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QI ESCOLAS E FACULDADES
CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
Pg.
1
SUMRIO
AULA 1............................................................................................................................ 4
1 A ADMINISTRAO E OS ADMINISTRADORES ........................................................... 4
1.1 Introduo as Organizaes ...................................................................................... 4
1.2 Conceituando Administrao .................................................................................... 6
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competncia e perfil ..................................... 7
AULA 2.......................................................................................................................... 10
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAO................................................................................ 10
2.1 Administrao Cientfica (NFASE NAS TAREFAS) .................................................. 10
2.1.1 Organizao Racional do Trabalho .................................................................................. 11
AULA 3.......................................................................................................................... 17
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AULA 1
1 A ADMINISTRAO E OS ADMINISTRADORES
Objetivos de Aprendizagem
Compreender e conhecer o histrico da Administrao.
Compreender o conceito de Administrao.
Reconhecer e analisar as competncias e habilidades de um administrador.
Vamos iniciar nossos estudos?
Bem, iniciaremos pela unidade 1, voc deve
estar imaginando que complexo o estudo
da Teoria Geral da Administrao.
Mas vamos por partes, combinado?
Um passo frente quem entendeu!!!
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final
do
sculo
XIX,
contudo,
(como
mdicos,
advogados,
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que
Contudo a
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ensinar a executar ou fazer certas coisas - o como, ela busca ensinar quais as coisas que
devem ser feitas em determinadas circunstncias ou ambientes - o porqu.
No visa formar o profissional prtico que sai da escola, pronto e acabado para
executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias
que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e,
sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que traz como
ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor
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de tarefas exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer e executar certas
coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas,
compor oramentos, operar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de
maneira prtica, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situaes
problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar.
Pg.
6
Vamos continuar
nossos estudos?
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competncia e perfil
As literaturas citam pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar com sucesso a administrao das organizaes. Veja
abaixo!
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com
os
objetivos
as
de
algum
tipo
de
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entre
membros
da
organizao
de
modo
que
eles
possam
alcanar
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Leia com ateno as frases abaixo e reflita com ateno sobre os conceitos
aprendidos nesta Unidade.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est somente
relacionado ao que lhe foi ensinado no meio acadmico, transpe a esses
limites. Tudo depende do seu interesse pessoal em ampliar e praticar o que
aprendeu.
O Administrador assume um papel muito importante das organizaes.
medida que administram as empresas seu papel fundamental envolve
competncias especficas, como por exemplo: Planejar, Organizar, Coordenar
e Controlar.
Para Peter Druker, administrar muito mais amplo do que Administrao de
Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos
organizacionais um dos grandes desafios para os administradores.
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AULA 2
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Voc j conhece um pouco mais sobre Administrar, vamos agora viajar pelo tempo e reconhecer
as principais teorias da Administrao que foram evoluindo com o passar deste!
A histria to importante, que at na rede de relacionamento Facebook existe a linha do tempo!
VAMOS L!
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Em
relao
ao
autocontrole
das
atividades
desenvolvidas
normas
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eficaz.
Estudo
da
fadiga
humana:
fadiga
perda
doenas
de
qualidade,
aumento
da
rotatividade de pessoal.
Diviso
do
trabalho
especializao
do
salariais
prmios
por
produtividade
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aplicao
de
mtodos
cientficos
para
obter
funcional:
os
operrios
so
supervisionados
por
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2)
3)
2)
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de
um
carro,
ao
3)
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estrutura da organizao.
Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do
trabalho e a busca da eficincia nas organizaes.
Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente.
A consequncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados.
Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos
domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de que
tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduziram o custo
total dos produtos.
Pg.
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AULA 3
3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A Abordagem humanstica da administrao, Teoria das relaes humanas ou
Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam
fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos.
At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica.
Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus, o trabalhador passou a ser
visto como Homo social.
A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada
de decises e na disponibilizao das informaes para eles. Tais detalhes so
entendidos como sendo as principais caractersticas da referida Teoria.
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Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um socilogo australiano, um dos fundadores
e principais expoentes do mtodo sociologia industrial estadunidense. A alta necessidade
de se humanizar e democratizar a Administrao nas frentes de trabalho das indstrias
aliado ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e sociologia, dentre outros
e as concluses da Experincia de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relaes
Coordenao Pedaggica Cursos Tcnicos
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Humanas. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de
comportamento e a importncia das relaes individuais. Follett viveu em uma poca em
que o Taylorismo era dominante. Na dcada de 1920, Mary Parker Follet foi a nica
pesquisadora a entender os limites da Administrao Cientfica de Taylor, defendendo a
dimenso criativa dos trabalhadores. Tempo em que idias de figuras como Fayol,
Frederick Taylor e Henry Ford dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de
extrema valorizao da produo, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando
destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a
Escola das Relaes Humanas.
Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade
e a liderana e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do
ambiente de trabalho e analisar as organizaes informais promovidas por eles. Chester
Irving Barnard (18861961) foi um pensador da Escola das Relaes Humanas, corrente
da Administrao, surgida com a Crise de 1929. Barnard, tambm tido como um
pensador do Behaviorismo.
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atravs
da
produo.
experincia
foi
coordenada
por Elton
Mayo e
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Objetivo
A direo da fbrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de
Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- mdico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir
experimentos relacionando produtividade e condies fsicas de trabalho. Nessa fbrica
havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A tese era que
aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A Western Electric
fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, valorizava o bem-estar dos
operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A empresa no
estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados.
1 Fase - Os Estudos da Iluminao
Para analisar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios, foram
escolhidos
dois
grupos
que
observao
intensidade
trabalhava
de
luz
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Relaes Humanas
As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato.
A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a
exprimir-se de forma livre e sadia.
Importncia do Contedo do Cargo
A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho. Trabalhos simples
e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.
nfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de
socilogos da organizao aos autores humanistas.
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4 . TEORIA BUROCRTICA
Max Weber teve grande importncia no estudo da Teoria
Burocrtica, dentro do campo de estudo da administrao de empresas.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes
interfiram no seu desempenho.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos
40, principalmente em funo dos seguintes aspectos:
1.
2.
3.
Pg.
25
4.
Sociologia
da
Burocracia
props
um
modelo
de
organizao
os
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administrao burocrtica;
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As
incumbncias
administrativas
so
altamente
diferenciadas
especializadas.
Impessoalidade
nas
relaes:
essa
distribuio
de
atividade
feita
cargo
abrange
uma
rea
ou
setor
de
competncia
de
responsabilidade.
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escrito.
Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que
afastado.
Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece
aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as
do outro.
Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas
mesmas circunstncias.
Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita
e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que
afetam o nvel mais baixo.
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras
conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a
discriminao pessoal.
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As
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Internalizao
das
regras
exagerado
apego
aos
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no
em
funo
dos
objetivos
organizacionais
que
foram
realmente
estabelecidos.
7. Exibio de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de
autoridade, torna-se necessrio um sistema que indique a todos, com quem est o poder.
Da a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a
posio
hierrquica,
como
uniforme,
localizao
da
sala,
do
banheiro,
do
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AULA 4
5 TEORIA ESTRUTURALISTA
A
Teoria
Estruturalista
surgiu
por
volta
da
dcada
de
50,
como
um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar
as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo,
que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela
interdependncia entre as organizaes.
W. Richard Scott, um dos principais representantes da teoria das organizaes
desde a dcada de 1960, continua a ser fonte pedaggica para os iniciantes no neoinstitucionalismo e fonte de debate para os iniciados. Fundamentada na teoria
institucional, essa pode ser considerada a sua obra mais relevante, referncia de
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organizaes.
Na
sociedade
de
organizaes,
moderna
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diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras
diferentes.
(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista).
6 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento
Administrativo, de Herbert Alexander Simon que d incio da Teoria das Decises e
crticas
Teorias
Clssicas
das
Relaes
Humanas
iniciando
Teoria
Comportamental.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana,
notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Douglas McGregor
Frederick Herberg
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na rea das relaes
humanas. McGregor mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A
primeira assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de
motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar
dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y o fato de elas
serem mutuamente exclusivas. Para contrap-lo, antes da sua morte, McGregor
estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes
princpios: emprego para a vida, preocupao com os empregados, controle
informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do
topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
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Os Fatores Higinicos
Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio
enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio,
os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de
relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes
etc.
Correspondem
perspectiva
ambiental.
Constituem
os
fatores
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Carl Rogers
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AULA 5
7 TEORIA DOS SISTEMAS
A teoria de sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente
de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas
as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio.
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig Von
Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).
Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica. A pesquisa Von
Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento
aplicada pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o
reducionismo e uma tentativa para criar a unificao cientfica.
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7.3 Sinergia/Entropia
Assim como possvel olhar as partes de um carro separadamente o observador no
conseguir compreender o que um carro s olhando suas peas. Essa interao dos
elementos do sistema chamada de sinergia. A sinergia o que possibilita um sistema
funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da fsica) a desordem ou ausncia de sinergia.
Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Pg.
39
7.4 Realimentaes
Os organismos (ou sistemas orgnicos) em que as alteraes benficas so
absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades malficas ao
todo resultam em dificuldade de sobrevivncia, tendem a desaparecer caso no haja
outra alterao de contrabalano que neutralize aquela primeira mutao. Assim, de
acordo com Ludwig Von Bertalanffy a evoluo permanece ininterrupta enquanto os
sistemas se autorregulam.
Um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico, j que deve haver
uma causalidade implcita.
Em um ciclo de retroao uma sada capaz de alterar a entrada que a gerou, e,
consequentemente, a si prpria. Se o sistema fosse instantneo, essa alterao implicaria
uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentao deve haver certo retardo na
resposta dinmica. Esse retardo ocorre devido uma tendncia do sistema de manter o
estado atual mesmo com variaes bruscas na entrada. Isto , ele deve possuir uma
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8 TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
da organizao.
As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas
administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
Na
realidade,
no
existe
uma
causalidade
direta
entre
essas
variveis
Pg.
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reconhecimento,
diagnstico
adaptao
situao
so
certamente
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a relao entre
modelos
de estruturas
Pg.
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b)
com o ambiente.
Tipologia de Ambientes
O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte
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podero
ser
tratados
de
forma
simples,
com
pouca
Pg.
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Quanto
mais
estvel
menor
contingncia,
permitindo
uma
estrutura
DEFINIO
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ser
tambm
sistema
fechado,
uma
vez
que
este
nvel
opera
tecnologicamente com meios racionais. eficiente, pois nela as operaes seguem uma
rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma
organizao so contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas
tecnologias e ambiente de tarefas. No h, no entanto, uma maneira especfica, ou
melhor, de organizar e estruturar uma organizao. As contingncias por serem diferente
em cada organizao, h uma variao em suas estruturas e comportamentos.
Desenho organizacional
A tabela a seguir mostra o desenho organizacional que pode ser definido seguindo
quatro modelos:
Coordenao Pedaggica Cursos Tcnicos
Pg.
43
DESENHO ORGANIZACIONAL
Estrutura Matricial
OBJETIVO
Produo em Srie
combinar
as
duas
formas
de
departamentalizao, departamentalizao funcional e
de produtos e projetos na mesma estrutura
organizacional. Trata-se de uma estrutura hbrida.
A mais recente tendncia tem sido o esforo das
organizaes em implementar os conceitos de equipe. A
cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio
de controle, mas seu ponto frgil jogar a
responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes
torna a organizao mais flexvel e gil ao meio
ambiente global e competitivo.
Atravs de estudos realizados pela administrao
cientfica, com a diviso do trabalho ocorre
especializao do colaborador e consequente aumento
da produo.
Pelos princpios bsicos de Ford, implementando a
padronizao e a linha de montagem, reduz-se os
custos e permite a produo em srie, possibilitando
produzir a preo popular o que antes somente os ricos
podiam consumir.
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Prximos passos!
Voc est aqui!
Quais as principais
caractersticas de cada
Teoria da Administrao e
seus enfoques?
Chegada!
Entender as mudanas que
ocorreram com o passar dos
anos e os legados das
Teorias da Administrao
para o surgimento das
Teorias Contemporneas da
Administrao.
Pg.
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Aspectos Gerais
Teoria Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria Humanista
Teoria Estruturalista
Teoria
Comportamental
Teoria Sistmica
Teoria Contingencial
nfase
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PESSOAS
ESTRUTURA E
AMBIENTE
PESSOAS E
AMBIENTE
AMBIENTE
Abordagem da
Organizao
FORMAL
FORMAL
INFORMAL
FORMAL E INFORMAL
FORMAL E INFORMAL
VISO SISTEMICA
Conceito de
Organizao
ESTRUTURA FORMAL
COMO CONJUNTO DE
RGOS, CARGOS E
TAREFAS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE
FUNES
OFICIALIZADOS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE
PAPIS.
SISTEMA SOCIAL
INTENCIONAL
MENTE CONSTRUDO
E RECONSTRUDO
SISTEMA SOCIAL
COOPERATIVO E
RACIONAL
SISTEMA ABERTO
SISTEMA ABERTO E
SISTEMA FECHADO
Principais
Representantes
TAYLOR, FAYOL,
GILBRETH, GANTT,
GULICK, URWICK,
MOONEY E EMERSON
WEBER, MERTON,
SELZNICK,
GOULDNER E
MICHELS
MAYO, FOLLETT,
ROETHLISBERGER,
LEWIN, DUBIN,
CRTWRIGHT,
FRENCH, ZALESNICK
E TANNENBAUM
ETZIONI, THOMPSON,
BLAU E SCOTT
SIMON, MC GREGOR,
BARNARD, ARGYRIS,
LIKERT, CYERT,
BENNIS, SCHEIN,
LAWRENCE, SAYLES,
LORSCH, BECKHARD
E MARCH
KATZ, KAHN,
JOHNSON, KAST,
ROSENWEIG, RICE,
CHURCHMA BURNS,
TRIST E HICKS
THOMPSON,
LAWRENCE, LARSCH
E PERROW
Caractersticas
Bsicas da
Administrao
ENGENHARIA
HUMANA E
ENGENHARIA DA
PRODUO
SOCIOLOGIA DA
BUROCRACIA
CIENCIA SOCIAL
APLICADA
SOCIEDADE DE
ORGANIZAES
CINCIA COMPORTA
MENTAL APLICADA
ABORDAGEM
SISTMICA
ABORDAGEM CONTIN
GENCIAL
Concepo do
Homem
HOMEM ECONOMICO
HOMEM
ORGANIZACIONAL
HOMEM SOCIAL
HOMEM
ORGANIZACIONAL
HOMEM FUNCIONAL
HOMEM COMPLEXO
Comportamento
Social do Indivduo
HOMEM
ADMINISTRATIVO
SER RACIONAL
TOMADOR DE
DECISES QUANTO
PARTICIPAO NAS
ORGANIZAES
DESEMPENHO DE
PAPIS
DESEMPE
NHO DE PAPIS
Incentivos
MATERIAIS E
SALARIAIS
MATERIAIS E
SALARIAIS
SOCIAIS E
SIMBLICOS
MISTOS, TANTO
MATERIAIS E SOCIAIS
MISTOS
MISTOS
CONFLITOS DE
PAPIS
CONFLITOS DE
PAPIS
MXIMA EFICINCIA
EFICINCIA E
EFICCIA
Relao entre
objetivos
organizacionais e
objetivos individuais
IDENTIDADE DE
INTERESSES. NO H
CONFLITO
PERCEPTVEL
NO H CONFLITO
PERCEPTVEL.
PREVALNCIA DOS
OBJETIVOS DA
ORGANIZAO
IDENTIDADE DE
INTERESSES. TODO O
CONFLITO
INDESEJVEL E
DEVE SER EVITADO.
CONFLITOS
INEVITVEIS E
MESMO DESEJVEIS
QUE LEVEM A
INOVAO
Resultados Almejados
MXIMA EFICINCIA
MXIMA EFICINCIA
SATISFAO DO
OPERRIO
MXIMA EFICINCIA
MISTOS
CONFLITOS
POSSVEIS E
NEGOCIVEIS.
RELAO E
EQUILIBRIO ENTRE
EFICCIA E
EFICINCIA
EFICINCIA
SATISFATRIA
NOME DISCIPLINA
AMBIENTE E
AMBIENTE SEM
DESPREZAR AS
TAREFAS, AS
PESSOAS E A
ESTRUTURA.
VARIVEL, DEPENDE
DA TECNOLOGIA E
DO AMBIENTE
TAREFAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Pg.
45
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Atividade de Auto Avaliao
NOME DISCIPLINA
Leia com ateno as frases abaixo e reflita com ateno sobre os conceitos
Pg.
46
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Disso depende a sua sobrevivncia e evoluo que se tornam pontos
centrais para serem analisados na sua estratgia. A congruncia com o
para a teoria e prtica do desenvolvimento organizacional.
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos
de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia
uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o
funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente
externo.
NOME DISCIPLINA
Pg.
47
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
AULA 6
Prximos passos!
Chegada!
Quais as principais
caractersticas de cada
Teoria Contempornea da
Administrao e seus
Modelos de Gesto?
Entender os diferentes
Modelos de Gesto da
atualidade e discutir sobre
a sua aplicao nas
organizaes
contemporneas.
NOME DISCIPLINA
uma
maior
capacidade
de
realizar
as
mudanas
necessrias
ao
desenvolvimento
organizacional.
Alfred D.
Chandler Jr.
Pg.
48
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
O que Desenvolvimento Organizacional?
NOME DISCIPLINA
elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo
respeito pela pessoa humana.
Pg.
49
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7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada
uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior
adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao depende
de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana
- As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de
trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo
tempo, ter conscincia do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem
tima para o DO Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para
NOME DISCIPLINA
Pg.
50
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1. Modelos de DO relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a
situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia
NOME DISCIPLINA
Os
modelos
de
DO
voltados
exclusivamente
para
as
variveis
comportamentais so os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de DO relacionados com o enorme crescimento global alteraes
estruturais e comportamentais - os modelos de DO que introduzem simultaneamente
alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos.
Constitui uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias,
sequncia esquemas que variam enormemente.
9.4 Cultura
organizacional
Organizacional (D.O.)
ou
Teoria
do
Desenvolvimento
Pg.
51
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tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do
comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um
variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o
impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc..
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia
ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional
para sobreviver nesse ambiente.
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes
NOME DISCIPLINA
situao
intervir
em
variveis
estruturais
em
variveis
comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos
organizacionais quanto individuais.
Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos.
Pg.
52
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mudanas e que encaram os desafios como molas propulsoras para o seu crescimento
profissional, se permitem perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de
NOME DISCIPLINA
11 ADMINISTRAO ESTRATGICA
A partir da dcada de 80 o planejamento estratgico ganhou relevncia na alta
cpula das organizaes.
O principal enfoque da administrao estratgica a identificao dos valores,
misso e viso das organizaes traduzindo os mesmos em objetivos estratgicos
planejando a sua implementao e alcance.
A estratgia ganha ainda mais importncia atualmente com a globalizao.
Mudanas ocorrem cada vez mais num ciclo menor de tempo. A mudana, como todos
sabem, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaas para as empresas. Um dos
Pg.
53
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
diferenciais das empresas que se salientam no mercado, so aquelas que conhecem seus
pontos fracos e fortes e potencializam seus pontos fortes preparando-se para amenizar o
NOME DISCIPLINA
Pg.
54
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AULA 7
12 ADMINISTRAO JAPONESA
NOME DISCIPLINA
Pg.
55
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desenvolvendo os mesmos para alinh-los a estratgia do negcio. Outras caractersticas
que podemos evidenciar neste modelo de gesto:
Importncia ao trabalho em equipe sem distino
Responsabilidade compartilhada.
NOME DISCIPLINA
A fbrica bonita.
Pg.
56
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carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas
tcnicas japonesas e no o modelo por completo.
TEXTO COMPLEMENTAR
ARTIGO: PRODUTIVIDADE - O EXEMPLO JAPONS
O Japo o maior exemplo de sucesso e de melhoria de qualidade e produtividade. Neste e
nos prximos textos convido a todos os leitores a dar um passeio por essa histria to fascinante
e ao mesmo tempo intrigante. Uma histria de competncia, de poder de realizao e de sucesso.
NOME DISCIPLINA
Durante longos anos o Japo se enclausurou completamente, fechando suas portas para o
mundo. Foi a chamada Era Tokugawa que cobriu o perodo de 1603 a 1868. Nesse perodo tem
origem os grandes valores da sociedade japonesa. Em 1853, os americanos invadiram a baa de
Uraga e foraram o Japo a abrir o seu comrcio com outras naes. Esse foi o estopim inicial de
um longo perodo de turbulncia que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos
com outros povos em expanso. Os conflitos internos e externos s terminaram com a chamada
Revoluo Meiji, restaurando o imprio, unificando e inaugurando o processo de modernizao do
pas. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos tendo o cuidado de preservar todos
os valores da sociedade. A filosofia instituda no Japo foi: esprito japons, tecnologia ocidental.
A revoluo industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo a defesa da
nao contra o avano dos colonizadores europeus. A indstria blica teve um papel fundamental
neste processo de modernizao, uma vez que contava com amplo subsdio do governo,
favorecendo a formao dos chamados Zaibatsu, inspirao para Willian Ouchi intitular seu livro
Teoria Z, z de zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos.
Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandes empresas, todas aglomeradas
em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos
importantes setores industriais da economia, como empresas de navegao, siderurgia,
companhia de seguros, comrcio, etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes
empresas, existia uma srie de empresas satlites que fabricavam submontagens ou prestavam
servios que eram vendidos exclusivamente a um nico cliente maior. importante observar que
essas pequenas empresas no eram consideradas membros do grupo e por esta razo no
desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de proteo oferecidos s grandes empresas.
Esse modelo constitua um monoplio bilateral, onde as empresas satlites tinham somente um
cliente e a grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a
importncia da preservao de valores como confiana, sensibilidade e sutileza, e outros. O
desenvolvimento industrial apenas o aspecto visvel que repousa sobre esses valores que
permaneceram. Outro aspecto importante a ser ressaltado, que, apesar da figura formal do
Pg.
57
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Imperador, com a Revoluo Meiji ascenderam ao poder os ex-samurais, que, na falta de uma
atividade militar, tornaram-se burocratas acumulando assim, alguma experincia administrativa.
educao, responsabilidade social, auto-respeito e devoo tarefa que deviam cumprir.
Externamente, o Japo adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatria a partir
de suas vitrias nas guerras contra a China e contra a Rssia, no incio do sculo. Tal postura
culminou com a Segunda Guerra Mundial, cuja conseqncia foi a destruio quase que completa
do pas. Mais uma vez, os valores culturais seculares sobreviveram permeando o funcionamento
da sociedade. Aps a Segunda Guerra o povo japons estava decidido a apagar as lembranas do
perodo anterior e buscar a prosperidade como nao. Com isso uma nova viso de poder se
instalou: no mais a expanso atravs do poderio militar, mas, atravs do poder econmico. Para
essa empreitada o Japo contou com os investimentos e a interveno dos Estados Unidos.
Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o Japo acabou se
NOME DISCIPLINA
Esses ex-samurais levavam consigo os valores distintivos de sua classe: compromisso com a
beneficiando da Guerra Fria entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica. Para manter um aliado
no Oriente, os americanos afrouxaram algumas de suas exigncias, permitindo a ascenso dos
keiretsu, trustes industriais japoneses, com patrocnio do MITI Ministry of International Trade
and Industry. A grande diferena que nos moldes americanos as empresas deveriam se
desenvolver por si mesmas, enquanto que no Japo as indstrias estavam apoiadas no poder
poltico que estava compromissado com sua prosperidade, disposto a proteg-la e fortalec-la,
superando, inclusive, a indstria americana, antes de abrir o pas ao comrcio internacional. Em
1960, o governo japons traou um plano de longo prazo e estratgias para dobrar o PIB em um
prazo de dez anos. Desencadeou-se, assim, o perodo de alto crescimento do pas, tornando-o uma
das naes mais avanadas do mundo. Assim, o perodo ps-guerra, caracterizado por uma crise
generalizada cedeu, incluindo a consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao
do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificao do povo. Alm disso, outros fatores contriburam para formar o amplo
quadro de referncia da sociedade japonesa: o compromisso do governo com a educao, alm da
valorizao cultural, uma alta taxa de poupana interna, a ampla utilizao dos servios de
consultoria para o desenvolvimento empresarial, a compra de tecnologia, a manuteno da
essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida
ocorrido a partir do incio da restaurao. dentro deste contexto que se desenvolveu a
administrao japonesa, que transformou o pas numa mquina econmica ambiciosa e cujos
mtodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, que buscou compreend-la para adaptlos e alcanar melhores condies na competio global. Foi na Era Meiji que pela primeira vez
uma palavra correspondente a produtividade foi usada. Mesmo assim seu significado ainda no
correspondia ao conceito atual, pois derivava da palavra productiviness que na verdade
significava algo como capacidade de produo. Durante a Segunda Guerra Mundial a palavra
produtividade passou a ser usada comumente, porm, no sentindo de eficincia de
investimento, conforme atestam peridicos econmicos e de negcios daquela poca. Definir o
que vem a ser produtividade talvez no seja o mais importante, at porque ela, assim como a
Pg.
58
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qualidade, foi sendo definida de vrias maneiras ao longo da histria. Na verdade a palavra
produtividade foi mencionada pela primeira vez em um artigo cientfico assinado por Franois
grande Adam Smith, pai da economia moderna, admitia a existncia de um tipo de trabalho que
produz valor e esse deveria ser chamado de trabalho produtivo. Mais de cem anos depois, Jevons,
em 1878, esboava a primeira definio de produtividade, embora inconscientemente, ao afirmar
que: o grande objetivo do trabalho deve ser tornar o trabalho o mais produtivo possvel, isto ,
conseguir a maior quantidade de riqueza que pudermos com uma razovel quantidade de
trabalho. Em 1883 Littre definiu produtividade como sendo a faculdade de produzir ou desejo
de produzir. O crescimento e desenvolvimento econmico de uma empresa e at mesmo de um
pas est diretamente relacionado ao crescimento da qualidade de seus produtos e servios e
consequentemente de sua produtividade A melhor distribuio dos ganhos gerados pelo aumento
da produtividade o que se denomina de Valor Adicionado. Essa premissa relativamente nova.
NOME DISCIPLINA
Quesnay em 1766, uma dcada antes do incio da Revoluo Industrial. Dez anos mais tarde o
13 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
A participao dos funcionrios nas decises da empresa algo que ainda
visualizamos com algumas ressalvas na gesto de algumas organizaes na atualidade. A
Administrao Participativa embora no parea pode ser evidenciada nas mais antigas
civilizaes. Na Grcia, por exemplo, j evidenciamos a inveno da democracia, o
interessante esse modelo de administrao participativa continuar nos dias atuais
como uma ideia moderna, que integra as prticas das organizaes mais avanadas e
considerada por muitos administradores como um paradigma da administrao.
Pg.
59
QI ESCOLAS E FACULDADES
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Esse
modelo
participativo
sugere
que
todos
os
funcionrios
estejam
NOME DISCIPLINA
14 GESTO EMPREENDEDORA
O termo empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta de 1800 pelo
economista francs Jean-Baptiste Say, para definir os indivduos que estimulavam o
Pg.
60
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progresso econmico, mediante alternativas diferenciadas de gerar renda. Trs autores
relevantes nos destacam enfoques semelhantes e percepes que se complementam
NOME DISCIPLINA
organizao.
As empresas esto sempre diante de um grande desafio, alinhar os objetivos
pessoais aos objetivos organizacionais, esse o desafio que faz com que seus
funcionrios trabalhem como se estivessem eles mesmos administrando o negcio da
empresa.
Poderamos dizer ento que:
a caracterstica marcante deste perfil de funcionrio empreendedor aquele
indivduo que possui a capacidade de identificar oportunidades.
capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises.
capaz de inovar seu lema, a inovao sistemtica o resultado de uma
administrao empreendedora.
Portanto ter prticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de
recursos humanos, remunerao, incentivos e recompensas que estimulem a busca de
inovaes deve ser requisitos mnimos fornecidos pela empresa para oportunizar aos
funcionrios serem empreendedores.
Pg.
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ALGUMAS CURIOSIDADES:
NOME DISCIPLINA
Pg.
62
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AULA 8
NOME DISCIPLINA
Pg.
63
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certamente, potenciar a sua notoriedade e repercutir-se positivamente na melhoria da
sua imagem pblica, ou mesmo da respectiva posio de mercado.
reengenharia
se
propunha
redesenhar
os
processos
organizacionais
NOME DISCIPLINA
15.1 Reengenharia
reengenharia
proporcionou
mudanas
importantes
para
Estrutura
Pg.
64
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Esta abordagem da reengenharia foi pontualmente relacionada com processos de
downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo
preconizados por esta abordagem gesto esto ainda presentes na atualidade em
muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gesto por processos das nossas
empresas.
TEXTO COMPLEMENTAR
Muitos empresrios se perguntam: Por que meu negcio no est dando certo? Onde est
o erro? Como fao para sair do buraco? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa
toda. Mtodos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos, hoje
no do mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.
Agora... O que reengenharia? Reengenharia uma estratgia de mudanas que visam tornar a
NOME DISCIPLINA
empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e
processos, como tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio
dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia.
Processos que no se adquam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura
organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos
substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. A reengenharia introduz mudanas em
trs nveis da empresa: o operacional, o de gesto de processos e o de gesto de negcios:
OPERACIONAL as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes
hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com
grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado. GESTO
DE PROCESSOS neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das
inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados. GESTO DE
NEGCIOS neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras
com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios
e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de
competitividade: Responder prontamente s necessidades do cliente. Agilizar as operaes e
informaes. Adequar-se s novas exigncias do mercado e desenvolver um processo de
mudanas e contnuas, ou seja, a flexibilizao. Obter mais qualidade e produtividade em suas
operaes. Diminuir tempo de resposta. Integrar os processos numa cadeia nica. Fazer
alianas estratgicas com clientes e fornecedores. Porm, nem sempre a reengenharia d
resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os
seguintes: Baixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa. Percebem
que a reengenharia apenas uma tcnica de enxugamento voltada para a reduo de custos.
Indefinio de uma estratgia de implementao do processo de reengenharia. Esta aplicada
indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado quase sempre a
interrupo do processo, devido s fortes resistncias encontradas. Perda de tempo na anlise de
processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extintos.
Pg.
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Busca de resultados em curto prazo. nfase na informatizao e automao de processos e no
na sua gesto, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas,
nos processos. Solues que complicam a organizao, ao invs de simplific-lo. No
estabelecimento de prioridades. Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso so: Mudanas
nas relaes cliente/mercado. Introduo de elementos de valor agregado. Aplicaes de
tecnologias certas. Maior agilidade de comunicao entre os diversos funcionrios, com a
diminuio dos nveis hierrquicos. A reengenharia um processo de reestruturao que depende
de inovaes em quaisquer dos nveis, seja o operacional, seja o da gesto de negcios, seja na
gesto de processos. Podem ser feitas reestruturaes nos nveis separadamente, mas para que a
reengenharia realmente d resultados, as mudanas tm que ser feitas nos trs nveis.
Fonte: publicado em 20 de julho de 2004 s 15:01 no site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia
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16 LEARNING ORGANIZATION
As Learning Organizations ou organizaes que aprendem so organizaes que
desenvolvem sua gesto com foco em aprendizagem constante e so capazes de renovar e
inovar em curtos espaos de tempo e de forma contnua. A proposta deste modelo de
gesto baseia no aprendizado pela experincia.
Essas organizaes desenvolvem uma cultura que valoriza o capital intelectual
em funo da complexidade do mercado e das exigncias constantes e crescentes em que
as empresas se encontram na atualidade. Admite-se que o maior diferencial competitivo
das organizaes esta na sua capacidade de fazer com que seus funcionrios
desaprendam o que fazem inadequadamente ou de forma obsoleta e reaprendam a
melhor forma numa capacidade de aprendizagem mais rpida do que os funcionrios do
seu concorrente.
Entretanto, no se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a
aprendizagem abordada atravs de vrios enfoques na rea da administrao, alguns j
evidenciados nas prprias teorias que j estudamos, como por exemplo, quando se trata
de administrao participativa, trabalho em equipe, liderana e cultura organizacional.
As presses geradas pela crescente conscientizao e exigncia dos clientes em
busca de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilidade e reduo de custos, faz
com que as empresas busquem a tecnologia como um recurso que aproxima as pessoas e
trata a comunicao de uma ponta outra de forma padronizada. As informaes
Pg.
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disponibilizadas
so
acessadas
por
todos
em
tempo
real
permitem
seu
NOME DISCIPLINA
Pg.
67
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Quando encaramos e
Esta
nova
cultura
organizacional
ir,
gradativamente,
substituir
velha
NOME DISCIPLINA
TEXTO COMPLEMENTAR
mentalidade da cultura anterior cultura esta que, a esta altura, encontra-se ultrapassada.
Atualmente, este um processo que - alm de gradual - precisa ser flexvel e contnuo. aqui que
se destaca a figura do administrador ou do gerente, a quem cabe - atravs da delegao e
administrao de poderes - a responsabilidade e a misso de mobilizar os recursos humanos para
essa empreitada. O administrador lder, nessa perspectiva, o elemento chave dos processos de
transio e manuteno da nova ordem, devendo ser hbil ao combinar sua liderana intuitiva
com a necessria viso analtica, dinamismo e capacidade de agir prontamente, funcionado como
um verdadeiro educador a interagir permanentemente com seus colaboradores - ora ensinando,
ora aprendendo com seus colaboradores. Sim, um educador! Afinal, administrar um processo
eminentemente educativo, cabendo, ao administrador, a misso de educar constantemente,
visando a transformao das velhas crenas e atitudes, rgidas e conservadoras, sempre
procurando o respaldo ideolgico de todos aqueles envolvidos com o processo de sua
administrao continuamente renovadora. So inmeras variveis com as quais um gerente
precisa lidar, alm da presena dos concorrentes no mercado, sua evoluo histrica, normas
legais e regulamentares das autoridades governamentais, inovaes tecnolgicas, a conjuntura
econmica, tributao, alteraes no quadro social, bem como o aparecimento imprevisvel de
diversos tipos de modismo, a importao de novos hbitos de consumo, e diversos outros fatores
que interferem - direta ou indiretamente - na performance organizacional. No processo de
ajustamento e adaptao, importante considerar o que poderamos chamar de "dinmica
integrada", ou seja, o sistema de comunicaes interdepartamentais da organizao em que cada
unidade corporativa repassa s outras unidades os avanos at ento realizados, visando com isto
um trabalho sincrnico e organizado. o caso tpico, por exemplo, do controle de qualidade do
produto, em que cada um dos setores responsvel pela qualidade de seu trabalho, mas
comunicam imediatamente aos demais setores a garantia e o status dessa qualidade, em
diferentes momentos. Mais uma vez, precisa ser destacada a atitude gerencial frente ao processo,
em sua concepo global. Como bem assinala F. Gomes de Matos, o ato gerencial perpassa, antes
de tudo, pela sincronizao sinrgica entre planejamento, organizao, comando e controle -
Pg.
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QI ESCOLAS E FACULDADES
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vistas como funes flexveis e permanentes, cuja convergncia sincrnica crucial ao xito de
todo e qualquer gerncia empresarial. Em todas essas reas, o processo de educao continuada
encontra-se no desenvolvimento adequado dos Recursos Humanos, ou seja, O homem qualificado
(visto como capital humano) passa a ser considerada a chave do sucesso das organizaes. E este
fato mais evidente por j termos adentrado o sculo XXI, evoluindo para a "Era da Informao e
do Conhecimento", onde se pressupem j termos superado o perodo da ltima dcada do sculo
passado (XX), denominado "Era da Competncia" - poca das grandes reengenharias dos quadros
corporativos que, infelizmente, conferiu-se muita nfase aos fatores tcnicos, em detrimento ao
fator humano. Mas, no presente momento, para o bem das organizaes atuais, temos a chance
de comear a reverter este quadro, na direo de uma viso mais apurada e sensata que
proporcionar o equilbrio entre os fatores tcnicos e o elemento humano. E a reestruturao do
nosso capital humano atravs da educao contnua representa um dos grandes desafios das
NOME DISCIPLINA
assume papel relevante, eis que, repetimos, o elemento acionador de todas as transformaes
17 GOVERNANA CORPORATIVA
Quando falamos de Governana corporativa estamos nos referindo em termos ao
governo das sociedades ou governo das empresas. Esse governo na verdade a
gesto, de todos os processos organizacionais e demais componentes que integram a
gesto das organizaes como, por exemplo: cultura, costumes, polticas, leis,
regulamentos e instituies que acabam definindo diretrizes que regulamentam a gesto
da organizao de uma forma mais amplas incluindo o estudo das relaes entre os
diversos atores envolvidos.
Esses atores so chamados stakeholders, e esses podem ser: acionistas,
funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras,
meio-ambiente e a comunidade em geral.
Vejam que a Governana corporativa uma rea de estudo com mltiplas
abordagens, que se preocupam em integrar esses principais atores, somando as foras e
eliminando possveis conflitos de interesses. Os estudos de interesse no assunto de
governana corporativa comearam a surgir em 2001.
Pg.
69
QI ESCOLAS E FACULDADES
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TEXTO COMPLEMENTAR
Autor: Rodrigo Negreiros da Silva
Publicado em: 12 de maro de 2009 s 17:39.
Na dcada de 1990, o mercado americano foi conturbado por uma srie de fraudes
bilionrias em que as Empresas estavam quebrando por no haver mais certa credibilidade e
tambm, a perda da atratividade nos negcios do mercado empresarial. Foi neste mesmo perodo
que surgiu os conceitos e abrangncia da Governana Corporativa, que nada mais do que o
conjunto de prticas administrativas que tm por fim, junto de seus stakeholders, a partir de uma
administrao participativa e democrtica, otimizar o desempenho da Empresa, seu modelo de
Gesto e ainda, tornar as informaes bsicas da Empresa acessveis ao seu pblico, implantando
NOME DISCIPLINA
diversos mtodos de transparncia atravs das ferramentas e/ou canais de marketing. A Lei
Sarbanes-Oxley (Sabox) difundiu os conceitos de transparncia da Governana Corporativa, alm
de tratar da qualidade da informao como uma forma de recuperar o mercado empresarial,
baseando-se no restabelecimento da confiana e integridade da informao, atravs de uma
participao conjunta, em que todos eram os envolvidos e responsveis em desenvolver os
projetos da empresa. Todo este dinamismo gerou a participao e o surgimento de Conselhos
Administrativos das Empresas, que nada mais so do que rgos deliberativos que so
responsveis em identificar, analisar, debater e decidir sobre os assuntos da Empresa, saber dizer
a hora do Sim e a hora do No, em que sua estrutura, formada por profissionais da Administrao
e Tcnicos da Empresa, devem articular com a finalidade de defender o seu prprio Patrimnio e
os de seus acionistas, onde acaba a idia de que o scio majoritrio que tem o maior aporte de
capital ou porcentagem dos lucros. Atravs da Governana Corporativa os scios e/ou acionistas
passaram a ser tratados de forma equitativa, fazendo com que os investidores inserissem toda a
sua credibilidade e responsabilidade na Empresa. Ento para sintetizarmos o que analisamos at
ento podemos dizer que a Governana Corporativa o conjunto de prticas administrativas que
visam melhorar o desempenho da empresa e o modelo de gesto, atravs de informaes
acessveis sociedade. J o Conselho Administrativo um rgo deliberativo da Empresa,
estruturado por profissionais qualificados, que visa proteger o Patrimnio e trazer um retorno
maior ao seu negcio. Alinhada s prticas do Modelo de Gesto, esto insertas dentro do mesmo
os estilos administrativos e os instrumentos administrativos. Para entendermos o foco,
precisamos detalhar o que vem a ser um modelo de gesto. O Modelo de Gesto a estrutura
administrativa que tem a finalidade de implantar a forma bsica de se administrar uma Empresa,
por meio do seu estilo administrativo e do instrumento administrativo. Ento, sobre o estilo
administrativo, este se caracteriza como a forma que a empresa vai administrar seus
departamentos e como ir realizar todo o fluxo do seu processo decisrio, se mais centralizado
ou descentralizado, se mais rgido ou formado por uma liderana liberal ou situacional. No caso
dos instrumentos administrativos, so todas as reas do conhecimento da Administrao que a
Pg.
70
QI ESCOLAS E FACULDADES
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empresa deve utilizar para abordar seus processos e chegar a um objetivo comum, utilizar dos
conhecimentos da cincia administrativa para gerir o seu patrimnio, seja ele tcito ou intangvel.
setores de Gesto de Pessoas, Logstica, Marketing, ou seja, cada rea desta tem um
conhecimento especfico que ir auxiliar a Organizao a melhorar seu desempenho e garantir os
cumprimentos de suas metas, trabalhando sempre com suas diretrizes organizacionais em
realizar seus objetivos perante o que ela planejou. Note que o modelo de gesto uma forma
bsica de administrar uma empresa, cabendo aos Administradores decidirem como dever ser a
rota do fluxo da informao, quais as metodologias a serem utilizadas para faz-lo funcionar e
quais os seus agentes que controlaro este fluxo (estilo administrativo), de acordo com os
conhecimentos da rea da Administrao j atribudos aos departamentos da Empresa
(instrumentos administrativos). Ento o modelo de gesto envolve estas prticas, do conhecimento
deciso, de forma que ambos ganhem um nvel de coerncia com os propsitos estratgicos da
NOME DISCIPLINA
Empresa, que o fator delineador do que deve ser feito para se chegar a um patamar esperado,
conforme o projetado pela Gesto Estratgica. Podemos dizer que este assunto tem um carter
fortemente estratgico, onde a arte estratgica no passa a ser exclusivamente envolvimento da
Alta Gerncia, mas agora passa a envolver todos que esto dentro e fora da Empresa, atravs das
prticas otimizadas do Conselho de Administrao e da Governana Corporativa. Se levarmos em
considerao que a Estratgia uma arte, e sabemos que a arte provm do pensamento ou da
cognio humana, podemos afirmar que ao de pensar no pertence mais exclusivamente Alta
Gerncia, mas sim a todos os envolvidos para com a Empresa. Os seres humanos dentro das
Empresas passam a deixar de serem robs com pensamentos tayloristas e, agora, passam a se
tornar donos de suas prprias competncias bsicas e essenciais, gerando competncias
organizacionais.
18 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social um tema que cada vez mais se torna relevante nas
organizaes. Atravs da responsabilidade social a empresa pode mudar toda a sua
cultura e sua imagem pode ser construda de uma forma diferenciada no mercado.
Muitas organizaes entendem que aes sociais so a mesma coisa que aes de
responsabilidade social. Quando na verdade preciso instituir algumas diretrizes para a
responsabilidade social, como por exemplo:
Construir relacionamentos ticos e transparentes com todos os pbicos.
Estabelecer metas compatveis com o desenvolvimento sustentvel.
Preservar os recursos ambientais e culturais para as geraes futuras.
Respeitar a diversidade.
Promover aes concretas e duradouras para eliminar ou minimizar
desigualdades sociais.
as
Pg.
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QI ESCOLAS E FACULDADES
CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
Essa viso de Responsabilidade Social pressupe a todas as organizaes que
instituam um processo amplo e de profunda mudana na cultura organizacional. Como
consequentemente, nos seus processos e produtos.
Um dos maiores desafios dos administradores envolver e conscientizar o seu
pessoal interno para que se comprometam nesses novos modelos de gesto.
Outro desafio para os administradores alinhar as suas estratgias de negcio
com as exigncias de mercado.
Diante das exigncias de reduo de custos, minimizao de custos e maximizao
NOME DISCIPLINA
19 TEORIA DA COMPLEXIDADE
A Teoria da Complexidade tem como seu principal expoente o filsofo francs
Edgar Morin. Inicialmente constituda no campo da filosofia e da educao, passou a ser
estudada pelo autor desta apostilha e introduzida no campo da Administrao a partir de
2008.
Hoje a Teoria da Complexidade j constitui captulo de livros da Administrao tal
sua contribuio para as organizaes.
A Teoria da Complexidade refuta as verdades absolutas, bem como, dentro do que
estabelece o princpio Hologramtico, aponta que o todo constitudo da unio das
partes, assim, h uma interdependncia entre os departamentos organizacionais. Se
algum departamento ou setor no ir bem, acarreta problemas para toda a organizao.
Pg.
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QI ESCOLAS E FACULDADES
CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
Ainda, prev esta Teoria, analisando o princpio Recursivo, que as organizaes
aprendem durante toda sua vida, com os erros e acertos. Assim, toda a organizao
estabelecimento de estratgias que viabilizem uma vida saudvel e um crescimento
rentvel.
Cabe, portanto, ao administrador criar um sistema organizacional que integre
efetivamente todos os departamentos organizacionais, com um fluxo de processos,
conhecimento e comunicao abrangente que viabilize em todos os nveis organizacionais
e ao conjunto de colaboradores a tomada de deciso eficiente e eficaz que conduza a
organizao a excelncia.
NOME DISCIPLINA
Atividades de retomada
Pg.
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
Cria uma conscincia coletiva alm de investimento em capacitaes e
desenvolvimento dos colaboradores.
sua
eficincia
eficcia.
Os
processos
NOME DISCIPLINA
redesenhados
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
recursos
para
adequar
gesto
promoo
de
um
meio
ambiente
ligada
capacidade
de
empreender,
de
desenvolver
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Pg.
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20 REFERNCIAS
NOME DISCIPLINA
Pg.
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CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
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