Unigranrio

UNIGRANRIO
Engenharia de Produção - 9º Período - EIN114
Planejamento Estratégico
60 horas - 03 créditos
Marcos Germano Parés, After Marketing Specialist na FMC Technologies. 28 anos

trabalhando na indústria do petróleo. Professor da UNIGRANRIO.
Formação acadêmica:
 Analista de sistemas - Faculdade da CIDADE

 Petróleo e Produção - Estácio de Sá.
 Pós-graduado em Engenharia de Petróleo e Gás pela FUNCEFET
 Pós-graduado em Engenharia de Produção pela UFF
Cursos:
 LEAN SEIS SIGMA - Black Belt

 Tecnologia Japonesa em engenharia industrial
 Analista de processos industriais
 Tecnologia do comando numérico
 Nova dinâmica da administração de empresas
 Supervisor de primeira linha na área de mecânica geral
 Pintura industrial
 Projeto de máquinas, ferramentas e matrizes
 Gerenciamento de conflitos e negociações
 Motivação e liderança
 Movimentação de carga com segurança
 CIPA - Curso de prevenção interna de acidente de trabalho.
Trabalhos realizados:
 Palestras na UENF
 Aulas de pós-graduação pela Gama Filho
 Elaboração da apostila de Fundamentos da engenharia de petróleo, do PROMINP
Professor das Universidades:
 Estácio de Sá
 Gama Filho
 UNIGRANRIO (atual).
"Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."
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Planejamento Estratégico - UNIGRANRIO
Alvin Tofler
EMENTA DA DISCIPLINA
 Estratégia e processo de planejamento estratégico.

 Estratégia de Negócios: Ambiente, missão, posicionamento, formulação e
avaliação de estratégias.
 Estratégia Corporativa: Ambiente, missão, segmentação, estratégia horizontal e
integração vertical.
 Estratégias funcionais e critérios competitivos: Finanças, RH, Tecnologia,
Marketing e Produção.
 Planejamento Estratégico de Marketing: Estratégia de desenvolvimento,
introdução e manutenção de produtos, estratégia de distribuição, estratégia de
preços, estratégia de promoção e propaganda.
 Planejamento Estratégico da Produção: Prioridades competitivas, estratégia de
suprimentos, estratégia de recursos em instalações, processos e humanos,
estratégia de qualidade de conformação e estratégia de transformação.
 Aprofundamento da Análise Ambiental: Cadeias, Redes e Alianças estratégicas.
 Implementação de estratégias.
 Formulação de estratégias nos ambientes turbulentos da Nova Economia.
COMPETÊNCIAS DA DISCIPLINA
 Descrição, contextualização e comparação dos fundamentos, conteúdos e

limitações das diferentes escolas na área de gestão estratégica.
 Desenvolvimento de conhecimento e práticas na área de estratégia, diretamente
vinculadas a produção.
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Sumá rio
1 Administração Estratégica.....................................................................................7
1.1 Introdução........................................................................................................7
1.1.1 A origem....................................................................................................8
1.1.2 Pensamento estratégico - A divisão das escolas....................................10
1.1.3 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland...........................12
1.1.4 Metodologia apresentada por Daft..........................................................13
1.1.5 Metodologia Apresentada por Almeida...................................................15
1.1.6 Metodologia Apresentada por Terence...................................................16
2 Planejamento estratégico.....................................................................................18
2.1 Visão...............................................................................................................18
2.2 Missão............................................................................................................19
2.2.1 Diferenças entre Visão e Missão.............................................................20
2.3 Valores...........................................................................................................21
2.4 Diagnóstico de situação - Abordagem interna e externa...............................22
2.4.1 Abordagem externa.................................................................................22
2.4.2 Abordagem interna..................................................................................23
2.5 Estabelecimentos dos objetivos estratégicos e metas..................................24
2.6 Definição da postura estratégica (posicionamento e estratégias).................26
2.6.1 Posturas estratégicas da empresa..........................................................27
2.7 Planos de ação e acompanhamento.............................................................27
2.7.1 Definição dos Objetivos...........................................................................28
2.7.2 Definição das Metas................................................................................28
2.7.3 Planos de Ação.......................................................................................28
2.7.4 Avaliação e Controle...............................................................................28
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3 Planejamento e controle em produção e operações...........................................29
3.1 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações (PMP).............29
3.1.1 Conceitos teóricos...................................................................................30
3.2 Verificação da capacidade produtiva através da análise do PMP.................33
3.3 Gestão de estoques na rede de operações...................................................35
3.3.1 Por que Gestão de Estoques?................................................................35
3.3.2 Função do estoque..................................................................................35
3.3.3 Razões para o surgimento e manutenção de estoques.........................36
3.3.4 Tipos de demanda que afetam os itens de estoque...............................37
3.3.5 Tipos de estoque.....................................................................................37
3.4 MRP - Cálculo de necessidades de materiais nas redes de operações.......37
3.4.1 Árvore ou estrutura do produto...............................................................38
3.4.2 Explosão de Necessidades Brutas..........................................................38
3.5 Sequenciamento............................................................................................39
3.5.1 Regras de sequenciamento para prioridades em job-shops..................39
4 Confiabilidade e o futuro da gestão de produção e operações...........................44
4.1 Controle estatístico........................................................................................44
4.2 Manutenção e confiabilidade de processos...................................................45
4.3 Futuro da administração de produção e operações......................................45
5 BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA.........................................................................46
5.1 BÁSICA..........................................................................................................46
5.2 COMPLEMENTAR.........................................................................................46
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1 Administração Estratégica
1.1 Introdução
“Anteriormente a 1850, a grande maioria das empresas americanas não necessitava

da presença de um administrador em tempo integral ou de uma estrutura
administrativa claramente definida. A complexidade envolvida nos negócios não
fazia tal requerimento. Foi o desenvolvimento da estrada de ferro norte-americana, a
partir da metade do século XIX, que impulsionou o crescimento econômico e
industrial norte-americano, e, consequentemente, alavancou o desenvolvimento da
organização administrativa" (CHANDLER, 1962).
"Assim, a administração passou a ser uma preocupação constante para os

empresários e dirigentes da época e, no final daquele mesmo século, o engenheiro
francês Henri Fayol (1841-1925) dava origem aos princípios gerais de
administração, os quais fundamentaram a posterior formulação das funções básicas
do administrador, desenvolvidas pelo mesmo autor e muito utilizadas até os dias
atuais" (DAFT, 1999).
Foi também neste contexto e momento que o engenheiro norte-americano Frederick

Taylor (1856-1915) desenvolveu suas ideias e princípios sobre a divisão do trabalho,
a partir de seu sistema de administração baseado no estudo de tempos e
movimentos.
Subsequentemente, os conceitos e princípios de administração se alastraram por

entre as organizações, a partir do início do século XX, passando por diversas etapas
do desenvolvimento, nas quais o pensamento administrativo evoluiu mediante o
contexto e necessidades de cada época. No entanto, todas essas abordagens
administrativas que foram surgindo primavam pela busca da eficiência,
concentrando-se nos processos internos da organização.
Foi a Segunda Grande Guerra que proporcionou as mudanças econômicas e sociais

que levaram os gerentes a olhar para fora das janelas de suas corporações. Pode-se
dizer, talvez, que o final da Segunda Guerra Mundial proporcionou para a
administração mudanças tão radicais quanto aquelas proporcionadas pela
construção da estrada de ferro, um século antes. Obviamente, num novo patamar de
conhecimentos e informações.
7
8
Foi nesse momento, no início da década de 1950, conta ANSOFF (1990), que as
empresas começaram a se preocupar com o ambiente externo, no qual estavam
inseridas. Os dirigentes descobriram, então que havia uma falta de adequação entre
a oferta de produtos e o mercado ao qual se destinavam. Acreditou-se, então, que o
Planejamento Estratégico seria a solução do problema. Nos anos subsequentes,
houve um aprimoramento rápido e radical sobre qual seria realmente a natureza do
problema de adequação com o ambiente e de quais deveriam ser os procedimentos
para atuar sobre tais problemas. Hoje, ainda tendo como referência as palavras de
Ansoff, o problema é muito mais complexo do que já foi há vinte anos.
1.1.1 A origem.
A palavra estratégia tem origem na língua grega, strategos, que significa chefe do
exército (Fischman e Almeida, 1991). Na arte da guerra ou nas batalhas do dia a dia
das empresas, a estratégia tomou-se de uso corrente e prática ambígua. A prática
pode ter sido afetada pela exacerbação da teoria no trato da questão.
Como um mergulho no clássico A arte da guerra (Sun Tzu, 1995), explorando as

nuances psicológicas de conceitos, práticas e vivendo as imagens, temos:
"As vitórias dos bons guerreiros não são notadas pela esperteza e pela
coragem. Suas vitórias na batalha não são um golpe de sorte. Suas vitórias
não são golpes de sorte porque eles se posicionam onde com certeza
vencerão, impondo-se sobre os que já perderam."
Voltando aos tempos modernos. No texto de Ansoff (1977), temos:
“Uma empresa dever ter um campo de atuação bem definido e uma orientação
de crescimento, e que os objetivos por si sós n ão atendem a essas
necessidades, sendo exigidas regras de decisão adicionais para que a
empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros."
Continuando as citações sobre o significado da palavra estratégia. No texto de

Porter (1991), temos:
“As estratégias competitivas são como ações ofensivas ou defensivas para

criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso
as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o Investimento
maior para empresa. ”
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Não se pode deixar de mencionar o texto dos principais autores da referência

bibliográfica. Extraído do texto de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), temos:
“... estratégia é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um

caminho para ir daqui até ali. ”
Na figura 1, os autores apresentam uma concepção sobre o processo de formulação

e implementação de estratégias. No mundo imaginário de cada pessoa a estratégia
é concebida (seta 1), a intenção é atingir o alvo no mundo real (seta 4), causar uma
ação ou reação nos produtos, mercados, concorrentes, clientes, fornecedores e
governo, mas nem sempre se acerta o alvo (seta 3 e seta 6) ou se acerta, falta
precisão ou intensidade (seta 5). Para tentar acertar o alvo é preciso elaborar e
implementar o planejamento estratégico, eis o filtro, muitas ideias acabam no campo
da imaginação ou a realidade acaba refletindo-as de volta, podendo ser repensadas
e melhoradas (seta 2), eis o aprendizado, e a máxima é: tente outra vez.
Figura 1 - Processo de formulação e implementação de estratégias.
Numa organização, nem sempre o líder consegue implementar suas ideias. A inércia
por parte dos funcionários, as estratégias ruins, e muitas outras coisas podem
atrapalhar. Muitas estratégias emergem na organização ao longo do processo de
elaboração e implementação das estratégias. Portanto, o processo deve ser
deliberado e emergente, por etapas e contínuo, individual e coletivo, ou seja, é
preciso encontrar o modo mais adequado às condições específicas da organização.
Vale atentar a compulsão humana de mudar, que nem sempre é para melhor.
Alcançada a posição competitiva e diferenciada, na maioria das vezes, é melhor
desfrutar. Importante é tentar maximizar os ganhos nos períodos de estabilidade e
10
minimizar os desgastes nos períodos de mudanças da organização.
A publicação do livro “Estratégia Empresarial”, em 1965, por H. lgor Ansoff, foi um

marco para a escola de planejamento estratégico. Este livro instituiu as premissas
básicas dessa linha de pensamento e, após sua consolidação, milhares de
publicações foram lançadas sobre o assunto. No entanto, existem poucas variações
entre as diversas metodologias de planejamento estratégico encontradas nos livros-
texto da área. Para MINTZBERG (2001:45), “a maior parte delas reduz-se às
mesmas ideias básicas”. A figura 2 abaixo resume bem as etapas de um grande
número dessas metodologias.
Figura 2 - Etapas do Planejamento Estratégico Empresarial
Fonte: Adaptado de CERTO E PETER (1993:14).
1.1.2 Pensamento estratégico - A divisão das escolas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no livro “Safári de Estratégia - um roteiro pela

selva do planejamento estratégico” dividem o pensamento sobre a formulação de
estratégias por três grupos e em dez escolas, e para cada uma delas apresenta
modelos básicos de planejamento estratégico, premissas, critica, avaliação de
contexto e da contribuição da escola no cenário do pensamento estratégico.
a) Grupo das escolas prescritivas
 Escola do design - formulação de estratégia como um processo de concepção.

 Escola do planejamento - formulação de estratégia como um processo formal.
 Escola do posicionamento - formulação de estratégia como um processo analítico.
b) Grupo das escolas descritivas
 Escola empreendedora - formulação de estratégia como um processo de visionário.

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 Escola cognitiva - formulação de estratégia como um processo mental.

 Escola de aprendizado - formulação de estratégia como um processo emergente.
 Escola do poder - formulação de estratégia como um processo de negociação.
 Escola cultural - formulação de estratégia como um processo coletivo.
 Escola ambiental - formulação de estratégia como um processo reativo.
c) Grupo das escolas integrativas
 Escola de configuração - formulação de estratégia como um processo de transformação.
Os grupos foram criados para separar as escolas de natureza distinta. As escolas

descritivas são mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas,
menos preocupadas de como as estratégias são formuladas. A escola de design, a
mais influente dentre as escolas, entende a formulação de estratégias como um
processo de desenho informal, um processo de concepção. As estratégias brotam,
são concebidas após uma análise dos pontos fortes e fracos da organização, e
avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente.
As escolas prescritivas são mais preocupadas com a descrição do processo de

formulação das estratégias, consideram os aspectos específicos do processo. A
escola de aprendizado dentre as escolas descritivas é a de maior contribuição em
publicações e é a atual coqueluche das organizações, entende a formulação das
estratégias como um processo emergente. Dada a complexidade do ambiente, as
estratégias devem emergir à medida que a organização se adapta e aprende com a
situação atual.
Por fim, o grupo das escolas integrativas, é composto, atualmente, por apenas uma
escola. A escola de configuração, isolada por integrar os conceitos das escolas
antecessoras, entende a formulação das estratégias como um processo de
transformação da organização através das configurações, que a organização
assume ao longo do tempo.
O conceito de estratégias genéricas originou-se e desenvolveu-se junto as escolas

de natureza prescritivas. Onde o processo de formulação de estratégias deve ser
deliberado, consciente, controlado, analítico e formal. Portanto, para cada escola
prescritiva, apresenta-se uma abordagem inicial, um modelo de formulação de
estratégias, principais conceitos e estratégias genéricas.
12
13
1.1.3 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland
Para THOMPSON & STRICKLAND IlI (2000) "formular estratégia significa planejar
para fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua, aprimorar a
satisfação do cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados,
procurando formar um conjunto de mudanças competitivas e processos comerciais
que os dirigentes devem desenvolver para alcançar a melhor performance da
organização."
Para esses autores, o diretor executivo e a alta administração da empresa são os

responsáveis pela formulação da estratégia, mas deve envolver todas as funções e
departamentos da empresa.
Segundo essa, metodologia, o processo de elaboração e implementação de

estratégias envolve cinco tarefas, delineadas na figura abaixo:
Figura 3 - As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica
Fonte: adaptado de THOMPSON & STRICKLAND III (2000:14).
Tarefa 1: Baseada nas questões: "Qual é a nossa visão para a empresa? O que
estamos tentando fazer e nos tornar? ” Com estas perguntas os gestores devem
responder e direcionar a empresa, tendo uma visão clara do que ela está fazendo e
se tornando, o que ela é e para onde está direcionada, descobrindo-se o verdadeiro
caráter do negócio e delineando a sua identidade. A missão da empresa é definida
como aquilo que ela procura fazer e tomar-se. A missão define o negócio da
empresa e fornece uma visão clara do que ela está fazendo para seus clientes.
Assim, visão estratégica é a visão que os gerentes têm sobre o tipo de empresa e
que está se criando e a posição que ela visa ocupar dentro de seu setor. A missão e
visão da empresa devem ser publicadas para
14 os demais níveis.
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Tarefa 2: Nesta etapa procura-se converter a visão e missão da empresa em

objetivos de desempenho específicos, que poderão servir para mensurar o
progresso da empresa. Nessa metodologia julga-se que “objetivos são as
referências para rastrear o desempenho” da empresa. Todos os gestores devem
estabelecer objetivos de desempenho concretos e mensuráveis, de curto e longo
prazo. Consegue-se atingir um nível maior de orientação quando os objetivos gerais
são decompostos em objetivos específicos para cada unidade da organização e
seus gestores tornam-se responsáveis por eles. Assim, cria-se um trabalho de
equipes que, ao esforçarem-se para atingirem seus objetivos específicos, estarão
contribuindo para alcançar os objetivos maiores da empresa.
Tarefa 3: Elaborar estratégias significa criar as ações que quando desenvolvidas

atinjam os objetivos propostos anteriormente. Os gestores devem estar atentos às
mudanças nas preferências dos consumidores, nas ações dos rivais, oportunidades
e ameaças, novas condições comerciais, ter “espírito empreendedor” para que suas
estratégias consigam reagir às mudanças que ocorrem no ambiente, observando as
tendências do mercado, ouvindo os consumidores, aumentando a competitividade
da empresa e redirecionando as atividades da empresa de maneira adequada.
Tarefa 4: Assegura que a estratégia elaborada funcione como estabelecida para que
a empresa alcance o desempenho esperado é fundamental, mantendo o prazo
estipulado. Esta medida tem por finalidade criar uma adequação entre o que já vem
sendo feito pela organização e o que deve ser feito para implementar a estratégia.
Quanto maior o grau de adequação, maior as chances de sucesso da estratégia,
sendo esta a parte mais difícil do processo e, geralmente, a que exige mais tempo.
Tarefa 5: Estando a empresa sempre sujeita às mudanças que ocorrem no

ambiente, toma--se quando necessário, fazer alterações e ajustes nas decisões
definidas das tarefas anteriores. A estratégia pode ser alterada quando há mudanças
de direção, objetivos ou alterações no ambiente da empresa.
1.1.4 Metodologia apresentada por Daft.
DAFT (1999) denomina o processo de elaboração de estratégias como sendo

administração estratégica. Em sua interpretação é “um conjunto de decisões e ações
usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste
competitivamente superior entre a organização
16 e o seu ambiente para atingir as metas
da organização. ”
A estratégia é o plano geral que levará a organização a atingir suas metas de longo
prazo enquadrando-as em três categorias: crescimento, estabilidade e redução. São
os executivos que devem definir uma estratégia explicita, informando aos demais
colaboradores na organização sobre a alocação de recursos e atividades em geral
lidando assim com o ambiente e informando como atingir as metas da organização.
Figura 4 - O Processo de Administração Estratégica.
Fonte: Adaptado de DAFT (1999:151).
Análise da situação atual: Inicia-se quando os gestores procuram avaliar a missão,

metas e estratégias atuais. Procurando identificar e avaliar a posição atual diante
do mercado.
Análise Interna: Avalia os pontos fortes e fracos, dando uma visão geral de suas
habilidades e recursos. Seus objetivos são de conhecer as competências
essenciais, aspectos nos quais se destaca sempre comparando com relação a
seus concorrentes.
Análise Externa: É a análise do universo corporativo na qual a empresa está

inserida. São analisados os concorrentes, fornecedores, clientes, governo,
sindicatos, etc., todos os grupos que podem influenciar na organização.
Definição de nova missão: Visão estratégica significa definir claramente o

direcionamento da empresa e por este motivo a missão são os propósitos e
valores básicos constituindo a razão de ser da organização.
Formulação de Estratégias: São formuladas mediante as informações adquiridas

nas etapas anteriores. São classificadas em:
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a) Estratégia Empresarial, quando relaciona os recursos da empresa com os

setores onde atua;
b) Estratégia de negócios, que são ações tomadas com o objetivo de reforçar a

posição da empresa dentro de seu mercado e,
c) Estratégia funcional, implementada por todas as áreas funcionais da empresa,

visando apoiar a estratégia de negócios.
 Implementação de estratégias: Para se obter uma gestão estratégica eficiente,

o controle desta fase é essencial. São desenvolvidos pelos gestores nesta etapa:
a liderança, projeto estrutural, sistemas de controle e informações e recursos
humanos. Se a sua implantação for ineficiente a implantação das estratégias
terão uma probabilidade de fracasso muito grande.
1.1.5 Metodologia Apresentada por Almeida
Para ALMEIDA (2001), existe um preconceito de que planejamento estratégico não

deve ser elaborado em pequenas empresas provavelmente devido à sua
complexidade. Esse autor afirma, no entanto, que essa técnica pode ser
desenvolvida também em empresas de pequeno porte, só que neste caso o
processo deve ser simplificado.
Planejamento estratégico, segundo ele, é uma ferramenta administrativa que busca

um ordenamento das ideias do planejador visando identificar o caminho que deve
ser seguido pela empresa. Após o ordenamento das ideias, deve haver um
ordenamento das ações, ou seja, a implementação do plano estratégico para que a
empresa alcance seus objetivos sem desperdício de recursos. O autor também
aborda os conceitos de eficiência e eficácia, salientando que somente trabalhar e
fazer corretamente as coisas não garantem sucesso a ninguém. É preciso estar
atento ao que traz resultados para a empresa, ou em outras palavras, é preciso
buscar eficácia. E, segundo o autor, é isso que promove a utilização das técnicas de
planejamento estratégico.
Almeida apoia sua metodologia em quatro atividades que, quando desenvolvidas,

devem conduzir à estruturação da estratégia de uma empresa. Essas quatro
atividades são:
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1) Análise dos aspectos internos da organização
2) Análise do ambiente
3) Comparação da missão com o campo de atuação
4) Estabelecimento da estratégia vigente
Almeida esclarece que, para direcionar corretamente essas atividades, é necessário

antes avaliar e discutir a missão da empresa. Essas quatro atividades s e
desdobram de maneira a formar um processo, que está graficamente ilustrado na
figura 5.
De forma resumida, o processo compõe- se da seguinte maneira. Inicialmente,

identifica-se a missão e/ou vocação da empresa. O conceito de vocação é
importante para a pequena empresa por estar vinculado ao indivíduo, considerando
os gostos e facilidades do proprietário. Em seguida se desenvolve as quatro
atividades de diagnóstico. Essas atividades resultam na estruturação das estratégias
da empresa e na fom1ulação dos objetivos a serem alcançados. Após isso,
estabelece-se a viabilidade estratégica, as ações a serem desenvolvidas e o
cronograma que servirá de controle para a execução das atividades.
Figura 5 - Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: adaptado de ALMEIDA (2001:42).
1.1.6 Metodologia Apresentada por Terence
TERENCE (2002) elaborou um roteiro prático específico para aplicação do

planejamento estratégico nas pequenas empresas. Esse roteiro foi desenvolvido a
19
partir de uma análise das características do planejamento estratégico, das

características das pequenas empresas e das características do planejamento
estratégico aplicado às pequenas empresas conforme mostrado na figura 6.
Figura 6 - Estruturação do Roteiro Prático
Fonte: Adaptado de TERENCE (2002:86).
O roteiro resultado desse trabalho consiste em seguir as etapas abaixo:
 Etapa 1: consiste no estabelecimento da missão dos valores e da visão da

empresa. Nessa fase, procura-se definir o que é a empresa e qual sua razão de
ser, suas crenças e princípios básicos e em qual direção ela deverá seguir. Essas
informações são utilizadas para orientar os dirigentes da empresa.
 Etapa 2: consiste na realização do diagnóstico estratégico. Através da análise

SWOT, procura-se conhecer as ameaças e oportunidades do ambiente frente aos
pontos fortes e fracos da empresa. Procura-se identificar, também os fatores
críticos de sucesso.
 Etapa 3: envolve a definição de objetivos e metas empresariais. É o

estabelecimento do curso e prazo das ações do empresário, mediante as
informações colhidas nas etapas anteriores.
 Etapa 4: consiste na identificação da estratégia atual, definição das estratégias

empresariais futuras e identificação das ações e projetos necessários para
alcançar os objetivos propostos anteriormente.
20
2 Planejamento estratégico
2.1 Visão
A visão indica o caminho que toda organização deve seguir e a direção que o
negócio deve tomar para que todos que vão implementá-la saibam onde vão chegar.
“Eu tenho um sonho. ”
Martin Luther King

(Ele conseguiu mobilizar uma nação Inteira, em seu discurso de liberdade, no rumo
de um futuro Ideal, sem racismo.)
“... até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta, a salvo! ”
John Kennedy
Certa vez foi perguntado a Michelangelo como conseguia fazer esculturas tão belas
e ele respondeu:
“Eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro... eu só tiro o excesso. ”
Michelangelo
“A visão é o estado desejável projetado para a empresa no momento futuro. "
David Lobato
"A visão sem ação não passa de um sonho. A ação sem visão é só um passatempo.
A visão com ação pode mudar o mundo. ”
Joel A. Barker
Para elaborarmos uma Visão para a empresa é importante procurar responder as

seguintes perguntas:
 Que tipo de empresa seremos ou desejamos nos tornar?

 Quais os valores são mais importantes para serem destacados na Visão?
 De que forma a Visão atrai o cliente?
 Qual nossa participação no mercado?
 Como a Visão representa os interesses dos acionistas?
 Como a Visão demonstra de forma clara e permanente para seus funcionários, a
comunidade e a natureza os seus propósitos de escopo do negócio e da
21
liderança competitiva?
22
Exemplos de Visão:
“Empresa XPTO, em 2010, será a líder em seu mercado de atuação, AAAAA,

prestando serviços de destacada e notória qualidade. Agregando valor aos negócios
de seus clientes. Sempre atenta ao desenvolvimento social, zelando pelo meio
ambiente”.
 KOPENHAGEN
“Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate único de sabor mágico e

irresistível”.
 AVON
“Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos,

serviços e autorealização das mulheres no mundo todo”.
 HONDA
“The power of dreams”.
2.2 Missão
A missão é a razão que explica o papel que organização exerce na sociedade e que
justifica a sua existência. Toma-se a diretriz de ordem superior que permitirá o
alcance da Visão Estratégica, caracterizando o compromisso de nível estratégico da
empresa com a qualidade almejada.
A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto

dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos
valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
A missão deve ser compreendida como uma identificação a ser seguida, será a
bússola, diferente da Visão que é o que tem de ser alcançado, o alvo.
De acordo com Philip Kotler, “uma missão bem difundida desenvolve nos
funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização.
Uma missão bem explicita atua como mão23invisível que guia os funcionários para um
trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da

empresa”.
Vamos analisar alguns exemplos de missão:
 MC DONALD'S
“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa alimentação, bem servida, de forma
rápida e a preço acessível”.
 IBM
“Compromisso com a Inovação. Criar valor oferecendo produtos e serviços que

ajudem os clientes a ter sucesso”.
 REDE GLOBO
“Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro,

através da informação e do entretenimento”.
É importante identificar os stakeholders a serem considerados na definição da

Missão da organização e suas variáveis de interesse, tais como:
 Clientes - qualidade, preço, prazo;

 Funcionários - políticas de remuneração, condições de trabalho;
 Fornecedores - relações comerciais satisfatórias com éticas e estáveis;
 Ambiente - zelo, ações preventivas, geração de empregos.
2.2.1 Diferenças entre Visão e Missão
Características da Visão:
 É o que se sonha para o Negócio

 A inspiração
 É onde a empresa vai estar em algum lugar no futuro
 Foco no futuro (é o passaporte)
 É mutável conforme os desafios
Características da Missão:
 Identifica o Negócio
 É o ponto de partida
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 Identifica a empresa (seu RG)

 É motivadora
 Foco no presente (a caminho do futuro)
Exemplos de Missão:
 KOPENHAGEN
A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar

produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e
originalidade.
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre

atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de
seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor
produto para consumir e presentear.
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o Interesse do

investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.
2.3 Valores
Os Valores de uma organização estão declarados pelas regras básicas que norteiam
o processo de tomada de decisão. São as normas ou princípios aceitos e mantidos
pela empresa.
Estes princípios carecem de um sponsor, isto é, um profissional que assume o papel

de divulgar, difundir e defender internamente estes valores.
Alguns exemplos são:
 Inovação
 Liderança
 Dedicação plena aos seus clientes e associados
 Eficiência
 Eficácia
 Segurança técnica
 Parcerias como caminho de crescimento
 Qualidade de vida como finalidade maior
 Satisfação total como obrigação de serviço
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 Alegria de trabalhar e de vender
Exemplos de VALORES:
 KOPENHAGEN
 Lideranças Interativas
 Trabalho em Equipe
 Pró-Atividade
 Qualidade
 Ética e Respeito
Como Atingiremos: Disseminando nossa visão, realizando nossa missão e

trabalhando nossos valores, com todos os colaboradores, parceiros, clientes e
consumidores, fortaleceremos nossa posição como a melhor empresa brasileira de
chocolates finos.
2.4 Diagnóstico de situação - Abordagem interna e externa
É necessário avaliar qual a situação atual da empresa e de seu ambiente (mercado

em que atua). Em outras palavras, é responder a segunda pergunta: como estamos?
Esta avaliação é realizada através de duas análises, uma externa a empresa e outra
interna.
2.4.1 Abordagem externa
A abordagem externa tem como objetivo avaliar o mercado em seu contexto atual e
futuro. Para tanto, deve se buscar caracterizá-lo através de três “quadros”:
1) Quadro das ameaças e oportunidades

2) Contexto de negócios x produtos / serviços x mercados
3) Identificação dos valores dos clientes.
As ameaças são caracterizadas como forças, variáveis ou situações externas

adversas à empresa, as quais criam barreiras ao desempenho e/ou ao crescimento.
Uma ameaça pode ser uma tendência de alta de juros, inviabilizando um
financiamento para aquisição de máquinas e equipamentos e inibindo o crescimento
econômico.
26
As oportunidades, ao contrário, são caracterizadas por forças, variáveis ou

situações externas que favorecem a empresa no seu desenvolvimento e/ou
crescimento. A queda de barreiras tarifárias de países do Mercosul é um exemplo de
oportunidade de crescimento para a empresa, desde esta esteja em condições de
atender a este mercado.
É importante salientar que a ameaça para uma empresa pode ser uma oportunidade
para outra, dependendo de sua situação frente às circunstâncias do mercado e vice-
versa.
No “quadro” de contexto do negócio x produto / serviço x mercado, é necessário

avaliar quais são os mercados que se deseja atuar e quem são os consumidores do
produto/serviço. É importante neste ponto, analisar o tamanho dos mercados, qual a
sua participação nele e ainda qual a taxa de crescimento de cada um. Desta forma,
evita se competir em um mercado saturado para concentrar esforços em novos. Esta
análise também permite um acompanhamento do desempenho em determinados
locais de consumo.
A identificação dos valores dos clientes, o terceiro “quadro”, busca descrever

melhor quem é o seu cliente e entender quais são suas principais características,
peculiaridades, necessidades enfim, seus valores. Esta identificação ode ser feita de
maneira simples e objetiva: pergunte ao seu cliente. Faça uma pesquisa por
telefone, por e-mail ou mesmo pessoalmente, perguntando se ele está satisfeito com
seus serviços, o que poderia melhorar e o que faria se fosse dono do seu negócio.
2.4.2 Abordagem interna
A abordagem interna tem por finalidade fazer um diagnóstico interno da

organização, identificando os pontos fortes e fracos diante do conjunto de
informações obtidas na análise externa.
Os pontos fortes são as características ou diferenças da organização que se

sobressaem frente aos seus concorrentes.
Os pontos fracos são as características ou diferenças da organização que se

inferiorizam frente aos seus concorrentes.
Estes pontos, fracos e fortes, devem ser avaliados a partir das funções empresariais,
tais como, marketing e vendas, financeira, suprimentos, produção, distribuição,
27
recursos humanos, informática, etc. Nesta avaliação devem ser analisadas aspectos
como posição dos pontos de venda, capacidade financeira para suportar as
operações e a integração de suprimentos, produção e distribuição.
28
2.5 Estabelecimentos dos objetivos estratégicos e metas
Já sabemos que a primeira pergunta que a empresa deve se fazer é “qual é o nosso
negócio? ”. Sabemos, também, que a missão da empresa é uma forma de traduzir a
resposta a essa pergunta e também ser a sua razão de existir. A missão além de
exercer uma função orientadora, estabelece, no sentido figurado, "qual vai ser o jogo
e em que campo ele será jogado". O estabelecimento da visão completa a missão
determinando o horizonte ao qual a empresa pretende chegar. A partir desse
momento e com estas servidões já estabelecidas, a empresa está habilitada para
seguir em uma nova viagem - a determinação dos objetivos estratégicos.
Os objetivos estratégicos devem converter a visão estratégica em resultados e

marcos a serem propostos e estabelecidos, sendo na verdade, um compromisso de
produzir resultados em um determinado espaço de tempo, isto é, traduzir em metas
mensuráveis a missão e a visão da empresa no espaço temporal.
Assim, para que os objetivos estratégicos tenham valor como ferramenta gerencial,
precisam ser estabelecidos em termos quantificáveis e com a perfeita determinação
de um prazo para serem atingidos. Por isso, expressões genéricas tipo “maximizar
lucros, reduzir custos, ou aumentar as vendas”, que não especificam quanto nem
quando não servem de orientação para a empresa.
Muitas vezes a empresa encontra conflito quanto ao tipo de objetivos a serem

estabelecidos. Os conflitos mais comuns dizem respeito aos objetivos financeiros
e objetivos estratégicos. A empresa pode ter como objetivos financeiros tópicos
como “crescimento da receita, margens de lucro maiores, crescimento dos ganhos,
etc.” Da mesma forma, pode ter objetivos estratégicos como “maior participação no
mercado, melhor qualidade do produto, reputação mais forte, serviço superior ao
cliente, etc.”
A dúvida é de qual deles tem precedência. Fica claro que tanto os objetivos
financeiros como os estratégicos têm prioridade máxima. Há momentos que,
individualmente, um ou o outro passa a ter precedência, dependendo da situação em
que a empresa se encontre. Uma empresa com dificuldades financeiras tenderá a
priorizar seus objetivos financeiros, mas em outro momento poderá fazer o contrário.
29
Essa escolha deve ser feita com muita cautela, principalmente na dimensão tempo.
Um melhor desempenho financeiro no curto prazo pode comprometer
significativamente os destinos estratégicos da empresa no longo prazo, como a
perda da consolidação de sua posição competitiva no mercado. Ganhos imediatos
podem comprometer o futuro, pois fazendo isso a empresa arrisca diluir sua
competitividade além de perder o momento de se firmar no mercado. Não existe
regra para essa escolha. O importante é a empresa avaliar seus desejos no curto,
médio e longo prazo para combinar as precedências de seus objetivos. Mas é
preciso lembrar que o caminho mais correto para proteger e sustentar a lucratividade
no longo prazo é sempre buscar ações estratégicas que fortaleçam sua
competitividade e posição no mercado.
Os objetivos estratégicos devem indicar escala que a empresa pretende para a sua
caminhada. Pode ser a escala de dominar um nicho de mercado, ou mesmo ser
competitiva nesse nicho, ou até uma promissora inovadora, isto tudo em uma escala
local, regional ou até mesmo nacional, ou quem sabe, global. Esta escala deve
estar claramente definida na apresentação dos objetivos estratégicos empresariais
para que a empresa tenha claro e definido seus horizontes de atuação.
Na dimensão temporal as dificuldades que normalmente as empresas enfrentam

dizem respeito ao estabelecimento dos objetivos de curto e longo prazo. Os
objetivos de longo prazo têm duas finalidades: o estabelecimento da meta de
desempenho; e incitar o pensamento de o que for feito agora poderá repercutir
no futuro, obrigando a empresa a avaliar suas decisões no curto prazo. Já os
objetivos de curto prazo determinam a velocidade em que a empresa deve progredir
para atingir os seus objetivos de longo prazo. Por exemplo, se o longo prazo for 5
anos, os objetivos de curto prazo poderiam ser semestrais e os de médio prazo
bianuais. Com isso, a dimensão temporal estaria definida. Os objetivos de curto
prazo podem ser os mesmos dos de longo prazo, o que muda, neste caso, é a
quantificação de cada um, que devem acompanhar a pretensão de evolução da
empresa até seus objetivos de longo prazo.
Desafiadores, mas factíveis - são as grandes características dos objetivos

estratégicos. Nesse ponto voltamos ao início da discussão. As escolhas estratégicas
das empresas não podem ser feitas em um vácuo financeiro, pois serão necessários
30
aportes financeiros para o desenvolvimento das opções estratégicas. Ao mesmo

tempo, objetivos medíocres conduzirão a resultados medíocres . Desta forma a
empresa precisa determinar objetivos desafiadores, mas que sejam factíveis em sua
realização, e principalmente conforme a sua realidade.
Como vimos, o estabelecimento de objetivos estratégicos é uma atividade

fundamental para a empresa. Além disso, é preciso ter constância de propósitos e
persistência ao longo do tempo, pois a maior finalidade dos objetivos estratégicos
empresariais é proporcionar unidade e coesão entre as diversas partes que a
compõem a empresa no sentido do futuro. Existe o ditado que coloca que “quando
não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve. ” Cabe à empresa ter
consciência disso, e buscar estabelecer quais são realmente os seus objetivos
estratégicos para poder continuar a sua caminhada competitiva no mercado.
2.6 Definição da postura estratégica (posicionamento e estratégias)
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de

uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três aspectos:
 A missão da empresa;
 A relação - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaças que a
empresa enfrenta no momento específico da escolha; e.
 A relação - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos que ela possui
para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.
Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o

elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos
proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão na empresa.
Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher uma das
posturas estratégicas:
 A sobrevivência
 A manutenção
 O crescimento
 O desenvolvimento
31
32
Figura 7 - Posturas estratégicas da empresa
Postura estratégica da empresa, retirado da apresentação do professor Roberto Cesar
2.6.1 Posturas estratégicas da empresa
Verifica se que os propósitos empresariais representam compromissos ou setores de

atuação, atuais ou potenciais, que a empresa se impõe no sentido de atender a sua
missão.
Adequando aos conceitos de Ansoff (1977:91), pode-se afirmar que esses propósitos
devem ser específicos a partir de quatro componentes:
 O binômio produtos versus mercados: determina o âmbito de busca;

 O vetor de crescimento: fixa as direções dentro desse âmbito;
 A vantagem competitiva: estabelece as características dos lançamentos individuais; e
 A sinergia: define as qualificações requeridas e necessárias para o êxito dos novos
negócios.
O risco estabelece o nível da problemática em que o executivo está atuando em

determinado momento e situação.
2.7 Planos de ação e acompanhamento.
Depois da análise das condições ambientais e da escolha da forma de atuação no

mercado (estratégias), espera se que o empresário esteja em melhores condições para
identificar os objetivos e metas, e definir, a partir deles, quais as ações necessárias para
33
atingi-los. As metas e objetivos devem ser claras e divulgadas para toda a organização.
2.7.1 Definição dos Objetivos
Esta etapa consiste na definição dos objetivos da empresa. O prazo para sua
realização varia de acordo como setor de atuação. Terence (2002) destaca que os
objetivos definidos devem ser “ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos”.
2.7.2 Definição das Metas
Esta etapa consiste em definir metas, que podem ser estabelecidas por produto e
por um período de tempo determinado. Devem também ser estabelecidos
procedimentos para monitorar o cumprimento das metas e caso necessário,
reformulá-las.
2.7.3 Planos de Ação
Planos de Ação é um conjunto de projetos (ou parte de projetos) de que, juntos, vão
contribuir para que um determinado objetivo seja atingido. Os planos de ação
contribuem para que diferentes áreas saibam qual o impacto de suas ações no todo.
Vale ressaltar, ainda, que um projeto pode fazer parte de mais de um plano de ação.
2.7.4 Avaliação e Controle
Esta etapa consiste em acompanhar as atividades, e paralelamente monitorar o

ambiente externo, para que se possam ir adequando as estratégias às mudanças
inesperadas, além de tomar medidas corretivas caso as metas não estejam sendo
atingidas.
Os resultados das atividades devem ser cruzados com as metas e indicadores

mensalmente, para que possam ser tomadas medidas corretivas caso não estejam
sendo cumpridas (Araújo e Pessoa, 2003).
A cada três meses, o plano inteiro deve ser revisado, podendo sofrer modificações
que reflitam mudanças no ambiente externo e interno, possibilitando que as
estratégias sejam realinhadas.
34
3 Planejamento e controle em produção e operações.
3.1 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações (PMP).
Na busca de atingir melhores índices de lucratividade, as empresas procuram

reduzir ao máximo todos os custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com
a máxima capacidade produtiva. Este artigo apresenta e aborda a elaboração e a
utilização do plano-mestre da produção pelo pessoal do Planejamento e Controle da
Produção (PCP), a fim de planejar e acompanhar o processo produtivo através da
verificação das capacidades efetivas da produção, tanto a médio como a curto
prazo. Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e
competitividade, torna se extremamente importante um planejamento adequado e
voltado para as capacidades da produção. Segundo Slack (1999, p.253), “um
equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes
satisfeitos, enquanto que o equilíbrio ‘errado’ pode ser potencialmente desastroso. ”
Tanto em casos de excesso como também em situações de capacidade produtiva
insuficiente, os custos extras e indesejáveis acabam aparecendo, gerando assim
várias desvantagens. Para Corrêa (2001), uma capacidade insuficiente causa uma
deterioração do nível de serviços a clientes, principalmente no que diz respeito aos
prazos e sua confiabilidade. Leva também a frustração do pessoal da fábrica, devido
à grande pressão e a falta de capacidade para cumprir os prazos prometidos. Já em
caso de excesso de capacidade, os custos adicionais aparecem, sendo totalmente
inviáveis num ambiente extremamente competitivo.
O objetivo principal deste trabalho consiste em apresentar e discutir assuntos

referentes à importância do equilíbrio necessário entre a demanda e a capacidade
efetiva da produção. De maneira geral, Tubino (1999) acrescenta que o objetivo de
qualquer sistema de produção é nivelar a demanda com sua produção, acionando
todos os seus recursos somente na medida em que os produtos forem solicitados
pelos clientes.
35
3.1.1 Conceitos teóricos
3.1.1.1 Plano-mestre da produção (PMP)
Para organizar e coordenar os trabalhos de fabricação no chão de fábrica, é

necessário que o PCP faça um planejamento de todas as suas ações, elaborando
assim um plano-mestre da produção (PMP). De acordo com Corrêa (2001), o PMP é
o processo responsável pela garantia dos planos de manufatura, através de uma
integração plena com o planejamento estratégico da empresa e com os demais
planos funcionais. Através do PMP são declaradas as quantidades planejadas,
baseadas nas expectativas da demanda presente e futura e nos recursos com os
quais a empresa conta atualmente e vai contar no futuro. Estas quantidades dirigem
os sistemas de gestão detalhada de materiais e da capacidade. De uma maneira
mais simplificada, Russomano (2000) explica que o PMP é uma determinação do
programa de produção dos vários produtos que a empresa fabrica. Comenta
também que pelo PMP é representado o que está planejado para produzir, expresso
em quantidades e datas de modelos específicos.
Similarmente, Slack (1999) apresenta o PMP como sendo um documento que

contém a quantidade dos produtos e os momentos em que eles devem ser
produzidos. Referente aos objetivos do plano, Corrêa (2001) comenta que a principal
função do PMP é balancear e coordenar suprimento e demanda dos produtos
acabados, período a período, definindo programas detalhados de produção de forma
a suportar os planos agregados desenvolvidos. Acrescenta ainda que, através do
PMP, é possível verificar as seguintes alternativas para tomada de decisões:
 Utilização de estoques de produtos acabados
 Necessidade de uso de horas-extras e subcontratação
 Gerenciamento da demanda
 Variação dos tempos de promessa de entrega
 Combinação de gerenciamento de suprimentos, demanda e lead times
 Recusa de pedidos que não possam ser entregues na data solicitada
36
Para a elaboração do PMP, vários fatores são importantes e devem ser levados em
consideração. Russomano (2000) destaca os seguintes:
 Verificação da quantidade de pedidos
 Disponibilidade de materiais
 Capacidade da produção
Além disso, ao elaborar um PMP inicial, o PCP deve também analisar e verificar as
necessidades e os recursos disponíveis, bem como também identificar possíveis
gargalos nos processos, os quais possam inviabilizar a execução dos trabalhos
(TUBINO, 1999).
Dependendo do tipo de produção analisada, o PMP pode ser elaborado de

diferentes maneiras, normalmente adequando-se à realidade da empresa. De acordo
com Corrêa (2001), para ambientes de produção sob encomenda, o PMP deverá ser
elaborado de acordo com o seguimento da demanda, o que gera uma flexibilidade
limitada para mudanças no planejamento com pequena antecedência.
3.1.1.2 Planejamento da capacidade
Inicialmente é necessário observar o conceito de capacidade produtiva em um

ambiente de fabricação no chão de fábrica. Para Slack (1999, p.274), “a capacidade
produtiva de uma operação é o nível máximo de atividade de valor adicionado que
pode ser conseguida em condições normais de operação durante determinado
período de tempo. ” Com uma apresentação conceitual similar, Russomano (2000)
explica que a verificação da capacidade da produção é uma representação da
relação entre o tempo necessário para a realização das tarefas com o tempo
disponível atual.
Visando o aumento da capacidade produtiva, o PCP elabora um planejamento da

capacidade de produção. De acordo com Pires (2004), o planejamento da
capacidade de produção é o processo que visa uma perfeita conciliação entre a
demanda e a capacidade instalada disponível. Também afirma que o
dimensionamento da capacidade é parte importante do planejamento da produção.
Referente às suas principais funções, Slack (1999) comenta que o planejamento da
capacidade é a tarefa que tem por objetivo determinar a capacidade efetiva da
operação produtiva, de forma que a mesma
37 possa responder e atender a demanda.
Em outras palavras, Favaretto (2001, p. 39) explica que “o objetivo do planejamento

da capacidade é assegurar a compatibilidade entre a capacidade disponível em
centros de trabalho específicos e a capacidade necessária para atender a produção
planejada. ” Pode-se considerar a capacidade da produção como sendo ajustável.
Segundo Slack (1999), a capacidade da produção pode ser modificada através da
utilização dos seguintes métodos:
 Utilização de horas extras
 Variar o tamanho das forças de trabalho
 Usar o pessoal em tempo parcial
 Subcontratação
 Gerenciar a demanda
Para a elaboração e estudo referente à capacidade da produção, o PCP deve

analisar os fatores de maior relevância. Segundo Favaretto (2001), questões
relacionadas ao pessoal, tempo, equipamentos e materiais são importantes no
contexto da manufatura e devem ser considerados no planejamento das
capacidades.
Um fator importante que vale ser citado é o fato de que, segundo Tubino (1999), a
programação da produção de uma determinada peça ou equipamento somente será
efetivada de maneira eficiente se a capacidade produtiva estiver sido equacionada e
verificada no plano mestre de produção, analisando-se as necessidades referentes
ao número de turnos de trabalho, máquinas, materiais e recursos humanos
disponíveis.
Serão abordadas no próximo tópico, informações referentes ao planejamento para

capacidades de curto prazo, as quais serão abordadas neste trabalho.
3.1.1.3 Planejamento para capacidade de curto prazo
Por meio do acompanhamento e monitoramento do PMP, podem ser verificadas

algumas necessidades de ajustes na capacidade da produção a curto prazo.
Segundo Slack (1999), tais ajustes visam permitir flexibilizar o volume produzido por
um curto período de tempo. De acordo com este autor, as decisões tomadas através
do planejamento de capacidade afetam os seguintes aspectos de desempenho:
38
39
 Os custos, as receitas e o capital de giro são afetados pelo equilíbrio entre

capacidade e demanda, bem como também pela decisão de produção para
estoques e para a antecipação da demanda.
 A qualidade dos serviços pode ser afetada se ocorrerem grandes flutuações de

capacidade, através da contratação de pessoal temporário ou utilização de horas
extras.
 A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada pelo aumento de

estoques ou pela capacidade excedente, evitando as filas.
 A confiabilidade pode ser melhorada através da proximidade dos níveis de

demanda e capacidade.
 A flexibilidade será melhorada por capacidade excedente.
Um bom planejamento para capacidade de curto prazo, de acordo com Corrêa

(2001), visa auxiliar e subsidiar as decisões a serem tomadas através do PMP, tendo
como objetivos principais:
 Antecipar as necessidades referentes às capacidades de recursos, os quais

requeiram um curto espaço de tempo para sua obtenção.
 Criar um plano detalhado para produção e que seja viável, a fim de que este
possa ser liberado para a execução pela fábrica. Para a verificação da
capacidade da produção a curto prazo, vários fatores devem ser levados em
consideração.
Segundo Corrêa (2001), para uma verificação de capacidade em curto prazo é

necessário administrar a capacidade dos recursos, principalmente em função de
alguns improvisos que possam acontecer, tais como quebra de máquinas, falta de
materiais e falta de funcionários. Assim, verifica-se que é possível realizar um
planejamento para capacidade de curto prazo através do monitoramento do PMP,
por meio da análise da execução das tarefas e da administração dos recursos
disponíveis.
3.2 Verificação da capacidade produtiva através da análise do PMP
O processo utilizado pelo PCP, para a elaboração do PMP da empresa, consiste na

montagem de um documento que apresenta todos os serviços abertos em execução,
40
com seus devidos planejamentos e prazos determinados para cada processo de

fabricação.
Inicialmente é realizado o planejamento individual referente a cada serviço a ser

executado, distribuindo-se os tempos destinados para cada etapa da produção em
períodos compatíveis, objetivando fazer com que o prazo final para entrega das
fabricações seja cumprido. Este processo de planejamento é repetido para cada
novo serviço a ser iniciado.
Com todos os planejamentos individuais por serviços já definidos, é montado então o

PMP, através da união e sobreposição de todos os planejamentos em um só
documento, separados através das etapas e processos de fabricação.
Estas etapas são divididas em cinco agrupamentos de processos de fabricação:
 Traçar - Cortar - Dobrar - Esmerilhar

 Furar - Tornear - Plainar
 Calandrar - Montar
 Soldar
 Jatear - Pintar.
Cada agrupamento possui suas capacidades máximas de produção, as quais são

determinadas pela quantidade de profissionais e máquinas disponíveis em cada
processo de fabricação. No caso deste estudo, estas capacidades serão
representadas pelo tempo total disponível para a execução das tarefas, expresso em
horas por semana (h/semana). A tabela 1 apresenta as capacidades máximas de
produção para cada agrupamento de processos de fabricação, referente à indústria
metalúrgica em estudo:
TABELA 1- Capacidade máxima de produção por agrupamentos de processos de fabricação.
Capacidade
Agrupamentos de processos de fabricação máxima
(h/semana)
Grupo 1 Traçar Cortar Dobrar Esmerilhar 264
Grupo 2 Furar Tornear Plainar - 176
Grupo 3 Calandrar Montar - - 616
Grupo 4 Soldar - - - 220
Grupo 5 Jatear Pintar - - 176
41
Para cada novo serviço a ser executado, a Gerência da Produção recebe do

departamento Comercial informações referentes às quantidades pré-determinadas
dos tempos destinados para cada processo de fabricação, conforme orçamento
inicial. A partir de então, cabe ao PCP distribuir tais tempos nos planejamentos
individuais de cada serviço, visando sempre cumprir com os custos orçados e
objetivando sempre executar as tarefas nos menores prazos possíveis, mantendo os
padrões de qualidade. (“PCP Ferramentas de planejamento e Conceitos Lean, em
28/01/2014 Internet”)
3.3 Gestão de estoques na rede de operações
3.3.1 Por que Gestão de Estoques?
O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em estoques,

aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as necessidades
de capital investido. Muitas vezes por imperfeições no uso das técnicas e conceitos
de gestão de estoque, acaba-se tendo excesso de estoque de certos itens ao
mesmo tempo em que se faltam estoques de outros itens.
Em muitas operações, os estoques e sua gestão têm um papel essencial, nos anos
80 muitas empresas tiveram problemas estratégicos por acharem que deveriam a
todo custo reduzir a zero seus estoques, seduzidos por uma leitura dos
incontestáveis sistemas de gestão japoneses o chamado “zero estoque”. Hoje se
entende de forma mais clara a importância de se ter um estoque na quantidade
necessária estrategicamente. E há um impacto de uma melhor ou pior gestão de
estoques no nível de serviço percebido pelo cliente.
3.3.2 Função do estoque
Estoques são considerados, acúmulos de recursos materiais entre fases específicas

de processos de transformação, que proporcionam independência às fases do
processo de transformação entre as quais se encontram. Necessidade de regular as
diferentes taxas de suprimento e consumo. Há estoques tanto de materiais (insumo)
para regular as diferentes taxas de suprimento - pelo fornecedor - e de demanda –
processo de produção. Como estoques de produto para regular as diferenças entre
as taxas de produção e de demanda do mercado.
42
43
3.3.3 Razões para o surgimento e manutenção de estoques
1) Falta de coordenação entre fases de um processo de transformação - pode

ser impossível ou invariável coordenar as fases do processo de transformação de
forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo. É necessário conviver
com certo nível de falta de coordenação e, em muitos casos, isso inclui o
estabelecimento e a gestão de determinado nível de estoque, onde mantem as
taxas de produção estáveis e atende as variações de taxas de consumo de
mercado a partir de estoque de produtos acabados. Altos tempos de preparação
de máquina, ou setup, quando da troca de um produto para outro na produção,
por exemplo, do processo produtivo do fornecedor, também levam a decisões de
lote de produção maiores do que a necessidade do momento, com o objetivo de
aproveitar os custos de troca, que independem da quantidade a ser produzida.
2) Incerteza - Em certas situações, há a possibilidade de coordenar perfeitamente

as taxas de suprimento e consumo entre determinadas etapas de um processo
de transformação, desde que haja informações sobre essas taxas. Suponhamos
que determinado distribuidor tenha alta taxa de previsibilidade de sua demanda,
trabalhando com pedidos em carteira colocados com grande antecedência.
Havendo tempo disponível para se coordenar suprimento e consumo,
respeitando-se as inércias decisórias e lead times do processo. Mas, há
situações em que há incerteza quanto às taxas de consumo e suprimento. Isso
significa que elas não são tão previsíveis quanto as inércias decisórias
demandariam. A solução é manter algum nível de estoque, chamado estoques de
segurança: que existem de forma deliberada para ajudar o processo prestador a
encarar, com níveis de serviço adequados, taxas incertas de fornecimento ou
demanda.
3) Especulação - Intenção de criação de valor e correspondente realização de

lucro, onde a empresa se antecipa a uma escassez e compra grandes
quantidades por baixo preço. Podendo, na escassez manter diferencial já que os
preços estão altos e dependendo da quantidade pode até vender o excedente
pelo preço aumentado.
44
4) Disponibilidade no canal de distribuição (pipeline inventory) - Algumas

situações logísticas demandam que produtos sejam colocados em disponibilidade
próximos dos mercados consumidores. Isso ocorre frequentemente com produtos
de consumo, tendo que haver um fluxo contínuo de produtos, sendo escoados
pelos canais de distribuição (que podem incluir armazéns, entrepostos, trajeto por
vários meios - rodoviário, aéreo, distribuidores, até chegar no ponto-de-venda.)
Sendo assim, o canal de distribuição precisa estar preenchido, tendo que
gerenciar os “estoques no canal de distribuição”), sendo este um problema
enfrentado por muitas empresas que prestam serviços logísticos, como
operadores e distribuidores.
3.3.4 Tipos de demanda que afetam os itens de estoque
Os estoques também possuem inércia decisória, isso requer na hora da tomada de

decisão sobre ressuprimento uma visão futura do consumo do item.
 Demanda independente - é aquela demanda futura por um item que, pela

impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se
possa gerir o item.
 Demanda dependente - é aquela que, a partir de algum evento (como um PMP)

sob controle do planejador, pode ser calculada.
3.3.5 Tipos de estoque
Há vários tipos de estoque em processos de operações:
 Estoques de matérias-primas e componentes comprados - itens na

expectativa de serem transformados
 Estoques de material em processo - já sofreram alguma operação de

processamento, mas ainda não estão prontos para venda
 Estoques de produtos acabados - produtos prontos para comercialização
 Estoques de materiais para MRO (Manutenção, Reparo e Operação) - itens

necessários como apoio à atividade de produção como lubrificantes
3.4 MRP - Cálculo de necessidades de materiais nas redes de operações.
Para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens, é crucial que haja
45
informações precisas sobre os componentes de determinado produto.
3.4.1 Árvore ou estrutura do produto
Descreve todas as relações pai-filho (indicação de componentes diretos) entre os

itens de determinado produto. Vamos ver como exemplo a necessidade de
fabricação de uma lapiseira, onde vamos controlar e fazer a análise de necessidades
do sistema em produção.
Figura 8 - Árvore ou Estrutura do Produto
Gráfico retirado do SITE da https:\\www.facopi.com.br em 20/01/2014
3.4.2 Explosão de Necessidades Brutas
 A estrutura do produto auxilia na resposta das questões logísticas: O que

produzir e comprar.
 A explosão das necessidades brutas indica a quantidade total de

componentes que necessita estar disponível para a fabricação das
quantidades necessárias de produtos.
 Quando efetuar as ações de comprar ou produzir?
 Lógica do MRP - programar atividades para o momento mais tarde possível, de

modo a minimizar os estoques.
46
 O MRP parte da visão do futuro de necessidades de produtos acabados e vem

“explodindo” as necessidades de componentes nível a nível, para trás no
tempo.
3.5 Sequenciamento.
Sequenciamento, programação e controle são atividades de curto prazo.
 Sequenciamento das operações refere-se à ordem as quais as atividades

devem ocorrer, visando atingir objetivos de desempenho.
 Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades,

obedecendo ao sequenciamento definido e ao conjunto de restrições
considerado.
 Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações

realimentadas com intuito de disparar ações úteis no caso de discrepâncias
significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado.
3.5.1 Regras de sequenciamento para prioridades em job-shops
3.5.1.1 Sigla e suas definições:
 FIFO (First-ln-First-Out) - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a

primeira a ser atendida
 FSFO (First in the System, First Out) - primeira tarefa a chegar à unidade
produtiva é a primeira a ser atendida
 SOT (Shortest Operation Time) - tarefa com o menor tempo de operação no

centro de trabalho é a primeira a ser atendida
 SOT1 - Mesma SOT, mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar
que ordens longas esperem muito
 EDD (Earliest Due Date) - a tarefa com a data prometida mais próxima é
processada antes
 SS (Static Slack) - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida
menos tempo de operação restante"
 DS (Dynamic Slack) - folga dinâmica, calculada como ''folga estática dividida pelo
número de operações por executar"
47
 CR (Critical Ratio) - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida
dividido pelo tempo total de operação restante".
48
A regra de sequenciamento adotada influencia diretamente no desempenho das

operações em aspectos como:
 Percentual de ordens de produção completadas no prazo;

 Tempo médio de permanência da ordem no processo de produção;
 Níveis de estoque em processo na unidade produtiva;
 Percentual de tempo em que os recursos estão sendo utilizados.
Figura 9 - Sistema de carregamento infinito
Figura 10 - Sistema de carregamento infinito
49
Figura 11 - Sistema de Programação para trás (backward)
Figura 10 - Sistema de Programação para frente (forward)
50
51
3.5.1.2 O Controle do Chão-de-fábrica
Um dos métodos mais simples usados para controle é o baseado nos Gráficos de
Gantt.
Figura 13 - Gráficos de Gantt
Figura 14 - Controle de Entradas e Saídas
52
Figura 15 - Planilha de Controle de Entradas e Saídas
Figura 16 - Alocação de Mão-de-Obra
53
54
4 Confiabilidade e o futuro da gestão de produção e operações.
4.1 Controle estatístico.
O Controle Estatístico do Processo possibilita padronizar o processo produtivo para

que não ocorram desperdícios, por haver muita variabilidade em cada processo de
fabricação dos produtos, utilizando esta ferramenta é possível controlar e evitar que
os produtos se tomem "sucatas" ou que ocorram retrabalhas; mostra as diretrizes
para resolução de problemas ocorridos durante a fabricação e também como se
deve agir, assim possibilitando tomar atitudes econômicas e eficazes. O objetivo do
controle estatístico é fazer com que o processo produtivo seja realizado de forma
eficaz, reduzindo custos, aumentando a qualidade, a produtividade e competitividade
da empresa no mercado.
Para uma melhor análise de dados é necessário conhecer bem o processo

produtivo, o comportamento do processo, suas variáveis e problemas para tomar as
ações necessárias. O controle estatístico tem como base inicial a coleta de dados
seguindo com outras ferramentas utilizadas pela qualidade. Através dessa coleta é
possível realizar uma análise criteriosa sobre o que foi encontrado.
O Controle Estatístico do Processo surgiu em meados da década de 1920 como

gráficos de controle realizados por Walter Shewhart. Após 1944, a Europa e o Japão
começaram a utilizar o CEP devido à produção em grande escala, sendo uma
ferramenta eficiente, segura e prática para detectar os problemas ocorridos no
processo produtivo.
No Brasil, o CEP vem sendo implantado em um número cada vez maior de

empresas. Várias indústrias, tais como as montadoras de veiculas, utilizam a
ferramenta em suas matrizes e em outras fábricas no exterior, sendo sua eficácia
comprovada no monitoramento e redução de problemas.
Contudo, ainda há muito por fazer em razão da potencialidade do CEP não ter sido
totalmente explorada. Novas aplicações aparecem diariamente, demonstrando a sua
versatilidade e importância no aumento da competitividade. (RAMOS, 2000)
Segundo Ramos (2000), o sistema é conduzido simultaneamente com o processo

produtivo (Controle do Processo) ao invés da inspeção após a produção, em que
ocorre a separação dos produtos conformes
55 e não conformes (Controle do Produto).
De acordo com Machado (2010), para obter uma pesquisa sobre a distribuição de
peso de lote sem ser necessário analisar peça a peça, é escolhido um número de
amostras e com base nesses dados pode ser gerada a análise do conjunto completo
do lote.
4.2 Manutenção e confiabilidade de processos
4.3 Futuro da administração de produção e operações
56
5 BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA
5.1 BÁSICA
CORREA, Henrique L. Administração de produção e operações: manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
KIM, W. Chain; MAUBORHNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar

novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 20. ed. São Paulo: Campus,
2005.
OLIVEIRA, Djalma. Administração estratégica na prática: a competitividade para

administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2009-2011.
5.2 COMPLEMENTAR
ANTUNES, Junico. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e

gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BROWN, Steve. Administração da produção e operações: um enfoque estratégico na

manufatura e nos serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto; Sapiro, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e

aplicações. 2. ed. Barueri: Manole, 2009.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São

Paulo: Atlas, 2008-2012.
ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. Administração:

mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2009.
Universidade Federal de Pernambuco - Artigo - Um modelo para planejamento

estratégico para pequenas empresas, Rodrigo Queiroz da Costa Lima.
Administração de Produção e Operações - Atlas - Henrique L. Corres e Carlos A

Correa.
Controle Estatístico de Processos - CEP - Prof. B. Ghislaine Miranda Bonduelle -

UFPR
Planejamento Estratégico - Ricardo Lima de Andrade
57

Unigranrio - Planejamento Estratégico

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Engenharia de Produção - 9º Período - EIN114

Marcos Germano Parés, After Marketing Specialist na FMC Technologies. 28 anos

 Analista de sistemas - Faculdade da CIDADE

 LEAN SEIS SIGMA - Black Belt

Professor das Universidades:

 Estratégia e processo de planejamento estratégico.

 Descrição, contextualização e comparação dos fundamentos, conteúdos e

1.1.2 Pensamento estratégico - A divisão das escolas....................................10

1.1.3 Metodologia apresentada por Thompson & Strickland...........................12

1.1.4 Metodologia apresentada por Daft..........................................................13

1.1.5 Metodologia Apresentada por Almeida...................................................15

1.1.6 Metodologia Apresentada por Terence...................................................16

2.2.1 Diferenças entre Visão e Missão.............................................................20

2.4 Diagnóstico de situação - Abordagem interna e externa...............................22

2.4.1 Abordagem externa.................................................................................22

2.4.2 Abordagem interna..................................................................................23

2.5 Estabelecimentos dos objetivos estratégicos e metas..................................24

2.6 Definição da postura estratégica (posicionamento e estratégias).................26

2.6.1 Posturas estratégicas da empresa..........................................................27

2.7 Planos de ação e acompanhamento.............................................................27

2.7.1 Definição dos Objetivos...........................................................................28

2.7.2 Definição das Metas................................................................................28

2.7.3 Planos de Ação.......................................................................................28

2.7.4 Avaliação e Controle...............................................................................28

3 Planejamento e controle em produção e operações...........................................29

3.1 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações (PMP).............29

3.1.1 Conceitos teóricos...................................................................................30

3.2 Verificação da capacidade produtiva através da análise do PMP.................33

3.3 Gestão de estoques na rede de operações...................................................35

3.3.1 Por que Gestão de Estoques?................................................................35

3.3.2 Função do estoque..................................................................................35

3.3.3 Razões para o surgimento e manutenção de estoques.........................36

3.3.4 Tipos de demanda que afetam os itens de estoque...............................37

3.3.5 Tipos de estoque.....................................................................................37

3.4 MRP - Cálculo de necessidades de materiais nas redes de operações.......37

3.4.1 Árvore ou estrutura do produto...............................................................38

3.4.2 Explosão de Necessidades Brutas..........................................................38

3.5.1 Regras de sequenciamento para prioridades em job-shops..................39

4 Confiabilidade e o futuro da gestão de produção e operações...........................44

4.1 Controle estatístico........................................................................................44

4.2 Manutenção e confiabilidade de processos...................................................45

4.3 Futuro da administração de produção e operações......................................45

“Anteriormente a 1850, a grande maioria das empresas americanas não necessitava

"Assim, a administração passou a ser uma preocupação constante para os

Foi também neste contexto e momento que o engenheiro norte-americano Frederick

Subsequentemente, os conceitos e princípios de administração se alastraram por

Foi a Segunda Grande Guerra que proporcionou as mudanças econômicas e sociais

Como um mergulho no clássico A arte da guerra (Sun Tzu, 1995), explorando as

Voltando aos tempos modernos. No texto de Ansoff (1977), temos:

Continuando as citações sobre o significado da palavra estratégia. No texto de

“As estratégias competitivas são como ações ofensivas ou defensivas para

Não se pode deixar de mencionar o texto dos principais autores da referência

“... estratégia é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um

Na figura 1, os autores apresentam uma concepção sobre o processo de formulação

Figura 1 - Processo de formulação e implementação de estratégias.

minimizar os desgastes nos períodos de mudanças da organização.

A publicação do livro “Estratégia Empresarial”, em 1965, por H. lgor Ansoff, foi um

Figura 2 - Etapas do Planejamento Estratégico Empresarial

Fonte: Adaptado de CERTO E PETER (1993:14).

1.1.2 Pensamento estratégico - A divisão das escolas.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no livro “Safári de Estratégia - um roteiro pela

a) Grupo das escolas prescritivas

 Escola do design - formulação de estratégia como um processo de concepção.