COLÉGIO PEDRO II

Fundamentos de
Administração, Organização,
Sistemas e Métodos

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
INTEGRADO DIURNO E PROEJA

1ª SÉRIE
 Ana Cristina de Albuquerque Lima Rodrigues
Julio Cesar Teixeira de Freitas
Vivian Wildhagen Reis

Fundamentos de Administração,
Organização, Sistemas e Métodos
Livro didático dos cursos Técnico em Administração
Integrado Diurno e Técnico em Administração PROEJA -
COLÉGIO PEDRO II

1ª Edição

Rio de Janeiro

2019
2
Prezado docente
Esta obra foi preparada exclusivamente com o objetivo de seguir o currículo do Plano
do Curso Técnico em Administração do Colégio Pedro II.
Entendemos que toda a teoria pode e deve ser apresentada ao aluno com exemplos
práticos que facilitem sua compreensão de forma contextualizada. E para auxiliar nesta
compreensão, sugerimos que o docente elabore exercícios de fixação de conteúdo,
principalmente com relação às ferramentas e conceitos que poderão ser utilizados na prática
administrativa do aluno, seja em seu cotidiano ou em seu ambiente de trabalho.

Prezado discente
O estudo proporciona um novo olhar para o mundo, assim como o desenvolvimento de
novas competências para novas conquistas.
Ao longo dos anos de docência pudemos ver que, com dedicação, cada aluno é capaz
de tamanha superação e construção de conhecimento, ao ponto de atingir positivamente o
mundo que o rodeia. Desta forma, leia, busque, pergunte, e aplique o aprendizado ao seu dia
a dia. Aliados à Teoria, seus exemplos e suas experiências de vida são fundamentais para a
construção do conhecimento.

Ana Cristina de Albuquerque Lima Rodrigues

Julio Cesar Teixeira de Freitas
Vivian Wildhagen Reis

Professores de Administração
Colégio Pedro II

4
Sumário
1. Conceitos iniciais em Administração ............................................................................................... 8

1.1 O que é Administração e Gestão? ................................................................................................. 8

1.2 O que é uma Organização? ........................................................................................................... 8

1.3 Conceitos relacionados ao objetivo de uma Organização ............................................................ 9

1.4 Quem é o Administrador e o Técnico em Administração? ......................................................... 10

2. A história da Administração e a Evolução de suas Teorias: .......................................................... 11

2.1. Influências na Administração ................................................................................................ 11

2.1.1. A influência dos filósofos............................................................................................... 11

2.1.2. A influência da organização eclesiástica e da organização militar ................................ 12

2.1.3. A influência da Revolução Industrial. ............................................................................ 13

2.2. Administração Científica ....................................................................................................... 14

2.3. Teoria Clássica ....................................................................................................................... 15

2.4. Teoria das Relações Humanas ............................................................................................... 16

1.4.1 A grande influência – As Experiências de Elton Mayo .................................................. 17

1.4.2 Descobertas gerais da Teoria de Relações Humanas .................................................... 21

1.4.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 22

2.5. Teoria da Burocracia.............................................................................................................. 23

2.5.1 Max Weber ........................................................................................................................... 23

2.5.2 Robert King Merton .............................................................................................................. 25

2.5.3 Críticas à Teoria da Burocracia ...................................................................................... 25

2.6. Teoria Estruturalista .............................................................................................................. 26

2.6.1. Origens .......................................................................................................................... 26

2.6.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 26

2.6.2. Críticas à Teoria Estruturalista....................................................................................... 26

2.7. Teoria Comportamental ........................................................................................................ 27

2.7.1. Origens .......................................................................................................................... 27

2.7.2. Principais contribuições para a Administração ............................................................. 27

2.7.3. Críticas dos principais autores à Teoria Comportamental ............................................ 29

2.8 . Teoria Neoclássica ............................................................................................................... 29

2.8.1 Origens .......................................................................................................................... 29

5
 2.8.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 29

2.8.3 Críticas à Teoria Neoclássica ......................................................................................... 30

2.9 Teoria de Sistemas ................................................................................................................ 31

2.9.1 Origens .......................................................................................................................... 31

2.9.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 33

2.9.3 Críticas à Teoria de Sistemas ......................................................................................... 34

2.10 Teoria Contingencial .............................................................................................................. 34

2.10.1 Origens .......................................................................................................................... 34

2.10.2 Principais contribuições para a Administração ............................................................. 35

2.10.3 Críticas à Teoria Contingencial ...................................................................................... 36

3 Quadro resumo das Teorias Administrativas ................................................................................ 37

4 Organização, Sistemas e Métodos – Conceitos e Utilização ......................................................... 38

4.1 Organização ........................................................................................................................... 38

4.2 Sistema .................................................................................................................................. 39

4.3 Método .................................................................................................................................. 39

4.4 Utilização ............................................................................................................................... 40

5 Organização: Departamentalização, Estruturas e Funções ........................................................... 41

5.1 Tipos de Departamentalização .............................................................................................. 41

a) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO ............................................................................ 41

b) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS .................................................... 41

c) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA ................................................ 42

d) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES .............................................................................. 42

e) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CONTINGÊNCIA AMBIENTAL ............................................... 43

f) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO .............................................................................. 43

5.2 Estrutura Organizacional ....................................................................................................... 44

Tipos de Estruturas Organizacionais ............................................................................................. 45

5.3 Funções da Organização .............................................................................................................. 48

6 Sistemas......................................................................................................................................... 49

6.1 Sistemas de Informação ........................................................................................................ 50

7 Métodos de organização e ferramentas de trabalho de OSM ...................................................... 51

7.1 FORMULÁRIOS............................................................................................................................. 52
6
 7.2 MANUAIS ..................................................................................................................................... 53

7.3 LAYOUT ........................................................................................................................................ 53

7.4 ORGANOGRAMA ......................................................................................................................... 57

7.5 FLUXOGRAMA ........................................................................................................................ 57

7.6 CRONOGRAMA ....................................................................................................................... 60

7.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................................... 60

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 62

7
1. Conceitos iniciais em Administração

1.1 O que é Administração e Gestão?

Administrar significa exercer a organização, governar algo que é seu ou de outra
pessoa, para alcançar um objetivo. Planejar, organizar, dirigir e controlar são tarefas que
fazem parte da Administração. Outra palavra que está ligada à Administração é a GESTÃO,
mas a gestão envolve o conhecimento. É utilizar o conhecimento para administrar,
gerenciando uma equipe de pessoas para alcançar um objetivo de forma eficiente e eficaz.

1.2 O que é uma Organização?

Segundo Maximiano (2004), Organização é uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, por exemplo, uma Instituição, composta
por recursos e pessoas, as quais trabalham por um objetivo em comum. O trabalho é dividido
entre as pessoas e os recursos devem ser utilizados de forma econômica, mas inteligente, de
forma que os objetivos sejam atingidos da melhor forma. O trabalho, dentro da Organização,
está em processamento para alcançar o objetivo. E o gestor precisa administrar todo este
processo.
Toda Organização está inserida em um contexto, um ambiente, e ela não pode ignorá-
lo. Se a Organização ignorar o que ocorre ao seu redor, e não pensar em como sobreviver,
como se adequar, ou como mudar mantendo suas convicções, ela tende a morrer.
Uma Organização pode ser uma instituição empresarial, uma empresa que produz
bens (uma fábrica, por exemplo), ou uma empresa de serviços (como uma escola, por
exemplo). Ou ela pode ser uma instituição que não visa a acumulação de lucros, como as
instituições que arrecadam dinheiro para ajudar pessoas e apenas sobreviver.
As Organizações podem ser ainda, formais ou informais:
 Organização Informal - são aquelas formadas por afinidade entre as pessoas, onde
predominam as relações pessoais.
 Organização Formal – são aquelas em que as relações são regidas por regulamentos e
normas explícitas, em que as partes concordam e se comprometem com elas, e estas
normas criam direitos e obrigações.
A sociedade é composta por Organizações, e Maximiano (2004, p.28) lembra que
“Certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos
de pessoas. (...) A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de
saúde, fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição – tudo
depende de alguma empresa ou organização pública. Como são importantes para
a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida tanto
positiva como negativamente. Organizações bem administradas são importantes

8
 por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores
competentes são recursos sociais importantes”

1.3 Conceitos relacionados ao objetivo de uma Organização

O objetivo de uma Organização é um resultado que ela se propõe a alcançar, em um
prazo almejado. É normalmente definido por quem a inicia. Posteriormente, os objetivos
podem ser reformulados por esta mesma pessoa, ou por um conjunto de pessoas que a
gerenciam, de acordo com seus desejos ou de acordo com as necessidades do contexto em
que a Organização está inserida.
Os objetivos de uma Organização são regidos pela definição de sua Missão, Visão e
Valores:
 Missão: é o motivo principal da existência da Organização, a quem ela atende, e por que
faz o que faz. Para Chiavenato (2005) é uma tarefa recebida, que deve ser cumprida pela
Organização; é um propósito orientador para as atividades da Organização. A missão
deve responder às perguntas: O que esta Organização é? Para que ela serve?
 Visão: significa o que a empresa quer ser em futuro próximo ou distante. A visão não deve
ser confundida com um “sonho” ou uma “utopia”, mas como ela quer ser vista. Ela deve
responder a perguntas como: O que queremos ser no futuro? Onde quereremos chegar?
Como queremos ser vistos?
 Valores: conjunto de princípios e crenças fundamentais, que remetem à ética e sustentam
as decisões. Os participantes, as negociações e os relacionamentos dentro e fora da
Organização precisam seguir tais valores definidos.
Outros conceitos importantes com relação ao alcance de objetivos, são eficiência,
eficácia e efetividade.
 Eficiência: significa trabalhar para alcançar o resultado de forma econômica. Mas nem
sempre, de forma econômica se alcança o resultado desejado.
 Eficácia: significa alcançar o resultado, de qualquer forma, econômica ou não.
 Efetividade: significa alcançar o resultado, de forma econômica. É uma soma de eficiência
e eficácia.
Por exemplo:
Clarisse precisa escrever um trabalho para a escola, à mão, em 6 páginas de papel
almaço. Ela não achou sua caneta e precisa comprar uma. Na loja perto de sua casa, havia 3
canetas pretas: a primeira, custava R$ 0,50, a segunda R$ 1,00, e terceira, R$ 1,50. Para
economizar, Clarisse comprou a caneta mais barata. Quando chegou na terceira página
escrita, a tinta da caneta acabou. Clarisse foi eficiente, mas não foi eficaz. Ela economizou,
mas não alcançou seu objetivo de escrever 6 páginas.

9
 Rosa, que precisava fazer o mesmo trabalho que Clarisse e também foi à loja comprar
uma caneta, escolheu a caneta mais cara e conseguiu escrever as 6 páginas do trabalho. Ela
foi eficaz, mas não eficiente. Ela alcançou o objetivo, mas não economizou, comprou a caneta
mais cara.
Julia, colega de sala das duas meninas, comprou a caneta com preço intermediário,
de R$ 1,00 e conseguiu escrever as 6 páginas do trabalho de pesquisa. Ela foi efetiva porque
foi eficiente e eficaz, ou seja, economizou (não comprando a caneta mais cara) mas comprou
uma caneta que a proporcionou a escrita até o fim. Economizou e alcançou o objetivo ao
mesmo tempo. Teve efetividade em sua tarefa.

1.4 Quem é o Administrador e o Técnico em Administração?

O Administrador é o profissional que, devidamente registrado em seu órgão de classe,
fez a graduação em Administração para exercer a profissão. As pessoas que escolhem a
Administração para atuar no mercado de trabalho devem estar sempre alertas com os
acontecimentos ao seu redor, pois sua atuação sempre observará o que está dentro e fora de
uma Organização.
A área da Administração é composta por subáreas bem diferentes entre si, que são,
por exemplo:
 Área de Pessoal – quem trabalha nesta área, cuida de todo o processo que envolvem as
pessoas da Organização, como admissão, demissão e desenvolvimento;
 Área de Marketing – quem trabalha nesta área, atua em levar os produtos/serviços da
Organização ao conhecimento do público externo, fazendo com que a escolham em
detrimento de seus concorrentes, ou a admirem.
 Área de Logística – quem trabalha nesta área, tem em suas atividades, o objetivo de
pensar nas melhores maneiras de distribuir os produtos que a Organização fabrica, por
exemplo, de forma mais eficiente e eficaz.
 Área Financeira – quem atua nesta área cuida dos assuntos relacionados ao dinheiro que
entra e sai da Organização, seu sustento, sobrevivência, crescimento e lucros, ou dívidas.
 Área de Produção – quem atua nesta área tem o objetivo de fazer com que a Organização
tenha processos de trabalho inteligentes, eficientes e eficazes, para construir seus
produtos.
As subáreas da Administração ainda podem se dividir mais. O campo administrativo é
vasto e nos tempos atuais tem se misturado com outras profissões, áreas do conhecimento,
e tem recebido outros profissionais para atuarem nela também. Tal mistura chama-se saber
interdisciplinar (entre as áreas do conhecimento) ou multidisciplinar (várias áreas do
conhecimento juntas, numa pessoa ou numa equipe).
10
 E o Técnico em Administração? Quem ele é?
O Técnico em Administração é o profissional que, devidamente registrado em seu
órgão de classe, fez o ensino médio profissionalizante na área de Administração, e poderá
atuar como um técnico na mesma área.
A essência e princípios da Administração não são esquecidos, ou desfeitos. A
Administração está por toda a parte, na vida pessoal ou profissional. O simples fato de você
organizar seu dia, otimizando seu tempo gasto nele, suas forças, sua mente e seus recursos
de maneira aproveitar tudo da melhor forma, já é Administração pessoal.
É importante ressaltar que nem todo Administrador estará liderando uma equipe. Ele,
na maioria das vezes, é um especialista e se dedica a gerenciar seu próprio trabalho e as
consequências de seu trabalho na Organização. Cabe ressaltar ainda, que existe a área da
Administração Geral, na qual o administrador, geralmente ocupando um cargo de gestão,
coordena todas (ou quase todas) as subáreas descritas acima.
Sempre haverá a necessidade do profissional de Administração, entretanto, com um
mercado altamente mutável, este profissional precisa conhecer bastante seu campo de
atuação sem deixar de estar aberto a aprender os outros campos com os quais se relaciona.
É preciso saber identificar oportunidades de trabalho, estar atento às mudanças e não deixar
de se atualizar no contexto em que vivemos.
Nos dias atuais, os valores estão no conhecimento, no desenvolvimento e inovação,
no capital intelectual. Dependendo das Organizações, as formas de trabalho estão se
modificando de tarefas essencialmente repetitivas e operacionais para análises e construções
mentais. Mas nem sempre foi assim. Vejamos a evolução do pensamento administrativo, de
suas teorias e aplicações.

2. A história da Administração e a Evolução de suas Teorias:

Princípios são normas ou padrões a serem seguidos; são considerações iniciais e de

senso comum, por onde iniciam análises e considerações. E os princípios da Administração
foram influenciados por instituições, personagens, e momentos da história, como por exemplo:

2.1. Influências na Administração

2.1.1. A influência dos filósofos.
 Sócrates, filósofo grego (470 a.c. - 399 a.c.), acreditava que a Administração seria uma
habilidade pessoal e Platão (429 a.c. - 347 a.c.), filósofo grego e discípulo de Sócrates,

11
 em sua obra A República, expõe a forma democrática de governo e de administração dos
negócios públicos.
 Aristóteles (384 a.c. - 322 a.c.), discípulo de Platão, no livro Política, que trata sobre a
organização do Estado, distingue três formas de administração pública: 1. Monarquia ou
governo de um só (que pode redundar em tirania). 2. Aristocracia ou governo de uma elite
(que pode descambar em oligarquia).3. Democracia ou governo do povo (que pode
degenerar em anarquia).
 René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, trouxe ao mundo
alguns Princípios que se parecem muito com práticas administrativas, como:
o Princípio da análise ou de decomposição, que consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em partes para resolvê-las separadamente;
o Princípio da síntese ou da composição: conduzir ordenadamente nossos
pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais
fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis.
o Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer recontagens,
verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou
deixado à parte. Seu método cartesiano teve influência decisiva na Administração
Científica, e nas Teorias Clássica e Neoclássica.
 Thomas Hobbes (1588-1679), filósofo político inglês, defende o governo absoluto em
função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos
tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obter meios de
subsistência, defendendo assim, o que hoje chamamos de governo pela Administração
Pública.

2.1.2. A influência da organização eclesiástica e da organização militar

A palavra “eclesiástica” é utilizada para se referir a assuntos relacionados à uma
organização religiosa, igreja. E com o passar dos anos, a organização pública e as normas
administrativas foram se transferindo do Estado (do governo público, como Atenas e Roma)
para a Igreja Católica e para a organização militar. Esta organização eclesiástica foi espelho
para outras organizações utilizarem sua estrutura, seus princípios e suas normas utilizados.
O mesmo ocorreu com a estrutura da organização militar, que influenciou as estruturas
administrativas com sua organização linear, tendo suas origens na organização militar dos
exércitos da Antiguidade e da época medieval. Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.), um general
chinês, escreveu um livro chamado “A Arte da Guerra” que contém princípios de estratégia
que são base para muitas estratégias utilizadas até os dias de hoje.

12
 Outras contribuições da organização militar são o princípio da unidade de comando
(onde um soldado deve seguir e obedecer ao seu líder formal, especificamente), e o princípio
de direção (define que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo
que ele deve fazer), utilizados até os dias de hoje em estrutura organizacional.

2.1.3. A influência da Revolução Industrial.

A Revolução Industrial significou a substituição dos trabalhos manuais pelas
máquinas, modificando as formas de trabalho, a quantidade e rapidez na produção e
modificação das moradias das pessoas do campo, para as cidades, pela oferta de trabalho.
Isso modificou a estrutura social e comercial das cidades, as necessidades locais de moradia,
saúde, e demais assistências, e trouxe, em curto período de tempo, profundas e rápidas
mudanças de ordem econômica e política.
Esta Revolução se iniciou na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas distintas:
 1780 a 1860 - Revolução nos campos “carvão” e “ferro”, com mecanização da indústria e
da agricultura, aplicação da força dos motores à indústria, e o desenvolvimento da
estruturação das fábricas. Em consequência, houve um espetacular aceleramento dos
transportes e das comunicações, da navegação a vapor, e do telégrafo.
 1860 a 1914 – Revolução nos campos “aço” e “eletricidade”, com a fabricação do aço
(1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna
(1873) por Daimler.
Com o tempo e o acúmulo de capital durante a revolução industrial, houve o
desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios cujo capital
era consequência dos lucros alcançados (capitalismo industrial), deram lugar ao chamado
capitalismo financeiro, com as seguintes características:
a. Dominação da indústria pelas instituições financeiras e de crédito (devido aos
financiamentos e acúmulo de lucros de juros);
b. Formação de imensas acumulações de capital, oriundos principalmente de fusões de
empresas;
c. Separação entre a propriedade e a direção das empresas;
d. Aparecimento das sociedades gestoras de várias empresas (holding companies) para
coordenar e integrar os negócios.
O mundo teve como consequência, em termos de trabalho e organização social, o
crescimento acelerado das empresas, que necessitavam de organização e uma administração
científica para substituir o empirismo e a improvisação, pelos métodos testados; além de
formas de alcançar e ultrapassar a concorrência.

13
2.2. Administração Científica

A ciência da Administração surgiu no início do século

XX, enquanto 2 engenheiros publicaram suas experiências.
Nos Estados Unidos, o engenheiro americano Frederick W.
Taylor (1865-1915) desenvolveu a chamada Escola da
Administração Científica, com a preocupação de aumentar a
eficiência da indústria. Elaborou os Estudos de Tempos e
Movimentos, promoveu a racionalização do trabalho dos
operários e a organização racional do trabalho.
Frederick Taylor, considerado Pai da Administração,
iniciou seu estudo observando o trabalho operário. Sua teoria
seguiu um caminho de análise “de baixo para cima”, e “das
partes para o todo”1, dando ênfase à tarefa. Para ele, a
administração deveria ser tratada como ciência.
Os principais objetivos da Organização Racional do Trabalho, para Taylor, foram:
a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: eliminar os movimentos
inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua tarefa,
estabelecendo um tempo médio para cada uma delas;
b) Estudo da fadiga humana: diminuir as causas da fadiga humana, pois ela traz como
consequência, a diminuição da produtividade e à perda de qualidade, os acidentes, as
doenças e ao aumento da rotação de pessoal;
c) Divisão do trabalho e especialização do operário: a contínua repetição na execução
da tarefa leva o operário à especialização, então seria devido a divisão do trabalho em
tarefas simples e repetidas;
d) Desenho de cargos e tarefas: deveria haver o desenho de cargos para especificar o
conteúdo de tarefas pertinente a uma função; a forma como executá-las; e as relações
com os demais cargos existentes;
e) Incentivos salariais e prêmios de produção: acreditava-se que o operário trabalhava
por exclusivo interesse financeiro, para suprir suas necessidades. Então, o objetivo era
aumentar a produtividade do operário através dos prêmios por produção, para que ele
superasse suas metas;

1
Ou seja, analisando a partir da menor tarefa: o motivo da existência desta tarefa, as melhores formas de
executá-la, o melhor tipo de pessoa para fazê-la, e a melhor colocação dela no processo de trabalho. Após
analisar cada uma delas, já conseguiria fazer a análise de todo o processo de trabalho. Por isto é chamado de “de
baixo para cima” e “das partes para o todo”.

14
f) Condições de Trabalho: oferecer condições adequadas de trabalho para a execução da
tarefa e aumentar a produtividade;
g) Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os
custos, tanto na execução das tarefas quanto na aplicação de recursos (financeiros,
materiais, humanos, energia etc.);
h) Serviço funcional: os operários são considerados preguiçosos e por isso necessitam ser
supervisionados por supervisores especializados;
i) O conceito do “homo economicus” (homem econômico): segundo este pensamento,
o trabalhador é totalmente motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais.

A Organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas; não havia troca de informações e materiais com o mundo externo. O
sistema fechado é mecânico e previsível. Sabemos que isto não é possível, como de fato não
era naquela época, mas esta era a concepção.

2.3. Teoria Clássica

Na Europa, o francês Jules Henri Fayol (1841-

1925) desenvolveu a chamada Teoria Clássica da
Administração, com o objetivo de aumentar a eficiência
da empresa através de sua organização e da aplicação
de princípios gerais em sua administração. Embora seus
pontos de vista fossem diferentes de Taylor, suas ideias
se completavam – razão pela qual suas teorias
formaram a Abordagem Clássica da Administração e
dominaram as cinco primeiras décadas daquele século,
no panorama da administração das empresas.
Diferentemente de Taylor, cuja atenção estava
voltada para as operações fabris e para a análise
minuciosa das tarefas, Fayol orientou seus estudos para a organização da empresa como um
todo. Segundo sua percepção, toda e qualquer empresa, independentemente do tamanho ou
área de atuação, exercita 6 funções básicas interligadas:
 Função Técnica: produzir, transformar ou elaborar bens e produtos, sendo a atividade
produtiva da empresa. Por exemplo, a função técnica de um banco é a prestação de
serviços financeiros; a função técnica de uma montadora de automóveis é a produção dos
veículos.
15
 Função Comercial: comprar, vender e permutar. Abrange as tarefas de compra de
mercadorias como matéria-prima e materiais de consumo, necessárias ao funcionamento
da empresa. Abrange também a venda dos bens ou serviços por ela produzidos.
 Função Financeira: captar, aplicar e gerenciar os bens do negócio, ou seja, a gestão do
capital, em termos de dinheiro ou crédito.
 Função de Contabilidade: possibilitar a visualização da posição atual da empresa e da
previsão do negócio através dos balanços, inventários, preços de custo e de venda;
registro e apuração de seus bens, direitos e obrigações, lucros ou prejuízos.
 Função de Segurança: proteger os bens materiais da empresa (imóveis, máquinas,
móveis, utensílios, equipamentos, por exemplo) e estabelecer procedimentos e normas
para prevenir acidentes, promovendo a proteção humana e material.
 Função Administrativa: esta última função refere-se à gerência e controle das atividades,
formulando o programa geral de ação da empresa, harmonizando e otimizando os
esforços individuais e coletivos. Fayol deu ênfase em especial, pois a considerava o
próprio coração das empresas, para que ela pudesse atingir racionalmente seus objetivos.
Para Fayol, a função administrativa era responsável por:
 Prever – antecipar seu futuro, traçando um plano de ação que, aos poucos, fosse
harmonizando a empresa para estas mudanças;
 Organizar – estabelecer a estrutura da empresa, tanto no que diz respeito às
necessidades materiais do negócio, quanto ao que se refere às necessidades dos
recursos humanos;
 Comandar – significa fornecer informações precisas de forma a direcionar as ações de
todo o corpo funcional para um objetivo específico, evitando o desperdício de energias e
forças;
 Coordenar – reunir e harmonizar os esforços e ações, individuais e coletivos;
 Controlar – zelar para que tudo ocorresse de acordo com o que havia sido determinado
na previsão.
Em síntese, Fayol, imaginava que uma vez organizada e estruturada uma empresa,
os empregados necessitavam receber ordens precisas para saber o que fazer. Suas ações e
tarefas a serem executadas necessitavam de um monitoramento externo com permanente
acompanhamento e controle gerencial.

2.4. Teoria das Relações Humanas

Após a evolução do pensamento que enxergava o homem como máquina, e que este
deveria executar suas tarefas em seu máximo de especialização rumo a perfeição, a teoria
administrativa toma um rumo oposto, uma espécie de revolução conceitual. Esta revolução
16
conceitual passa da ênfase na tarefas e estrutura (Abordagem Clássica) para as pessoas e
grupos sociais de dentro da Organização (Abordagem Humanística).
Este período de revolução conceitual se deu no final da segunda década do Século
XX, e teve seu auge especialmente nos Estados Unidos da América, a partir de 1930. Esta foi
uma época em que a sociedade americana passava por um processo de redemocratização,
de aumento da atividade sindical, de recessão econômica, de inflação, e de elevado
desemprego. Época também do desenvolvimento da Psicologia, da Psicologia do Trabalho e
das Ciências Sociais.
Alguns autores fizeram uma revisão nas teorias da Abordagem Clássica, trouxeram
novos conceitos, que foram divulgados durante a difusão dos pensamentos da Abordagem
Humanística da Administração:
 Hugo Munsterberg (1863-1916), em seus escritos, abordou a psicologia aplicada às
Organizações e técnicas de seleção de pessoal;
 Ordway Tead (1860-1933), que escreveu sobre a liderança democrática de administração;
 Mary Parker Follett (1868-1933), defendeu que é a situação que determina o que é certo
e o que é errado, e não o contrário, ou seja, relativizar as normas (não aplicar uma lei a
qualquer situação);
 Chester Barnard (1886-1961), escreveu sobre a teoria da cooperação na organização; as
limitações pessoais (biológicas, físicas e psicológicas); e a superação pelo trabalho
conjunto;

1.4.1 A grande influência – As Experiências de Elton Mayo

Elton Mayo foi um cientista social, professor e diretor
de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de
Hardvard e seus estudos foram os mais marcantes da
Abordagem Humanística, e incentivadores de
desdobramentos.
Primeiramente, em 1924, Elton Mayo foi contratado
para explicar a alta rotatividade de 250% ao ano em uma
indústria têxtil, e este índice não diminuía com incentivos
salariais. Ele incluiu intervalos de descanso e os operários
passaram a decidir o momento destes intervalos e contratou
uma enfermeira para mostrar o cuidado com os operários.
Como consequência, ele verificou o espírito de grupo; o
aumento da produtividade; e a diminuição da rotatividade.

17
 Posteriormente, Elton Mayo foi contratado para fazer pesquisas sociais com objetivos
trabalhistas na Western Eletric Company, uma fábrica de equipamentos e componentes
elétricos, cujos trabalhadores eram moças, e que ficou conhecida como a Experiência de
Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932.
Esta experiência teve quatro fases, que descreveremos a seguir:

a) FASE 1
 Indagações: A Western Eletric Company tinha uma política de salários satisfatórios e boas
condições de trabalho, mas precisava de rapidez; era preciso também, conhecer os
empregados. As tarefas eram simples e repetitivas e precisava-se conhecer a relação da
iluminação e eficiência na produtividade.
 Medidas adotadas por Elton Mayo: dividiu as moças em dois grupos, grupo de controle e
grupo de experimentação. No grupo de controle, todas as condições de trabalho
permaneciam como sempre e no grupo experimental, variou a luz do ambiente.
 Resultados: as moças reagiam de acordo com suas suposições pessoais (fator
psicológico), principalmente achando que, quando a luz aumentava, elas precisariam
produzir mais.
 Conclusões: A influência do fator psicológico era negativa e ele deveria ser isolado ou
eliminado.

http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/imagens/186-elton-mayo-e-hawthorne

b) FASE 2
Elton Mayo deu continuidade à divisão das moças em dois grupos. Ambos os grupos
tinham um supervisor e um observador e o grupo experimental trabalhava dentro de uma

18
divisão de madeira que o separava do grupo de controle. No grupo de controle, todas as
condições de trabalho permaneciam como sempre e no grupo experimental, fez as seguintes
modificações:

TESTE 1:

 cinco moças montavam relés e uma moça ia fornecendo as peças para elas;
 foi acrescentado, ao equipamento de trabalho, um plano inclinado com contador de peças
que media a produção;
 as moças foram esclarecidas de que se tratava de um experimento;
 o sistema de pagamento passou a ser por execução de tarefas em grupo;
 Resultados: aumento da produção e aumento de esforços individuais e um consequente
aumento de salário do grupo experimental.
TESTE 2:

 Inclusão de intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no

período da tarde, que gerou aumento na produção;
 Inclusão de intervalos de descanso aumentados para dez minutos cada, que gerou
aumento na produção;
 Inclusão de três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde, que fez com que a
produção não aumentasse no grupo e as moças se queixavam quanto ao ritmo de
trabalho;
 Retorno aos dois intervalos de dez minutos, em cada período, e a inclusão de um lanche
leve, que gerou aumento na produção;
 Saída antecipada para 30 minutos a menos que o normal, saindo às 16:30 horas, gerando
acentuado aumento de produção;
 Saída antecipada mais 30 minutos a menos que o normal, saindo às 16:00 horas, e a
produção permaneceu a mesma;
 Volta à saída às 17:00 horas, gerando um acentuado aumento de produção no grupo
experimental;
 O grupo experimental passou a não trabalhar aos sábados, e a produção diária do grupo
experimental aumentou;
 O grupo experimental voltou às condições anteriores, isolado, com saída às 17:00h, sem
intervalos nos períodos, e sem pagamento por tarefa do grupo, com o consentimento das
moças. A produção diária do grupo aumentou como nunca.
Conclusões da FASE 2:

19
a) As moças gostavam de trabalhar na sala de experimentos porque a supervisão era mais
branda. O supervisor era só um orientador. Então trabalhavam com mais liberdade e
menos ansiedade, menos pressão, e mais liberdade, gerando um ambiente amistoso,
podendo conversar, aumentando a satisfação.
b) O grupo experimental se desenvolveu socialmente, tornaram-se uma equipe,
desenvolveram amizades;
c) As moças do grupo experimental desenvolveram objetivos comuns por iniciativa própria,
como o aumento do ritmo de produção.

c) FASE 3
 Indagações: as moças passaram a achar que a supervisão vigilante e constante era
humilhante e constrangedora.
 Medidas adotadas por Elton Mayo: iniciou o Programa de Entrevistas (1928) para
conhecer o que os funcionários sentiam, suas opiniões e sugestões
 Resultados: foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais que realizava entrevistas anuais
com os funcionários e em 1931 adotou-se a entrevista não-diretiva (falavam livremente,
sem o rumo fornecido pelo entrevistador).
 Conclusões após a FASE 3:
 Evidenciou-se a existência da organização informal entre os operários, para auto
proteção do que achavam ser ameaças da Administração;
 Os operários produziam até o limite combinado e aquele que ultrapassasse esse
limite era considerado “sabotador”, sofrendo punições;
 Os funcionários transpareciam insatisfação quando não concordavam com o
sistema de remuneração; mostravam contentamento/descontentamento com
atitudes da supervisão;
 A liderança informal assegurava disciplina e mantinha o grupo unido por laços de
lealdade;
 Quando o operário tentava ser leal ao grupo e à Empresa ao mesmo tempo, tinha
conflitos, existia tensão, inquietação, descontentamento

d) FASE 4
 Indagações: a existência da Organização Formal e Informal.
 Medidas adotadas por Elton Mayo: voltou ao grupo experimental trabalhando em sala
especial, com pagamento baseado na produção do grupo (salário-hora), e um salário-
mínimo-horário;

20
 Resultados: logo que os operários produziam o que achavam ser a sua produção ideal,
reduziam seu ritmo de trabalho; havia uniformidade de sentimentos, solidariedade grupal
e o membro que prejudicasse o outro era considerado delator sofrendo punições
simbólicas.

CONCLUSÕES IMPORTANTES DE TODA A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE:

 O nível de produção é resultante da integração social e das normas grupais: a

capacidade social é que determina a eficiência, e não sua capacidade fisiológica;
 Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apoia no
grupo e ele não age ou reage isoladamente, ele procura se manter no padrão do grupo;
há punições se o indivíduo se afastar deste padrão;
 Recompensas e sanções sociais – a motivação econômica é secundária para o “homem
social”. A motivação se dá pelo reconhecimento e pela aprovação social;
 Grupos informais – A empresa passou a ser vista como uma organização social formada
de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal
da empresa, ou seja, com os propósitos da empresa (CHIAVENATO, 2011).
 Relações humanas – a interação social no local de trabalho influencia no comportamento.
As pessoas são a todo momento influenciadas e exercem influência.
 Importância do conteúdo do cargo - caiu por terra o conceito de minuciosa
especialização; os operários trocavam de posição para evitar a monotonia e esta troca
criava efeitos negativos na produção, mas elevava a moral do grupo.
 Ênfase nos aspectos emocionais – deveria haver atenção aos elementos emocionais
não planejados.

1.4.2 Descobertas gerais da Teoria de Relações Humanas

Os estudos que compuseram a Teoria de Relações Humanas, e em especial, as
pesquisas de Elton Mayo trouxeram importantes contribuições para a solução de problemas
na Administração, com foco no comportamento humano, que precisaria ser considerado:
 A importância e obediência às regras do grupo (integração e comportamento social);
 A importância da participação dos membros do grupo nas decisões formais e informais;
 A importância em opinar na forma de trabalho;
 A importância da comunicação “de baixo para cima” estimulando a produtividade;
 O comportamento do homem sendo condicionado não somente por aspectos biológicos,
como também por aspectos sociais (esta é a concepção de “homem social”);

21
 A importância do conteúdo do trabalho para o trabalhador. Trabalhos simples, repetitivos
e monótonos são negativos para a motivação do trabalhador, que se interessa pela
oportunidade e qualidade do que desenvolve;
 A importância da presença do acompanhamento do psicólogo nas empresas, e não
somente do técnico e engenheiro;
 A visão do trabalhador como ser social complexo, dotado de desejos, sentimentos e
medos.
 A visão de que as pessoas são motivadas por necessidades humanas, e que, ao alcançá-
las, buscam satisfazer novas necessidades;
 O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de liderança;
 O grupo social tem recompensas e punições psicológicas. Como exemplo de
recompensas é possível citar a aceitação e o estímulo público; e como punição, o
isolamento do grupo e as gozações;
 A civilização industrializada estava provocando o “esmagamento” do homem, que o
transformava em máquina, ignorando seus sentimentos e as situações imprevisíveis;
 Acreditava-se que a sociedade industrializada acabava por trazer a desintegração dos
grupos primários, como sociedade, família, grupos informais e religião;
 A administração deve ser capaz de formar um grupo capaz de comunicar e compreender;
pensar e não somente executar;

1.4.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Apesar de a Teoria de Relações Humanas ter trazido grande contribuições à
Administração, que eram realmente necessárias para equilibrar a visão que se tinha do ser
humano, ela sofreu críticas, principalmente, por suas posições em completa oposição à
Abordagem Clássica, sem consideração de seus pressupostos:
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica: evidenciou alguns aspectos clássicos e ignorou
outros, tornando sua análise incompleta. Por exemplo, não considerou os fatores da
estrutura organizacional em seus estudos;
2. Visão distorcida dos problemas de relações industriais, tendendo a compreender somente
os interesses dos empregados, ignorando os interesses da Organização;
3. Concepção ingênua e romântica do operário, defendendo a visão que trabalhador era
sempre feliz e produtivo, até que se provasse o contrário;
4. Suas conclusões se limitaram à fábrica, limitando o campo experimental;
5. Buscou dar ênfase nos grupos informais, tornando seu ponto de vista parcial;
6. Apesar das conclusões voltadas para as necessidades dos seres humanos, as
encomendas de seus estudos possuíam o enfoque manipulativo das relações humanas:
22
 a motivação sendo utilizada como uma ferramenta para o objetivo organizacional, para o
aumento da produção.

2.5. Teoria da Burocracia

O que é burocracia para você? Quando você ouve falar na palavra “burocracia” você
pensa em órgãos públicos, em papelada exagerada, em demora no atendimento? Aposto que
sim! Mas burocracia não é isso.
A burocracia surgiu como resposta à diferença no tratamento e atendimento das
pessoas, e ao desperdício nas operações de processos. Vejamos o conceito de
BUROCRACIA:
“Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível
no alcance desses objetivos. ” (CHIAVENATTO:2011,258)

2.5.1 Max Weber

A Teoria da burocracia surgiu na década de 1940 como crítica
à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Foi a introdução
da sociologia nas organizações a partir dos estudos do sociólogo Max
Weber, crítico das obras de Karl Marx e Émile Durkheim. Weber
buscava entender os acontecimentos que foram consequências da
Revolução Industrial, aliando fatores como trabalho, ação social,
sociedade, economia e razão, em seus estudos.
Segundo Weber, a burocracia deveria trazer vantagens para a
Organização, como previsibilidade, máxima eficiência em seus
processos, rapidez nas decisões, uniformidade de interpretação e
rotinas, redução do atrito entre pessoas, constância e confiabilidade,
e benefícios para as pessoas. Todas estas vantagens seriam consequência da utilização das
seguintes características da burocracia:
1. As normas e os regulamentos deveriam ser estabelecidos por escrito, previamente, em
caráter legal;
2. As rotinas e os procedimentos deveriam ser padronizados;
3. As comunicações deveriam ser formais, escritas, como comprovação documental;
4. O trabalho deveria ser dividido racionalmente, com divisão sistemática de trabalho e
poder;

23
5. As relações deveriam ser impessoais e de acordo com os cargos e funções, e não de
acordo com as pessoas;
6. Os cargos deveriam ser organizados por hierarquia de autoridade, com técnicas afixadas
para verificação de desempenho;
7. A escolha de pessoas para os cargos deveria ser por competência técnica e meritocracia
e não de acordo com os gostos pessoais;
8. Deveria haver separação entre propriedade e administração das empresas com a
contratação de administradores profissionais, e não mais a administração sendo exercida
pelo dono; ou os donos das empresas deveriam buscar especialização;
9. O trabalhador deveria ser profissional, especialista, ocupante formal de um cargo por
tempo indeterminado, admitido documentalmente, assalariado, com perspectiva de
carreira;
10. Era necessário ter completa previsibilidade do funcionamento da Organização, prevendo
completamente o comportamento de seus membros da organização. Este é o objetivo da
burocracia.
Weber também trouxe estudos e definições de autoridade, poder e legitimidade. Para
ele,

Autoridade é a probabilidade que um comando/ordem seja obedecido, pelo poder oficializado;

Poder é a probalidade que se tem, de impor algo dentro de uma relação social;
E a autoridade é legitma quando se pode justificar seu poder.

E ainda, a autoridade pode ser dividida em três tipos:

1. Autoridade Tradicional: quando as ordens são aceitas porque as regras sempre foram
desta forma;
2. Autoridade Carismática: quando as ordens são aceitas porque os liderados se identificam
com a personalidade de seu líder, e o admiram;
3. Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: quando as ordens são aceitas porque os
subordinados concordam com preceitos e normas.

24
2.5.2 Robert King Merton
Robert King Merton, outro sociólogo que contribui com
estudos para a Teoria da Burocracia, analista crítico dos escritos
de Weber, afirmou que a burocracia apresentava também
consequências indesejadas, como ineficiência e imperfeição. Que
o modelo de burocracia de Weber não seria tão perfeito e sofreria
transformações quando operado por seres humanos.
A burocracia apresentaria disfunções como o apego
demasiado aos regulamentos, causando inflexibilidade; o
esquecimento dos objetivos e a primazia das regras; o excesso de
formalismo e papelório; a resistência às mudanças; o
relacionamento completamente despersonalizado; os conflitos com
o público; e a intensificação de sinais de status de autoridade.
Merton então, propôs um modelo de Burocracia que deveria estar atento à
imprevisibilidade causada pelo comportamento humano; que era necessário o cuidado com a
inflexibilidade e com as regras, que poderiam se tornar mais poderosas que os objetivos da
Organização.

2.5.3 Críticas à Teoria da Burocracia

Apesar da Teoria da Burocracia ter trazido contribuições significativas para a
Administração, com concepções de justiça, ela subestimou a ação do homem na interferência
de normas, regras e padronização. Portanto, seguem algumas críticas dos estudiosos à esta
Teoria:

 Excessivo de racionalismo e muita especialização das tarefas;

 Padronização no desempenho da função e falta de espaço para a criatividade;
 Não considerou o desenvolvimento pessoal;
 Sistema rígido de controle e autoridade, sem apresentar formas para resolver conflitos;
 Excesso de regulamentos provocando medo nas pessoas;
 Não aberta a novas tecnologias;
 Abordagem de sistema fechado;
 Excesso de descrição e explicação;
 Weber não previu flexibilidade na burocracia para atender a duas circunstâncias:
o a. Adaptação às exigências externas dos clientes; e
o b. Adaptação às exigências internas dos participantes.

25
2.6. Teoria Estruturalista
2.6.1. Origens
A partir desta Teoria, todas as demais foram desdobramento das Teorias anteriores,
ora com apreciações críticas, ora com novos elementos contextualizados, conforme a
evolução da ciência.
A Teoria Estruturalista é datada do final da década de 1950 e foi a tentativa de oferecer
melhores soluções que as propostas pelas Teorias Clássica, de Relações Humanas, e
Burocrática. Na época, foi verificada a necessidade de visualizar a Organização como uma
unidade social complexa, que possui interação de grupos sociais, e interação entre as partes
estruturais.

2.6.2 Principais contribuições para a Administração

 O homem organizacional: Uma grande influência para esta Teoria foram os
pensamentos estruturalistas na Ciências Sociais, que defendiam que a sociedade era
formada por Organizações, e o homem organizacional era o ser humano que
desempenhava diferentes papéis em várias organizações.
“Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de
organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes
determinadas características de personalidade.” (CHIAVENATO:2011, p.290)

 Análise das organizações: uma Organização deveria ser analisada utilizando a Teoria
Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Burocrática, levando em
consideração a Organização formal e informal; as recompensas salariais, materiais,
sociais e simbólicas; os níveis hierárquicos da organização (institucional ou estratégico;
gerencial ou intermediário; técnico ou operacional); os diferentes tipos de Organização; e
a análise intra e inter-organizacional.
 O ambiente organizacional: as Organizações vivem em um contexto (ambiente) político,
humano, social, e econômico. Para a Teoria estruturalista, o ambiente é formado por
outras Organizações, que formam a sociedade.

2.6.2. Críticas à Teoria Estruturalista

1. Defendeu a convergência de várias abordagens divergentes mas ampliou a abordagem,
modificando o foco das tarefas e do homem para a Organização como um sistema social.
2. Foi chamada de Teoria da Crise, pois tinha “mais a dizer sobre os problemas e patologias
das organizações complexas do que de sua normalidade. Os autores estruturalistas são

26
 críticos e revisionistas” (CHIAVENATTO:2011, p.314). Parecia faltar ainda exatidão em
definições que a Teoria de Sistemas veio complementar posteriormente.

2.7. Teoria Comportamental

2.7.1. Origens
Em 1947 o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon marca o início
da Teoria Comportamental na administração, que teve como enfoque as ciências do
comportamento e o novo enfoque das relações humanas. A Teoria Comportamental fez
críticas à Teoria das Relações Humanas por esta alicerçar seus fundamentos em uma
concepção romântica.

2.7.2. Principais contribuições para a Administração

 Hierarquia das Necessidades de Maslow: As necessidades humanas estão organizadas
e dispostas em níveis piramidais, em uma hierarquia de importância, contadas de baixo
para cima. Uma vez saciadas as necessidades do primeiro nível, o ser humano busca a
saciedade das próximas necessidades, e assim por diante.

CHIAVENATO:2011,p.332

 Teoria dos dois fatores de Herzberg: as necessidades humanas são divididas em

fatores motivacionais e fatores higiênicos. Os fatores higiênicos, caso não existentes,
trazem grande insatisfação; e caso existam, são elementos neutros (não motivam, apenas
não deixam as pessoas insatisfeitas). Os fatores motivacionais, caso não existam, são

27
 elementos neutros ((não motivam, apenas não deixam as pessoas insatisfeitas), mas caso
existam, trazem grande satisfação, motivação.

CHIAVENATO:2011,p.334

 Estilos de administração:
 O estilo de administração com base na Teoria X seria incorreto, pois via o ser humano
como indolente, preguiçoso; alguém que só pensava em recompensas salariais, com falta
de ambição;
 O estilo de administração com base na Teoria Y seria correto e mais atual, pois via o ser
humano com gosto pelo trabalho (dependendo das condições); como que procura
responsabilidades e sendo capaz de assumi-las; como capaz de se autocontrolar e
autodirigir; como quem possui criatividade e iniciativa para resolver problemas
organizacionais.

 A organização como um sistema social cooperativo: as Organizações sendo

consideradas sistemas sociais alicerçadas na interação e cooperação entre as pessoas
com vontade de cooperar e finalidade de alcançar um objetivo comum. Se não houver
interação entre as pessoas, não há Organização.
 Homem administrativo: o homem é capaz de perceber e processar uma variedade de
informações, avaliar situações, pensar e escolher alternativas para decisão em tempo
hábil. Ele evita as incertezas, não altera as regras e somente as redefine em momentos
de crise.
 O comportamento organizacional: estudo de como os grupos e indivíduos se
comportam dentro das Organizações. Na Teoria Comportamental, acreditava-se que a
Organização é como um sistema que recebe contribuições dos participantes (trabalho) e
em troca, oferece incentivos.

28
 O conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais: acreditava-se que
é possível aliar objetivos individuais com organizacionais. As Organizações que
conseguissem aliar os dois seriam mais bem-sucedidas. Ao invés de reprimir o indivíduo,
a Organização poderia incentivá-lo.

2.7.3. Críticas dos principais autores à Teoria Comportamental

1 Seus teóricos trouxeram muita psicologia para aspectos organizacionais; além de muita
descrição (escritos após observação) e pouca prescrição (escritos prévios, manuais);
2 A Teoria traz um novo conceito democrático e humano de colaboração e consenso, mas
isso somente privilegias as organizações democráticas;
3 A Teoria não levou em consideração as personalidades das pessoas.

2.8 . Teoria Neoclássica

2.8.1 Origens
No início de 1950, as Teorias Administrativas passaram por intensa remodelação e
com o fim da II Guerra Mundial houve um surto de desenvolvimento industrial com avanço
das descobertas em tecnologia. Foi neste contexto que a Teoria Neoclássica surgiu, como
uma redenção da Teoria Clássica atualizada e adaptada aos problemas administrativos da
época; um novo figurino da Teoria Clássica; aproveitando a contribuição das demais teorias.

2.8.2 Principais contribuições para a Administração

 Ênfase na prática da administração: a Teoria enfatizou aspectos práticos e a busca
de resultados concretos;
 Ênfase nos princípios gerais de administração: “planejar, organizar, dirigir, e controlar”
como norteadores para a busca de soluções administrativas práticas;
 Ênfase nos objetivos e nos resultados: a Teoria considera os meios na busca da
eficiência mas enfatiza os resultados, na busca de eficácia;
 A Administração como Técnica Social: a Administração passou a ser considerada como
técnica social porque o administrador precisa orientar, dirigir e controlar os esforços de um
grupo de pessoas, para alcançar um objetivo comum.

29
 Diferença entre eficiência e eficácia: já comentados nesta Apostila, mas resumidos
como eficácia sendo a medida de alcance dos resultados; eficiência como a medida de
utilização dos recursos para o alcance dos resultados; e a excelência (ou efetividade)
como a soma de eficácia e eficiência.
 Autoridade, Responsabilidade e Delegação: Autoridade estando presente em posições
administrativas e não em pessoas, aceita pelos subordinados; e fluindo de forma
verticalizada, de cima para baixo. Responsabilidade sendo o dever pessoal de
desempenhar uma tarefa ou uma atividade. E a delegação como a transferência de
responsabilidade e autoridade para posições inferiores na hierarquia.
 Centralização e Descentralização: Na centralização, o topo da Administração toma as
decisões; e na descentralização as decisões são pulverizadas pelos níveis mais baixos.
 Três Níveis Administrativos: assim como na Teoria Estruturalista, a Organização deveria
ser dividida nos níveis Institucional (formada por dirigentes e diretores), Intermediário
(formada por gerentes), e Operacional (formada por supervisores e operários).
 As Funções do Administrador: A sequência das funções forma o Ciclo Administrativo:
1. Planejamento – “determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos
e como se deve fazer para alcançá-los” (CHIAVENATTO:2011, p.167). Estabelecer
objetivos; desdobrar objetivos; identificar objetivos organizacionais; objetivos setoriais;
como atingir as metas. Planejamento estratégico, tático e operacional.
2. Organização – quais atividades precisam ser cumpridas para atingir os objetivos? Qual
agrupamento lógico de atividades? Quem fará? O que precisará?
3. Direção – fazer as coisas andarem e acontecerem como planejado e organizado.
Coocar o plano em prática e dirigi-lo de acordo com o planejado. “se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus
respectivos subordinados” (CHIAVENATO:2011, 174) Direção operacional;
departamental; global.
4. Controle – “assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos”
(CHIAVENATO:2011,176) . Enquanto vai ocorrendo o Ciclo administrativo, deve haver
uma contínua correção e ajuste através da retroação (feedback).

2.8.3 Críticas à Teoria Neoclássica

1 Apresentou muitos princípios prescritivos e normativos como na Teoria Clássica e havia
a necessidade de flexibilização para a administração do contexto;
2 Deveria ser considerada a necessidade de inovar e renovar para manter a organização
viva devido às mudanças constantes no mundo.
30
2.9 Teoria de Sistemas

2.9.1 Origens
A partir da década de 50 o biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy desenvolveu uma teoria interdisciplinar para
propor princípios e modelos gerais, como um isomorfismo das
ciências. Esta Teoria foi chamada de TGS – Teoria Geral dos
Sistemas, e foi oficialmente inaugurada com o livro “Teoria
Geral dos Sistemas”, de 1968. A Teoria tinha como os
seguintes princípios:
 Os Sistemas não podem ser compreendidos
isoladamente, nem por suas partes separadas;
 Há dependência recíproca das disciplinas e ciências naturais e sociais, e há necessidade
de integração entre elas para que possam utilizar o conhecimento umas das outras e
preencher as “áreas brancas” (lacunas entre as ciências);
 O controle deve ser baseado na comunicação (transferência de informação) entre o
sistema e seu ambiente interno e externo; e baseado na retroação entre Sistema e meio
ambiente;
 A produção de teorias deve ter o objetivo de sua aplicação na prática.

É importante citar que a partir na Revolução Industrial,

a tecnologia sempre influenciou muito a administração, e a
Cibernética (conjunto de inventos e ideias iniciadas por
Norbert Wiener e outros cientistas entre os anos de 1943 e
1947). A Cibernética originou-se nos primeiros estudos com
computadores, para resolução de equações diferenciais e na
criação de máquinas que imitavam o comportamento de
animais e seres humanos. Ela influenciou bastante a Teoria
dos Sistemas, com conceitos de entrada, saída e
processamento, que veremos a seguir.
Na Teoria Geral dos Sistemas, “sistema” é o conjunto de elementos dinamicamente
relacionados, interdependentes e interagentes formando um todo organizado, e em atividade
para atingir um objetivo.

31
Tipos de Sistemas:
 Quanto à constituição, podem ser Físicos ou Concretos, compostos de equipamentos,
máquinas, objetos (elementos concretos); e Abstratos ou Conceituais, compostos por
conceitos, filosofias, planos, ideias (elementos abstratos);
 Quanto à natureza, podem ser Fechados, sem intercâmbio com o meio ambiente (não
recebem recurso de fora, nem enviam realizações para o ambiente); são mecânicos e
programados, como algumas máquinas e equipamentos; e Abertos, se relacionam com
o ambiente, através de entradas e saídas. Devem ser adaptativos para sobreviver.

Elementos internos e externos ao Sistema:

 Entrada ou insumo (Input): o que recebe do mundo exterior; impulsiona o funcionamento;
fornece material, ou energia, ou informação para o funcionamento;
 Dados (informação): reduz a incerteza. Registro ou anotação de um evento/ocorrência.
 Informação: conjunto de dados, com um significado.
 Comunicação: quando a informação é transmitida a alguém. Não há comunicação se a
informação for transmitida, mas não recebida.
 Matéria: recursos para produção de produtos ou serviços.
 Energia: capacidade utilizada que faz o sistema funcionar, se movimentar.
 Saída ou produto ou resultado (Output): consequência do trabalho daquele Sistema;
resultado final da operação do Sistema. Devem ser coerentes com seu objetivo. (Os
resultados dos subsistemas são intermediários.)
 Processamento ou processador ou transformador: mecanismo de conversão das entradas
em saídas
 Retroação, retroalimentação, retroinformação(feedback) ou alimentação de retorno:
compara a saída com um critério ou padrão estabelecido. Retorno da saída que realimenta
a entrada. Pode modificar o Sistema (a forma de se fazer as coisas), pois pode ser utilizado
para correção de problemas que não estejam impedindo o alcance dos objetivos.
 Retroação negativa: entrada de informação nos subsistemas, que permite que o Sistema
corrija seus desvios para uma saída final correta.
 Ambiente: meio externo, no qual o Sistema está inserido.
 Negentropia: os Sistemas morrem se não importarem energia externa. Negentropia é a
entropia negativa. Traz vida ao Sistema.

32
2.9.2 Principais contribuições para a Administração
 Necessidade de integração das diversas teorias Administrativas que surgiram para suprir
as lacunas, assim como a integração das ciências;
 O Sistema como um campo de estudos e como um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados, em atividade para atingir um objetivo.
 A comparação da “Organização” com o “Sistema”, que trabalha dados/energia/matéria
para produzir informação/energia/matéria.
 Todo Sistema tem um ou mais propósitos/objetivos; e todo Sistema possui uma natureza
orgânica (a mudança em uma unidade produzirá mudança nas outras unidades).

(Extraído de CHIAVENATO:2011,p.417)

 Visualizou a Organização do ponto de vista micro (interno) e macro (externo);

 Trouxe o conceito de Homem Funcional, que se comporta em um papel dentro das
Organizações, relacionando-se com os demais indivíduos, assim como o sistema aberto.
Este homem tem expectativas quanto aos demais participantes;
 A organização como um sistema aberto: “A organização é um sistema criado pelo
homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes,
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes
externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema
integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em
harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto
da organização como de seus participantes.” (CHIAVENATTO:2011,p.478)
 As características da organização como um sistema aberto:
a) Comportamento probabilístico e não-determinístico (afetados por mudanças em
seus ambientes; possui variáveis dependentes e incontroláveis);
b) As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes
menores;

33
 c) Interdependência das partes;
d) Homeostase ou "estado firme": equilíbrio produzido pela auto-regulação,
autocontrole. Mesmo quando o ambiente externo força para que haja um desequilíbrio,
o Sistema é capaz de manter as variáveis equilibradas. Ele tem a tendência de se
adaptar. A homeostase é obtida pelo feedback, que traz nova informação para a entrada
do Sistema, para que se reajuste. (Estado de equilíbrio que deve atingir a Organização;
quando satisfaz a o que dantes foi direcionado e sempre, com contínuo grau de
progresso).
e) Fronteiras ou limites
f) Morfogênese (capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica);
g) Resiliência (capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo;
enfrentar e superar perturbações externas).
h) Cultura e clima organizacionais: “reflete as normas e os valores do sistema formal e
sua reinterpretação pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e
externas das pessoas que a organização atrai, seus processos de trabalho e distribuição
física, as modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.”
(CHIAVENATTO:2011,p.485).

2.9.3 Críticas à Teoria de Sistemas

Apesar de a Teoria de Sistemas ter trazido grande contribuições à Administração ela
sofreu críticas de estudiosos da Administração:
1. Incluiu todos os tipos de Sistemas: biológicos, físicos e comportamentais;
2. Foi demasiadamente abstrata; de difícil aplicação prática;
3. Trouxe a difícil abordagem (hoje vista como realidade, mas que ainda necessita de esforço
para análise) do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da
integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia;
4. Trouxe a concepção de equilíbrio mantido pelo ciclo contínuo e ininterrupto de
funcionamento. Mas, se o ciclo for interrompido ou desequilibrado?

2.10 Teoria Contingencial

2.10.1 Origens
Os escritos incluídos nesta Teoria datam de 1974 até 1992, e ela surgiu de pesquisas
para verificação e flexibilização de modelos mais adequados e eficazes para determinados
tipos de empresas. Tais pesquisas foram chamadas por alguns autores, de Neo-

34
Estruturalismo, pois queriam considerar a Estrutura da Organização de acordo com as
contingências.
Tais contingências traziam a ideia do “tudo depende”, ou “se-então”. Tais ideias
estavam relacionadas ao comportamento como consequência do que ocorre no ambiente.
Comparando a uma Organização, ela se comportará de acordo com o que ocorre em seu
contexto, em seu ambiente.

Comportamento organizacional na Abordagem Contingencial - Extraído de CHIAVENATO:2011,p.504.

Um de seus autores principais foi

Burrhus Frederic Skinner, e seu conceito de
contingência envolve três elementos: estado
ambiental, comportamento, e consequência; e
que o comportamento atua sobre o ambiente
para produzir uma consequência.

2.10.2 Principais contribuições para a

Administração
 Uma das marcas da Teoria é a busca pela agilidade e flexibilidade diante das
contingências (algo eventual, que pode vir a ocorrer ou não);
 É necessário um modelo apropriado cada Organização, dependendo de seu contexto;
 Enfatiza o olhar para fora da Organização: o ambiente e suas demandas;
 Não há uma melhor maneira (the best way) de fazer. Tudo depende (it depends) do que
é importante no ambiente, para a Organização;
 A estratégia para vencer/influenciar o ambiente é que vai definir a estrutura da
Organização;
 Conceitos de Integração e Diferenciação, onde diferenciação significa a divisão da
Organização em subsistemas e departamentos, cada um com uma tarefa para seu
contexto ambiental (especializado). Cada subsistema reage àquela parte do ambiente. E
integração é oposto da diferenciação, pois as pressões vindas do ambiente geram
esforços de vários departamentos juntos;

35
 Ambiente: contexto que envolve externamente a Organização. Esta mantém transações
de intercâmbio com o ambiente;
 A existência do ambiente geral (macroambiente) e o ambiente de tarefa (microambiente);
 Mapeamento e seleção ambiental: mapeamento para conhecer o ambiente; seleção para
qual ambiente se vai trabalhar (pois não consegue trabalhar com uma gama muito
grande). Elege ou prioriza o ambiente significativo;
 Incerteza: desafio atual da administração;
 Adhocracia: (Estrutura Flexível); mudança no desenho dos cargos da Organização (bem
como sua estrutura) para acompanhar o ambiente altamente mutável e turbulento;
 Organizações em redes: a Organização que desagrega suas funções tradicionais e as
transfere para outras empresas ou unidades separadas;
 O homem complexo: a Teoria considera o homem em toda sua complexidade humana
e os fatores de sua motivação. Ele é capaz de aprender novas motivações devido a suas
experiências e interação.

Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa - Extraído de CHIAVENATO:2011,p.515.

2.10.3 Críticas à Teoria Contingencial

1. Apesar de parecer completamente atualizada, a Teoria Contingencial foi alvo de algumas
críticas:
2. Sua relação de causa e efeito considera a administração como passiva sempre
(determinismo ambiental);
3. Trouxe a concepção dos princípios administrativos como ultrapassados, relativizando e
contingenciando o trabalho do administrador;

36
4. Seus conceitos são sempre relativizados, parecendo mais uma forma relativa de encarar
o mundo que uma Teoria Administrativa;
5. Houve dificuldade em unir as Teorias de Sistemas fechados (clássicas) e Sistemas
abertos (Teoria de Sistemas).

3 Quadro resumo das Teorias Administrativas

Teoria Ênfase Concepção do Enfoque

Homem
Administração Tarefa Homo Racionalização do trabalho no Nível
Científica Economicus Operacional
Clássica Estrutura Homo Organização formal; Princípios Gerais da
Economicus Administração
Relações Pessoas Social Organização informal; motivação,
Humanas liderança, comunicações, grupos.
Neoclássica Estrutura - Organização formal; Princípios Gerais da
Administração; funções do administrador.
Burocrática Estrutura - Organização formal burocrática;
racionalidade organizacional.
Estruturalista Estrutura e Organizacional Múltipla abordagem, Organização formal
Ambiente e informal, análise intra-organizacional e
interorganizacional.
Comportamental Pessoas Administrativo Estilos de administração; Teoria das
decisões; integração dos objetivos
organizacionais e individuais.
De Sistemas Ambiente Funcional Organização auto-reguladora; sistema
aberto.
Contingencial Tecnologia Complexo Análise ambiental (imperativo ambiental);
e Ambiente abordagem de sistema aberto

37
4 Organização, Sistemas e Métodos – Conceitos e Utilização

Estudos em Organização, Sistemas e Métodos - OSM se propõem a esclarecer e

ampliar a visão destes três tópicos de uma forma simples e objetiva, considerando sua
aplicabilidade na prática, nas Organizacionais. O objetivo destes estudos é melhorar a
estrutura, as técnicas e os processos das organizações, consequentemente, incluindo
melhorias nos recursos humanos, materiais, máquinas e equipamentos.
Sua importância se dá, sobretudo, porque no processo de melhoria, os estudos em
OSM contribuem para o crescimento das pessoas através de um trabalho mais racional,
menos arriscado, mais otimizado e voltado para resultados, visando a perpetuação das
organizações no mercado.

4.1 Organização
Vamos detalhar o conceito de Organização:
“(...) é o conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente, combinam seus
esforços individuais para a concretização de uma tarefa comum.” (GENARI, 1996,
p.13)
A visão das organizações, no campo social, é que são elas “(...) as formas
mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. Coordenando um
grande número de ações humanas, a organização cria um poderoso instrumento
social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo
dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.” (ETZIONI,
1965, p.2)
As organizações são mais do que agrupamentos de pessoas ou de
pequenos grupos, “(...) têm um caráter próprio que as distingue das demais, isto é,
elas desenvolvem uma identidade própria. Esse caráter desenvolve da mesma
maneira pela qual evolui o caráter dos indivíduos. Quanto maior o número de
interações pessoais e de grupos, mais acentuado o caráter da organização.”
(SELZNICK, 1957, p.16)

As organizações desenvolvem-se influenciadas tanto por seu sistema interno, quanto

por agentes externos, tais como novas tecnologias, materiais e recursos humanos
(substituições, promoções, transferências e contratações). Caracterizam- se pela divisão do
trabalho, responsabilidades e poder.
As organizações, portanto, precisam estar sempre atentas aos cenários nacionais e
internacionais, pois boa parte de suas decisões sofrem influências políticas, sociais e
econômicas, provocando necessidades de mudanças e adaptações. Verifica-se então, que
as organizações devem ser vistas como sistemas abertos e dinâmicos (que interagem
internamente e externamente) em um contínuo processo de insumo ou matéria-prima,
processamento ou transformação e produto acabado.

38
4.2 Sistema
“É um conjunto de partes coordenadas entre si; conjunto de partes similares;
combinação de partes, de modo que concorram para um certo resultado.” (FERNANDES,
1993, p. 641)
Para todo o sistema organizacional funcionar harmonicamente, cabe a administração
coordenar um conglomerado de atividades, implicando no estabelecimento de uma série de
normas, técnicas, rotinas e critérios, bem como no envolvimento de toda a empresa e de seus
profissionais, no sentido de alcançar determinados fins e proporcionar, portanto, os resultados
desejados pela empresa.
Vale ressaltar que para se atingir tais resultados, é preciso desenvolver um ciclo
contínuo de atividades interdependentes e correlatas em relação às demais unidades da
empresa, por meio de uma série de informações que transitam entre os diversos setores
desta.

4.3 Método
“É o processo racional para chegar a determinado fim; maneira de proceder; ordem ou
sistema que se segue no estudo ou no ensino de qualquer disciplina; processo ou técnica
para chegar ao conhecimento ou demonstração da verdade.” (FERNANDES, 1993, p. 478)

39
4.4 Utilização
A função de OSM é tornar-se efetiva nas empresas, atuando no cenário institucional,
nos processos organizacionais e nos métodos de trabalho, partindo do topo para a base,
conforme o quadro a seguir2:

METODOLOGIA DE CENÁRIOS DE PRINCIPAIS INDICADORES

TRABALHO ATUAÇÃO ORGANIZACIONAIS
- Áreas de políticas e estratégias;
- Elementos-chave que determinam respostas
INSTITUCIONAL aos impactos ambientais;
- Forças-chave dos ambientes (interno e
• ANÁLISES
externo); etc.

- Processo decisório;
• IDENTIFICAÇÕES
- Centralização X Descentralização;
- Relações Gerenciais;
• MANIPULAÇÕES
PROCESSOS - Cultura Organizacional;
ORGANIZACIONAIS - Burocracia X Adhocracia 7
• DIAGNÓSTICOS - Introdução de novas tecnologias;
- Estrutura organizacional;
• EXECUÇÃO DE - Enfoque sistema aberto etc.

- Estudos dos tempos e movimentos;

PROPOSTAS DE - Análise e racionalização do trabalho;
PROCESSOS E - Fluxogramas;
REFORMULAÇÃO MÉTODOS DE - Projetos de layout;
TRABALHO - Formulários: análise e delineamento;
- Comunicações administrativas;
- Qualidade; etc.

2
CURY,Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas. 1993. 6ed, p.139. (adaptação)

40
5 Organização: Departamentalização, Estruturas e Funções

A departamentalização é a divisão das atividades de uma organização em áreas com

características bem delimitadas. Embora propicie especialização, faz com que o processo
produtivo seja de difícil operacionalidade. É a prática de agrupar atividades e recursos em
unidades organizacionais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma
adequação da estrutura organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente.

5.1 Tipos de Departamentalização

a) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Esse tipo de departamentalização é muito usado em indústrias, pois divide a
fabricação do produto em função das operações que os funcionários deverão executar para
fabricá-lo.

ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS

ADMINISTRAÇÃO
COMPRAS RECEBIMENTO DE ESTOQUES EXPEDIÇÃO

b) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Nesse tipo de estrutura, a empresa se divide em função dos produtos que fabrica ou
dos serviços que comercializa. Como exemplo desse tipo de estrutura, é possível citar a
Philips, que possui diversas divisões por linhas de produtos.

DIRETORIA
INDUSTRIAL

DIVISÃO DE DIVISÃO DE DIVISÃO DE

LÂMPADAS DIVISÃO VHS TELEVISORES TELEFONES

41
c) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Neste caso, a departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição
espacial dos mercados, criando representações da matriz em cada local de atuação da
empresa. Pode ser um tipo de departamentalização interessante para marcar a presença,
por leis que protegem os consumidores ou questões estratégicas, porém pode elevar os
custos do produto significativamente.

d) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

Trata-se de uma divisão que busca concentrar esforços e especializar os funcionários

no atendimento a um tipo de cliente. Isto pode ser vantajoso, mas também apresentar
desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado. Como desvantagem,
em alguns casos, certas divisões podem não agir de acordo com as práticas existentes na
sociedade, principalmente quando hoje o politicamente correto é não discriminar nem
diferenciar nenhum grupo.

42
e) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CONTINGÊNCIA AMBIENTAL

Esta departamentalização pode ser criada para atender a uma determinada

situação específica e, uma vez atingido os objetivos, ser simplesmente desativada.
Como exemplo, podemos considerar uma empresa que venda materiais de
construção. Para isso, ela tem uma área de vendas “normal”. Se acontecer uma catástrofe,
como um terremoto, ela pode criar uma área específica para atender à região afetada e
desativá-la logo depois que tenha cumprido seus objetivos.

DIRETORIA
COMERCIAL

VENDAS ÁREA DE
VENDAS
CATÁSTROFE
(unidade permanente)
(unidade temporária)

f) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e

execução de projetos, pois tem como vantagem principal conseguir restringir a um
grupo de especialistas a responsabilidade necessária à execução de cada projeto.

DIRETORIA DE
PROJETOS

PROJETO
PROJETO PROJETO
ENTREGA
ALFA ELETRÔNICA PROJETO X33

43
5.2 Estrutura Organizacional

A integração entre os setores de uma organização é essencial para o bom andamento

das atividades que se inter-relacionam. E pode-se dizer que os cargos de uma empresa
compõem um conjunto de relações de autoridade e responsabilidade.

 Relações de autoridade → é a relação de um elemento em face de todos aqueles que

lhes são subordinados, isto é, trabalham sob sua direção, suas ordens e instruções.

 Relação de responsabilidade → é a relação do subordinado diante daqueles que

ocupam posição superior, isto é, de quem eles devem receber ordens, orientações e
a quem devem prestar contas de seu trabalho.

 Hierarquia → refere-se à rede de relação de autoridade e responsabilidade.

Níveis Organizacionais - Podemos dividir os membros da organização em duas categorias:

funcionários operacionais e administradores

Observações:
1) Os níveis de administradores dirigem as atividades de outras pessoas.
2) Na base da pirâmide, estão os empregados operacionais, são pessoas que trabalham
diretamente em uma função e não têm responsabilidade de supervisionar o trabalho dos
outros.
As estruturas de organização e divisão hierárquicas podem ser de diversos tipos, e
variam de acordo com o ramo de atividade econômica a que se dedica a empresa, seu porte,
sua expansão no espaço geográfico e econômico etc.

44
Tipos de Estruturas Organizacionais

a) A Organização Linear
Características:
 Disciplina em primeiro lugar: a autoridade vem em linha reta de cima para baixo, ideal para
pequenas e médias empresas;
 Unidade de comando: o subordinado recebe ordens de um único chefe;
 Simplicidade de estrutura: fácil visualização da forma pela qual a empresa está organizada;
 Unidade de direção: de forma vertical, ou seja, um grupo de funções ou atividades está sob
uma única direção.

b) A Organização de Assessoria e Linha ou Organização Linha-Staff

Neste tipo, acrescentam-sr órgãos assessores ou às vezes chamados de Órgãos
Consultivos, Orientadores ou Técnicos. Aos assessores não cabe dar ordens ou instruções
aos escalões que lhes são inferiores, pois esta não é uma tarefa de sua competência e sim
assessorar o executivo investido de autoridade de linha.

45
 São departamentos típicos de assessoria: Jurídico, Publicidade, Pesquisa e Relações
Públicas. Principal vantagem: respeitar a unidade de comando
Linha Staff
linear funcional
única compartilhada
Autoridades: total dividida
absoluta relativa
decisão recomendação
ação assessoria

c) A Organização Funcional
Características:
Neste tipo de estrutura, a autoridade é exercida de acordo com as divisões da
administração, da direção e da chefia por função. Isto quer dizer que um superior pode atuar
em diferentes setores de trabalho, de acordo com as exigências de sua função, como também
certo trabalhador pode receber ordens ou orientação de vários superiores no mesmo nível.
Por exemplo, um diretor de pessoal determina as normas de contratação de
funcionários, controle de horários, férias etc., tanto no departamento de produção como no de
contabilidade ou em qualquer outro. A autoridade segue, portanto, um sentido horizontal.
Vantagens:
 Atribuições específicas por função para cada diretor, gerente ou chefe;
 Menor centralização de decisões;
 Livre acesso do chefe em outras áreas.
Desvantagens:
 Dificuldade de coordenação;
 Ineficiência no controle da disciplina;
 Choque de autoridades.

46
d) Organização Linear Departamental
Sua característica fundamental é a divisão de trabalho e direção em certo número de
departamentos em um mesmo nível de autoridade. Estes departamentos comportam
subdivisões em setores e seções, seguindo a base da Estrutura Linear.
São tipos de departamentos: por produtos, por função, por território e por área de
consumo. Por exemplo, na departamentalização por função, quando os grupos de atividades
ou função de uma empresa são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma
direção administrativa (departamento de produção, de finanças, de vendas, de pessoal etc.)

e) Organização Matricial
Esta estrutura é resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento
mais a estrutura por projetos. Nele há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada
pelas linhas pontilhadas e a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias

PRESIDÊNCIA

DIRET. DE DIRET. DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA

PROJETOS MARKETING PRODUÇÃO VENDAS ADM E FIN

PROJETO A

PROJETO

PROJETO C

PROJETO D

47
f) Organização Circular ou Radial
Trata-se de uma estrutura pouco utilizada. Esse tipo de organograma era utilizado para
suavizar a apresentação da estrutura e economizar espaço em apresentações; além de atuar
como poderoso inibidor da “vaidade” humana (comum quando se tem estruturas com
hierarquias bem rígidas e definidas).

Todas as estruturas já apresentadas são, em menor ou maior grau, utilizadas para

organizar uma empresa. Elas continuam existindo. No entanto, isoladamente, cada uma delas
pode não ser o melhor ou o mais adequado, em função da mutabilidade do mundo dos
negócios atualmente. Dessa forma, é muito comum vermos combinações de dois ou mais
tipos de estruturas compondo novas nomenclaturas na hora de organizar as empresas.

5.3 Funções da Organização

As funções são o grupamento das atribuições que comporem a Organização, e nem

todas são encontradas em todas as Organizações. Vejamos algumas:
a) Função de marketing (inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos ou
serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a gerar pedidos de serviços e produtos
por consumidores;

48
b) Função de desenvolvimento de produto ou serviço – responsável por criar novos
produtos ou serviços ou modifica-los de modo a gerar solicitações futuras de consumidores
por produtos e serviços;
c) Função de produção – responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por
meio de produção e entrega de produtos e serviços. Esta função é desempenhada pela área
de Gerência de Operações;
d) Função contábil financeira - fornece a informação para ajudar os processos decisórios
econômicos e administra os recursos financeiros da organização;
e) Função de recursos humanos – tanto recruta e desenvolve os funcionários da
organização, como também se encarrega de seu bem-estar.

6 Sistemas
Um sistema é um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo
organizado. Vindo do grego, o termo “sistema” significa “combinar”, “ajustar”, “formar um
conjunto”.
Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é um conjunto de
órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos e as relações entre eles,
que ocorre, sobretudo, por meio de fluxos de informações. A boa integração dos elementos
componentes do sistema é chamada de sinergia, determinando que as transformações
ocorridas em uma das partes influenciará todas as outras. A alta sinergia de um sistema facilita
o cumprimento de sua finalidade, por outro lado; se houver falta de sinergia, pode implicar em
mau funcionamento do sistema.
Vários sistemas possuem a propriedade da homeostase, que em poucas palavras, é
a característica de manter o mio interno estável, mesmo diante de mudanças no meio externo.
As reações homeostáticas podem ser boas ou más, dependendo se a mudança foi inesperada
ou planejada.
Um sistema pode ser dividido em 3 partes:
 Entrada: que recebe todos os problemas e dados da empresa, como dados, informações,
regras do negócio, matérias-primas etc.
 Processamento / Controle: que faz todo o processamento para transformar esses dados,
informações, regras do negócio e matérias-primas em informações mais completas e
precisas.
 Saída: que gera os resultados para que haja suporte nas tomadas de decisões gerenciais
da empresa. São relatórios, gráficos, produtos acabados etc.
Um sistema interage com o seu meio através de entradas e saídas, sendo, nesses
casos, declarado como um sistema aberto.

49
6.1 Sistemas de Informação
Sistema de Informação (SI) é o conjunto de componentes inter-relacionados que
coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a
apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização, a análise de
problemas, a visualizar assuntos complexos e a criar novos produtos.

NEM TODO SI É COMPUTADORIZADO !!!

Exemplos de SI não-computadorizados:
Quadros de avisos
Planilhas manuais para cálculos
Projetos de Engenharia (desenhos impressos, ordens de serviço, maquetes etc.)

Em um Sistema de Informação, o objetivo é um fluxo mais confiável e menos

burocrático das informações. Quando bem construído, as principais vantagens de um SI são
a redução de custos operacionais e administrativos, ganho de produtividade, mais integridade
e veracidade da informação, mais estabilidade e mais segurança de acesso à informação.
Um SI não precisa ter essencialmente computadores envolvidos, basta ter várias
partes trabalhando entre si para gerar informações. Ele pode ser tanto manual quanto
baseado em TI, ou uma mescla dos dois. Porém, um Sistema de Informação grande,

50
dificilmente sobrevive atualmente sem estar informatizado, o que por si só, não elimina o fator
humano no processo.
Os sistemas de informação mais conhecidos nas empresas são:
 Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): realiza e registra as transações e
informações necessárias para o funcionamento da organização.
 Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs): desenvolve relatórios sobre o desempenho
atual da organização, permitindo monitorar e controlar a empresa e prever seu
desempenho futuro.
 Sistemas de Apoio à Decisão (SADs): sistemas que focam em problemas únicos
alterando-se com rapidez e que não possui procedimentos de resoluções pré- definidos.
Esse sistema utiliza informações obtidas pelos SPTs e SIGs, além de informações
externas que auxiliam na análise e na resolução de problemas.
 Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs): auxiliam a gerência com a apresentação de
gráficos e dados de diversas fontes através de uma interface de fácil manuseio. Estes
sistemas são projetados para incorporar dados sobre eventos externos, como novas leis
ou novos concorrentes, utilizando também informações dos SIGs e SADs internos. Filtram,
condensam dados críticos, mostrando apenas os mais importantes para gerência.

7 Métodos de organização e ferramentas de trabalho de OSM

Os métodos organizacionais correspondem à forma como uma organização trabalha

em cada departamento ou função. Os métodos dependem da estrutura organizacional, de sua
produção ou serviço, da sua clientela, do estilo de administração, e da forma como seus
dirigentes encaram a resposta ao contexto. Mesmo dependendo de todos estes fatores, toda
a Organização possui processos de trabalho. Estes processos devem ser identificados,
compreendidos e analisados, para se verificar se existe uma melhor forma (método) de se
trabalhar aquele processo.
Por exemplo, uma pizzaria possui um processo de fabricação de pizzas, outro de
atendimento, outro de cobrança e tratamento de dívidas e investimentos. Todos estes
processos devem ser identificados, compreendidos e analisados, para se verificar se existem
métodos mais adequados para que estes processos sejam efetivos.
Embora toda empresa tivesse um processo para produzir bens ou serviços, na maioria
das vezes, ele era puramente informal, sem qualquer organização, documentação ou registro.
Ainda hoje, muitas empresas encontram-se nessa situação e isso tem causado grande

51
prejuízo a essas empresas.
O antigo analista de OSM (atual analista de Processos) tem como principais
atribuições:
1) ENTENDER: antes de mais nada, é preciso entender as necessidades de seus clientes.
Conhecer as reais preocupações de cada usuário envolvido pelo projeto, saber distinguir
as necessidades reais das necessidades imaginárias.
2) LEVANTAR: levantar e documentar os dados é um trabalho difícil de ser iniciado e
completado, mas importantíssimo, pois através dele, o analista de processos pode
entender todas as variáveis inerentes aos problemas.
3) ANALISAR: nesta fase, o analista deve analisar o processo com base no conjunto de
informações levantadas.
4) DESENVOLVER: no passo seguinte, o analista deve desenvolver uma, ou várias soluções
para o problema apresentado. As várias opções dão aos usuários a oportunidade de
escolha e, portanto, a decisão.
5) IMPLANTAR: Por fim, é necessário executar a tarefa de implantar a solução escolhida na
etapa anterior.
O cerne da questão continua sendo o mesmo: fazer o processo produtivo mais
eficiente, mais barato, mais limpo e com a qualidade assegurada. O objetivo é a melhoria de
processos como tomada de decisão, enfoque da organização como um sistema aberto,
centralização x descentralização, departamentalizações, burocracia x adhocracia, cultura
organizacional, internalização na empresa de novas tecnologias, terceirizações etc.
Para tanto, deve-se utilizar ferramentas, tais como análises por diagramas,
cronogramas de trabalho, fluxogramas, análise de layout, estudo de organogramas, gráficos
de processamento das rotinas, comunicações administrativas, aplicações de
microinformática, análise funcional do trabalho, formulários, análise da distribuição do
trabalho, estudo de tempos e movimentos, contsrução de manuais, etc. A seguir, veremos
algumas destas as ferramentas.

7.1 FORMULÁRIOS
Formulário é um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade
específica, possuindo sua característica e campos apropriados, destinados a receber,
preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a
natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde o seu início até sua conclusão.
Os objetivos do controle de formulários são reduzir o número total de formulários
utilizados na organização; evitar a criação de outros quando já existem outros em uso com
o mesmo propósito; fundir formulários similares; estabelecer padrões etc. O ideal para isso

52
é adotar um arquivo numérico, em que se ordene todos os impressos numericamente,
permitindo localizar qualquer formulário. Paralelamente, deve-se criar um índice funcional
que serve para solucionar o problema crítico da classificação dos formulários,
possibilitando reunir todos os que realizam a mesma função, organizando-os segundo o
tema que é seu objetivo.

De preferência, a responsabilidade pelo controle dos formulários deve ser

centralizada e todos os formulários devem ser melhorados em suas características físicas
do texto e disposição gráfica, sempre que possível.

7.2 MANUAIS
São documentos elaborados dentro de uma empresa coma finalidade de
uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades,
sendo, portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento
do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos
subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade
da cultura organizacional. São compostos por normas, instruções, rotinas e outros
instrumentos complementares, como quadros, tabelas, fluxogramas etc.
Deve ter uma composição com um formato cômodo, que facilite seu manuseio, sua
consulta e sua guarda, bem como a substituição das folhas modificadas. Deve utilizar
linguagem simples, direta, precisa e coerente, compatível ao nível de instrução dos
usuários a que se destinam, incluir índice geral e evitar desperdício em sua reprodução e
distribuição.

7.3 LAYOUT
É a forma como homens, máquinas e equipamentos serão dispostos em uma
organização. Layout é uma palavra inglesa, muitas vezes usada na forma portuguesa
"leiaute", que significa plano, arranjo, esquema, design, projeto.
A configuração de instalação (em inglês layout) estabelece a relação física entre as
várias atividades. O layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das várias
máquinas ou equipamentos até se obter a disposição mais agradável. No entanto, numa
grande indústria este procedimento não é tão simples, pois um simples erro pode levar a
sérios problemas na utilização dos locais, pode originar a demolição de estruturas,
acidentes e consequentemente causar custos altíssimos no rearranjo. Para evitar tudo isto
é necessário realizar um estudo, encontrando assim o melhor planejamento de layout. Para
estudar o planeamento do layout é necessário estudar os padrões de fluxo nas estação de

53
 trabalho, nos departamentos e entre os departamentos.
PONTOS PRINCIPAIS A SEREM OBSERVADOS

 Disposição dos móveis, máquinas e equipamentos;

 Ventilação natural e artificial;
 Distância entre os trabalhadores;
 Distância entre chefes e subordinados;
 Posicionamento do empregado em relação ao seu fluxo de trabalho;
 Pontos de luz, telefone e computadores;
 Posicionamento dos arquivos.

EXEMPLO:

TIPOS DE LAYOUT
Layout posicional
O layout posicional (ou em inglês fixed product layout) caracteriza-se pelo fato do
material permanecer parado enquanto os operadores, equipamentos e todos os outros
produtos, se movimentam à sua volta (Camarotto, 2005). É utilizado o layout posicional
quando os produtos são volumosos e são fabricados em quantidades reduzidas (Muther,
1955, p. 12).
Vantagens
Reduzida movimentação do material;
Oferece oportunidades de trabalho;
Maior flexibilidade;
Adapta as mudanças do produto e do volume de produção.
Limitações
Maior movimentação dos operadores e do equipamento;
Resulta no aumento do equipamento;

54
 Requer grande habilidade dos operadores;
Requer supervisionamento;
Resulta num aumento do espaço de trabalho;
Requer controle e uma produção sincronizada (Tompkins, 1996, p. 290).

Layout funcional
No layout funcional (ou em inglês process layout) todas as operações cujo tipo de
processo de produção é semelhante são agrupadas, independentemente do produto
processado (Camarotto, 2005). É utilizado o layout funcional quando os produtos são
pouco volumosos (Muther, 1955, p. 12).

Segundo Martins e Laugeni (1998) nesse tipo de arranjo físico todos os processos e
equipamentos do mesmo tipo são posicionados numa mesma área e também, operações
de montagem semelhantes são agrupadas num mesmo local. O material se desloca
buscando os diferentes processos.

55
Vantagens
Melhor utilização das máquinas
Variar as tarefas em cada posto de trabalho;
Supervisão especializada.

Limitações
Aumentar o tratamento do material;
O controle da produção é mais difícil;
Produções em linha mais longas;
Requer maior competência nas tarefas exigidas (Tompkins, 1996, p. 291).

Layout linear
No layout linear (ou em inglês product layout) os equipamentos são dispostos de
acordo com uma determinada sequência de operações, ficando fixos, enquanto os
materiais se movem pelos vários equipamentos (Camarotto, 2005).
Vantagens
O manuseamento do material é reduzido;
Os operadores não necessitam de muitos conhecimentos profissionais;
Controle simples da produção.
Limitações
Se uma máquina parar toda a linha de produção para;
O posto de trabalho mais lento marca o ritmo da linha de produção;
Requer um supervisor;
É necessário investir em equipamento de alta qualidade (Tompkins, 1996, p. 290).

56
7.4 ORGANOGRAMA

O organograma é uma das ferramentas utilizadas em OSM na representação formal

da estrutura da organização. Trata-se de uma representação gráfica, uma estruturação que
consiste em elaborar o design organizacional, revelando a “cara” da empresa.
Neste tipo de estrutura, é possível visualizar os órgãos ou unidades organizacionais
que compõem a empresa, bem como os níveis hierárquicos e as relações de subordinação.
Em cada unidade organizacional (caixinha do organograma), coloca-se o nome do
órgão (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de Marketing, Departamento Financeiro etc.).
Nestes órgãos, não se escreve nome de pessoa, do cargo ou da tarefa que a mesma executa.

A figura acima apresenta um exemplo de organograma com 3 níveis hierárquicos. As

diretorias de Marketing e de Produção são subordinadas à Presidência. A Gerência Comercial
e a Gerência de Comunicação são subordinadas à Diretoria de Marketing e a Gerência de
Controle da Qualidade é subordinada à Diretoria de Produção.

7.5 FLUXOGRAMA
Fluxograma é uma ferramenta de gestão que auxilia a entender como processos
funcionam. Trata-se de um diagrama, uma ferramenta administrativa que faz a representação
esquemática de um processo, através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, fluxograma é um
gráfico que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual
caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, a distância percorrida pelos documentos,
quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

57
 Um fluxograma é um diagrama que tem como finalidade representar processos ou
fluxos de materiais e operações. Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma
possui a diferença de representar algo essencialmente dinâmico, já o organograma é uma
representação da estrutura funcional da organização (estática). O fluxograma sempre possui
um início, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim.
O fluxograma é racional e proporciona uma comunicação clara e concisa.

58
 Embora existam outros tipos de fluxogramas, trabalharemos apenas com os
fluxogramas mais simples, tais como o modelo a seguir.
Exemplo de fluxograma para um dia de domingo

Acordar

Tomar café

Olhar TV Ir à praia
sol?

Almoçar

Cochilar Jogar futebol

Passear

Jantar

Dormir

59
7.6 CRONOGRAMA
O cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle do tempo. No cronograma
apresentam-se todas as atividades previstas ao longo do período do projeto. Geralmente,
busca-se equilibrar a realização das atividades ao longo do tempo, ou seja, evitando ter meses
cheios de atividades e outros, com poucas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Levantamento de dados X
2 – Montagens do projeto X
3 – Tratamento dos dados X X X
4 – Elaboração do relatório X X X X
5 – Revisão do texto X X
6 – Entrega do trabalho X

Como podemos ver no exemplo acima, no cronograma são elencadas as atividades a

serem executadas nas linhas e, nas colunas, temos os espaços de tempo, nesse caso, em
semanas. Assim, na semana 1 será realizado o levantamento de dados. Na semana 2, o
projeto será montado. O tratamento dos dados será realizado nas semanas 3 à 5, e assim por
diante.
Além De ser uma ferramenta de fácil de montagem, ela permite ter clareza quanto ao
tempo total que será gasto em cada projeto e quais tarefas serão realizadas a cada momento.

7.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa é um gráfico que tem como objetivo encontrar as causas de

um problema e discuti-las. Ele também é chamado de Diagrama de Causa e Efeito ou
Diagrama Espinha de Peixe.
Este Diagrama é estruturado com as prováveis causas de um problema (efeito), e tais
causas podem ser classificadas em seis tipos, segundo metodologia 6M:
I. Método: tipo de causa que envolve o método em que estava sendo executado o trabalho;
II. Material: tipo de causa que diz respeito ao material que estava sendo usado no trabalho;
III. Mão-de-obra (ou Pessoal): tipo de causa que está relacionada a atitudes do(s) colaborador(es);
IV. Máquina: tipo de causa que está relacionada à máquina que estava sendo utilizada no
trabalho;
V. Medida: tipo de causa que envolve os instrumentos de medida, como variação no resultado
apontado, ajustes, etc;
VI. Meio ambiente: tipo de causa que está relacionada ao meio ambiente (poeira, umidade, calor,
poluição, etc), e ao ambiente de trabalho.

60
 Segue um exemplo de Diagrama de Ishikawa, que avalia as causas do problema “PRODUTO
COM DEFEITO”:

Diagrama de Ishikawa – BlogdaQualidade.com.br

O desenho, de fato, se parece com uma espinha de peixe. Primeiro é desenhada a

linha horizontal o nome do problema, e depois vão sendo desenhadas as linhas diagonais,
com as categorias de possíveis causas (neste caso, “Pessoas”, “Máquina”, “Métodos”, e
“Materiais”). As espinhas de peixe, são desenhadas por último, com as causas identificadas.

61
BIBLIOGRAFIA
CAMAROTTO, João Alberto. Projeto de instalações industriais. São Carlos: Universidade
Federal de São Carlos. Apostila de curso de Especialização em Gestão da Produção, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. A corrida para o emprego: um guia para identificar, competir e
conquistar um excelente emprego. São Paulo: Makron Books, 1997
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
DUBRIN, Andrew J. Princípios de administração. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
ETZIONI, A. Organizaciones modernas. México: Uteha, 1965.
FERNANDES, Francisco. CELSO, Pedro Luft F., Marques Guimarães. Dicionário Brasileiro
da língua portuguesa. São Paulo: Globo, 1993, 30ª ed.
FLEURY, Afonso Carlos Corrêa; VARGAS, Nilton. Organização do trabalho: uma abordagem
interdisciplinar e sete estudos sobre a realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 1994.
GENARI, B. Uma análise de sistemas administrativos. Rio de Janeiro:FGV, 1996.
MARTINS, P. G., & LAUGENI, F. P. (2006). Administração da Produção (2ª ed.). São Paulo:
Saraiva.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas,
2004.
MUTHER, R. (1955). Practical plant layout. Nova Iorque: McGraw-hill.
SELZNICK, P. Leadership in administration. Chicago: Flow Peterson, 1957. P 16 ss.
(Traduzido pela FGV em 1972.)
TOMPKINS, J. A. (1996). Facilities Planning (2ª ed.). Nova York: John Wiley & Sons.
WEIL, Pierre. Organização e tecnologia para o terceiro milênio: a nova cultura organizacional
holística. 5 ed. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1997.

62