Apostila

ARQUITETURA DE PROCESSOS
CURSOS
TÉCNICOS
Eixo Gestão e Negócios
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NETeP – Coordenação Técnica
SUMÁRIO
UNIDADE 1 .....................................................................................................................................5
1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................5
1.1 Áreas funcionais .........................................................................................................................6
1.2 Departamentalização ..................................................................................................................8
1.3 Níveis hierárquicos ...................................................................................................................14
1.4 Relação entre níveis e áreas......................................................................................................15
1.5 Mapeamento de processos ........................................................................................................15
1.6 Princípios básicos da organização ............................................................................................17
1.7 Racionalização e melhoria de processos ..................................................................................18
1.8 Eficiência e eficácia de processos ............................................................................................19
UNIDADE 2 ...................................................................................................................................21
2. FLUXOGRAMA E ORGANOGRAMA ........................................................................................21
2.1 Fluxograma ...............................................................................................................................21
2.1.1 Fluxograma vertical ..............................................................................................................22
2.1.2 Fluxograma sintético ............................................................................................................24
2.1.3 Fluxograma de bloco ............................................................................................................24
2.2 Organograma ............................................................................................................................26
2.2.1 Organograma tradicional ......................................................................................................27
2.2.2 Organograma orgânico ou circular .......................................................................................28
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................29
3.1 Norteadores estratégicos...........................................................................................................30
3.2 Desdobramentos do planejamento............................................................................................35
3.2.1 Objetivos estratégicos e metas ..............................................................................................36
3.3 Análise ambiental .....................................................................................................................37
3.3.1 Análise externa .....................................................................................................................37
3.3.2 Análise interna ......................................................................................................................39
UNIDADE 3 ...................................................................................................................................41
4. MODELAGEM DE NEGÓCIOS ................................................................................................41
4.1 Impacto das tecnologias ...................................................................................................43
4.2 Tipos de estratégias - funcionais e genéricas ............................................................44
4.2.1 Estratégias funcionais ...............................................................................................44
4.2.2 Estratégias genéricas .................................................................................................45
4.3 Implementação de estratégias ........................................................................................46
4.4 Controle estratégico ...........................................................................................................52
5. FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS...........................................................................................53
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5.1 SWOT ....................................................................................................................54

5.2 MATRIZ BCG .....................................................................................................57
UNIDADE 4 ...................................................................................................................................61
5.3 Cinco (5) Forças de Porter ...............................................................................................61
5.3.1 Grau de rivalidade ......................................................................................................62
5.3.2 Ameaça de entrada .....................................................................................................62
5.3.3 Ameaça de substitutos ..............................................................................................63
5.3.4 Poder de negociação ...................................................................................................64
5.3.5 Poder do fornecedor ....................................................................................................64
5.4 Balanced Scorecard - BSC ..............................................................................................65
5.5 Design Thinking ..................................................................................................................71
5.6 Business Model Canvas............................................................................................................73
5.7 Análise 360º .............................................................................................................................79
6. Referências ......................................................................................................................................82
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Boas-vindas à disciplina Arquitetura de Processos!
Com o passar dos tempos, o mundo do trabalho, em seus ambientes corporativos vem
demandando cada vez mais criatividade e inovação nos processos e relações.
Neste sentido, Arquitetura de Processos se presta a elucidar como conduzir as atividades,

independentemente de seu nível estratégico e até mesmo a posição hierárquica do indivíduo
na cadeia de comando, através de ferramentas apropriadas e, com isso modelando os
negócios à luz das demandas de mercado.
Bons estudos!
Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.
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UNIDADE 1
1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
São compostas de um conjunto de responsabilidades, autoridades, processos de

comunicações e decisórios de uma empresa.
Sendo que a autoridade está atrelada às relações hierárquicas constantes no

organograma da empresa e, as responsabilidades estão relacionadas às atividades sob
comando, cabendo ao processo de comunicação a utilização de meios de transformar os
dados em informações para fins de tomada de decisão assertiva e que reflita nos resultados
da empresa.
E, para definição da estrutura organizacional, recomenda-se alguns questionamentos,

conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1 – Perguntas-chaves
Fonte: Makioszek, OSM, p. 104, 2019.
As estruturas podem ser formais e informais. A estrutura organizacional formal se

caracteriza por ênfase em hierarquias, baseada em relações de autoridades e
responsabilidades.
Tende a ser estável e fortemente orientada para o controle, representando a liderança

formal. É uma estrutura encontrada na maioria das empresas. Exemplo: organograma
funcional.
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E, quanto à estrutura informal?
São constituídas livremente, através das interações entre as pessoas na empresa e,

caracterizam-se por não ser reconhecida oficialmente entre os membros da organização, não
são documentados, depende das pessoas, sempre existirá (não há como controlar sua
existência), apresenta instabilidade, sujeita a sentimentos, sustentadas por lideranças
informais e desenvolve sistema de canais de comunicação próprios.
Exemplo: equipes que combinam happy hour.
VOCÊ SABIA QUE...?

As organizações tendem a ser compostas de pessoas, estratégias, processos, políticas e
culturais organizacionais voltados aos objetivos coletivos e que se traduzam em resultados.
As estruturas organizacionais abrangem o diagnóstico organizacional, a análise
organizacional e o redesenho ou arquitetura de processos organizacionais.
1.1 Áreas funcionais
As áreas funcionais de uma empresa estão divididas em áreas que dão conta das
chamadas atividades fim e as de atividades meio, pois essas áreas agrupam processos que
tramitam entre os diferentes setores da empresa, focando no alcance dos objetivos
organizacionais.
As atividades fim estão atreladas às entradas e saídas de recursos utilizados pela

empresa, como por exemplo: produção e/ou serviço; vendas e marketing;
Enquanto as demais atividades focam no suporte às atividades fim, por exemplo:

finanças, logística, recursos humanos, tecnologia e gestão empresarial.
Vejamos o entendimento de Oliveira (2016) relacionado às atividades de cada área

funcional e suas respectivas responsabilidades.
Área funcional marketing e vendas
Responsável pelo mix de marketing que são produto (desenvolvimento, lançamento,

estudo de mercado e embalagem); praça ou distribuição (expedição, venda direta e por
atacado); promoção (peças promocionais, peças publicitárias, propaganda e brindes, como
amostra grátis); preços (estratégias de precificação, estudos e análises e estrutura de preços,
descontos e prazos).
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Área funcional produto e/ou serviços
Responsável pelo processo de fabricação (processos produtivos, planejamento,

programação e controle de produção); qualidade (programas, auditorias e inspeções);
manutenção (preventiva, corretiva e preditiva);
Área funcional finanças
Responsável pelas estratégias de planejamento (orçamentos, projeções financeiras e

análise do mercado de capitais e investimentos); captação (títulos, empréstimos e
financiamentos, administração de contratos); gestão dos recursos (contas a pagar e a receber,
operações bancárias, fluxo de caixa, acompanhamento de orçamentos); seguros (análise do
mercado securitário, contratação e administração de apólices, liquidação de sinistros);
contábil (foco na contabilidade patrimonial, de custos e geral, pagamentos e recolhimentos
da folha de pagamento, dos encargos sociais e das rescisões contratuais).
Área funcional recursos humanos
Responsável pelas estratégias de planejamento (programação de necessidade de mão de

obra, análise do mercado de trabalho, pesquisas de recursos humanos e orçamento de
contratação de pessoal); recrutamento e seleção (cadastramento de candidatos às vagas,
recrutamento e seleção, registro e cadastramento, contratação de mão de obra terceirizada);
gestão de recursos humanos (processo de movimentação de pessoal, implantação e
implementação de cargos e salários, controle de pessoal, relações trabalhistas,
previdenciárias e sindicais); desenvolvimento de recursos humanos (implantação e
implementação de avaliação de desempenho, acompanhamento de pessoal, treinamento e
desenvolvimento); benefícios ( legais e voluntários); obrigações sociais (processos de medicina
e segurança do trabalho, ações trabalhistas, relatórios fiscais).
Área funcional logística
Responsável em planejar a programação das necessidades de materiais e equipamentos,

análise de estoques, normatização e padronização, orçamento de compras; aquisições
(processos de seleção e cadastramento de fornecedores, compras de materiais e
equipamentos, contração de serviços e obras); gestão de materiais e equipamentos focados
em inspeção e recebimento; movimentação de materiais; alienação de materiais e
equipamentos, controle de estoques, distribuição e armazenagem dos materiais e
equipamentos); transportes (planejamento e operacionalização da frota de veículos,
sistemática de roteirização, administrar as tarifas e fretes; processos de coletas e entregas
de cargas e/ou mercadorias).
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Área funcional gestão empresarial
Responsável pela implantação e implementação do planejamento estratégico, pelo

controle empresarial e acompanhamento das atividades da empresa, firmar alianças
estratégicas e acompanhar os movimentos da concorrência.
Área funcional tecnologia
Responsável por todo o sistema de informações, desde o planejamento, o

desenvolvimento e a manutenção, processamento de dados e planejamento e operação do
sistema de comunicação móvel e telefonia.
1.2 Departamentalização
Departamentalização significa agrupar as atividades, organizando as funções da

empresa e, a partir de então definir a autoridade e as responsabilidades quanto à supervisão
e coordenação dos processos e pessoas, otimizando, desta forma, os resultados.
Contudo, a divisão dos agrupamentos das áreas ou dos setores podem ser organizadas
por semelhanças de processos, atividades, recursos, projetos, sistemas e tecnologias.
Para Araújo (2019, p. 120), “departamentalização (ou estruturação) é uma forma

sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas seguindo um dado
critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação”.
As técnicas de departamentalização (ou estruturação) usuais são representadas por

organogramas, que se trata da representação gráfica da hierarquia existente na empresa,
considerando os processos e pessoas.
Estas técnicas são por área geográfica ou territorial, por clientes, por funções, por
processo, produtos ou serviços, por projetos e matricial. Vejamos cada estruturação e suas
respectivas vantagens e desvantagens.
Por território ou área geográfica
Como sua definição sugere, serve para empresas dispersas territorialmente. Empresas
multinacionais, por exemplo, separam suas atividades por países e a gestão é diferenciada
pelo território.
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Figura 2 – departamentalização por território
Fonte: a autora
Vantagens
 Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais.

 Possibilidade de maior treinamento pela atuação direta no território
considerado.
 Possibilidade de ação mais imediata e consistente em determinada região.
 Maior possibilidade de conhecer os fatores e problemas locais.
Desvantagens
 Multiplicação de instalações e de pessoal.

 Deixar em segundo plano a coordenação em face do grau de liberdade e
autonomia colocadas nas regiões ou filiais.
 Priorizar preocupações estritamente territoriais que se concentram nos aspectos
mercadológicos e de produção, em detrimento das outras áreas da organização.
Por clientes
Mais utilizado por empresas que trabalham de acordo com o tipo de cliente que
atendem. Por exemplo, lojas de departamentos. Na administração pública, são exemplos as
instituições que focam no menor, nos imigrantes, nos idosos, etc.
Figura 3 – departamentalização por cliente
Diretoria
Comercial
Departamento Departamento Departamento

Feminino Infantil Masculino
Fonte: a autora
Vantagens:
 Propiciar situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de

clientes bem definidos.
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 Assegurar reconhecimento, atendimento contínuo e rápido aos diferentes

tipos e classes de clientes.
Desvantagens:
 Pode provocar dificuldades de coordenação, pois o gerente de departamento

pode exigir tratamento especial para o seu cliente.
 Pode provocar a utilização inadequada de recursos, em termos de demandas de
diferentes grupos de clientes.
Por função (funcional)
Bastante utilizado pelas empresas, é o agrupamento de atividades de acordo com as

funções da organização.
Pode ser utilizado tanto em escritórios, quanto nas fábricas devido a sua flexibilidade e
fácil compreensão.
Figura 3 – departamentalização por função
Diretoria
Geral
Gerência de Gerência Gerência de Gerência de

Produção Financeira Marketing R.H.
Fonte: a autora
Vantagens
 Maior estabilidade.
 Maior segurança na execução de tarefas, no relacionamento com colegas, pois
cada funcionário tem maior facilidade em saber sua área de atuação.
 Especialização do trabalho, tendo em vista as definições mais claras e precisas
das tarefas.
 Maior concentração e uso de recursos especializados, gerando maior economia.
 Maior satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos da mesma
especialidade.
 Maior concentração de competências específicas.
 Indicada para circunstâncias estáveis, de pouca mudança e que requeiram
desempenho de tarefas rotineiras.
 Aconselhada para organizações que tenham poucas linhas de produtos e
serviços.
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Desvantagens
 Baixa adaptabilidade, gerando insegurança nas organizações em

crescimento e consequente aumento na complexidade, transformando o que era
vantagem em desvantagem.
 Isolamento e visão parcial das áreas especializadas, criando feudos, problemas
de comunicação, pois cada chefe acredita que sua função é mais importante.
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada
área fiscaliza somente uma determinada função, o que determina um pior
cumprimento de prazos e orçamentos.
Por processo
Utilizado, especialmente, por fábricas com linha de produção, esse tipo de

departamentalização foca nas etapas de trabalho, numa linha de produção para separar os
setores.
De todo modo, seu propósito é o de atuar de forma sequencial, no desdobramento do

processo e respectiva responsabilidade.
Figura 4 – departamentalização por processo
Fonte: Araújo, 2019, p. 125.
Vantagens
 Maior especialização dos recursos alocados.

 Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
 Agrupamento de recursos das unidades organizacionais como centros de custo
ou centros de resultado, objetivando uma melhor avaliação e coordenação de
cada uma das partes do processo.
Desvantagens
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo, dificultando

seu gerenciamento como um todo.
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
 Aumento nos custos dos recursos e em relação aos estoques de materiais.
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Por produto ou serviço
Essa estruturação foca em cada tipo de produto ou serviço. Empresas que têm linhas
de produção de produtos diversos entre si, tendem a separar sua estrutura com o foco em
cada um desses produtos.
Figura 5 – departamentalização por produto ou serviço
Gerência de
eletrodomésticos
Máquinas de
Geladeiras Rádios Torradeiras Ventiladores
lavar
Vantagens
 Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos ou

serviços, pois cada grupo funciona como uma unidade estratégica de negócio.
 Propicia alocação de capital, para cada grupo de produtos ou serviços.
 Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos.
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos
ou serviços, como para o seu desenvolvimento, produção e comercialização.
 Propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que
o objetivo principal é o produto ou serviço.
 Apresenta maior versatilidade e flexibilidade, na medida em que o enfoque é
sobre produtos ou serviços e não sobre a estrutura organizacional.
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade, já que esta requer
cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o
produto/serviço.
Desvantagens
 Pode ser de coordenação mais difícil, quando direcionadas às políticas gerais da

organização.
 Podem propiciar aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos
vários grupos de produtos / serviços.
 Pode criar situações em que gerências de produtos / serviços tenham muito
poder, desestabilizando a estrutura da organização.
 Pode provocar temores e ansiedades quanto à instabilidade externa.
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Por projetos
Em geral, é uma estruturação temporária, pois a divisão é feita somente pela duração
do projeto.
Após o término, a alocação das pessoas volta ao seu setor original.
Figura 5 – departamentalização por projeto
Divisão de
Projetos
Projeto A Projeto B Projeto C
Fonte: a autora
Vantagens
 Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto.

 Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de
todos os trabalhos inerentes ao projeto.
 Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, verificando e utilizando novas
técnicas e ideias durante o desenvolvimento dos trabalhos.
 Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto.
 Permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Desvantagens
 Pode gerar situação de recursos ociosos ou mal-empregados, caso o

coordenador do projeto dê excessiva atenção à parte técnica ou à parte
administrativa.
 Geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada
de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu
próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa.
 Dificuldade em mensurar o mínimo necessário de componentes, pois quanto
maior o tamanho do grupo, menor a probabilidade do sucesso.
Matricial
Nesse tipo de departamentalização, uma pessoa tem a sobreposição de dois ou mais

tipos.
Geralmente se dá pela fusão entre a estrutura convencional e a estrutura de um projeto.
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Figura 6 – departamentalização matricial

Diretoria de
Produção
Divisão de Divisão Divisão Divisão Divisão

Projetos Mecânica Elétrica Hidraulica Eletrônica
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Fonte: a autora
Vantagens
 Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho.

 Maior desenvolvimento de pessoal.
 Maior especialização nas atividades desenvolvidas.
 Uso compartilhado dos vários recursos.
 Maior cumprimento de prazos e do orçamento.
 Melhor atendimento dos clientes do projeto.
Desvantagens
 Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações.

 Conflito de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de projetos, bem
como entre seus subordinados.
LEMBRETE!
As empresas tendem a utilizar-se de mais de uma dessas técnicas de departamentalização.
1.3 Níveis hierárquicos
Toda empresa apresenta em sua estrutura os seus níveis hierárquivos, onde estão
delineados os processos de tomada de decisão, bem como a abrangência das
responsabilidades.
Esses niveis estão organizados quanto aos objetivos a serem atinigidos. São eles:
Níveis estratégicos, onde os objetivos são macros e os planos tendem a ser

específicos quanto às atividades e recursos pertinentes.
Níveis táticos, responsáveis em traduzir os objetivos macros em objetivos
especificos departamentais, como por exemplo: área de recursos humanos.
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Níveis operacionais, voltados à identificação de procedimentos e

processos especificamente operacionais da empresa.
Na implantação e implementação do planejamento estratégico, por exemplo, esses níveis

de estrutura hierarquica são de suma importância, pois são estabelecidas estratégias para
cada um deles.
1.4 Relação entre níveis e áreas
Os níveis ora mencionados possuem relações diretas às áreas existentes na empresa,

influenciando e estabelecendo como os fluxos das informações e decisões devem transitar
pelas distintas áreas, setores ou departamentos da empresa.
Essa relação contempla os componentes organizacionais e tudo o que condiciona uma

empresa à sua estrutura organizacional, conforme observado na figura 7.
Figura 7 – Níveis, componentes e condicionantes organizacionais
Fonte: Makioszek, 2019, p. 109.
Observem que tanto os componentes, quanto os condicionantes organizacionais estarão

presente, de um modo ou de outro, em todos os níveis hierárquicos organizacionais.
1.5 Mapeamento de processos
Antes de mais nada, vamos tentar entender o que é processo. A norma ISO9000
conceitua processo como sendo toda e qualquer atividade ou conjunto delas que utiliza
recursos para transformação de insumos (entradas - inputs) em produtos (saída - outputs).
E, uma empresa alcança a eficácia, quando identifica e gerencia os processos, daí a

importância do mapeamento de processos.
Exemplo:
Imagine um processo de atendimento ao cliente, considerando as entradas (inputs) e as
saídas (outputs), conforme figura 8.
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Figura 8 – Processo de atendimento ao cliente em uma loja
Fonte: Zanetti, 2020, p. 82.
O mapeamento de processos faz parte de um escopo maior denominado gestão por

processos, os quais contempla além do mapeamento de processos, etapas como gestão de
processos, características de processos e arquitetura de processos.
Vejamos, em detalhes, o que diz cada uma das etapas:
Mapeamento de processos: objetiva implementar melhorias nos processos existentes

ou até mesmo implantar novas estruturas voltadas aos processos. É uma ferramenta
gerencial e comunicacional.
Gestão de processos: a partir da etapa de mapeamento, reúne-se equipes com

atribuições especificas voltadas aos processos, sejam eles de melhorias ou novos.
Características de processos: considerar elementos como a relação de valor

agregado, a produtividade, o alcance dos resultados e recursos necessários (humanos,
materiais, financeiros, ...)
Arquitetura de processos: considera as etapas anteriores e está voltado à

identificação dos processos de negócios da empresa, suas relações e suas
contribuições para o atingimento dos objetivos macros da empresa.
Ressalta-se que os processos além de mapeados por meio de recursos tecnológicos,

necessitam estar alinhados com os objetivos organizacionais, pois desta forma, será possível
identificar, analisar e controlar os processos e, num momento posterior padronizá-los.
Contudo, os processos estão divididos em categorias, como:
 Processos de negócio: estão atrelados à base de funcionamento da empresa,

respaldados por processos internos, com vistas aos resultados finais, ou seja,
disponibilidade do produto e/ou serviço.
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Exemplos: processo de vendas, processo de compras, desenvolvimento de produto e/ou

serviço, distribuição, cobrança, atendimento de pedidos, serviços de garantia.
Figura 9 – processo de compra
Fonte: Zanetti, 2020, p. 85.
 Processos organizacionais: são as atividades básicas, aquelas que garantem

sustentação aos processos de negócio.
Exemplos: planejamento estratégico, planejamento orçamentário, política de

recrutamento, seleção, contratação e treinamento.
 Processos gerenciais: voltados às estratégias gerenciais, como ações de melhorias

relacionadas à performance da empresa.
Exemplos: estabelecimento de metas, avaliações dos resultados da empresa e

aplicação de recursos.
DESAFIO!
Faça um mapeamento de processos em sua empresa, em especial no seu setor de trabalho.
1.6 Princípios básicos da organização
Os princípios básicos, de acordo com Araújo (2016, p. 130), auxilia no “ato de pensar
na organização em termos estruturais”.
Sendo assim, ele sugere a adoção dos seguintes princípios:
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 Princípio da frequência de uso, no qual a área, setor ou departamento que

mais faz uso de determinada atividade, deve assumir a responsabilidade
sobre ela.
 Princípio do interesse explicitado, onde a área, setor ou departamento que
apresenta maior interesse sobre determinada atividade, merece o estudo sobre
a conveniência ou não de tê-la sob seu controle.
 Princípio da lógica do controle, no qual as atividades de controle devem estar
dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas.
 Princípio da convergência decisória, onde agrupam-se as atividades por
técnicas de departamentalização ou estruturação e, o processo decisório
apontará a técnica mais adequada.
 Princípio da diferenciação organizacional, alertando que dentre as inúmeras
técnicas de departamentalização adotadas por outras empresas, pela
concorrência por exemplo, não necessariamente deverá ser aplicada, pois
existem peculiaridades entre as empresas que propiciam o uso dessa ou daquela
técnica, com sucesso.
Observem que esses princípios estão associados à estruturação da empresa, por

agrupamento de atividades.
1.7 Racionalização e melhoria de processos
Quando se pensa em racionalização de processos, pensa-se na sua realização de forma

mais otimizada possível, através do uso dos recursos tempo, materiais, tecnológicos,
financeiros e humanos.
Para Makioszek (2019, p. 68), racionalização de processos é uma função especifica

denominada racionalização do trabalho e o autor a define como sendo:
Função que trata da movimentação de documentos, definição de seus fluxos,

estudo das rotinas, contribuição nas eventuais melhorias dos métodos de
trabalhos, atualização e formulários, implantação dos princípios de ergonomia
e melhoria do ambiente.
Neste sentido, de acordo om o autor, existem ferramentas que podem ser utilizadas na
racionalização dos processos que são fluxogramas (representação gráfica do passo a passo
de um processo), layout (representação da disposição física e arranjo dos espaços),
formulários (podem ser físicos ou eletrônicos), manuais (documento norteador dos processos
e condutas admissíveis) e quadros de distribuição de tarefas (explicitar responsabilidades).
18
Quanto à melhoria de processos, pelo fato de se estar pensando em melhoria,

entende-se que o processo já existe e que a intenção é de aprimorá-lo.
Os processos de qualidade, por exemplo, adotam a melhoria contínua de forma

sistemática e, as empresas podem fazer uso da metodologia kaizen, que se trata de um termo
de origem japonesa e que significa “mudança para melhor”. Neste sentido, Merhi Daychoum
(2018) sugere o chamado roteiro kaizen, que contempla as seguintes ações rumo à melhoria
de processos:
 Seleção de um processo da organização, que requer melhoria e/ou vem

apresentando gargalos.
 Estudar e documentar o processo na íntegra.
 Buscar maneiras de melhorar o processo.
 Desenhar e/ou desenvolver um processo melhor.
 Implementar o processo novo.
 Avaliar os resultados.
 Documentar os resultados, através de evidências.
 Repetir esse processo, de maneira contínua.
DESAFIO!
Escolha um processo em seu local de trabalho, que deseje melhorá-lo e aplique os conhecimentos
adquiridos.
1.8 Eficiência e eficácia de processos
Eficiência e eficácia são indicadores voltados à mensuração da produtividade e à

mensuração da qualidade, respectivamente.
Sob a perspectiva de processos, eficiência é entendido como o grau de aproveitamento

de recursos que agregam valor ao processo, enquanto eficácia diz respeito ao grau de
expectativa que atenda aos requisitos da clientela.
A forma de medir a eficiência é traçando um comparativo entre os resultados alcançados

e os recursos utilizados.
Um exemplo prático de indicador de eficiência pode ser o % de clientes inadimplentes,

onde mediante um resultado elevado significa que a empresa está sendo ineficiente, vendendo,
mas não recebendo.
19
Um outro exemplo é a eficiência produtiva, que considera os custos fixos e

variáveis, pois custos totais descontrolados e sem monitoramento tendem a tornar o negócio
ineficiente.
Já na eficácia deve-se comparar os resultados esperados com os resultados atingidos.
Um exemplo prático de indicador de eficácia pode ser o % de lucratividade e

rentabilidade da empresa, pois quanto maior a rentabilidade, maior o grau de eficácia da
empresa.
Esse indicador de rentabilidade, mensura-se dividindo o valor total do faturamento pelo

lucro final atingido pela empresa num determinado período.
Como podemos observar, mensura-se a eficiência e a eficácia através da utilização de

indicadores chaves de performance – KPIs.
20
UNIDADE 2
2. FLUXOGRAMA E ORGANOGRAMA
Você já ouviu falar em fluxograma? E organograma? E cronograma? Pois bem, vamos

desvendar o significado e a aplicabilidade de cada uma das ferramentas.
2.1 Fluxograma
É uma representação gráfica do fluxo do processo existente na empresa, utilizando
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa desse fluxo ou
sequência de um processo, bem como sua análise e redesenho.
São os fluxogramas que possibilitam ao funcionário o entendimento simples da

sequência das tarefas e a identificação dos setores envolvidos no processo, além de mostrar
até onde deverá atuar (MAKIOSZEK, 2019, p. 72). E essa representação gráfica possibilita, também,
compreender de maneira rápida e prática a transição de informações ou documentos entre
os participantes do processo.
LEMBRETE!
A adoção de fluxogramas por processos é fundamental para a racionalziação do trabalho, favorecendo a
otimização dos processos desenvolvidos em cada área, setor ou departamento da empresa.
Dentre suas vantagens estão a possibilidade de evitar a duplicidade de procedimentos,

de eliminar complexidades desnecessárias e, em virtude de suas simbologias oportuniza
facilidade de entendimento de um processo.
Merhi Daychoum (2018) sugere integrar o fluxograma à ferramenta 5W2H (observem

que o autor acrescenta um “H”, isso são variações da ferramenta original) para análise de um
processo organizacional, conforme figura 10.
Figura 10 – análise do fluxograma pelo Método 5W2H
Fonte: Merhi Daychoum (2018, p. 54)
21
E, quais os tipos de fluxogramas?
Quanto aos tipos, os fluxogramas estão classificados em vertical, sintético e de blocos.
Porém, independentemente de seu tipo, eles sempre possuem um início, um sentido de

fluxo e um fim, mudando apenas alguns símbolos a depender do tipo.
2.1.1 Fluxograma vertical
É de fácil preenchimento, possui um padrão de forma clara, facilidade de leitura e

compreensão do fluxo do processo.
Figura 11 – modelo fluxograma vertical
Fonte: Merhi Daychoum, 2018, p. 55.
Onde:
Rotina: é o nome do processo em estudo.
Símbolos: apresentam as operações possíveis.
Tipo de rotina: indica se o processo é atual ou proposto.
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Setor no cabeçalho: indica os responsáveis pelo fluxo, considerando o nome do setor,

do especialista e a data da criação.
Ordem: identifica a sequência das operações (tantas quantas forem necessárias)
Setor (no corpo do fluxo) identifica outros setores/funções responsáveis pela ação.
Descrição em passos: define de forma direta e assertiva as operações do processo.
Total: totalizador das operações por símbolos
Exemplo de um fluxograma vertical preenchido

Figura 12 – fluxograma vertical rotina atual – determinação de manutenção
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2.1.2 Fluxograma sintético
Apenas apresenta, graficamente, a sequência de passos de um determinado processo,

mais conhecido como esquema gráfico.
É útil em situações em que o intuito é de esboçar brevemente o processo, propiciando

uma análise superficial e, em situações em que o usuário não está habituado com
fluxogramas mais elaborados e padronizados.
Exemplo de um fluxograma sintético
Figura 13 – chegada de material
Fonte: Merhi Daychoum, 2018, p. 55.
2.1.3 Fluxograma de bloco
Assim como o fluxograma vertical, tende a ser muito utilizado pelas empresas. É mais
detalhado do que o sintético (mais rico em simbologias), mas é restrito aos processos de um
determinado setor, caso contrário fica um volume elevado de operações, diferentemente do
vertical que é possível visualizar a participação de outros setores no processo de forma mais
clara.
Nesse tipo de fluxograma nenhuma “ponta do processo deve ficar solta”, é preciso
finalizar a operação.
Exemplo de um fluxograma de bloco
24
Figura 14 – processo de compra
Fonte: a autora
Quanto a sua simbologia, temos os principais símbolos, conforme figura 15.

Figura 15 – simbologia
25
Outros símbolos...
Figura 16 – demais simbologias
Fonte: Fonte: Makioszek, 2019, p. 75.
Observem que através do fluxograma, é possível identificar todas as tarefas que

englobam os processos organizacionais, podendo, assim, dividir mais claramente funções e
responsabilidades.
O fluxograma pode ser usado desde a descrição de organizações complexas até para
situações do nosso cotidiano.
2.2 Organograma
É a representação gráfica de uma estrutura organizacional. Serve principalmente para

visualização e entendimento de órgãos, funções, níveis hierárquicos e subordinações.
Pode ser de uma área específica ou de toda a empresa, dependendo do nível de

complexidade apresentado.
Apesar de ser facilmente confundido com o fluxograma, o objetivo do organograma é de

informar a estrutura da empresa e a divisão de tarefas, enquanto o fluxograma está mais
interessado na questão processual.
Comumente, organogramas são usados em apresentações de empresas, com o objetivo

de apresentar como a empresa está estruturada para pessoas externas, que não fazem parte
da empresa como um todo.
26
E, quanto a sua finalidade?
Sua finalidade primordial é de representar as áreas componentes da empresa (unidades

organizacionais); as funções desenvolvidas, de forma genérica; as articulações e/ou relações
de interdependência entre as áreas, os níveis hierárquicos e administrativos da empresa.
Portanto, o papel do organograma é muito mais de informar ou “tirar um retrato” de

como funciona a empresa, do que, propriamente, fornecer mudanças ou ações nos processos
ou pessoas da área.
No entanto, assim como outras técnicas, sua utilização nos dá uma visão mais clara e
sistemática do funcionamento da área ou empresa, facilitando a tomada de decisão.
Quanto aos tipos, podem ser tradicionais, orgânicos ou circulares.
2.2.1 Organograma tradicional
É o tipo, em geral, mais utilizado pelas empresas, principalmente em estruturas mais

conservadoras, com hierarquias bem estabelecidas.
Sua representação gráfica demonstra a hierarquia dos cargos, com seus respectivos
níveis de subordinação, assim como visualiza-se os pares de trabalho, ou seja, ocupantes de
cargos na mesma linha, porém em setores distintos.
Por exemplo gerência de marketing x gerente de cobrança, ficam posicionados na

mesma linha, mas subordinados a diretorias distintas ou não (gerência de marketing x
gerência de operações), conforme ilustrado na figura 17.
Figura 17 - organograma tradicional
27
Neste tipo de organograma, as responsabilidades partem do nível

imediatamente superior.
2.2.2 Organograma orgânico ou circular
É usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em

representar a hierarquia. Também conhecido como radial. É o mais usado em instituições
modernas ou do terceiro setor onde se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo.
É bem mais inovador que os outros tipos, porém ainda não é comumente encontrado.
Sua principal finalidade é de adotar uma ideia sistêmica, orgânica, colaborativa e

participativa entre as áreas.
Neste tipo de organograma, as responsabilidades partem do centro para as

extremidades, conforme ilustrado na figura 18.
Figura 18 - organograma orgânico ou circular
Dentre suas vantagens estão o fato de ser mais agradável para empresas com pouca
preocupação hierárquica; promoção de uma melhor comunicação e troca de conhecimento
entre as áreas; além de ser mais flexível e dinâmico que os outros tipos.
Porém suas desvantagens estão concentradas na possibilidade de gerar confusão e

perda de responsabilidades em empresas não preparadas e; falta de posicionamento
hierárquico, fazendo com que os funcionários não saibam a quem deve se reportar em caso
de necessidade.
28
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico faz parte do escopo de processos

organizacionais e, trata-se de uma ferramenta gerencial norteada
por estratégias que permita à empresa se posicionar e/ou reposicionar-se no mercado em
que atua.
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Dito de outro modo, o Planejamento Estratégico foca na missão e no negócio da

empresa., objetivando elaborar um plano de ação e de metas para garantir a qualidade, o
lucro e o fortalecimento da marca da empresa, oferecendo uma visão de futuro independente
do porte da organização.
É, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito

tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para
sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada.
Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a competitividade, as

constantes instabilidades políticas e econômicas, além das inúmeras adversidades
ambientais estão fortemente presentes, várias empresas agem de maneira mais instintiva do
que através de um consciente Planejamento Estratégico.
No entanto, o Planejamento Estratégico torna-se, muitas vezes, um item secundário em

épocas de crise, mesmo esse significando um ponto de partida na Administração Estratégica
das organizações, independentemente de seus tamanhos e tipos.
Esse planejamento tem como propósito adotar medidas decisivas e resultados na

condução de atitudes proativas na gestão das organizações. (MINTZBERG, 1994; GOMES,
2003).
Por fim, planejamento estratégico é o processo de elaborar as estratégias.
Figura 19 - sistema de gestão estratégica
29
3.1 Norteadores estratégicos

Os norteadores estratégicos representam uma identidade organizacional.
Criam um senso comum de mesma direção, em todos os

colaboradores da empresa, desenvolvendo uma cultura
organizacional.
Vejamos as diretrizes que norteiam as organizações.
Figura 20 – diretrizes norteadoras
Zanetti, 2020, p. 10
30
Definição de Negócio
O negócio de uma empresa é a razão pela qual ela foi criada, ou seja, o seu motivo de
existência.
Atente para o fato de que o negócio não deve responder somente o que a empresa fabrica
ou vende, ele deve corresponder às necessidades e expectativas mais amplas dos clientes da
organização.
Ao responder três simples perguntas, fica mais clara a definição do negócio de uma
empresa...
 Quem são nossos clientes?
 Quais as necessidades dos nossos clientes?
 O que eles esperam da nossa empresa?
Para Porto (2008), qualquer organização, sendo pública ou privada, grande ou pequena,
necessita compreender sua missão no mercado e, a partir disso, estabelecer sua visão para
dentro de seus padrões.
É importantíssimo respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções

que ajudam a desenvolver e a reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos.
Os produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva a sua missão e
também a sua visão para a sociedade, orientando o processo de criação desse caminho,
estimulando o rompimento com a situação atual e o estado futuro desejado.
O autor, ainda, define que é de fundamental importância monitorar e compreender as

necessidades de mudanças comportamentais da sociedade.
O conjunto formado pela missão, visão e valores representa uma

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL.
Definição de Missão
Missão refere-se ao propósito da empresa, pois é uma descrição precisa do que a

organização faz e o negócio na qual está inserida.
É a finalidade da existência de uma organização.
A missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais e aos

motivos pelos quais foi criada, à medida em que representa a sua razão de ser.
31
A missão deve responder “ao porquê” de a organização existir de forma clara,

sintética e compreensiva. Cada colaborador da empresa deve ser capaz de verbalizar a missão
da empresa sem hesitar.
Está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão
dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.
Portanto, deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e
não simplesmente para oferecer um serviço ou produto.
E, como elaborá-la?
Para elaboração da missão de uma empresa, sugere-se a utilização de algumas

perguntas, como:
Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente?
Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?
Contudo, na declaração da missão deve-se evitar frases muito longas com palavras
difíceis; gerúndios, por exemplo, “fazendo”, “disponibilizando”, usar de simplicidade e
concisão, por exemplo, a missão da Disney é “alegrar as pessoas”.
EXEMPLOS DE MISSÃO
“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas

prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de
valor e a sustentabilidade do negócio. ”
“Nós somos a Natura. Inspirados por nossa essência e com a proximidade

de que temos com a natureza, com a ciência e com a tecnologia, nós nos
propomos a ampliar e mobilizar nossa rede de relações, em busca de
soluções criativas que promovam uma vida com beleza, prazer e
sustentabilidade, ao mesmo tempo”
Definição de Visão
Visão é entendida como o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser em um

determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a
organização quer realizar, objetivamente, nos próximos anos de sua existência.
Representa o que a empresa deseja se tornar, normalmente a longo prazo.
32
É importante não confundir missão e visão: a missão é algo perene e

sustentável enquanto a visão é algo mutável por natureza, algo concreto a ser alcançado.
Além disso, a visão deve ser inspiradora, clara e atingível, de modo que todos a sintam.
E, como elaborá-la?
A visão deve apontar para o futuro da empresa, devendo ser curta e compreensiva para
que todos se lembrem. Por isso, considera-se que esta projete oportunidades futuras; explicite
aonde a empresa quer chegar; delimite um prazo para o objetivo ser atingido e seja revista
periodicamente.
Daí a importância de procurar responder perguntas como:
 Qual o objetivo da nossa empresa?

 O que nos motiva?
 Qual nossa maior aspiração?
 O que queremos mudar?
EXEMPLOS DE VISÃO
“Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de

produtos, serviços e autorrealização das mulheres no mundo todo”.
“Encantar a todos é a nossa realização. ”
DESAFIO!
Pesquise outros exemplos de Missão e Visão.
E, na sua empresa, qual a Missão? E a Visão?
Compartilhe com seus colegas de turma.
Valores
Valores são princípios ou crenças, que servem de guia ou critério para os

comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas
responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção
da visão.
33
Além disso, os valores representam os princípios éticos, que norteiam todas as

suas ações. Normalmente, os valores são compostos de regras morais, que simbolizam os
atos de seus administradores, fundadores e colaboradores em geral.
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças ou princípios que:
 Definam e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão,

visão e dos próprios valores.
 Definam e facilitam a articulação da missão e da visão.
 Facilitam no comprometimento entre os empregados.
 Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado.
 Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a

sociedade.
E, como elaborar os valores de uma empresa?
Importante que o enunciado de cada valor deve ser curto. O conjunto de valores deve
definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um
subconjunto das respostas às perguntas abaixo.
 Como os empregados devem se portar individualmente?

 Como os empregados se relacionam entre si?
 Como os empregados se relacionam com os clientes?
 Como a empresa trata seus clientes?
 Como a empresa faz negócios?
 Como a empresa se relaciona com a comunidade?
 Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade?
 Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa?
Os valores são inegociáveis e os mais perenes de uma empresa.

Sugere-se, no máximo, cinco valores.
Devem ser coerentes com a identidade da empresa.
A adequada definição dos valores da organização possibilita também outro aspecto

interessante: a adequação do colaborador à realidade e às necessidades da empresa em que
ele trabalha.
34
No momento em que um colaborador conhece os valores éticos, morais,

profissionais e tecnológicos da organização, ele acaba sabendo quais das suas competências
estão de acordo com esse quadro ou quais ainda devem ser desenvolvidas para que ele esteja
alinhado aos anseios da empresa em que trabalha.
3.2 Desdobramentos do planejamento
O desdobramento do planejamento se dá de acordo com seus níveis, conforme ilustrado.

Figura 21 – desdobramento do PE
Fonte: autora
Observe que além do planejamento estratégico, as empresas adotam ações voltadas a

outros tipos de planejamento, tais como o planejamento tático e o operacional.
Sendo que o tático se refere aos objetivos de curto prazo, os quais suas ações tendem a
afetar apenas parte da empresa, enquanto o planejamento operacional afeta as unidades
setoriais, por serem voltados às rotinas operacionais da empresa.
Vejamos exemplos de planejamentos:
35
Figura 22 – tipos e níveis de planejamentos

Planejamento Estratégico Estratégico
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
de Recursos Tático
Mercadológico Financeiro da Produção Organizacional
Humanos
Plano de Plano da Plano de
Plano de Plano Diretor
Preços e Capacidade Recrutamento
Despesas de Sistemas
Produtos de Produção e Seleção
Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
Controle de Estrutura
Promoção Investimento Treinamento
Qualidade Organizacional
Operacional
Plano de Plano de
Cargos e Rotinas
Vendas Compras Estoques
Salários Administrativas
Plano de Plano de
Fluxo de Utilização de Informações
Distribuição Promoções
Caixa Mão de Obra Gerenciais
Plano Plano de
Pesquisa de Expedição de Capacitação
Orçamentário Comunicações
Mercado Produtos Interna
Fonte: autora
De todo modo, o planejamento tático e operacional necessita estar alinhado ao

planejamento estratégico da empresa, tornando-o um planejamento de ações integradas,
conforme observado na figura 21.
Figura 23 – ciclo do planejamento integrado
Fonte: a autora
3.2.1 Objetivos estratégicos e metas
Para fins do cumprimento da missão e alcance da visão, a empresa deve focar em seus
pontos fortes e fracos (ambiente interno), oportunidades e ameaças (ambiente externo) para
então traçar seus objetivos (o que a empresa deseja alcançar em um prazo determinado),
metas (quantificáveis) e resultados (consequências das ações organizacionais).
36
3.3 Análise ambiental
A análise ambiental é também conhecida como diagnóstico organizacional, onde a

empresa necessita avaliar três tipos de ambientes com os quais relaciona-se diretamente.
Figura 24 – ambiente do diagnóstico estratégico
A importância da análise ambiental reside no fato de a empresa situar-se quanto às

suas potencialidades e pontos a desenvolver no negócio que ela oferece ao mercado, frente ao
ambiente externo no qual ela identificará oportunidades e ameaças.
Essas oportunidades podem não estar sendo aproveitadas pela concorrência, assim
como ameaças advindas tanto da concorrência quanto da conjuntura, devem ser evitadas.
Assim, a análise ambiental posicionará a organização, quanto ao seu potencial de

crescimento no mercado identificando os pontos internos e externos, bem como para onde
ela deverá direcionar suas energias, a fim de obter o melhor resultado de acordo com os
objetivos traçados e com sua visão de futuro.
3.3.1 Análise externa
A análise de cenários externos é uma tarefa tão importante que deve ser rotineira, ou
seja, deve estar incorporada ao dia a dia das empresas que pretendem administrar,
estrategicamente, o seu negócio.
37
As forças ambientais externas tornam-se incontroláveis quando elas não são

previstas com certa antecedência. Portanto, é preciso conviver com as turbulências, sabendo
neutralizar seu impacto.
O macroambiente é constituído de diversos microambientes: o ecológico, o

econômico, o demográfico, o tecnológico, o político e o cultural. Cada um deles
possui vários indicadores. A organização precisa compreender quais são os
mais relevantes para o sucesso dos negócios, uma vez que se trata de ponto
chave na atividade empresarial. (MAKIOSZEK, 2019, p. 138)
Mas afinal, o que deve ser considerado quando se realiza uma análise do ambiente
externo?
Abaixo, citamos alguns aspectos e objetos, mas pode se modificar de acordo com o
cenário e o mercado de atuação da empresa.
Figura 25 – análise do ambiente externo

ASPECTOS OBJETOS DE ANÁLISE
Analisar os planos governamentais e seus objetivos; a identificação e análise dos
Governo
órgãos que legitimam e qual a legislação pertinente.
Analisar quais os tipos de instituições financeiras e quais as condições das operações
Sistemas financeiros
(prazos, taxas de juros).
Sindicatos Considerar os objetivos e a estrutura deles.
Comunidade Considerar a população, os valores sociais e a infraestrutura existente.
Quem são; onde estão localizados; quais suas tendências e quais são os seus padrões
Consumidores
de qualidade.
Qual a competição existente por outros produtos; qual a segmentação de mercado,
Mercado
qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
Fornecedores e Quem são; onde estão localizados; seus preços de venda; seus prazos de venda e de
distribuidores entrega e a qualidade dos seus produtos.
Quantos e quais são; qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza e qual a
Concorrentes
participação de cada um no mercado.
Além desses elementos, temos a influência da mídia, também.

Nesse momento, cabe bem o conhecimento de um termo da Administração denominado
STAKEHOLDERS!
Stakeholder significa público estratégico. É uma palavra de língua inglesa muito

utilizada nas áreas da comunicação, administração e tecnologia da informação. Seu objetivo
é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano
de negócios, ou seja, as partes interessadas.
38
O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma

organização, formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários,
fornecedores, clientes, Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas
que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.
3.3.2 Análise interna
A análise interna, tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades

da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa.
Deverão ser determinados diante de sua atual posição, produtos versus mercados.
São exemplos de análise do ambiente interno: valores, cultura organizacional, fatores

críticos de sucesso, sistemas, processos, fluxos de informações e de materiais, pessoas,
equipamentos, gestão dos riscos, acidentes, relacionamentos, processos de comunicação.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, o executivo deverá

analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados os seguintes:
Funções a serem analisadas; aspectos organizacionais; abrangência dos processos;
níveis de controle e avaliação; critérios de avaliação; obtenção das informações.
Quanto às funções a serem analisadas
Refere-se à análise ampla da função de uma empresa, ou seja, marketing, finanças,

produção e recursos humanos.
Na área de marketing, deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de distribuição,

desenvolvimento de novos produtos, marca, força de vendas, promoção e propaganda,
políticas de preços e organização do departamento de marketing. Ainda há grande
importância quanto à pesquisa de mercado, por ser relevante ao processo decisório.
Na função financeira, podemos subdividi-las em: análise dos índices financeiros (índices
de: lucratividade, liquidez, alavancagem, giro e períodos de cobrança); análise do sistema do
planejamento e controle financeiro/contábil (estrutura da área financeira, relatórios
contábeis/financeiros, fluxo de caixa, decisões e ações financeiras, controles e orçamentos,
etc.).
Na área de produção, devemos analisar a eficiência da sua capacidade produtiva,

considerando aspectos como: a instalação industrial, processo produtivo, programação e
controle da produção, qualidade, sistema de custos, pesquisa e desenvolvimento, cadeia de
suprimentos e processo produtivo.
39
A última função a ser analisada internamente é a área de recursos humanos.

Deve-se considerar as atitudes da alta administração quanto ao fator humano da empresa,
quanto à rotatividade dos empregados, ao índice de absenteísmo, à eficácia dos programas
de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
Quanto aos aspectos organizacionais
Em relação aos aspectos organizacionais, podemos salientar os seguintes aspectos:

estrutura organizacional; sistemas de informações operacionais e gerenciais; sistema de
planejamento (estratégico, tático e operacional); capacitação, atitudes e comportamentos da
alta administração e chefias; capacitação e habilidade dos empregados; controle de qualidade
e domínio do mercado consumidor.
Quanto à abrangência dos processos
Nesse caso, podem-se examinar a empresa considerada como sistema; áreas funcionais
da empresa; unidades organizacionais; grupos de indivíduos e os indivíduos.
Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pela alta administração
É necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis: controle

da eficiência, da eficácia e da efetividade.
Quanto aos critérios de avaliação dos pontos fracos e fortes
Deve-se considerar alguns aspectos como: histórico da empresa; opiniões pessoais de

consultores e executivos da empresa; análise em literatura e análise orçamentária.
Quanto à obtenção das informações necessárias à alta administração
Nesse caso, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos: observação pessoal;
conversas pessoais; questionários; experiência e prática; reuniões; documentos publicados,
periódicos, livros e revistas; indicadores econômicos e financeiros.
40
UNIDADE 3
4. MODELAGEM DE NEGÓCIOS
Antes de compreendermos modelagem de negócios, vamos nos ater à modelagem, que

significa a necessidade de uma nova arquitetura organizacional, considerando que esta pode
retratar um novo método ou um processo, tanto para produto quanto para serviço.
Ressalta-se que quando falamos em arquitetura organizacional, podemos compreender

como arquitetura de processos ou de negócios. Algumas literaturas ainda apontam como
arquitetura empresarial ou ainda arquitetura corporativa.
Além da arquitetura de processos ou negócios (foca nos processos geradores de

negócios, por exemplo: estratégias, políticas, conceitos, processos organizacionais,
governança), há de se considerar a arquitetura de dados ou informações (foca nos dados
importantes para o negócio), arquitetura de aplicações (automatização dos processos de
negócios, por exemplo: sistema de informações e suas interfaces) e arquitetura tecnológica
(tecnologias que suportam os sistemas e a infraestrutura, por exemplo padrões tecnológicos).
De todo modo, arquitetura de processos consiste em identificar a estrutura dos

processos, suas diferentes ferramentas, bem como sua forma de interação com os objetivos
macros da empresa.
Os modelos de gestão, tendem a evoluir de acordo com os movimentos de mercado,

muitas vezes recebendo “roupagem nova”, ou seja, passam por aperfeiçoamentos ou deixam
de existir dando espaço para modelos mais inovadores e avançados. Para Makioszek (2019),
pensar em modelagem de negócios implica em considerar o modelo de gestão, que significa o
desenvolvimento da estrutura organizacional habitualmente aplicada, em função de seu êxito
ou dos resultados alcançados via implementação, pois um modelo é estabelecido, a partir do
alcance dos objetivos e consolidado como referência para a empresa efetuar seus negócios. O
autor refere que “a organização possui know-know naquilo que faz com excelência” (p.29).
Contudo, em se tratando de modelos de negócios não existe um padrão ideal a ser

seguido, pois cada empresa possui suas particularidades, para fins de adoção do modelo
escolhido.
Os modelos recomendados pelo autor Makioszek (2019) são:
Modelo de aprendizagem organizacional, usuais em empresas que transformam

as demandas cotidianas em processos inovadores, aperfeiçoando-os. E, é nesse clima
de aprendizagem que são consideradas dimensões como as lideranças, os liderados, a
41
estrutura funcional, as tomadas de decisões, os sistemas e processos de

trabalho e a cultura de predisposição às mudanças.
Modelo de cadeia de valor, que diz respeito à forma como a empresa executa suas
atividades e processo, com vistas à entrega de seus produtos e/ou serviços aos
clientes. Esse modelo foi criado por Michael Porter, em 1985 e, mais adiante em
nossos estudos aprofundaremos o entendimento da cadeia de valor de Porter.
Modelo de inovação aberta, considera as parcerias para fins de inovação, pois

dessa forma não se limita o poder criativo da empresa e, a empresa através de
interações com outros profissionais e organizações, tende a prosperar e atingir
resultados satisfatórios quanto ao investimento em inovação.
Ao se comparar as características da inovação fechada e a inovação aberta, nos

deparamos com características e ganhos como, por exemplo:
Equipe:
Para a inovação fechada – orgulho em reter os melhores potenciais internos, com as

melhores ideias; para a inovação aberta – orgulho em trabalhar com potenciais internos
e externos, com as melhores ideias.
Planejamento e desenvolvimento:
Para a inovação fechada – expectativa de lucro se dá via descoberta, desenvolvimento e

comercialização por conta própria; para a inovação externa – a expectativa de lucro
tende a aumentar e, parte desse valor é destinado ao P&D interno.
Origem da tecnologia:
Para a inovação fechada - as descobertas devem ser levadas ao mercado, antes de mais
nada; para a inovação externa – para lucrar com a inovação, não há necessidade de tê-
la originado.
Pioneirismo:
Para a inovação fechada – é importante levar a inovação ao mercado, de forma inédita e

primeira; na inovação aberta – o mais importante é a construção de modelos de negócios
inovadores e não a competição de quem apresenta ao mercado primeiro.
Quantitativo e qualitativo:
Para a inovação fechada – vencer está relacionado ao volume e qualidade de ideias,

apresentadas ao mercado; para a inovação aberta – vencer está associado ao uso
adequado tanto das ideias internas e externas.
42
Propriedade intelectual:
Para a inovação fechada - necessidade de controle para que competidores não lucrem
com suas ideias; para a inovação aberta – prepondera os benefícios ao negócio, seja
lucrando com propriedade intelectual (tecnologias) de terceiros ou permitindo que
terceiros lucrem com sua propriedade intelectual.
Outras vertentes de mercado, a exemplo do Sebrae, contribui com sugestões de modelos

de negócios apontando modelos como: de franquias (uso de marca e processos consolidados
no mercado, mediante pagamento de taxas); de classificados (em meios digitais ou impressos,
mediante pagamento proporcional ao destaque desejado para o anúncio); de assinaturas (
plataformas e outros, via pagamento à venda de informações relevantes) e; de recarga (forma
de arrecadação de receitas – usual em celulares e impressoras)
E, como desenvolver um modelo de negócios?
É através do desenvolvimento de modelos de negócios que as empresas identificam

recursos, competências e parcerias. Então questionamentos dos tipos mencionados abaixo
são de fundamental importância, mesmo que em momentos de aperfeiçoamento do negócio.
 Quem é o cliente (mercados, segmentos, necessidades, desejos, dificuldades, ...).
 O que ofertar (produtos, serviços, jornadas/experiências, soluções, ...)
 Como ofertar (criação, entrega ou captação de valor ao cliente).
 Quanto custa ofertar (considerar receitas e despesas).
4.1 Impacto das tecnologias
O impacto das tecnologias se dá em todos os processos administrativos, operacionais e

gerenciais, pois a partir do uso das ferramentas estratégicas as empresas efetuam a gestão
da tecnologia em seus processos, adotando práticas estratégicas como por exemplo:
 Redirecionamento e o aumento do desempenho da empresa.
 Obtenção de vantagens estratégicas.
 Comparativos de desempenho de unidades de negócios geograficamente

dispersas.
 Incremento nas vendas, identificando e gerenciando leads 1de vendas.
1é um consumidor em potencial que em dado momento demonstrou interesse em seu serviço ou

produto
43
 Estabelecimento de vínculos, comunicação e relacionamento mais

estreitos com clientes externos, internos, fornecedores e parceiros de negócios.
A tecnologia é entendida como aliada aos processos de inovação e até mesmo à

arquitetura de processos, porém é sabido que empresas de pequeno porte e até mesmo
algumas empresas de porte maior, necessitam investir em tecnologia sob o risco de ficarem
com seus negócios afetados pelo avanço tecnológico e seguirem trabalhando com processos
obsoletos.
4.2 Tipos de estratégias - funcionais e genéricas
As estratégias adotadas pelas empresas podem configurar-se sob a perspectiva de

estratégias funcionais e de estratégias genéricas, além de outros tipos de estratégias
comumente adotadas pelas empresas e, que inclusive antecedem esses dois tipos, como por
exemplo a estratégia corporativa (foco nos negócios, definindo as áreas de negócio da empresa
que de fato alavancarão a empresa no mercado em que atua) e a estratégia competitiva (foca
na dinâmica do mercado em que atua, para fins de posicionamento perante à concorrência).
4.2.1 Estratégias funcionais

As estratégias funcionais são aquelas estratégias que servem de respaldo a outras
estratégias adotadas pela empresa, porém dentro de cada função organizacional, pois elas
auxiliam a empresa, determinando a forma de utilização, gerenciamento dos recursos e
competências, eficientemente.
Neste sentido, cada área funcional é responsável por um agrupamento de ações,

atividades e projetos que, de forma parcial, auxiliarão no alcance dos objetivos da empresa,
podendo maximizar os níveis de produtividade e habilidades das equipes e da empresa, ou
seja, os aspectos operacionais das estratégias corporativa e competitiva.
Todavia esse tipo de estratégia, necessita atender as práticas de abordagens

competitivas e a estratégia macro da empresa. Portanto, devem ser traçadas e concebidas
pela gestão de cada um dos departamentos da empresa, considerando a expectativa de que
a capacidade funcional da empresa se traduza em vantagem competitiva.
A empresa conta com um volume de estratégias funcionais de acordo com suas

estruturas departamentais. Entretanto, em geral, são compostas de áreas funcionais como,
por exemplo: marketing, operações/produção, recursos humanos e finanças, com seus
respetivos objetivos funcionais, estratégias funcionais e indicadores.
44
Por fim, temos que cada setor da empresa deve dar conta de seus objetivos
funcionais, focando em suas estratégias funcionais e, esse movimento deve ser coordenado
com as demais áreas da empresa, em busca do alcance das metas a serem atingidas.
4.2.2 Estratégias genéricas

Ampliando o estudo sobre as questões estratégicas, o modelo Porter nos mostra que a
estrutura industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade, devido a sua influência sobre o
próprio equilíbrio entre oferta e demanda.
Entretanto, tendo as forças da estrutura industrial compreendidas, a empresa deve

optar por uma das estratégias competitivas a seguir:
 Liderança no custo total: trabalhar a gestão estratégica de custos de produção e

distribuição como um todo, visando rentabilizar a operação. Ter política de preços
maios baixos ou equivalentes aos dos concorrentes, não esquecendo de manter uma
qualidade média é um exemplo de liderar no custo total
 Diferenciação: ofertar produtos e serviços com qualidade superior (estilo, design,

tecnologia, etc) com benefício diferenciado ao mercado. Adoção de precificação
premium, por exemplo, com custos próximos ao da média de mercado.
 Enfoque (nicho): buscar um segmento de nicho menor, mais específico procurando

atender esse mercado de maneira mais qualificada. Almejar liderança em custo ou
diferenciação, dentro de um setor específico através de único marketing mix é um
exemplo prático.
Figura 26 – estratégias genéricas competitivas (Modelo Michael Porter)
Fonte: imagens google
45
Na figura 26, podemos observar a relação entre o que se quer atingir (alvo) e a
vantagem competitiva, sob a perspectiva da percepção do cliente e o posicionamento da
empresa acerca dos custos.
4.3 Implementação de estratégias
Para a execução das ações voltadas às estratégias funcionais, temos que, conforme
podemos observar nos exemplos abaixo, extraídos do site Sebrae, estas envolvem todas as
áreas funcionais num propósito maior, no qual cada departamento contribui com objetivos
funcionais específicos e suas respectivas estratégias.
Vejamos:
Exemplo prático 1 fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais
Imagine que a área funcional marketing tenha estipulado como objetivo funcional implantar
venda via site da empresa e redes sociais.
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi destacar no site a aba vendas online até
“X” período, criando página no Facebook e perfil no Instagram, divulgando a empresa e
estimulando a compra online até “X” período, em geral, 90 dias e, por fim implantar
campanha de divulgação nas redes sociais de “X” tempo a partir da conclusão da estratégia.
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugere-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar a página criada e o perfil no Instagram.
Exemplo prático 2 – fonte Sebrae (como elaborar e implementar estratégias empresariais)

Coube à área funcional operações/produção estipular como objetivo funcional adaptar a

logística para atendimento ao cliente, via site e redes sociais.
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi implantar melhorias no controle de
estoque até “X” período de tempo, criando o processo de recebimento e entrega dos pedidos
online – via sistema de distribuição até “X” tempo após, em geral, em até 90 dias.
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se um fluxograma da logística de

entrega de pedido, como indicador do monitoramento da estratégia.

Já à área funcional recursos humanos, coube estipular como objetivo funcional treinar os
profissionais de vendas, para fins de atendimento ao cliente do site e das redes sociais.
46
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi selecionar internamente e

treinar um número “X” de funcionários, para administrar e monitorar a página do Facebook,
Instagram e site da empresa até “X” período.
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar quantos funcionários foram selecionados e quantos, de fato, foram
treinados.

A área funcional finanças, estipulou como objetivo funcional investir “R$ X” em Tecnologia
da Informação e Comunicação.
Para atingir esse objetivo, a estratégia funcional foi orçar e disponibilizar os valores, para
implantar as vendas online em parceria com as áreas de marketing e TIC
E para atingimento dessa estratégia funcional, sugeriu-se como indicador do monitoramento
da estratégia, evidenciar “R$ X” investidos, conforme orçamento.
De modo geral as estratégias funcionais, na prática, contêm um conjunto de ações
voltadas à obtenção de vantagens competitivas, perante à concorrência. Então temos que:
Estratégia de marketing:
As ações desse tipo de estratégia estão voltadas à satisfação da clientela, tomando

como base o produto ou serviço, sob a perspectiva da comercialização, distribuição e pós-
vendas. Então, decisões sobre o produto ou serviço a ser ofertado, a logística de entrega, o
preço do produto ou serviço e as formas de comunicação junto ao público-alvo são de
fundamental importância.
Estratégia de produção:
As ações servem para concretizar o produto ou serviço, contemplando processo

decisório acerca dos objetivos, das políticas e práticas voltadas ao processo produtivo,
formalizadas e encadeadas por etapas lógicas, que vai desde o planejamento da capacidade
instalada até a estrutura de custos e qualidade e, administrando sob o ponto de vista logístico
os recursos de toda a supply chain (cadeia de suprimentos).
Estratégia de recursos humanos:
As ações tendem a potencializar as competências ocupacionais dos funcionários,

em níveis individuais e grupais, a fim de atingir desempenhos eficientes e eficazes. Envolvem
políticas de recrutamento, seleção, remuneração, treinamento e capacitação das pessoas e
consistem em retenção de talentos.
47
Estratégia financeira:
As ações impactam nos resultados gerais da empresa, definindo formas de

arrecadar recursos para a operacionalização, selecionando e revisando formas de captação
de recursos de investimentos disponíveis no mercado, para fins de obtenção da lucratividade
e rentabilidade do negócio. É nesse setor que são geradas as informações às demais áreas da
empresa, para que todos possam implantar e implementar ações em prol de resultados
propostos, a serem atingidos.
Considera-se, ainda, a estratégia de pesquisa e desenvolvimento (P&D), no qual as

ações são canalizadas na criação e execução de novos métodos, procedimentos e técnicas em
prol de melhorias na cadeia produtiva e na entrega de valor ao cliente, incluindo processos
de gestão empresarial, tecnológicos e mecanismos de treinamento e motivação das equipes,
para fins de atingimento dos objetivos funcionais propostos.
Essa estratégia inclui produtos ou serviços (foco nas melhorias e inovações, ou seja,
competividade de mercado) e processos (foco em minimizar os custos operacionais, ou seja,
competitividade nos custos).
E, na prática como ficam as estratégias genéricas?
São três as estratégias genéricas competitivas (liderança no custo, diferenciação e

enfoque) que fomentam o posicionamento estratégico da empresa, através do mapeamento
dos recursos e habilidades requeridas, bem como a identificação nos requisitos
organizacionais comumente utilizados, para cada uma das estratégias. Vejamos:
Na liderança no custo total, se requer recursos como: investimento e acesso ao capital

demandado; boa capacidade de arquitetura de processos; acentuada supervisão da mão de
obra; produtos projetados para facilitar a fabricação; canais de distribuição com baixo custo.
Isso em atendimento aos requisitos organizacionais como: controle de custos severos;
relatórios de controles sistemáticos e detalhados; organização e responsabilidades
estruturados; estímulos baseados em metas rigorosamente quantitativas.
Implantar e implementar essa estratégia genérica implica em grandes investimentos

iniciais, em especial nas atualizações tecnológicas, tendendo a causar prejuízos até chegar
aos patamares de conquistar maiores fatias de mercado.
E, quanto às vantagens temos a possibilidade de:
 Excelentes níveis de retorno.
48
 Proteção da empresa contra compradores influentes, cabendo a eles o poder

para baixar preços ao patamar da concorrência de maior eficiência.
 Proteção contra fornecedores dominantes, propiciando maior flexibilidade ao

enfrentamento no aumento dos custos dos insumos.
 Posição favorável da empresa, no que diz respeito aos produtos substitutos.
Já as desvantagens da estratégia genérica competitiva liderança no custo total apontam

para:
 A ciência de que para atingir baixos níveis de custos totais, requer a conquista
de uma fatia elevada do mercado ou outras vantagens competitivas através da
facilidade de acesso aos insumos, como matéria-prima, por exemplo.
 Imposições de oferta de produtos que simplifiquem sua fabricação e manutenção,

assim como o atendimento aos clientes.
De todo modo, assim que essa estratégia genérica atinge a posição de baixo custo tende
a proporcionar à empresa margens altas, que podem compensar o prejuízo inicial e ainda
viabilizar novos investimentos em equipamentos e instalações modernas para que a liderança
no custo total seja mantida.
Na diferenciação, os recursos requeridos são: forte habilidade de marketing; concepção

do produto; senso criativo; forte capacidade em pesquisa básica. E, os requisitos
organizacionais ficam por conta de: parcerias entre P&D, desenvolvimento do produto e
marketing; avaliações e estímulos qualitativos, em substituição às exigências quantitativas.
Todavia, a empresa que opta pela diferenciação, deve proteger-se em relação aos
produtos substitutos do que a concorrência e, via de regra, a escolha dessa estratégia deve
compatibilizar os custos relativamente baixos com os preços praticados pelo mercado.
As vantagens da estratégia genérica competitiva possibilitam:
 Isolamento contra a rivalidade competitiva, por conta da lealdade da clientela.
 Aumento das margens, anulando as chances de baixo custo.
 Facilidades na relação com fornecedores dominantes, através de altas margens de

custos.
 Redução do poder dos compradores em potencial, por ausência de alternativas

comparáveis.
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Como desvantagem nos deparamos com:
 A tendência de se inviabilizar a obtenção de uma elevada fatia de mercado.
 O fato de que nem todos têm interesse ou verbas para comprar os produtos,
mesmo que com diferenciais de qualidade, por exemplo.
Contudo, há que se considerar que enquanto não se chega ao patamar da diferenciação,

(se essa for a escolha da empresa), existe uma tendência de os investimentos (pesquisa, pro-
jetos, insumos de qualidade, suporte à clientela) serem elevados, ocasionando um trade-off
2no posicionamento de custos.
No enfoque, temos que as capacitações requeridas são: reputação organizacional sob o

ponto de vista da liderança em qualidade e tecnologia; ampla tradição na indústria ou
combinação singular de habilidades oriundas de outros negócios; intensa cooperação dos
canais. E, os requisitos organizacionais dão conta de: ambiente propicio para atração e
retenção de mão de obra capacitada (cientistas ou profissionais criativos); processos
necessários para obtenção da diferenciação ou liderança no custo total, para fins de
atendimento ao segmento-alvo.
As vantagens presentes na estratégia genérica competitiva de enfoque, ficam por conta:
 Da tendência de a empresa alcançar uma posição de baixo custo, de diferenciação

ou de ambas, nesse caso ela fica resguardada contra as forças competitivas.
 Da possibilidade de atuar em mercados mais fracos e, adoção de metas menos

expostas a substitutos.
Já, as desvantagens dessa estratégia, contempla, em especial a análise de um trade-off,

considerando a rentabilidade e o quantitativo de vendas.
Para Porter (2014), para a empresa liderar no custo total implica em adotar políticas
funcionais envolvendo atuar com eficiência de instalações, reduzir custos pela experiência,
controlar despesas e custos, utilizar estruturas enxutas nos departamentos e mecanismos
de controles de custos totais, objetivando oferecer produtos e serviços mis baratos e, não
necessariamente produtos e serviços diferente das ofertas de mercado.
O autor, complementa, que para atingir esse patamar de liderança se faz necessário
altos investimentos em equipamentos, assim como políticas de preços iniciais severas,
assumindo no começo baixas margens de lucro, até consolidar-se no mercado e, após a
2 Situação em que há conflito de escolha, ou seja, escolher algo, abrindo “mão” de outro.
50
conquista de posição de liderança no custo total no mercado, deve seguir

reinvestindo para manter a posição.
Em relação à diferenciação, Porter (2014) entende que a encontramos em várias

dimensões organizacionais, pois é nessa estratégia que a empresa desponta para a
competitividade, através da sólida relação da clientela com o produto/serviço e/ou marca,
tornando o preço algo secundário na jornada de compra.
Contudo, o autor, lembra que para a empresa diferenciar-se corre o risco de ter elevados
gastos (custos e despesas), restringindo a oferta do produto/serviço a mercados específicos.
Como na estratégia do enfoque, a essência está na busca de um nicho ou segmento de

mercado e canalizar todas as ações, em prol de atender as expectativas desse nicho, seja
através de linhas de produtos e/ou serviços, perfis específicos de clientes ou uma
determinada região, em especial.
Para Porter (2014), a empresa ao escolher seu nicho, deve se especializar nos recursos
necessários para explicar esse mercado escolhido e, compreender suas limitações no que diz
respeito ao tamanho do mercado, requerendo, na prática uma rentabilidade mais atrativa e
consistente, na relação volume de vendas e preços adotados.
Todavia, a empresa deve implementar as estratégias funcionais, tantas quantas forem

o volume de departamentos da empresa e, escolher uma das estratégias genéricas
competitivas para canalizar os esforços. Pois a escolha de uma delas, permitirá à empresa
atuar com um norteador para a consecução de seus objetivos e combater as forças
competitivas externas, definindo estratégias de defesa, maximizando, dessa forma a
lucratividade e a rentabilidade do negócio.
Exemplo prático – fonte adaptado de Martins (2013, p. 36)
Pressupondo que determinada empresa de entregas de lanches, defina como estratégica

genérica para suas duas lojas, a liderança de custo, demarcando, dessa forma, suas
operações por ações que possibilitem praticar custos mais baixos que os de mercado,
utilizando-se da lógica de produzir lanches com os menores custos possíveis.
Com isso, o empreendedor poderá, através da estratégia genérica liderança de custos, tornar
seu negócio estável, ampliando ou reduzindo-o.
Se a opção for em ampliar o negócio, o empreendedor tenderá a aumentar o volume de venda

dos lanches ou inaugurar uma terceira loja de lanches, mas não se descuidando da redução
de custos.
51
O que poderá fazer é organizar um cardápio de lanches mais enxuto,

permitindo, dessa forma, atuar com a produção de um grande volume de lanches
padronizados e incremento na receita, tendo ganho de economia de escala., com isso.
Essa tática de produzir um maior volume, reduz o custo unitário e otimiza o processo
produtivo, considerando a obtenção de crescimento/ampliação com a adoção da estratégia
genérica de liderança de custo.
Entretanto, se a opção for em manter-se estável, mas mantendo a estratégia genérica

liderança de custo, a empresa de lanches poderá investir no processo de compra, auferindo
ganhos, em função da redução de custos, comprando melhor, mesmo que comercializando o
mesmo volume.
Contudo, se a opção for a redução, a empresa de lanches poderá tentar cortes de custos,
em especial os custos fixos, para fins de reduzir as despesas, adotando, por exemplo, cortes
de pessoal.
4.4 Controle estratégico
O controle estratégico é praticado à medida que a empresa adota mecanismos de

monitoramento dos resultados.
Neste sentido, esse processo inicia com o processo de medição de desempenho, seguido
da etapa de comparação dos padrões estabelecidos.
Se o desempenho atende aos padrões, consolida-se o processo, porém se o desempenho

não atende aos padrões estabelecidos, é necessário efetuar ações corretivas, alterando os
planos de ações, a organização ou os métodos adotados e, reiniciar o processo de medição do
desempenho.
Todavia, antes de focar nos aspectos do controle estratégico, há de se considerar os

aspectos macros da organização, analisando o controle organizacional na sua integralidade.
Pois o controle estratégico volta-se ao monitoramento, avaliação e melhorias das atividades
cotidianas, remetendo a ideia de que tudo ocorra conforme o planejado.
Exemplo prático:
Imagine que na estratégia funcional comercial, seja planejado um incremento no volume de
vendas em 8%, para determinada linha de produtos e/ou serviços.
Nesse caso, o controle estratégico entra no circuito com ações de monitoramento desse
incremento e, se necessário efetua intervenções para garantir que o resultado seja atingido.
Caso contrário, o trabalho prossegue sem intervenções.
52
Por ser de cunho estratégico, o controle requer que a gestão conheça com
profundidade os resultados desejados das ações necessárias para o atingimento do que foi
planejado, para fins de averiguar se o que foi previsto, de fato está acontecendo e as
respectivas intervenções para a concretização dos resultados almejados.
E, como se caracteriza o processo de controle?
O processo de controle se caracteriza por etapas como:
 Mensuração do desempenho organizacional.
 Comparativos entre o desempenho mensurado e as metas e os padrões

estabelecidos.
 Definição da ação corretiva necessária para evidenciar que o que foi planejado,
de fato ocorreu.
A aplicabilidade dessas ações é recomendada para quaisquer áreas da empresa,

contudo, há que se considerar a particularidade de cada área, como por exemplo controle
estratégico da área de produção/logística, marketing, recursos humanos, dentre outras que
requerem controles específicos.
5. FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
É através das ferramentas estratégicas que os gestores corrigem rumos dos processos
ou até mesmo implantam e implementam novos processos. Embora existam inúmeras
ferramentas estratégicas, a recomendação é identificar as mais adequadas para as
necessidades de cada empresa. Daí a importância em conhecer as diferentes ferramentas e
saber qual e quando utilizá-las.
Dentre as ferramentas estratégicas existentes, contamos com àquelas de aplicabilidade

em nível mundial, com maior ou menor adesão por grandes empresas, são elas:
 CRM Customer Relationship Management, ou seja, gestão de relacionamento com

o cliente).
 Benchmarking.
 Employee Engajament Surveys - pesquisas de engajamento de colaboradores.
 Strategic Planning - planejamento estratégico.
 Terceirização.
 Balanced Scorecard.
 Declaração de missão e visão.
53
 Supply Chain Management - gestão da cadeia de suprimentos.

 Programa de Gestão de Mudanças.
 Customer Segmetation - segmentação de clientes.
 Competências Essenciais.
 Big Data Analytics..
 Total Quality Management - gestão da qualidade total.
 Gestão de satisfação e lealdade.
 Transformação digital.
 Reengenharia de processos de negócios.
 Alianças estratégias.
 Disruptive Innovation Labs - laboratórios de inovação disruptiva.
Além dessas existem também as ferramentas denominadas Matriz da Análise SWOT,

Matriz BCG, 5 Forças de Porter, Balanced Scorecard, Design Thinking, Business Model Canvas
e Análise 360º. Vejamos a dinâmica de cada uma delas, especificamente.
5.1 SWOT
Essa ferramenta estratégica serve para realizar análises ambientais (internas e

externas), adequada e útil para o planejamento estratégico e a gestão do negócio.
É uma ferramenta simples e que pode ser utilizada para analisar desde cenários
corporativos, quanto cenários de cunho pessoal.
Ao traduzirmos a sigla SWOT, nos deparamos com o seguinte:
 S – strenghs – pontos fortes

 W - weaknesses - pontos fracos
 O – opportunities – oportunidades
 T – threats – ameaças
Conforme visto anteriormente, em outra unidade desse material, os pontos fortes e

pontos fracos estão sob controle da empresa, pois são variáveis do ambiente interno e
resultam das estratégias adotadas pela empresa, no qual o primeiro são as vantagens
internas da empresa em relação à concorrência e, o segundo representa as desvantagens
internas da empresa.
Portanto, ao elaborar a SWOT deve-se evidenciar os pontos fortes, potencializando essa

força interna e, diante de um ponto fraco a empresa deve canalizar esforços em controlar seu
efeito.
54
Contudo, as oportunidades e ameaças (alguns preferem chamar de

oportunidades e riscos) estão fora do controle da empresa, pois são variáveis encontradas no
ambiente externo, cabendo à empresa conhecer, monitorar e aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças, no qual a primeira representa os aspectos positivos que se traduzem em
vantagem competitiva à empresa e, a segunda representa os aspectos negativos que se
traduzem em desvantagem competitiva à empresa.
Figura 27 – Matriz da Análise SWOT
Fonte: Merhi, 2018, p. 25
Conforme Merhi (2018), os quatro quadrantes (forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças – FOFA), podem ser cruzados sob as seguintes perspectivas:
Oportunidades e forças: levando a uma alavancagem das vantagens competitivas,

pois o ambiente interno está favorável.
Oportunidades e fraquezas: ocasionando restrições de aproveitamento das

vantagens competitivas, pois a oportunidade está impedida por um ambiente
carregado de vulnerabilidades.
Ameaças e forças: acarreta num mecanismo de defesa, pois o ambiente interno

reúne condições de amenizar as ameaças.
Ameaças e fraquezas: acarreta em problemas ainda maiores, pois o ambiente

interno ficará mais afetado, em virtude de já possuir pontos fracos.
Recomenda-se efetuar a análise SWOT anualmente, mas as informações relevantes

devem ser acompanhadas continuamente.
O desempenho da empresa tende a ser afetado pelo ambiente externo, como por exemplo
os aspectos legais, ou seja, quando o governo altera a legislação essa afetará as empresas sob
o ponto de vista positivo ou negativo e, dependendo do segmento umas são beneficiadas, em
detrimento de outras que não são beneficiadas. Porém, nem todas as empresas conseguem
aproveitar as oportunidades e abalar-se com as ameaças, por exemplo.
55
Cabe ressaltar que a forma com que a empresa lida com os impactos gerados
é que fará a diferença, na sustentabilidade do negócio, pois a análise do ambiente externo
deve considerar a possibilidade de adaptar-se às mudanças proporcionadas pelo mercado.
LEMBRETE!
É possível transformar uma ameaça em oportunidade, desde que a empresa possua
capacidade para reagir de forma a extrair benefícios do cenário.
Em relação ao ambiente interno, conforme visto em outro momento, é importante que

a empresa conheça as forças e fraquezas internas, monitorando constantemente seus
recursos e capacidades organizacionais, bem como compreender que uma força poderá se
transformar numa fraqueza ou vice-versa, dependendo da forma como a empresa a
administra.
Exemplos práticos:
A partir da análise de determinado cenário, tem-se que:

Pontos fracos:
A empresa deve fortalecer o ambiente interno através de ações como:
 Melhorar a comunicação entre as áreas.
 Investir em melhorias de atendimento.
Ameaças:
A empresa deve identificar o maior número possível de ameaças.
 Perguntas devem ser feitas e respondidas, como forma de proteger-se contra as
ameaças impostas pelo mercado. Por exemplo: aspecto legal – a alteração da Lei
X vai impactar negativamente nos negócios? De que forma? Poderá favorecer em
algum ponto?
Pontos fortes:
Nesse caso, a empresa pode perseguir três caminhos:
 Fortalecer os pontos fortes existentes.
 Manter os pontos fortes.
 Identificar novos pontos fortes.
Por exemplo: excelência no atendimento ao cliente.
Oportunidades:
A empresa deve explorar ao máximo as oportunidades identificadas.
 Perguntas devem ser feitas e respondidas, como forma de averiguar quais os
custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento das oportunidades
existentes. Por exemplo: ameaças impostas pelo mercado; aspecto legal -
56
a alteração da Lei X vai impactar positivamente nos negócios? De que forma?

Poderá desfavorecer em algum ponto?
EXEMPLO PRÁTICO – estutura da Matriz SWOT

A equipe estratégica de determinada empresa, ao estruturar sua Matriz SWOT concluiu
o seguinte:
FORÇAS FRAQUEZAS
 Consolidação da marca  Processos excessivamente
 Variedade de produtos burocráticos
 Lojas virtuais  Lentidão no atendimento
 Rotatividade de pessoal elevada
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Comodidade das pessoas nas  Inadimplências altas
jornadas de compras  Instalação de lojas físicas na
 Demandas por produtos região
variados
Recomenda-se que após estruturar a Matriz, as equipes foquem em suas fraquezas para
fins de controlar seus efeitos e gerar vantagens competitivas. Assim como fortalecer seus
pontos fortes, aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças, sempre que possível.
5.2 MATRIZ BCG
Você já ouviu falar nessa ferramenta? Pois bem, essa ferramenta tem como finalidade
auxiliar administradores de distintos negócios, através de fluxos financeiros e movimentos
de mercado.
A Matriz Boston Consulting Group – BCG é um modelo que serve para analisar portfólio
de produtos ou de unidades de negócio, tomando como ponto de partida o ciclo de vida do
produto ou serviço, que considera as fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Essa Matriz foca sua análise na dimensão participação relativa de mercado e

crescimento do mercado.
A participação relativa de mercado diz respeito à competitividade de cada negócio

quanto à sua posição e capacidade de liberar meios financeiros, pois quanto maior a
participação de mercado de um produto ou negócio ou, ainda, quanto mais rápido o mercado
de um produto ou negócio cresce, melhor para a empresa.
57
Em suma, significa a participação da empresa em relação à participação do

maior concorrente, no mercado em que atua.
A taxa de crescimento do mercado está atrelada aos investimentos necessários às

unidades de negócio, sendo assim, quanto maior a taxa de crescimento do mercado, maiores
as necessidades de investimentos.
Todavia, a empresa deve manter em seu portfólio produtos ou negócios que necessitem
de investimentos (altas taxas de crescimento do mercado) e mercadorias que gerem receitas
(com baixo crescimento do mercado).
A matriz é elaborada considerando a posição dos produtos ou negócio classificados

conforme cada um dos quatros quadrantes, identificados como: ponto de interrogação,
animal de estimação (também conhecido como cão ou abacaxi), vaca leiteira e estrela.
Figura 28 – Matriz BCG
Fonte: imagem google
Quando a unidade de negócio está localizada no ponto de interrogação ou criança

problema requer um olhar sob o ponto de vista investigativo. É nessa fase que ocorre a
geração de fluxo de caixa negativo, em virtude da necessidade de altos investimentos e baixa
participação de mercado (rentabilidade).
Nesse quadrante, a posição do negócio está correndo riscos, pois possui pequena
participação num mercado, com altas taxas de crescimento. Entretanto, poderá se
58
transformar numa estrela ou em um animal de estimação, conforme as

estratégias adotadas pelos administradores.
Já quando a unidade de negócio se localiza na fase do animal de estimação, abacaxi,

cão, o entendimento é de que esse negócio está num mercado de baixas taxas de crescimento,
com baixa participação de mercado. Cabendo aos administradores avaliar as perspectivas de
crescimento sob a condição de ter que fechar ou vender o negócio, pois possuem posição
competitiva deficitária.
Unidade de negócio situada na fase vaca leiteira, significa que estamos diante de um
mercado de alta participação, com baixas taxas de crescimento, com isso gerando lucros e
fluxos de caixa elevados. Portanto, os recursos gerados podem ser utilizados para investir em
outros empreendimentos, em virtude dessa baixa taxa de crescimento.
E, em se tratando de negócios identificados como estrela, estamos diante de negócios

com altas participações de mercado e altas taxas de crescimento, exigindo altos investimentos
para manter-se nessa posição. Tendem à obtenção de altos lucros e equilíbrio de caixa.
E, quais os benefícios e desvantagens da adoção da Matriz BCG?
A empresa, ao adotar a Matriz BCG, beneficia-se pelo leque de estratégias para seus
produtos ou unidades de negócio. Porém, possui desvantagens como o fato de que possuir
alta participação de mercado não é garantia de sucesso; altas taxas de crescimento não
significam, necessariamente, atratividade de mercado.
LEMBRETE!
Pode ocorrer de um “abacaxi” trazer incrementos de caixa, do que uma vaca leiteira.
Por fim, recomenda-se que a empresa possua um portfólio de produtos com distintas
taxas de crescimento e distintas participações de mercado, equilibrando os fluxos de caixa.
“Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários, simultaneamente”
(BRUCE HERDERSON – criador da Matriz BCG).
EXEMPLO PRÁTICO
Acompanhe um exemplo real de aplicação da Matriz BCG
Figura 29 – Matriz BCG Coca-Cola
59
Crescimento do mercado
Participação de mercado
Fonte: https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/matriz-bcg/
60
UNIDADE 4
5.3 Cinco (5) Forças de Porter
Agora que já conhecemos a Matriz SWOT e a Matriz BCG, vamos dar sequência aos
estudos das ferramentas estratégicas, iniciando pela 5 Forças de Porter. Já vimos sobre as
análises ambientais, interna e externas, sob o ponto de vista do planejamento estratégico e
via Matriz SWOT. Pois agora, focaremos na análise do ambiente setorial ou de negócio da
empresa, composto pelos clientes, fornecedores, compradores e concorrentes.
Neste sentido, Cinco Forças de Porter é também conhecida como o Modelo das Cinco
Forças da Concorrência ou Competitivas, compreendida como uma ferramenta estratégica
que possibilita relacionar o potencial da lucratividade de empresas atuantes em determinado
segmento de negócio.
A partir de situações práticas, Porter detectou que ameaça de novos entrantes, poder
de barganha de fornecedores e clientes, ameaças de produtos substitutos e a intensidade da
rivalidade levam as indústrias a adotarem determinada estratégia.
Figura 30 – Modelo de Cinco Forças Competitivas de Porter
Fonte: elaborado com base em Porter, 1996, apud Makioszek, 2019, p. 140
61
Cada uma das forças, conforme descrito abaixo, possui características próprias
e se prestam a auxiliar os administradores na tomada de decisão quanto à estratégia mais
adequada para o negócio.
5.3.1 Grau de rivalidade

Essa força considera os movimentos da concorrência e, onde a maioria das empresas
canaliza esforços, pois trata-se da rivalidade entre os concorrentes existentes. Ela recebe
influência de todas as demais forças.
A rivalidade de um mercado pode ocorrer por conta de uma maior ou menor

concentração de concorrentes, por exemplo, quanto mais empresas dominando o mercado,
mais inibida fica a concorrência, pois diminuem o poder de empresas menores, ofertando aos
clientes e fornecedores maiores vantagens. Do contrário, quando o mercado está composto
por vários pequenos negócios, acaba desestabilizando o mercado, ou seja, aumentando o
grau de rivalidade.
Então, além do domínio de mercado por parte de um grande volume de empresas e de

porte igual, há que se observar outros fatores estruturais dessa força que são os custos fixos
elevados, crescimento vagaroso do setor; excesso de capacidade produtiva e objetivos
organizacionais audaciosos.
E, na prática?
Analisando no que sua empresa é melhor do que a concorrência e vice-versa, mediante

observações e reflexões como: quem são seus concorrentes existentes? Onde estão? Como se
comportam? São fortes? Como seus produtos ou serviços se comparam ao seu? Quais seus
diferenciais? E de seus concorrentes? Qual a relação custo-benefício do cliente permanecer
com sua empresa? E de migrar para um concorrente?
LEMBRETE!
Conhecer a força da concorrência é fundamental para as empresas estudarem seu segmento

e elaborar estratégias mais assertivas.
5.3.2 Ameaça de entrada

Nessa força, canaliza-se esforços para impedimento de novos entrantes, ou seja,
barreiras de entrada, evitando, dessa forma a inserção de outras empresas no setor. Contudo,
quanto mais o produto apresentar diferenciação em relação à concorrência, menores as
ameaças sofridas por conta de novos entrantes.
62
Ao entrar novas empresas no setor de negócio, essas tendem a exigir uma maior
alocação de capacidade produtiva, obrigando as demais a buscarem processos inovadores,
que as coloquem em condições de competitividade produtiva, em detrimento da baixa nas
demandas.
Como exemplo de outros fatores estruturais dessa força, temos economia de escala
(relação desproporcional entre os custos médios produtivos e a capacidade produtiva),
identidade da marca, exigências de capital (necessário alto investimento financeiro), custos
de mudança, acesso aos canais de distribuição e diferenciação entre produto e serviços.
Na economia de escala, quanto maior a quantidade produzida, menor será o custo

unitário, figurando como uma barreira, pois para entrar competindo de igual para igual, terá
que ingressar com altas produções ou então arcar com elevados custos. Por exemplo, imagine
que, determinada empresa produziu 2500 peças, num custo fixo de R$ 150,00, então o custo
unitário de produção é R$ 0,06. Ao aumentar o nível de produção para 3.000 peças, temos
uma redução no custo unitário, que passa a ser de R$ 0,05.
E, como funciona?
A empresa deve analisar o volume de concorrentes e se seus produtos ou serviços o

afetam.
Todavia, sugere-se questionamentos do tipo: com que facilidade poderia chegar novas
empresas em determinados mercados? Se entrar novas empresas, qual o grau de ameaça ao
mercado atual? Quem são os novos concorrentes deste ou daquele mercado? Que barreiras
de entrada enfrentam as novas empresas? Se o mercado é regulado dificulta as entradas de
novas empresas?
5.3.3 Ameaça de substitutos

Essa força contempla preço, desempenho e custos de mudança, pois implica em avaliar
a relação custo-benefício e na mudança de hábito do consumidor, uma vez que o mercado
fica ameaçado sob a perspectiva da chegada de produtos e/ou serviços substitutos, a exemplo
de uma floricultura que vende arranjo de flores, mas vende também cestas de café da manhã
e até mesmo chocolate. Com os avanços tecnológicos, a tendência é de cada vez mais a
concorrência apresentar ao mercado bens e serviços substitutos, com maiores
funcionalidades, fazendo com que a clientela opte por soluções alternativas, em resposta a
aumentos de preços, por exemplo.
63
E, como praticar?
Ficando atento se seus clientes tendem a mudar hábitos de compras, substituindo suas
aquisições de produtos ou serviços, seja movido por preço, qualidade ou outros atributos.
Então, questionamentos como quais as chances de o cliente substituir seu produto e/ou
serviço por outro diferente? O mercado oferta produtos que substituem os seus? Quanto
custa mudar para um produto e/ou serviço substituto?
5.3.4 Poder de negociação

Essa força estratégica coloca o poder de barganha nas mãos dos compradores, ou seja,
o poder de negociação em baixar preços, pois eles figuram como um grande influenciador de
agregação de valor ao negócio dentro de um mesmo segmento. Contudo, numa situação como
essa, a empresa que vende dever ser o mais flexível possível e, isso tende a acarretar
problemas na auferição de lucro.
Cabe à empresa estabelecer facilidades para os compradores reduzirem os preços e, isso

se conquista via volume de compradores (clientes) que a empresa possui, custo de aquisição
de clientes, valor do ciclo de vida do cliente e, outros benefícios ofertados ao cliente, para fins
de negociações de menores preços ou outras opções. Portanto, conforme Makioszek (2019),
os clientes pressionam a indústria a reduzir a margem de lucro do setor, forçando os
concorrentes a diminuir os preços ou aprimorar o nível do serviço, considerando o tamanho
e a concentração do mercado.
Como exemplo de outras variáveis estruturais dessa força, temos custo de mudança,
identidade da marca, informações e lucros dos compradores, aspectos da qualidade e
desempenho.
E, como fica na prática?
Seja seu comprador pessoa física ou jurídica, esteja atento a alguns detalhes, pois quem
compra possui vantagens sobre quem vende, em geral.
Por isso, é válido refletir sobre: quantos compradores a empresa tem? Esses
compradores poderiam mudar de fornecedor? Com quantos compradores perdidos seus
lucros ficariam ameaçados? Qual o grau de importância de seu produto e/ou serviço para a
clientela?
5.3.5 Poder do fornecedor

Aqui avalia-se a facilidade com que os fornecedores aumentam preços, pois ao contrário
do poder dos compradores, aqui o poder de barganha está nas mãos dos fornecedores.
64
Neste sentido, essa força se concretiza a partir do estabelecimento de

fornecedores que podem ofertar o mesmo produto, do custo de trocar de fornecedor e aspectos
pontuais de benefícios que o fornecedor pode ofertar ao mercado.
Como exemplo de outros fatores estruturais dessa força, encontramos o tamanho dos
fornecedores, a concentração e a diferenciação dos insumos, como matéria-prima, por
exemplo.
E, na prática?
Fique atento aos movimentos de seus fornecedores, evite uma base muito grande de
fornecedores, mas também não fique refém de poucos ofertantes.
Diante disso, são válidas perguntas como: o que aconteceria se seus fornecedores
aumentassem seus preços? Alguma chance de seus fornecedores aumentarem o preço em
demasia? Você possui fornecedor alternativo? Possui facilidade de migrar para outro
fornecedor? A relação de confiança é sólida?
LEMBRETE!
O mercado em que a empresa está inserida, é o ponto de partida para sua atuação direta,
interagindo e influenciando através de suas atividades.
É o local onde a empresa adquire os recursos dos fornecedores, ofertando produtos e/ou
serviços e competindo com os concorrentes.
5.4 Balanced Scorecard - BSC
Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e

mais importantes indicadores utilizados pelas organizações para
avaliarem sua gestão. Porém, nos dias atuais, novas necessidades foram impostas às
empresas e, com isso novas ferramentas surgiram, dentre elas o Balanced Scorecard –
Indicadores Balanceados de Desempenho, também conhecido como mapa estratégico.
Foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, onde o essencial é o desenho de uma estratégia que considere quatro
perspectivas e, tornou-se uma metodologia aceita e aplicada pelo mercado.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 90), “a construção do mapa estratégico obriga a

organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor” e é exatamente neste
ponto que precisamos esclarecer o conceito de BSC. Seus criadores, ainda, afirmam que essa
metodologia (que é mais do que uma ferramenta estratégica), alinha e equilibra os
65
objetivos de curto e longo prazo, bem como as medidas financeiras e não

financeiras do negócio, utilizando-se de indicadores de tendências e ocorrências e, alinhando
também, as perspectivas internas e externas de desempenho organizacional.
De acordo com Kaplan e Norton (2001), com o Balanced Scorecard, os executivos

corporativos eram capazes de medir como suas unidades de negócio criavam valor para os
clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho
financeiro, o BSC revelava com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo,
em termos competitivos e de criação de valor.
E, como construir o BSC?
Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação

que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo, ou seja, as
unidades de negócios, que são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de
produção e indicadores estabelecidos.
Num segundo momento, deve-se contar com a ajuda de um “facilitador” externo ou

interno, que se encarregue de entrevistar os “atores” do processo para dar-lhes as
ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um “líder do processo”
que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada, através de análises críticas dos
resultados.
Figura 31 – Esquema gráfico das etapas de implementação BSC
Fonte:autora
LEMBRETE!
Na hora de se construir o BSC, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes
perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador, em particular, e não fragilidade do
planejamento.
66
E, quais as etapas de sua implementação?
Para implementar o BSC, recomenda-se algumas etapas como:
Etapa I - definição dos objetivos e construção do mapa de relacionamentos. Recomenda-

se que o façam através de reuniões entre diretores e um grupo de gerentes, buscando-se
traduzir a estratégia da empresa em objetivos – declarações de ações que esclareçam como
implementar a estratégia.
Ainda, nessa etapa, uma vez definidos os objetivos estratégicos, a ideia é construir um
mapa de causa e efeito, onde se relacionam os objetivos estratégicos nas perspectivas
financeira, de mercado (clientes), interna (processos) e do aprendizado e crescimento.
Figura 32 – Mapa de causa e efeito
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 72.
Etapa II - definição dos indicadores chave de desempenho. Para cada objetivo

estratégico, deve-se definir um ou mais indicadores chave de desempenho, que meçam e
acompanhem o sucesso do alcance da estratégia.
Importante detalhar em conceito, período de mensuração, fonte de dados, quem é o responsável pela
elaboração e pela gestão.
Etapa III – definição de metas. Portanto, é importante trabalhar como ponto principal a
meta corporativa de crescimento anual de valor econômico.
As demais metas para cada indicador chave sugere-se desdobrá-las, levando em
consideração o estágio atual e as perspectivas futuras de taxa de melhoria para alcançar a
meta corporativa.
Etapa IV – priorização das iniciativas estratégicas. Nesta fase, devem ser analisadas as
iniciativas estratégicas, em andamento na organização, que dão suporte aos objetivos
estratégicos.
67
Dessa análise, resulta, em alguns casos, a confirmação das iniciativas e, em

outros, seu redirecionamento e, por vezes, a concepção de novas iniciativas.
Etapa V – comunicação. Portanto, o processo de comunicação deve ser contínuo de

forma a manter os funcionários informados sobre as metas, novas iniciativas, indicadores e
objetivos estratégicos alterados.
Toda e qualquer atualização feita no projeto deve ser comunicada, possibilitando assim
que sejam atingidas as metas e que cada funcionário participe dos resultados alcançados.
O BSC contempla a análise do cenário sob quatro perspectivas, as quais cada uma delas
possui enfoque em determinado contexto impactando na perspectiva posterior, pois estão
interligadas formando uma relação causa-efeito. São elas:
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva de clientes.
 Perspectiva dos processos internos.
 Perspectiva de aprendizado e crescimento.
Figura 33 – Perspectivas BSC
Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 95
Cada uma das quatros perspectivas comporta uma gama de indicadores que dão conta
dos objetivos estratégicos. Vejamos:
Perspectiva financeira
Nessa perspectiva, os objetivos financeiros são dependentes do ciclo de vida da empresa,

isto é, varia de acordo com a estratégia que a organização deseja seguir (CAMPOS, 1998) e,
68
devem ser vistos pelos investidores como forma de alcance do sucesso

organizacional. São exemplos de indicadores:
 Lucratividade.
 Fluxo de caixa (ou índice de liquidez).
 Retorno sobre o investimento (ROI).
 Receita.
 Liquidez corrente.
Deve evidenciar se a implementação da estratégia está se traduzindo em melhorias nos resultados financeiros.
EXEMPLO PRÁTICO
Imagine que o indicador de determinada empresa seja aumentar o lucro líquido, então ela
deve na perspectiva financeira, estabelecer uma medida (foco nas vendas com maior margem
de lucro), definir uma meta (incremento em 15%) e adotar iniciativa/ação (analisar a
composição dos preços).
Perspectiva de clientes
Para essa perspectiva, Kaplan e Norton (1997, p. 67), afirmam o seguinte “na
perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de
clientes e mercado nos quais desejam competir e, devem ser vistos pelos clientes como forma
de alcance da visão organizacional, os seja, onde a empresa deseja chegar”. São exemplos de
indicadores da perspectiva de clientes:
 Satisfação dos clientes.
 Tempo de entrega.
 Competitividade em preço.
 Volume de vendas.
 Participação de mercado.
 Retenção de clientes.
 Captação dos clientes.
 Lucratividade dos clientes.
 Recompra.
Estabelece se a estratégia da empresa está contribuindo para a captação, satisfação e retenção dos clientes, além
de incrementos na participação de mercado (market share).
69
EXEMPLO PRÁTICO
Imagine que o indicador de determinada empresa seja atrair novos clientes, então ela deve
na perspectiva de clientes, estabelecer uma medida (pesquisa de mercado), definir uma meta
(incremento em X% na carteira de clientes) e adotar iniciativa/ação (investir pesado em
marketing).
Perspectiva dos processos internos
Está voltada aos negócios internos. Nesse caso os executivos identificam os processos
mais importantes para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas e, em prol da
satisfação dos clientes selecionar qual processo a empresa precisa destacar-se. São exemplos
de indicadores:
 Tempo de processamento dos produtos.
 Índice de retrabalho.
 Desenvolvimento de novos produtos.
 Índice de desperdício.
 Eficiência dos projetos.
 Aumento de portfólio.
 Aperfeiçoamento dos processos.
Observa se os processos internos contribuem, efetivamente, para gerar valor agregado e/ou percebido pelo cliente,
além do atingimento das metas financeiras estipuladas.
EXEMPLO PRÁTICO:
Imagine que o indicador de determinada empresa seja implantar sistema de gestão da
qualidade– SGQ ISO, então ela deve na perspectiva de processos internos, estabelecer uma
medida (padronização dos processos), definir uma meta (certificar na ISO em X tempo) e
adotar iniciativa/ação (contratar consultoria especializada).
Perspectiva de aprendizado e crescimento

Essa perspectiva, conforme Miyashita e Soares (2004), procura identificar
infraestrutura adequada e proporcionar crescimento e melhorias para as organizações, além
de focar em como sustentar a habilidade de mudar e evoluir, em prol do atingimento da visão
organizacional.
Trata-se de uma perspectiva voltada para a área de recursos humanos da empresa
e, segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva visa a desenvolver medidas para que as
70
empresas alcancem o aprendizado e o crescimento organizacional. São

exemplos de indicadores, que envolvem a eficiência, a eficácia e os custos baixos.
 Produtividade.
 Horas/homem educação.
 Rotatividade.
 Capital intelectual.
 Capacidade dos funcionários (criatividade, sugestões, ...).
 Capacidades dos sistemas de informação (inovação e tecnologia).
 Motivação, empowerment e alinhamento.
 Clima organizacional.
Define as competências, tecnologias e sistemas organizacionais pertinentes ao desenvolvimento organizacional.
EXEMPLO PRÁTICO:
Imagine que o indicador de determinada empresa seja atendimento ao cliente, então ela deve
na perspectiva de aprendizado e crescimento, estabelecer uma medida (programa de
capacitação profissional), definir uma meta (capacitar as equipes de atendimento em até X
tempo) e adotar iniciativa/ação (contratar consultoria especializada em cursos in company
ou promover internamente).
5.5 Design Thinking
Você sabia que o design thinking serve para resolução de problemas de maneira rápida,
econômica e eficiente? Pois bem, trata-se de uma ferramenta estratégia que conta com o
pensamento criativo das pessoas e a inovação mediante a identificação e solução de
problemas. “É uma abordagem que permite olhar para a ponta antes de inovar. [..] Todo
trabalho de design exige reflexão e a livre expressão do pensamento” (ENDEAVOR BRASIL,
2018).
Sugere-se que ela seja aplicada em situações em que se faz necessário saber o potencial
inovador de uma ideia ou até mesmo seu grau de importância na percepção do cliente.
Todavia, empresas de qualquer porte e de distintos ramos de atuação no mercado, tendem a
utilizar essa ferramenta estratégica como meio de compreender as demandas da clientela e
solucionar seus problemas, através do pensamento colaborativo e criativo de suas equipes.
Neste sentido, considera as necessidades humanas, indo além da criação de um produto ou
serviço.
71
O processo de design thinking consiste em tentar mapear e mesclar a

experiência cultural, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos
indivíduos, no intuito de obter uma visão mais completa na solução de
problemas e, dessa forma, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas
viáveis para transpô-las. Não parte de premissas matemáticas, parte do
levantamento das reais necessidades de seu consumidor, pois é considerada
uma abordagem preponderantemente “humana” e que pode ser usada em
qualquer área de negócio. (PEREIRA, 2017, p. 55)
Essa ferramenta é muito explorada por startups, empresas inovadoras, produtos e

serviços. Parte da premissa em melhorar a experiência dos usuários dos produtos ou serviços,
a exemplo da Natura que desde 2012, a maior multinacional brasileira de cosméticos é
parceira do Media Lab do Massachusetts Institute of Technology (MIT), centro de pesquisa
referência em inovação, design e tecnologia e, esta é uma das apostas da marca para melhorar
a experiência dos usuários de seus produtos, conforme site
https://posdigital.pucpr.br/blog/exemplos-de-design-thinking.
EXEMPLO PRÁTICO - Natura
Reprodução/Natura
O exemplo de design thinking mais conhecido é o case dos shampoos e condicionadores Sou.
A empresa precisava desenvolver produtos para cabelo 30% mais baratos do que a linha mais
básica da marca e ainda reduzir em 50% o impacto ambiental da embalagem em relação a
outras usadas pela Natura.
Para encontrar a solução, pesquisadores da marca se hospedaram na casa de consumidores
para verificar como eles usavam o shampoo no dia a dia. Eles perceberam que as pessoas
preferem comprar refis, pois são mais baratos e ocupam menos espaço no armário do
banheiro.
Assim foi o processo de design thinking da Natura, que resultou em uma embalagem 70%
mais barata e que ocupa 94% menos espaço que a média de outros vidros de shampoo. Hoje
a linha Sou é o cosmético mais sustentável da multinacional.
DICA!
Pesquise outros exemplos no site https://posdigital.pucpr.br/blog/exemplos-de-design-
thinking.
Conclui-se que essa ferramenta foca na inserção das pessoas no centro do processo
criativo de uma ideia inovadora, já que tais pessoas serão consumidoras do produto ou
serviço, portanto com condições de revelar o quanto as ideias inovadoras agregam em suas
escolhas.
72
E, quanto às etapas do design thinking?

São cinco as etapas a serem cumpridas num processo de design thinking, que vai da
identificação até a solução do problema. São elas, de acordo com o Sebrae:
Imersão ou empatia: é a etapa inicial, do entendimento, no qual a equipe deve agir

de forma empática e, todos procuram compreender o problema por vários ângulos.
Definição: é o momento em que se identifica a questão chave do problema e a forma

de solução.
Ideação ou criação: nesta fase, as pessoas se reúnem e procuram discutir as ideias

através de brainstorming, priorizando aquelas com potencial de solução, ou seja, é
a fase em que as ideias começam a despontar e, o processo criativo acontece sob a
perspectiva do valor percebido pelo cliente e, não com base em dados históricos ou
previsões matemáticas.
Prototipagem: é a etapa em que as ideias se convertem, efetivamente, em algo

tangível (versão reduzida ou simplificada do produto), com possibilidade de
transformação e oportunidades de negócios. É o momento de prototipar a solução
encontrada.
Teste: é a etapa final e, onde ocorre a experimentação do protótipo e

acompanhamento do seu funcionamento, eficácia e possibilidade de aceitação. É
entendido como a fase de adaptações e mudanças. É a fase em que se adentra no
desenvolvimento do produto, executando-se as soluções evidenciadas no processo
de design thinking.
Quanto às técnicas ou ferramentas a serem utilizadas nas fases supracitadas, temos o

brainstorming, mapas mentais ou conceituais, diagrama de afinidades, personas, cocriação
(convidar stakeholders), maquetes, encenações, stoyboard, gamificação e protótipos.
5.6 Business Model Canvas
A ferramenta Modelo de Negócio Canvas é mais uma ferramenta estratégica e, foi criada
por Osterwalder, passando por remodelagem, projeto gráfico e cocriação de muitos outros
profissionais em inúmeros países. Sua aplicabilidade se dá, em especial, na etapa inicial do
planejamento de empresas recém-chegadas ao mercado.
É útil para compor uma modelagem de negócio e esquematizar um cenário de negócio,

que possa ser mais assertivo e relacionado à realidade da clientela.
73
O Business Model Canvas está estruturado em nove blocos, figura 34.
Figura 34 – Modelo de Negócio Canvas
Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 44
Observe que sua estrutura é simples e visual, permitindo identificar cada etapa da
modelagem, por bloco.
1. Segmentos de clientes – SC: identificar quais os grupos de clientes a serem
atendidos.
2. Proposta de Valor – PV: pensar nas soluções aos clientes, de forma que este tenha
suas expectativas superadas.
3. Canais: elencar os meios de se chegar aos clientes ou efetuar a entrega dos
produtos/serviços.
4. Relacionamento com Clientes – RC: discutir em como estabelecer a relação das
jornadas de compras e fidelização com cada perfil ou segmento de cliente.
5. Fontes de Receita – R$: resultantes da proposta de valor ofertada aos clientes.
6. Recursos Principais – RP: tudo o que é preciso para execução das atividades da
empresa.
7. Atividades-chave – AC: está associada à entrega de valor aos clientes.
8. Parcerias Principais – PP: identificar parceiros para a execução da atividade e
recursos necessários.
9. Estrutura de Custos – EC: elencar todos os custos necessários para o bom
funcionamento da empresa.
Sua principal característica, de acordo com especialistas, consiste em designar uma

relação semelhante ao nosso cérebro, funcionando com lado direito – das emoções e lado
esquerdo – da razão. Mediante essa analogia, temos que o lado direito (das emoções) está
74
estruturado em blocos de proposta de valor, relacionamento com clientes,

segmento de clientes e canais, enquanto os demais estão estruturados no lado esquerdo (da
razão).
Figura 35 – Canvas aspectos racionais e emocionais
Fonte: Sebrae
Proposta de valor
Diz respeito ao conjunto de qualidades agregadoras de valor para uma parcela específica
de clientes. Nesse caso, é preciso estabelecer os produtos/serviços baseado nas necessidades,
expectativas e dores de cada parcela de clientes, em prol da criação do valor.
Figura 36 – Modelo de proposta de valor e parcela específica de clientes
Fonte: Makioszek, 2019, p. 149
São exemplos de criação de valor aos clientes: preços, prazos de entrega, tempo de
execução do serviço, experiência na jornada de compra, design do produto, novidade,
desempenho, personalização, marca, baixos riscos, acessibilidade e conveniência. Podendo
ser quantitativos ou qualitativos, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), citado por
Makioszek (2019).
75
Relacionamento com clientes
Está associado à jormada de compra do cliente, envolvendo por parte da empresa

compromisso em conquistar e reter seus clientes, fazendo com que ele lembre da empresa
em suas compras. Existem mecanismos que podem ser adotados para relacionar-se com o
cliente, como por exemplo manter equipes de vendas dedicadas e exclusivas, separadas da
equipe de pós-vendas ou não, mas essas equipes devem estar qualificadas; dar autonomia
para o cliente na sua jornada de compra, deixando-o à vontade, inclusive via automatização
ou autosserviço; permitir ao cliente momentos de coparticipação ou cocriação.
Canais
São formas adotadas pela empresa para aproximação com os clientes, como por exemplo
canais de vendas, de comunicação, logístico e pós-vendas.
Figura 37 – Tipos de canais
Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 27
Segmento de clientes
Quando falamos em segmento de clientes, estamos nos referindo a uma parcela de

clientes no mercado, conforme público-alvo da empresa. Segmentar a clientela implica em
dividí-las, por exemplo, por renda, profissão, geolocalização, demografia, hábitos de compras,
estilo de vida, estilo cultural, dentre outros.
Uma outra possibilidade de segmentar clientes é fazê-lo por mercado em massa, nicho,
divserificado, plataforma multilateral e unilateral, conforme especialistas em modelagens de
negócio.
Para essa fase de segmentação é importante compreender que existem clientes que
demandam necessidades especificas que justificam oferta de serviços ou produtos
diferenciados, bem como tipos de relacionamentos distintos. Lembrando que eses clientes
tendem a pagar por aspectos diferentes dos ofertados e, em geral, eles são acessados via
canais de distribuição diferente dos comumente adotados pela empresa.
76
Os bancos, por exemplo, tendem a segmentar seus clientes em pessoa física

(ofertando produtos/serviços conforme potencial de renda e investimento) e pessoa jurídica
(ofertando serviços/produtos conforme faturamento anual do negócio) ou ainda, por unidade
de negócio e foco de atuação.
Ainda seguindo a analogia do cérebro, nesse momento vamos focar nos aspectos do lado
esquerdo (a razão), que se traduzem em eficiência e são estruturados pelos blocos de
atividades-chave, parcerias principais e recursos principais.
Atividades-chave
São aquelas de suma importância para a entrega da proposta de valor aos clientes e,
estão diretamente ligadas à sobrevivência e manutenção competitiva. Tais atividades tendem
a impactar na jornada de compra do cliente, na adoção de estratégias organizacionais, na
estruturação de custos, nas questões ambientais, na sociedade em que a empresa está
inserida e nos riscos associados à atividade.
Cabe à empresa saber identificar e estabelecer sua atividade-chave, de acordo com seu
ramo de negócio. Neste sentido, empresas de software, tendem a adotar como atividade-chave
o desenvolvimento de software ou gestão da cadeia de suprimentos, algo voltado para
plataforma/rede, assim como empresas de transações em rede (exemplo operadoras de
crédito e bancos).
Empresa industriais, por exemplo, a definem com base na produção, fabricação e

entrega dos produtos. Enquanto empresas de serviços, definem sua atividade-chave em
soluções de problemas dos clientes /usuários (a exemplo de transportes, consultorias,
hospitais, instituições de ensino,...).
Parcerias principais
As parcerias tem sido uma estratégia organizacional cada vez mais demandada na
modelagem de negócio, pois isso possibilita otimizar o negócio, diluir custos e facilidades na
obtenção de recursos.
Tais parcerias podem ser formadas por alianças estratégicas, por coopetição, joint
ventures (acordo comercial entre duas ou mais empresas, com objetivos comuns), com fornecedores,
dentre outras.
Recursos principais: são de fundamental importância e se prestam a identificar os

insumos sob a forma de recursos tangíveis, monetários e intangíveis. Sendo que:
Recursos tangíveis: dizem respeito às instalações, equipamentos, edifícios e máquinas.

Nesse caso, existem empresas que dependem de lojas físicas e outras de lojas
77
virtuais que contam com plataforma web, centros de distribuição e

infraestrutura de logística.
Recursos intangíveis (ou intelectuais e humanos): dizem respeito à gestão da marca,

propriedade intelectual, patentes, direitos autorais e banco de dados atualizados e
quando em consonância com as atividades-chave, buscando a competividade. Então,
nesse cenário, encontramos empresas que dependem de tais recursos.
Recursos monetários (financeiros ou de crédito): contempla captação de recursos em

instituições financeiras, os utilizando para desenvolver seus produtos e, influenciando
a concorrência, a exemplo de construtoras e empresas de telecomunicações.
Por fim, temos os dois últimos blocos do Canvas que são a estrutura de custos do
negócio e as fontes de receitas.
Fontes de receita
Esta etapa contempla a obtenção de ganhos monetários em cada segmento de clientes,

pois cada conjunto de clientes, conforme o perfil pode adotar diferentes estratégias de, por
exemplo, precificação (lista fixa, promoções, leilões, dependência de volumes, de mercado ou
gestão de produção), de acordo com Makioszek (2019).
São exemplos de fontes de receitas: taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimos,

licenciamentos, empréstimos e anúncios.
Figura 38 – Precificação (diferentes estratégias)
Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 33.
78
Estrutura de custos
Estruturar custos requer planejamento, devendo ser calculado assim que já estejam
definidos os recursos, atividades e parcerias. Ressalta-se que existem a estrutura
direcionadas pelo custo e as direcionadas pelo valor, assim como as características dos custos
fixos, custos variáveis, economia de escala e abrangência.
5.7 Análise 360º
Você já deve ter ouvido falar sobre avaliação de desempenho profissional ou funcional,
mas nosso foco aqui recai sobre Análise 360º da Oportunidade de Negócio, ou seja, avalia-
se as ideias de negócio sob a perspectiva de encontrar aquela que tem a melhor oportunidade
de negócio. Isso otimiza recursos e elimina riscos de investir em ideias equivocadas.
Analisar 360º graus significa perceber tudo à volta, livre de obstáculos, ou seja, possuir
uma visão completa da oportunidade de negócio, que possibilite ver cada ângulo da interação
do negócio com o mercado em que atua.
Portanto, é uma ferramenta estratégica que de acordo com o Sebrae, em seu site
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-
Essa ferramenta indica uma visualização gráfica da ideia, permitindo assim a definição
de métricas sobre a possibilidade uma oportunidade de negócio dar certo ou não.
O gráfico é um círculo com várias perguntas e dez raios, o grau de atendimento a cada
uma das perguntas é registrado sobre o raio que a representa. À medida que se registra uma
resposta, um gráfico de viabilidade vai sendo construído, possibilitando comparar as
imagens.
O gráfico é dividido ao meio, segmentando a análise entre aspectos internos e externos,

sendo os internos aqueles que dependem diretamente da empresa, considerando o know-
how, capacidade técnica, expertise, ....
Os externos são aqueles que dependem do ambiente, considerando a existência de um

mercado consumidor para o produto e facilidade de contratação de mão-de-obra por exemplo,
debtre outras.
Figura 39 – ferramenta análise 360º da oportunidade de negócio
79
Para utilização da ferramenta acima, dois pontos são cruciais: a) menção da ideia de
negócio e, b) qual o problema que a ideia de negócio resolve.
Essa análise da oportunidade, segundo o Sebrae deve acontecer em duas fases:
 Análise dos aspectos externos da ideia.
 Análise dos aspectos internos da ideia, ou seja, sua relação com o mercado,
considerando a relação da ideia com o seu perfil empreendedor.
De forma conclusiva, a melhor oportunidade será aquela que conseguir as maiores

notas nas duas etapas.
Nos aspectos externos temos que a oportunidade de negócio está associada a resolver
um problema, refletindo-se sobre seu grau de importância. De acordo com especialistas, em
80
geral, quanto mais simbólico for o problema que sua ideia resolve, maior tende
a ser a margem de lucros.
Neste sentido, recomenda-se avaliar que nível de solução sua ideia de negócio
proporciona (global, pontual, local, nacional, regional); bem como os benefícios percebidos
pela clientela; se é de abrangência significativa; se gera bons resultados financeiros e; se
possui diferenciais.
Quanto aos aspectos internos, sugere-se avaliar sob a perspectiva de critérios pessoais,
como por exemplo: gosto em resolver o problema e não apenas em ofertar o produto/serviço
e; desafio de aprendizado em resolver o problema.
81
6. REFERÊNCIAS
CASERTA, Maria Inês. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria,

implementação e prática [livro eletrônico] – Curitiba: InterSaberes, 2012. – (Série
Administração Estratégica).
DAYCHOUM. 40 + 20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Editor: Sergio Martins

de Oliveira. 7ª ed. 2018.SCARENA.
DINIZ. André Luiz Moreno. (org.). Estratégias de gestão e organização empresarial. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. MERHI.
JUNIOR, José Fionocchio. Project Model Canvas - Gerenciamento de projetos sem

burocracia. 1 Ed. Rio de Janeiro/RJ: Elsevier, 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Sistemas, Organização e Métodos - uma

abordagem gerencial. 20ª Ed. São Paulo/SP: Atlas, 2011.
82

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ARQUITETURA DE PROCESSOS

5.1 SWOT ....................................................................................................................54

Boas-vindas à disciplina Arquitetura de Processos!

Neste sentido, Arquitetura de Processos se presta a elucidar como conduzir as atividades,

Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.

São compostas de um conjunto de responsabilidades, autoridades, processos de

Sendo que a autoridade está atrelada às relações hierárquicas constantes no

E, para definição da estrutura organizacional, recomenda-se alguns questionamentos,

Fonte: Makioszek, OSM, p. 104, 2019.

As estruturas podem ser formais e informais. A estrutura organizacional formal se

Tende a ser estável e fortemente orientada para o controle, representando a liderança

E, quanto à estrutura informal?

São constituídas livremente, através das interações entre as pessoas na empresa e,

Exemplo: equipes que combinam happy hour.

VOCÊ SABIA QUE...?

1.1 Áreas funcionais

As atividades fim estão atreladas às entradas e saídas de recursos utilizados pela

Enquanto as demais atividades focam no suporte às atividades fim, por exemplo:

Vejamos o entendimento de Oliveira (2016) relacionado às atividades de cada área

Área funcional marketing e vendas

Responsável pelo mix de marketing que são produto (desenvolvimento, lançamento,

Área funcional produto e/ou serviços

Responsável pelo processo de fabricação (processos produtivos, planejamento,

Área funcional finanças

Responsável pelas estratégias de planejamento (orçamentos, projeções financeiras e

Área funcional recursos humanos

Responsável pelas estratégias de planejamento (programação de necessidade de mão de

Área funcional logística

Responsável em planejar a programação das necessidades de materiais e equipamentos,

Área funcional gestão empresarial

Responsável pela implantação e implementação do planejamento estratégico, pelo

Área funcional tecnologia

Responsável por todo o sistema de informações, desde o planejamento, o

Departamentalização significa agrupar as atividades, organizando as funções da

Para Araújo (2019, p. 120), “departamentalização (ou estruturação) é uma forma

As técnicas de departamentalização (ou estruturação) usuais são representadas por

Por território ou área geográfica

Figura 2 – departamentalização por território

 Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais.

 Multiplicação de instalações e de pessoal.

Figura 3 – departamentalização por cliente

Departamento Departamento Departamento

 Propiciar situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de

 Assegurar reconhecimento, atendimento contínuo e rápido aos diferentes

 Pode provocar dificuldades de coordenação, pois o gerente de departamento

Por função (funcional)

Bastante utilizado pelas empresas, é o agrupamento de atividades de acordo com as

Gerência de Gerência Gerência de Gerência de

 Baixa adaptabilidade, gerando insegurança nas organizações em

Utilizado, especialmente, por fábricas com linha de produção, esse tipo de

De todo modo, seu propósito é o de atuar de forma sequencial, no desdobramento do

Figura 4 – departamentalização por processo

Fonte: Araújo, 2019, p. 125.

 Maior especialização dos recursos alocados.

 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo, dificultando

Por produto ou serviço

Figura 5 – departamentalização por produto ou serviço

Fonte: Araújo, 2019, p. 128.

 Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos ou

 Pode ser de coordenação mais difícil, quando direcionadas às políticas gerais da

Após o término, a alocação das pessoas volta ao seu setor original.

Figura 5 – departamentalização por projeto

Projeto A Projeto B Projeto C