01 - ADM - Book - Atualizado 2020 PDF

Fundamentos da
Administração
Fabiano de L ima Tyk alowitz
União Educacional de Cascavel
Presidência Renato Silva

Direção Geral Viviane da Silva
Direção de Desenvolvimento Nilton Nicolau Ferreira
Coordenação do Núcleo Tiago Francisco Buosi

de Educação a Distância
Designer Educacional Maria Françoise S. Marques
Caroline Isabel Guth
Designer Gráfico Daniel Jesuino Gris
Produção e Edição de Vídeo Mariza de Oliveira Mattos

Douglas Silva
Autor da Disciplina Fabiano de Lima Tykalowitz
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obra são da União Educacional de Cascavel.
2018
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Fundamentos da
Administração
APRESENTANDO A DISCIPLINA
Olá estudante, seja bem-vindo(a)!
A disciplina Fundamentos da Administração tem por objetivo levá-lo(a)

a compreender a evolução e as influências na Teoria da Administração,
apresentar as bases históricas da Administração e as tendências nessa
área, bem como assimilar seus fundamentos e o surgimento das escolas
e seus modelos, analisando as críticas a esses modelos e as novas abor-
dagens da atualidade.
A partir da compreensão dos fundamentos e do surgimento das esco-

las da Administração, também do contexto e das características de suas
teorias, analisaremos as origens da Teoria Clássica e as influências ocor-
ridas nessa área.
Os estudos da evolução das teorias receberam várias influências e, com

o passar do tempo, estiveram sujeitos às mudanças. Convidamos você,
primeiramente, à leitura do Tema 1, em que trabalharemos a evolução
das escolas de Administração e suas bases históricas. Nesse início, fare-
mos o estudo da Teoria Geral da Administração, ponto de partida para
a compreensão dos aspectos que envolvem o estudo de nossa disciplina.
No Tema 2, trataremos dos fundamentos da Administração ao surgi-

mento da Escola Clássica, no qual abordaremos as principais teorias
voltadas ao estudo da Administração. Já no estudo do Tema 3, aprende-
remos sobre a Escola de Relações Humanas, as teorias sobre motivação
e tipos de liderança, bem como analisaremos o processo decisório. Por
fim, no Tema 4, nos dedicaremos à abordagem da Teoria Neoclássica
indo de encontro às novas tendências da Administração.
Aproveite ao máximo esses conceitos, pois eles são fundamentais para

a compreensão da Administração como ciência, mas, também, para lhe
proporcionar análises-chave a serem utilizadas em sua vida profissional.
Sumário
TEMA 1
Evolução das escolas de Administração e suas bases históricas...................................................... 9
1.1 Administração ............................................................................................................................10
1.1.1 Planejamento............................................................................................................................ 11
1.1.2 Organização.............................................................................................................................. 12
1.1.3 Liderança.................................................................................................................................. 12
1.1.4 Controle..................................................................................................................................... 13
1.2 Influências na Administração .....................................................................................................19
1.2.1 Influências................................................................................................................................. 19
1.2.2 Influência da organização da Igreja Católica.............................................................................. 23
1.2.3 Influência da organização militar............................................................................................... 24
1.2.4 Influências dos pioneiros .......................................................................................................... 25
1.3 Revolução Industrial e outras influências...................................................................................30
1.3.1 Influência da Revolução Industrial ............................................................................................. 30
1.3.2 Influência dos economistas liberais........................................................................................... 35
1.3.3 Influência dos pioneiros e empreendedores............................................................................... 37
1.4 Origens da Teoria Clássica ..........................................................................................................40
1.4.1 Os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT)............................................ 41
1.4.2 Racionalização do trabalho........................................................................................................ 42
1.4.3 Condições de trabalho............................................................................................................... 43
1.4.4 Padronização............................................................................................................................. 44
1.4.5 Supervisão funcional................................................................................................................. 44
1.4.6 Divisão do trabalho e especialização do operário....................................................................... 45
1.4.7 Desenho de cargos e tarefas .................................................................................................... 45
1.4.8 Incentivos salariais e prêmios de produção................................................................................ 46
1.4.9 Princípios da eficiência de Harrington Emerson.......................................................................... 46
1.4.10 Conceito de “Homo Economicus”............................................................................................... 47
Em resumo .......................................................................................................................................... 49
TEMA 2
Dos fundamentos da Administração ao surgimento da Escola Clássica.......................................... 50
2.1 Fundamentos da Administração..................................................................................................51
2.1.1 Experiência prática.................................................................................................................... 56
2.2 Administração Científica..............................................................................................................61
2.2.1 Fundamentos da Administração Científica.................................................................................. 61
2.2.2 As ideias de Taylor para a Administração................................................................................... 65
2.2.3 Princípios da Administração Científica segundo Taylor .............................................................. 67
2.2.4 Apreciação crítica da Teoria da Administração Científica............................................................ 68
2.3 Administração Clássica...............................................................................................................71
2.3.1 Chester Barnard........................................................................................................................ 72
2.3.2 Henry Fayol e a Teoria Clássica.................................................................................................. 73
2.3.3 Estrutura organizacional e divisão do trabalho........................................................................... 75
2.3.4 Princípios gerais da Administração segundo Fayol..................................................................... 78
2.4 Teoria da Burocracia....................................................................................................................81
2.4.1 Max Weber e a burocracia (1864-1920)..................................................................................... 81
2.4.2 As disfunções da burocracia...................................................................................................... 88
Em resumo .......................................................................................................................................... 92
TEMA 3
Escola de Relações Humanas; teorias sobre motivação e tipos de liderança; processo decisório �� 93
3.1 Teoria das Relações Humanas.....................................................................................................94
3.1.1 A experiência de Hawthorne...................................................................................................... 94
3.1.2 Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas...................................... 98
3.1.3 Decorrências da Teoria das Relações Humanas......................................................................... 99
3.2 Teorias da motivação.................................................................................................................102
3.2.1 Influência da motivação humana............................................................................................. 102
3.2.2 Ciclo motivacional................................................................................................................... 103
3.2.3 Frustração e compensação...................................................................................................... 104
3.2.4 A hierarquia das necessidades de Maslow............................................................................... 105
3.3 Tipos de Lideranças...................................................................................................................113
3.3.1 Organização Informal............................................................................................................... 117
3.3.2 Apreciação crítica à Teoria das Relações Humanas.................................................................. 119
3.4 Processo decisório.....................................................................................................................122
3.4.1 O processo racional de tomada de decisão.............................................................................. 122
3.4.2 Métodos para estimular a criatividade individual...................................................................... 124
3.4.3 O nível da tomada de decisão.................................................................................................. 126
3.4.4 Teoria da imagem.................................................................................................................... 129
Em resumo......................................................................................................................................... 132
TEMA 4
Da Teoria Neoclássica às novas tendências da Administração...................................................... 133
4.1 Teoria Neoclássica e funções do administrador.......................................................................134
4.1.1 Teoria Neoclássica da Administração....................................................................................... 134
4.1.2 Ecletismo da Teoria Neoclássica.............................................................................................. 136
4.1.3 Administração como técnica social.......................................................................................... 137
4.1.4 Funções do administrador....................................................................................................... 137
4.1.5 O processo administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas........................ 138
4.2 Teoria de Sistemas.....................................................................................................................145
4.2.1 Sistema: conceito e hierarquização.......................................................................................... 146
4.2.2 Ambientes organizacionais ..................................................................................................... 149
4.3 Teoria da Contingência...............................................................................................................154
4.3.1 Origens da Teoria da Contingência........................................................................................... 155
4.4 Tendências na Administração e críticas às novas abordagens da Administração.................163
4.4.1 A nova economia..................................................................................................................... 164
4.4.2 As três ondas de Toffler........................................................................................................... 165
4.4.3 Espírito empreendedor............................................................................................................ 166
4.4.4 Gestão da Qualidade Total........................................................................................................ 167
Em resumo......................................................................................................................................... 174
Evolução das escolas de Administração e suas bases históricas | TEMA 1 9
tema
Evolução das escolas de 1

Administração e suas bases
históricas
OBJETIVO
Compreender a evolução e as influências na Teoria da
Administração.
NOSSO TEMA
Neste nosso primeiro Tema, estudaremos a evolução das escolas da Adminis-
tração e suas bases históricas, no qual você compreenderá que todas elas apre-
sentaram contribuições e ideias que são utilizadas na atualidade.
Vamos entender como foi essa evolução a partir de diferentes enfoques, ou seja,
de acordo a Teoria Administrativa, que no início possuía maior ênfase nas ta-
refas, depois na estrutura, nas pessoas, no ambiente e que hoje possui foco na
tecnologia.
Devemos reconhecer os primórdios da Administração, como foram e quem

foram seus antecedentes históricos, bem como compreender as fases da Re-
volução Industrial e suas principais consequências, analisando o surgimento
das primeiras empresas e da Escola Clássica.
Para começarmos, é importante você saber o que é uma organização, suas

características, sua estrutura, o que é administração e quais as funções do
administrador.
10 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO GRADUAÇÃO UNIVEL EAD
1.1 Administração
Você sabe o que é uma organização e como ela é administrada? Você sabe como
surgiram as organizações? E quanto às diversas Teorias da Administração, sa-
beria dizer de onde vieram? Essas bases históricas são fundamentais para com-
preender a evolução da Administração, enquanto arte ou ciência.
É importante saber que as organizações e a administração evoluí-

ram com o tempo. Portanto, neste momento, este será nosso debate, pois
você verá que todas as organizações não vivem ao acaso, mas precisam ser ad-
ministradas.
Os administradores trabalham em organizações, assim, antes que possamos

identificar quem são eles, é importante esclarecer o que significa o termo or-
ganização.
De acordo com Chiavenato (2003), a Administração, da forma como a temos

hoje, é o resultado histórico formado pela contribuição de inúmeros precurso-
res, entre eles filósofos, físicos, economistas, estadistas, bem como empresários
que, ao longo do tempo, foram, cada qual em sua especialidade ou ramo de ati-
vidades, desenvolvendo e divulgando suas obras e suas teorias.
Por isso, não é de se estranhar que a Administração moderna utilize muitos

conceitos e princípios que foram descobertos e utilizados nas Ciências Mate-
máticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, So-
ciologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química
etc.), como também no Direito, na Engenharia e outras.
O termo organização se refere a uma entidade que tem um propósito

definido (metas), inclui pessoas ou membros e tem uma estrutura
sistemática.
Observe, na Figura 1, algumas características comuns às organizações.

Figura 1 – Características comuns das organizações
Propósito definido:
trata-se de um
objetivo ou conjunto
de objetivos que
buscamos alcançar.
Estrutura sistemática:
Organização o comportamento dos membros
de uma organização deve seguir
uma estrutura sistemática
Pessoas: formada pela criação de regras e
são as pessoas regulamentos, por exemplo, que
que compõem a identificam alguns membros
organização. como “chefes” ou estabelecem
descrições de cargos de forma
que os membros saibam o que
deverão fazer.
Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
Toda a produção de bens, produtos e serviços (que são as atividades especializa-

das) se realiza dentro de organizações que, por sua vez, são extremamente he-
terogêneas e diversificadas. Dessa forma, o profissional da Administração tem
a possibilidade de trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: po-
dendo ser desde o nível hierárquico de supervisão até o de dirigente máximo.
Partindo destes conceitos, já é possível falarmos sobre o que efetivamente é Ad-
ministração.
Chiavenato (2003) classifica as atividades ou as chamadas funções administrati-

vas, na atualidade, que são realizadas em uma organização de: Planejamento,
Organização, Liderança e Controle. Acompanhe a seguir mais detalhada-
mente essas funções administrativas.
1.1.1 Planejamento
O planejamento se refere à primeira função administrativa, pois serve de base
para as demais. O planejamento é a função administrativa que determina ante-
cipadamente os objetivos que devem ser atingidos e o que devemos fazer para
alcançá-los.
Logo, o ato de planejar está ligado à sensibilidade, ao mercado e à missão da orga-

nização, além de envolver vários métodos e técnicas, que tornam o planejamento
realmente eficaz. Por essa razão, a organização não age unicamente de maneira
intuitiva, mas passa a atuar de forma profissional e focada, o que facilita o seu
desenvolvimento e sua sustentabilidade.
1.1.2 Organização
O segundo passo do processo de administrar é a organização que consiste em de-
finir a melhor forma de executar o que foi planejado. A eficiência das operações é
muito importante, nesse momento.
Organizar é o processo de dispor e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos

disponíveis entre os membros de uma empresa, de modo que eles possam alcan-
çar, eficientemente, seus objetivos.
Dessa forma, é possível dizer que o processo de organizar consiste em:
1. Determinar quais as atividades específicas e necessárias para alcançar os

objetivos planejados (especialização).
2. Reunir e estruturar as atividades de forma lógica (departamentalização).
3. Designar, de acordo com as posições e pessoas, as atividades a serem

realizadas (cargos e tarefas).
Por isso, dizemos que o processo de organizar exige a racionalização do traba-

lho, no intuito de minimizar os desperdícios e otimizar a produtividade, a fim
de alcançar ótimos resultados. É por essa razão que organizar significa buscar a
melhor maneira de agir.
1.1.3 Liderança
Uma das funções mais difíceis de definir é a Liderança, devido à sua complexidade
ou, ainda, à sua variedade de conceitos. De toda forma, liderar é usar de habilida-
des técnicas, conceituais e, principalmente, humanas, para que junto das demais
pessoas possamos alcançar o resultado almejado.
Assim, podemos dizer que liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empre-
gados a realizar tarefas consideradas essenciais.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fa-

zer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção
(lide- rança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (lideran-
ça) está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha,
e tem muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada direta-
mente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa
(CHIAVENATO, 2003, p. 7).
A habilidade mais preponderante na liderança é a pessoal, devido à sua relação

direta e permanente com as pessoas. Dessa forma, é fundamental a capacidade de
eliminar os ruídos da comunicação, ter sensibilidade e facilidade na relação com
as pessoas para que seja possível construir juntos os melhores resultados.
1.1.4 Controle
Para saber se o que foi planejado e organizado está gerando os resultados espera-
dos utilizamos o Controle que nada mais é do que medir o sucesso ou o insucesso
de todo o procedimento administrativo. Controlar é imprescindível para garantir
a eficiência e a eficácia da Administração. A função de controle pode ser dividida
em quatro elementos:
• estabelecer padrões de desempenho;
• medir o desempenho atual;
• comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e
• caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
Para Chiavenato (2003) a finalidade do controle é garantir que os resultados do

que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos ob-
jetivos previamente estabelecidos.
É por meio do controle, que podemos identificar se o processo está se desenvol-

vendo bem e melhorá-lo, se for necessário, ou propor ações corretivas e novos
direcionamentos se ele estiver se desenvolvendo de maneira insatisfatória. O con-
trole, portanto, garante os bons resultados e a melhoria contínua do processo de
administrar.
Não se pode dizer que a Administração é uma técnica mecânica, dependente de

certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de obter o com-
portamento correto. Podemos ensinar o que um administrador deve fazer, mas
isso não o deixará capacitado, para executar o seu trabalho em todas as organiza-
ções.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está totalmente relacio-

nado àquilo que lhe foi ensinado nas escolas, ao seu brilhantismo acadêmico ou
ao seu interesse particular em desenvolver o que aprendeu em sala de aula. Obvia-
mente, esses aspectos são importantes, contudo, estão condicionados a caracterís-
ticas de personalidade e ao modo de agir de cada um.
O administrador, ao desenvolver suas funções, soluciona problemas, dimensiona

e planeja a aplicação de recursos, desenvolve estratégias e efetua diagnósticos de
situações exclusivas da organização a qual pertence.
Henri Fayol escreveu que todos os administradores desempenham

cinco funções administrativas universais: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Atualmente temos quatro funções
administrativas: planejar, organizar, liderar e controlar (CHIAVENATO,
2003).
Na Figura 2, ilustramos o que, para Chiavenato (2003), além do conhecimento

técnico, o profissional da Administração necessita possuir. Os três tipos de habili-
dades básicas, para que o administrador possa executar o processo administrativo
com eficácia: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
Figura 2 – Habilidades básicas para o administrador
Habilidades básicas para o administrador
Habilidade Técnica Habilidade Humana

(Como fazer/processos) (Relações interpessoais)
Habilidade Conceitual
(Ideias/conceitos/abstrações)
Para um melhor entendimento, acompanhe a definição de cada uma dessas habi-

lidades que o administrador deve possuir:
• Habilidade técnica: se refere à utilização de conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas,
baseadas na instrução, experiência e educação.
• Habilidade humana: trata-se da capacidade e do discernimento necessá-

rios para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações,
comunicar-se e aplicar uma liderança eficaz.
• Habilidade conceitual: representa a habilidade de compreender as com-

plexidades da organização bem como o ajustamento do comportamento da

pessoa à essa organização. Tal habilidade permite à pessoa se comportar de
acordo com os objetivos da organização como um todo, e não apenas com os
objetivos e necessidades de seu departamento.
A obtenção de resultados por meio de terceiros e por meio do desempenho da

equipe é a essência do papel do administrador. Portanto, o administrador depen-
de de terceiros e de sua equipe para alcançar seus objetivos e os de seu grupo.
Para administrar é importante compreender e praticar essas

habilidades. Verifique quais dessas habilidades e competências estão
mais desenvolvidas em você. Outros autores também tratam desse
tema, então, faça uma pesquisa sobre outras características desejáveis
nos profissionais da Administração.
O administrador também deve considerar as seguintes variáveis: tarefas, pes-

soas, tecnologia, ambiente e estrutura; as quais influenciam no dia a dia de sua
atuação profissional.
Aquilo que o funcionário realiza denominamos de tarefa, isto é, sua função espe-
cífica na organização. As linhas do método de trabalho da organização são defi-
nidas pelo nível de interação que o funcionário estabelece com a sua tarefa. A
partir das tarefas realizadas, e da eficiência estruturada dos processos, é possível
simplificar o trabalho administrativo, criando um caminho alternativo à visão de
preocupação. Essa eficiência é ideal para uma organização.
Os recursos humanos de determinada organização e sua inter-relação também

são fatores que diferenciam as formas de realização de um trabalho.
Dessa forma, o ambiente, que é tudo aquilo que circunda, funciona como agente
influenciador e influenciável. Sendo genérico e comum o ambiente geral, ou seja,
aquele que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização e constitui-
-se de: tecnologia, legalidade, política, economia, demografia e cultura.
A tecnologia é uma dimensão específica do “ambiente” e, por sua peculiaridade e

papel, é estudada separadamente. Os recursos tecnológicos são responsáveis por
determinar o custo-benefício e a forma como se opera algo, bem como a rapidez
com que se chegará ao resultado final. Não bastando isso, é importante que o
administrador detenha, também, conhecimento das disciplinas de Matemática,
Direito, Psicologia, Estatística etc., pois essas áreas do conhecimento refletem
diferentes concepções acerca da Administração.
Após termos visto algumas características da função de administrar, daremos

continuidade ao que estudamos até agora, observando no Quadro 1 as principais
teorias administrativas e seus enfoques que, de certa forma, influenciam ou estão
relacionadas ao agir do administrador. Acompanhe.
Quadro 1 – Teorias administrativas e seus principais enfoques
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Racionalização do trabalho no nível
Tarefas Administração científica
operacional;
Organização formal;
Teoria clássica
Princípios gerias da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do administrador;
Organização formal burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade organizacional;
Múltipla abordagem;
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intraorganizacional e análise
interorganizacional.
Organização informal;
Teoria das relações
Motivação, liderança, comunicações e
humanas
dinâmica de grupo;
Estilos de administração;
Pessoas Teoria das decisões;
Teoria comportamental
Integração dos objetivos organizacionais
e individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
Análise intraorganizacional e análise
Teoria estruturalista
ambiental;
Teoria neoestruturalista
Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo
Teoria da contingência ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Administração da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria dos sistemas
tecnológico).
Fonte: Chiavenato (2003, p. 15).
Percebemos que a Administração sofre várias influências e que as funções ad-

ministrativas estão diretamente ligadas ao planejamento, liderança, controle e
organização, você também pôde verificar que a função do administrador é com-
plexa e está relacionada a algumas habilidades que deverão ser desenvolvidas no
intuito de que os objetivos traçados sejam o mais satisfatoriamente alcançados.
LEITURA COMPLEMENTAR
Para que você tenha um melhor entendimento sobre o que tratamos neste
tópico, leia o artigo “Influências históricas na Administração Moderna”,
escrito por Júlio Ernesto Colla.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/influencias-

historicas-na-administracao-moderna>.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed.
rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
COLLA, J. E. Influências históricas na administração moderna. In: Admi-

nistradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/influencias-historicas-na-administracao-moderna/12678/>.
Acesso em: 04 nov. 2017.
1.2 Influências na Administração

Segundo Chiavenato (2003), estudamos que a Administração é o resultado his-
tórico e integrado da contribuição de inúmeros precursores, entre eles encon-
tram-se filósofos, físicos, economistas, estadistas etc. Sendo assim, conheça as
principais influências na Administração.
1.2.1 Influências
Estudaremos agora as principais influências que a Teoria da Administração so-
freu ao longo do tempo. Você perceberá que algumas são bastante curiosas.
Acompanhe.
• Suméria
Na civilização da Suméria, há 5.000 anos, foram encontrados os mais antigos
documentos escritos que contêm provas detalhadas das práticas de controle
administrativo. Os sacerdotes da época coletavam e administravam grandes
somas de bens e valores, tendo de prestar contas de sua gestão, isso, por sua
vez, caracterizava uma prática de fiscalização administrativa.
Esses documentos sumérios, que são descrições de seus inventários, foram pos-
teriormente utilizados para fins litúrgicos.
• Egito
Relata-se que no Egito, algumas pirâmides tinham mais de cem homens envol-
vidos em sua construção, e que em virtude de problemas com transporte, alo-
jamento e administração, levaram anos para serem construídas. Temos, nesse
caso, um bom exemplo de planejamento ou falta dele.
• Babilônia
Na Babilônia, sob o reinado de Hamurabi, as cidades ao longo do vale foram
obrigadas a se unirem para manterem a paz e estabelecerem uma legislação,
que abrangia a propriedade pessoal, rural, o comércio, os negócios, a família e o
trabalho. A essas leis foi dado o nome de “Código de Hamurabi”, que vigorou no
período de 2.000 a 1.700 a.C. e representava um pensamento administrativo.
• Filósofos
A Filosofia influenciou e muito a Administração. Segundo Sócrates, filósofo gre-
go, a Administração tinha a ver com habilidade pessoal, estando separada do
conhecimento técnico e da experiência.
Por outro lado, Platão, discípulo de Sócrates, voltou sua preocupação para os
problemas inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego, em
que defendia a forma democrática de governo e de administração.
Figura 1 – Platão (429 a.C – 347 a.C)
© Stefanos Kyriazis
Fonte: 123RF.
Já Aristóteles, discípulo de Platão, distinguiu três formas de administração pú-

blica:
• Monarquia – governo de um só;
• Aristocracia – governo da elite; e
• Democracia – governo do povo.
Temos também a contribuição de Francis Bacon (1561–1626) que se antecipou

ao princípio conhecido em Administração como “princípio da prevalência do
principal sobre o acessório”.
O método cartesiano serviu de fundamento para a tradição científica,

do Ocidente. Vários princípios da moderna Administração, como os da
divisão do trabalho, da ordem, do controle etc. estão, basicamente,
contidos nos princípios cartesianos. Os princípios dos filósofos são
utilizados até hoje, Sócrates afirmava que a Administração tinha a ver
com habilidade pessoal, Bacon (1561–1626) falava em prevalência do
principal sobre o acessório e Descartes (1596 – 1650) argumentava
que, além disso, temos a dúvida sistemática, a análise e a síntese da
decomposição e da verificação.
Descartes (1596 – 1650) descreveu os principais preceitos do método filosófico,

hoje denominado “método cartesiano”, cujos princípios são:
• Princípio da Dúvida Sistemática: consiste em não aceitar como

verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência –
ou seja, clara e distintamente aquilo que é verdadeiro.
• Princípio da Análise da Decomposição: consiste em dividir e

decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quan-
tas seja possível e necessário à sua melhor adequação e solução,
e resolvê-la cada uma separadamente.
• Princípio da Síntese da Composição: consiste em conduzir os

nossos pensamentos e raciocínio, começando pelos assuntos
mais fáceis e simples de conhecer, caminhando gradualmente
para os mais difíceis.
• Princípio da Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer,

em tudo, recontagem verificações e revisões tão gerais que se
esteja seguro de nada haver omitido ou deixado de lado (CHIA-
VENATO, 2003, p. 52).
Com o surgimento da Filosofia Moderna, a Administração deixou de

receber contribuições e influências da Filosofia.
Mais uma grande contribuição foi a de Nicolau Maquiavel (1460-1527), historia-

dor e filósofo, político que também nos deixou um importante aporte para a for-
mação do pensamento administrativo. Em seu livro mais famoso “O Príncipe”
(escrito em 1513 e publicado em 1532), refere-se à forma como um governante
deve se comportar. Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e
do comportamento dos dirigentes, em organizações complexas. Alguns de seus

princípios foram simplificados e sofreram popularização, observe:
• se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve
fazê-lo aos poucos;
• o príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que

for necessário; e
• o príncipe deve preferir ser temido do que ser amado.
Figura 2 – Adam Smith (1723 -1790) – Criador da Escola Clássica da Economia
© creativehearts
Fonte: 123RF.
O filósofo e economista escocês Adam Smith (1723-1790), considerado o criador

da Escola Clássica da Economia, em 1776 publicou a obra “Uma investigação
sobre a natureza e as causas da riqueza das nações”, nela, debatia as vantagens
econômicas que as organizações e a sociedade ganhariam com a divisão do tra-
balho.
Smith utilizou a indústria de manufatura de alfinetes para argumentar que dez

indivíduos, poderiam produzir, em conjunto, cerca de 48.000 alfinetes por dia
se cada um realizasse uma tarefa especializada.
No entanto, se cada pessoa estivesse trabalhando separadamente e tivesse de

sozinha pegar o arame, alinhá-lo, cortá-lo, fazer cabeças para cada alfinete,
afiar a ponta e soldar a cabeça no cabo, seria um sucesso conseguir produzir
meros dez alfinetes por dia.
Pelo aumento da destreza e das habilidades de cada empregado, Smith concluiu

que a divisão do trabalho aumentava a produtividade poupando tempo que,
normalmente, é perdido em mudanças de tarefas.
Para Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na

especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos.
Este pensamento, mais tarde, foi desenvolvido por Frederick Winslow Taylor,
Frank e Lilian Gilbreth, fundamentando a Administração Científica.
Um ponto importante a ressaltar é que todo indivíduo, necessariamente, traba-

lha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior
possível, embora ele nem tenha intenção de promover o interesse público, ou
nem saiba o quanto o promove.
Ao preferir dar mais sustento à atividade doméstica do que à exterior, tem-se

em vista apenas sua própria segurança, e, ao dirigir essa atividade de maneira
que sua produção seja de maior valor possível, acaba por considerar apenas seu
próprio lucro e, nesse caso, como em muitos outros, o indivíduo é guiado por
uma mão invisível, promovendo, dessa forma, um fim que não fazia parte de
sua intenção.
Nem sempre é o pior para a sociedade o fato de esse fim não fazer parte da in-
tenção do indivíduo, pois ao buscar seu próprio interesse, frequentemente, ele
tende a promover os interesses da sociedade, de maneira mais eficiente do que
quando realmente tem a intenção de promovê-lo.
No livro “Manifesto Comunista”, Karl Marx afirma que a história da

humanidade sempre foi a história da luta de classes: homens livres x
escravos, patrícios x plebeus, nobres x servos, mestres x artesãos, ou
seja, exploradores e explorados. Marx afirma que todos os fenômenos
históricos são o produto das relações econômicas entre os homens
e, com isso, propõe uma teoria da origem econômica do Estado: a
dominação econômica do homem pelo homem.
1.2.2 Influência da organização da Igreja Católica

Outras influências também se fizeram presentes durante o desenvolvimento da
Administração. A Igreja Católica, por exemplo, ao longo dos séculos, estruturou
sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e sua coorde-
nação funcional. Sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, essa enor-
me organização mundial pôde operar satisfatoriamente.
A influência se dá porque muitas organizações se utilizaram do modelo de es-

trutura eclesiástica e passaram a incorporar uma infinidade de princípios e nor-
mas administrativas utilizados na Igreja Católica. A estrutura atual da Igreja
foi, essencialmente, estabelecida no século II d.C., e é composta de apenas cinco
níveis: padre da paróquia, bispo, arcebispo, cardeal e Papa. Uma hierarquia sim-
ples que permanece basicamente inalterada há quase 2.000 anos.
As grandes organizações, surgidas no fim do século XIX e início do século XX,

foram influenciadas pela simplicidade e lógica organizacional da Igreja Católica,
devido à autoridade centrada em um único homem, seu sistema impecável de
comunicação e a criação de estruturas especializadas em aconselhamento.
A sustentação dessa estrutura e poder na organização eclesiástica se dá na au-

toridade Divina. A Igreja Católica juntamente das organizações militares esta-
beleceu o princípio de direção enquanto função administrativa (CHIAVENATO,
2003).
1.2.3 Influência da organização militar

A Administração também foi influenciada pela organização militar, ao longo do
tempo. O princípio da unidade de comando – fundamento para a função de di-
reção – é o núcleo central de todas as organizações militares, no qual cada su-
bordinado só pode ter um superior.
Figura 3 – Organização e a influencia da hierarquia militar

© andesign101
Fonte: 123RF.
A escala de níveis de comando ou escala hierárquica, de acordo com o grau de

autoridade e de responsabilidade correspondente, é tipicamente um aspecto da
organização militar frequentemente utilizado em outras organizações.
A necessidade de delegar autoridade para níveis mais baixos, dentro da orga-

nização militar, cresceu conforme o volume de operações militares foram au-
mentando.
A organização militar também contribuiu com o princípio de direção, por meio

do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que
ele deve fazer.
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz, general prussiano e diretor da

Escola Militar de Berlim, escreveu um tratado acerca da guerra e dos princípios
desta, sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra.
Clausewitz não poderia imaginar que mais de 150 anos depois de escrever seu
“Tratado Sobre a Guerra e Princípios de Guerra”, suas lições de tática e estraté-
gia ultrapassariam as barreiras militares e se constituiriam em uma profunda
reflexão sobre o mundo dos negócios e seu ambiente competitivo. Na verdade,
ele simplesmente se antecipou à Escola de Administração Científica de Taylor.
Com isso, se tornou o grande inspirador de muitos teóricos da Administração,

que se basearam na organização e estratégias militares, para adaptá-las à orga-
nização e estratégias empresariais.
Dessa forma, a organização militar pela sua unidade de comando e rígida hie-
rarquia de elementos, até hoje influencia as empresas modernas, contribuindo
enormemente para o desenvolvimento das teorias da Administração, ao longo
do tempo.
A organização linear também se origina da organização militar, dos exércitos

da Antiguidade e da época medieval, que assim como o princípio da unidade de
comando (em que cada subordinado só se reporta a um superior), como o prin-
cípio da direção (no qual a organização espera dele o que fazer), contribuiu com
o conceito de hierarquia e também com o de linha (organização linear).
1.2.4 Influências dos pioneiros

A época marcada pelo surgimento das grandes corporações inaugurou quando
criadores passaram a comprar e a integrar concorrentes, mantendo o controle
desde a matéria-prima até o consumidor final, dominando fornecedores e dis-
tribuidores, garantindo, assim, seus interesses, criando grandes impérios. Um
exemplo da ideia do poderio das grandes corporações, ocorreu em 1880, quan-

do a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens duráveis e
criaram organizações próprias de vendas, com vendedores treinados, iniciando
o que hoje chamamos de marketing.
Ao criar uma rede de distribuição, controlavam as matérias-primas e adqui-

riam fornecedores com o intuito de vender seus produtos diretamente aos vare-
jistas ou aos consumidores finais. A maioria das empresas dos EUA e de outros
países seguiram essas táticas.
No final do século XIX, iniciou-se uma maior preocupação com a otimização

das compras, vendas, produção e distribuição, pois as empresas possuíam uma
estrutura mais organizada, dividida, basicamente, em quatro setores: produ-
ção, vendas, técnico de engenharia e financeiro.
Foi nessa época que os aglomerados de empresas se tornaram grandes demais

para serem dirigidos por pequenos grupos familiares ou mesmo societários. A
partir daí, surgiram os primeiros gerentes e organizadores, inicialmente foca-
dos mais na fábrica e na produção, mas, que posteriormente, foram ampliando
seu espectro de atuação para o conjunto da organização, abarcando, inclusive,
a produção e a manufatura, as vendas e os escritórios distritais de vendedores,
distribuídos em nível nacional. Os departamentos correlatos também foram
criados e os departamentos técnicos de engenharia para desenho e desenvol-
vimento de produtos e departamento financeiro acabaram sendo expandidos
em razão do crescimento. Tudo isso gerou mais avanços inclusive o tecnológico.
• Avanços tecnológicos
As estradas de ferro foram consideradas o maior negócio empresarial, nos Esta-
dos Unidos, em meados de 1820, e o desenvolvimento urbano acarretou novas ne-
cessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento. Novas invenções
marcaram o período de 1860 a 1900, provocando o desenvolvimento tecnológico.
Com a energia elétrica e os motores a combustão interna, a explosão tecnológica

atingiu um ritmo ainda mais frenético. A energia elétrica aplicada aos motores, a
partir do desenvolvimento do dínamo, gerou um novo impulso industrial: movi-
mento das máquinas, iluminação das ruas e residências e impulsionamento dos
bondes. A partir dessas mudanças, os meios de transporte se sofisticaram com
navios mais velozes; as hidrelétricas que aumentaram; o telefone deu novos con-
tornos à comunicação (Bell - 1876); o rádio (Curie Sklodowska - 1898); o telégrafo
sem fio (Marconi - 1895) e o primeiro cinematógrafo (irmãos Lumière - 1894),
certamente esses foram sinais claros da nova Era Industrial consolidada.
No campo fabril, a indústria química também se tornou um importante setor de

ponta, devido à obtenção de matérias-primas sintéticas, a partir dos subprodu-
tos do carvão, entre eles o nitrogênio e fosfatos, corantes, fertilizantes, plásticos,
explosivos etc.
Diante desses movimentos de evolução, partimos para a Era da Informação.

Acompanhe!
• Gestão do conhecimento
Quando falamos da Era da Informação, temos como recurso mais importante
o capital intelectual, baseado no conhecimento. O capital financeiro continua
com sua importância, mas ele depende do conhecimento e de como aplicá-lo e
rentabilizá-lo de forma adequada.
Observe a seguinte explicação: conhecimento é a “[...] informação estruturada

que tem valor para uma organização [...]”, que conduz a novas formas de tra-
balho e de comunicação, a tecnologias, a novas estruturas e a novas formas de
interação humana (CHIAVENATO, 2003, p. 593).
O conhecimento está na cabeça das pessoas, pois são elas que o aprendem, o
desenvolvem e o aplicam, utilizando-se dos demais recursos organizacionais.
É importante que você saiba que ao final do século XX começamos a vislumbrar

o amanhecer da Era da Informação e, com o competente domínio da economia
mundial por organizações financeiras e bancárias, assistimos ao desenvolvi-
mento do que podemos chamar de Capitalismo Financeiro.
Um dos grandes pensadores que influenciou importantes áreas, entre

elas a Filosofia, Sociologia, Antropologia, Geografia, Economia e Direito
foi Karl Marx que inclusive emitia grandes críticas ao capitalismo.
Procure pesquisar sobre suas abrangentes influências.
Você pode aprofundar o seu entendimento e a compreensão sobre como
as teorias administrativas evoluíram em decorrência das necessidades que
surgiram ao longo do tempo, lendo o artigo “Teorias administrativas: a
evolução em decorrência das necessidades”, de Souza Junior et al. (2009).
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/teorias-

administrativas-a-evolucao-em-decorrencia-das-necessidades>.
REFERÊNCIAS
SOUZA JUNIOR, A. B. et al. Teorias administrativas: a evolução em decor-

rência das necessidades. 2009. In: Administradores.com. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/teorias-administra-
tivas-a-evolucao-em-decorrencia-das-necessidades/35538/>. Acesso em: 16
nov. 2017.
1.3 Revolução Industrial e outras influências

Para compreender o estudo das principais influências na Teoria da Administra-
ção, é importante que você entenda essa evolução e, para isso, veremos, de início,
como a Revolução Industrial teve papel de relevância nesse processo.
1.3.1 Influência da Revolução Industrial

A Revolução Industrial alterou a forma de produzir e também o entendimento
dos conhecimentos administrativos nas organizações da época. A Revolução In-
dustrial está dividida em duas épocas bem distintas, conforme afirma Chiavenato
(2003): a 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro e a 2ª Re-
volução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade. Vamos compreender o
desenvolvimento dessas épocas.
• 1760 a 1840 – 1ª Revolução Industrial ou revolução do

carvão e do ferro
A primeira fase da 1ª Revolução começou com a mecanização da indústria e da
agricultura, da máquina de fiar, do tear hidráulico, do tear mecânico, do descaro-
çador de algodão, época em que surgiram várias máquinas movidas a vapor. O uso
do carvão, nesse início, foi fundamental para impulsionar o uso das máquinas.
Figura 1 – Revolução Industrial - Máquinas grandes e pesadas,

mas com superioridade aos processos manuais de produção da época
© stokkete
Fonte: 123RF.
Na segunda fase, ocorreu a aplicação da força motriz à indústria e inicia-

ram-se as grandes transformações nas oficinas, as quais se converteram em

fábricas.
Neste ponto, saímos do trabalho manual e artesanal para a produção em gran-

de escala, gerando a classe operária nas organizações. A partir dessas duas fa-
ses outras duas também importantes ocorreram.
Na terceira fase houve o desenvolvimento fabril, no qual o artesão e sua pe-

quena oficina desapareceram para dar lugar ao operário; às fábricas e às usinas
baseadas na divisão de trabalho; ocorreu também a migração de pessoas das
áreas agrícolas para as proximidades das fábricas, provocando, assim, o cresci-
mento das populações urbanas.
Já na quarta fase, tivemos um espetacular aceleramento dos transportes e das

comunicações. Foi quando surgiram a primeira estrada de ferro na Inglaterra, o
telégrafo elétrico, o selo postal e o telefone.
E, com isso, percebemos que a necessidade crescente por novas tecnologias se

tornou uma demanda comum a qualquer nação ou dono de indústria que quisesse
ampliar seus lucros.
Dessa forma, o modelo industrial, estipulado no século XVIII, sofreu diversas mu-
danças e aprimoramentos que marcaram essa busca constante por novidades, nos
levando a compreender que, a partir de 1850, uma nova onda tecnológica sedi-
mentou a chamada Segunda Revolução Industrial (CHIAVENATO, 2003).
• 1850 a 1950 – 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço

e da eletricidade
A tecnologia esteve mais presente ainda a partir de 1850, fazendo com que a Re-
volução Industrial apresentasse as seguintes características:
• substituição do ferro pelo aço;

• substituição do vapor pela eletricidade;
• desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de especializa-
ção do trabalho;
• crescente domínio da indústria pela ciência;
• transformações radicais nos transportes e comunicações;
• desenvolvimento de novas formas de organização capitalista; e
• a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e
fusões de empresas.
Para a Teoria da Administração, a principal consequência desses fatores foi que

a organização e as empresas modernas nasceram com a Revolução Industrial,
visto que com ela houve um grande aumento da produtividade dos trabalhadores
e a ampliação de escala na acumulação de capital. As relações sociais entre os
homens se alteraram, bem como sua relação com a natureza. Novas matérias-
-primas passaram a ser utilizadas e uma grande quantidade de produtos passou
a ser fabricada.
O estímulo ao consumo das pessoas se intensificou, e a sociedade urbana ganhou

um impulso ainda maior em seu desenvolvimento. Avanços na área da medicina
e da química surgiram, e também novos remédios, tratamentos, antibióticos e
vacinas para as doenças da época. O impulso da Revolução Industrial é devido ao
Fordismo e ao Taylorismo. Por exemplo, algumas ideias de Ford estão presentes
na indústria até hoje. Vejamos a seguir quais foram essas ideias.
Henry Ford, nasceu em Dearborn (Michigan), em 30 de julho de 1863. Seu pri-

meiro carro, de caráter experimental, foi construído em 1896. Ford criou a Ford
Motor Company no ano de 1903. Um de seus méritos foi encarar a produção de
automóveis como algo que deveria atender às massas, e não simplesmente ser
objeto de diversão de uma elite.
A ele pode ser creditada a criação da linha de montagem, um sistema altamente

eficiente de produção, com altos volumes. Henry Ford, sem dúvida, foi o elemen-
to-chave na propulsão da linha de montagem em geral, e da indústria automobi-
lística, em especial.
Figura 2 – Henry Ford (1863–1947) - desenvolvedor da produção em linha de montagem

© John Kropewnicki
Fonte: 123RF.
Dois slogans orientadores das ações de Henry Ford eram: “abundância

para todos” (“plenty for all”) e “altos salários para criar grandes
mercados” (“high wages to create large markets”).
Ford foi um homem capaz de associar uma produção altamente eficiente, com
grandes volumes de produção, usando, para tanto, uma produção verticalmente
integrada, associada a altos salários e a baixos preços de venda. Contudo, sua
visão de massificação da produção e de atender ao maior número possível de
usuários, era acompanhada pela baixa qualidade dos carros produzidos, que, em
geral, eram muito simples, sem nenhuma sofisticação tecnológica.
Mesmo assim, foi considerado o “número um” daquela julgada a indústria das
indústrias do século XX, e foi aquele que trouxe a Revolução Industrial ao seu
ápice. Sua empresa combinava a manufatura e a montagem de todas as peças
componentes de um carro, usando uma linha de montagem principal, com inú-
meras sublinhas alimentadoras de menor porte, aplicando o princípio da integra-
ção vertical.
Os recursos financeiros e humanos eram empregados e combinados, de modo a

garantir o resultado esperado. Os trabalhadores da Ford, em 1914, recebiam um
salário, substancialmente, acima da média do mercado, visto que, enquanto as
outras indústrias do mesmo ramo pagavam entre dois e quatro dólares ao dia, a
Ford pagava cinco dólares.
O preço de seu Modelo T que custava 950 dólares, em 1908, foi reduzido para 190
dólares, por volta de 1927. Nesse período, a Ford produziu e vendeu 17 milhões de
automóveis. Henry Ford foi uma personalidade controversa, às vezes paradoxal,
fora de seu tempo, mas extremamente eficaz. Ele cultivava algumas ideias que
parametrizaram suas ações, no decorrer de sua vida. E entendia que deveria ter
uma empresa que, na medida do possível, fosse autossuficiente.
No intuito de obter avanços, de acordo com Chiavenato (2003), Ford adotou três
princípios básicos:
• Princípio de intensificação: se caracteriza pela diminuição do tempo

de produção diante do emprego imediato dos equipamentos e pela rápida
colocação do produto no mercado;
• Princípio de economicidade: consiste em reduzir o volume do estoque

da matéria-prima em transformação para o mínimo. A partir desse princí-

pio conseguiu fazer com que tanto o trator quanto o automóvel fossem pagos
à sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima
adquirida, bem como do pagamento dos salários;
• Princípio da produtividade: trata do aumento da capacidade de pro-

dução de cada trabalhador no mesmo período (produtividade), por meio da
especialização e da linha de montagem.
Em meio a essas transformações tivemos o movimento social que marcou os anos

1968 e 1969, e que trouxe à tona uma profunda crítica à organização fordista do
trabalho, considerando-a baseada no autoritarismo, no controle, nos ambientes
perigosos e insalubres de trabalho e na difusão do trabalho desqualificado, sem
conteúdo e repetitivo, que o parcelamento das tarefas e a profunda divisão entre
concepção e execução promoviam.
Todos esses fatores, nos remetem e é importante mencionar que a partir do acir-
ramento da competição intercapitalista da difusão dos produtos japoneses e eu-
ropeus no mercado internacional, em sua concorrência com a produção america-
na, acabou revelando a inadequação de uma forma de organização da produção e
do trabalho baseada na produção em massa de produtos estandardizados.
O Ford Modelo T, foi o produto mais conhecido de Henry Ford,

produzido com custo reduzido para a sociedade de massa, totalmente
nos moldes fordistas-tayloristas. Os carros eram exatamente iguais,
inclusive da mesma cor, o que levou Ford a lançar uma série de
propagandas dizendo que qualquer americano poderia ter o seu Ford
Modelo T, da cor que quisesse, desde que fosse preto.
• Década de 1960 - 3ª Revolução Industrial - Revolução

Digital ou do computador
As mudanças continuaram acontecendo, devido aos grandes avanços tecnológi-
cos que ocorreram a partir do século XVIII, os quais permitiram saltos significa-
tivos no desenvolvimento de novas tecnologias e o surgimento da 3ª Revolução
Industrial, a qual muitos historiadores apontam como tendo início no século
XX, em meados de 1950.
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução

Industrial graças a vários fatores, como a ruptura das estrutu-
ras corporativas da Idade Média; o avanço tecnológico e a apli-

cação dos progressos científicos à produção, a descoberta de
novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados; a
substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção
(CHIAVENATO, 2003 p. 36).
Não podemos esquecer de destacar a influência do Fordismo e do Taylorismo na

passagem da segunda Revolução Industrial para terceira Revolução Industrial,
bem como a influência dos economistas liberais. Nesse momento da terceira Re-
volução Industrial temos o advento de computadores, internet, tecnologias no-
vas, robótica e eletrônica.
1.3.2 Influência dos economistas liberais

A partir do século XVII, desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas
centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos), basea-
dos em dados empíricos.
Com isso, os economistas clássicos liberais, ao término do século XVIII, conse-

guiram a aceitação de suas teorias. As ideias liberais decorrem do direito natu-
ral: a ordem natural é a ordem mais perfeita. As ideias básicas dos economistas
clássicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de
nossos dias. E saiba que os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe
uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos.
Dessa forma, segundo o liberalismo, a vida econômica deve afastar-se da influên-

cia estatal, pois o trabalho segue os princípios econômicos e a mão de obra está
sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de matérias-primas ou
o comércio internacional. Sendo assim, a livre concorrência é o postulado princi-
pal do liberalismo econômico.
A 3ª Revolução Industrial é a mais recente transformação dos sistemas

produtivos, podemos dizer que ela ainda está sendo vivenciada nos
dias atuais, pois cada novo aparelho tecnológico descoberto e lançado
no mercado ainda é um novo capítulo dentro desse episódio histórico.
Chiavenato (2003) descreve quem são os principais economistas liberais:
• Adam Smith (1723 – 1790): foi o fundador da Economia Clássica, cuja

ideia central era a competição. Para ele embora os indivíduos ajam apenas
em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam
espontaneamente por meio de uma mão invisível que os governa, de modo
a garantir a alocação mais eficiente dos recursos de produção, sem que haja
excessos de lucros, motivo pelo qual o princípio da especialização e o prin-
cípio da divisão do trabalho aparecem como referências. Por essa razão, a
intervenção na economia é papel econômico do governo, quando o mercado
não existe ou quando não ocorre competição livre. Em seu livro “A Riqueza
das Nações”, Adam Smith reforçou a importância do planejamento e da or-
ganização dentro das funções da Administração;
• James Mill (1773 – 1836): foi um economista liberal que sugeriu em seu
livro “Elementos de Economia Política”, publicado em 1826, uma série de
medidas relacionadas aos estudos de tempos e movimentos como meio de
obter incremento da produção nas indústrias da época;
• David Ricardo (1772 – 1823): foi um importante economista inglês que

publicou o livro “Princípios de Economia Política e Tributação”, no qual são
tratados assuntos como: trabalho, capital, salário, renda, produção, preços
e mercados;
• Karl Marx (1818 – 1883): assim como Adam Smith e David Ricardo, Marx
considerava que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade
de trabalho socialmente necessária para produzi-la. Ele publicou, em 1867,
o livro “O Capital” e, posteriormente, apresentou suas teorias a respeito da
mais-valia com base na teoria do valor-trabalho. Como a força de trabalho é
uma mercadoria cujo valor é determinado pelos meios necessários à subsis-
tência do trabalhador, se este trabalha além de um determinado número de
horas, estará produzindo não apenas o valor correspondente ao de sua for-
ça de trabalho (subsistência), mas, também, um valor a mais, denominado
mais-valia. É dessa fonte que são tirados os possíveis lucros dos capitalistas.
Marx teve uma grande influência, tanto por sua obra, quanto por sua inten-
sa militância política.
Observe que o liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimen-

to da economia capitalista, baseada no individualismo e no jogo das leis econô-
micas naturais bem como na livre concorrência. Contudo, a acumulação crescen-
te de capitais gerou profundos desequilíbrios devido à dificuldade de assegurar
imobilizações com renda compatível para o funcionamento do sistema.
Uma organização é um arranjo sistemático de pessoas para cumprir

um propósito específico, por exemplo, a Univel é uma organização,
assim como as irmandades, as agências governamentais, as igrejas,
o armazém da esquina e, até mesmo, o seu clube (ROBBINS, 2003).
Outra grande influência na Administração veio a partir dos pioneiros e

empreendedores.
1.3.3 Influência dos pioneiros e empreendedores

O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no cená-
rio empresarial. O mundo estava mudando e as empresas também. As condições
para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando.
Figura 3 – Estradas de ferro e o desenvolvimento dos Estados Unidos em 1820
© Brandon Bourdages
Fonte: 123RF.
Um exemplo disso ocorreu nos Estados Unidos, em torno de 1820, em que o maior
negócio empresarial foram as estradas de ferro. Foi a partir delas que as ações de
investimento se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desbravamento do
território e provocaram o fenômeno da urbanização, que criou novas necessidades
para a população, que se traduziu em um rápido crescimento das empresas volta-
das para o consumo direto.
Perceba que antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa
que exigisse delas os serviços de um administrador em tempo integral, pois eram
empresas industriais pequenas.
Logo, as empresas da época faziam parte de um contexto predominantemente ru-

ral, que não conheciam a administração de empresas.
Porém, em 1871, surgiram os primitivos impérios industriais, que eram aglomera-

dos de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pe-
quenos grupos familiares. Assim, apareceram os agentes profissionais, que foram
os primeiros organizadores a se preocuparem mais com a fábrica do que com as
vendas ou compras.
Até essa época, os empresários achavam melhor ampliarem sua produção do que
organizar uma rede de distribuição e vendas.
Todos esses fatores completaram as condições propícias para a busca de bases cien-
tíficas, em prol da melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria
administrativa (CHIAVENATO, 2003).
A ascensão e queda da produção em massa (Sistema Fordista) e o surgi-
mento e as características do Sistema Toyota e do Sistema Volvo são pon-
tos significativos que merecem estudo. É importante que você compreenda
esses sistemas e entenda o processo de transformação e reestruturação da
indústria no século XX, refletindo sobre os desdobramentos dessas trans-
formações nos tempos atuais. Para ajudá-lo no entendimento sobre esse
assunto, leia o texto: “Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da
indústria em busca do tempo perdido”, de Thomaz Wood Jr. (1992).
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf>.

REFERÊNCIAS
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-

va, 2003.
WOOD JUNIOR, T. Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria

em busca do tempo perdido. Revista de Administração de Empresas,
São Paulo, v. 32, n. 4, set./out. 1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf>. Acesso em: 20 nov. 2017.
1.4 Origens da Teoria Clássica

Podemos dizer, com base em Chiavenato (2003), que a abordagem Clássica da
Administração decorre da necessidade de criar soluções para os problemas ge-
rados pela Revolução Industrial. Assim, essa abordagem, fundamentada no au-
mento da eficiência e da competência das organizações, tem como foco principal
criar soluções para auxiliar no crescimento acelerado e, por vezes, desorganizado
das empresas.
Junto do desenvolvimento industrial do início do século XX vieram diversos

elementos que impulsionaram o surgimento da Administração como ciência. A
necessidade da criação de diversas empresas, com suas características diferen-
ciadas, problemas da época, baixo rendimento da maquinaria, aumento da con-
corrência, insatisfação dos operários com as relações de trabalho e as condições
da dinâmica fabril foram alguns desses elementos (CHIAVENATO, 2003).
Desse modo, a abordagem clássica decorre de dois movimentos principais, com

pontos de partida opostos, porém, complementares. O primeiro movimento, co-
nhecido como Administração Científica, foi iniciado pelo engenheiro norte-ame-
ricano, Frederick Winslow Taylor com o objetivo de consolidar uma organização
racional do trabalho.
Esse movimento (escola) era formado principalmente por engenheiros, como:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Laurence Gantt (1861-1919), Frank
Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros (CHIA-
VENATO, 2003).
A escola clássica tem como característica principal a ênfase nas tarefas

do cargo, enquanto unidade de constituição organizacional, como um
movimento de estruturação das partes para o todo organizacional.
O segundo movimento tem como referência os estudos do francês Henri Fayol,

baseado em uma corrente de pensamento dos anatomistas e fisiologistas, com
ênfase na estrutura, tendo como modelo de eficiência, a melhor forma e dispo-
sição dos órgãos que compõem a organização. Esse fator nos leva a pensar nos
principais aspectos da organização racional do trabalho. Acompanhe!
1.4.1 Os principais aspectos da Organização Racional

do Trabalho (ORT)
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos consistem na obser-
vação metódica e paciente da execução de cada operação a cargo dos operários
bem como na possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação dela em
uma série ordenada de movimentos simples.
Assim, os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram simplificados,

racionalizados ou fundidos em outros movimentos, para proporcionar econo-
mia de tempo e de esforço ao operário.
Junto dessa análise do trabalho se seguia o estudo dos tempos e movimentos,

ou seja, a determinação por cronômetro do tempo médio que um operário co-
mum levava para a execução da tarefa.
A esse tempo médio eram adicionados os tempos mortos (esperas, tempos des-
tinados à saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para
que resultasse no chamado tempo-padrão. Feito isso, padronizavam-se o méto-
do de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
Observe que o estudo dos tempos e movimentos permitiu racionalizar os méto-

dos de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para e execução das
operações e tarefas, trazendo outras vantagens como: eliminar os movimentos
inúteis e substituí-los por outros mais eficazes; tornar mais racional a seleção e
o treinamento de pessoal; aumentar a eficiência do operário; aumentar o rendi-
mento da produção e distribuição uniforme do trabalho, para que não houvesse
períodos de falta ou excesso de trabalho; e para que se tivesse uma base unifor-
me para salários equitativos e para prêmios, por aumento de produção.
O engenheiro americano Henry Gantt trabalhou sob supervisão de Taylor entre

1887 e 1902, e realizou estudos a respeito de como as pessoas executavam o
trabalho. Como isso, possibilitou quatro grandes contribuições: Sistema de sa-
lários; Gráfico de Gantt; Política de instrução e treinamento e responsabilidade
industrial (CHIAVENATO, 2003).
O Gráfico de Gantt é uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade
e o tempo necessário para desempenhá-la, permitindo a comparação entre o
desempenho real e o desempenho planejado.
Figura 1 – Exemplo do Gráfico de Grantt: metodologia desenvolvida por Henry Gantt
© Peter Nadolski
Fonte: 123RF.
1.4.2 Racionalização do trabalho

Dentro da racionalização do trabalho e em atenção às pessoas que o executa-
vam, Henry L. Gantt contribuiu com a proposição de um sistema de salários,
que em vez do pagamento diferencial por peça proposto por Taylor, tinha como
plano garantir um salário diário para uma produção inferior à normal, no in-
tuito de proteger o operário contra possíveis paralisações da máquina ou por
outras ocorrências imprevistas.
Em seus estudos, Gantt também viu a necessidade de instituir uma política de

instrução e treinamento, pois, segundo ele, a Administração tem forte respon-
sabilidade pela educação e “adestramento” dos operários, a fim de se tornarem
mais especializados. Isso inclusive nos faz pensar nas condições de trabalho
desses operários.
Figura 2 – Operários em treinamento e capacitação
© Cathy Yeulet
Fonte: 123RF.
1.4.3 Condições de trabalho

É importante que conheçamos as condições de trabalho que mais preocuparam
os engenheiros da Administração Científica, de acordo com Chiavenato (2003).
São elas:
• a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho assim como equi-

pamentos de produção que minimizassem o esforço do operador e a perda
de tempo na execução da tarefa;
• o arranjo físico das máquinas e dos equipamentos para racionalizar o

fluxo da produção;
• a melhoria do ambiente físico de trabalho, de forma que o ruído, a ventila-

ção, a iluminação, o conforto no trabalho, não reduzissem a eficiência do
trabalhador; e
• os projetos de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos e

outros utensílios que reduzissem os movimentos desnecessários.
Veja que o conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a

ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador no intuito de haver uma
padronização do trabalho e melhor supervisão.
1.4.4 Padronização
A organização racional do trabalho se preocupou com a padronização dos mé-
todos e processos de trabalho, além de conceber a padronização de máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matéria-prima e com-
ponentes. O objetivo era reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
1.4.5 Supervisão funcional

A supervisão funcional nada mais era do que a existência de diversos supervi-
so- res, cada qual especializado em determinada área, com autoridade funcio-
nal sobre os mesmos subordinados.
Alguns dos pesquisadores que se dedicaram à administração funcional foram:

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth.
Os Gilbreth verificaram que a fadiga predispõe à diminuição da produtividade e

da qualidade do trabalho, à perda de tempo, ao aumento da rotatividade de pes-
soal, às doenças e acidentes e à diminuição da capacidade de esforço. Em resu-
mo, a fadiga reduz a eficiência. Por essa classificação, os princípios de economia
de movimentos são relativos ao uso do corpo humano, ao arranjo do material
do local de trabalho e ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A
Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos, eliminando
aqueles que produzissem fadiga.
A administração funcional permite a máxima utilização do princípio da

divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada homem
deve executar.
Todas essas questões influenciaram de uma forma ou outra a parte psicológi-

ca dos operários, por essa razão, Hugo Münsterberg, foi um adepto da ideia
de aplicação da Psicologia em situações práticas na indústria, pois ele queria
verificar quais eram as condições mais favoráveis para aumentar a produção e
como influenciar psicologicamente os operários de acordo com os interesses da
empresa (CHIAVENATO, 2003).
Figura 3 – Diferentes operários em diferentes especialidades
© kurhan
Fonte: 123RF.
A especialização do operário, a divisão do trabalho e o desenho dos cargos e

tarefas também tiveram suas análises.
1.4.6 Divisão do trabalho e especialização do operário

O estudo dos tempos e movimentos teve como uma de suas decorrências a divi-
são de trabalho e a especialização do operário, a fim de elevar sua produtivida-
de. Cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa
ou de tarefas simples elementares. A ideia era a de que a eficiência aumentava
com a especialização, ou seja, quanto mais especializado fosse um operário,
maior seria a sua eficiência.
1.4.7 Desenho de cargos e tarefas

Vamos compreender desta forma: de um lado, definimos tarefa como toda e
qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da orga-
nização, por outro lado, o cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira
cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que exe-
cutam as suas tarefas específicas. Desenhar um cargo é especificar seu con-
teúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais
cargos existentes.
Com a Administração Científica, cada operário ficaria restrito a uma

tarefa específica, para cada tarefa há um método apropriado, já que os
cargos e tarefas são desenhados para uma execução automatizada, o
trabalhador devia fazer e não pensar ou decidir.
Observe que a simplificação no desenho dos cargos permite vantagens, como:

admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, redu-
ção dos custos de produção e dos erros na execução, minimização dos custos de
treinamento, facilitação da supervisão e aumento da eficiência do trabalhador.
E o que dizer da remuneração desses operários?
1.4.8 Incentivos salariais e prêmios de produção

O tempo padrão, ou seja, o tempo médio necessário para um operário realizar
a tarefa devidamente racionalizada, constituía o nível de eficiência equivalente
a 100%. Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça passava a ser
acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional, que au-
mentava à medida que se elevava a eficiência do operário.
Taylor julgou essa situação como boa para a empresa e para os empregados.
Dessa forma, o operário americano passou a ser um dos operários mais bem
pagos do mundo industrializado, contudo, esse trabalhador de bom salário e
de bom padrão de vida teve de suportar, durante longas décadas, seu trabalho
simples, repetitivo, padronizado, chato e monótono. Para Taylor, considerado
o pai da Administração, o prêmio de produção foi considerado uma excelente
estratégia.
1.4.9 Princípios da eficiência de Harrington Emerson

Harrington Emerson também teve sua contribuição ao desenvolver estudos
para a simplificação dos métodos de trabalho, entre eles, os princípios de ren-
dimento. Acompanhe:
• traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos a alcançar;
• estabelecer o predomínio do bom senso;
• oferecer orientação e supervisão competentes;

• manter a disciplina;
• honestidade nos acordos, justiça social no trabalho;
• manter registros precisos, imediatos e adequados;
• oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
• fixar normas padronizadas para condições de trabalho e para o trabalho em si;
• fixar normas padronizadas para as operações;
• estabelecer instruções precisas; e
• oferecer incentivos ao maior rendimento e à eficiência.
Mediante o estudo de todos esses fatores, chegou-se ao conceito de homem eco-

nômico.
1.4.10 Conceito de “Homo Economicus”

Tratamos como Homo Economicus, ou seja, homem econômico, toda a pessoa
concebida e influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Isso nos leva à percepção de que o homem é motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Os principais partidários da Administração Científica achavam que, uma vez

selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico, ensinado
o melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o
trabalhador passaria a produzir, fisicamente, o máximo que fosse capaz. As-
sim, houve a preocupação em relacionar o pagamento ao trabalhador com a sua
produção, pelo pagamento por produção e pelos planos de incentivos salariais.
Estudamos que Taylor enfatizou a análise e a organização do trabalho em
si. Partindo do pressuposto de que a ideia taylorista acabou extrapolando
o mundo da empresa e adentrou em todos os aspectos da vida do século
XX, sugerimos a você a leitura do texto “Taylor superstar”, de Clemente
Nobrega. Você compreenderá com maior clareza o grau de influência do
taylorismo e refletirá sobre a permanência do pensamento de Taylor na
atualidade.
Disponível em: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/2524625/mod_

resource/content/1/TaylorSuperstar2016.pdf>.
REFERÊNCIAS
NOBREGA, C. Taylor superstar. Revista Exame.com, 1997. Disponível em:

<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/hammes/materiais/Tay-
lor_superstar___Revista_Exame.pdf>. Acesso em: 20 nov. 2017.
Em resumo
Ao longo deste Tema, você:
• compreendeu a evolução das Escolas de Administração e quais foram suas

bases históricas;
• compreendeu a evolução e as influências na Teoria da Administração;
• acompanhou como foi definido o conceito de Administração;
• conheceu as funções e as habilidades básicas do administrador;
• estudou as competências necessárias para administrar;
• analisou as variáveis básicas para administrar;
• conheceu as principais teorias administrativas e seus principais enfoques;
• compreendeu as influências na Administração;
• conheceu as origens da Teoria Clássica
• compreendeu sobre a influência da Revolução Industrial, suas fases e contri-

buições dos principais teóricos;
• estudou sobre os princípios básicos de Henry Ford: princípio de intensificação;

princípio da economicidade; princípio da produtividade;
• entendeu a influência dos economistas clássicos liberais e suas teorias que

constituíram os germes iniciais do pensamento administrativo da atualidade,
entre eles as contribuições de Adam Smith, James Mill, David Ricardo e Karl
Marx;
• verificou que o liberalismo econômico correspondeu ao período de desenvolvi-

mento da economia capitalista;
• aprendeu sobre os principais aspectos da organização racional do trabalho e

do estudo dos tempos e movimentos que consistia na observação metódica e
paciente da execução de cada operação a cargo dos operários;
• estudou sobre a racionalização e sobre as condições de exercer o trabalho que

mais preocupavam os engenheiros da Administração Científica;
• e, por último, verificamos que, segundo Taylor, a melhor solução eram os in-
centivos salariais e prêmios de produção.
tema
Dos fundamentos da
Administração ao surgimento da
2
Escola Clássica
OBJETIVO
Compreender os fundamentos da Administração e o
surgimento de sua Escola Clássica.
NOSSO TEMA
O trabalho do administrador consiste em tomar decisões, estabelecer metas,
definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização,
de modo que suas atividades sejam executadas de forma lógica (MAXIMIANO,
2000).
Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para

saberem o que fazer. Suas ações precisam de coordenação; e suas tarefas, de
controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol.
É importante apresentar o significado e esclarecer o papel do administrador, as

relações entre teoria e prática, bem como sintetizar os principais eventos e ideias
da história da administração. Neste Tema, vamos compreender os fundamentos
da administração, ter uma visão do processo administrativo e das funções do
administrador, verificar o surgimento da Administração Científica, compreen-
der o contexto em que a Teoria Clássica surge e analisar as críticas para essa
teoria. Além disso, é importante verificarmos as diferentes estruturas, organo-
gramas e tipos de autoridades nas organizações.
Por último, iremos descrever as organizações e compreender o surgimento da

Teoria da Burocracia. As funções especializadas mais importantes de qualquer
organização, coordenadas pela administração geral, também serão analisadas
sucintamente: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimen-
to, finanças e recursos humanos.
2.1 Fundamentos da Administração

Quando falamos do processo de fazer com que as atividades sejam realizadas
eficiente e eficazmente, com e por meio de outras pessoas, estamos nos referindo
ao termo Administração. Esse processo representa as funções ou as atividades
primárias realizadas por administradores.
Sendo assim, administração é um processo de tomar e colocar em prática deci-

sões sobre objetivos e utilização de recursos (MAXIMINIANO, 2000). Sua ori-
gem vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e desig-
na o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo.
Estudamos a Administração porque há interesse em melhorar o modo como as

organizações são administradas, isso porque temos de interagir, dentro da or-
ganização, com pessoas e também com coisas intangíveis e tangíveis. Exemplos
de que saber administrar é importante são os seguintes fatos: Quem de nós não
fica aborrecido ao ficar três horas na fila da alfândega, só para ter sua bagagem
liberada? Ou no supermercado, no caixa, para autorizar o seu cartão no débito?
Esses são alguns exemplos de problemas causados por falta ou por má adminis-
tração. Organizações bem administradas desenvolvem consistência, crescimento
e prosperidade, já as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem.
Observe a seguinte constatação: Administradores trabalham em organizações,

mas nem todas as pessoas nesse local, são administradores. Essas pessoas estão
divididas em duas categorias: funcionários operacionais e administradores. Os
funcionários operacionais são pessoas que trabalham diretamente em uma fun-
ção ou tarefa e não têm responsabilidade de supervisionar o trabalho dos outros.
Pense sobre as seguintes questões: Por quais motivos as empresas

fecham? Qual a responsabilidade dos administradores quando isso
acontece?
Registre nas linhas abaixo uma ideia ou uma conclusão sobre essa reflexão.
O administrador tem papel importante na gestão dos recursos de uma orga-

nização e a Figura 1 nos mostra a ligação entre a Administração e o papel do
administrador.
Figura 1 – A Administração e o papel do administrador
Recursos
Pessoas
Informações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
Decisões
Objetivos Planejamento
Resultados esperados Organização
do sistema Execução e direção
Controle
Fonte: Maximiano (2000, p. 26).
Perceba que tudo aquilo que é feito e se destina a alcançar um objetivo ou resul-
tado, ou pelo menos assim deveria ser, deve estar relacionado com a eficiência
(ação), já aquilo que é alcançado se refere à eficácia (resultado).
Eficiência: é a relação entre entradas e saídas da ação e é parte vital da ad-

ministração. Se você consegue obter mais saídas a partir das entradas dadas,
você aumentou a eficiência. Da mesma forma, se você pode obter a mesma saída
a partir de menos entradas, você também aumentou a eficiência. Os adminis-
tradores lidam com recursos de entrada que são escassos – pessoas, dinheiro
e equipamentos – e, por isso, estão preocupados com o uso eficiente desses
recursos. Por essa razão, a administração se preocupa em minimizar os custos
dos recursos.
Eficácia: quando os administradores alcançam as metas de sua organização,

dizemos que eles são eficazes, pois refere-se ao resultado. A eficácia pode ser
descrita como “fazer as coisas certas”.
Na área administrativa, muitos profissionais lidam, mesmo que indiretamente,

com a semântica dessas duas palavras (eficiência e eficácia), contudo, o processo
de lidar é atribuído na prática. Em uma empresa, o profissional precisa ser o
tempo todo eficiente para gerar resultado no seu trabalho, objetivo primordial
de toda a companhia. Por outro lado, para ser eficiente, o profissional deseja es-
tar sempre agregado à eficácia de suas ações.
Alguns órgãos governamentais têm sido criticados por serem razoavelmente efi-
cazes, mas extremamente ineficientes, isto é, eles realizam o trabalho, mas a um
custo muito alto. A Administração se refere, então, não somente a realizar ativi-
dades (eficácia), mas também a como fazê-las da forma mais eficiente possível.
Figura 2 – Principais decisões do processo de administrar
Planejamento
Definição de objetivos
e recursos
Controle Organização
Verificação dos Disposição dos recursos
resultados em uma estrutura
Direção
Realização dos
planos
A partir do conceito de Administração, podemos definir os quatro processos

administrativos básicos, ilustrados na Figura 2:
• planejamento: planejar é o processo de definir objetivos, atividades e re-

cursos. Podemos estabelecer, então, o planejamento como o ato de estudar
e avaliar a situação atual, prever acontecimentos, metas, programas, definir
objetivos e meios de atingi-los: quem vai fazer, o quê, como, quando e onde;
• organização: trata-se do processo de definir o trabalho a ser realiza-

do e das responsabilidades pela sua realização; também é considerado o

processo de distribuição dos recursos disponíveis seguindo determinado
critério. Ou seja, organizar é o mesmo que definir órgãos e funções, distri-
buir tarefas, estipular autoridade e responsabilidade, colocar as pessoas
certas nos lugares corretos, estabelecer normas, regras e linhas de comu-
nicação e determinar fluxos de trabalho;
• direção: dirigir é mobilizar e acionar os recursos, especialmente com re-

lação às pessoas, para que elas realizem as atividades que conduzirão aos
objetivos. Assim, é possível afirmar que o processo de direção envolve o
pessoal com os objetivos adequados e na hora certa, difunde entusiasmo,
dá apoio e orientação, cria um clima produtivo e desenvolve pessoas envol-
tas no processo;
• controle: já ao processo de assegurar a realização dos objetivos e de

identificar a necessidade de modificá-los é chamado de controle.
Perceba que conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais

complexo se torna o processo de administrar.
Por isso, para se obter o controle de uma determinada situação, é necessário

que exista algum comprometimento em acompanhar o andamento das ativida-
des, avaliar resultados e tomar medidas corretivas.
A sociedade enfrenta problemas, na atualidade, que são agravados pela intera-

ção de diferentes fatores, como: crescimento urbano, recursos naturais escas-
sos, transporte, educação, ecologia, evolução tecnológica etc. Esses aspectos
acabam tornando a situação contemporânea complexa para os administrado-
res das organizações públicas e privadas, influenciando em suas decisões. Vale
dizer, que a ferramenta adequada para enfrentar a complexidade consiste no
enfoque sistêmico, também chamado de pensamento sistêmico. Esse novo pen-
samento possibilita:
• entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos

problemas complexos;
• organizar soluções para problemas complexos.
Maximiano (2000), descreve que o pensamento sistêmico complementa e

integra teorias especializadas por meio de sua nova ótica, interpretação e so-
luções para enfrentar os problemas complexos. Saiba que o enfoque da admi-
nistração científica tinha como maior preocupação a eficiência fabril do que o
desempenho da organização.
Sendo assim, a administração que enfrenta aspectos de eficiência sem considerar

as implicações da poluição, do comportamento humano, dentre outros, irá esta-
belecer mais problemas ao invés de resolvê-los (MAXIMIANO, 2000).
Nessa lógica, os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação

e análise crítica da experiência prática das organizações, conforme podemos ve-
rificar na Figura 3, a seguir.
Figura 3 – Processo de formação e disseminação das teorias da Administração
Formação do Conhecimento Administrativo
Formação do conhecimento
Relatos da experiência prática
Métodos científicos de
observação e análises
Prática
Teoria
Experiência prática
Enfoques, modelos
de administradores
técnicas etc.
e organizações
Disseminação do conhecimento
Educação formal e informal
Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento
Além da experiência prática, a teoria também é essencial, pois com ela, na

academia, podemos ter estudos científicos que ajudam no entendimento dos
acontecimentos e das mudanças ocorridas, no entanto, a prática de empresas
de sucesso requer estudos aprofundados, pois em alguns casos observamos or-
ganizações admiradas no mundo todo, mas que nem sempre estiveram dentro
ou participaram de estudos científicos. Na formação do conhecimento, temos
relatos e experiências práticas, educação formal e informal, lideranças e mo-
delos de gestão diferentes, produção de seminários científicos, livros, artigos,
eventos com palestras de administradores ou empresas de sucesso e, por fim,
uma tentativa de compreender a correlação entre teoria e prática. Mas, como
se produz teoria? Conheça, a seguir, como ocorre esse conhecimento científico.
2.1.1 Experiência prática

Desde que surgiram as organizações, os administradores vêm criando um acer-
vo de conhecimentos que aumenta e se refina, de tempos em tempos, passando
por gerações. O administrador atual dispõe de considerável acervo teórico, que
faz parte da cultura coletiva e é produto da transmissão de conhecimentos em-
píricos desde que as primeiras organizações humanas foram criadas.
Esse acervo de conhecimentos práticos resulta, também, de um processo de

seleção natural. Os princípios e as técnicas que podemos visualizar na prática
são mais úteis e melhor aproveitados, e os conhecimentos cuja aplicação produz
resultados duvidosos são descartados com o passar do tempo.
A experiência prática continua sendo uma importante fonte de conhecimen-

tos sobre como administrar e muitas contribuições teóricas continuam a ser
feitas por praticantes da administração, que refletem e registram sua própria
experiência. O fundamental é correlacionar teoria e prática e para isso existem
métodos científicos apropriados. Vejamos!
2.1.1.1 Métodos científicos

A aplicação da ciência para observar as organizações e os administradores é
importante, pois a produção de conhecimentos administrativos, por meio da
aplicação de métodos científicos (processos sistemáticos de aquisição e tra-
tamento de informações), é semelhante a outras formas de pesquisa, que se
dedicam ao estudo de outros fenômenos, como a observação do universo ou
da vida no mar.
A metodologia é essencialmente a mesma, o que muda é apenas o objeto de

estudo. Há três métodos mais comuns usados na pesquisa em Administração,
que serão descritos a seguir: experimento, levantamento simples e levanta-
mento correlacional.
• Experimento
O experimento é o método científico por excelência que consiste, em linhas ge-
rais, na medição das consequências de uma alteração produzida em uma dada
situação. Podemos exemplificar para você entender melhor, assim: o que acon-
teceria com a produtividade de determinados bens se fosse aplicado o método
X de trabalho?
Para obter respostas a essa pergunta, é preciso medir a produtividade atual de

um grupo de pessoas, chamado grupo experimental, introduzir o método X e,
então, medir novamente a produtividade.
• Levantamento simples
O levantamento simples é feito a partir do uso de questionários, entrevistas,
observação direta e outras técnicas semelhantes de obtenção de informações.
O objetivo é, simplesmente, identificar as características de algum fenômeno
administrativo, entender algo que esteja ocorrendo em um grupo de organiza-
ções ou analisar como está disseminada a frequência de determinada técnica
ou princípio. O levantamento simples estuda um aspecto singular, chamado va-
riável de observação. O levantamento simples é feito apoiado em uma pergunta
básica, também chamada pergunta-chave ou questão de pesquisa.
• Levantamento correlacional
Os levantamentos correlacionais procuram identificar as relações de causa e
efeito entre determinados processos ou variáveis. Por exemplo: entre a produti-
vidade de uma equipe de trabalho e o estilo de chefia de seu gerente ou entre a
satisfação dos empregados e os métodos de trabalho que a organização utiliza.
O levantamento correlacional procura identificar o efeito ou o impacto de um
tipo de variável (variáveis independentes ou causas) sobre outro (variáveis de-
pendentes ou efeitos). A finalidade é verificar se há alguma relação do tipo “se
x, então y”. Os mesmos princípios do levantamento simples se aplicam aqui. A
diferença fundamental está no fato de que o levantamento correlacional usa
pelo menos duas classes de variáveis (ou questões), que são contrastadas entre
si. A pergunta básica do levantamento correlacional, como nos exemplos acima,
deixa evidente a tentativa de associação entre duas questões.
Todos esses fatores nos levam a querer entender o que significa o enfoque sistê-
mico, que ajuda o administrador a ter uma visão mais ampla do processo admi-
nistrativo. O enfoque sistêmico tem como base a ideia de sistema, que consiste
em um todo de forma complexa ou organizada. É um conjunto de partes ou
elementos que formam um todo unitário ou complexo.
2.1.1.2 Enfoque sistêmico

Um sistema é um conjunto que funciona como um todo, devido à interdepen-
dência de suas partes, como afirma Maximiano (2000). O enfoque sistêmico
é um sistema de ideias, que pode ser entendido como uma filosofia ou forma
de produzir, de interpretar e utilizar conhecimentos, podendo ser aplicado em
todas as áreas da atividade e do raciocínio humano, além de ser um método de
resolver problemas e organizar conjuntos complexos de componentes.
Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos

interdependentes, que se organizam em três partes: entradas (elementos ou
recursos físicos e abstratos que constitui o sistema), processo (interligam os
componentes e transformam os elementos de entrada em resultados) e saída
(resultados do sistema ou objetivos que o sistema pretende atingir ou efetiva-
mente atinge). Uma fábrica é a representação concreta que mais facilmente
ilustra um sistema.
Com a abordagem sistêmica, o administrador tem uma visão integrada das or-
ganizações e do processo administrativo. Ela é uma ferramenta para organizar
sistemas que produzam resultados, conforme menciona Maximiano (2000).
A ideia de sistema vem dos gregos antigos, mas convém ressaltar que o enfo-
que sistêmico não surgiu após os outros. O enfoque sistêmico moderno teve
suas origens na mesma época em que os pioneiros lançaram as fundações
da administração científica, do processo administrativo e da qualidade total
(MAXIMIANO, 2000).
Para facilitar o estudo, as teorias são agrupadas em Escolas e essas,

como definido por Maximiano (2000), são linhas de pensamento ou
conjunto de autores que utilizam o mesmo enfoque.
Por meio dessa breve revisão teórica, pudemos ter acesso ao estudo introdutó-
rio da evolução das Teorias da Administração e das características mais mar-
cantes de cada uma delas, tendo como base a Teoria Clássica, pois esta serviu
de fundamento a todos os pensamentos posteriores.
A abordagem desse tema se torna relevante devido à importância que ele tem
para o entendimento das organizações e para a construção do pensamento ad-
ministrativo atual, que exige profissionais ecléticos, flexíveis e adaptáveis.
Você pode pesquisar sobre o processo administrativo e as funções do adminis-

trador nas empresas que você conhece ou trabalha, e tentar correlacionar com
a teoria estudada até aqui.
Estudamos, até este momento, o papel do administrador e suas funções.
Verificamos a importância dos objetivos e metas, dos recursos utilizados e
das decisões tomadas e como ocorrem as etapas do pensamento adminis-
trativo dentro das organizações.
Um exemplo de aplicação da Administração é o caso dos Estados Unidos,

um país avançado, como todos nós sabemos e que resolveu acabar com
o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil.
Assim, no intuito de entendermos sobre a importância do administrador
para o nosso país, convido você a ler o artigo “Chegamos na era do admi-
nistrador, finalmente”, de Stephen Kanitz.
Disponível em: <http://blog.kanitz.com.br/a-era-do-administrador/>.

REFERÊNCIAS
KANITZ, S. Chegamos na era do administrador, finalmente. In: Stephen
Kanitz artigos e comentários. Disponível em: <http://blog.kanitz.com.
br/a-era-do-administrador/>. Acesso em: 22 nov. 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da escola cientí-

fica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
2.2 Administração Científica

Devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Ad-
ministração, surgiu a Administração Científica. Sendo assim, para uma melhor
compreensão deste conceito, conheceremos, a seguir, os fundamentos da Admi-
nistração Científica.
2.2.1 Fundamentos da Administração Científica

A Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (American Society of Me-
chanical Engineers – ASME), fundada em 1880, em que Taylor era sócio e che-
gou à presidência, foi o berço da Administração Científica. O movimento se
desenvolveu em três fases distintas, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Os três momentos da Administração Científica
Primeira fase Segunda fase Terceira fase
• Ataque ao problema • Ampliação de • Consolidação dos

dos salários escopo, da tarefa princípios
• Estudo sistemático para a administração • Proposição de divisão
do tempo • Definição de de autoridade e
• Definição de princípios de responsabilidades
tempos-padrão administração do dentro da empresa
• Sistema de trabalho • Distinção entre
administração de técnicas e princípios
tarefas
Vejamos, com mais detalhes, os três momentos apresentados na Figura 1.
• Primeira fase: o problema dos salários

A primeira fase trata do problema dos salários que era o foco das reuniões ini-
ciais da sociedade. Os sistemas de pagamento utilizados na época (pagamento
por dia trabalhado e por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador
acreditar que seu esforço beneficiava apenas ao patrão. Por essa razão e como
regra geral, os trabalhadores não se empenhavam do modo como os engenhei-
ros e os empregadores achavam que seria adequado.
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo e os trabalha-

dores não viam nenhuma vantagem em produzir além daquilo que achavam
adequado.
Além disso, no sistema de pagamento por peça produzida, os administradores

diminuíam o valor pago por peça, quando a produção aumentava muito. Logo,
os trabalhadores sabendo o que esperar, mantinham a produção em um nível
propositadamente baixo. Inclusive, os próprios sindicatos estabeleciam limites
para os salários que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se
prejudicassem.
Foi assim que, em 1895, Taylor apresentou à sociedade o que é considerado o

primeiro trabalho da Administração Científica: “a piece-rate system” (um sis-
tema de pagamento por peça). O método proposto visava eliminar a diminuição
do valor pago por peça, argumentando que a administração deveria, primeiro,
procurar descobrir quanto tempo levaria para que um operário, dando o me-
lhor de si, completasse uma tarefa. Dessa forma, a administração poderia esta-
belecer um pagamento por peça, de forma que o trabalhador se visse compelido
a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração razoável.
Com o passar dos anos, a questão dos salários ficou em segundo plano, porque
tornou-se evidente que era parte de um contexto muito maior.
• Segunda fase: aumento do escopo da Administração

Científica
A produtividade do trabalhador foi o foco da segunda fase do movimento da
Administração Científica, no intuito de aprimorar os métodos de trabalho. Essa
segunda fase correspondeu ao estudo Shop management (Administração de
operações fabris), de 1903. Tratou-se de um desenvolvimento teórico que com-
preendeu o aumento do escopo da Administração Científica, tornando-a um
sistema mais abrangente de administração.
Em Shop management, Taylor definiu o homem de primeira classe. Segundo

ele, o homem de primeira classe era altamente motivado e realizava seu traba-
lho sem desperdício de seu tempo e sem restrição sua produção. Idealmente,
essa pessoa deveria ser selecionada para uma tarefa que lhe fosse mais apro-
priada e incentivada financeiramente, pois mesmo um homem de primeira
classe poderia se tornar altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se
houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. Nesse
intuito, essencialmente, a Shop management defendia os seguintes Princípios
de Administração:
• pagar salários altos e ter baixos custos de produção;
• ter empregados cientificamente selecionados e treinados, para que as pes-

soas mais qualificadas e suas tarefas fossem compatíveis;
• deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a ad-

ministração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico
favorável à aplicação desses princípios.
• Terceira fase: consolidação dos princípios da Administração

Científica
A terceira fase abrange a consolidação dos princípios da Administração Científica.
E foi no livro “Princípios de Administração Científica”, de 1911, que Taylor sinteti-
zou os objetivos dela, acompanhe:
• desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, a fim de substituir

o velho método empírico;
• selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o traba-

lhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava o melhor
que podia;
• cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o tra-

balho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
Este último ponto nos faz refletir que existe uma divisão quase igual de trabalho
e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração
cuida de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada, enquanto no
passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre
a mão de obra.
Taylor assegurava que as indústrias da época padeciam de três tipos de problemas:
• vadiagem sistemática, por parte dos operários, gerada pela ideia dissemi-
nada entre os trabalhadores de que um rendimento maior do homem e da
máquina teria como resultante o desemprego de grande número de operá-
rios. Além dos métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que
faziam o operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo;
• desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessá-

rio para sua realização;
• falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho.

Devido a sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, Taylor considera-

va o operário como irresponsável, vadio e negligente, isso o levou a idealizar um
sistema de administração que denominou de Organização Científica no Trabalho
e Organização Racional do Trabalho.
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e

tratadas cientificamente.
A Administração Científica, portanto, constitui uma combinação dos seguintes

ingredientes:
• ciência em lugar de empirismo;
• rendimento máximo em vez de produção reduzida;
• cooperação e não individualismo;
• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
• definição da rotina de trabalho.
A Figura 2 resume os princípios da Administração Científica entre eles: salários

altos e custos baixos de produção, identificação das melhores formas de execução
das tarefas, seleção e treinamento, e cooperação entre a administração da organi-
zação e trabalhadores.
Figura 2 – Os princípios de Taylor
Princípios da administração científica
Salários altos Identificação de

e custos baixos melhor maneira
de produção de executar tarefas
Cooperação entre
Seleção e treinamento
administração e
de pessoal
trabalhadores
Esses princípios são importantíssimos, pois referem-se a pontos fundamentais

para que a produção seja cumprida, mediante a boa colaboração dos operários
e da Administração. Nesse ponto é que surgem as ideias de Taylor para a Ad-
ministração.
2.2.2 As ideias de Taylor para a Administração

O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção.
Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos

científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios
e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de
operações fabris.
Por essa razão, “adestrar” cientificamente os empregados aperfeiçoará suas ap-

tidões para que sejam executados serviços ou tarefas, de modo que a produção
normal seja cumprida.
Para garantir a continuidade desse ambiente psicológico, possibilitando a aplica-

ção dos princípios mencionados, deverá ser cultivada uma atmosfera de coopera-
ção entre a Administração e os trabalhadores. Tais aspectos direcionam à análise
do trabalho, como veremos a seguir.
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Analisar o trabalho e estudar os tempos e movimentos consistem na observação
metódica e paciente da execução de cada operação a cargo dos operários e na
possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação em uma série ordenada
de movimentos simples.
O estudo dos tempos e movimentos permitiu racionalizar os métodos de trabalho

do operário e a fixação dos tempos-padrão para a execução das operações e tare-
fas, levando à divisão do trabalho e à especialização do operário, que decorreram
deste estudo, no intuito de elevar sua produtividade.
Quanto mais especializado fosse um operário, maior seria a sua eficiência. Logo,
a ideia era de que a eficiência aumenta com a especialização. A partir disso, cada
operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de ta-
refas simples elementares, de maneira contínua e repetitiva, tendo na linha de
produção sua principal base de aplicação, observe esses pontos na Figura 3.
Figura 3 – Princípios da produção em massa
Princípios da produção em massa
Peças Trabalhador
padronizadas especializado
• Máquinas especializadas • Uma única tarefa ou pequeno

• Sistema universal de número de tarefas
fabricação e calibragem • Posição fixa dentro de uma
• Controle da qualidade sequência de tarefas
• Simplificação das peças • O trabalhador vem até
• Simplificação do processo o trabalho
produtivo • As peças e máquinas ficam
no posto de trabalho
Vale lembrar, que a tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão
do trabalho em uma organização, e que ela é toda e qualquer atividade executada
por uma pessoa no seu trabalho dentro desta organização.
Por outro lado, cargo é o conjunto de tarefas que são executadas de maneira cí-
clica ou repetitiva. Cada cargo tem uma ou mais pessoas que irão executar suas
tarefas específicas. Observe que desenhar um cargo é, portanto, especificar as
tarefas, os métodos de executá-las e as relações com os demais cargos existentes.
Desse modo, podemos perceber que a Administração Científica definiu que cada
operário ficaria restrito a uma tarefa específica, e que cada uma teria um método
apropriado de ser realizada, pois os cargos e tarefas são desenhados para uma
execução automatizada, em que o trabalhador deve fazer e não pensar ou deci-
dir. De toda forma, a simplificação no desenho dos cargos permitiu as seguin-
tes vantagens: admissão de empregados com qualificações mínimas e salários

baixos, ocasionando redução dos custos de produção; minimização de custos de
treinamento; redução de erros na execução; facilidade de supervisão; e aumento
de eficiência do trabalhador.
Cabe ressaltar, que o tempo médio necessário para um operário realizar uma ta-
refa devidamente racionalizada, denominou-se tempo-padrão e constituía o nível
de eficiência equivalente a 100% e que ultrapassar esse nível proporcionava um
prêmio de produção ou incentivo salarial adicional como acréscimo à remuneração
por peça, que aumentava à medida que a eficiência do operário se elevava.
Por essa razão, o operário americano passou a ser um dos operários mais bem
pagos do mundo industrializado, mas, em contrapartida, esse trabalhador que pos-
suía um bom salário e, em consequência disso, um bom padrão de vida teve de
suportar, por longas décadas, um trabalho considerado simples, repetitivo, padro-
nizado, chato e também monótono.
Em função desses fatores, a adequação dos instrumentos e das ferramentas de tra-

balho e também dos equipamentos de produção, foram pontos de preocupação dos
engenheiros da época que estavam voltados à Administração Científica. O foco es-
tava direcionado à minimização do esforço do operário e à perda de tempo na exe-
cução das tarefas; bem como, ao arranjo físico das máquinas e equipamentos para
que pudessem racionalizar o fluxo da produção e melhoria do ambiente físico de
trabalho, de forma que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho
não reduzissem a eficiência do trabalhador.
Todas essas preocupações foram importantes delineadores dos princípios da Ad-

ministração Científica estabelecidos por Taylor.
2.2.3 Princípios da Administração Científica

segundo Taylor
Taylor teve grande importância para a Administração e como contribuição ao processo
de administrar, delineou alguns princípios fundamentais. Veja a seguir esses princípio:
• Princípio de Planejamento: substituir pelos métodos baseados em procedi-

mentos científicos, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação
empírico-prática no trabalho.
• Princípio de Preparo: selecionar cientificamente, conforme suas aptidões,

os trabalhadores, e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de
acordo com o método planejado. A preparação de máquinas e equipamentos de
produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e

materiais também fazem parte deste princípio.
• Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sen-

do executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor
possível.
• Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsa-

bilidades, a fim de que a execução do trabalho seja mais disciplinada.
Taylor defende que a Administração Científica é uma evolução e não

uma teoria, apresentando um enfoque muito mais analítico e racional
e não voltado ao bom senso. Você concorda com esse pensamento?
Com isso, verificamos que apesar de sua maneira pessimista de entender a natu-
reza humana, Taylor se preocupava em criar uma maneira didática, embasada na
intensificação do ritmo de trabalho, visando sempre a maior eficiência o que, por
sua vez, gerou algumas críticas.
2.2.4 Apreciação crítica da Teoria da Administração

Científica
Algumas críticas foram formuladas a Taylor e seus seguidores, contudo, a luta con-
tra o desperdício – seja de tempo, de esforço, de capacidade instalada, de energia
etc. – foi uma de suas principais bandeiras. Conheça as principais críticas à Admi-
nistração Científica:
• mecanicismo da Administração Científica: se restringia basicamente

às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do ope-
rário; pouca atenção era dada ao elemento humano e a pressuposição era a de

que os empregados seriam, essencialmente, instrumentos passivos, capazes
de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem
exercerem influência provida de qualquer significação;
• superespecialização do operário: se referia ao alcance de uma respeitá-

vel padronização no desempenho dos operários, devido ao fracionamento das
tarefas, em razão da forma de executá-las, que as tornavam padronizadas. Es-
sas formas de organização de tarefas não apenas privaram os trabalhadores
de satisfação no trabalho, mas, o que é pior, violaram a dignidade humana.
A Administração Científica, para muitos autores, é considerada

incompleta, parcial e inacabada, por restringir-se apenas aos aspectos
formais da organização, omitindo completamente a organização
informal.
Porém, como pioneira, a Administração Científica representou o primeiro gran-

de passo na busca de uma teoria administrativa. E, como toda forma de pionei-
rismo, errou pela absoluta falta de referência anterior. Mas, acertou plenamente
como inovação para uma época repleta de indagações e de dúvidas a respeito da
Administração.
O que foi a Administração Científica e qual a relação entre a Revolução
e os métodos científicos utilizados por Taylor? O artigo “Administração
Científica X Revolução Científica”, de Júlio César S. Santos (2013), apre-
senta um entendimento desses métodos, que foram utilizados por Taylor
e seus contemporâneos, no intuito de nos fazer entender o que ocorreu no
início do século XIX e o resultado da profunda mudança do pensamento
científico ocorrido nos dois séculos anteriores, em que a concepção de um
mundo imóvel foi suplantada pela concepção de que o universo estava em
constante movimento.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/administracao-

cientifica-x-revolucao-cientifica>.
REFERÊNCIAS
SANTOS, J. C. S. Administração Científica X Revolução Científica. In:

Administradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/negocios/administracao-cientifica-x-revolucao-cientifica/68189/>.
Acesso em: 24 nov. 2017.
2.3 Administração Clássica

Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada
pelo operário, a Teoria Clássica foi definida pela ênfase na estrutura que a orga-
nização deveria possuir para ser eficiente.
Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca de eficiência

das organizações.
Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerência foi o historiador romano

Plutarco que comparou, dois a dois, governantes como César e Alexandre, Rô-
mulo e Teseu. Depois de Plutarco, inúmeros historiadores, filósofos e cientistas
se dedicaram a estudar, entender e fazer proposições para a atuação dos diri-
gentes.
Estudaremos alguns dos autores modernos que se dedicaram a esse tema, co-
meçando por Fayol (1841-1925). A Figura 1 apresenta uma síntese desses auto-
res e suas ideias.
Figura 1 – Principais estudiosos do papel dos gerentes
Estudos sobre o papel dos gerentes
Henry Fayol (1916) Processo administrativo
Chester Barnard (1938) Funções do executivo
Hebert Simon (1960) Processo decisório
Henry Mintzberg (1973) Papéis do gerente
Rosemary Stewart (1982) Processo decisório
Fred Luthans (1988) Desempenho dos gerentes
Andrew Grove (1983) Princípios de administração

de alta performance

2.3.1 Chester Barnard

Vamos conhecer um pouco de Barnard que começou como estatístico em 1909,
na American Telephone and Telegraph. Em 1922, chegou a vice-presidente e a
diretor geral da Bell Telephone Company da Pennsylvania. Aos 41 anos, foi pro-
movido a presidente da New Jersey. Veja que suas atuações profissionais eram
bastante importantes para a época.
Barnard também teve grande importância para a Administração e, segundo ele,

a disposição para cooperação depende do equilíbrio que o indivíduo percebe
entre o esforço que dedica à organização e os benefícios que dela recebe.
Os benefícios são incentivos financeiros e, também, recompensas não materiais

e persuasão (ou doutrinação). Barnard acreditava que uma das tarefas mais
significativas do executivo era a obrigação de doutrinar seus empregados, incu-
tindo neles um senso de propósito moral. Em razão disso, deu grande ênfase ao
trabalhador individual, que considerava o fator estratégico básico em qualquer
organização.
Sendo assim, a sobrevivência de uma organização depende muito mais do equi-

líbrio com um ambiente externo, em contínua mudança, do que dos sistemas
internos. O executivo, para garantir a sobrevivência da organização, deve pri-
vilegiar a comunicação como meio de obter a cooperação da organização infor-
mal.
Dessa forma, mesmo que a organização seja informal, se for devidamente re-
conhecida e compreendida, poderá oferecer uma grande contribuição para a
sobrevivência da organização formal.
Logo, os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados

para implementar suas decisões. O executivo prudente não emite ordens que ele
sabe que serão rejeitadas por sua equipe. Assim, o conceito tradicional de au-
toridade deve ser revisto porque a aceitação das ordens é crítica para a eficácia
do gerente.
A arte da tomada de decisão é extremamente importante no papel dos

gerentes. Esse assunto despertou grande atenção dos pesquisadores e
teóricos do processo decisório.
Portanto, buscando sintetizar essas informações, Barnard definiu que as fun-

ções do executivo abrangem três responsabilidades principais:
• desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização in-

formal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal;
• promover a formação e a manutenção de um sistema de Recursos Huma-

nos, incluindo a motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes;
• formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, incluindo

a doutrinação dos funcionários operacionais juntamente dos propósitos
gerais e das grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e
capazes de tomar as decisões finais.
Agora que vimos algumas das contribuições de Barnard, vamos conhecer um

pouco sobre Henry Fayol e a Teoria Clássica, assuntos de extrema importância
em nossos estudos.
2.3.2 Henry Fayol e a Teoria Clássica

Henry Fayol, foi o fundador da Teoria Clássica, engenheiro, nascido em Cons-
tantinopla, sempre afirmou que seu êxito era devido não só às suas qualidades
pessoais, mas aos métodos que empregava.
Fayol dedicou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com pre-
visão científica e métodos adequados de gerência, os resultados satisfatórios
eram inevitáveis.
Sua posição era a de que, sendo a Administração uma ciência como as demais,
seu ensino nas escolas e nas universidades seria plenamente possível e neces-
sário.
Em seus estudos, Fayol definiu as seis funções essenciais da empresa, classifi-

cadas em:
• técnicas: relacionadas à produção de bens ou de serviços da empresa;
• comerciais: relativas à compra, venda e permutação;
• financeiras: referentes à procura e à gerência de capitais;
• de segurança: voltadas à proteção e preservação dos bens e das pessoas;
• contábeis: direcionadas aos inventários, aos registros, aos balanços, aos

custos e às estatística;
• administrativas: as funções administrativas coordenam e sincronizam

as demais funções, pairando sempre acima delas, e estão relacionadas
com a integração de cúpula das outras cinco funções.
Podemos observar, na Figura 2, as funções da empresa de acordo com Fayol.
Figura 2 – Funções da empresa segundo Fayol
Empresa
Função de Administração
Função de Comercial
Planejamento
Função de Financeira Organização

Comando
Função de Segurança Coordenação
Controle
Função de Contabilidade
Função de Técnica
Atualmente, as funções administrativas recebem o nome de área de

produção, manufatura ou operações; as comerciais, de área de vendas/
marketing; e as financeiras, de área financeira, incluindo as antigas
funções contábeis. As funções de segurança passaram para um nível
mais baixo, surgindo, então, a área de Recursos Humanos.
O administrador, peça-chave no processo, também teve suas funções definidas.

Acompanhe!
• prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
• organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
• comandar: dirigir e orientar o pessoal;
• coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;

• controlar: verificar, para que tudo ocorra de acordo com as regras esta-
belecidas e as ordens que foram dadas.
Em relação à proporcionalidade da função administrativa, podemos dizer que

ela não se concentra exclusivamente no topo da empresa, tampouco é um privi-
légio dos diretores, por isso está distribuída proporcionalmente entre todos os
níveis hierárquicos.
À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das

outras funções na empresa, e conforme se sobe na escala hierárquica, mais
crescem a extensão e o volume das funções administrativas.
A importância relativa da capacidade administrativa aumenta à medida que se

eleva na escala hierárquica, em razão disso, a capacidade principal de um ope-
rário que é a técnica, tenderá a diminuir em razão da proporcionalidade.
Por exemplo, a capacidade principal do diretor é a administrativa, portanto,

quanto mais elevado o nível hierárquico do diretor, mais essa capacidade do-
mina.
Fayol nos deixou, ainda, a seguinte reflexão: a Administração é um todo do

qual a organização é uma das partes. Portanto, é possível afirmar que ela é um
conjunto de processos entrosados e unificados, que abrange aspectos que a or-
ganização por si só não envolveria, tais como os da previsão, do comando e do
controle. Eis a diferença entre Administração e organização!
Contudo, toda organização tinha delineados alguns fatores fundamentais para

o seu funcionamento, como ter uma forma de estrutura e possuir definida a sua
divisão de trabalho interno.
2.3.3 Estrutura organizacional e divisão do trabalho

A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, estática e limitada.
Logo, a Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura,

influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização mi-
litar e a organização eclesiástica), tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Veja
que ela não se desligou totalmente do passado.
Desse modo, a organização deveria caracterizar-se por uma divisão do trabalho

claramente definida.
2.3.3.1 Divisão do trabalho e especialização

A divisão do trabalho conduzia à especialização e à diferenciação das tarefas, ou
seja, à heterogeneidade.
A ideia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam
mais eficientes do que aquelas com pouca divisão.
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do

trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria
Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem
a organização, isto é, departamentos, divisões, seções, unidades etc.
Essa divisão do trabalho necessitava, portanto, de coordenação, pois era clara a

indicação de que havia um alvo ou um objetivo a ser alcançado, e a coordenação se
encarregaria de guiar os atos de todos. A pressuposição básica era a de que, quanto
maior fosse a organização e a divisão do trabalho, tanto maior deveria ser a neces-
sidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Seguindo esse raciocínio, precisamos saber que é comum em uma organização li-
near, os órgãos de linha ou órgãos que compõem a organização. Vamos entender
um pouco mais sobre esse assunto.
2.3.3.2 Conceito de linha e de staff

Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a orga-
nização, seguem rigidamente o princípio escalar, porém, para que os órgãos de linha
possam dedicar-se exclusivamente às suas atividades especializadas, tornam-se ne-
cessários outros órgãos prestadores de serviços especializados, que são estranhos às
atividades dos órgãos de linha, sendo denominados de órgãos de staff ou de assessoria.
Esses órgãos de staff fornecem aos órgãos de linha: serviços, conselhos, recomenda-
ções, assessoria e consultoria quando estes não têm condições de prover por si mesmos.
É importante frisar que a organização linear, devido à sua característica, se baseia em

princípios, entre os quais temos:
• unidade de comando ou supervisão única: cada indivíduo tem ape-

nas um único e exclusivo chefe;
• unidade de direção: todos os planos devem integrar-se a planos maiores

que conduzam aos objetivos da organização;
• centralização da autoridade: toda autoridade máxima de uma organi-

zação deve estar concentrada no seu topo;
• cadeia escalar: a autoridade deve estar em escalões hierárquicos, de ma-

neira que um nível hierárquico inferior deve estar sempre subordinado ao
nível hierárquico imediatamente superior (autoridade de comando).
Sendo assim, os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem
autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade – chama-
da autoridade staff – é simplesmente de especialista, e não de comando.
Ou seja:
• autoridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes têm o poder

formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos;
• autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de

staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços, sendo uma auto-
ridade estreita, isto é, inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Após analisarmos todos esses fatores, não podemos deixar de mencionar os Prin-
cípios da Administração. Tudo em Administração é questão de medida e de bom
senso e, por essa razão, é tão importante que os conheçamos:
• Princípio da especialização: cada pessoa deve preencher uma só fun-

ção, o que determina uma divisão especializada do trabalho.
• Princípio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramen-

te definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização
até cada indivíduo da base.
• Princípio da amplitude administrativa: cada superior não deve ter

mais do que certo número de subordinados.
• Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de

cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por
escrito e comunicados a todos.
A ciência da Administração, como toda ciência, deve se basear em leis ou em

princípios, nesse sentido, Fayol também tentou definir os princípios gerais da
Administração.
2.3.4 Princípios gerais da Administração segundo

Fayol
Os princípios gerais da Administração concebidos por Fayol são maleáveis e se
adaptam a qualquer circunstância, tempo ou lugar, conforme detalha o Quadro 1.
Quadro 1 – Os princípios de administração de Fayol
Designação de tarefas específicas para cada

1. Divisão do trabalho indivíduo, resultando na especialização das funções
e separação dos poderes.
A primeira é o direito de mandar e o poder de se
2. Autoridade e responsabilidade fazer obedecer. A segunda, a sanção – recompensa
ou penalidade que acompanha o exercício do poder.
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa
3. Disciplina
e seus agentes.
De forma que cada indivíduo tenha apenas um
4. Unidade de comando
superior.
Um só chefe e um só programa para um conjunto
5. Unidade de direção
de operações que visam ao mesmo objetivo.
Subordinação do interesse individual ao interesse
6. Interesse geral
geral.
De forma equitativa e com base tanto em fatores
7. Remuneração do pessoal
externos quanto internos.
Equilíbrio entre a concentração de poderes de
8. Centralização decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último
9. Cadeia escalar (linha de escalão, dando-se aos subordinados de chefes
autoridade) diferentes a autonomia para estabelecer relações
diretas (a ponte de Fayol).
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu
10. Ordem
lugar.
Tratamento das pessoas com benevolência e
11. Equidade justiça, não excluindo a energia e o rigor, quando
necessários.
Manutenção das equipes como forma de promover
12. Estabilidade do pessoal
seu desenvolvimento.
13. Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
Desenvolver a harmonia. Não há nenhum mérito
em criar intriga entre os funcionários. É preciso
verdadeiro talento para coordenar esforços, usar
14. Espírito de equipe
todas as aptidões das pessoas e recompensar os
méritos individuais sem despertar ciúmes, nem
prejudicar relações harmoniosas.
Assim, podemos perceber quanto à apreciação crítica da Teoria Clássica, que esta
pode ser considerada como uma abordagem extremamente simplificada da orga-
nização formal, deixando de lado a organização informal, a ausência de trabalhos
experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e a seus princí-
pios. Por essa razão, trata-se de abordagem incompleta da organização e de sua
visualização, como se esta fosse um sistema fechado.
Contudo, apesar das várias críticas feitas à Teoria Clássica, o fato é que a ela de-
vemos as bases da moderna Teoria Administrativa.
Os dirigentes que não conseguiram perceber que a Administração deveria ser

vista, segundo Fayol, como função separada das demais funções da empresa, aca-
baram se envolvendo com os detalhes técnicos da produção e da prestação de
serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo.
Essa dificuldade ilustra o Princípio de Peter, segundo o qual todos atingem, um

dia, seu nível de incompetência, pois um especialista muito competente pode
tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e a
comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabi-
lidades de administrador.
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque es-
pecífico a um aspecto particular da organização ou uma forma peculiar de
estudá-la, e a organização desses pensamentos é formadora de teorias a
serem estudadas pela Teoria Geral da Administração.
Para facilitar o estudo, as teorias são agrupadas em escolas. O artigo “Os

elementos e princípios da Administração na Teoria Clássica”, de Gisele
Seabra Abrahim, objetiva um estudo introdutório da importância da Ad-
ministração perante as funções das organizações. Realize a leitura desse
artigo para conhecer um pouco mais sobre a Administração Clássica.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/os-elementos-e-

-principios-da-administracao-na-teoria-classica>.
REFERÊNCIAS
ABRAHIM, G. S. Os elementos e princípios da administração na Teoria Clássi-
ca. In: Administradores.com. Disponível em: <http://www.administrado-
res.com.br/artigos/marketing/os-elementos-e-principios-da-administracao-
-na-teoria-classica/21513/>. Acesso em: 24 nov. 2017.

2.4 Teoria da Burocracia

Nesse ponto, iremos focar nosso estudo na compreensão da Teoria da Burocra-
cia e suas disfunções. Para os estudiosos de Administração, são de enorme im-
portância os estudos de Max Weber sobre as fontes de autoridade e a resultante
forma organizacional a que chamou de burocracia.
2.4.1 Max Weber e a burocracia (1864-1920)

Max Weber foi um sociólogo alemão, cientista político e economista, mais co-
nhecido mundialmente por seus estudos das relações entre sistemas religiosos
e políticos. Weber viveu entre 1864 e 1920, sendo, portanto, um contemporâneo
de Frederick Taylor.
As principais obras produzidas por Weber foram: “A ética protestante, e o espí-

rito do capitalismo” (1904); e “Economia e sociedade” (1921).
Seu trabalho mais relevante para o campo organizacional — “A teoria da orga-

nização social econômica” — foi publicado em 1922, dois anos após sua morte.
Entretanto, ele só foi traduzido para o inglês em 1947, quando, então, sua in-
fluência passou a ser mais ampla e significativa no mundo ocidental.
Quando falamos em burocracia, o que vem primeiro à sua mente? Uma

organização em que existem regras e rotinas em número excessivo, na
qual predomina um sistema de papelório e carimbos inúteis, seria isto?
Saiba que a concepção de quem cunhou o termo Burocracia não era a de se

referir a um sistema de papelório e carimbos inúteis, tampouco tratava de or-
ganizações com muitas regras e rotinas.
Devido à contemporaneidade de Weber e, também, pela similitude de suas ideias

com as ideias de Taylor, é que o colocamos junto à abordagem clássica, embora
ele, definitivamente, a transcenda.
Weber não era um profissional de Administração, mas sim um sociólogo inte-

ressado em detectar o que efetivamente estava ocorrendo nas sociedades indus-
triais em comparação com o que estava ocorrendo em outras sociedades que se
encontravam em diferentes estágios de desenvolvimento.
O interessante era a comparação de organizações em diferentes períodos histó-

ricos. Algo certamente curioso e que possivelmente intriga a todos nós, como,
por exemplo: o que as organizações faziam e fazem para se perpetuarem nos
ambientes em que estavam ou estão operando? Você alguma vez já pensou nisto?
As organizações continuam sua caminhada permanecendo vivas e atuantes, às

vezes, por muitas gerações, como que se perpetuando, independentemente dos
indivíduos que ingressam nelas e lá permanecem anos a fio ou, então, se afastam
após alguns meses.
O que mantêm as organizações em funcionamento? Como elas são organizadas

e gerenciadas?
Esses questionamentos eram uma enorme preocupação na vida das organiza-

ções e faziam parte da constelação de inquietações weberianas: ou seja, da au-
toridade. Desse modo, perguntavam-se: “Por que os indivíduos obedecem a or-
dens? Por que eles agem de acordo com o que lhes é ordenado?”
Logo, para responder a essas dúvidas e classificar as organizações, Weber teo-

rizou três tipos básicos de relações de autoridade: autoridade tradicional, auto-
ridade carismática e autoridade racional-legal. Vamos conhecer um pouco mais
sobre esse assunto.
Weber teorizou que três tipos básicos de relações de autoridade podiam

ser usados para classificar as organizações: autoridade tradicional,
autoridade carismática e autoridade racional-legal.
• Autoridade Tradicional: se refere àquela exercida e apoiada no costu-

me ou em práticas passadas. Sua fraqueza, como fonte de autoridade, está

ligada ao fato de ela valorizar o passado e não a melhor decisão possível.
• Autoridade Carismática: está embasada na “devoção à santidade, he-

roísmo ou caráter exemplar específico e excepcional de um indivíduo”. A
fraqueza desse tipo de autoridade é que ela não prevê nem provê uma base
para a sucessão. Quando o líder se vai, por qualquer que seja a razão, a
organização se encontra à deriva e sua sobrevivência é ameaçada.
• Autoridade Racional-legal: realizada para atingir objetivos específi-

cos estabelecidos com base no direito legal da pessoa ocupante de um de-
terminado cargo.
Segundo Weber, a Autoridade Racional-legal é a mais adequada para as orga-

nizações de porte e também complexas em natureza, pois ela enfatiza a obe-
diência às ordens de quem ocupa o cargo — não importando de quem ele seja. A
autoridade, nesse caso, está vinculada ao cargo e não ao indivíduo.
Observe no Quadro 1 mais informações sobre a autoridade segundo Max Weber.
Quadro 1 – Três bases da autoridade segundo Max Weber
Base da
Características
autoridade
A obediência se deve à “devoção” dos seguidores pelo líder. A
autoridade está na própria pessoa do líder que a demonstra. Ou,
Carisma os seguidores acreditam que ele tem qualidades que o tornam
admirado.
Exemplo: liderança política.
A obediência se deve ao respeito dos seguidores. Orientações que
passam de geração a geração. Os seguidores obedecem porque
Tradição o líder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando
segundo usos e costumes.
Exemplo: autoridade na família.
A obediência dos seguidores se deve à crença no direito de dar
ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito é estabelecido
por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A
Organização e figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu
normas cargo ou bureau. Todas as organizações formais dependem dessa
base de autoridade.
Exemplo: todas as organizações burocráticas.
Weber descreveu o tipo de organização que surgiria como consequência do empre-

go da autoridade racional-legal e a que chamou de burocracia. Eis alguns de seus
aspectos essenciais:
• ênfase na forma: se materializava em um conceito definido de hierarquia,

uma organização sequencial de cargos bem delimitados por regras e normas;
• especialização da tarefa e da competência: só estaria qualificada para

integrar o quadro administrativo da organização e, portanto, em condições
de nomeação para funções oficiais, a pessoa que demonstrasse preparo téc-
nico adequado. Portanto, o treinamento adquiria especial importância nesse
contexto;
• regras e normas: de modo a garantir que os objetivos fossem efetivamente

alcançados, era necessário que existissem certos parâmetros e orientações
oficiais a serem seguidos;
• responsabilidades: eram definidas para os ocupantes dos cargos, com a

autoridade necessária para o desempenho efetivo;
• registro: todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional deve-

riam ser documentados;
• formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em

normas e regulamentos explícitos, que estipulam os direitos e deveres dos
participantes. Na burocracia, o comportamento sempre é regulamentado de
forma explícita. Essa é uma das grandes vantagens da burocracia: todos são
iguais perante a lei;
• impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram as organiza-

ções burocráticas são governadas pelos cargos e pelos direitos e deveres in-
vestidos nesses cargos. Quem ocupa um cargo investido de autoridade é um
superior e está subordinado a uma legislação que define os limites dos seus
poderes. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente,
mas ao cargo que ocupa;
A formalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a

despeito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no
caso de revolução ou ocupação por um inimigo, a máquina burocrática
continua funcionando normalmente, da mesma forma como fazia no
governo legal anterior.
• profissionalismo: significa, de forma geral, que os cargos de uma bu-

rocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de
vida. A escolha para ocupar o cargo, em geral, é devida a suas qualifica-
ções, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado. A par-
ticipação na burocracia normalmente tem caráter ocupacional, são orga-
nizações formais, que consideram tudo certo. Você deve compreender que
estamos falando de regras e normas seguidas com muito profissionalismo.
Outros autores começaram seus estudos no ponto em que Weber terminou.

Nos anos de 1960, a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação
de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam as
organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras
impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designações como: modelo pós-
-burocrático, modelo orgânico e tipologias alternativas.
A Figura 1 retrata esses autores e suas contribuições.
Figura 1 – Herança de Weber
Etzioni
Tipologias
Alternativas
Blau e Scott
Perrow
Tipo Ideal Disfunções

Roth
de Max Weber Organizacionais
Merton
Modelo Mecanicista
Burns e Stalker
e Modelo Orgânico
Esses modelos, que se baseiam no tipo ideal weberiano, formam uma régua que
possibilita avaliar o grau de burocratização das organizações. A contribuição
fundamental para essas ideias foi dos pesquisadores ingleses Burns e Stalker.
A Figura 2 retrata dois modelos de organização, em que você pode observar um

modelo mais dependente de regras e outro mais dependente de pessoas.
Figura 2 – Dois modelos de organização
Tipo Ideal de Weber,

Burocracias, Dependentes
Sistemas Mecanicistas de Regras
Sistema 1
Modelos de
Organização
Pós-Burocracias,
Dependentes Ad-Hocracias,
de Pessoas Sistemas Orgânicos,
Sistema 4
Sempre que você quiser visualizar uma burocracia em funcionamento, deve

pensar em uma grande organização, como o serviço público, o exército ou mes-
mo uma grande empresa industrial, com vários níveis hierárquicos e alta espe-
cialização. Assim, você não cometerá engano.
Veja que a burocracia é uma estrutura social formal, racionalmente organizada,

que implica modelos de atividade claramente definidos, nos quais, idealmente,
cada série de ações está ligada aos objetivos da organização. Para tanto, ela
apresenta particularidades, como veremos a seguir.
• Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização que funciona via comunicação escrita, pois a
escrita proporciona um registro e uma comprovação documentada para todas
as ações e procedimentos. A comunicação ainda é um grande problema para as
organizações.
• Caráter racional e divisão do trabalho

A sistemática divisão do trabalho caracteriza a burocracia como uma organiza-
ção. Essa divisão atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser
atingido, ou seja, a eficiência da organização, ocorre por meio de:
• aspecto funcional da burocracia;
• divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
• estabelecimento das atribuições de cada participante;

• atribuição de um cargo específico para cada participante, bem como de

suas funções inerentes, de sua área de competência e de responsabilidade;
• cada participante deverá saber qual é sua capacidade de comando sobre os

outros e quais os limites de sua tarefa.
• Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em ter-
mos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, logo:
• considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
• o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
• obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que

ele ocupa;
• as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
• cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
• Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia, ou seja:
• cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
• não há cargo sem controle ou supervisão;
• a hierarquia é a ordem e subordinação, é a graduação de autoridade cor-

respondente às diversas categorias de participantes, funcionários e clas-
ses;
• os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.
• Rotinas e procedimentos padronizados

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo,
dessa forma:
• o ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impõe que ele faça;
• a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um

conjunto de regras e normas que tentam ajustar o funcionário às exigên-

cias do cargo e das organizações.
• Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos
seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
• é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades

do seu cargo;
• é assalariado – o funcionário da burocracia participa da organização e

recebe salário correspondente ao cargo que ocupa;
• é nomeado por um superior hierárquico;
• seu mandato é por tempo indeterminado;
• segue carreira dentro da organização;
• não possui a propriedade dos meios de produção, e o administrador pro-

fissional administra a organização em nome dos proprietários;
• é fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa. O funcionário

passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
• Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comporta-
mento dos membros da organização é perfeitamente previsível, logo, os fun-
cionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização.
Mesmo que a burocracia seja um modelo que vise a máxima eficiência, algumas
condições imprevistas podem ocorrer, é o que veremos logo abaixo quando tra-
tamos das disfunções da burocracia
2.4.2 As disfunções da burocracia

Ao estudarmos as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia, que a
conduzem à máxima eficiência, podemos notar, também, que existem conse-
quências imprevistas (ou não desejadas) que a levam à ineficiência e às imper-
feições. As disfunções são as seguintes:
• internalização das regras e apego aos regulamentos: a burocra-

cia, por meio das normas e dos objetivos da organização, adquiriu um va-
lor positivo e próprio, e a flexibilidade é uma das características de ativi-
dade racional que diz respeito ao cargo ou função;
• excesso de formalismo e papelório: o papelório é uma das disfun-

ções da burocracia. Ele leva o leigo a imaginar que a burocracia é um volu-
me inusitado de vias adicionais e de formulários;
• resistência a mudanças: dentro da burocracia, tudo é rotinizado, pa-

dronizado e previsto. Os funcionários se tornam executores de rotinas,
as mudanças passam a ser indesejáveis e o funcionário passa a resistir ao
que foi implantado, e essa resistência passa a ser um comportamento de
reclamações, tumultos e greves;
• despersonalização do relacionamento: refere-se à impossibilidade

de relacionamento e ao fato de os colegas de trabalho provocarem o ca-
ráter interpessoal da burocracia, além do conhecimento pelo número de
registro ou identificação das pessoas;
• categorização como base do processo decisório: trata-se de rígida

hierarquização da autoridade até a decisão tomada, independente do co-
nhecimento;
• superconformidade às rotinas e aos procedimentos: baseia-se

em rotinas e procedimentos. É a estrutura que as pessoas garantem fazer
e o que a empresa espera delas. A superconformidade a rotinas e regras
conduz ao comportamento democrático.
As disfunções fazem da burocracia um sistema obsoleto, fechado ao cliente ex-

terno, que é o alvo principal de uma organização e impedem inteiramente a
inovação e a capacidade criadora de seus clientes internos.
O modelo burocrático é, na atualidade, imprescindível para o atendimento
das necessidades da Administração Pública. Porém, esse modelo significa
o exercício da dominação fundamentado no saber, tornando-o racional.
Diante desse contexto, é preciso repensar o modelo de Estado e rever as
políticas de gestão das pessoas, corrigindo as distorções, desvios, de-
sigualdades e injustiças, com vistas à valorização, à dignificação, à coe-
rência e ao sucesso da ação governamental. Sobre esse assunto, o texto
“As disfunções da burocracia transformam-se na própria ‘burocracia’”,
de Débora Carvalho, traz algumas considerações importantes para o seu
aprofundamento.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/as-disfuncoes-da-

burocracia-transformam-se-na-propria-burocracia>.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, D. As disfunções da burocracia transformam-se na própria ‘’bu-
rocracia’’. In: Administradores.com. Disponível em: <http://www.admi-
nistradores.com.br/artigos/economia-e-financas/as-disfuncoes-da-burocra-
cia-transformam-se-na-propria-burocracia/44412/>. Acesso em: 27 nov. 2017.

Em resumo
Neste Tema, você aprendeu que:
• o trabalho do administrador consiste em tomar decisões, estabelecer metas,

definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização;
• a Administração é o processo de fazer com que as atividades sejam realizadas

eficiente e eficazmente, com e por meio de outras pessoas;
• a partir do conceito de Administração, podemos definir os quatro processos

administrativos básicos: planejamento, organização, direção e controle;
• o pensamento sistêmico complementa e integra teorias especializadas por

meio de sua nova ótica, interpretação e soluções para enfrentar os problemas
complexos;
• há três métodos mais comuns usados na pesquisa em Administração: experi-

mento, levantamento simples e levantamento correlacional;
• o enfoque sistêmico é um sistema de ideias que pode ser entendido como filo-
sofia ou forma de produzir, de interpretar e utilizar conhecimentos;
• os princípios da Administração Científica são: salários altos e custos baixos de

produção, identificação das melhores formas de execução das tarefas, seleção
e treinamento e cooperação entre a administração da organização e trabalha-
dores;
• Taylor delineou alguns princípios fundamentais: princípio de planejamento,

princípio de preparo, princípio do controle, princípio da execução;
• Fayol definiu as seis funções essenciais da empresa classificadas em: técnicas,

comerciais, financeiras, de segurança, contábeis, administrativas;
• Weber teorizou três tipos básicos de relações de autoridade: autoridade tradi-

cional, autoridade carismática e autoridade racional-legal;
• existem consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiên-

cia e às imperfeições da burocracia.
Escola de Relações Humanas; teorias sobre motivação e tipos de liderança; processo decisório | TEMA 3 93
tema
Escola de Relações Humanas;
teorias sobre motivação e tipos
3
de liderança; processo decisório
OBJETIVO
Compreender o contexto e as características da
Teoria das Relações Humanas; analisar as teorias da
motivação e os tipos de liderança e identificar como se
dá o processo decisório.
NOSSO TEMA
Neste nosso terceiro Tema, trataremos do surgimento da Escola de Relações
Humanas, das teorias sobre motivação, dos tipos de lideranças e do processo
decisório. Você verá o quanto é importante compreender as pessoas, as motiva-
ções delas e como e o que considerar para a tomada de decisão.
Ou seja, vamos identificar, mais especificamente, as origens e o contexto da

Teoria das Relações Humanas e, de acordo com os principais autores, com-
preender as particularidades das teorias da motivação. Analisaremos quais são
os diferentes tipos de lideranças e o processo decisório envolvido, além de iden-
tificar os estilos de tomada de decisão.
Juntos veremos a importância do enfoque comportamental e suas diferenças;

iremos apresentar, também, as origens e a evolução desse enfoque comporta-
mental na Administração e compreender a individualidade, o comportamento
e o desempenho das pessoas.
3.1 Teoria das Relações Humanas

Podemos dizer que a abordagem humanística da Administração considerou,
como foco principal, os aspectos técnicos e formais da Administração, condu-
zindo-os aos aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Dessa forma, é
importante entendermos que a compreensão desse estudo se dá em dois assun-
tos distintos, conforme afirma Chiavenato (2005):
• a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho:

tratam-se de aspectos relacionados à seleção de pessoal, orientação pro-
fissional, métodos utilizados para aprendizagem, fisiologia do trabalho e
estudo dos acidentes e da fadiga;
• a adaptação do trabalho ao trabalhador: refere-se ao estudo da per-

sonalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos que o
trabalho proporciona, assim como de aspectos da liderança, das comuni-
cações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Chiavenato (2005) ainda afirma que a abordagem humanística se constituiu

em uma verdadeira e persistente oposição à Teoria Clássica e aos preceitos a ela
relacionados, por apresentar evidências da existência de outros elementos que
faziam parte da produtividade humana nas organizações, ou seja, aspectos de
natureza não mecanicista ou operacional. Devido a isso, é possível afirmar que
essa teoria abordou o lado humano das organizações. E, assim, considera-se
que suas origens são:
• a necessidade de humanizar e democratizar a Administração;

• o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicolo-
gia, Antropologia etc.);
• as conclusões da Experiência de Hawthorne.
3.1.1 A experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawtorne iniciou em 1927 na Western Electric Company, e
visava determinar qual a relação que havia entre a intensidade da iluminação
no ambiente de trabalho e a eficiência dos operários (produtividade) que lá es-
tavam.
Destinada à fabricação de equipamentos e componentes telefônicos, a Western

Electric Company desenvolvia, na época, uma política de pessoal direcionada
ao bem-estar de seus funcionários.
Sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, tinha um departa-

mento de montagem de relês de telefone, que era formado principalmente por
moças, que faziam o trabalho manual de montagem, no qual a produção era
intensamente dependente da velocidade dessa montagem.
A produção média era de cinco relês, a cada seis minutos, por pessoa,
isso antes do início da pesquisa de Hawthorne. Entretanto, a direção da
companhia se preocupava mais em conhecer sobre seus funcionários
do que em aumentar sua produção.
Chiavenato (2005) descreve as fases pelas quais essa experiência aconteceu e a

Figura 1, a seguir, apresenta cada uma delas.
Figura 1 – Fases da Experiência de Hawthorne
Foram estudados dois grupos, operando em condições idênticas de

trabalho, tendo sua produção constantemente avaliada. Um dos
grupos teve mantidas as condições ambientais de trabalho, enquanto o
outro teve a iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração
1ª Fase dos pesquisadores, ambos os grupos apresentaram variações
semelhantes de produtividade, independentemente da intensidade da
luz existente no ambiente, o que levou os pesquisadores à verificação
da existência de outras variáveis e descoberta do fator psicológico
preponderante sobre o fator fisiológico.
Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso,

lanches, reduções no período de trabalho e sistema de pagamento),
buscava-se identificar aquela variável que mais se relacionava com a
2ª Fase produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que
resultaram em crescimento da produtividade, retornaram ao trabalho em
condições originais e, mesmo assim, continuaram presenciando um
crescimento na produtividade das pessoas.
Um programa de entrevistas buscou mais conhecimentos sobre as

atitudes e os sentimentos dos trabalhadores. Foram entrevistados
21.126 operários; revelando a existência da organização informal. Por
3ª Fase meio dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos
com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa. Essa lealdade
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão,
inquietação e provável descontentamento.
Organizaram um grupo experimental composto por nove operadores,

nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente
acompanhados na sala de observações de montagens de terminais. A
observação possibilitou perceber as artimanhas utilizadas por esses
4ª Fase operários para reduzirem seu trabalho, de acordo com padrões que o
próprio grupo considerava ideal. Aqueles trabalhadores que não
fizessem o trabalho eram punidos simbolicamente pelo grupo. Nessa
última fase da experiência, foi possível realizar o estudo das relações
entre a organização informal dos operários e a organização formal da
fábrica.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2005).

A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por

motivos não vinculados ao seu desenvolvimento.
A influência dos resultados da Experiência de Hawthorne sobre a Teoria

Administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da
Teoria Clássica, até então dominante.
3.1.1.1 Conclusões da Experiência de Hawthorne

Como já vimos, a Experiência de Hawthorne foi muito importante, pois permi-
tiu o delineamento, por meio de seus principais pesquisadores, dos princípios
básicos da Escola das Relações Humanas que se formou logo em seguida.
Acompanhe no Quadro 1 as principais conclusões obtidas mediante a Experiên-

cia de Hawthorne.
Quadro 1 – Conclusões da Experiência de Hawthorne
• Nível de produção é resultante da integração social

• Comportamento social dos empregados
• As recompensas e as sanções sociais
• Grupos informais
• As relações humanas
• A importância do conteúdo de cargo
• Ênfase aos aspectos emocionais
Agora vamos compreender uma a uma as conclusões a que se chegou com a Ex-
periência de Hawthorne, fundamentadas em Chiavenato (2005).
• Nível de produção é resultante da integração social: diz respeito

à capacidade social do trabalhador em estabelecer seu nível de competên-
cia e eficiência. Assim, quanto mais integrado socialmente o trabalhador
estiver no grupo de trabalho, maior será sua disposição para o trabalho.
• Comportamento social dos empregados: compreende-se que os tra-

balhadores não agem ou reagem de forma isolada como indivíduos, mas
sim como membros de grupos. A Teoria Clássica não identificou que não
são os trabalhadores que definem a sua capacidade máxima de produção,
e sim os grupos com os quais eles interagem. Dessa forma, qualquer des-
vio de comportamento do trabalhador será retaliado simbolicamente pelo
grupo do qual ele participa.
• As recompensas e as sanções sociais: sendo o trabalhador constan-

temente avaliado pelo grupo do qual participa, de acordo com as normas
de comportamento que o grupo cria para si, ele será tomado como bom
companheiro e colega se o seu comportamento se ajustar a essas normas
e padrões de comportamento, podendo ser avaliado como péssimo colega
ou desleal se o seu comportamento transgredir essas normas e padrões.
As recompensas não são materiais, mas simbólicas, contudo, influenciam
decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
• Grupos informais: em razão de a empresa passar a ser visualizada

como uma organização social composta de diversos grupos sociais infor-
mais, na qual sua estrutura nem sempre coincide com a organização for-
mal da empresa, os grupos informais passam a constituir a organização
humana da empresa mesmo que, muitas vezes, isso ocorra em contraposi-
ção à organização formal estabelecida pela direção.
Os grupos informais definem suas próprias regras de comportamento, sua

formas de recompensas ou sanções sociais, assim como seus objetivos,
suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, os quais cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comporta-
mentos.
• As relações humanas: em face ao grande número de grupos e às intera-

ções necessariamente resultantes destes, a Teoria das Relações Humanas
passou a compreender as interações sociais surgidas dentro das organiza-
ções.
• A importância do conteúdo de cargo: a especialização do trabalho

é discutida pela Teoria das Relações Humanas, uma vez que no entendi-
mento desta teoria, a especialização não é a forma mais eficaz de divisão
do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente.
Em determinada experiência realizada, percebeu-se que os operários mu-
davam de lugar várias vezes para variar a monotonia, sendo assim, cons-
tatou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência
sobre o moral do trabalhador.
• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não pla-

nejados e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a me-
recer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas.
3.1.2 Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria

das Relações Humanas
Chiavenato (2005) afirma que a colaboração é um fenômeno estritamente so-
cial, fundamentado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e
modos rotineiros de reagir às situações.
E considera-se que, para a maior parte dos operários, os estímulos psicológi-

cos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou
econômica. Dessa forma, a concepção do homo economicus não explica ade-
quadamente o comportamento humano e não é exata ao estabelecer uma rela-
ção lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação), pois
podemos citar a fadiga que não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas,
principalmente, subjetiva e psicológica.
Dentro dessa concepção, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimen-
sões e novas variáveis. Na comparação entre a Teoria Clássica estritamente for-
mal e a Teoria das Relações Humanas, que considera a organização informal,
são evidenciadas algumas diferenças. No Quadro 2, conheça as principais dife-
renças entre as duas teorias administrativas.
Quadro 2 – Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como uma
• Trata a organização como grupos de
máquina.
pessoas.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas.
• Inspira-se em sistemas de engenharia.
• Inspira-se em sistemas de
• Centraliza autoridade. psicologia.
• Possui linhas claras de autoridade. • Delega plenamente a autoridade.
• Apresenta especialização e competência • Estimula autonomia do empregado.
técnica.
• Promove confiança e abertura.
• Acentua divisão do trabalho.
• Dá ênfase às relações humanas.
• Promove confiança nas regras e nos
• Desenvolve confiança nas pessoas.
regulamentos.
• Dinamiza as relações de grupo e
• Demonstra clara separação entre linha
interpessoais.
e staff.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005).
Portanto, você pode perceber que a Teoria Clássica se refere mais ao lado racio-
nal do ser humano, considerando o homem como máquina, enquanto a Teoria
de Relações Humanas considera as emoções e os sentimentos das pessoas.
Procure pesquisar mais sobre a comparação entre a Teoria Clássica

e a Teoria das Relações Humanas e construir você mesmo um quadro
comparativo que mostre outras características além das apresentadas
no Quadro 2.
É fundamental desconsiderar os extremos das teorias. O ideal, conforme o tipo

de negócio da empresa, é fazer uma mescla das teorias, de acordo com o seu
momento, sua tarefa, processos, evolução e cultura local e da própria empresa.
3.1.3 Decorrências da Teoria das Relações Humanas

Algumas decorrências ou consequências derivam da Teoria das Relações Hu-
manas, entre elas podemos citar o homem social.
Esse tipo de homem surgiu depois do homo economicus, ou seja, a evolução dos
tempos trouxe a necessidade de um tipo de homem mais flexível nas empresas.
Um tipo de homem que deve evoluir conforme evoluem as relações entre as pes-
soas nas empresas. A partir disso, considere os seguintes aspectos:
• Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, dese-

jos e temores.
• As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satis-

fações primárias por meio dos grupos com os quais interagem.
• O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado es-

tilo de supervisão e liderança.
• As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do com-

portamento dos membros.
Desse modo, Chiavenato (2005) afirma que o homem social apresenta algumas
características, conforme estão ilustradas na Figura 2, a seguir.
Figura 2 – Característica do trabalhador
Relações intergrupais
Motivação
Sentimentos
Organização
Caráter
informal
© johan2011
Comportamento social
Perceba que essas características surgiram e ficaram evidentes a partir da Ex-

periência de Hawthorne, que como vimos foi muito importante para o estudo da
Administração.
Como parte do entendimento das teorias da administração, convidamos
você a ler o texto “A importância da Experiência de Hawthorne para a ad-
ministração” de Ricardo da Silva Garcia. Observe ao fazer a leitura, como
o investimento no capital humano tem se tornado foco das organizações
que buscam o sucesso profissional.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-da-

experiencia-de-hawthorne-para-a-administracao>.
REFERÊNCIA
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 5. v. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2005.
GARCIA, R. S. A importância da experiência de Hawthorne para a administra-

ção. In: Administradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/cotidiano/a-importancia-da-experiencia-de-hawthorne-para-a-
-administracao/64266/>. Acesso em: 02 jan. 2018.
3.2 Teorias da motivação

A motivação é a disposição do indivíduo em exercer um nível elevado e perma-
nente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o
esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Por outro lado,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou
seja, é tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento
específico.
A partir de agora conheceremos a Teoria da Motivação que procura explicar os

porquês do comportamento das pessoas, sendo de fundamental importância o
conhecimento da motivação humana.
Os elementos fundamentais dessa definição são a intensidade do

esforço, a persistência, a orientação em direção às metas orga-
nizacionais e as necessidades. Um trabalhador motivado traba-
lha com dedicação e persistência (CHIAVENATO, 2005, p. 247).
Entretanto, de acordo com Lacombe e Heilborn (2008), o esforço e a persistên-

cia não compensarão a menos que sejam canalizados em uma direção benéfica
à organização. Diante disso, podemos entender que a motivação é um processo
de satisfação de várias necessidades. Sendo assim, é importante que entenda-
mos a influência da motivação humana.
3.2.1 Influência da motivação humana

A influência da motivação no comportamento das pessoas passou a ser estudada
com a Teoria das Relações Humanas. Lacombe e Heilborn (2008), afirmam que a
motivação humana procura explicar como e por que as pessoas se comportam de
formas totalmente diferentes. Por isso, para compreender a motivação do compor-
tamento humano é necessário entender as necessidades humanas fundamentais e
a complexidade do ser humano em toda a sua extensão.
Nessa lógica, perceba que o comportamento humano é determinado por causas

que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas cau-
sas se chamam necessidades ou motivos, ou seja, são forças conscientes ou incons-
cientes que levam o indivíduo a determinado comportamento.
Em outras palavras, a motivação se refere ao comportamento que é causado por

necessidades dentro do indivíduo e está voltada aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades. Diante deste contexto, temos o chamado ciclo motivacional.
3.2.2 Ciclo motivacional

A partir do momento em que a Teoria das Relações Humanas passa a fazer parte
do processo administrativo, segundo Lacombe e Heilborn (2008), observa-se que a
motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a al-
guma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.
Essa satisfação envolve o chamado ciclo motivacional que é composto por algumas
etapas, como podemos perceber na Figura 1.
Figura 1 – As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou Ação
O ciclo motivacional, descrito na Figura 1, pode ser explicado da seguinte forma:

o organismo humano permanecerá em estado de equilíbrio psicológico (equilí-
brio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
Essa necessidade irá provocar um estado de tensão em substituição ao anterior
estado de equilíbrio. Por sua vez, a tensão conduzirá a um comportamento ou
ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade.
Se for satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio

inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda a satisfação é basicamente uma
liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio
anterior.
Contudo, caso a necessidade não seja satisfeita, poderá ocorrer a frustação e a

compensação.
3.2.3 Frustração e compensação

Para compreender a frustação e a compensação no ciclo motivacional buscamos
em Lacombe e Heilborn (2008) a explicação para mostrar que, toda vez que algu-
ma satisfação é bloqueada por alguma barreira, tenderá a ocorrer a frustração que
irá gerar uma tensão interna, na qual a pessoa poderá ficar em intenso estado de
desequilíbrio. Porém, quando a pessoa procura satisfazer essa tensão por meio da
satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensa-
ção conforme descrito na Figura 2. Sendo assim, a satisfação de outra necessidade
aplaca a necessidade mais importante que, por sua vez, reduz ou evita a frustração.
Portanto, podemos concluir que toda necessidade humana pode ser satisfeita, frus-
trada ou compensada.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de determinado

comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita
dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.
Agora preste atenção: toda frustração pode levar a certas reações generalizadas,
como desorganização de comportamento, agressividade, reações emocionais, alie-
nação e apatia.
Figura 2 – As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Barreira
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou Ação
Fonte: Chiavenato (2005 p. 254).
Após entendermos as questões relacionadas à motivação bem como ao ciclo

motivacional, vamos entender um pouco sobre Maslow e a teoria desenvolvida
por ele denominada de hierarquia das necessidades que também está intima-
mente ligada ao fator motivacional.
3.2.4 A hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), foi um psicólogo norte-americano que escreveu
vários artigos e estudos sobre a motivação do ser humano, ficando conhecido
mundialmente pela Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas também
chamada de Pirâmide de Maslow. No ano de 1943, em um artigo denominado “A
Theory of Human Motivation”, Maslow defendeu a ideia de que as ações huma-
nas eram direcionadas para o alcance de determinados objetivos e que dentro
de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades, conforme descreve
a Figura 3, logo a seguir.
Figura 3 – Pirâmide de Maslow
Necessidades
Autorrealização Necessidades
secundárias
Necessidades
de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades
primárias
Necessidades fisiológicas
Para Lacombe e Heilborn (2008), as primeiras duas necessidades descritas são

as necessidades da carência, pois elas devem ser satisfeitas para que os indiví-
duos se sintam saudáveis e seguros.
Já as três últimas necessidades, segundo os autores, são as necessidades do

crescimento, porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do
potencial de cada pessoa. Conforme a Teoria de Maslow, uma vez satisfeita de-
terminada necessidade, a necessidade imediatamente superior torna-se domi-

nante.
Acompanhe o que Lacombe e Heilborn (2008) detalham e afirmam sobre a hie-

rarquia de necessidades de Maslow, de acordo com a seguinte distribuição:
• Necessidades fisiológicas: se referem à fome, sede, abrigo, sexo e ou-

tras necessidades de sobrevivência.
• Necessidades de segurança: estão direcionadas à segurança, estabili-

dade e proteção contra danos físicos e emocionais.
• Necessidades de associação: voltam-se à interação social, afeição,

companheirismo e amizade.
• Necessidades de estima: são o autorrespeito, amor próprio, autono-

mia, realização, status, reconhecimento e consideração.
• Necessidades de autorrealização: dizem respeito ao crescimento, au-

tossatisfação e realização do potencial pessoal.
Outros autores também contribuíram com as teorias motivacionais, sendo as-

sim, um deles foi Douglas McGregor que notou que os gerentes sustentavam um
dentre dois conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana: a Teoria X ou
a Teoria Y descritas na Figura 4.
Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que a Teoria Comportamental procurou

demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organiza-
ções.
Dessa forma, ainda na década de 1950, três teorias específicas foram formula-
das: Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow; Teoria de Dois Fatores,
de Herzberg; e Teorias X e Y, de McGregor. São teorias preocupadas e focadas
nas pessoas e na motivação delas.
Observe as seguintes descrições a respeito das Teorias X e Y:
a) Os gerentes que consideram as pessoas como irresponsáveis e

preguiçosas seguem a Teoria X, e essa teoria afirma que:
• os funcionários essencialmente detestam o trabalho e, sempre que possí-

vel, tentarão evitá-lo;
• uma vez que os funcionários detestam o trabalho, devem ser coagidos,

controlados ou ameaçados de punição para que atinjam as metas;
• os funcionários evitarão as responsabilidades e, sempre que possível, pro-

curarão as ordens formais;
• a maior parte dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os de-

mais fatores associados ao trabalho e demonstrarão pouca ambição.
b) Os gerentes que consideram as pessoas como responsáveis e

conscienciosas seguem a Teoria Y, e essa teoria afirma que:
• os funcionários podem encarar o trabalho como sendo tão natural quanto o

descanso ou o lazer;
• as pessoas adotarão o autocomando e o autocontrole se estiverem compro-

metidas com os seus objetivos;
• a pessoa mediana pode aprender a aceitar e até a buscar a responsabilidade;
• a capacidade para tomar decisões inovadoras é amplamente disseminada

entre a população e não é, necessariamente, esfera única dos que se encon-
tram em posições gerenciais.
Figura 4 – Diferenças comportamentais entre as teorias X e Y, de McGregor
TEORIA X TEORIA Y
© 6kor3dos
Você pôde perceber as diferenças entre as Teorias X e Y e saiba que não existem
provas comprobatórias dizendo que uma ou outra teoria seja universalmente
válida. Ambas, provavelmente, podem ser apropriadas, dependendo da situa-
ção em que forem aplicadas.
Após conhecer a pirâmide das necessidades de Maslow e as Teorias X

e Y que mostram tipos de liderança distintos, reflita sobre o que você
acredita que leva à satisfação ou à insatisfação do trabalhador?
Temos também outro importante teórico que contribuiu com as teorias moti-
vacionais, Frederick Herzberg, um psicólogo americano que se tornou um dos
nomes mais influentes na gestão empresarial e famoso por ingressar com o en-
riquecimento do trabalho e a Teoria dos Fatores de Motivação (Teoria dos Dois
Fatores). Herzberg publicou, em 1968, o artigo “One More Time: How Do You
Motivate Employees?”
Herzberg teve como ponto primordial o trabalho de entrevistar aproximada-

mente 200 contadores e engenheiros de Pittsburgh, nos Estados Unidos, e para
os quais pediu que descrevessem os momentos em que se sentiam satisfeitos e
motivados com o trabalho e as situações em que se sentiam insatisfeitos e des-
motivados; e, também, o que causava esse sentimento.
Em relação ao primeiro grupo de fatores, Herzberg chamou de motivadores e

em relação ao segundo, chamou de higiênicos. Foi chamado de higiênicos por-
que criavam as condições básicas e necessárias para que o indivíduo pudesse
trabalhar.
Logo, os fatores motivacionais ou intrínsecos são relativos ao conteúdo do car-

go e da natureza das tarefas do empregado, já os fatores higiênicos ou extrínse-
cos estão ligados ao ambiente e às condições de trabalho.
Consequentemente, características como política e administração da empresa,

supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário foram carac-
terizadas por Herzberg como fatores de higiene.
Quando os fatores de motivação são adequados, ou seja, são motivadores, os

indivíduos não ficarão insatisfeitos, mas também não ficarão satisfeitos. Herz-
berg acreditava que a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a res-
ponsabilidade e o crescimento são fatores de motivação porque as pessoas os
presumiam intrinsecamente recompensadores.
Considerando uma revisão da literatura sobre a satisfação no cargo, as quatro

recomendações seguintes apresentam o que pode promover a satisfação do fun-
cionário:
(1) Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores.
(2) Fornecer recompensas equitativas.
(3) Oferecer suporte, condições de trabalho animadoras.
(4) Encorajar colegas apoiadores.
O que acontece quando os funcionários acreditam que estão sendo

injustamente recompensados?
Seguindo adiante em nosso estudo, temos que as teorias da motivação procura-

vam também descobrir o que motivava as pessoas a produzirem mais. Mesmo
estando mais próximas da Teoria das Relações Humanas, as teorias motiva-
cionais estavam procurando os fatores de motivação das pessoas e, por conse-
quência, de mais produtividade, questão que perdura até os dias atuais.
Na compreensão desses fatores surge, então, a Teoria da Equidade procurando

prever que os funcionários farão uma dentre as seis escolhas abaixo, ao perce-
berem que há uma desigualdade.
• Alterar suas contribuições: como, por exemplo, alterar seu nível de

esforço.
• Alterar seus resultados: um exemplo seria comprometer a qualidade

em favor da quantidade.
• Distorcer as percepções de si: reavaliar seu grau de produção em re-

lação ao dos demais poderia ser considerado um exemplo.
• Distorcer as percepções sobre os outros: por exemplo, repensar o

grau em que o cargo alheio é desejável.
• Escolher um referencial diferente: considera-se um exemplo, com-

parar seu empenho e resultado com os de outra pessoa.
• Abandonar a área: por exemplo, sair do emprego.
Além dessas características, a Teoria da Equidade formula quatro proposições

relativas à remuneração não equitativa, são elas:
• Remuneração por tempo: os funcionários bem remunerados produzi-

rão mais do que os remunerados equitativamente.
• Remuneração por quantidade produzida: os funcionários bem re-

munerados produzirão menos unidades, porém de melhor qualidade, em
relação aos equitativamente remunerados.
• Remuneração por tempo: funcionários mal remunerados gerarão

menos produção ou produção de qualidade inferior.
• Remuneração por quantidade produzida: os funcionários mal re-

munerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualida-
de em comparação aos remunerados equitativamente.
Diante dessas afirmações podemos concluir que o homem é um ser complexo.

Vamos entender o que isso significa.
O homo economicus é estimulado para resultados movido a interesses e o ho-

mem social é como o próprio nome diz, um ser social. A partir destes, surge o
conceito de homem complexo, que pressupõe sua relação transacional, ou seja,
ele se esforça para dominar o mundo exterior e, para isto, usa suas habilidades.
Portanto, temos que para cada indivíduo, o padrão de valores, percepções e

motivações é o resultado da interação entre as características biológicas e as
experiências do seu desenvolvimento (CHIAVENATO, 2005), fatores que inter-
ferem diretamente no desempenho de cada indivíduo.
A discussão sobre o que realmente motiva as pessoas nunca deixou de ser
atual. É comum pensarmos que o dinheiro é o mais importante fator de
motivação, mas estudos, pesquisas e experiências indicam que há outro
elemento mais eficaz para fazer um grupo avançar e ser bem-sucedido.
Muitas pesquisas mostram que as pessoas são naturalmente motivadas

por um propósito ou objetivo. Assim, apresentam seu melhor desempenho
quando contribuem com suas ideias, e isto acaba de uma vez por todas
com o mito da motivação pelo dinheiro. Você pode compreender melhor
essa discussão no artigo “O que realmente motiva as pessoas?” de Lucia
Winther.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/o-que-realmente-

motiva-as-pessoas>.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 1. v. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e ten-

dências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

va, 2003.
WINTHER, L. O que realmente motiva as pessoas? In: Administradores.

com. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/nego-
cios/o-que-realmente-motiva-as-pessoas/75156/>. Acesso em: 04 jan. 2018.
3.3 Tipos de Lideranças

Mais um ponto importante da Teoria das Relações Humanas é que ela valo-
rizou a influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas
nas organizações. Perceba que a liderança está presente em todos os tipos de
organização humana e é importante em todas as funções da Administração, ou
seja, o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as
pessoas, isto é, deve saber liderar.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por

meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos específicos” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 346).
Vamos conhecer as três teorias a respeito da liderança: Teoria dos Traços de

Personalidade; Teoria dos Estilos de Liderança; Teoria Situacional de Lideran-
ça.
Existem três teorias a respeito da liderança: Teoria dos Traços de

Personalidade; Teoria dos Estilos de Liderança; Teoria Situacional de
Liderança.
• Teoria dos Traços de Personalidade

O líder apresenta características de personalidade que o distinguem das demais
pessoas e as pessoas possuem uma combinação de traços de personalidade que
podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem
como avaliar a eficácia da liderança, sendo eles:
• Traços físicos: energia, aparência e peso.
• Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistên-

cia e iniciativa.
• Teoria dos Estilos de Liderança

Trata-se da teoria que estuda a liderança em termos de estilos de comporta-
mento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, estuda as maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem refere-se ao que o líder
faz, ou seja, ao seu estilo de comportamento para liderar.
• Teoria Situacional de Liderança

Se refere à teoria que procura explicar a liderança dentro de um contexto mais
amplo. A teoria situacional de liderança parte do princípio de que não existe
um único estilo ou característica de liderança válido para toda e qualquer
situação. Dessa forma, o verdadeiro líder é aquele capaz de se ajustar a um
grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Conforme Lacombe e Heilborn (2008), o líder situacional pode escolher entre

quatro tipos de ação.
• Direção: o líder comanda com instruções específicas e supervisiona rigo-

rosamente o cumprimento das tarefas. Essa ação é usada, principalmente,
com pessoas inexperientes ligadas ao operacional, mas de bom potencial
para aprender.
• Treinamento: o líder dirige, controla e supervisiona a realização das ta-

refas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Essa ação é utilizada
com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas
alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspectivas. A técnica de dar feedback deve ser utilizada e seus progres-
sos devem ser elogiados.
• Apoio: o líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as

tarefas, dividindo com eles as decisões. Essa ação é para ser utilizada com
pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo, ou
seja, pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm difi-
culdades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.
• Delegação: o líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados.

Essa ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar
diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas.
Alguns estilos de liderança são identificados como mais comumente aplicados.

Dentre eles temos o autocrático, o democrático e o liberal. Observe no Quadro 1
esses estilos de liderança.
Quadro 1 – Estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
• As diretrizes são debatidas • Há liberdade completa

• Apenas o líder
pelo grupo, estimulado e para as decisões
fixa as diretrizes,
assistido pelo líder. grupais ou individuais,
sem qualquer
com participação
participação do • O próprio grupo esboça
mínima do líder.
grupo. as providências e as
técnicas para atingir • A participação do líder
• O líder determina
o alvo, solicitando no debate é limitada,
as providências
aconselhamento apresentando apenas
e as técnicas
técnico ao líder quando materiais variados ao
para a execução
necessário, passando grupo, esclarecendo
das tarefas, cada
essa liderança a sugerir que poderia fornecer
uma por vez, na
duas ou mais alternativas informações desde que
medida em que se
para o grupo escolher. a pedissem.
tomam as medidas
As tarefas ganham novas
necessárias e de • Tanto a divisão das
perspectivas com os
modo imprevisível tarefas, como a escolha
debates.
para o grupo. dos companheiros, fica
• A divisão das tarefas totalmente a cargo do
• O líder determina
fica a critério do próprio grupo. Absoluta falta de
qual a tarefa que
grupo e cada membro participação do líder.
cada um deve
tem liberdade de escolher
executar e qual o • O líder não faz nenhuma
os seus companheiros de
seu companheiro tentativa de avaliar
trabalho.
de trabalho. ou de regular o curso
• O líder procura ser um dos acontecimentos.
• O líder é dominador
membro normal do grupo Somente faz
e é “pessoal” nos
e encarregar-se muito de comentários irregulares
elogios e nas
tarefas. O líder é “objetivo” sobre as atividades
críticas ao trabalho
e limita-se aos fatos em dos membros quando
de cada membro.
suas críticas e elogios. perguntado.
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
É possível que haja diferentes padrões de liderança, isso ocorre de acordo com
a situação e para cada um dos membros da equipe, oportunidade em que o líder
age conforme a situação. Para Lacombe e Heilborn (2008), os líderes influen-
ciam as pessoas graças ao poder que exercem sobre a equipe, que pode ser:
• poder legítimo;
• poder de referência; ou
• poder do saber.
Algumas características estão voltadas à relação de poder e liderança como é

possível notar na Figura 1.
Figura 1 – O poder e a liderança
autoridade
controle experiência
Poder
conhecimento características pessoais
Como podemos verificar, todos os estilos possuem vantagens e desvantagens.

Na liderança autocrática, por exemplo, o líder centraliza totalmente a autorida-
de e fica com as decisões. Os subordinados não têm como opinar nem liberdade
de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência
cega dos subordinados (ROBBINS, 2003).
Logo, os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume

de produção, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O lí-
der é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança
autocrática enfatiza somente o líder.
Por outro lado, na liderança liberal, o líder permite liberdade para a tomada de
decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicita-
do pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos
submetidos à liderança liberal não se saem bem quanto à qualidade do traba-
lho, pois há fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfa-
ção, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo, pois
a liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Já na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja

a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o
grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas de-
finições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo
ideias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam boa quanti-
dade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de

um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimen-
to das pessoas (ROBBINS, 2003).
Na prática, o administrador poderá utilizar os três estilos de liderança,

de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação.
O administrador tanto poderá mandar cumprir as ordens como sugerir aos co-
laboradores a realização de certas tarefas, ou ainda consultá-los antes de tomar
decisão. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que
circunstância, e definir que tarefas serão desenvolvidas.
Na atualidade, o perfil do líder, suas motivações e percepções exercem uma

grande influência em seus liderados. É fundamental, na organização, que o es-
tilo de liderança esteja alinhado com a cultura organizacional, independente-
mente de a organização ser formal ou informal.
3.3.1 Organização Informal

Robbins (2003) afirma que a organização informal se desenvolve a partir da
interação imposta e determinada pela organização formal. Trata-se de padrões
de relações não encontradas no organograma da organização, na qual encon-
tramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no tra-
balho e fora dele, constituindo, assim, a chamada organização informal. Como
características principais da organização informal, temos:
• relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pes-

soais de simpatia ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis;
• status: cada indivíduo adquire certa posição social ou status em função de

seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal;
• colaboração espontânea: na categoria informal, existe um alto nível

de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da em-
presa, esse fator existe em toda a empresa e é um pré-requisito necessário
à colaboração efetiva de pessoal;
• possibilidade de oposição à organização formal: a organização in-

formal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desar-
monia com os objetivos da empresa;
• padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem,

espontaneamente, padrões de relações e de atitudes que passam a ser acei-
tos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e as
aspirações do grupo;
Figura 2 – Grupos na organização informal
© luckybusiness
Fonte: 123RF.
• mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudan-

ça de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo
a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais
que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores
da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as
modificações da organização formal;
• transcende a organização formal: enquanto a organização está cir-

cunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organiza-
ção informal escapa a essas limitações;
• padrões de desempenho nos grupos informais: os padrões de de-

sempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre
correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser
maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em
completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto
aos objetivos da empresa.
Desse modo, são consideradas origens da organização informal:
• Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e

que, por meio delas, passam a se sintonizar mais intimamente.
• A interação provocada pela própria organização formal.
• A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a altera-

ção dos grupos sociais informais.
• Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas,

possibilitando um estabelecimento e um fortalecimento de vínculos so-
ciais entre o pessoal.
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão

se organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de
indivíduos que com eles se identificam.
Os grupos informais também podem ser encontrados dentro da organização

formal. Entretanto, geralmente se compõem de elementos de diversos grupos
e níveis hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma cor-
respondência entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia
funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos
informais. Conforme Robbins (2003), as relações humanas são os contatos
conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, sendo que, nesses grupos,
encontramos os empregados e seus colegas entre os subordinados e seus chefes,
entre os elementos de uma seção e outra.
Por meio da cooperação se consegue não só uma maior satisfação das necessi-
dades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento
da produtividade. Por isso, um programa de relações humanas tem por objeto
fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de traba-
lho o que não o impede de receber críticas
3.3.2 Apreciação crítica à Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas foi severamente criticada por representar uma
oposição cerrada à Teoria Clássica, e Robbins (2003) afirma que as críticas se-
veras ocorreram por conta de uma inadequada visualização dos problemas nas
relações industriais.
As razões são: por manter presa a atenção a alguns fenômenos corriqueiros e

superficiais; por apresentar uma ingênua e romântica concepção do operário
feliz, produtivo e integrado no trabalho; por limitação de seu campo experi-
mental aos aspectos interiores das fábricas; pela parcialidade de suas conclu-
sões; por se restringir a apenas condições sociais do trabalho; pela ênfase nos
grupos informais supervalorizando a coesão grupal como condição de elevação
de produtividade; por apresentar um enfoque manipulativo das relações huma-
nas e, por fim, por ser uma estratégia sutil de enganar os operários e fazê-los
trabalhar mais.
Todos esses fatores são realmente muito significativos, contudo, é importante

deixar claro que os líderes problemáticos ou ruins são também influências que
podem prejudicar a boa relação, pois tratam-se de líderes que não conhecem a
organização, não ouvem as novas ideias e tecnologias, não exercem a lideran-
ça apropriada para a situação, desconhecem a equipe não reconhecendo seus
méritos, não servindo como modelo de comportamento para ela, inclusive ne-
gligenciando suas necessidades, não estando dispostos a assumir riscos e não
valorizando a diversidade.
O tema sobre liderança apresenta vários modelos, receitas prontas, de-
bates acadêmicos e um arsenal de livros que tratam do assunto. No texto
“7 exemplos de liderança para os empreendedores” de Camila Almeida,
você encontra alguns exemplos e conhece os diferentes tipos e as vanta-
gens e desvantagens dos estilos de liderança na atualidade. Após realizar
essa leitura, faça um comparativo com o tipo de liderança que há em sua
empresa. Esse exercício de análise vai enriquecer muito o seu aprendizado.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/7-exemplos-de-lideranca-

para-os-empreendedores/>.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, C. 7 exemplos de liderança para os empreendedores. In: Exame.
com. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/7-exemplos-de-lide-
ranca-para-os-empreendedores/>. Acesso em: 04 jan. 2018.


va, 2003.
3.4 Processo decisório

Você já deve ter percebido que uma das funções do administrador é liderar, e
que a liderança é um processo complexo sendo que, para ser líder, o profissional
precisa desenvolver algumas qualidades. Entre essas qualidades, interagir bem
com as pessoas e compreender as suas motivações são alguns exemplos.
O líder também é convidado constantemente a tomar decisões e este é um ele-

mento crítico da vida organizacional. Neste tópico, vamos estudar os métodos
para analisar o processo de decisão, a descrição de como devem ser tomadas as
decisões e a apresentação de sugestões específicas para melhorar a eficácia das
decisões.
3.4.1 O processo racional de tomada de decisão

Robbins (2003) explica que a pessoa que procura otimizar suas decisões é ra-
cional e faz escolhas coerentes, visando maximizar valor dentro de limitações
específicas.
Para melhor entendermos, veremos que o processo de decisão no modelo racio-

nal constitui-se de seis passos, conforme ilustra a Figura 1, a seguir.
Figura 1 – O processo decisório no modelo racional
Definir o problema
Identificar critérios de decisão
Pesar os critérios
Gerar alternativas
Classificar cada alternativa

segundo cada critério
Calcular a decisão ótima

Além de possuir seis passos para o processo decisório, o modelo de decisão ra-
cional contém seis pressupostos. Acompanhe!
a. A clareza do problema significa que o problema é claro e inequívoco.
b. Opções conhecidas significam que todos os critérios pertinentes e alterna-

tivas viáveis podem ser identificados.
c. Preferências claras significam que os critérios e alternativas foram classi-

ficados e ponderados.
d. Preferências constantes refletem constância nos critérios e estabilidade

em seus pesos no curso do tempo.
e. Nenhuma restrição de tempo ou custo permite obter informações comple-

tas sobre os critérios e as alternativas.
f. Máxima compensação significa que o tomador de decisão escolherá a al-

ternativa que propiciar o mais alto valor percebido.
Diante dessas informações é importante a compreensão de que uma tomada

de decisão envolve incerteza e risco, logo, as pessoas que vão tomar uma deci-
são analisam alternativas dentro de conjuntos de condições. Sob condições de
certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o resultado das decisões.
Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou
informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou re-
sultados.
Uma abordagem racional que pode ser utilizada para avaliar alternativas sob
condições de risco é a do método do valor esperado. O valor esperado trata-se
de um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuírem um valor mo-
netário às consequências positivas ou negativas que resultariam da seleção de
uma alternativa viável. Se os tomadores de decisão não dispõem de informa-
ções suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, preci-
sam tomar decisões sob condições de incerteza. Para fazer isto, devem recorrer
à intuição e à criatividade.
Figura 2 – Quem toma decisões racionais usa a criatividade para combinar ideias de maneiras novas e
fazer associações incomuns entre ideias
© alphaspirit
Fonte: 123RF.
E você sabe como estimular a sua criatividade? Continue seus estudos e veja
alguns métodos de aplicação.
3.4.2 Métodos para estimular a criatividade individual

De acordo com Robbins (2003), é importante instigar alguém a “ser criativo” evi-
tando as abordagens óbvias (o método da instrução direta), para poder, assim,
resultar em soluções criativas. O tomador de decisão deve isolar as característi-
cas principais das alternativas tradicionais. E em seguida, considerar cada atri-
buto a partir de várias perspectivas, listando as alternativas, mas sem rejeitar ne-
nhuma, aplicando os limites do problema para eliminar as alternativas inviáveis.
O pensamento lateral ou em ziguezague pode substituir os padrões lineares tra-

dicionais de pensamento. Uma vez que o pensamento lateral não é sequencial, os
indivíduos enfatizam a reestruturação e não o desenvolvimento de um padrão.
Algumas técnicas podem ser muito úteis na análise necessária para a tomada de
decisão. Vejamos!
Análise quantitativa: veremos nesse estudo, sucintamente, as

técnicas quantitativas mais conhecidas utilizadas para uma tomada de
decisão.
• Análise do ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio é um indicador financeiro que enfatiza a relação entre
receita, custos e lucros contribuindo na tomada de decisão para determinar se
determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em lucro. A análise do
ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão conheça o preço da unida-
de do produto vendido (P), o custo variável por unidade (CV) e os custos fixos
totais (CFT) (ROBBINS, 2003).
• Retorno sobre o investimento

Esse critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma porcenta-
gem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas de ramos iguais
ou diferentes.
• Análise marginal
A análise marginal ou incremental ajuda os tomadores de decisão a otimizarem
lucros ou minimizarem custos. A análise marginal lida mais com o custo adi-
cional do que com o custo médio de determinada decisão.
• Teoria dos jogos

Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitarem contratos, fazerem
acordos trabalhistas e planos de expansão. Essa técnica emprega modelos ma-
temáticos para analisar as consequências de decisões. O tomador de decisão
esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui probabilida-
des a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será
alcançado um acordo e, se esse ocorrer, qual será sua natureza específica.
• Programação linear
Essa técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de
recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos
escassos e que existe uma relação linear entre o problema e o objetivo.
• Teoria da Fila
Essa técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o
custo do serviço para manter essa fila. Como exemplo, podemos citar situações
como a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de gasolina,

a Teoria da Fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
Vale a pena conferir esses métodos mais detalhadamente e verificar alguns

exemplos práticos de suas aplicações, procure pesquisar mais sobre eles e outras
metodologias também interessantes.
Muito bem, agora que estamos de posse do conhecimento sobre métodos aplicáveis
que favorecerão a tomada de decisões, surge o seguinte questionamento: Quem
deve tomar as decisões?
Em razão de estarmos mantendo o foco na decisão organizacional, verificaremos
a comparação entre as decisões tomadas por indivíduos e por grupos. Em
seguida, observaremos quais são os níveis apropriados para a tomada de decisões
dentro da organização. Perceba que nem sempre as decisões tomadas em grupo
são superiores às tomadas por indivíduos. Vamos entender as vantagens de cada
uma dessas decisões pelas análises a seguir.
• Vantagens da tomada de decisão individual: desde que um indivíduo
não tenha de realizar uma reunião para discutir as alternativas, uma
das principais vantagens da decisão individual é a rapidez. As decisões
individuais também possuem responsabilidade clara e tendem a transmitir
valores consistentes.
• Vantagens da tomada de decisão em grupo: os grupos podem gerar
informações e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade
de opiniões. Um grupo quase sempre supera o indivíduo, gerando decisões
de melhor qualidade. Uma vez que seus membros tenham participado da
tomada de uma decisão, os grupos levam à maior aceitação de uma solução.
Sendo assim, para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou
pelo grupo, é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos
são mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor
qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e
recursos para tomar uma decisão.
Nesse caso, precisamos saber que além disso existem níveis organizacionais para
a tomada de decisão. Vamos compreender quais são esses níveis!
3.4.3 O nível da tomada de decisão

As decisões programadas são decisões recorrentes e rotineiras que devem ser
tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de
nível médio tomam decisões de coordenação com consequências de curto prazo
e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para
determinar o que precisa ser feito.

As decisões não programadas são decisões não muito frequentes ou únicas e
devem ser tomadas pela alta administração. Já os funcionários operacionais
tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito.
Temos quatro níveis organizacionais que são: a alta gerência ou

cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e os funcionários
operacionais. E você acredita que em qual desses níveis as decisões
devem ser tomadas?
Registre nas linhas abaixo uma ideia ou uma conclusão sobre essa reflexão:
Considerando nosso momento atual, identificamos que anteriormente, a admi-

nistração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração
e os departamentos operacionais. Atualmente, duas tendências recentes têm
influenciado a tomada de decisão organizacional. Em primeiro lugar, os siste-
mas computadorizados de informações gerenciais permitem, agora, que os al-
tos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e demais
funcionários, reduzindo, assim, a necessidade do gerenciamento de nível mé-
dio. Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído
a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável
pelas decisões estratégicas.
Contudo, ainda se pergunta: Como são realmente tomadas as decisões nas or-
ganizações?
Quando os tomadores de decisão enfrentam problemas simples com poucas al-

ternativas e o custo para avaliar as alternativas é baixo, o modelo racional for-
nece uma descrição relativamente precisa do processo de decisão. No entanto,
em vez de seguir o modelo racional, as decisões mais importantes, as do “mun-
do real”, são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo
definido (ROBBINS, 2003).
Figura 3 – Tomada de decisão
© Nophamon Yanyapong
Fonte: 123RF.
Robbins (2003) afirma, ainda, que quando uma pessoa se depara com um pro-
blema complexo, ela reduzirá o problema ao seu nível mais simples e se aco-
modará, irá pelo caminho mais simples e seguro para ela. Assim, evitando a
racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade de-
limitada e constroem modelos simplificados para extraírem as características
essenciais do problema e se comportarem racionalmente dentro dos limites do
modelo simples.
Com relação à decisão intuitiva, importa lembrar que se trata de um

processo inconsciente fundamentado na experiência e complementa
a análise racional. Robbins (2003) define o “especialista” como quem
reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega rapidamente a
uma decisão, mesmo com dúvidas e com informações limitadas.
Por falar em decisão intuitiva, vamos conhecer um pouco sobre a Teoria da

imagem!
3.4.4 Teoria da imagem

Essa teoria, segundo Robbins (2003), é uma explicação de como as pessoas
podem usar a intuição para tomar decisões fundamentando-se em três elemen-
tos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de decisão são guiados por três
visões ou imagens: (1) seus princípios ou valores; (2) suas metas; e (3) os planos
para alcançarem as metas.
As decisões são tomadas por meio de dois testes: Um teste de compatibilidade

que determina se uma alternativa se ajusta aos princípios e metas adotados pelo
tomador de decisão e o teste de rentabilidade que compara as consequências de
uma alternativa contra as de outras. Saiba que estruturas são os contextos de
uma decisão ou o modo como as informações são apresentadas.
Para a tomada de decisão é necessária a identificação do problema. Os proble-

mas visíveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do
que os problemas importantes, visto que isso ocorre por duas razões: A primei-
ra é pelo fato de os problemas visíveis serem mais fáceis de serem identificados.
A segunda razão, considera que os tomadores de decisão querem se mostrar
competentes e, por isso, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos
demais. Logo, o mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar proble-
mas que são importantes para ele ou que são altamente visíveis na organização.
Portanto, ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão man-

têm simples o processo de procura. Ou seja, em vez de formularem definições
e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter
mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e limita-
das entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção corrente.
Os líderes, portanto, fazem opções sobre técnicas e oportunidades de imple-

mentação de uma decisão. Contudo, a implementação deficiente poderá arrui-
nar as boas soluções. O modelo da decisão racional supõe que as pessoas que
precisam implementar uma decisão o farão com bastante entusiasmo. Na rea-
lidade, três conjuntos de variáveis ditam o sucesso ou o fracasso quando uma
solução é implementada: liderança, comunicação e apoio político. Comunicar-
-se abertamente sobre o motivo pelo qual uma decisão foi tomada e como ela
afetará os funcionários reduz a resistência e aumenta o apoio. A implementação
bem-sucedida requer o apoio de indivíduos ou grupos que poderão contrariar a
decisão se não concordarem com ela.
Saiba que os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decisões e que para

evitarmos sobrecarga de informação, recorremos a duas heurísticas ou atalhos
de julgamento quando tomamos decisões: disponibilidade e representativida-

de. Outro desvio é a tendência à escalada de comprometimento com um curso
de ação fracassado. A Figura 4 representa esse fluxo.
Figura 4 – O processo decisório para a Teoria da Imagem
Importantes > Interesse pessoal

Identificando o problema > De maior visibilidade > Melhor estruturados
>> decisão conservadora
Visíveis
> De baixa visibilidade > Menos estruturados
>>> decisão arriscada
Desenvolvendo alternativas • Pesquisa de alternativas já usadas

• Pesquisa de novas alternativas
Implementando soluções
• Sucesso
(liderança, comunicação e
• Fracasso
apoio político)
• Disponibilidade
Fazendo escolhas
• Representatividade
O modo como os problemas são estruturados irá determinar como eles serão
tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos
irão encorajar a tomada de decisão conservadora; e os estruturados para enfa-
tizar potencial perda irão encorajar escolhas que buscam o risco.
Você deve compreender que um grupo de pessoas motivadas é apenas o
primeiro passo da organização rumo ao sucesso. O passo seguinte é ga-
rantir que as decisões tomadas, mais ou menos complexas, sejam cada vez
melhores, com menos probabilidade de erro e direcionadas ao propósito
da organização.
A tomada de decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais

adequado à empresa. Para entender melhor, leia o artigo “O processo de
tomada de decisão” de Jorge Manager.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/mar-

keting/o-processo-de-tomada-de-decisao/27947/>.
REFERÊNCIAS
MANAGER, J. O processo de tomada de decisão. In: Administradores.
com. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/
marketing/o-processo-de-tomada-de-decisao/27947/>. Acesso em: 06 jan.
2018.

va, 2003.
Em resumo
Neste Tema, você aprendeu que:
• a abordagem humanística da Administração considerou os aspectos técnicos

e formais da Administração, conduzindo-os aos aspectos sociológicos e psi-
cológicos do trabalho;
• para a maior parte dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais
importantes do que as condições de ordem material ou econômica;
• a Teoria da Motivação procura explicar os porquês do comportamento das

pessoas. A motivação humana procura explicar como e por que as pessoas se
comportam de formas totalmente diferentes;
• Maslow defendeu a ideia de que as ações humanas eram direcionadas para

o alcance de determinados objetivos e que dentro de todo ser humano existe
uma hierarquia de necessidades;
• a Teoria Comportamental procurou demonstrar uma variedade de estilos admi-

nistrativos utilizados nas organizações;
• os fatores motivacionais ou intrínsecos são relativos ao conteúdo do cargo e

da natureza das tarefas do empregado, já os fatores higiênicos ou extrínsecos
estão ligados ao ambiente e às condições de trabalho;
• a liderança está presente em todos os tipos de organização humana e é impor-

tante em todas as funções da Administração, ou seja, o administrador precisa
conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, deve saber
liderar;
• o verdadeiro líder é aquele capaz de se ajustar a um grupo particular de pes-

soas sob condições extremamente variadas;
• para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo gru-
po, é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos são
mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor
qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e
recursos para tomar uma decisão;
• a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído a autoridade pela

decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas decisões
estratégicas.
Da Teoria Neoclássica às novas tendências da Administração | TEMA 4 133
tema
Da Teoria Neoclássica às novas 4

tendências da Administração
OBJETIVO
Apresentar a Teoria Neoclássica, de Sistemas e de
Contingência; reconhecer tendências na Administração;
e compreender as críticas às novas abordagens da
Administração.
NOSSO TEMA
Iniciamos este Tema destacando que, apesar da influência das ciências do com-
portamento sobre a teoria administrativa, até hoje o que os autores clássicos
afirmaram nunca deixou de existir. Nesse sentido, podemos dizer que os prin-
cípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho,
a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca foram
totalmente substituídos por outra abordagem, sem que algo da Teoria Clássica
fosse mantido.
Perceba que todas as teorias administrativas têm o início de seus estudos na

Teoria Clássica, seja como ponto de partida ou como uma crítica aos próprios
postulados clássicos, visando uma posição diferente, mas a ela relacionada in-
timamente (CHIAVENATO, 2005).
Sendo assim, verificaremos que a Teoria Neoclássica é, também, a busca dos

autores da Teoria Clássica. E observaremos que a Teoria de Sistemas apresenta
fatos que ocorreram na década de 1960, como sendo uma das maiores contri-
buições à ciência moderna e que se trata de uma crítica à visão que se tem do
mundo dividido em diferentes áreas. Logo, a Teoria de Sistemas é uma visão do
todo, ou seja, a visão sistêmica. Também analisaremos a Teoria da Contingência
que apresenta uma visão relativista e contingencial das organizações, de seus
ambientes e das pessoas. Enfim, conheceremos as novas tendências na Admi-
nistração, mas as analisaremos com senso crítico, buscando compreender se se
trata de uma nova abordagem ou de teorias que já estudamos e que aparecem
sob uma nova roupagem.
4.1 Teoria Neoclássica e funções do

administrador
Você sabia que os temas tratados pelas abordagens Clássica e Neoclássica ainda
são considerados de extrema importância atualmente, ressalvando-se a flexibili-
dade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia?
Para entendermos melhor essa informação, conheceremos o que representa a

Teoria Neoclássica da Administração.
4.1.1 Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica
da Administração, resgatando vários dos assuntos abordados por elas, a partir
de novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do
administrador e consolidando, assim, essa ciência (CHIAVENATO, 2005).
A Teoria Neoclássica apresenta algumas características peculiares. As principais

características podem ser observadas na Figura 1.
Figura 1 – Características da Teoria Neoclássica
Ênfase nos objetivos Ênfase na prática

e nos resultados da Administração
Teoria
Neoclássica
Reafirmação relativa Ênfase nos princípios

dos postulados clássicos gerais da Administração
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2005).
Seguindo a Figura 1, acompanhe o detalhamento referente a cada uma das ca-

racterísticas da Teoria Neoclássica, com base nas abordagens de Chiavenato
(2005).
a. Ênfase na prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se pela ênfase nos aspectos práticos da

Administração, além do pragmatismo e da busca por resultados concretos
e palpáveis, apesar de não se descuidar dos conceitos teóricos da Admi-
nistração. Objetivando, acima de tudo, a ação administrativa, os autores
neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e

utilizável. Nessa abordagem teórica, a teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática.
b. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
De modo geral, a Teoria Neoclássica surge como uma reação à enorme in-
fluência das ciências do comportamento no campo da Administração em
detrimento aos aspectos econômicos e concretos que envolvem o compor-
tamento das organizações. Para isto, a maior parte do material desenvol-
vido pela Teoria Clássica é resgatada pelos autores, que a redimensiona e
a reestrutura conforme as contingências da época atual. À Teoria Clássica
foi atribuída uma configuração mais ampla e flexível.
c. Ênfase nos princípios gerais de Administração
Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis cien-

tíficas são retomados pelos autores neoclássicos como critérios relativa-
mente elásticos para a busca de soluções administrativas práticas.
Os administradores são figuras essenciais a qualquer empresa dinâmica

e bem-sucedida. São pessoas responsáveis por planejar, dirigir e
controlar as operações do negócio. Além disso, os aspectos básicos da
administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano
(CHIAVENATO, 2005).
Assim como quase todos os autores da Teoria Clássica, também é uma preocu-
pação dos neoclássicos o estabelecimento de princípios gerais de Administração
capazes de guiar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Portan-
to, esses princípios gerais, apresentados pelos autores de diversos modos, visam
definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e
controlar o trabalho de seus subordinados.
Vale destacar que os princípios têm um papel na Administração equivalente

ao das leis nas ciências físicas, pois procuram demonstrar uma relação de cau-
sa-efeito. Mas se a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez
conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, devemos ter em mente que
um princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para
proporcionar um guia para a ação (CHIAVENATO, 2005).
d. Ênfase nos objetivos e resultados
Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados. E é

em função disto que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada
ADMINISTRAÇÃO POR
Administração por Objetivo (APO).
OBJETIVO (APO)
Trata-se de um estilo
de administração
que enfatiza o
estabelecimento Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a
em conjunto de racionalização do trabalho e a Teoria Clássica, os princípios gerais de
objetivos tangíveis,
verificáveis Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da
e mensuráveis. eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e os resultados na busca
pela eficácia.
Dessa forma, há um forte deslocamento para os objetivos e os resultados. Logo,

as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais
que visam à realização de uma tarefa social.
Lembre-se de que a sobrevivência – objeto típico da espécie biológica – não é

um objetivo adequado à organização. O objetivo da organização está fora dela e
é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade.
Seguindo esse raciocínio vamos entender sobre e ecletismo da Teoria Neoclás-

sica, uma vez que ela se utiliza de várias outras teorias para sua composição.
4.1.2 Ecletismo da Teoria Neoclássica

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na abordagem Clássica,
são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdos de quase todas as outras teo-
rias administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da
Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria Matemática
e a Teoria de Sistemas.
ECLETISMO Devido a esse ecletismo, consideramos a Teoria Neoclássica como uma teoria
Reunião de
diferentes correntes Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do
de pensamento,
arte etc.
figurino eclético que apresenta a formação do administrador hoje.
Conforme vimos, administrar é uma tarefa complexa e que envolve várias ha-
bilidades e capacidades. Além disso, a Administração pode ser vista como uma
técnica social, vejamos!
4.1.3 Administração como técnica social

Chiavenato (2005) esclarece que para os autores neoclássicos, a Administração
consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos
para um único objetivo. Consequentemente, um bom administrador é aquele que
permite ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e
de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.
A Administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço hu-

mano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército,
nos hospitais, na igreja etc. O indivíduo, cada vez mais, necessita cooperar com
outros indivíduos para atingir seus objetivos. Nesse sentido, a Administração
é basicamente a coordenação de atividades grupais. Logo, um dos fenômenos
marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de organizações
(CHIAVENATO, 2005).
Figura 2 – A administração é uma atividade necessária a todo o coletivo humano
© Cathy Yeulet
Fonte: 123RF.
Vejamos, na sequência, quais seriam as funções do administrador na Teoria

Neoclássica.
4.1.4 Funções do administrador

Na Teoria Neoclássica, Chiavenato (2005) afirma que as funções do adminis-
trador correspondem aos elementos da Administração, aquilo que, por sua vez,
Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e contro-
lar) com uma roupagem atualizada. Assim, as funções do administrador são:

planejar, organizar, dirigir e controlar. O desempenho dessas quatro funções
básicas forma o chamado processo administrativo. O processo administrativo
é cíclico, dinâmico e interativo, como mostra a Figura 3.
Figura 3 – Interação dinâmica das funções administrativas no processo administrativo
Planejamento
Controle Organização
Direção
Em vista dessas funções entenderemos agora o processo administrativo e como

se dá a interação das funções administrativas em uma organização.
4.1.5 O processo administrativo: a interação

dinâmica das funções administrativas
Quando as funções são consideradas isoladamente, o planejamento, a direção,
a organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consi-
deradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo
administrativo. Ou seja, quando consideradas como um todo, formam o pro-
cesso administrativo que é determinado pelo conjunto das funções adminis-
trativas. Observe a Figura 4 para compreender o processo administrativo mais
detalhadamente.
Figura 4 – O processo administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
Decisão sobre Recursos e Preenchimento Definição de

os objetivos atividades para dos cargos padrões para
atingir os medir o
Definição de objetivos: órgãos Comunicação desempenho,
planos para e cargos e motivação corrigir desvios
alcançá-los do pessoal ou discrepâncias
Atribuição de e garantir que
Programação autoridade e Direção para o planjeamento
de atividades responsabilidade. os objetivos seja realizado
Para ficar um pouco mais clara a compreensão, vamos conhecer cada uma das fun-
ções que compõem o processo administrativo mais detalhadamente. Acompanhe!
• Planejamento
Planejamento é a definição de metas organizacionais. As organizações não po-
dem trabalhar na base do improviso, apesar de muitas empresas ainda traba-
lharem de forma empírica. O planejamento é a função administrativa que serve
de base para as demais funções. No planejamento, verificamos quais são os ob-
jetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Portanto,
são as ações futuras que demonstram detalhes do plano de ações, apresentando
o passo a passo, como, por exemplo, aonde se pretende chegar, o que deve ser
feito, quando, como, quem e qual a melhor forma.
Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratégico

versus operacional) e prazo de execução (curto, médio e longo prazos). Essas
classificações não são mutuamente exclusivas. Assim, observe as seguintes de-
finições:
Planos estratégicos versus planos operacionais
Os gerentes de nível mais elevado desenvolvem planos estratégicos que se apli-

cam à organização inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a orga-
nização em seu ambiente. Os gerentes de nível mais baixo concentram-se em
planos operacionais que especificam como os objetivos globais serão alcança-
dos. Esses planos diferem em termos de prazo de execução e objetivos: os pla-
nos operacionais são de extensão limitada e são avaliados em uma base diária,
semanal ou mensal; os planos estratégicos são mais amplos, menos específicos
e cobrem um período de cinco anos ou mais.
Planos de curto, médio e longo prazos
O curto prazo abrange menos de um ano, o médio prazo cobre de um a cinco anos
e o longo prazo é de cinco anos ou mais. O conceito de comprometimento é im-
portante para a classificação dos planos porque quanto mais os planos correntes
afetarem compromissos futuros, mais longo será o prazo para o qual os gerentes
terão de planejar. A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierar-
quia gerencial e as decisões da alta administração implicam maior comprometi-
mento de recursos do que as decisões de gerentes de níveis mais baixos.
No planejamento em um ambiente incerto, podem haver benefícios potenciais de

planejar, mas também apresentar alguns argumentos críticos sobre o planeja-
mento, por isso, é muito relevante a análise de dados de pesquisas para determi-
nar o impacto organizacional do planejamento.
Quanto às críticas, Chiavenato (2005) afirma que o planejamento formalizado

e estratégico é de uso generalizado nos negócios, mas os críticos observaram os
seguintes aspectos:
a. o planejamento cria muita rigidez. Supondo que as condições permanecerão

relativamente estáveis, os planos formais limitam as unidades organizacionais
em metas e prazos específicos;
b. você não pode planejar a mudança em um ambiente turbulento. Embora a

turbulência possa representar oportunidade para organizações flexíveis, as
organizações encerradas em planos formais consideram a mudança como
problema;
c. os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. O desenvolvimento

de estratégias depende tanto da intuição e da criatividade quanto da análise
formal. Uma vez que a maioria das estratégias bem-sucedidas é constituída
de visões e não de planos, a mera adoção de uma estrutura sistemática não
resultará em pensamento incisivo;
d. o planejamento concentra a atenção da Administração mais na competição no

interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro. A
Administração deve ser preventiva e mudar as regras da indústria ou criar as
indústrias do futuro;
e. o planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais

com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem
conduzir ao fracasso. Considerando que a mudança é motivada por problemas,
o sucesso em longo prazo não motivará os gerentes a manter o status quo.
• Controle
O controle é o processo de monitorar e corrigir atividades para garantir que
elas sejam realizadas conforme o planejado (CHIAVENATO, 2005). Sendo as-
sim, o processo de controle consiste em três etapas: a) mensuração do desem-
penho real; b) comparação do desempenho real em relação a um padrão e; c)
tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados. Uma
vez que os padrões são estabelecidos durante o processo de planejamento, o
planejamento antecede o estabelecimento de controles.
As fontes de informação mais frequentemente usadas para medir o

desempenho são: a observação pessoal, os relatórios estatísticos, os
informes verbais, os relatórios escritos e os bancos de dados acessados
por computador.
Chiavenato (2005) esclarece, ainda, que alguns critérios de controle são fáceis
de quantificar, como: taxa de rotatividade, custos superiores aos previstos, nú-
mero de unidades produzidas por dia ou porcentagem de mercado capturada.
Outros critérios são mais difíceis de quantificar, mas o autor esclarece que é
preferível dispor de medidas subjetivas a não dispor de nenhum padrão.
É você saber que temos alguns princípios gerais da Administração que são apli-
cados ao controle. Sendo assim, conforme Chiavenato (2005), contamos com o
princípio de garantia do objetivo com o qual o controle deve contribuir para o
alcance dos objetivos por meio da verificação das discordâncias com os planos
em tempo suficiente para permitir a ação corretiva.
Outro princípio é o princípio da definição dos padrões, que afirma que o con-
trole deve basear-se em padrões objetivos, precisos e convenientemente esta-
belecidos. Já no princípio de exceção, o administrador deve ter a preocupação
com os desvios importantes e não perder tempo com situações consideradas
normais. O último deles é o princípio de ação e está correlacionado ao custo do
controle, devendo-se observar se vale o investimento de tempo, pessoal e ener-
gia em situações que não se tenha muito valor investido.
• Direção
Após as funções de planejamento e controle, Chiavenato (2005) reitera que a
direção constitui a terceira função administrativa, ou seja, o ato de fazer “as
coisas andarem”. Como função, a direção relaciona-se com a ação, com o fazer
acontecer e com as pessoas. Nesse aspecto, destaca-se a responsabilidade do se-
tor de Recursos Humanos da empresa de posicionar as pessoas em seus cargos
e em suas funções específicas, de treiná-las, guiá-las e motivá-las a alcançarem
os resultados que delas se esperam.
A direção é a função que se refere às relações interpessoais, à análise das re-

lações entre os setores e à identificação de como ocorre a interação entre di-
retores, gestores e subordinados. Para colocar em ação o planejamento, deve
existir orientação, de modo que as pessoas façam bom uso da comunicação e da
habilidade de liderança e motivação (CHIAVENATO, 2005).
Em razão disso, como as empresas não existem sem pessoas, a direção cons-
titui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver
orientação, assistência à execução, comunicação, liderança e motivação. Por
isso, enquanto as demais funções administrativas – planejamento, organização
e controle – são impessoais, a direção é um processo interpessoal que determi-
na relações entre indivíduos.
• Organização
Podemos considerar a organização uma função administrativa e parte integrante
do processo administrativo. Nesse sentido, a organização pode ser entendida como
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um
(CHIAVENATO, 2005).
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser
dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de
uma adequada comunicação e habilidade de liderança e motivação. É fato: todo o
administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar (CHIAVENATO, 2005).
Neste tópico aprendemos sobre a Teoria Neoclássica que se caracteriza pelo ressur-
gimento das Teorias Clássica e Científica da Administração, na qual resgata vários
dos assuntos destas, utilizando-se de novas abordagens. Também estudamos sobre
o processo administrativo que é determinado pelo conjunto das funções adminis-
trativas, extremamente importantes ao funcionamento de uma organização.
A administração Neoclássica, na atualidade, teve seu maior expoente o
professor Peter Drucker. No artigo “O legado de Drucker” por meio da
reportagem de Lizandra Magon de Almeida, a HSM buscou ouvir diferentes
especialistas brasileiros da área acadêmica, de consultoria e empresarial
sobre as influências deste grande estudioso da área da Administração.
Para saber mais, acesse a reportagem da HSM Management Update.
Disponível em: <http://www.miniweb.com.br/atualidade/Tecnologia/

legado_peterdrucker.pdf>.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, L. M. O legado de Drucker. In: HSM Management Update, n.
26, nov. 2005. Disponível em: <http://www.miniweb.com.br/atualidade/Tec-
nologia/legado_peterdrucker.pdf>. Acesso em: 07 jan. 2018.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed.

______. Teoria geral da administração, vol. 2. Rio de Janeiro: Campus,

2005.
4.2 Teoria de Sistemas

No estudo da Teoria Geral de Sistemas, Maximiano (2017) afirma que o pensamen-
to sistêmico tem relação com a ideia da complexidade. Por complexidade podemos
entender uma grande variedade de problemas e variáveis presentes em uma situa-
ção, quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a situação.
Todas as teorias organizacionais relevantes, surgidas após a Teoria

Geral de Sistemas (TGS), nela se apoiam, explícita ou implicitamente.
Nossa visão pessoal é a de que a TGS tem condições potenciais de
liderá-las.
A complexidade como propriedade intrínseca da realidade é ideia que não pode ser
desvinculada do pensamento sistêmico. Segundo Bertalanffy, o principal guru do pen-
samento sistêmico, “a tecnologia e a sociedade tornaram-se tão complexas que as solu-
ções tradicionais não são mais suficientes. É necessário utilizar abordagens de nature-
za holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares” Maximiano (2017).
Considerar como complexidade, a incerteza que vivemos na atualidade onde a ambi-

guidade é permanente, depende da interpretação dos gestores e diretores. Os conflitos
internos e externos fazem parte da complexidade também e as dificuldades técnicas e
o dinamismo do ambiente onde a disrupturas são mais constantes.
Por julgarmos a TGS tão importante, nos deteremos mais em sua análise.
O crescimento e o aprofundamento do conhecimento humano conduziram, por meio

do tempo, a uma maior especialização. Era como uma necessidade ou, mais do que
isto, uma inevitabilidade, pois tornou-se praticamente impossível, para uma única
pessoa, incorporar as informações e o desenvolvimento maciço dos vários ramos do
conhecimento.
A especialização trouxe inúmeras vantagens, pois permitiu adentrar no âmago de cada

uma das ciências. Entretanto, não só trouxe vantagens, pois à medida que o indivíduo
procurava entrar mais fundo em determinada área, sua visão global dos problemas
ficava reduzida.
O ponto de partida da ideia de sistema é o entendimento das soluções complexas, con-

siderando que, na ótica de Maximiano (2000), sistema é um todo complexo ou orga-
nizado; conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo.
Feitas as considerações iniciais, passamos à conceituação de sistemas e às suas impli-

cações para a Administração.
4.2.1 Sistema: conceito e hierarquização

Saiba que os sistemas são feitos de componentes ou partes, são físicos ou con-
cretos, considerando materiais, equipamentos, máquinas, instalações e pessoas.
Podem ser também conceituais ou abstratos, como ideias, símbolos, procedimen-
tos, regras, hipóteses e manifestações do comportamento. Conforme (Maximiano,
2017, p. 298) a ideia de sistema compreende um “[...] conjunto de entidades chama-
das partes, elementos ou componentes, considerando alguma espécie de relação
ou interação das partes”.
Verificando os sistemas, podemos observar uma hierarquia em níveis que os en-

volve e a sua complexidade (MAXIMIANO, 2017). No primeiro nível, temos os sis-
temas estáticos que se compõem de estruturas tipificadas pelo padrão dos átomos
em uma fórmula molecular, dos mapas da Terra ou do Sistema Solar. O segundo
nível apresenta os sistemas dinâmicos simples, neste caso, temos as alavancas e as
roldanas, embora sejam máquinas bastante complicadas, os motores a vapor e os
dínamos podem ser incluídos nessa categoria, assim como parte considerável da
estrutura teórica de disciplinas, como a Física, a Química e a Economia.
O terceiro nível abrange os sistemas cibernéticos simples, assim, podemos consi-

derar o termostato. No quarto nível encontramos o sistema “aberto” ou autorregu-
lável. A vida vegetal ilustra o quinto nível, e aqui observamos uma divisão de tra-
balho entre as células formadoras das sociedades de raízes, folhas, sementes etc.
O sexto nível é o do reino animal, dessa forma, enquanto na vida vegetal os órgãos
sensoriais são pouco desenvolvidos, na esfera do reino animal surgem receptores
especializados em informações (olhos, ouvidos etc.). O sétimo nível tem como ob-
jeto o ser humano, o homem, que possui a qualidade autorreflexiva. Logo, ele não
apenas sabe, mas sabe que sabe, e uma memória altamente desenvolvida, além da
capacidade da fala e a habilidade de absorver e interpretar símbolos o isolam de
seus irmãos mais humildes. O homem está consciente do passado e seu compor-
tamento é profundamente afetado pela época em que vive.
Já o oitavo nível é o da organização social e a unidade, nesse caso, não é o in-

divíduo, mas o papel por ele desempenhado — aquela parte dele interessada na
organização ou na situação em questão. Podemos definir as organizações sociais
como um conjunto de papéis reunidos em sistemas por seus respectivos canais de
comunicação.
Acompanhe na Figura 1, a seguir, a hierarquia dos sistemas, a qual determina os

sistemas abertos e fechados.
Figura 1 – Hierarquia dos sistemas
Sistemas fechados Sistemas abertos
1º nível 4º nível
7º nível
8º nível
Dois pontos básicos devem aqui ser enfatizados. Em primeiro lugar, só a par-
tir do quarto nível nós temos sistemas abertos, cuja característica principal é
seu inter-relacionamento com o meio exterior, ou seja, o sistema considera o
ambiente e adapta-se conforme as suas alterações, pois até o terceiro nível os
sistemas são fechados (Figura 1).
A segunda observação que julgamos de extrema importância, é no sentido de

entendermos que as organizações estão situadas no oitavo nível, o de maior
complexidade. Alertamos para que não se estranhe o alto grau de dificuldade
geralmente presente para a compreensão do fenômeno organizacional e, conse-
quentemente, não nos contentemos com soluções simplistas para o equaciona-
mento de problemas organizacionais que, por definição, são complexos.
Por essa razão, também é importante conhecermos os componentes que fazem

parte de um sistema e suas características. Vejamos!
Figura 2 – Componentes de um sistema
Ambiente
Sistema
Entrada de insumos
Processamento
Saída de produtos
Entropia
Homeostase

Acompanhe, a seguir, o detalhamento dos componentes de um sistema na visão

de Maximiano (2000).
• Insumos (entradas, inputs)

As entradas são os elementos ou recursos físicos e abstratos do sistema, pode-
mos considerar como entradas: máquinas, equipamentos, funcionários, proce-
dimentos padronizados e instalações da empresa.
• Processamento (throughput)
O processamento considera o sistema dinâmico e tem processos que interligam
os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Pode-
mos considerar para o processamento: as pessoas, os materiais, as informa-
ções, bem como as relações entre as partes.
• Saídas (produto, output)

As saídas são os resultados do sistema, compreendem os produtos acabados,
os serviços após o processamento. Portanto, após a entrada e o processamento,
temos as saídas.
• Entropia
É a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, à desagregação.
Consideramos que o sistema fechado sofre entropia, pois não interage com o
ambiente, não se renova e, por isso, morre.
• Homeostase
O processo homeostático é oposto ao da entropia. No organismo humano, a
homeostase aparece, automaticamente, sempre que há um distúrbio no siste-
ma. Por exemplo, quando um fator de perturbação (doença) atinge o sistema, o
organismo tende a gerar anticorpos, de forma a reequilibrar o sistema. No en-
tanto, nas organizações, esse processo não apresenta o mesmo caráter: ele não
é automático. Nesse caso, a organização precisa criar dispositivos (ação direta e
consciente por parte dos executivos) que levem ao reequilíbrio.
Na Teoria de Sistema temos, também, o componente chamado feedback ou re-

troalimentação/realimentação. Ou seja, após as entradas, o processamento e as
saídas, o feedback fornece a informação sobre o desempenho do sistema. Após

essa análise, volta para entrada a fim de ajustar o que for necessário.
Sendo assim, podemos considerar como subsistema, nas empresas, os departa-

mentos. Logo, os departamentos somados constituem o sistema. Isso nos permite
observar que algumas empresas têm problemas em alguns subsistemas, e o im-
portante é verificar se esse subsistema é muito importante para ela, pois conforme
a importância dele, a empresa pode ter dificuldades e, ao longo do tempo, morrer.
É muito relevante “erguer os olhos” e ver que a empresa ou, melhor

ainda, a organização — um termo mais genérico e, portanto, de maior
abrangência — está como que “mergulhada” em determinado ambiente..
4.2.2 Ambientes organizacionais

Para que possamos explorar melhor o conceito de ambiente, é aconselhável que
falemos em dois tipos: o geral e o específico. Ao que chamamos de ambiente
geral configura um conjunto de condições que podem, eventualmente, ter um
impacto sobre a organização. Vamos exemplificar para que isso se torne mais
claro: Uma pequena empresa de transportes rodoviários tem, ou deveria ter, a
noção clara de que sua operação e seus lucros são altamente dependentes do
preço do petróleo, mas em hipótese alguma teria condições de prever a Guerra
no Iraque, e com isso o impacto da redução na produção de petróleo e a subida
vertiginosa dos preços de combustíveis praticados pela Organização dos Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) derivada de todo esse conjunto de circuns-
tâncias. Essa pequena empresa é como que expectadora dos acontecimentos
no ambiente geral. Já o ambiente específico é aquele conjunto de condições que
tem um impacto direto e imediato sobre a organização.
Figura 3 – Ambientes organizacionais
Ambiente geral
Ambiente específico
Empresa

Em outras palavras e de acordo com Maximiano (2000), no ambiente geral,

encontramos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, cul-
turais e demográficos, enfim, tudo o que encontramos na sociedade em geral.
Esses fatores compõem um campo dinâmico e, ao interagirem, podemos obser-
var ações, reações, instabilidade e mudanças.
Consequentemente, a complexidade e a incerteza a respeito das situações e das

circunstâncias apresentam o cenário ambiental, e este, como efeito, interage e
influencia as organizações, afetando-as com maior ou menor impacto e criando
condições mais ou menos favoráveis.
No ambiente de tarefa ou microambiente, por exemplo, encontramos o que é

mais próximo da organização. Nele, de um lado estão as entradas e as saídas
do sistema, ou seja, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos,
atividades terceirizadas etc.) e, de outro lado, os clientes ou consumidores. O
ambiente de tarefa oferece recursos, meios e oportunidades, sendo nesse am-
biente que temos demandas, condições, coações, restrições, desafios, contin-
gências e ameaças à organização.
A partir desses conceitos, julgamos de fundamental importância centrar nossa

atenção na conceituação do que é um sistema aberto, e nas diferenças funda-
mentais entre sistema aberto e fechado, bem como nas consequências da hipó-
tese de tratarmos a organização — sistema, por sua natureza, aberto — como
um sistema fechado.
Perceba que uma das premissas mais importantes do moderno enfoque sistê-
mico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador (MA-
XIMIANO, 2017). Para o autor, qualquer sistema se organiza em três partes:
entradas, processo e saída. A ideia de sistema é a essência do enfoque sistêmico,
sendo simples, mas de grande influência na formação intelectual do gestor e de
todos os tipos profissionais do mundo moderno. A visão sistêmica consiste na
compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação
entre elas, fazendo com que várias forças, internas ou externas, atuem em um
sistema em funcionamento, procurando entender a influência das partes entre
si. Tal fator, possibilita ao gestor a visão da organização como um sistema glo-
bal, gerando ferramentas organizadas e provedoras de resultados.
A principal característica da visão sistêmica é estudar as partes

levando em consideração o seu papel na estrutura do todo. Isto implica
o conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito
maior do que simplesmente a soma delas. A visão sistêmica significa
contextualizar as partes para entender o funcionamento do todo.
Sendo assim, considerando a organização como um sistema, torna-se necessário

analisar o ambiente e as forças que exercem influência sobre o seu funcionamento.
É preciso conhecer a dinâmica dos sistemas e da interação entre as forças atuantes
na organização que faz com que suas ações sejam mais efetivas não só em curto
prazo, mas em médio e longo prazos.
Figura 4 – Dinâmica dos sistemas e da interação entre as forças atuantes na organização
© Nopporn Suntornpasert
Fonte: 123RF.
Entenda que o exercício da visão sistêmica permite abrir os canais para as decisões
a fim de resolver problemas de natureza intrínseca e complexa que, anteriormente,
não existia dentro de determinada organização ou sistema. Um dos grandes desafios
das empresas é conseguir pensar em seus negócios de uma forma universalista e sis-
têmica. Enfim, a visão sistêmica nada mais é do que perceber o movimento integrado
entre o ambiente, as decisões e o futuro das organizações (MAXIMIANO, 2000).
Ao considerarmos uma empresa como um sistema complexo, será que atualmente

as empresas são mais abertas ou fechadas quanto à interação com o ambiente? Po-
deríamos analisar algumas empresas que desapareceram e, nessa análise, verificar
a forma de adaptação ao longo do tempo. Pense sobre isso!
Se passarmos os olhos sobre a lista de problemas que uma organização possui, há

um aspecto deles que logo se torna evidente: esses problemas são interligados e se
sobrepõem parcialmente. É claro que a solução de um problema tem muito a ver
com a solução de outro, logo, são tão interligados que não é de modo algum claro
por onde devemos começar.
O ingrediente final de qualquer sistema é outro sistema, logo o objetivo do sistema

é a realização dos objetivos, e o controle ocorre na forma do feedback em que as
informações chegam no sistema gerando mudanças nele. A informação pode ser
manual ou automatizada, depende do grau de tecnologia da organização: algumas
organizações investem na automatização dos processos e em suas análises, que
permite verificarmos os indicadores e compararmos com organizações do mesmo
segmento.
A Teoria de Sistemas é uma teoria muito importante, pois é a primeira teoria
a considerar a empresa como um todo, ou seja, o ambiente geral e específi-
co. Essa teoria analisa o processo como um todo, apresentando a visão sis-
têmica. Nela, podemos entender os subsistemas como se fossem os setores
da empresa e compreender a sua interligação. Tal visão deixa de apresentar
a empresa por segmentos, como as teorias, até então, apresentavam.
Dessa forma, para aprofundar o entendimento sobre a Teoria de Sistemas,

leia o artigo “Teoria geral dos sistemas na teoria das organizações – Parte
I”, de Lucas Louzada.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/teoria-geral-dos-

sistemas-na-teoria-das-organizacoes-parte-i>.
REFERÊNCIA
LOUZADA, L. Teoria geral dos sistemas na teoria das organizações - Parte I.
In: Administradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/negocios/teoria-geral-dos-sistemas-na-teoria-das-organiza-
coes-parte-i/47502/>. Acesso em: 08 jan. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução ur-

bana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
4.3 Teoria da Contingência

Na prática, sabemos que existem sempre muitas maneiras de organizar uma
empresa. E conforme afirmam Lacombe e Heilborn (2008), na Teoria da Con-
tingência nada é absoluto, tudo é relativo. Lawrence e Lorsch (1973 apud Chia-
venato, 1979), por meio de um modelo que denominaram “Diferenciação-inte-
gração” chegaram à mesma conclusão, ou seja, de que não existe uma maneira
de organizar, muito ao contrário, as empresas precisam ser sistematicamente
ajustadas às metas coletivas e aos objetivos individuais.
Sendo assim, a organização eficaz depende do alcance do equilíbrio entre es-

tratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidade das pessoas, bem
como do ambiente externo.
Para identificar a melhor forma e, por consequência, a melhor estrutura, deve-

mos começar pelo diagnóstico da organização: a análise dos seus recursos, qual
a situação interna, quais pontos fortes e fracos, analisar produtos, processos,
pessoas, finanças, tecnologia, capacidade de produção, capacidade de vendas,
canais de distribuição, cultura e adequação ao ambiente externo (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
A estrutura organizacional deve considerar o conjunto da organização

e cada uma de suas partes, e a solução ótima deve ser a que otimiza o
todo, a qual não será a ideal para algumas partes do sistema.
Devemos considerar os recursos disponíveis, pois, muitas vezes, a

solução encontrada não dispõe de recursos humanos necessários. É
importante esclarecer que a estrutura organizacional e seus processos
devem ser os mais simples possíveis.
O tipo de cultura em voga pode desempenhar um papel importante na concep-

ção da estrutura, por meio de uma adesão à “moda”. Por vezes, essa adesão à
“moda” não significa a melhor adequação às necessidades da organização.
Em conclusão, podemos dizer que o sistema técnico afeta o centro operacional,

e o ambiente influencia majoritariamente o topo estratégico e as funções a ele
associadas. Por fim, as relações de poder exercem pressão sobre toda a estrutura
pelo grau de centralização e de formalização que impõem.
A Teoria da Contingência, portanto, enfatiza que não há nada de absoluto nas

organizações ou na Teoria Administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Existe
uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administra-
tivas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Assim, as

variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas admi-
nistrativas são variáveis dependentes.
A administração é ativa e não passiva. A relação funcional entre as

variáveis dependentes e independentes não implica que haja uma
relação de causa e efeito. A administração contingencial pode ser
intitulada de abordagem do “se-então”.
4.3.1 Origens da Teoria da Contingência

A partir da verificação, por meio de pesquisas que tinham o intuito de descobrir
qual o melhor tipo de administração, de que não existe um único e melhor jeito
(the best way) de organizar, surgiu a Teoria da Contingência. Logo, o ambiente
externo traz para a empresa oportunidades ou ameaças que influenciam na es-
trutura e nos processos internos da organização.
Com relação à questão de estrutura e estratégia, Alfred DuPont Chandler Jr.

Que foi um professor de História da Gestão, em Harvard, realizou uma inves-
tigação histórica sobre as mudanças estruturais das grandes organizações re-
lacionando-as com a estratégia de negócios. A conclusão de Chandler é de que
a estrutura organizacional das grandes empresas foi sendo gradativamente de-
terminada pela sua estratégia mercadológica (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico

que envolveu quatro fases distintas:
a. acumulação de recursos;
b. racionalização do uso dos recursos;
c. continuação do crescimento;
d. racionalização do uso de recursos em expansão.
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para

tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes.
Nesse sentido, conforme Lacombe e Heilborn (2008), Burns e Stalker, outros

dois pesquisadores também importantes, analisaram vinte indústrias para ve-
rificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo
dessas indústrias, e, por fim, eles as classificaram em dois tipos: organizações
“mecanísticas” e “orgânicas”. Acompanhe a seguir, de acordo com Lacombe e

Heilborn (2008), as características da organização mecanística:
a. estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho;
b. cargos ocupados por especialistas;
c. centralização das decisões na cúpula da empresa;
d. hierarquia rígida e comando único;
e. sistemas rígidos de controle. Informações sobem com filtros e descem com

amplificadores;
f. predomínio da interação vertical entre superior e subordinado;
g. controle administrativo estreito;
h. regras e procedimentos formais;
i. princípios universais da Teoria Clássica.
E como características da organização orgânica, Lacombe e Heilborn (2008)

destacam as seguintes:
a. estruturas flexíveis com pouca divisão de trabalho;
b. cargos modificados e redefinidos por meio de interação;
c. descentralização das decisões;
d. tarefas executadas com o conhecimento do todo da organização;
e. hierarquia flexível;
f. controle administrativo amplo;
g. informações mais confiáveis;
h. princípios da Teoria das Relações Humanas.
Portanto, usamos os sistemas mecanicistas para condições ambientais estáveis e

usamos os sistemas orgânicos para condições ambientais em mudança. Em resu-
mo, é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Lembre-se de que o nome Teoria da Contingência derivou da pesquisa realizada

por Lawrence e Lorsch. Os autores concluíram que os problemas organizacionais
básicos são a diferenciação e a integração. A diferenciação é a divisão da organi-
zação em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa
especializada para um contexto ambiental também especializado (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
Logo, a integração é a reação à diferenciação e os departamentos, embora espe-

cializados em suas áreas, precisam fazer um esforço convergente e unificado para

atingir os objetivos globais da organização, que é quando nasce a integração. A
diferenciação e a integração requeridas são o ideal dentro de uma empresa, isto
é, quanto mais a integração e a diferenciação de uma empresa se aproximarem
da requerida, mais próximo do ideal ela se encontrará (LACOMBE; HEILBORN,
2008).
Lembre-se de que não existe uma maneira melhor de organizar. Ao

contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às
condições ambientais.
Diante dessa afirmação, Lawrence e Lorsch apontam alguns aspectos básicos

quanto à integração e diferenciação (LACOMBE; HEILBORN, 2008):
a. possuem natureza sistêmica, isto é, a organização é um sistema aberto;
b. há interação entre si e com o ambiente;
c. as características ambientais são variáveis independentes, enquanto as

características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.
Já Joan Woodward, socióloga e pesquisadora inglesa, queria saber se os princí-

pios de Administração propostos pelas teorias administrativas se relacionavam
ao êxito do negócio. Ao fim de sua pesquisa, classificou as empresas em três gru-
pos de tecnologia: produção unitária ou oficina; produção em massa ou mecani-
zada; produção em processo ou automatizada (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
As conclusões de Woodward foram as seguintes de acordo com (LACOMBE;

HEILBORN, 2008):
a. o desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização.

As firmas de produção em massa tendiam para organizações em linha
clássica; para os outros tipos de tecnologia, as organizações nada tinham a
ver com os princípios clássicos;
b. forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das

técnicas de produção. A previsão é alta para produção por processo contínuo
e baixa para produção unitária. Quanto mais alta a previsão, mais níveis
hierárquicos são necessários;
c. as empresas com operações mutáveis necessitam de estruturas diferentes

das organizações com tecnologia mutável;
d. a importância de cada função na empresa depende da tecnologia utilizada.
Continuando nosso estudo, temos também o ambiente, contexto que envolve ex-
ternamente a organização. Como o ambiente é muito vasto e complexo, as organi-
zações não podem absorvê-lo em sua totalidade. A organização precisa explorar
o ambiente que está sujeito a subjetividades, para reduzir a incerteza a seu res-
peito, ou seja, ela precisa mapear seu espaço ambiental, que é feito por pessoas e
não pela organização. Como não se pode mapear o ambiente por inteiro, é feita a
chamada seleção ambiental, na qual apenas uma parte de todas as variáveis am-
bientais é experimentada. As organizações interpretam a sua realidade externa
por meio de informações selecionadas.
Figura 1 – Mapeamento do ambiente pela organização
© Watchara Rojjanasain
Fonte: 123RF.
Sendo assim, um mesmo ambiente pode ser interpretado de maneira diferente por
empresas distintas, visto que as organizações percebem subjetivamente seus am-
bientes. Logo, ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram
reduzir a dissonância e manter a consonância.
Para estudarmos melhor o ambiente, o separamos em dois extratos: ambiente

geral e ambiente-tarefa, conforme demonstra a Figura 2.
Figura 2 – Tipos de ambientes

Ambiente geral
Ambiente-tarefa
Empresa
De acordo com a Figura 2, na Teoria Contingencial, há os ambientes geral e de

tarefa, sendo que o ambiente geral é o macroambiente, constituído de um conjun-
to de condições comuns a todas as organizações. Condições que se dividem em:
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.
O ambiente-tarefa corresponde ao ambiente mais próximo e imediato de cada

organização, sendo constituído por: fornecedores, clientes, concorrentes e enti-
dades reguladoras.
Quanto à estrutura, os ambientes são divididos em homogêneos e heterogêneos.

Nos ambientes, as estruturas e as mudanças podem ser homogêneas, ou seja,
quase não temos diferenças e nas heterogêneas podemos verificar estruturas,
ambientes ou setores bem diferentes. Já quanto à dinâmica, os ambientes divi-
dem-se em: estável e instável. Em relação à estabilidade, observamos que em al-
guns casos o ambiente quase não sofre alterações, sendo, portanto, estável; já os
ambientes turbulentos, ou seja, com muitas mudanças, caracterizam ambientes
instáveis (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Em Lacombe e Heilborn (2008), vemos que a tecnologia, segundo James Thomp-

son, é uma grande variável para a compreensão das ações da empresa. Para al-
cançar um resultado desejado, o conhecimento humano prevê quais são as ações
necessárias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado. Essas ações são
ditadas pelas convicções do homem e constituem a tecnologia ou a racionalidade
técnica, que pode ser avaliada por dois critérios: critério instrumental e critério
econômico.
Conforme o arranjo dentro da organização, Thompson (apud LACOMBE; HEIL-

BORN, 2008) propõe uma tipologia de tecnologias. Veja:
a. Tecnologia em elos de sequência: baseada na interdependência serial. É

o caso da linha de montagem da produção em massa. Quanto mais se repete
o processo, mais aperfeiçoado ele fica levando à modificação de maquinários
e melhorando os movimentos humanos, assim reduzindo erros e perdas de
energia. Nesse caso, a administração científica prestou sua maior contribuição;
b. Tecnologia mediadora: é o caso das organizações que têm por base a

ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes (seguradoras,
bancos etc.);
c. Tecnologia intensiva: representa a convergência de várias habilidades e

especificações sobre um único cliente.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), Thompson ainda classifica a tecnologia em

dois tipos básicos: tecnologia flexível e tecnologia fixa. Na tecnologia flexível, pode-
-se ter uma flexibilidade conforme a demanda, já na tecnologia fixa, não se apresen-
ta flexibilidade e não se aceitam mudanças. As influências da tecnologia são mais
perceptíveis quando associadas ao tipo de produto da organização. Os produtos são
classificados como: produto concreto e produto abstrato.
A tecnologia possui impacto e conforme Lacombe e Heilborn (2008), determina a

natureza da estrutura organizacional, ou seja, a estrutura da organização depende
do tipo e da quantidade de tecnologia existente. A racionalidade técnica tornou-se
sinônimo de eficiência e a tecnologia leva os administradores a melhorar a eficiência,
trazendo inovação, promovendo mudança na economia, na sociedade, na educação,
na cultura, na guerra, no meio ambiente e em todos os setores da atividade humana.
Figura 3 – Os setores da atividade humana sofrem os impactos da tecnologia
© Buchachon Petthanya
Fonte: 123RF.
Lacombe e Heilborn (2008) ainda esclarecem que existem hoje dois tipos de
tecnologia: a de sustentação (tecnologia que proporciona melhor desempenho
aos produtos já existentes); e a de demolição (tecnologia que apresenta caracte-
rísticas inovadoras que substituem as tecnologias existentes).
Assim, verificamos a importância que determinados fatores têm na estrutura

das organizações, ressalvando que não existe uma maneira de organizar que
seja a melhor, isto é, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas
às condições ambientais.
Na Teoria Contingencial tudo é relativo e, na atualidade, para a gestão das
empresas, é importante verificar que não existe uma fórmula única de ad-
ministrar, pois temos muitas variáveis que dependem do ambiente, da lei-
tura e da interpretação dele, assim como do tipo de ambiente que estamos
falando e como ocorre essa adaptação. Para ampliar os conhecimentos na
área de gestão, no que diz respeito à Teoria Contingencial, faça a leitura do
artigo “Teoria Contingencial”, de Adenilza Melo.
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/teoria-da-

contigencia>.
REFERÊNCIA
CHIAVENATO, I. Novas abordagens na teoria administrativa. Revista
Administração de Empresas, v.19, n.2. São Paulo, maio/jun. 1979. Dis-
ponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S-
0034-75901979000200002#16b>. Acesso em: 09 jan. 2018.

MELO, A. Teoria da contingência. In: Administradores.com. Disponível

em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/teoria-da-conti-
gencia/26432/>. Acesso em: 09 jan. 2018.
4.4 Tendências na Administração e críticas às

novas abordagens da Administração
Começamos este tópico falando da globalização, na qual, conforme Robbins
(2003), as duas principais forças que a movem são a procura de novos mercados e
os esforços para a redução de custos. As empresas estão percebendo que o suces-
so em um longo prazo é alcançado na medida em que as organizações satisfaçam
o cliente, já que ele é, no final de tudo, quem paga as contas.
Os clientes da atualidade dispõem de uma grande variedade de produtos e, por

esse motivo, são mais difíceis de contentar. Estão exigindo atendimento rápido e
flexível, com alta qualidade, produção personalizada, serviços telefônicos gratui-
tos, compras via telefone e internet. Os especialistas reforçam que a qualidade é o
que o cliente diz, logo, devemos estar sempre procurando conhecê-lo, descobrin-
do a melhor forma de satisfazê-lo.
Robbins (2003) cita que a economia e as organizações têm passado por mudan-
ças que estão se tornando cada vez mais flexíveis e suscetíveis a seus ambientes. A
“nova organização” tem o aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente como
fatores essenciais.
Figura 1 – Na nova organização, a satisfação do cliente está em primeiro plano

© Denis Raev
Fonte: 123RF.
A nova organização está redesenhando seus processos, buscando sempre maior

eficiência e eficácia. Preocupa-se em trabalhar de forma mais flexível do que ter
de obedecer a uma hierarquia. Seu expediente não possui limite de tempo, e o pa-
gamento é flexível e de ampla faixa. O trabalho é definido em termos de tarefas a
serem realizadas e os funcionários participam das decisões.
Outro enfoque citado por Robbins (2003), para o qual as empresas estão se vol-
tando, é a responsabilidade social e a sociedade está muito mais exigente quanto a
esse enfoque. As organizações estão sendo cada vez mais avaliadas em função de
sua cidadania como também pelo seu sucesso em obter lucros. Assim, a socieda-
de espera que as empresas contribuam com instituições beneficentes, programas
comunitários e que pratiquem políticas que tragam benefício ao meio ambiente.
Atualmente, a atenção para esse contexto vem crescendo e as organizações estão
reavaliando seus métodos de embalagem, praticando reciclagem e a maioria está
concordando que a responsabilidade social é um bom negócio.
4.4.1 A nova economia

As principais mudanças que estão transformando a economia são: a globaliza-
ção; as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de computação, tele-
comunicações e informação; crescimento de alguns setores do trabalho e declí-
nio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da sociedade;
aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes.
Veja outras características no Quadro 1.
Quadro 1 – Comparativo entre a velha economia e a dita nova economia
A velha economia A nova economia

As fronteiras nacionais são quase
Fronteiras nacionais limitam a
insignificantes na definição dos limites de
competição.
operação de uma organização.
As mudanças tecnológicas no modo como
A tecnologia reforça hierarquias rígidas e as informações são geradas, armazenadas,
limita o acesso às informações. utilizadas e compartilhadas as tornam
mais acessíveis.
As oportunidades de emprego destinam- As oportunidades de trabalho destinam-
se aos trabalhadores industriais. se a trabalhadores do conhecimento.
A população é caracterizada pela
A população é relativamente homogênea.
diversidade cultural.
A empresa aceita suas responsabilidades
A empresa é alienada ao seu ambiente.
sociais.
A economia é conduzida por grandes A economia é conduzida por empresas
corporações. pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que as As necessidades do cliente conduzem os
empresas decidem fornecer-lhes. negócios.
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
Atualmente, as fronteiras nacionais não conseguem mais isolar as empresas

das pressões competitivas estrangeiras. O sentido de definição de limites de
operação de uma organização se perdeu quase que totalmente. As duas princi-
pais forças motrizes da globalização foram a procura de novos mercados e os
esforços para redução de custos. Por exemplo, se a Sony vendesse seus produtos
apenas em seu país de origem, o Japão, o seu potencial de vendas seria limitado.
O Japão tem uma população de apenas 126 milhões de habitantes.
Ao se tornar global, a Sony pôde comercializar seus produtos para bilhões de

pessoas. Se uma organização deseja crescer, a ampliação das operações para
além de suas fronteiras nacionais é uma estratégia lógica.
Nos últimos anos, as barreiras políticas a essa estratégia (globalização)

foram reduzidas pela criação de blocos comerciais de múltiplos países.
Mercosul, NAFTA, União Europeia (UE) e APEC são exemplos de
blocos comerciais que reduziram significativamente as tarifas e outras
barreiras ao comércio transacional entre os países participantes.
O atual contexto político mundial parece estar disposto a eliminar progressiva-

mente as políticas protecionistas.
E foi assim que Alvin Toffler afirmou que a história humana pode ser dividida
em “ondas”, e a primeira delas foi a agricultura.
4.4.2 As três ondas de Toffler

Conforme Robbins (2003), até o final do século XIX, todas as economias eram
agrárias. No início, cerca de 90% das pessoas trabalhavam e tinham seu susten-
to provenientes da agricultura, sendo essa a primeira onda de Toffler. A indus-
trialização foi a segunda onda, marcada pelo surgimento das grandes indús-
trias, quando ao final do século XIX até os anos de 1960, houve uma migração
de sociedades agrárias para sociedades baseadas em máquinas. Por fim, a ter-
ceira onda chegou em meados de 1970, baseando-se na informação.
Figura 2 – Terceira onda: informação
© Nopporn Suntornpasert
Fonte: 123RF.
Toffler considerou essas ondas essencialmente como revoluções, nas quais “mo-
dos de vida” são inteiramente destacados e substituídos por novos. A terceira
onda substituiu cargos industriais de baixa qualificação e, ao mesmo tempo,
criou oportunidades de trabalho para pessoas mais especializadas e qualificadas
(ROBBINS, 2003). Isso sem desconsiderar a diversidade cultural.
No Brasil, nas últimas três décadas, a posição da mulher na força de trabalho

praticamente dobrou, sendo, atualmente, mais da metade das brasileiras que tra-
balham. Conforme Robbins (2003), com relação às mulheres casadas, em 1989,
39% delas integravam a força de trabalho. Hoje, essa cifra é de aproximadamente
45%. A maior participação de mulheres na força de trabalho não é o único fator
de diversidade na transformação do reservatório da mão de obra. Outro fator é o
multiculturalismo, ou seja, a globalização tem reduzido as barreiras à imigração,
e países como Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos e Canadá estão passando
por grandes mudanças no perfil de sua população. Imigrantes estão tornando
mais diversificada a população dos países e mais heterogênea a sua mão de obra.
Fatores como esses favorecem e muito o empreendedorismo.
4.4.3 Espírito empreendedor

Podemos entender que o espírito empreendedor é um verdadeiro divisor de
águas no mundo dos negócios, no qual as pessoas estão criando seus próprios
negócios em um ritmo sem precedente. O espírito empreendedor está relacio-
nado ao processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e

assumir seus respectivos riscos e recompensas. E uma vez que os negócios nor-
malmente começam pequenos, a maioria recai na definição de micro ou peque-
na empresa.
O que explica a crescente popularidade da abertura de um negócio próprio? Po-

demos dizer que sempre houve um segmento da população que quis controlar
seu próprio destino, essas pessoas há muito decidiram ser empreendedoras, e
mudanças recentes na economia estimularam nelas um interesse maior em se-
rem chefes de si mesmas, pois a redução do quadro de pessoal de grandes cor-
porações desempregou milhões de trabalhadores e gerentes (ROBBINS, 2003).
Muitos desses funcionários passaram pelo trauma de serem demitidos e trans-

formaram esse trauma em uma oportunidade de autoemprego, muitas vezes
financiado, em grande parte, pela indenização da demissão ou por um prêmio
à aposentadoria precoce.
Agora que entendemos sobre o impacto da tecnologia e da globalização sobre a

estrutura das organizações, falaremos um pouco sobre a Gestão da Qualidade,
igualmente importante e que faz parte dessas grandes transformações.
4.4.4 Gestão da Qualidade Total

Conforme Maximiano (2017) a qualidade é uma palavra que faz parte do dia
a dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e
em muitos aspectos da vida das pessoas. No senso comum, qualidade significa
bom ou bem-feito. A administração da qualidade compreende três processos:
planejamento, controle e aprimoramento.
Dentro das novas técnicas de Administração, vamos estudar algumas defini-

ções e conceitos que surgiram depois da Teoria Contingencial, a partir do en-
tendimento de Robbins (2003).
É importante considerar o sistema de Gestão da Qualidade Total, a ISO 9000,

que se tornou um padrão mundial para gestão da qualidade. Sendo assim, se
uma empresa pretende convencer os seus clientes quanto aos processos inter-
nos com qualidade em todas as etapas, ela irá atrás dos procedimentos para
obter a certificação de acordo com o segmento em que atua, mas isto não é fácil,
é uma mudança de cultura e de processos.
Além disso, é importante ter uma gestão de risco e de processos, pois a melho-
ria continua obtém o seu maior grau de qualidade com a gestão destes aspectos.
Nesse caso, os Círculos de Controle da Qualidade podem ser uma boa opção.
4.4.4.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Segundo Robbins (2003), os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são um
grupo formado por funcionários de um mesmo nível funcional ou pertencente
a uma mesma área de trabalho que visam a identificar problemas ou assuntos
relacionados à sua atividade. Entre os objetivos do CCQ, estão: melhorar a qua-
lidade dos produtos e dos serviços, os índices de produtividade, as condições de
trabalho, a segurança física e humana, o fluxo de comunicações na empresa, o
relacionamento entre gerentes e subordinados e a imagem da empresa, além de
reduzir e otimizar custos, racionalizar métodos, processos e rotinas e criar con-
dições de ambiente para que os funcionários possam expor suas ideias, sugestões
e contribuições.
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes
da organização. As propriedades do ambiente organizacional são os
aspectos internos, como: estrutura organizacional, responsabilidade,
riscos, recompensas, calor e apoio, conflito etc., que provocam
motivação para determinados comportamentos.
Esses fatores envolvem a prática de comparar, por meio de algum parâmetro

mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com
uma operação semelhante em outras organizações. A essa prática é dado o
nome de Benchmarking.
• Benchmarking
Trata-se, portanto, de uma operação que analisa e copia os métodos de outras
empresas ou líderes, podendo ser utilizada a chamada sondagem ambiental.
Benchmarking também pode ser considerado um padrão ou ponto de referên-
cia para a comparação entre produtos, produtividade, serviços e processos, e
indica um referencial de liderança (ROBBINS, 2003).
Não se trata de uma cópia simples, mas a melhor do que já existe no mercado
ou nas empresas, no que se refere à aplicação ao produto, serviço ou processos
Até que ponto é necessário que as organizações que buscam o

benchmarking, como uma ferramenta de melhoria, assumam uma
postura de abertura no sentido de aprender com os outros? Isso tornaria
mais válido o esforço investido no processo?
Por essa razão dizemos que o benchmarking exige uma postura com a qual
“aprende-se a aprender”. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da
organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças
competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência com a utilização
de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações, evitando,
assim, os erros e armadilhas do caminho. Mais do que uma técnica, o ben-
chmarking é um conceito que está modificando significativamente o enfoque
da Administração, e é composto por atributos que determinarão o sucesso ou,
ainda, a sobrevivência das empresas.
Nesse intuito, não é possível deixarmos de mencionar a Reengenharia, ferra-

menta utilizada na implementação de mudança.
• Reengenharia
A reengenharia significa redesenhar totalmente os processos centrais da
organização, ignorando o modo como as coisas têm sido tradicionalmente
feitas. Em razão disso, tem sido citada como a ferramenta favorita para im-
plementar mudanças.
Figura 3 – Redesenho de processos a partir da reengenharia
© rangizzz
Fonte: 123RF.
Dessa forma, a reengenharia relaciona-se às mudanças de segunda ordem. E

Robbins (2003, p.471) revela que: “A maioria dos esforços bem-sucedidos de
reengenharia deixa pouca coisa no lugar. Essa mudança drástica é extrema-
mente ameaçadora para todos na organização”. O que pode, consequentemente,
ocasionar o Downsizing.
• Downsizing
Downsizing indica uma redução na empresa, que pode ser diminuição de
funcionários ou de estrutura, mas também uma diminuição na hierarquia da
empresa. É uma expressão usada na língua inglesa, que significa reduzir. Ge-
ralmente o downsizing é uma consequência da reengenharia, no entanto, esta
verifica processos e sua reformulação, enquanto aquele tende à redução de pes-
soas, estrutura, hierarquia e tudo que for possível diminuir para um melhor
resultado (ROBBINS, 2003).
Diante de todos esses processos e mudanças, nos dias de hoje, o conhecimento

torna-se a principal vantagem competitiva da organização, e saber como admi-
nistrar o conhecimento pode ser crítico para o êxito e a sobrevivência do negó-
cio. O capital intelectual é a soma de conhecimentos, informações, proprieda-
de intelectual e experiência de todos em uma empresa, podendo ser utilizado
para gerar riqueza e vantagem competitiva. O capital intelectual é intangível,
ou seja, é a competência dos gerentes, suas experiências e conhecimentos da
empresa, sistemas administrativos, relações com os clientes, fornecedores etc.

(ROBBINS, 2003).
As empresas são organismos complexos que muitas vezes vão de uma hierar-
quia fragmentada para uma que é rígida. Para Morin (1986), a hierarquia é ne-
cessária para alcançar um fim comum. Por isto ela tende a se tornar mais rígida
quanto mais complexa é a organização.
Morgan (2006) diz que à medida que entramos em uma economia baseada no
conhecimento, em que a informação, o conhecimento e o aprendizado são re-
cursos-chave para o desenvolvimento das organizações, a inspiração de um cé-
rebro vivo, capaz de aprender, oferece uma imagem poderosa para a criação
de empresas ideais, perfeitamente adaptadas aos requisitos da era digital. Na
abordagem das organizações encontramos um conjunto de imagens percebidas
dentro do ambiente organizacional, ou seja, a organização pode ser vista como
máquina, como organismo vivo, cérebro, cultura, sistema político, como fluxo e
transformação, prisão psíquica e vista como processo de dominação.
Neste momento temos cidades inteligentes, uma conexão global intensa, inter-
net das coisas, impressão em 3D, Big Data, mudanças climáticas e demográfi-
cas, avanços tecnológicos, escassez de recursos, ou seja, o que alguns autores
chamam de “Mundo 4.0” ou a quarta revolução industrial.
Portanto, passamos por um processo de evolução com o seu início em mais pro-
dutividade, depois eficácia e eficiência, inovação, sustentabilidade, ética, tipos
de lideranças, governança corporativa e disruptura e adaptação constante com
mudanças mais aceleradas.
Conforme Schwab (2016) “As mudanças são tão profundas que, na perspecti-
va da história da humanidade, nunca houve um momento tão potencialmente
promissor ou perigoso”, cada vez mais presente a natecnologia, biotecnologia e
computação quântica. A ruptura da forma de fazer negócio é questão de tempo,
a inteligência artificial e a tomada de decisões mudam no forma de pensar e
executar.
Temos muitas teorias que são consideradas tendências, e a questão que
ainda não tem uma resposta definitiva é se as tendências ou as novas
teorias são realmente novas, ou apenas teorias passadas com uma nova
roupagem.
Sabemos que a Administração ainda valoriza resultados e podemos ob-

servar novos tipos e novas abordagens, mas sem resultado, sendo apenas
modismos para vender livros. Para discutir e entender as tendências de
Administração, é importante que você leia o artigo “As Tendências de Ad-
ministração da Década – Harvard Business Review”, de Stephen Kanitz
(2010).
Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/as-tendencias-de-

administracao-da-decada-harvard-business-review>.
REFERÊNCIA
KANITZ, S. As tendências de Administração da década. Harvard Business Review.
In: Administradores.com. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
mobile/artigos/negocios/as-tendencias-de-administracao-da-decada-harvard-busi-
ness-review/38073/>. Acesso em: 09 jan. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MORIN, E. Complexidade e organização. In: AUDET, M; MALOUIN, J. (Org.) La

production des connaissances scientifiques de l’administration. Québec:
Les Presses de l’Université Laval, 1986.
MORGAN, G. Imagens da Organização. Tradução de Geni G. Goldschmidt. 2. ed.

São Paulo. Editora Atlas, 2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2003.
SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial. Editora Edipro: 2016.

Em resumo
Neste Tema, você aprendeu:
• a Teoria Neoclássica representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Cien-

tífica da Administração, resgatando vários dos assuntos abordados por elas e
enfatiza fortemente os fins e os resultados na busca pela eficácia;
• para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um único objetivo;
• as funções do administrador são: planejar, organizar, dirigir e controlar. O pla-

nejamento é a função administrativa que serve de base para as demais funções;
• o ambiente geral é um conjunto de condições que pode, eventualmente, ter im-

pacto sobre a organização, e onde são encontrados os fatores econômicos, tec-
nológicos, sociais, políticos, legais, culturais e demográficos;
• a ideia de sistema é a essência do enfoque sistêmico, sendo simples, mas de

grande influência na formação intelectual do gestor e de todos os tipos profis-
sionais do mundo moderno;
• o espírito empreendedor está relacionado ao processo de iniciar um negócio,

organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recom-
pensas
• Benchmarking pode ser considerado um padrão ou ponto de referência para a

comparação entre produtos, produtividade, serviços e processos, e indica um
referencial de liderança;
• a reengenharia significa redesenhar totalmente os processos centrais da organi-

zação, ignorando o modo como as coisas têm sido tradicionalmente feitas;
• Downsizing indica uma redução na empresa, que pode ser diminuição de funcio-
nários ou de estrutura, mas também na hierarquia da empresa;
• a sociedade espera que as empresas contribuam com instituições beneficentes,

programas comunitários e que pratiquem políticas que tragam benefício ao meio
ambiente.

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Presidência Renato Silva

Coordenação do Núcleo Tiago Francisco Buosi

Produção e Edição de Vídeo Mariza de Oliveira Mattos

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Copyright © Todos os direitos desta

Avenida Tito Muffato, 2317 - Bairro Santa Cruz

Olá estudante, seja bem-vindo(a)!

A disciplina Fundamentos da Administração tem por objetivo levá-lo(a)

A partir da compreensão dos fundamentos e do surgimento das esco-

Os estudos da evolução das teorias receberam várias influências e, com

No Tema 2, trataremos dos fundamentos da Administração ao surgi-

Aproveite ao máximo esses conceitos, pois eles são fundamentais para

Evolução das escolas de 1

Devemos reconhecer os primórdios da Administração, como foram e quem

Para começarmos, é importante você saber o que é uma organização, suas

É importante saber que as organizações e a administração evoluí-

Os administradores trabalham em organizações, assim, antes que possamos

De acordo com Chiavenato (2003), a Administração, da forma como a temos

Por isso, não é de se estranhar que a Administração moderna utilize muitos

O termo organização se refere a uma entidade que tem um propósito

Observe, na Figura 1, algumas características comuns às organizações.

Figura 1 – Características comuns das organizações

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

Toda a produção de bens, produtos e serviços (que são as atividades especializa-

Chiavenato (2003) classifica as atividades ou as chamadas funções administrati-

Logo, o ato de planejar está ligado à sensibilidade, ao mercado e à missão da orga-

Organizar é o processo de dispor e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos

Dessa forma, é possível dizer que o processo de organizar consiste em:

1. Determinar quais as atividades específicas e necessárias para alcançar os

2. Reunir e estruturar as atividades de forma lógica (departamentalização).

3. Designar, de acordo com as posições e pessoas, as atividades a serem

Por isso, dizemos que o processo de organizar exige a racionalização do traba-

Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fa-

A habilidade mais preponderante na liderança é a pessoal, devido à sua relação

• estabelecer padrões de desempenho;

• medir o desempenho atual;

• comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e

• caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Para Chiavenato (2003) a finalidade do controle é garantir que os resultados do

É por meio do controle, que podemos identificar se o processo está se desenvol-

Não se pode dizer que a Administração é uma técnica mecânica, dependente de

O sucesso de um administrador na vida profissional não está totalmente relacio-

O administrador, ao desenvolver suas funções, soluciona problemas, dimensiona

Henri Fayol escreveu que todos os administradores desempenham

Na Figura 2, ilustramos o que, para Chiavenato (2003), além do conhecimento

Figura 2 – Habilidades básicas para o administrador

Habilidades básicas para o administrador

Habilidade Técnica Habilidade Humana

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).

Para um melhor entendimento, acompanhe a definição de cada uma dessas habi-

• Habilidade técnica: se refere à utilização de conhecimentos, métodos,

• Habilidade humana: trata-se da capacidade e do discernimento necessá-

• Habilidade conceitual: representa a habilidade de compreender as com-

plexidades da organização bem como o ajustamento do comportamento da

A obtenção de resultados por meio de terceiros e por meio do desempenho da

Para administrar é importante compreender e praticar essas

O administrador também deve considerar as seguintes variáveis: tarefas, pes-

Os recursos humanos de determinada organização e sua inter-relação também

A tecnologia é uma dimensão específica do “ambiente” e, por sua peculiaridade e

diferentes concepções acerca da Administração.

Após termos visto algumas características da função de administrar, daremos

Quadro 1 – Teorias administrativas e seus principais enfoques