Maiara Luana Schneider PDF

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MAIARA LUANA SCHNEIDER
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA
RECUPERADORA DE VEÍCULOS EM
TIJUCAS NO ESTADO DE SANTA
CATARINA
TIJUCAS
2014
MAIARA LUANA SCHNEIDER
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA
RECUPERADORA DE VEÍCULOS EM
TIJUCAS NO ESTADO DE SANTA
CATARINA
Trabalho de Estágio desenvolvido

para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientador: Prof. Ayrton Santos de

Queiroz, MSc.
TIJUCAS
2014
3
Agradeço primeiramente a Deus

pela minha vida. Em especial ao
meu esposo Linecker a quem amo e
esteve ao meu lado em todos os
momentos, a minha família. Ao meu
Prof. Ayrton Santos de Queiroz, que
sempre esteve a disposição para me
ajudar a tornar possível este
trabalho. E todos os professores que
tive o prazer de compartilhar esta
caminhada, e que contribuirão para
meu crescimento intelectual e
profissional.
“Direi do “Senhor: Ele é o meu Deus,
o meu refúgio, a minha fortaleza, e
nele confiarei.”
(Salmo 91)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Maiara Luana Schneider Schossler
b) Área de estágio
Administração geral
c) Orientador de conteúdo
Prof. Msc. Ayrton Santos de Queiroz
d) Supervisor de campo
Maicon André Schneider
e) Responsável pelo Estágio

Profª. Marisa Pigatto
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Maicon André Schneider “CPF”
b) Endereço
Rua Coronel Izidoro, 643, Centro, Tijucas/SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio

Administração geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo

Maicon André Schneider, empresário.
f) Carimbo e visto da organização

7
RESUMO
O presente trabalho acadêmico apresenta sobre serviços, mais especificamente, no setor de funilaria
e pintura. A demanda de serviços de recuperação de veículos vem crescendo proporcionalmente a
frota de automóveis que são pulverizados no mercado anualmente. Estes números são expressivos,
já que a quantidade de veículos rodando nas ruas chega a índices e históricos com um aumento na
frota de 115% nos últimos dez anos, e para que uma empresa participe de tal mercado, é necessário
um planejamento inicial, o que um Plano de Negócio vem suprir as necessidades primarias de
estratégias. O presente trabalho acadêmico tem como principal objetivo propor um Plano de Negócios
para a implementação de uma recuperadora de veículos na cidade de Tijucas no estado de Santa
Catarina. Para que fossem apresentados a analise de mercado, clientes, fornecedores, foram
utilizados como procedimentos metodológicos um questionário, que possibilitou a identificação do
perfil dos clientes, como também o consumo dos serviços oferecidos por uma recuperadora de
veículos. A ilustração dos serviços foram alocados em fluxos verticais de processos, a elaboração de
um plano de marketing baseado no composto dos 4 P's e o plano financeiro, com o auxilio do softwer
de Plano de Negócios do SEBRAE com projeções financeiras baseadas no mercado. Então, com a
avaliação de todas as informações, foi possível verificar que a implementação de uma recuperados
de veículos, alem de viável também lucrativa.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Serviços. Mercado de Funilaria e pintura.

8
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 - Matriz – Produto - Mercado............................................................ 41

Tabela 2 – Instalações físicas da empresa...................................................... 58
Tabela 3 – Máquinas e equipamentos............................................................. 59
Tabela 4 – Planilha fluxo de caixa................................................................... 70
Tabela 5 – Contas financeiras do capital de giro............................................. 71
Tabela 6 – Levantamento da necessidade de capital de giro.......................... 72
Tabela 7 – indicadores de viabilidade.............................................................. 88
Tabela 8 – Divisão do capital social................................................................. 92
Tabela 9 – cálculos de precificação................................................................. 118
Tabela 10 – Imóveis......................................................................................... 141
Tabela 11 – Máquinas e equipamentos........................................................... 141
Tabela 12 – Móveis e utensílios....................................................................... 142
Tabela 13 – Computadores.............................................................................. 142

Tabela 14 – Total dos investimentos fixos....................................................... 144
Tabela 15 – Total dos investimentos fixos comprados pelos gestor................ 144
Tabela 16 – Estoque inicial.............................................................................. 146
Tabela 17 – Cálculo do prazo médio de vendas.............................................. 147
Tabela 18 – Cálculo do prazo médio de compras............................................ 148
Tabela 19 – Necessidade líquida de capital de giro........................................ 149
Tabela 20 – Caixa Mínimo............................................................................... 150
Tabela 21 – Investimentos pré-operacionais................................................... 150

Tabela 22 – Investimento total...................................................................... 151
Tabela 23 – Total de recursos......................................................................... 151
Tabela 24 – Faturamento mensal por tipo serviço........................................... 152
Tabela 25 – Estimativa de custo unitário de matéria-prima............................. 154
Tabela 26 – Estimativa dos Custos de Comercialização................................. 154
Tabela 27 – Apuração do custo das mercadorias vendidas............................ 155

Tabela 28 – Estimativa dos custos de mão-de-obra........................................ 156
9
Tabela 29 – Estimativa do custo de depreciação............................................ 157

Tabela 30 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais...................... 158
Tabela 31 – Tabela D.R.E............................................................................... 158
Tabela 32 – Indicadores de viabilidade........................................................... 159

10
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro resumo de modelos de Plano de negócios....................... 36
Quadro 2 – Objetivo do Sumário Executivo..................................................... 39
Quadro 3 – Adaptado: Fatores de poder dos fornecedores............................. 46
Quadro 4 – Simbologia do fluxograma vertical................................................ 62
Quadro 5 – Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo............................ 63
Quadro 6 – Simbologia do fluxograma global ou de coluna............................ 63

Quadro 7 – Exemplo de um diagrama de fluxo de processo para um dia de
atividades nas férias........................................................................................ 65
Quadro 8 – Exemplo de D.R.E........................................................................ 74
Quadro 9 – Relação dos principais concorrentes............................................ 109
Quadro 10 – Fornecedores.............................................................................. 112
Quadro 11 – Necessidade de pessoal............................................................. 138
Quadro 12 – Equipamentos ............................................................................ 142
Quadro 13 – Análise da Matriz F.O.F.A........................................................... 162

11
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 - – Informações de um PN................................................................. 30
Figura 2 – Etapas da criação de um negócio próprio...................................... 34
Figura 3 – O processo de coleta e avaliação................................................... 40
Figura 4 – Processos dos 4 P’s....................................................................... 49
Figura 5 – O conceito total de produto............................................................. 50
Figura 6 – Canais de marketing....................................................................... 54
Figura 7 – Exemplo de descrição de um “processo produtivo”........................ 61

Figura 8 – : Diagrama de fluxo de informação para a central de atendimento
de uma companhia fornecedora de energia elétrica........................................ 64
Figura 9 – Símbolos para diagrama de fluxos de processo............................. 65
Figura 10 – Layout........................................................................................... 125

Figura 11 – Diagrama de Fluxo de Processo – Entrada/ Orçamento/
Desmontagem.................................................................................................. 129
Figura 12 – Veículo suspenso......................................................................... 130
Figura 13 – Pintura .......................................................................................... 132
Figura 14 – Diagrama de Fluxo de Processo – Preparação e Pintura: ........... 132
Figura 15 – Diagrama de Fluxo de Processo – Polimento. ............................. 134
Figura 16 – Diagrama de Fluxo de Processo – Cristalização ......................... 135
Figura 17 – Diagrama de Fluxo de Processo – Vitrificação ............................ 136
Figura 18 – Diagrama de Fluxo de Processo Geral......................................... 137
Figura 19 – Organograma da estrutura atual................................................... 139
Figura 20 – D.R.E. Para possíveis cenários ................................................... 160

12
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Faixa etária da amostra.................................................................. 94
Gráfico 2 – Gênero da amostra........................................................................ 95
Gráfico 3 – Renda bruta familiar mensal da amostra....................................... 96
Gráfico 4 – Amostra das pessoas que possuem veículos............................... 97
Gráfico 5 – Quantidade de veículos da amostra.............................................. 98

Gráfico 6 – Tipo de veículos da amostra......................................................... 99
Gráfico 7 – Tipo de veículos da amostra......................................................... 100
Gráfico 8 – Quantidade de colisões sofridas pela amostra............................. 101
Gráfico 9 – Tempo de demora para o conserto............................................... 102
Gráfico 10 – Local de preferência do conserto da amostra............................. 103
Gráfico 11 – Fator de escolha da amostra pelo concorrente........................... 104
Gráfico 12 –.. Fator que a amostra sentiu falta no serviço prestado............... 105
Gráfico 13 –. Quantidade da amostra que pesquisaram preços...................... 106
Gráfico 14 – Costuma fazer algum tipo de polimento...................................... 107
Gráfico 15 – Frequência da amostra que costuma fazer algum tipo de

polimento.......................................................................................................... 152
Gráfico 16 – Descrição dos investimentos e fontes de recurso....................... 153
Gráfico 17 – Estimativas de custos fixos......................................................... 158
Gráfico 18 – Estimativas da DRE.................................................................... 159

13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 16
1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 17
1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 17
1.3 Justificativa da realização do estudo .............................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 20
2.1 Histórico da Administração ............................................................................. 20
2.2 Empreendedorismo ........................................................................................ 21
2.2.1 Importância do empreendedorismo............................................................. 23
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil ...................................................................... 24
2.2.3 Empreendedor ............................................................................................ 25
2.3 Plano de negócio ............................................................................................ 27
2.3.1 Importância do plano de negócio ................................................................ 30
2.3.2 Estrutura do plano de negócio .................................................................... 31
2.4 Plano De Negócio do SEBAE ......................................................................... 37
2.4.1 Sumário Executivo ...................................................................................... 37
2.4.2 Analise de Mercado .................................................................................... 39
2.4.2.1 Estudo Dos Clientes.................................................................................... 42
2.4.2.2 Estudo dos concorrentes ............................................................................ 43
2.4.2.3 Estudo dos fornecedores ............................................................................ 44
2.4.3 Plano de marketing ..................................................................................... 46
2.4.3.1 Produto ....................................................................................................... 48
2.4.3.2 Preço........................................................................................................... 50
2.4.3.3 Praça........................................................................................................... 51
2.4.3.4 Promoção.................................................................................................... 53
2.4.4 Plano Operacional....................................................................................... 55
2.4.4.1 Layout ......................................................................................................... 57
2.4.4.2 Capacidade Produtiva/Comercial⁄ Serviços ................................................ 58
2.4.4.3 Processos Operacionais ............................................................................. 58
2.4.4.4 Necessidade de Pessoal............................................................................. 65
2.4.5 Plano Financeiro ......................................................................................... 65
2.4.5.1 Investimento Inicial...................................................................................... 66
2.4.5.2 Custos E Despesas..................................................................................... 67
2.4.5.3 Fluxo de Caixa ............................................................................................ 67
2.4.5.4 Capital de Giro ............................................................................................ 70
2.4.5.5 Balanço Patrimonial .................................................................................... 71
2.4.5.6 Demonstrativo dos Resultados ................................................................... 72
2.4.5.7 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................... 73
2.4.5.8 Lucratividade ............................................................................................... 74
2.4.6 Construção de cenários .............................................................................. 75
2.4.7 Análise da matriz F.O.F. A .......................................................................... 76
3 MÉTODO ........................................................................................................... 79
3.1 Delineamento do método................................................................................ 79
3.2 População e amostra ...................................................................................... 80
3.3 Técnica e instrumento de coleta de dados ..................................................... 81
3.4 Tratamento de dados...................................................................................... 82
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 83
14
4.1 Histórico da empresa ...................................................................................... 83

4.2 Ramo de atividade .......................................................................................... 84
4.3 Missão e Visão ............................................................................................... 84
4.4 Missão ............................................................................................................ 85
4.5 Visão............................................................................................................... 85
5 PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 86
5.1 Sumário executivo .......................................................................................... 86
5.1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócios ................................. 86
5.1.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições .......... 87
5.1.3 Dados do empreendimento ......................................................................... 88
5.1.4 Setores de atividades.................................................................................. 88
5.1.5 Forma jurídica ............................................................................................. 89
5.1.6 Enquadramento tributário ............................................................................ 89
5.1.7 Capital social ............................................................................................... 90
5.1.8 Fonte de recursos ....................................................................................... 90
5.2 Análise de mercado ........................................................................................ 90
5.2.1 Estudo dos clientes potenciais .................................................................... 91
5.2.1.1 Faixa etária da amostra .............................................................................. 91
5.2.1.2 Gênero da amostra ..................................................................................... 92
5.2.1.3 Renda Bruta familiar mensal ....................................................................... 93
5.2.1.4 Pessoas que possuem veículos .................................................................. 94
5.2.1.5 Quantidade de veículos que possui ............................................................ 95
5.2.1.6 Tipo de veículos .......................................................................................... 96
5.2.1.7 Ocorrência de colisões................................................................................ 97
5.2.1.8 Quantidade de colisões sofridas ................................................................. 98
5.2.1.9 Tempo de demora para o reparo do veículo ............................................... 99
5.2.1.10 Relação de concorrentes ....................................................................... 100
5.2.1.11 Fator de influência do consumo ............................................................ 101
5.2.1.12 Fator negativo da prestação de serviço ................................................. 102
5.2.1.13 Concorrentes que procuram preços competitivos ................................. 103
5.2.1.14 Clientes que cuidam da estética de seus veículos ................................ 104
5.2.1.15 Frequência de consumo de serviço ....................................................... 105
5.2.2 Estudo dos concorrentes .......................................................................... 106
5.2.3 Estudo dos fornecedores .......................................................................... 109
5.3 Plano de marketing ....................................................................................... 113
5.3.1 Descrição dos serviços ............................................................................. 114
5.3.2 Preço......................................................................................................... 116
5.3.3 Estratégias Promocionais ......................................................................... 118
5.3.4 Estrutura de comercialização .................................................................... 120
5.3.5 Localização do negócio............................................................................. 121
5.4 Plano Operacional ........................................................................................ 122
5.4.1 Layout ....................................................................................................... 123
5.4.2 Capacidade Produtiva ............................................................................... 124
5.4.3 Processos operacionais ............................................................................ 125
5.4.3.1 Produção................................................................................................... 126
5.4.3.2 Funilaria .................................................................................................... 128
5.4.3.3 Outros Serviços realizados pela a empresa .............................................. 131
5.4.4 Necessidade de pessoal ........................................................................... 136
5.5 Plano financeiro ............................................................................................ 137
5.5.1 Estimativa de investimento ....................................................................... 138
15
5.5.2 Capital de giro ........................................................................................... 142

5.5.3 Cálculo da necessidade líquida de capital de giro .................................... 146
5.5.4 Investimento pré-operacional .................................................................... 148
5.5.5 Investimento total ...................................................................................... 149
5.5.6 Estimativa de faturamento mensal ............................................................ 150
5.5.7 Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e
terceirizações .......................................................................................................... 151
5.5.8 Estimativa de custos de comercialização.................................................. 152
5.5.9 Apuração do custo direto e mercadoria vendida ....................................... 153
5.5.10 Estimativa de custos com mão-de-obra .................................................... 154
5.5.11 Estimativa de custos com depreciação ..................................................... 154
5.5.12 Estimativa de custos fixos operacionais mensais ..................................... 155
5.5.13 Demonstrativo do Resultado ..................................................................... 156
5.5.14 Indicadores de viabilidade......................................................................... 157
5.6 Construções de cenários .............................................................................. 158
5.7 Avaliação estratégica.................................................................................... 159
5.7.1 Forças ....................................................................................................... 160
5.7.2 Fraquezas ................................................................................................. 162
5.7.3 Oportunidade ............................................................................................ 164
5.7.4 Ameaças ................................................................................................... 165
6 CONCLUSÃO .................................................................................................. 167
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 170
APÊNDICE I – Cálculo da amostra ......................................................................... 176
APÊNDICE II – Cálculo da amostra ........................................................................ 177
16
1 INTRODUÇÃO
Administrar o próprio negócio sempre foi um grande desafio, mesmo para

aqueles que possuem conhecimento técnico nas diversas áreas da Administração.
Hoje para se ter uma vantagem competitiva, ou seja, alguma vantagem em relação
ao seus concorrentes, não basta conhecer as funções administrativas, esta deixou
de ser o único ponto chave.
Neste contexto observa-se a necessidade de conhecer no ramo a qual a
organização esta inserida, quais são as estratégias adotadas pelos concorrentes
para estarem à frente, como obter poder de barganha perante os fornecedores,
como os elementos que permitem diferenciar a marca chegará aos clientes,
estruturar o financeiro e visualizar de maneira detalhada todos os processos
produtivos dentro da organização.
Esses são alguns passos para a elaboração de um plano de negócios, e
conhecer tudo o que envolve a futura organização. O levantamento destas
informações, além de proporcionar uma visão da viabilidade do negócio, possibilitam
que a empresa se insira no mercado de maneira estruturada e mais consciente de
todas as variáveis externas e internas que influenciarão seu empreendimento.
O mercado atual esta cada vez mais competitivo exigindo uma rápida
adequação das organizações, os clientes estão cada vez mais informados sobre os
produtos e serviços oferecidos pelo mercado em geral e isso os torna mais exigentes
perante sua decisão de compra. Esta influencia do poder dos consumidores torna a
competição entre os concorrentes mais acirrada devido à busca constante de todos
por vantagens competitivas como um fator de sobrevivência.
O Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
constatou que a demanda dos serviços de funilaria em pintura em automóveis, como
também é chamado os serviços de recuperação de veículos, cresceu proporcional a
frota de automóveis, que representa expressiva parte do mercado e, ao longo das
ultimas décadas, houve um avanço considerável em vista de que no país o número
de automóveis rodando nas ruas chegou a números históricos.
O SEBRAE revela que dados repassados pelo DETRAN, a frota do Brasil até
março de 2013 chegam a 77.359.350, um aumento de 115% nos últimos dez anos.
E respectivamente os índices de acidentes elevam-se, segundo dados levantados
17
também pelo SEBRAE, fornecidos pelo Registro Nacional de Estatísticas e

Acidentes de Transito ocorrem cerca de 4.100 acidentes por dia.
Neste contexto encontra-se a empresa Maicon André Schneider Me à um ano
no ramo de recuperação de veículos atendendo a demanda de todos os tipos de
veículos sendo eles nacionais ou importados. Há pouco tempo de mercado, a
empresa oferece serviços de recuperação de veículos batidos, restauração de
pinturas e acabamentos e o martelinho de ouro.
De que maneira um plano de negócio pode auxiliar um micro empreendedor
no desenvolvimento de uma organização?
1.1 Objetivo geral
Para Segundo Roesch (2005) é o objetivo geral que define o propósito a qual
se quer chegar, e após a descriminação deste o que se espera conquistar com a
efetivação do trabalho. Identificar a importância do objetivo geral, consiste na
possibilidade de visualizar todas as necessidades para atingir os objetivos
propostos.
Assim, o objetivo geral do trabalho consiste em elaborar um plano de
negócios para a implementação de uma empresa na área de recuperação de carros
na cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina.
1.2 Objetivos específicos
Roesch (2005) entende que o objetivo geral trata de um conceito muito amplo
para a visualização dos objetivos, desta maneira se faz necessário a elaboração de
objetivos que especifiquem o objetivo geral, estes que a sua soma pretendam atingi-
lo. Os objetivos específicos são:
 Analisar: mercado, clientes e fornecedores;
18
 Apresentar os serviços oferecidos por uma recuperadora de carros;

 Elaborar o plano de marketing;
 Verificar a viabilidade econômica e financeira do novo empreendimento.
1.3 Justificativa da realização do estudo
Um dos objetivos das organizações é definitivamente o lucro, e para que este

seja alcançado é necessário que haja uma estruturação dentro da organização,
passando por todas as áreas, sejam as finanças, a reavaliação dos processos que já
são feitos, a percepção dos concorrentes e como estes estão influenciando, ou seja,
visualizar todos os fatores que influenciam a empresa sejam eles externos ou
internos.
Desde o inicio das atividades da empresa, não houvera nenhuma visualização
de metas e objetivos seja de curto, médio ou longo prazo e tão pouco um
planejamento no inicio de suas atividades.
Este trabalho justifica-se inicialmente pela necessidade da estruturação
completa de toda a organização. A cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina
possui concorrentes fortes no ramos de recuperação de carros, e para competir no
mercado será necessário que a empresa se organize e elabore estratégias
competitivas.
Roesch (2005, p. 100). “um caminho para justificar a importância do projeto é
recorrer aos objetivos-fins do plano ou programa que se está propondo implementar
ou avaliar”
Uma empresa necessita de objetivos, metas traçadas, estruturar um caminho
do projeto, faz-se necessário também, levantar os objetivos, seguir um plano ou
programa, implementá-lo e após avaliar os resultados, estes são alguns dos motivos
da elaboração de um plano de negócio, já que segundo Hingston (2001) o plano de
negócio mostra o caminho a ser seguido pelo empreendimento, ele serve tanto para
quem inicia o empreendimento do zero, quanto para quem quer preservar o capital,
controlar situação financeira.
19
Para a acadêmica o desenvolvimento de um plano de negocio possibilitará a

prática de todas as teorias estudadas. Possibilitará também, desenvolver-se
pessoalmente e na capacidade de ampliar as próprias habilidades tanto de um
profissional nas tantas áreas de administração como para possível criação do
próprio negócio.
A realização deste trabalho também contribui para a sociedade, por tratar de
um estudo cientifico com base em teorias, servira também para a leitura de possíveis
empreendedores na área ou no ramo, como uma base de conhecimento para a
criação do próprio plano de negócio. Outro ponto social, é que toda e qualquer
empresa, possibilita o desenvolvimento econômico e a geração de empregos.
O setor de serviços, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
fez um levantamento de informações em 2013 de um crescimento nominal de 8,4%
na comparação com igual mês do ano anterior. O ramo de lanternagem, como
também é conhecido, sofre constantes modificações sejam eles em processos
produtivos perante tecnologias que surgem no mercado deixando-os mais rápidos e
precisos, ou modelos de automóveis que são pulverizados no mercado
automobilístico no mundo todos os anos. Essas modificações tornam o mercado
competitivo, onde as empresas que disputam-no precisam estruturarem-se e
planejarem para manterem-se sustentáveis, e esses são situações que geram uma
oportunidade de estudar o ramo.
Em virtude da empresa não possuir nenhum outro estudo, nenhum
planejamento seja pelos próprios empreendedores ou por profissionais habilitados,
também por não haver nenhum outro acadêmico que fizera um plano de negócio
neste ramo, este trabalho aqui apresentado é inédito, concluindo assim, sua
originalidade.
A viabilidade deste trabalho apresenta-se pela facilidade de acesso a todas as
informações da organização tanto pelas relações interpessoais entre acadêmica e
empreendedor, e também de custo para a empresa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As teorias servem de base para este trabalho estão fundamentadas,

primeiramente, em conceitos do histórico da administração e também
posteriormente, em empreendedorismo, analise de mercado, plano operacional,
plano financeiro e avaliação estratégica.
2.1 Histórico da Administração
A Teoria da Administração iniciou-se com ênfase na Administração Científica

e Teoria Clássica. A Administração Científica é a primeira escola a se posicionar
sendo conhecida como Escola Mecanicista; trata-se de um método de planejamento
e controle sendo o principal percussor desta teoria Frederick W. Taylor, este
considerava que a falta de eficiência e a baixa produtividade estavam interligadas a
motivação de seus colaboradores. (RIBEIRO, 2006)
Já a Escola Clássica propõe uma maneira correta para formação de uma
estrutura organizacional, estabelecendo as responsabilidades dos administradores,
determinados por meio de uma compreensão sucinta e metódica do trabalho a ser
desenvolvido. Esta abordagem teve inicio com o engenheiro Henri Fayol, o qual
defendia uma concepção anatômica da empresa em termos da organização formal
(CHIAVENATO, 1994)
Segundo Ribeiro (2006) os princípios de Administração para Fayol foram:
divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,
direção, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, estabilidade,
subordinação do interesse particular ao geral.
Da mesma forma em que Fayol estuda as estruturas das organizações, Max
Weber estudava as organizações, com o sentido sociológico, denominando assim
burocracia, tendo esta a ênfase na formalização e obediência as normas,
competência dos funcionários (LACOMBE E HEILBORN, 2003).
21
A Teoria Burocrática pode ser comparada com a Teoria Clássica, esta visava
o ambiente intra-organizacional, identificando desta forma autoridade racional. A
Teoria Burocrática preocupa-se apresentar e exemplificar o comportamento social, já
os clássicos tentavam aumentar a eficiência de uma forma normativa e prescrita, a
burocracia era da forma descritiva e explicativa (LACOMBE E HEILBORN, 2003).
Diante da historia da Administração, percebe-se as modificações que
aconteceram ao longo dos anos, com isso a Administração ampliou suas áreas, e
definiu suas funções, e juntas a completam uma administração eficaz e eficiente.
2.2 Empreendedorismo
O que torna um homem ou mulher representantes de um empreendimento,

segundo Drucker (1987), não é apenas abrir a própria empresa isso não basta. O
autor trata como empreendedor, ou representante de um empreendimento, aquele
que trás junto à organização um novo mercado, um novo processo de fabricação,
uma nova satisfação ou conveniência para o consumidor, ou seja, uma inovação
dentro do novo negócio.
Existe uma grande variedade de motivos para iniciar o próprio negócio, sendo
que cada um dos motivos há julgamentos particulares de cada empreendedor
baseado em suas concepções e subjetividades. Para exemplificar tais motivos,
Degen (1989) cita alguns mais comuns: o desejo de obter ganhos financeiros
elevados e desvencilhar-se da rotina, praticar as próprias ideias, ser o nível máximo
dentro da hierarquia da empresa, demonstrar a capacidade de gerir um
empreendimento e também o desejo de desenvolver algo que proporcione
benefícios próprios, mas também para a sociedade como um todo.
Dolabela (1999) cita que empreendedorismo trata-se da tradução da palavra
que provem do inglês entrepreneurship. Serve para designar o estudo relativo ao
perfil do ser empreendedor, suas origens, as atividades a qual lhe competem e seu
universo de atuação.
Na visão de Dornelas (2008) a globalização trouxe algumas consequências
além da rapidez de locomoção entre um lugar a outro e envio ou recebimento de
22
informações. Houve também um espírito empreendedor baseado na necessidade

que homens e mulheres obtiveram de sentirem-se mais que simples parte de um
processo dentro de empresas, eles queriam um novo mundo, onde os mesmos
tivessem o poder de construi-lo conforme suas reflexões e criatividade.
O mundo tem passado por várias transformações em curto período de tempo,
principalmente no século XX, onde devido a criações de inúmeras invenções
ocasionou a mudança de estilo de vida das pessoas. Estas transformações
ocorreram em virtude do contexto sociopolítico, cultural, de desenvolvimento
tecnológico e consolidação do capitalismo. Houveram alguns conceitos
determinantes como na década de 1930 a racionalização do trabalho, nas décadas
de 1940 e 1950 o movimento do funcionalismo estrutural, o movimento dos sistemas
aberto por volta de 1960 e nos anos de 1970 o movimento da contingências
ambientais (DORNELAS, 2008).
Destaca-se também a idéia de Bizzoto (2008), que cita três motivos pelo qual
o numero de empregos diminui consideravelmente, impulsionando o
empreendedorismo:
I. Ampliação da competição: grande concorrência pelas vagas de emprego;
II. Conhecimento: aumento na necessidade de formação técnica
especializada, e
III. Reestruturação das empresas: substituição de pessoas pela
automatização dos processos.
Ainda, o autor relata que o grande número de pessoas envolvidas com
atividades empreendedoras, boa parte delas, é por necessidade, iniciam seu
negócio forçadas e não por visualizar oportunidade de negócio.
Martins (2009) relata que segundo os motivos, o empreendedorismo pode ser
classificado como:
 Elementar: não precisa de motivos para que o empreendedor realize os
objetivos desejados, o que o conduz ao empreendedorismo é os instintos
corporais.
 Estruturador: é o ser tipo responsável pela realização de objetivos mais
complexos, ou seja, o tipo estruturador é um nível mais desenvolvido de
empreendedor.
 Concreto-convencional: são aqueles que preferem trabalhos definidos,
gostam de lidar com rotina.
23
O empreendimento é o resultado do empreendedorismo. Um novo negócio

com ou sem fins lucrativos, um projeto de desenvolvimento de um novo
produto ou serviço para uma empresa já instalada, uma organização com
finalidade social ou pública são exemplos de empreendimentos.
(DOMINGOS, 2013, p. 16)
Diante de todos os conceitos que acima caracterizam o empreendedorismo,

torna-se necessário correlacionar a importância que o empreendedorismo e seus
empreendedores exercem nas organizações.
2.2.1 Importância do empreendedorismo
A inovação e o espírito empreendedor na opinião de Druker (1987) são de

grande importância tanto para a sociedade quanto para a economia; para serviços
públicos quanto para as empresas privadas. Isso devido a serem enfocados em
oportunidades e em necessidades, são baseados em “um passo de cada vez”, com
o comprometimento de permanecerem e não tentativas desastradas.
Degen (1989) complementa afirmando que a riqueza de uma nação é medida
por sua capacidade de produzir o suficiente para sustentar a população, desta forma
incentivar a liberação de criatividade dos empreendedores para que produzam é
uma forma de solucionar problemas socioeconômicos.
Outro ponto em que o empreendedorismo torna-se importante é na geração
de emprego, cita Dolabella (1999), pois o desenvolvimento local além de ter por
base teorias econômicas, toma como apoio a mudança organizacional e também
passando a valorizar os recursos financeiros, mão-de-obra e materiais locais.
Dornelas (2008) questiona e relaciona a evolução e o rápido desenvolvimento
do empreendedorismo nos últimos anos, como resposta do avanço tecnológico que
impulsiona mudanças repentinas que sofisticaram as necessidades dos
consumidores, e a competitividade que força novos empresários a adotarem novos
paradigmas.
Fica cada vez mais evidente a importância do empreendedorismo para a

economia, para a geração de renda e para a sociedade. Começa a formar-
se um consenso de que empreender é a resposta para escapar do
subdesenvolvimento, e processos de globalização [...]. (LOPES, 2010, p.
07)
24
Após estabelecer a importância deste assunto, vê-se a necessidade de se

aprofundar como o empreendedorismo surgiu e foi desenvolvido no Brasil.
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil
Para Degen (1989) após longos anos de centralização, estatização e

burocratização no Brasil, finalmente chegou-se a conclusão de que o caminho para
o progresso é o oposto ao que se seguia. E esta convicção tratará de desenvolver
as milhares de empresas na qual trabalhadores, consumidores, fornecedor e o
próprio país tanto necessitam.
Dolabella (1999) complementa que o empreendedorismo no Brasil esta
apenas começando, mas os resultados obtidos indicam uma revolução no país. O
autor conta que este processo, obteve grandes mudanças da realidade comparadas
às gerações anteriores, onde ocorria chamada “síndrome do empregado” onde o
jovem tinha sonho de conseguir emprego no governo ou em empresas grandes o
que era consequência da cultura na época e as instituições de ensino que não
incentivavam a empreender.
Nos últimos anos o tema tem-se tornado de grande importância no Brasil
tanto nas relações privadas quanto as públicas. O país tem incentivado os
empreendedores por meio de cursos, programas de apoio, ONGs, associações,
eventos para amparar de maneira planejada as iniciativas empreendedoras, pois a
preocupação é que as empresas criadas tornem-se duradouras, diminuindo assim,
as altas taxas de mortalidade das novas organizações. Dornelas (2008)
Corroborando, Bizzoto (2008) relata que os motivos pelo qual as empresas
brasileiras acabam não sendo sustentáveis no mercado, trata-se simplesmente de
um fator: a má administração do negócio.
O movimento do empreendedorismo no Brasil iniciou na década de 1990
quando as entidades do SEBRAE e Softex foram criadas. Antes destas não se
falava de empreendedorismo para pequenas empresas no país, já que além do
momento político-econômico não ser propício havia falta de informações para uma
jornada empreendedora. Dornelas (2008) afirma que faltam políticas econômicas e a
25
quebra do paradigma cultural onde não são valorizados homens e mulheres

empreendedores de sucesso, mas mesmo com a situação atual o autor prevê um
cenário otimista para um futuro próximo.
Para finalizar o tema empreendedorismo, o próximo assunto vem descrever o
perfil dos empreendedores, suas competências e como estes vem atuando nas
organizações.
2.2.3 Empreendedor
A inovação é um instrumento específico para os empreendedores, diz Drucker

(1987), ele vê a mudança como uma norma, um acontecimento saudável, pois além
desta busca constante por mudanças há uma reação diante delas e principalmente
por meio destas inovações eles exploram tudo o que há de novo para visualizar em
um futuro e diferenciado negócio ou produto.
Segundo Degen (1989) além desta necessidade de sempre estar realizando
mudanças, outra característica ao qual não falta nos empreendedores é a
capacidade de assumir riscos, conviver e sobreviver a eles, pois estes fazem parte
de qualquer atividade e saber superá-los é o que faz uma organização perdurar.
O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não só.

Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,
convencê-los poderá levar todos a uma situação confortável no futuro.
(DOLABELA, 1999, p. 44)
O empreendedor é alguém que além de energia e grande dose de paixão,

acredita que pode colocar sorte a seu favor, pois crê que a sorte é o resultado do
trabalho duro, ele tem a capacidade de construir produtos, serviços ou até mesmo
um novo negócio a partir do nada, mesmo diante dos obstáculos e armadilhas
julgando-se ser capaz de mudar o ambiente que este inserido, buscando definir seu
próprio destino. Dolabela (1999).
Segundo Bessant (2007), empreendedores são indivíduos que criam e
desenvolvem negócios bem-sucedidos, baseados em invenções e inovações.
Define Goossen (2009), o “empreendedor de multidões”. Segundo o autor
este empreendedor possui poderes delegados de multidões, é o ser que influencia e
26
envolve, desta maneira o poder que as grandes massas possuem para buscar
desenvolver uma negócio empreendedor.
De acordo com Dornelas (2008) existem vários mitos para os
empreendedores, mas três são de maior relevância para se estudar:
Mito 01: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso
Realidade:
- Alguns nascem com certo nível de inteligência, outros adquirem
experiência e habilidades com o passar dos anos.
- A capacidade de visão aprimora-se com o passar do tempo.
Mito 02: Empreendedores são “jogadores” que assume riscos altíssimos

Realidade:
- Tomam riscos calculados
- Evitam riscos desnecessários
- Compartilham riscos com outros
- Dividem riscos em partes menores
Mito 03: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem

trabalhar em equipe
Realidade:
- São ótimos lideres
- Criam times/equipes
- Desenvolvem trabalhos com colegas, clientes, fornecedores e muitos
outros
Bizzoto (2008) evidencia os fatores de um empreendedor de sucesso que
podem ser agrupados em três categorias:
a) Habilidades gerenciais: conhecimento de mercado e estratégia de
vendas, inclui elaboração de plano de negócio;
b) Capacidade empreendedora: criatividade, aproveitar as oportunidades,
perseverança e liderança;
c) Logística operacional: inclui acesso a novas tecnologias, uso de capital
próprio, reinvestimento dos lucros na empresa e a escolha de um bom
administrador.
27
Define Goossen (2009), o “empreendedor de multidões”. Segundo o autor

este empreendedor possui poderes delegados de multidões, é o ser que influencia e
envolve, desta maneira o poder que as grandes massas possuem para buscar
desenvolver um negócio empreendedor.
Na mesma lógica, Farias (2013), cita algumas características do perfil de um
empreendedor deve comportar, como:
 Possuir energia;
 Ser criativo;
 Ser flexível e tolerante a ambiguidade e a incerteza;
 Ser um líder;
 Possuir habilidades de relacionar-se interpessoalmente;
 Ser capaz de tomar decisões e solucionar problemas;
 Ser realizador, comunicador, negociador e visionário;
 Ser capaz de gerar valores e transmitir as pessoas;
 Ser ambicioso; e
 Ser intuitivo.
Podemos enquadrar os empreendedores nos seguintes tipos:

empreendedor de negócios é aquele que cria uma nova empresa. O
corporativo, que identifica, desenvolve e implementa oportunidade de
negócios, dentro de uma empresa ou instituição existente. E o
empreendedor social, que desenvolve empreendimentos que veem o ser
humano como principal foco [...]. (DOMINGOS, 2013, p. 20)
Após o estudo do tema empreendedorismo, sua importância, como é tratado

no Brasil e o perfil do empreendedor, percebe-se que não basta ser empreendedor,
deve-se planejar e organizar cada passo dado ao se administrar uma organização. O
assunto a seguir, tratará da elaboração do “Plano de Negócios”, o qual é um
documento que permite a estruturação da empresa.
2.3 Plano de negócio
Na concepção de Pavani (2000), o plano de negócio ou Business Plan, é um

documento especial, único e vivo que deve se refletir a realidade, as perspectivas e
28
a estratégia da empresa. É o momento em que o empreendedor organiza as ideias e

propostas do conjunto das pessoas chave envolvidas diretamente e indiretamente a
empresa.
Desta forma Bangs (2002) destaca três razões principais pela qual deve-se
criar um plano de negócio:
I. O processo de organizar de reflexão que antes de elaborar o plano de
negócio propriamente dito, obriga a assumir um posicionamento não
emocional, crítico e objetivo em relação ao seu projeto como um todo.
II. O plano de negócios é um instrumento operacional que, se usado de
forma apropriada, ira auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio e a trabalhar
efetivamente para seu sucesso.
III. O plano de negócio concluído transmite suas ideias para outros e fornece
a base para sua proposta de financiamento.
Burton (2002) evidencia que um bom plano de negócios exige duas partes
principais. A parte comercial que relata sobre produtos e serviços, setor que se
opera, tendências, mercado, processos produtivos. E a parte financeira que relata a
estimativa anual de perdas e lucros, estimativas mensais e fluxo de caixa.
A elaboração de um Plano de Negócios deve envolver alguns fatores como o
gerenciamento de um novo negócio, novos investidores, a escolha de fornecedores
e também a ampliação de clientes. Berni (2002).
Plano de negócio é um documento usado para descrever o negócio e
apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros,
empregados, etc. o plano de negócio é primeiro passo de uma empresa rumo à
inicialização de um planejamento estratégico. Biagio e Batochchio (2005), dizem
ainda que esta ferramenta pode ser utilizada por empresas novas quanto por
empresas que já estão inseridas no mercado.
Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do

negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia de mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros. (SALIM, 2005, p.10)
Bizzotto (2005) escreve o plano de negócio como um documento onde relata

os principais aspectos da empresa. Este deve ser constantemente atualizado para
29
refletir as mudanças do ambiente ao qual a empresa esta inserida, assim de maneira

resumida o plano de negócio fornece informações básicas como mostra a Figura 1.
Negócios produtos/serviços?
?
Clientes?
Resultados
esperados?
Equipe? Estrutura ?
Marketing? Finanças?
Estratégias? Mercado ?
Retorno
esperado ?
Figura 1 – Informações de um PN.

Fonte: Bizzotto (2008, p. 24).
A Figura 1, possibilita por meio visual, perceber os tantos fatores que um

plano de negócio aborda. Esses fatores relacionam com todas as áreas estudadas
na administração, que respectivamente acabam influenciando na administração de
uma organização. Cada ponto trata de fatores externos no qual não há possibilidade
de serem influenciados pelos empreendedores (mercado, percepção dos clientes,
barreiras de entradas e saída, etc.), como os fatores internos, onde o que permite
um organização ser eficiente é as próprias habilidades de quem gere a mesma
(estratégias, contratação de equipe, desenvolvimento dos produtos e serviços, etc.)
Esta é uma ferramenta de gestão que pode ser usada por todos e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade Dornelas (2008),
seguindo um caminho lógico e racional. Assim, existem passos que devem ser
seguidos por todo empreendedor. Entretanto, é um erro achar que o plano de
negócio é uma ferramenta que com a passar do tempo torna-se obsoleta e
30
esquecida, ela é dinâmica e que deve ser atualizada constantemente para

acompanhar as mutações do mercado.
O plano de negócios é uma maneira de estruturar a empresa de forma
eficiente e eficaz. Então o próximo tópico trará a importância da elaboração deste
instrumento de análise.
2.3.1 Importância do plano de negócio
Segundo Pavani (2000), o plano de negocio tem grande importância para

organizações, porque possibilita a diminuição de morte precoce das empresas, já
que prevê parte dos riscos e situações operacionais adversas, o que
consequentemente permite elevar a eficiência da gestão e melhora a imagem da
empresa.
Seguindo a mesma lógica, Bangs (2002), relata que este instrumento ajuda a
detectar problemas antes que eles aumentem, auxiliando a identificar sua origem,
ele também auxilia a detectar necessidades de dentro da organização que passam
despercebidos.
Biagio e Batochchio (2005) definem vários pontos importantes de um plano de
negócio, como a possibilidade de avaliar riscos e identificar soluções; definir pontos
fracos e fortes da empresa; identificar e agregar valor ao cliente, elaborar estratégias
de marketing, estabelecer metas, avaliar investimentos retorno do capital investido.
Enfim, o plano de negócio pode ser considerado uma ferramenta que norteia a
empresa.
Ainda, cabe destacar a ideia de Salim (2005), que o planejamento que o plano
de negócio desenvolve é de extrema importância, devido o empreendedor estar
efetuando investimentos financeiros altos, a empresa precisa saber para onde vai e
como chegará onde se propôs. Devido a essas situações os administradores
modernos, usam cada vez menos suas intuições ou ações impulsivas, para tomar
suas decisões baseadas em análise de dados reais do mercado.
É uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias defende Dornelas
(2008), por meio de uma linguagem clara onde demonstre a viabilidade e a
31
probabilidade de sucesso no mercado. Sua elaboração envolve passos realizados

de maneira racional em um documento que sintetize e explore as potencialidades do
negócio bem como os riscos inerentes a ele.
Bizzotto (2008) contribui que no caso das empresas que já existe o plano de
negócio é útil como uma ferramenta de gestão, pois ao elaborá-lo o empreendedor
passa a conhecer melhor o negócio ao qual a empresa esta envolvida e todas as
interações que ocorrem no processo de desenvolvimento do mesmo são de grande
importância, já que contribui para o aprendizado da equipe.
O PN é o instrumento mais adequado para a atração de capitais para a

empresa por meio, principalmente no caso da América Latina, do chamado
“investidor Anjo” (Anjo Investidor), o “Anjo” é, geralmente, um empresário
bem-sucedido que tem interesse em diversificar suas aplicações.
(BIZZOTO, 2008, p. 28)
Este tópico permitiu visualizar a importância e quão indispensável é um plano

de negócios dentro de uma empresa, seja ela nascente ou que já esta a tempo no
mercado, desta maneira, o próximo link tratará dos vários modelos de estrutura a
qual pode se seguir para a elaboração de um plano de negócio.
2.3.2 Estrutura do plano de negócio
Conforme Pavani (2000), embora o plano de negócio seja um documento,

apenas, ele tem uma estrutura detalhada composta por informações diferentes,
sendo que o tipo delas e o nível de comunicação a ser utilizada dependem
principalmente qual público-alvo deseja atingir.
Seguindo uma seqüência lógica Bizzotto (2005), como estrutura de plano de
negócio segue a seguinte forma:
1. CAPA
2. SUMÁRIO
3. SUMÁRIO EXECUTIVO
4. EQUIPE DE GESTÃO
5. A EMPRESA
6. MERCADO
32
7. PLANO DE MARKETING
8. ANÁLISE ESTRATÉGICA
9. PLANO FINANCEIRO
Cada empresa deve procurar o modelo que melhor lhe convém aconselha
Biagio e Batochchio (2005), de acordo com seus objetivos, seus produtos e serviços,
seu mercado, sua estratégia e sua condição financeira. Assim, um plano de negócio
deve ser elaborado com a seguinte estrutura básica:
1. CAPA
2. ÍNDICE
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
6. PRODUTOS E SERVIÇOS
7. ANÁLISE DE MERCADO
9. PLANO OPERACIONAL
10. PLANO FINANCEIRO
11. PLANO DE INVESTIMENTO
12. ANEXOS
33
Existem muitas etapas a serem seguidas para a estruturação de uma nova

empresa, elaborar um pano de negócios é uma maneira de levantar todas as
variáveis que nesta empresa irão influenciar, como cita Sertek (2007), o plano de
negócio é um norte para esta elaboração, o autor ilustra por meio de a Figura 2,
como demonstrado a baixo:
1. Identificar a oportunidade 2. Implantar o

do negocio empreendimento
1. Identificar 10. Operacionalizar

oportunidade o negócio
2. Coletar 9. Elaborar Plano

informações de Negócio
Curto
circuito
criativo
3. Desenvolver 8. Definir estratégias
conceitos competitivas
4. Identificar 7. Avaliar potencial de

riscos lucro e crescimento
5. Procurar 6. Reduzir
experiências similares riscos
3. Desenvolver o conceito do negócio

Figura 2 – Etapas da criação de um negócio próprio .
Fonte: Sertek (2007 p. 185).
34
A Figura 2 apresentada anteriormente demonstra de maneira à melhor

compreender as etapas para a criação do plano de negócios. Em primeiro momento
é necessário observar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre o que
o influencia. A segunda etapa consiste desenvolver conceitos e identificar os riscos,
isso pode ser proporcionado por meio de conversas com empreendedores, técnicos,
pesquisas na área, todas essas experiência adquiridas resultarão na minimização
dos riscos, e também conhecer o potencial que o mercado proporciona para a
abertura de um novo negócio. Em ultimo plano é a elaboração de um plano de
negócios e iniciá-lo.
Dornelas (2008) profere que a estrutura do plano de negócio deve responder

a alguns requisitos básicos relacionados ao negócio:
 Testar a viabilidade de um conceito de negócio

 Orientar o desenvolvimento das operações estratégicas
 Atrair recursos financeiros
 Transmitir credibilidade
 Desenvolver a equipe de gestão
Nesta linha de raciocínio o autor sugere um modelo de estrutura para
pequenas empresas prestadoras de serviço, com o seguinte formato:
1. CAPA
2. SUMÁRIO
4. O NEGOCIO
4.1 Descrição Do Negócio
4.2 Descrição Dos Serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores
4.6 Equipe Gerencial
4.7 Estrutura Funcional
De acordo com o (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas

Empresas) SEBRAE, a estrutura de um plano de negócios se divide nos seguintes
tópicos:
35
5. PLANO FINANCEIRO
6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
7. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Para que haja uma melhor visualização de todos os modelos de Plano de

Negócios, segue o Quadro 1:
36
Ano da publicação
Autor do modelo Modelo de Plano de Negócios
do modelo
1. CAPA
2. SUMÁRIO
Pavani 2000 4. EQUIPE DE GESTÃO
5. A EMPRESA
6. MERCADO
8. ANÁLISE ESTRATÉGICA
9. PLANO FINANCEIRO
1. CAPA
2. INDICE
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Biagio e Batochchio 2005 6. PRODUTOS E SERVIÇOS
10. PLANO FINANCEIRO
11. PLANO DE INVESTIMENTO
12. ANEXOS
1. CAPA
2. SUMÁRIO
4. O NEGOCIO:
1. Descrição Do Negócio
Sertek 2007 2. Descrição Dos Serviços
3. Mercado
4. Localização
5. Competidores
6. Equipe Gerencial
7. Estrutura Funcional
SEBRAE Site acessado no dia 5. PLANO FINANCEIRO
6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
7. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE
NEGÓCIO
Quadro 1 – Quadro resumo de modelos de Plano de negócios .
Fonte: adaptado pela acadêmica
Após a descrição dos vários modelos de plano de negócio, observa-se que

muitos deles possuem tópicos semelhantes, sendo alguns modelos mais completos
e outros de menor complexidade. Assim, para a elaboração do plano de negócio
deste trabalho escolheu-se o modelo proposto pelo SEBRAE, pois, após o estudo de
cada plano, o motivo para o modelo escolhido foi principalmente por ser um modelo
aprimorado, já que cada item relacionado determina uma série de informações
37
necessárias, e por o modelo por ser auto-explicativo, permite a análise destes dados
de maneira integral.
2.4 Plano De Negócio do SEBAE
O Plano de Negócios desenvolvido pelo SEBRAE foi a escolha da acadêmica

devido a forma com a qual desenvolve cada assunto abordado. O plano trás consigo
um divisão objetiva, que de maneira clara explica cada tópico abordado, qual deve
se colher os dados para transformá-los em informações relevantes para o
desenvolvimento do plano.
Devido ao plano ser desenvolvido por um órgão que auxilia diariamente todas
as empresas iniciantes, e quaisquer que os busquem-na para desenvolverem-se,
torna-o uma fonte segura. Gera-se assim uma confiabilidade por todos os métodos e
conselhos que são utilizados e projetados na elaboração deste documento.
O plano se divide em oito principais pontos, esses pontos vem ao longo do
trabalho desenrolando-se tornando-o um plano de maior complexidade, neste
primeiro ponto sugere-se descrever o sumario executivo como, a seguir.
2.4.1 Sumário Executivo
Westwood (1996) comenta que o sumário deve apresentar de maneira clara e

sucinta todos os pontos principais do plano. O sumário deve conter a base do plano,
objetivos do plano e também escala de tempo da qual o plano será implementado.
O objetivo principal do sumário executivo é atrair a atenção do leitor para os
plano completo, de maneira que proporciona a ideia do conteúdo dos capítulos
seguintes. McKinsey (2001), ilustram o que é o sumário executivo, e o que não o
compõem no Quadro 2 a seguir:
38
• Desperta o
interesse dos
tomadores de
decisão; • Uma introdução
• Destaca as genérica ao plano;
condições mais • Uma carta de
importantes; intenções;
• É objetivo, claro e • Uma abertura para
conciso; gerar suspense.
• Fornece uma visão
geral, mais clara do
plano de negocio.
Quadro 2: Objetivo do Sumário executivo

Fonte: McKinsey (2001, P. 34).
O modelos do sumário executivo do Quadro 2, traz como foco principal as

objetivações que o mesmo trata. O autor demonstra que é muito importante retratar
no sumário, de maneira sucinta, o que se passa por todo o projeto, fazendo com que
o leitor se envolva de tal maneira que venha a querer ler todo o plano.
O sumário precisa ser completo o suficiente para representar de maneira que
seja o mais verdadeiro possível, do documento original, porém de forma resumida.
Segundo Hair (2008), ele possui diversos objetivos como:
 Representar como e porque a pesquisa foi realizada;
 Resumir os achados principais;
 Sugerir ações futuras;
Corroborando Ferrari (2010) diz que o sumário executivo deve ser,
primeiramente, elaborado uma previa e após, sendo modificado gradativamente na
medida em que o Plano for sendo desenvolvido.
39
Seguindo a mesma linha de raciocínio Morita (2012), trás de maneira mais

detalhada uma síntese do que este documento deve conter:
a. O problema da pesquisa;
b. A abordagem;
c. O modelo de pesquisa;
d. Os principais resultados;
e. As conclusões;
f. As recomendações.
O sumário é o ponto de partida, ele de maneira inicial já será um ponto de

envolvimento ou desistência da obra que segue. O próximo item a ser desenvolvido
no Plano proposto pelo SEBRAE é a análise de mercado. A análise de mercado
pode ser basicamente traduzida por todas as relações de troca de bens, serviços ou
direitos, com os fatores: clientes, concorrentes e fornecedores.
2.4.2 Analise de Mercado
Na análise de marketing é necessário as informações sobre os clientes,

concorrentes e produto. Westwood (1996) diz que além destes é necessário obter
informações de como os concorrentes o percebem na atuação de mercado e os
produtos oferecidos. O processo é ilustrado na Figura 3 seguinte:
40
Análise/ Comparação/Avaliação
Informação de Marketing
Experiências Internas Dados de Mercado Obtidos Pesquisa de Marketing

pela Equipe de Vendas
Figura 3 – O processo de coleta e avaliação.

Fonte: Westwood (1996, p. 37).
Observa-se que na Figura 3 o autor revela a obtenção de todos os dados

coletados para uma análise de mercado. a imagem ilustra que todos os dados
coletados, sendo eles: experiências internas, informações coletadas pela equipe de
vendas e pesquisas em marketing. Estas fontes que agrupadas e interpretadas
transformam-se em informações de marketing, permitindo serem analisados,
comparadas com base em estudos anteriores, sejam de outras organizações ou ate
mesmo estudos internos, sendo todos estes procedimentos necessários para a
elaboração de um plano de ação.
Segundo (ROGERS, 1993, p.76) “as análises de vendas e participação no
mercado são consideradas importantes por todas as empresas, do mesmo modo
que a comparação dos produtos da empresa com os dos concorrentes”.
Pavani (2000) ilustra por meio de uma tabela uma matriz para medir o risco
que um produto ou serviço correm em determinados mercados. Esta tabela 1 visa
medir o nível de segurança da atual carteira de produtos/serviços, seu grau de risco
no caso de serem novos no mercado seja ele novo ou não:
41
PRODUTO MERCADO NÍVEL DE

SEGURANÇA
Atual Atual 100%
Novo Atual 80%
Atual Novo 60%
Novo Novo 20%
Tabela 1 – Matriz – Produto - Mercado
Fonte: Pavani (2000, p. 68).
Corroborando, Bangs (2002), evidencia que o negócio será bem sucedido ou

fracassado dependendo do quão bem atender as percepções, desejos e
expectativas do seu mercado, desta maneira deve-se aprender quem são os clientes
reais e potenciais, porque compram da empresa e não do concorrente o quais
atitudes para captar novos clientes.
A análise de mercado segundo Biagio e Batocchio (2005) relaciona-se aos
conhecimentos da empresa sobre o ambiente externo ao qual esta inserida e as
inter-relações com esse ambiente. Enfim, é uma forma de conhecer o mercado
avaliando de maneira sistêmica o ambiente onde o produto ou serviço oferecido esta
inserido.
O objetivo da análise de mercado é qualificar as informações que se obteve
durante a avaliação feita no setor ao qual irá se atuar. Há algumas perguntas que
Bizzoto (2005) acredita ser necessário responder para analisá-lo:
1. Qual o tamanho do mercado (quantas empresas estão dispostas a
comprar os serviços ou produtos)?
2. Onde estão estes clientes?
3. Qual a velocidade na qual os clientes irão “contratar” os serviços ou
produtos?
4. Que serão os concorrentes?
Ela envolve a obtenção de informações de mercado a fim de prever

possíveis mudanças. As empresas obtém informações relevantes para as
tendências macro ambientais (políticas e regulatórias, econômicas e sociais,
culturais e tecnológicas) e avaliam como tais tendências irão influenciar o
mercado do produto. (ORTINAU, p. 30, 2008).
42
Após o entendimento do que é a análise de mercado, torne-se necessário o

estudo do que nele esta intrínseca. Então o primeiro tópico é o estudo do agente de
maior influência nos fluxos de vendas da empresa, os clientes.
2.4.2.1 Estudo Dos Clientes
Levitt (1990) cita que o maior propósito de uma empresa é conseguir e manter
seus clientes e que estes sejam solventes e em razoável proporção. Para que isto
seja possível devem-se desenvolver produtos que aos olhos dos clientes sejam
soluções dos seus problemas e que estas soluções sejam melhores do que as que
seus concorrentes oferecem.
A empresa deve trazer junto do produto um conceito ou uma filosofia,
complementa Cobra (1991), para que o cliente sinta-se casado com a empresa.
Portanto o grande diferencial das empresas esta na habilidade de prestar bons
serviços e oferecer bons produtos de maneira que personalizá-los atendendo as
diferentes necessidades dos consumidores é a tendência dos últimos tempos.
Na área de prestação de serviços Albrecht (2000) trata que no
desenvolvimento de um programa de qualidade para atingir clientes em potencial
além de conhecer a situação atual da organização é necessário conhecer as
percepções dos clientes. Estes são divididos em clientes que pagam e o funcionário,
este último citado trata-se também de um cliente porque há a necessidade de
convencê-lo da ideia de serviço para que este venda aos clientes externos.
Os objetivos da pesquisa sobre percepções de clientes são identificar as

características do produto que são cruciais para sua aceitação pelo cliente e
isolar as características que podem formar a base de uma diferenciação
bem, sucedida de seu serviço em relação a outros existentes no mercado.
(ALBRECHT, 2000, p.170)
A satisfação do comprador após a realização da aquisição do produto ou

serviço depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas, se o
desempenho não alcançar as expectativas o cliente ficará insatisfeito, caso se as
alcance ficará satisfeito e, porém, se superá-las ficará encantado. Assim, Kotler e
Keller (2006) também esclarecem que as expectativas dos clientes têm por base
43
experiências de compras anteriores, conselhos de amigos e colegas, dos

concorrentes e também as informações e promessas que os profissionais de
marketing pulverizam no mercado, estas se estabelecerem expectativas muito altas
o comprador pode ficar desapontado, caso estabeleçam expectativas muito baixas
não atingirá consumidores suficientes.
Todavia, Bizzotto (2008) ressalta que em vez de concentrar nos clientes, a
empresa deve passar a analisar os não-clientes, que são aqueles que não estão
consumindo e não se sentem satisfeitos com os benefícios que os produtos ou
serviços que a empresa fornecem. Estes devem ser analisados os pontos comuns e
no que os mesmos valorizam em um produto/serviço.
O estudo dos concorrentes é um fator importante, pois, é ele quem faz a
mercadoria ou a prestação de serviços girarem dentro da empresa. A seguir será
apresentado sobre o estudo dos concorrentes.
2.4.2.2 Estudo dos concorrentes
Para Cobra (1991), é necessário conhecer muito bem todos os concorrentes e

qual deles é o que mais afeta a organização. Fazer um levantamento dos mesmos,
pois muitas vezes o maior deles não é o concorrente real, aquele que atua no
mesmo ramo. Depois de selecioná-lo deve-se avaliá-lo estrategicamente.
Individualize todos os clientes que tenha influencia na significativa no

mercado, bem como o segmento que conquistaram e em que direção
parecem estar indo. Descubra cada um dos pontos fortes e fracos do
concorrente com relação a produtos, mercado, pessoal, financeiro,
capacidade de produção, distribuição e atitudes dos compradores.
(SKACEL, 1992, p. 23)
Na concepção de Rogers (1993), um ato para desencorajar a concorrência é

o nível em que se estabelece o preço de um produto ou serviço. Deve-se saber
diferenciar os produtos e serviços dos produtos e serviços dos concorrentes, essa
diferenciação vai refletir o grau de distinção de produtos que se cria na mente do
comprador.
44
Biagio e Batocchio (2005) integram o conceito anterior, tratando ser mais

provável que uma empresa receba ataques de concorrentes emergentes, de
concorrentes oriundos de outros mercados ou detentores de novas tecnologias, do
que de concorrentes diretos, tornando assim a faixa de concorrentes potenciais e
reais muito mais ampla do que se supõem.
Uma vez que a empresa tenha identificado seus principais concorrentes e

suas estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada concorrente esta
buscando no mercado?”, “O que impulsiona o comportamento de cada
concorrente?”. Muitos fatores que moldam os objetivos de um concorrente,
incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira. Se o
concorrente for de uma divisão de uma grande empresa, é importante saber
se a matriz o esta dirigindo para o crescimento e para os lucros ou se esta
apensa o explorando. (KOTLER E KELLER, 2006, p. 341).
De acordo com Bizzotto (2008), o empreendedor deve descrever os principais

concorrentes em termos dos pontos fortes que o deixam a frente e dos pontos fracos
que também podem estar contidos na organização que elabora o plano de negócio,
procurando comprar com as soluções que já são conhecidas no mercado.
A concorrência é uma das influências externas que a organização não
consegue manipular, e assim é aquela que pode gerar maior surpresa perante os
competidores do mercado, seja com estratégia de atendimento, seja com novo
produto ou mercado. Nestes casos são parcerias que muitas vezes podem fazer que
a surpresa seja invertida, como aquelas relações de cumplicidade com os
fornecedores, como será visto neste próximo tópico.
2.4.2.3 Estudo dos fornecedores
Para uma empresa manter-se competitiva um bom relacionamento com

fornecedores é indispensável, o fornecedor nada mais é que uma extensão do
negócio, um relacionamento conturbado pode enfraquecer perigosamente uma
empresa e torná-la vulnerável em meio às negociações. (Cobra, 1991)
Conforme Arkader (2004), a seleção de fornecedores é considerada uma
tarefa de grande importância, o qual tem crescido em complexidade ao longo dos
anos, devido principalmente, o acréscimo de fatores relacionados como a
45
globalização, maior valor agregado pelos suprimentos e pela mudança de

tecnologias. O objetivo do processo de seleção dos fornecedores é reduzir os riscos
e maximizar o valor total para o comprador.
Antes de escolher um fornecedor, o centro de compras especifica os

atributos que deseja encontrar e indica a importância relativa de cada
atributo. Em seguida, avalia os candidatos a partir desses atributos, para
posteriormente identificar os mais convenientes. [...] (KOTLER E KELLER,
2006, p. 223).
Thompson (2011), lista alguns fatores que determinam se o fornecedor possui

poder de negociação, demonstrado na Quadro 3:
Poder do fornecedor Poder do comprador
Quando poucos fornecedores são fonte Quando o que é fornecido é uma commodity
principal de um item específico; que se encontra disponível por muitos
fornecedores ao preço de mercado vigente;
Quando for difícil ou oneroso para os clientes Quando clientes são importantes para os
mudarem suas compras de um fornecedor fornecedores;
para outro, ou para insumos substitutos;
Quando determinados fornecedores oferecem Quando um cliente também passa a produzir
um item diferenciado ou de melhor qualidade; o que antes comprava, competindo também
no mercado;
Quando fornecedores fornecem um item que Quando os custos de mudanças para outro
representa uma fração considerável dos fornecedor ou produto alternativo são baixos;
custos do produto do setor;
Participantes do setor incorrem custos altos a Quando o mercado oferta bons produtos
fim de mudar suas compras para substitutos;
fornecedores alternativos;
Quando insumos necessários possuem pouca Quando existe grande disponibilidade de itens
oferta por todos que estão no mercado; pelo mercado (impossibilidade de fixação de
preço pelos fornecedores)
Quando outros fornecedores ameaçam atuar Quando há colaboração ou parceria entre
no setor dos participantes podendo tornarem- ambos.
se concorrentes poderosos.
Quadro 3 – Adaptado: Fatores de poder dos fornecedores
Fonte: Thompson (2011, p. 51).
46
Corroborando, Oliveira (2003), relata que ao manter contato para as negociações

com fornecedores deve-se selecionar uma equipe que possua conhecimentos
técnicos e comerciais a respeito do assunto, verificando as seguintes condições:
 A estrutura organizacional do fornecedor;
 O planejamento, controle e as melhorias da qualidade do fornecedor;
 Processo, instalações e laboratórios do fornecedor;
 Capacidade de atendimento comercial;
 Os recursos de pessoal do fornecedor;
 Situação financeira do fornecedor.
A tendência atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturação e

consolidação da base de fornecedores, definido o conjunto daqueles com os
quais se deseja construir uma parceria. [...] consiste basicamente na
redução do numero de fornecedores com os quais se deve manter
alinhamento de comunicação direta e ágil. (BULLER, 2013, p. 59)
A análise de mercado com seus fatores trazem inicialmente uma base forte
para o desenvolvimento do plano de marketing. A seguir será apresentado o plano
de marketing.
2.4.3 Plano de marketing
O plano de marketing é desenvolvido a partir da análise rigorosa e do ajuste

entre potencial do mercado e possibilidade de produção e depois entre esses dois
aspectos as oportunidades e restrições financeiras. (ROGERS, 1993).
Um plano de marketing é o documento que formula um plano para

comercializar produtos e serviços. [...]. Um plano de marketing tem a
estrutura formal, mas pode ser usado como um documento formal ou
informal que tem grande flexibilidade. (WESTWOOD, 1996, p. 13)
De acordo com Pavani (2000), o plano de marketing é uma forma estruturada

de uma organização ofertar seus produtos no mercado. Sendo que este documento
deve conter quatro elementos fundamentais para o desenvolvimento do mesmo:
1. Produto;
2. Distribuição;
47
3. Promoção;
4. Preço.
Biagio e Batocchio (2005) definem o plano de marketing como a forma que a

empresa atuará para levar seus produtos ao consumidor. Já que não importa o
quanto os produtos ou serviços sejam bons ou inovadores, estes por si só não
garantem o mercado, então por meio do plano de marketing a empresa demonstra
sua capacidade de tornar o produto/serviço conhecido pelos seus clientes.
Um ingrediente-chave do processo de administração de marketing são

estratégias e planos criativos e criteriosos que possam guiar as atividades
de marketing. Desenvolver a estratégia de marketing desenvolver a
estratégia de marketing certa ao longo do tempo requer uma combinação de
disciplina e flexibilidade. (KOTLER E KELLER, 2006, p. 34).
Morita (2012) complementa que o marketing pode ser definido por quatro
palavras iniciadas com a letra “P”, que são o produto, preço, praça, promoção. Estas
formam o composto de marketing, que apesar de serem divididas por termos
separados, são interligadas como mostra a Figura 4 a seguir:
Figura 4 – Processos dos 4 P’s

Fonte: Morita (2012, p. 131).
O autor ainda complementa que, uma vez que qualquer um dos quatro fatores
forem influenciados, acabará sucessivamente, influenciando nos outros três fatores
48
restantes e também é influenciado por eles. Este conceito foi desenvolvido por
Jerome McCarthy, e popularizado por Philip Kotler.
Após uma breve citação de alguns autores sobre o que é um plano de
marketing e o que o compõem, segue o modelo dos 4 P`s que fora também adotado
neste plano.
2.4.3.1 Produto
Na concepção de Levitt (1990), os produtos podem ser tangíveis e

intangíveis, ou os dois ao mesmo tempo. Isso acontece com a simbologia por trás de
quem adquire o bem ou serviço, que pode ser status, gosto, categoria, realização.
O mesmo autor descreve um produto como possuindo gamas de
possibilidades, demonstrado na Figura 5 a seguir:
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Aumentado
Produto Potencial
Figura 5 – O conceito total de produto.

Fonte: Levitt (1990, p. 91).
Seguindo a mesma lógica, Oliveira (2003), descreve cada tipo de produto

citado por Levit, da seguinte maneira:
49
 Nível de produto básico ou genérico: refere-se à transformação de

beneficio fundamental do que se espera q este seja, no próprio produto.
Exemplo citado pelo autor refere-se à compra de legumes frescos.
 Nível de produto esperado: refere-se a todas as características e
benefícios que o cliente espera obter ao adquirir o produto.
 Nível de produto ampliado: refere-se a ampliação do produto, ou seja,
tudo aquilo que venha superar as expectativas do cliente.
 Nível de produto potencial: diz respeito a todas as transformações a que
um produto pode sofrer futuramente.
Sem um produto (ou serviço) a empresa não tem nada a vender a clientes
em potencial. É inevitável que a importância decisiva do produto leve
algumas empresas a se tornarem orientadas para o produto ou para a
produção e ignorem as necessidades do mercado. (ROGERS, 1993, p. 161)
Corroborando Westwood (1996), dita três tipos de produto do ponto e vista do

marketing, que são:
 Bens de consumo;
 Bens industriais;
 Serviços.
Explicando o mesmo autor diz que, bens de consumo são normalmente, itens
produzidos em série, de forma idêntica, podendo eles ser duráveis (mobiliário,
vestuário, produtos elétricos...) ou não-duráveis (alimentos, bebidas, cosméticos...);
já os bens industriais são vendidos por empresas industriais, estes podem ser
matérias-primas, componentes ou bens de capital; e por fim os produtos
considerados serviços são os que prestam-se aos clientes abrangendo serviços
financeiros e de mão de obra.
Corroborando Pavani (2000), enfatiza que os produtos devem tomar
posicionamento no mercado segundo os benefícios que proporciona na aquisição e
não simplesmente pela tecnologia, pois é muito comum empresas descreverem seus
produtos pelos atributos técnicos, e esquecem que o produto só é comprado devido
aos benefícios oferece, dentro da relação de custo-benefício.
Biagio e Batocchio (2005) definem produto como tudo aquilo que uma
empresa pode vender. Então entender o motivo pelo qual o produto/serviço é
adquirido pelo consumidor é o grande diferencial no momento de uma venda.
50
Quanto ao elemento produto, cabe ao setor de marketing definir,

estrategicamente, a condição a condição de qualidade e utilidade dos
produtos da organização, além de definir como os consumidores vão
distinguir sua utilidade. (FERNANDES e BERTON, 2005, p. 180)
O produto desenvolvido pode ser o mais incrível criado nos últimos tempos,
mas também é de suma importância saber qual o preço que deve ser cobrado por
ele, quanto o cliente esta disposto a pagar e também todos os custos e despesas
que este vem exigir no seu desenvolvimento.
2.4.3.2 Preço
Rogers (1993) orienta que quando o produto ou serviço é determinado o seu

preço sem nenhuma utilização de critérios, conseqüentemente afeta os lucros da
organização e aumenta a insatisfação do cliente.
[...] ele é um ajuste entre o que o mercado está disposto a pagar e os custos
de fabricar o produto, armazená-lo e levá-lo até o mercado. Estabelecer o
preço perto daquilo que o mercado suporta é uma política de preços altos;
estabelecê-lo perto do custo de produção é uma política de preços baixos.
(ROGERS, 1993, p.243)
De acordo com Westwood (1996) o estabelecimento dos preços dos produtos

é um fator muito importante na estratégia de marketing. Os preços devem ser
estabelecidos em relação ao portfólio de produtos, aos ciclos de vida dos produtos e
aos objetivos do giro das vendas e da participação de mercado, PIS o nível de preço
de um produto ira determinar a demanda do mesmo.
O preço, hoje, é determinado pelo mercado e ai repassado para os

processos internos da organização, que terão de estudar a melhor forma de
produzir um determinado bem ou serviço, preço do mercado, com qualidade
exigida pelos consumidores e, ainda, gerar lucro suficiente para cobrir
investimentos futuros da empresa. (FERNANDO E BERTON, 2005, p. 180)
Segundo Biagio e Batocchio (2005), o preço é o valor monetário atribuído a

algo disponibilizado para a venda. Quando a oferta esta maior que a demanda,
quem determina o preço é o cliente, indicando o quanto esta disposto a pagar.
51
Quando a demanda esta maior que a oferta, o preço é determinado pelo fornecedor,
que indica pelo quanto está disposto a entregar o produto.
O objetivo deste item é apresentar a política de preços a ser adotada peça

empresa, incluindo política de descontos, critérios de definição do preço por
tipo de solução etc. O que precisa ficar claro neste item é quais são os
critérios para a definição dos preços e os valores a serem adotados.
(BIZZOTTTO, 2008, p. 114)
Depois de todo o desenvolvimento do produto, agregar valor econômico a ele

surge outra questão, de como este será vendido, para qual tipo de consumidor, e
como será exposto, já com a intenção de que este grupo selecionado o veja e o
compre. São situações pensadas no desenvolvimento do item praça.
2.4.3.3 Praça
Conforme, Cobra (1991), a distribuição pode ser intensiva, seletiva ou

exclusiva. Sendo que, a intensiva objetiva cobrir a maior parte possível do mercado;
a seletiva pretende cobrir parte do mercado escolhido estrategicamente; por fim a
exclusiva, cobre uma clientela mais seleta.
Descreve Rogers (1993), que de uma visão global, a distribuição física inclui
todos os movimentos de um produto desde as fontes básicas, passando pela
fabrica, para o estoque de produtos até seu uso final. É preciso equilibrar as
necessidades dos clientes e o custo do sistema de distribuição do produto, já que
estes custos irão influenciar no preço final do produto.
Outra contribuição relevante se trata quando Westwood (1996), diz que os
canais de distribuição são os meios que a companhia tem de entrar em contato com
os seus clientes potenciais, pois se estes não tiverem o conhecimento do produto,
eles não o comprarão. Existem variedades de canais de distribuição, eles podem ser
em relações impessoais até a venda “cara a cara”. A Figura 6 a seguir demonstra
uma seleção típica de canais de marketing disponíveis:
52
Vendas Diretas
Contato direto cara a cara
Distribuidores
Telemarketing
Sem contato pessoal

Mala Direta
Figura 6 – Canais de marketing.

Fonte: Westwood (1996, p. 166).
Conforme a Figura 6, tenta de maneira simples citar as formas de distribuírem

os produtos/serviços, sejam eles “cara a cara”, indo em busca dos clientes porta a
porta ou esperando-o em uma estrutura física própria para esta apresentação do
produto. Portanto, de maneira decrescentemente impessoal, seja por meio de
ligações telefônicas, folders ou mala direta por e-mail ou em redes sociais. Enfim,
essas são maneiras descritas pelos autores de levar ou fazer com que os clientes
cheguem ate o que se quer vender
Biagio e Batocchio (2005) ressalta com relação às empresas prestadoras de
serviços. Estas devem informar quais são os séricos da empresa e porque ela é
capaz de fornecê-los, como são fornecidos. Quem fará o trabalho, onde será
realizado.
Neste item, segundo Bizzotto (2005), o tema esta relacionado ao acesso do
produto ou serviço do cliente, ou seja, o produto deve estar disponível no lugar certo,
quantidade certa, para quem o deseja comprar.
Corroborando Kerin (2011), de maneira resumida, é a forma como se dispõem
o produto e como se faz com que ele chegue ate as mãos do cliente.
Os três tópicos anteriores são bastante correlacionados com os clientes,
desde o que oferecer ate como entregar o produto ou serviço, este ultimo tópico dos
4 P`s vem trazer como base de pesquisa a promoção com forme da promover o
produto, seja por meio de merchandising, incentivos por meio de queda de preços
53
ou ate mesmo a propaganda do mesmo, assim como segue abaixo a teoria

correlacionando.
2.4.3.4 Promoção
Rogers (1993), ressalta que as decisões de propaganda devem ser baseadas

em uma estratégia critica e de marketing, afim de transmitir a mensagem certa, isso
é o plane]o de propaganda quem irá nortear a melhor opção diante da realidade da
empresa.
O autor ainda evidencia que o objetivo da propaganda é transmitir
informações sobre os produtos e serviços. Esta atividade de comunicar-se com os
clientes, se objetiva que se transmitam mensagens na expectativa de que haja
reações no mercado-alvo.
Na mesma lógica, Westwood (1996), complementa que a propaganda
convence, informa e reforça sobre a empresa e seus produtos por meio da criação
de consciência, das seguintes maneiras:
 Orienta sobre os benefícios do produto e lhe diz por que eles devem
comprá-lo em vez do produto do concorrente;
 Cria desejos de compra, desejo de possuir o produto. Esta é a fase da
persuasão;
 E reforça as atitudes positivas existentes nos atuais clientes.
Outra contribuição do autor com o tema trata-se das perguntas que são
necessárias para responder e para elaborar uma campanha de propaganda:
 Qual é a sua audiência?
 Qual é a sua mensagem?
 Que resposta você quer obter de sua audiência?
 Como pode obter melhor esta resposta?
 Qual é o meio de comunicação que tem o melhor custo/retorno para a sua
propaganda?
 Quando você deve anunciar?
54
 Quanto tempo a campanha vai ser anunciada?

 Como medir os resultados?
 Quanto irá se investir financeiramente na campanha?
Pavani (2000) lista quatro ferramentas do composto de marketing, também é

conhecido como composto de comunicação:
1. Propaganda: forma impessoal para promover ideias, bens ou serviços por
meio de investimento financeiro;
2. Promoção de vendas: incentivo de curto prazo para encorajar a compra;
3. Relações públicas: programas que por meio de planejamento melhoram,
mantém e protegem a imagem da empresa e do produto/serviço;
4. Venda pessoal: apresentação de maneira oral visando atingir
compradores em potencial.
Entende-se por promoção o uso de um conjunto de ações de curto prazo

com o objetivo de incentivar o consumidor a comprar mais rapidamente e/ou
comprar uma quantidade maior de determinados produtos ou serviços.
(BIAGIO E BATOCCHIO, 2005. p. 147)
Fernando e Berton (2005) acrescentam que o fator promoção envolto todas

as estratégias que envolvem o mercado e também a estruturação e maneira de
divulgar os produtos e a própria marca da empresa.
Lista Bizzotto (2008), os veículos de comunicação a serem utilizados para a
divulgação da empresa e de seus produtos e serviços, o qual destaca:
 Jornal: transmite credibilidade, rapidez de mensagem, porém, não permite
uso de cor e não permite boa cobertura em alguns segmentos.
 Revista: normalmente possibilita grandes áreas de impressão, boa
credibilidade, no entanto possui pouca circulação com menos rapidez.
 Outdoor: garante grande impacto visual, alta frequência de exposição,
mas, não permite seletividade do público e altos custos de veiculação no
caso de campanhas regionais ou nacionais.
 Cinema: penetração de mercado junto aos jovens de classe A e B,
altamente seletivo o que causa baixa cobertura por mensagem.
 Rádio: pouco investimento, frequência de exposição com baixo custo,
porem uma mídia para divulgação local.
55
 Televisão: é a mídia de maior cobertura, por outro lado, requer

investimentos altos.
 Mala-direta: possibilita selecionar publico desejado, todavia a cobertura é
limitada e pode desatualizar-se com o tempo.
 Anúncios alternativos: em ônibus, ponto de taxi, lixeiras, bancos, etc. Este
veicula exposição e freqüência, mas não transmite credibilidade.
 Internet: pode ser feito em site, portal, hotsite, banner, patrocínios, etc.
ferramenta de relacionamento direto com clientes, 24 horas pelo mesmo
preço baixo e facilidade de atualizações.
O plano apresentado demonstra grande porcentagem dos agentes de

relações da empresa, em que planos de ação desenvolvidos de maneira estratégica
podem ser criados para que estas relações venham a ser benéficas para a empresa,
O momento de iniciar a busca de informações sobre gestão da empresa, e próximo
tópico apresentado inicia de maneira sucinta, descrevendo-se então, o que é o plano
operacional e como ele deve ser avaliado, e posteriormente como deve ser
desenvolvido e aplicado.
2.4.4 Plano Operacional
Segundo, Biagio e Batocchio (2005), o plano operacional compreende desde

a maneira de gerenciar o negocio até amaneira de se executar, distribuir e controlar
todos os produtos ou serviços disponíveis pela organização.
Corroborando, Marques (2007), relata que o Planejamento operacional é
considerado uma formalização, por meio de documentos, de todas as maneiras,
formas metodológicas de se desenvolver e implementar todos os processos dentro
da organização. O Plano vem a ser uma definição para os objetivos relacionados
com as operações do momento, os pontos que o plano operacional deve conter:
 Os recursos para o desenvolvimento e implementação do Plano;
 Todos os procedimentos necessários a serem adotados;
 Os produtos e resultados esperados;
56
 Os prazos estabelecidos;
 Levantamento de quem serão os responsáveis pela elaboração e
implementação do Plano.
Biagio (2013) resume que o plano operacional é demonstrar qual a

capacidade de produção da organização e o mínimo de organização dos seus
recursos, para conseguir transformar essa capacidade produtiva em produtos
acabados, que serão vendidos aos clientes.
O autor ainda ilustra como devem ser apresentadas, de maneira geral, as
instalações da empresa por meio da Tabela 2, sendo a que segue demonstra seu
conhecimento a respeito das necessidades operacionais:
DETALHES DA INSTALAÇÃO UNIDADE QUANTIDADE
Área ocupada pela produção M²
Área ocupada pela administração M²
Consumo mensal de energia elétrica Kw
Consumo de água na produção M³
Resíduos gerados (mensal) Kg
Área para armazenamento de M²

materiais/insumos/matéria-prima
Área para armazenagem de produtos M²

acabados
Área para materiais segregados M²
Capacidade energética instalada Kw
Rede de ar comprimido PSI
Tabela 2 – Instalações físicas da empresa.

Fonte: Biagio (2013, p. 50).
O autor ainda relata e demonstra como devem ser relacionados em uma

tabela os equipamentos que a empresa possui, como demonstrado na Tabela 3 a
seguir:
57
DESCRIÇÃO QUANTIDADE VALOR TOTAL (R$)
# # #
# # #
# # #
# # #
Tabela 3 – Máquinas e equipamentos.

Fonte: Biagio (2013, p. 50).
O plano operacional avalia de modo geral tudo o que envolve o dia a dia da
organização, então, inicia com o tópico layout, ou seja, como o espaço físico da
empresa esta sendo utilizado, e como pode ser otimizado.
2.4.4.1 Layout
A definição de layout da loja compreende tomar decisões em relação a:

distribuição do espaço disponível, agrupamento dos produtos e locação, distribuição
e ordenamento das seções ou departamentos. (MATTAR, 2011)
No aspecto físico, Biagio e Batocchio (2005), relatam que devem conter
informações sobre as condições e área do galpão industrial onde se localiza a
organização, a disponibilidade de água, energia elétrica, circulação de ar, condições
higiênicas/sanitárias, isso porque, o leitor tem que por meio deste item ter uma visão
geral e clara da empresa, e se a mesma tem condições de funcionar por bastante
tempo no local onde esta instalada.
O layout (ou arranjo físico) das instalações, representa a planta baixa da

empresa, com a distribuição das eras de processamento, de estocagem e
de circulação, bem como o fluxo do processo. (BIAGIO, 2013, p.51)
58
2.4.4.2 Capacidade Produtiva/Comercial⁄ Serviços
Biagio e Batocchio (2005) descrevem que este item é quando a empresa

devera explicar como produz seus produtos ou serviços, citando os equipamentos
necessários, materiais, condições de trabalho e critérios de controle de qualidade. É
necessário também determinar a capacidade de produção.
2.4.4.3 Processos Operacionais
Todo o trabalho dentro de uma organização é conduzido por uma série de

processos todos interligados e inter-relacionados, esta afirmação de Cobra (1997),
cita o quão importante é o planejamento de todos os processos operacionais dentro
da organização, como o exemplo que o próprio autor cita é o treinamento, a
contratação de pessoas, a compra de máquinas e equipamentos, a metodologia de
trabalho dentro da organização de maneira planejada refletem em um bom
atendimento dos clientes.
Bizzotto (2008) ilustra, para fins de exemplificar o assunto, como funcionam
os processos operacionais de uma organização que digitaliza e armazena
documentos para empresas, assim como apresenta a Figura 7 a seguir:
59
Documen Microfilm Negativo Filmes de Fitas VHS

tos em es s imagens
Scanners:
Mesa Computado
Portátil
De mão
Testos
Conteúdos
digitalizados
Imagens
Filmes digitais
Conteúdos
Armazename interativos
CD DVD Fitas Servidor

(computador)
Figura 7 – Exemplo de descrição de um “processo produtivo”

Fonte: Bizzotto (2008, p. 97).
O fluxograma e uma representação gráfica mostrando todos os passos de um

processo. Segundo Oliveira (1997, p. 242), “fluxograma é a representação gráfica
que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e ou unidades organizacionais envolvidos em um
processo”.
De acordo com Cury (2000), os efeitos na análise administrativa,
racionalização de métodos e processos ou implementação de novos sistemas,
trouxeram a necessidade de substituir os relatórios por uma apresentação
esquemática na qual a visualização dos eventos fique de forma sistematizada. Esses
60
gráficos são construídos por símbolos representativos e textos elucidativos, que

proporcionam um grau mais elevado no detalhamento e facilitam a compreensão.
Para Slack (1996), o fluxograma da uma compreensão detalhada das partes
do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Eles registram estágios na passagem
de informação, produtos, trabalhos ou consumidores. Ou seja, qualquer coisa que
flua através de operações.
Para isso Oliveira (1997) identifica três tipos principais de fluxograma:
 Fluxograma vertical: destinado a representação de rotinas simples no seu
processamento analítico dentro de uma unidade organizacional. Ele é de
fácil leitura e clareza na apresentação.
 Fluxograma parcial ou descritivo: é mais utilizado para rotinas que
envolvam poucas unidades organizacionais, descreve o curso de ação e
os tramites dos documentos.
 Fluxograma global ou de coluna: permite demonstrar com maior clareza o
fluxo de informações e documentos, dentro ou fora da unidade
organizacional considerada. Apresenta uma maior versatilidade e
diversidade de símbolos.
A seguir serão apresentados os símbolos mais comuns para cada tipo de

fluxograma:
 Símbolos utilizados no fluxograma vertical, Quadro 4:
Quadro 04 : Simbologia do fluxograma vertical.

Fonte: Oliveira (1997,p. 248).
61
 Símbolos utilizados no fluxograma parcial ou descritivo, Quadro 5.
Quadro 5: Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo.

 Símbolos utilizados no fluxograma global ou de coluna, Quadro 6.
Quadro 6: Simbologia do fluxograma global ou de coluna.

62
Há muitas técnicas que podem ser usadas para documentar processos. Slack
(1996) destaca quatro tipos de técnicas de documentação de processos:
 Diagrama de fluxo simples: são usados para identificar os principais
elementos de um processo. Podem ser usados para fluxos de materiais
ou informação. Assim como na Figura 8:
Figura 8: Diagrama de fluxo de informação para a central de atendimento de uma companhia

fornecedora de energia elétrica.
Fonte: Slack (1996, p. 158).
 Folha de roteiro: também conhecida como diagrama de processo de

operações, eles fornecem mais informações sobre as atividades
63
envolvidas no processo, incluindo uma descrição da atividade e as

ferramentas ou equipamentos necessários.
 Diagrama de fluxo de processo: é o mais comum para documentar
processos na gesta de produção. Ele documenta ao fluxo e as diversas
atividades, usa diversos símbolos diferentes e permite detalhar mais o
projeto e sua avaliação.
Figura 09 : Símbolos para diagrama de fluxos de processo

Fonte: Slack (1996, p. 160)
Após a descrição, na Figura 9, dos símbolos para se desenvolver o fluxo de

processos, é apresentado pelo Quadro 7, um exemplo de diagrama para todos os
procedimentos de um dia de férias, a seguir:
64
Quadro 7: Exemplo de um diagrama de fluxo de processo para um dia de atividades nas férias
Fonte: Slack (1996, p. 161).
 Estrutura de processamento de clientes: é um método de diagramação

que visa especificamente os fluxos de clientes identifica algumas
atividades chaves que podem ocorrer durante o processamento de
clientes através da operação. As atividades são: a seleção, o ponto de
entrada, o ponto de partida e o acompanhamento.
65
2.4.4.4 Necessidade de Pessoal
Segundo Cunha (1997), para o sucesso de uma organização, não basta

pensar somente em uma estrutura adequada e capital inicial, mas deve-se ter por
preocupação todas as pessoas envolvidas nos processos organizacionais.
Hingston (2001) explica que para determinadas funções é melhor contratar
um profissional de alto nível, pois este exigirá menor supervisão, do que vários de
baixa qualificação. O autor também aconselha que muitas vezes é mais vantajoso
contratar mão-de-obra terceirizada ou freelancers, já que solucionam melhor a
demanda sazonal de trabalho.
Para iniciar o recrutamento é necessário que se obtenha algumas
informações como a descrição da função e a definição do perfil do candidato.
Portanto, só é possível recrutar conhecendo antecipadamente essas informações
para selecionar os candidatos a vaga (LACOMBE, 2005)
De acordo com Bizzoto (2008), a descrição da equipe técnica deve ser escrita
de modo que deixe evidenciado o quanto à equipe é qualificada e possui condições
de transformar a oportunidade em negócio, para isso cada colaborador deve possuir
as características certas na função que lhe compete.
Farias (2013), cita que antes de qualquer contratação de funcionários, deve-
se elaborar um planejamento de gestão de recursos humanos. Muito bem definido.
Este plano definira a quantidade de empregados necessário, a estrutura das funções
e dos cargos e a quantia que a organização poderá desembolsar para pagar os
salários e impostos referente à folha de pagamento dos empregados.
2.4.5 Plano Financeiro
Para facilitar a visualização dos processos financeiros, sintetiza Perez Junior

(1995) que deve-se desenvolver um modelo de plano de gestão. Este modelo, além
de auxiliar no planejamento e controle da organização, é possível identificar a razão
66
de ser uma organização: continuidade do negócio, geração de empregos e

resultados, contribuir para a eficiência de novas operações e o lucro.
A função financeira corresponde a um conjunto de atividades relacionadas

com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa.
Essas função é responsável peça obtenção de recursos necessários e pela
formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses
fundos. (BRAGA, 1997 , p. 23)
Na mesma linha de raciocínio Silva (1999) transcreve que um planejamento

financeiro, descrito em um plano financeiro possibilita a avaliação de decisões
tomadas pela empresa no passado, se foram positivas ou negativas, e a partir
destas informações tratarem de decisões futuras.
Corrobora Frezatti (2000), quando cita que, é a etapa financeira de um plano
de negócios que permite uma análise global do investimento. O plano financeiro é,
resumidamente, traduzidos pelos demonstrativos como o balanço patrimonial, a
demonstração de resultados e o fluxo de caixa projetados.
Hingston (2001) corrobora afirmando que para uma empresa sobreviver,
deve-se prestar muita atenção à saúde de suas finanças e sempre avaliar para
posterior decidir qual o melhor caminho a seguir caso de situações difíceis. E
principalmente reagir de forma positiva às mudanças do mercado e formular um
plano financeiro de longo prazo para que o negócio siga em frente sem tantas
surpresas.
2.4.5.1 Investimento Inicial
Refere-se ao volume comprometido de capital com a intenção de gerar

resultados futuros positivos. De maneira ilustrativa, podem ser considerados como
investimento inicial todas as aquisições de bens como prédios, terrenos, maquinas e
equipamentos ou outras despesas intangíveis como pesquisa e desenvolvimento,
treinamento, ou também em novos projetos. (Martins, 1986)
Cunha (1997) relata que para iniciar um negócio é necessário identificar qual
a quantia que será necessário, ou seja, é o capital mínimo e indispensável seja ele
67
próprio ou de terceiro. O autor também cita a necessidade dos recursos humanos,

de mão-de-obra qualificada, estrutura física, etc.
Investimentos fixos, ou permanentes, são ativos que produzem resultados no
longo prazo. Segundo Hoji (2000), são valores aplicados para a manutenção das
atividades operacionais. Como por exemplo, investimentos em edificações, pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos, marcas e patentes, máquinas e
equipamentos.
O capital social, segundo o SEBRAE (2013), é representado por todos os
recursos para a montagem do negócio como dinheiro, equipamentos, ferramentas,
etc.
2.4.5.2 Custos E Despesas
Corroborando, Bangs Jr. (1999) relata que os custos ou despesas fixos são
aqueles que se distribuem uniforme ao longo do ano.
Braga (1989) complementa que os custos ou despesas variáveis são aqueles
cujo seu valor total sofre alterações diretas ou proporcionais com a quantidade
produzida e de vendas.
2.4.5.3 Fluxo de Caixa
Para Braga (1989), fluxo de caixa estima os pagamentos e os recebimentos

de uma empresa que ocorrem durante a vida útil do projeto. Esses fluxos são
avaliados mediante a aplicação de técnicas mais simples como o prazo de retorno
ou de métodos mais complexos como o valor atual líquido e a taxa interna de
retorno, o qual ambos consideram o valor do dinheiro no tempo.
Na opinião de Bangs Jr. (1999), a projeção de fluxo de caixa é o dado mais
importante para controlar a empresa. O autor explica que são os dados que esta
68
ferramenta demonstra que faz com que o gestor perceba onde esta sangrando os
lucros da empresa.
O fluxo de caixa segundo o SEBRAE (2013) é um instrumento de gestão
financeira, que projeta para períodos futuros todas as entradas e as saídas de
recursos financeiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o
período projetado. Os controles de contas a receber são informações para a
construção do fluxo de caixa, assim como na Tabela 4 abaixo:
69
FLUXO DE CAIXA
VALORES (R$)
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
ENTRADAS
Previsão de recebimento
vendas
Contas a receber – vendas
já realizadas
,Outros recebimentos
TOTAL DAS ENTREDAS
SAÍDAS
Previsão pagamento
compras
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas sócios
Impostos s/ vendas
Aluguel
Energia Elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Despesas diversas
Férias
13 salário
Verbas p/ rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
TOTAIS DAS SAÍDAS
DEMONSTRATIVO DOS SALDOS (R$)
1 (ENTRADAS – SAÍDAS)
2 SALDO ANTERIOR
3 SALDO ACUMULADO (1-
2)
4 NECESSIDADE
EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3+$)
Tabela 4 – Planilha fluxo de caixa.
Fonte: SEBRAE (2013, p. 93).
70
2.4.5.4 Capital de Giro
Corresponde ao ativo circulante de uma empresa, ele representa o valor total

dos recursos demandados pela organização, para financiar seu ciclo operacional, ou
seja, os processos desde a aquisição de matéria-prima até a venda e o seu
recebimento. (MARTINS, 1986)
Em geral, ativos correntes, ativos circulantes ou capital de giro compreendem
os saldos de uma empresa que estão pulverizados nas contas: disponibilidades,
investimentos temporários, contas a receber, estoques de matérias-primas,
mercadorias para venda, produção em andamento e produtos acabados.
(SANVICENTE, 1987)
A administração do capital de giro envolve a preservação da liquidez da
empresa por meio de tomada de decisões, Braga (1989), cita ainda que o capital de
giro são os recursos aplicados no passivo circulante, formado por estoque, contas a
receber e disponibilidades.
Hoji (2000) sintetiza que o capital de giro, também conhecido como capital
circulante corresponde aos recursos aplicados no ativo circulante , como o nome
prediz, é o capital que fica “girando” dentro da empresa, e cada mudança que sofre,
produz reflexo na contabilidade.
O (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) SEBRAE
elucida que a necessidade capital de giro é a diferença entre a soma dos recursos
aplicados em capital de giro (I) menos o total dos recursos que a empresa consegue
financiar o capital de giro (II), assim como demonstra a Tabela 5 a seguir:
Aplicação em capital de giro (I) Financiamento de capital de giro (II)

 Fornecedores de matéria prima e
 Contas a receber de clientes
mercadorias
 Estoques (matéria-prima, estoque de
 Impostos a pagar
produtos acabados e estoques de
 Despesas a pagar (energia, salários,
mercadorias)
telefone, etc.)
Soma item I Soma item II
Tabela 5: Contas financeiras do capital de giro
Fonte: SEBRAE, 2013, p. 30
71
A situação descrita à cima na Tabela 5 demonstra em quais contas a empresa

deve investir seu capital de giro e de quais contas a mesma obtém recursos para
financiar o capital de giro.
Ainda o SEBRAE de maneira ilustrativa, explica como, por meio simples de
levantamento de dados, descobrir qual a necessidade da empresa, de obter o capital
de giro, assim como demonstra a Tabela 6 a seguir:
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO SITUACAO LEVANTADA EM DD/MM/AAAA

1. APLICACAO DE CAPITAL DE GIRO
1.1 Contas a receber de clientes R$ 0,00
1.2 Estoque de matéria-prima R$ 0,00
1.3 Estoque de produtos acabados R$ 0,00
1.3 Estoque de mercadorias R$ 0,00
Soma (1) R$ 0,00
2. FONTES DE FINANCIAMENTO
2.1 Fornecedores a pagar R$ 0,00
2.2 Impostos a pagar R$ 0,00
2.3 Custos e despesas a pagar R$ 0,00
Soma (2) R$ 0,00
3.NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (1-2) R$ 0,00
Tabela 6: Levantamento da necessidade de capital de giro
Fonte: SEBRAE, 2013, p. 32.
É perceptível que na Tabela 6 foram definidas dos valores de contas a pagar,

contas a receber e o estoque. O cálculo do item número “1” reduz do numero “2”,
logo o item numero “3” refere-se à necessidade de capital para giro naquele
determinado período, estabelecendo cada conta que necessitará do mesmo.
2.4.5.5 Balanço Patrimonial
Segundo Martins (1986), o balanço patrimonial é um espelho em que

demonstram os valores:
 De todos os bens e direitos que formam o ativo da empresa;
 Todas as dívidas e compromissos a pagar que constituem o seu passivo;
72
 Total dos recursos pertencentes aos proprietários, chamados de

patrimônio líquido.
O balanço mostra o que você possui, o que você deve. A diferença é o

patrimônio líquido de tudo aquilo que esta no seu ativo ou passivo. O balanço é
rígido, relacionados de forma de liquidez decrescente. (BANGS JR., 1999)
2.4.5.6 Demonstrativo dos Resultados
Nesta ferramenta de avaliação, é possível perceber a formação do lucro ou do

prejuízo do exercício social, pois há uma confrontação de todas as receitas
realizadas, aquelas consideradas no momento em que ocorre, e as despesas
incorridas também contabilizadas no mesmo período. (Braga, 1989)
O demonstrativo do resultado do exercício é uma demonstração contábil que
apresenta o fluxo de receita e despesas, que resulta em aumento ou redução do
patrimônio liquido entre os exercícios analisados. (Hoji, 2000)
Segundo SEBRAE (2013) após reunir as informações sobre as estimativas de
faturamento e os custos totais (fixos e variáveis), é possível prever o resultado da
empresa, se a mesma obterá lucro ou prejuízo. O Quadro 8 demonstra o exemplo:
73
Quadro 8: Exemplo de D.R.E

Fonte: SEBRAE, 2013, p. 98.
2.4.5.7 Ponto de Equilíbrio
Segundo Sanvicente (1987), entende-se por ponto de equilíbrio, o nível ou

volume de produção em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as receitas
operacionais são exatamente iguais ao valor total das despesas operacionais.
Segundo Braga (1989), o cálculo do ponto de equilíbrio trata com alguns
elementos envolvidos em sua analise como:
 Quantidades produzidas e vendidas;
 Preços dos produtos ou serviços;
 Os custos;
 As despesas.
74
A análise do ponto de equilíbrio vem em duas formas: Resultados ou fluxo

de caixa. [...] a ideia básica sobre a qual se apoia a análise do ponto de
equilíbrio é que a cobertura dos gastos fixos mensais que devem ser
cobertos independentemente do seu nível de vendas, junto com as
despesas variáveis, estabelece um nível básico de vendas no qual você
nem ganha nem perde dinheiro. (BANGS JR., 1999, pg 115)
2.4.5.8 Lucratividade
O índice de lucratividade consiste em obter a relação entre os benefícios

líquidos de caixa gerados pelo projeto e o investimento inicial. Hoji (2000) relata que
caso o resultado deste cálculo, seja 1, significa que o benefícios gerados zeram o
investimento inicial. Se o índice for maior que 1, significa que, além de recuperar o
investimento inicial, o projeto gerou um ganho adicional. Porém se o índice for menor
que 1 significa que o investimento nunca será recuperado.
2.4.5.8.1 Rentabilidade
Esses indicadores, segundo Martins (1986), avalia os resultados auferidos por

uma organização em relação a determinados parâmetros que melhor demonstrem
suas dimensões.
Podemos conceituar rentabilidade como o grau de êxito econômico obtido

por uma empresa em relação ao capital nela investido. (BRAGA, 1989, p.
30)
Os índices de rentabilidade demonstram o quanto rendeu o capital investido.

Perez Junior (1995) diz que eles refletem o grau de êxito econômico e competência
da gestão administrativa do empreendedor.
De maneira complementar Hoji (2000) cita que os índices de rentabilidade
medem o quanto o capital investido esta rendendo. O autor cita três índices, que são
eles:
75
I. Margem bruta (MB): este índice calcula o quanto a empresa obtém de

lucro para cada real de receita liquida;
II. Margem líquida (ML): este índice indica qual foi o lucro líquido em relação
à receita operacional liquida, ou seja, qual porcentagem sobrará às
vendas líquidas após descontar todos os custos e despesas;
III. Rentabilidade do capital próprio (RCP): este índice informa quanto rende
o capital aplicado na empresa pelos proprietários.
2.4.5.8.2 Prazo de Retorno do Investimento
Braga (189) relata que este método determina o tempo necessário para
serem recuperados os investimentos em um projeto. O autor ainda explica que
quanto maior for o horizonte de tempo, maior será o grau de incerteza nas previsões.
Hoji (2000) relata que o período necessário para que o investimento seja
recuperado traduzem-se pelo payback no qual considerará o investimento inicial do
projeto, os benefícios em cada período (receitas anual no seu tempo de vida).
2.4.6 Construção de cenários
Análise de cenários é uma técnica que ajuda os analistas a explorarem a

sensibilidade do valor de um investimento sob diferentes situações ou cenários que
podem surgir no futuro. (Titman e Martin, 2008)
Corroborando Damodaram (2008) relata a importância da analise de cenários.
O autor cita que há duas maneiras de utilizar-se desta ferramenta:
I. A primeira forma é possível utilizar a diferença dos valores positivos e
negativos como medida de risco de um ativo;
II. A segunda maneira é a possibilidade de avaliar a empresa sobre o prisma
do pior cenário, assim a empresa que possui obrigações consideráveis
pode avaliar sobre como um investimento pode torná-lo inadimplente.
76
Na análise de cenários, são usados três cenários: o mais provável, pessimista

e otimista. O cenário mais provável refere-se a que cuja expectativa é de maior
probabilidade de ocorrência, representado por um caso-base. O cenário pessimista
pode ocorrer com a junção de situações desfavoráveis ocasionando assim um
resultado inferior ou até negativo. Já o cenário otimista são situações favoráveis que
combinadas conduzem maior valor. (Correia Neto, 2009)
Mesmo assim, a analise de cenários é um incremento em relação à analise

de sensibilidade. Ela identifica as relações entre as contas componentes no
fluxo de caixa, contemplando alterações nela ao mesmo tempo. Dessa
forma, permite o calculo de alguns resultados discretos e uma indicação do
risco do projeto. (CORREIA NETO, 2009, p. 205)
Segundo o SEBRAE (2013), após a finalização do seu plano de negócio, deve

simular valores e situações para a empresa, elas devem ser de um cenário
pessimista e um cenário otimista, ou seja, com crescimento ou queda de
faturamento. Essas suposições possibilitam que sejam refletidas ações corretivas ou
que potencializem o que esta favorável.
2.4.7 Análise da matriz F.O.F. A
Conforme Kerin (2007) a essência da analise swot é avaliar onde a empresa

ou produto tem estado recentemente, onde esta agora e para onde se direciona,
considerando-se os planos da organização o os fatores externos e tendências que a
afeta. A medida que a análise move-se do nível da organização como um todo para
o produto específico, naturalmente torna-se mais detalhada.
Resende (2008) trás quatro conceitos que juntos originam um modelo de
análise interna, no que integram as forças, fraquezas, oportunidade e ameaças. O
autor traz um conceito para cada situação anterior:
I. Forças: também chamados de pontos fortes são as variáveis internas
controláveis, que proporcionam condições favoráveis para a organização;
II. Fraquezas: ou pontos fracos, são as variáveis internas e controláveis que
proporcionam condições desfavoráveis para a organização em relação ao
seu ambiente;
77
III. Oportunidades: são variáveis externas e não controladas pela

organização, podem criar situações favoráveis;
IV. Ameaças: ou riscos, são variáveis externas e não controladas pela
organização, que podem criar condições desfavoráveis.
O grande objetivo da análise ambiental através da matriz SWOT é a

identificação dos rumos que a organização deverá seguir e quais os passos
para que ela atinja seus objetivos estratégicos. Portanto, o resultado da
análise ambiental através da matriz SWOT é a definição dos objetivos
estratégicos e metas para a organização. (MATTOS, 2007, p. 154)
Valle (2010) relata sobre os cruzamentos de todos os quatro quadrantes da

análise, em que provê uma moldura onde a organização pode desenvolve melhor
suas vantagens competitivas. Então o autor correlaciona o Ambiente Externo
(Oportunidades e Ameaças) e o ambiente interno (Pontos Fortes e Pontos Fracos)
nas seguintes situações:
I. Oportunidades X Ponto Forte = Alavanca (Quando uma oportunidade
encontra um conjunto de pontos fortes para proveitos)
II. Oportunidades X Porto Franco = Restrição (Quando a oportunidade não
pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos)
III. Ameaça X Ponto Forte = Defesa (quando existe uma ameaça mas a
empresa possui pontos fortes para amenizá-la)
IV. Ameaça X Ponto Fraco = Problema (quando a ameaça torna a empresa
mais vulnerável devido a seus pontos fracos)
Segundo Jones (2011) a análise swot é um exercício de planejamento em que
os gestores identificam as forças organizacionais, as fraquezas, a oportunidades
ambientais e as ameaças. Com base nesta análise, nos diferentes níveis
organizacionais, selecionam as estratégias a fim de que atinja sua missão e
objetivos.
O autor ainda cita o planejamento e formulação de estratégias em três níveis:
 Estratégia em nível corporativo: um plano de ação para gerenciar o
crescimento e o desenvolvimento de uma organização, de modo a maximizar
sua capacidade, no longo prazo, de criar valor.
78
 Estratégia em nível de negócio: um plano de ação para tirar vantagem de

oportunidades favoráveis e encontrar meios de combater ameaças, de modo
a competir efetivamente em um setor.
 Estratégia em nível funcional: um plano de ação para aprimorar a capacidade
dos departamentos de uma organização para criar valor.
79
3 MÉTODO
Este é o momento no qual se proporciona um delineamento do Plano de

Negócios, como foi determinado os caminhos e como foi desenvolvido o projeto da
pesquisa. Diógenes (2005, pg. 27) refere-se à metodologia como ‘’[...] o conjunto de
métodos e procedimentos técnicos que dirige um processo de pesquisa’’.
Conforme Roesch (1996), a metodologia descreve todas as técnicas que são
utilizadas no desenvolvimento de uma pesquisa, seja para a análise de dados, seja
para o tipo de método empregado.
Outros autores que corroboram com o entendimento deste conceito são
Marconi e Lakatos afirmando “[...] o método é o conjunto das atividades sistemáticas
e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo.”
Neste momento, o trabalho faz referencia a tipologia da pesquisa, esta que faz
também referencia a metodologia que foi pesquisada, com o objetivo de apresentar
as diretrizes que foram empregadas no desenvolver este.
Foi empregada pela acadêmica uma pesquisa bibliográfica, em que o objetivo
foi revisar a literatura pela revisão de textos científicos, relevantes ao tema do
projeto. Roesch (2012) contribui relatando que uma pesquisa bibliográfica implica na
seleção, leitura e analise de textos importantes ao tema do projeto por meio da
revisão literária.
3.1 Delineamento do método
O presente trabalho consiste em sua tipologia em que segundo Roech (1996),

utiliza-se de proposição de planos, para o desenvolvimento de projetos que venham
solucionar problemas antes diagnosticados.
Roesch (2012), ainda corrobora citando que a proposição de planos não esta
tratando da aplicação ou adaptação de soluções. Este tipo de projeto normalmente
requer que se estude a viabilidade de planos alternativos.
80
Objetivando sempre responder como foi viabilizado este trabalho, é preciso o

conhecimento do processo que foi pesquisado referindo-se a abordagem deste.
Neste projeto foi abordada a combinação dos modelos quantitativos e qualitativos.
Richardson (1999, p.38), “a abordagem qualitativa de um problema, além de
ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada
para entender a natureza de um fenômeno social”.
Quanto ao ponto de vista da natureza da pesquisa, esta é considerada
pesquisa aplicada, já que os conhecimentos gerados por ela solucionarão a falta de
estrutura da empresa estudada. Na lógica de Prodanov e Freitas (2013) o objetivo
da pesquisa aplicada é gerar conhecimentos para a aplicação prática dirigida a
solução de problemas específicos.
3.2 População e amostra
Segundo Roesch (2012), o método de pesquisa quantitativo tem por

propósito, obter informações sobre determinada população, como contar quantos,
verificar proporções. O objetivo deste modelo é medir relações entre variáveis, ou
avaliar resultados de algum tipo de pesquisa ou projeto. Richardson (1999)
caracteriza o método pelo o emprego de quantificação tanto nas modalidades de
coletas de informações, quanto no tratamento dessas através de técnicas
estatísticas, desde as mais simples até as mais complexas.
A amostra calculada, que resultou em 395 pessoas (Apêndice I), pois a
população estava fundamentada na população de Tijucas no estado de Santa
Catarina, com 30.960 pessoas, sendo a técnica empregada para a análise de dados
os métodos estatísticos e também uma entrevista realizada com o gestor para coleta
de dados de perfil e pontos de vista.
81
3.3 Técnica e instrumento de coleta de dados
Após a definição dos mecanismos de coleta de informações e da aplicação da

mesma, é chegado o momento de analisar todo o material coletado.
Os dados foram coletados por meio primários e secundários.
Uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em

administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é constituída
por documentos como relatórios anuais da organização, materiais utilizados
em áreas publicas, declarações sobre a sua missão, política de marketing e
de recursos humanos, documentos legais etc. (ROESCH, 2012, p. 165)
As fontes de dados primários, conforme Mattar (1996), são coletados com o

objetivo de cumprir a pesquisa satisfazendo as necessidades que não estão
disponíveis para consulta de nenhum tipo. Assim, as fontes de coleta foram usadas
na observação da acadêmica são os momentos presenciais dentro da organização
estudada, e também a convivência informal com o gestor. Para explicar tal técnica
Minayo (1999), descreve que a observação participante, acontece por meio do
pesquisador com seu contato direto ao fenômeno observado intencionando obter
informações sobre o contexto e seus atores sociais. Sua principal função é
resgatar uma variedade de situações e fenômenos que não são possíveis de
perceber com técnicas de perguntas.
Já os dados secundários foram obtidos na pesquisa em agendas, cadernos
e fichas nos quais haviam informações descritas desde o início da empresa no
mercado até o momento. Roesch (2005) afirma que fontes secundárias são
informações que a empresa já possui, estando os dados à disposição para
consultas, podendo ser eles por meio de relatórios, banco de dados, índices,
arquivos e ainda outras informações vindas de determinada área.
Roesch (2012) elucida que para os dados quantitativos, como no caso do
questionário, costumam ser utilizados computadores para a análise de dados com
uma planilha para a codificação manual dos dados, logo então são manipuladas.
Marconi e lakatos (2003) explanam que o relatório propende expor o Plano de
Negócios desde seu planejamento até suas conclusões. Sua base de
desenvolvimento é a lógica e a precisão, de forma que a linguagem empregada deve
ser clara, objetiva e coerente.
82
A coleta de dados também foi desenvolvida com a aplicação de um

questionário com perguntas fechadas. Segundo Roesch (2012), questionário é um
instrumento de coleta de dados que busca mensurar algo com base na conceituação
do problema de pesquisa. Uma dica da autora é a elaboração de uma lista
abrangente das variáveis a serem medidas. Ainda, para elucidar descreve que
perguntas fechadas são questões que possuem alternativas a serem escolhida, e
deus desdobramento são em questões de fato são aquelas que requerem uma
resposta certa.
Outro tratamento da coleta de dados foi uma entrevista estruturada elaborada
pela acadêmica, com o gestor, pois os dados coletados por meio desta técnica além
de avaliar o perfil deste, também auxilia na elaboração do trabalho de maneira geral.
Roesch (2012) expõe que a entrevista é uma forma de ter explicações mais
convincentes, atingir respondentes com menor nível de educação ou analfabetos,
impedem equívocos. Corroborando Fonsceca (2002) faz referência que entrevista
estruturada ou como também pode ser chama de conversa dirigida ou centrada
como uma maneira de entrevista com um roteiro definido de seus temas principais a
explorar.
3.4 Tratamento de dados
Os modelos quantitativos foram utilizados no levantamento de dados

numéricos que agrupados de maneira consciente e com base em modelos
científicos, transformam-se em informações, e tais são avaliadas e explanadas de
maneira qualitativa, como nas anotações e documentos do gestor, construção de
teorias do gestor, em que os dados revelados geram a realidade ou projeções do
que se procura e possíveis planos de ação para cada variável analisada.
Enfim, para o tratamento dos dados quantitativos que se objetivava a extração
de informações que gerassem os dados. Para tais dados foram utilizados como
auxiliadores de tabulação, tabelas de Excel, gráficos e quadros. E foram os dados
qualitativos, que posterior aplicação descrita anteriormente, foram utilizados para
descrever e interpretar tais informações por meio de relatórios explicativos.
83
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este tópico tratará de caracterização do negócio, do histórico da empresa,

como surgiu a oportunidade da abertura da empresa, e a caracterização do setor.
A empresa Schneider Recuperadora de Veículos, localizada na Rua Coronel
Izidoro, no centro da cidade de Tijucas/SC foi criada em 01/05/2013 pelo o
empresário Maicon André Schneider atuante como profissional no ramo de
latoaria/funilaria e pintura de veículos vendo o crescimento da demanda de serviços
nas empresas da cidade, e observando a procura destas, por mão de obra
especializada, viu uma oportunidade de abrir sua própria oficina, a fim de oferecer
soluções em conserto de latoaria de veículos tais como caminhões, carros e motos,
também a realização de pinturas, polimentos, cristalização, vidrificação e pequenos
retoques.
4.1 Histórico da empresa
A história deste empreendimento inicia quando um funcionário de uma

empresa de latoaria e pintura decide sair da empresa onde trabalha e firmar
sociedade com um amigo. Esta sociedade, por motivos aqui não descritos durou
pouco tempo, então o sócio deixa de empreender e volta a trabalhar como
funcionário de outra empresa de latoaria e pintura, captando assim mais
conhecimentos e habilidades profissionais.
O amigo que deixara de ser sócio mantém a empresa, e como na antiga
sociedade a mão-de-obra não era sua função, já por não possuir tais habilidades,
passou a ter problemas financeiros, já que tinha de terceirizar praticamente todos os
processos que envolviam a recuperação dos carros. Isso fez com que decidisse
vender a empresa com os moveis, máquinas equipamentos e algumas ferramentas.
Então, foi neste momento que surgiu a oportunidade de ter a própria empresa. Neste
momento o Maicon deixam de ser funcionário, novamente, porém desta vez, para
seguir empreendendo sozinho, com algumas conveniências, como por exemplo, o
84
espaço físico já adaptado para as necessidades dos processos, e vários dos

equipamentos, máquinas e ferramentas, que caso se houvesse necessidade de
comprar, o investimento inicial para o começo das atividades da empresa, seria bem
maior.
4.2 Ramo de atividade
Funilaria ou latoaria é a atividade de moldar chapas metálicas. Essa atividade

teve inicio em séculos anteriores, onde as peças mais comuns eram alambiques e
lanternas de iluminação. Contudo, com a criação e crescimento do automóvel, ouve-
se a necessidade de reparar a lataria destes, e com isso os profissionais desta área
ganharam um grande mercado.
Portanto, Funilaria e Pintura é a atividade de reparar a lataria de um veiculo, o que
inclui pintá-la. Sendo que a pintura utiliza técnicas bem distintas da funilaria, onde
envolve uma adequada preparação e cuidados no ambiente de execução dos
serviços, procedimentos e técnicas diferenciadas, onde existe um lugar especial na
oficina para realização desse serviço. Tendo em vista que quaisquer interferências
negativas no ambiente poderão afetar a pintura, como por exemplo, se resíduos de
tintas pulverizados se espalhem no ar, poeiras do ambiente, arranhões ocasionados
por objetos espalhados pela a oficina, ou mínimas variações na tonalidade da
pintura, devido problemas com a iluminação do ambiente, qualidade da matéria
prima, ferramentas mal utilizadas e erros humanos.
4.3 Missão e Visão
Definir a visão e a missão de uma organização é crucial para que a mesma

saiba onde quer chegar e respectivamente qual é o seu oficio, de maneira geral. A
teoria de Gehringer (2006) vem ao encontro que, a missão é uma frase curta em que
85
a empresa diz o que é, já a visão é uma frase mais elaborada de onde a empresa
quer chegar.
O auto ainda corrobora dizendo que é a elaboração correta destes dois
fatores que permite à empresa manter-se focada em seus objetivos. Portanto esse é
foi o motivo pelo qual o fator visão foi criado, já que o Plano de Negócio do SEBRAE
não faz menção do mesmo.
4.4 Missão
Desta maneira, a Missão que fora criada:
“Oferecer serviços de reparos automotivos, martelinho de ouro, pintura e

polimentos com qualidade, confiabilidade, sempre em busca da satisfação de nossos
clientes e também prezando relações de parceria com nossos funcionários
fornecedores e comunidade”.
4.5 Visão
De maneira que Visão é o que a empresa quer ser num futuro próximo,
novamente o acadêmico, junto do empreendedor elaboram a seguinte Visão:
“Ser um empresa no ramos de recuperação de veículos, com marca

reconhecida pelo mercado pela excelência nos serviços prestados,
confiabilidade”.
86
5 PLANO DE NEGÓCIOS
Posterior a fundamentação teórica, será relatado a construção de todo o

desenvolvimento do Plano de Negócios. O plano divide-se em sumário executivo,
análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro,
construção de cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócio.
5.1 Sumário executivo
5.1.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócios
Trata-se de um pano de negócio, para verificação da viabilidade econômica e

financeira, de um empreendimento que completou em abril de 2014, um ano no
mercado de recuperação de veiculo. Contudo sua abertura foi feita sem nenhuma
preparação e estudo, apenas com a experiência profissional do proprietário
adquirida em outras empresas do ramo.
Os serviços oferecidos pela empresa são: recuperação de veículos nas áreas
de funilaria e pintura, e serviços estéticos como polimento, cristalização e
vitrificação.
Os Públicos alvos são todas as pessoas que possuem veículos que sofreram
algum tipo de colisão onde tenham danificado seus veículos, ou que necessitam de
alguma solução estética com relação a pinturas, polimentos, cristalização ou
vitrificação. Tendo em vista que a localização de qualquer empreendimento no ramo
de serviço ser de grande importância, a oficina encontra-se localizada na Rua
Coronel Isidoro, 643, no Centro de Tijucas, local este que possui uma ótima
localização na cidade.
87
Tabela 7: indicadores de viabilidade

Fonte: dados primários
5.1.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
O proprietário da empresa é o Sr. Maicon André Schneider, residente na Rua

Amauri Régis, número 89, no Centro da cidade de Tijucas.
Este é responsável por toda a parte operacional da empresa, sendo que toda
parte de pintura, preparação de veículos, polimentos e demais serviços estéticos são
realizados pelo o mesmo. A parte de funilaria “pesada” da oficina é terceirizada. O
proprietário também possui um auxiliar operacional que não possui grande
experiência na área, contudo auxilia o proprietário em operações mais simples que
não necessitam de experiência.
Na área administrativa da empresa, de compras e custos, também o
proprietário é o responsável, bem como na área comercial de recebimento,
atendimento dos clientes e realização de orçamentos.
A experiência profissional do proprietário da empresa Schneider
Recuperadora de Veículos antes de abri-la, é de 9 anos de serviços prestados em
empresas da região que atuam no mesmo seguimento.
O funcionamento da empresa durante a semana é das 08:00 as 12:00 e das
13:30 as 18:00, e aos sábados das 08:00 as 12:00.
88
5.1.3 Dados do empreendimento
MAICON ANDRÉ SCHNEIDER

CNPJ: 13.886.349/0001-14
5.1.4 Setores de atividades
A empresa Schneider Recuperadora de veículos trabalha no setor de serviços

que são atividades que não resultam na entrega de mercadoria e, sim, na oferta do
próprio trabalho
89
5.1.5 Forma jurídica
A forma jurídica da empresa Schneider recuperadora de veículo é de

empresário, onde este individualmente a produção ou comercialização de bens e
serviços. O proprietário assume integralmente os resultados e riscos, sua
responsabilidade é ilimitada e seu patrimônio pode ser exigido para quitar certos
tipos de dividas.
5.1.6 Enquadramento tributário
A Schneider Recuperadora de Veículos inicialmente constituída por um MEI –

Micro empreendedor individual, que é a pessoa que trabalha por conta própria e que
se legaliza como pequeno empresário. Para ser um microempreendedor individual, é
necessário faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em
outra empresa como sócio ou titular.
Então, com base na afirmativa, a empresa não poderá mais ser um MEI, já
que estima-se um faturamento maior que o teto em que o MEI permite, esta estará
enquadrada como uma empresa de pequeno porte (EPP), no qual para enquadrar-
se deve possuir receita bruta acima de R$ 120.000,00 00 (cento e vinte mil reais) e
igual ou inferior a R$1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).
A empresa também esta apta a aderir o sistema do Simples Nacional, que é

destinado às empresas que se beneficiarão da redução e simplificação de tributos,
além do recolhimento de imposto único.
90
5.1.7 Capital social
O capital social representa os recursos (dinheiro, equipamentos) colocados

pelos proprietários para a montagem do negócio. Caso senha uma sociedade, é
preciso determinar o valor e o percentual dos sócios no capital.
Tabela 8 – Divisão do capital social

Valor
Nome do Sócio Porcentagem (%)
(R$)
Maicon André Schneider 30.438,29 100
TOTAL: 100
Fonte: Dados Primários
5.1.8 Fonte de recursos
Todos os recursos para o início da empresa foram de capital próprio e de

terceiros. O capital próprio empregou-se com a entrega do carro que o gestor
possuía, recursos próprios e também com a efetivação de um empréstimo de curto
prazo.
5.2 Análise de mercado
A análise de mercado, demonstrará os seguintes tópicos: estudo dos clientes,

estudo dos concorrentes e o estudo dos fornecedores.
91
5.2.1 Estudo dos clientes potenciais
Estudar os clientes constitui em analisar tudo o que envolve o motivo pela

qual o levou a adquirir os produtos ou serviços de determinada empresa. Os clientes
não compram apenas produtos, eles procuram soluções para seus problemas, e
conhecer essas soluções é o primeiro passo para a excelência. Biagio e Batocchio
(2005, p. 40), citam que “Uma empresa terá ou não sucesso conforme o valor que os
seus clientes atribuírem aos seus produtos. Valor é a quantidade monetária que os
clientes estão dispostos a desembolsar para adquirir determinado produto”.
Segundo o SEBRAE há varias maneiras de se pesquisar consumidores, e a
aplicação de questionário é uma forma de fazer levantamento de informações
necessárias. Aplicar um questionário (apêndice II) com a amostra calculada
(apêndice I), baseada na população de Tijucas no estado de Santa Catarina.
Foram examinadas 15 perguntas, com questionários distribuídos de maneira
aleatória pela cidade totalizando assim, uma amostra de 395 pessoas. Estas
perguntas foram distribuídas pelos dias 10 de abril á 02 de maio. As primeiras 3
questões relacionam-se ao levantamento do perfil dos entrevistados.
5.2.1.1 Faixa etária da amostra
Este primeiro item esta relacionado à idade das pessoas que foram
questionadas. Supondo que menores de 18 anos não possuem carteira de
habilitação, a amostra de pessoas que estão abaixo desta faixa etária foram
excluídas:
92
Faixa Etária
10% 4%
26%
de 18 a 20 anos
13%
de 21 a 30 anos
de 31 a 40 anos
47% de 41 a 50 anos
mais de 50 anos
Gráfico 1: Faixa etária da amostra.

Fonte: Dados primários
O Gráfico 1 demonstra por meio de porcentagem que a maior parte da

população que foi questionada encontra-se entre 21 e 30 anos chegando a quase
metade da amostra alcançada, e a menor foram pessoas com mais de 50 anos.
5.2.1.2 Gênero da amostra
Este outro item de levantamento de perfil, versa sobre o gênero da amostra

total questionada.
93
Gênero
48%
52%
Masculino
Feminino
Gráfico 2: Gênero da amostra.

O gênero questionado foi relativamente equilibrado, ou seja, a quantidade

absoluta levantada foi de 189 pessoas do sexo masculino e 206 do sexo feminino.
5.2.1.3 Renda Bruta familiar mensal
A renda bruta familiar mensal demonstra o poder de pagamento dos possíveis

clientes, o SEBRAE (2013, p. 38) cita que “uma empresa é viável quando tem
clientes em quantidade e com poder de compra suficiente para realizar vendas que
cubram as despesas, gerando lucro”.
94
Renda bruta familiar mensal
até R$ 1356,00
2%
9% 22% de R$ 1357,00 a R$
3.390,00
26%
de R$ 3.391,00 a R$
6.780,00
41%
de R$ 6.781,00 a R$
16.950,00
Acima de R$ 16.951,00
Gráfico 3: Renda bruta familiar mensal da amostra.

Este dado revela a maior parte dos questionados possuem renda entre R$
1.357,00 a R$ 3.390,00, e a menor são dos que possuem renda mensal bruta acima
de R$ 16.951,00.
5.2.1.4 Pessoas que possuem veículos
Esta é a primeira pergunta do segundo momento que a pesquisa trata, ou

seja, esta vem analisar o potencial dos futuros clientes, quais as preferências e quais
soluções não foram atendidas a eles pelos concorrentes. Este dado vem revelar
quantas das pessoas entrevistadas que possuem veículos, este dado revelará de
imediato os possíveis clientes da empresa estudada.
95
Pessoas que possuem veículos
13%
Sim
Não
87%
Gráfico 4: Amostra das pessoas que possuem veículos.

Observa-se que uma grande parcela possui veículos, cerca de 87% dos
entrevistados, correspondem a uma amostra absoluta de 345 pessoas. Estes que
13% do restante não tem posse de nenhum tipo de automóvel.
5.2.1.5 Quantidade de veículos que possui
Questionados quanto ao numero de veículos que possuem, o Gráfico 5

relaciona-se principalmente ao potencial de tipos de veículos que possam vir ser
clientes da empresa.
96
Quantidade de veículos
1%
3% 0%
1 veículo
26%
2 veículos
3 veículos
70% 4 veículos
mais de 4 veículos
Gráfico 5: Quantidade de veículos da amostra.

Este estudo demonstrou que 70% da população possui apenas um veículo, e

a menor parcela com duas pessoas, possui mais de 4 veículos, e em segundo lugar
de frequência esta a posse de dois veículos, totalizando assim 26% da amostra.
5.2.1.6 Tipo de veículos
Este tópico vem esclarecer a correlação com a questão anterior, das pessoas
que possuíam veículos, então os tipos de veículos que possuem.
97
Tipos de Veículos
0%
2% 0%
29% Carro
Moto
69% Caminhão
Onibus
Outros
Gráfico 6: Tipo de veículos da amostra.

O Gráfico 6, demonstra que em maioria 69% estão os proprietário de carros.
5.2.1.7 Ocorrência de colisões
Esta questão vem elucidar de todas as pessoas entrevistadas, quantas delas

sofreram algum tipo de colisão, esta pergunta torna-se importante para verificar a
potencialidade de novos clientes.
98
Sofreu algum tipo de colisão?
48% Sim
52%
Não
Gráfico 7: Tipo de veículos da amostra.

Então, os dados auferidos relatam que mais que 50% das pessoas
entrevistados sofreram algum tipo de colisão.
5.2.1.8 Quantidade de colisões sofridas
Este dado obtido vem revelar quantas vezes uma mesma pessoa sofreu
algum tipo de colisão, ou seja, qual a possibilidade dos que já foram clientes,
procurar novamente devido à necessidade de novos consertos.
99
Quantidade de colisões
4% 3%
4%
1 vez
20% 2 vezes
3 vezes
69% 4 vezes
mais de 4 vezes
Gráfico 8: Quantidade de colisões sofridas pela amostra.

É elucidado que em maioria as pessoas que colidiram o veiculo, a frequência

ocorrida foi de uma vez, e a soma dos que colidiram mais de uma vez foram de 55
pessoas, sendo esta então uma perspectiva de clientes que possam voltar.
5.2.1.9 Tempo de demora para o reparo do veículo
Este dado também é muito importante para a averiguação dos costumes de

consumo dos clientes, já que também possibilita sentir o grau de importância que o
mesmo sobrepõe a seu veículo.
100
Tempo para o conserto
2% Até uma semana

6% de 7 dias a 15 dias
7% 24%
11% de 15 dias a 1 mês
de 1 mês a 2 mês
12% 21%
de 2 a 6 mês
17%
de 6 mês a 1 ano
mais de um ano
não consertei
Gráfico 9: Tempo de demora para o conserto.

Os valores obtidos no Gráfico 9 demonstram que em sua maioria os clientes

procuram em no máximo uma semana levar seu veiculo para concerto, porem é
perceptível que estes valores estão bastante pulverizados, chegando a 6% da
amostra que até o momento não levou seu veiculo para conserto.
5.2.1.10 Relação de concorrentes
Os três próximos itens que seguem possuem um valor muito de grande valia
para informações da empresa, já que estão relacionados a preferência do
consumidor por determinada empresa, o motivo que o influenciou a procurá-la e
também se no serviço oferecido algo de ruim foi percebido pelo cliente.
101
Local do Conserto
15% 24%
Tijuvel
Sabino
26%
Cruzalto
20%
Pula Car
12% 3% Seguradora
Outra
Gráfico10: Local de preferência do conserto da amostra

Esta etapa mostra que clientes que foram entrevistados possuem veículos
segurados e estes então fazem o serviço em empresas que possuem o aval das
seguradoras.
Pode-se perceber que as duas empresas mais procuradas pelos clientes
foram a Tijuvel e a Sabino, que são as empresas mais antigas no mercado.
5.2.1.11 Fator de influência do consumo
Este critério avaliado foi percebido o motivo que influenciou os consumidores

a escolher determinadas empresas.
102
Fator des escolha do concorrente
16%
30% Preço
17%
Qualidade
11% Prazo de entrega

26%
Amizade
Outro
Gráfico 11: Fator de escolha da amostra pelo concorrente.

Neste quesito percebeu-se a diversificação de motivos que os levaram a

busca de determinadas funilarias. Os dois fatores mais citados foram o preço e a
qualidade, respectivamente, e o fator com menor importância foi o prazo de entrega
do veiculo com 11%.
5.2.1.12 Fator negativo da prestação de serviço
Este fator demonstra principalmente perante os consumidores o que os

concorrentes do mercado estão deixando a desejar.
103
Fator de Insatisfação do cliente
Preço
19% 20%
Qualidade
7%
Agilidade de entrega
25%
5% 24% Prazo de pagamento
Bom atendimento
Não senti falta
Gráfico 12: Fator que a amostra sentiu falta no serviço prestado.

Deixar um cliente insatisfeito é dar oportunidade que o concorrente que

consiga perceber tal situação tome o lugar do concorrente descuidado. O Gráfico 12
ilustra que 79% dos clientes estão desgostosos de algo relacionado ao serviço
adquirido, e estão entre os fatores mais agravantes são a agilidade de entrega e a
qualidade. E a porcentagem dos que estão realmente preocupados em satisfazer
seus clientes foram de 19% dos clientes que já usufruíram de serviços de
lanternagem.
5.2.1.13 Concorrentes que procuram preços competitivos
A briga de preços por clientes e fornecedores sempre ocorreu, e este tópico

vem elucidar se os clientes que usufruem de tais serviços estão atentos a preços, ou
seja, procuram fazer orçamentos como fator decisório de finalização de compra.
104
Quatidade da amostra que

pesquisou preços
39%
Sim
61% Não
Gráfico13: Quantidade da amostra que pesquisaram preços.

Uma porcentagem bastante considerável confirma que efetuou consulta de

preços antes de escolher o local de conserto do veículo, ou seja, mais da metade
dos entrevistados confessam que realizaram pesquisa de preço.
5.2.1.14 Clientes que cuidam da estética de seus veículos
Polimentos são serviços que empresas neste ramo prestam a seus clientes,
principalmente para aqueles que preocupam-se com a estética de seus veículos.
Este estuda vem projetar a quantidade de pessoas que costumam fazer
determinados serviços de polimento.
105
Costuma fazer algum tipo de

polimento
29%
Sim
71% Não
Gráfico 14: Costuma fazer algum tipo de polimento.

Esta questão demonstrou que há uma perspectiva muito pequena de clientes

que utilizam este tipo de serviço. Sendo que apenas 29% da amostra de pessoas
que possuem veículos usufruem de polimentos em seus veículos.
5.2.1.15 Frequência de consumo de serviço
Estudar as pessoas que costumam fazer polimento é uma maneira de projetar

consumo, e de maneira ainda mais aproximada é pesquisar a frequência que as
pessoas que possuem veículos costumam utilizar os serviços de polimento.
106
Freqüência
1 vez ao ano
8% 16%
2 vez ao ano
53%
23%
mais de 2 vezes ao
ano
a cada 2 anos
Gráfico 15: frequência da amostra que costuma fazer algum tipo de polimento.
Esta questão obteve-se um resultado motivador já que em sua maioria os

consumidores costumam fazer polimento pelo menos uma vez ao ano.
Este dado pode ser uma maneira de buscar o cadastro destes clientes que
fazem este tipo de serviço e oferecer-lhes de maneira que haja alguma pequena
vantagem que o motive a fechar negócio.
5.2.2 Estudo dos concorrentes
Estudar os concorrentes é um fator de grade importância de sobrevivência

para empresas que estão iniciando no mercado. O estudo da concorrência permite
além de saber quantos são os que concorrem por uma fatia de mercado, também
proporciona por meio de comparações, analisarem o que eles estão fazendo para
chamar atenção dos clientes.
Visualizar os pontos fortes e fracos de cada um possibilita uma auto
avaliação, para um futuro planejamento de intensificar os pontos fortes e eliminar os
pontos fracos.
Então, abaixo estão relacionados os quatro maiores concorrentes da empresa
“Schneider Recuperadora de Veículos”, todos localizados na cidade de Tijucas no
estado de Santa Catarina.
107
Empresa Qualidade Preço Localização Pagamento Atendimento Serv. Aos Clientes
- Funilaria e pintura;
- A vista De Segunda a - Martelinho de ouro;
Rua Pedro
- Parcelado Sexta-feira - Guincho 24 horas;
Tijuvel Reparação Acima do Andriani,
Bom no Cartão; das 08:00 às - Lavação;
automotiva Mercado Joaia,
- Cheque; 18:00h. - serviços de “leva e
Tijucas/SC
traz”.
Rua Pedro De Segunda a - Funilaria e pintura;

- A vista
Compatível com o Andriani, Sexta-feira - Martelinho de ouro;
Pula Car Veículos Bom - Cheque;
mercado Joaia, das 08:00 às - Lavação;
Tijucas/SC 18:00h.
Rua - A vista
De Segunda a - Funilaria e pintura;
Senador - Parcelado no
Sabino Centro Compatível com o Sexta-feira - Martelinho de ouro;
Bom Gallotti, Cartão;
Automotivo mercado das 08:00 às - Lavação;
Joaia, - Cheque;
18:00h.
Tijucas/SC
De Segunda a - Funilaria e pintura;

Sexta-feira - Martelinho de ouro;
Rua - A vista
das 08:00 às - Higienização de ar-
Tenente - Parcelado no
Cruz Auto Car Acima do 18:00h condicionado;
Bom Carvalho. Cartão;
Service mercado Sábados - Lavação
Centro - Cheque;
das 08:00 às - Envelopamento
Tijucas/SC,
12:00h (fosco);
- Hidrat. De bancos de
couro;
Quadro 9: Relação dos principais concorrentes.
Fonte: dados primários, 2014.
108
O Quadro 9 faz uma demonstração dos quatro principais concorrentes.

Avaliando o primeiro item, no qual relaciona a qualidade dos serviços prestados,
estes que estão relacionados em três categorias:
 Bom;
 Regular; e
 Ruim.
Pode-se verificar que, todas as empresas que prestam serviços de

lanternagem em Tijucas no estado de Santa Catarina, preocupam-se em prestar
serviços de qualidade a seus clientes, assim como a organização aqui estudada.
Avaliando o item dos preços praticados, é possível perceber que dois dos
concorrentes procuram praticar um preço baseado no que o mercado estuda,
comparando com os outros dois concorrentes que praticam os preços acima do
que o mercado procura. A empresa Tijuvel Reparação Automotiva, versa o preço
acima do mercado, porém oferece serviços de “leva e traz” e guincho 24 horas, o
que pode justificar seu preço ponderadamente mais elevado que os dos outros
concorrentes.
Já a empresa Cruz Auto Car Service pratica preços acima do mercado,
isso acontece, pois a empresa é autorizada “3M”, esta que é uma empresa
fornecedora de produtos de referencia nas linhas de preparação de pintura,
abrasivos, adesivos e outros produtos relacionados a reparação de automóveis.
Também podemos abonar devido a tantos outros serviços prestados, no qual
nenhuma outra empresa neste ramo oferece nesta cidade.
As localizações das empresas também aparecem como fator de
comparação. Neste item é possível atentar que todas estão localizadas próximas
uma das outras, no mesmo bairro ou nos bairros próximos, na verdade, todas
ficam em uma mesma rua a qual em sua continuação há troca de nome e bairro.
Apesar da cidade de Tijucas ser consideravelmente pequena, a rua descrita
anteriormente possui grande movimentação de veículos, porém com fluxo de
quem vem das cidades ligadas a SC 411 e do Bairro da Joaia, enfim, possui um
fluxo grande de pouca variedade nos perfis dos clientes. Já a empresa estudada
parte de uma localização mais centralizada, onde o fluxo de passagem é intenso
e de grande variedade, já que se localiza em uma rua de acesso fácil, que liga a
vários bairros no centro da cidade.
109
Os horários de atendimento das empresas relacionadas não divergem,

ambas trabalham em horário comercial, no qual a única que se diferencia neste
fator é a empresa Cruz Auto Car service, que possui expediente no sábado pela
manhã.
O ultimo quesito a ser discutido, trata-se dos serviços prestados, no qual a
empresa que mais exibe serviços variados é a Cruz Auto Car Service, que não
presta somente serviços na área de funilaria. Mas, os outros concorrentes
mantém a mesma linha de atendimento, oferecendo aos clientes os mesmos tipos
de serviços. E a empresa Schneider Recuperadora de Veículos, entra no mercado
com os serviços básicos, apostando na qualidade agilidade e bons preços.
5.2.3 Estudo dos fornecedores
Segundo o SEBRAE, algo ao qual a empresa deve evitar é a compra de

produtos ou matéria-prima do mesmo fornecedor, a relação que segue abaixo é
perceptível que a empresa vem adotando esta pratica, e deixa de procurar novos
fornecedores, que podem manter o prazo de pagamento que já é satisfatório e
proporcionar preços melhores.
110
Descrição dos itens Nome do fornecedor Preço Condições de pagamento Prazo de entrega Localização
Tinta automotiva 0,300 Ilha tintas R$ 17,50 De 10 a 60 dias Até1 dia Centro de
ml Tijucas/SC
Tinta automotiva 0,450 Ilha tintas R$ 27,34 De 10 a 60 dias Até 1 dia Centro de
ml Tijucas/SC
ml Tijucas/SC
ml Tijucas/SC
ml Tijucas/SC
Fita crepe 18x50 Ilha tintas R$ 3,51 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Lixa d’água 320/400 Ilha tintas R$ 0,71 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Lixa d’água 400 Ilha tintas R$ 0,73 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Tijucas/SC
Tijucas/SC
Lixa seco 320 Ilha tintas R$ 1,48 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Lixa seco 080/150 Ilha tintas R$ 1,40 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Papel de isol. Kraft Ilha tintas R$ 43,76 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Arame de solda 1Kg Ilha tintas R$ 10,18 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Massa de polis 1Kg Ilha tintas R$ 16,28 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Continua…
111
Eliminador de riscos Ilha tintas R$ 29,00 De 10 a 60 dias Imediato Centro de

0,35Lt Tijucas/SC
Peneira para tintas Ilha tintas R$ 0,72 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Arame de solda 1 Kg Ilha tintas R$ 10,18 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Cola plástica 500 Gr Ilha tintas R$ 9,50 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Disco de lixa 080 Ilha tintas R$ 1,62 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Disco de lixa seco 040 Ilha tintas R$ 1,66 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Disco de lixa seco 150 Ilha tintas R$ 1,55 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Disco corte fino Ilha tintas R$ 5,34 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Verniz galão 0,900 alto Ilha tintas R$ 24,17 De 10 a 60 dias Centro de
sólidos Imediato Tijucas/SC
Tinner galão 5Lt Ilha tintas R$ 65,65 De 10 a 60 dias Imediato Centro de

Tijucas/SC
Tinner p/ retoque Ilha tintas R$ 12,66 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Catalisador Ilha tintas R$ 9,38 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Catalisador p/ resina Ilha tintas R$ 1,41 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Selador de plástico 1 Lt Ilha tintas R$ 30,53 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Continua…
112
Lixa ferro Ilha tintas R$ 1,97 De 10 a 60 dias Imediato Centro de

Tijucas/SC
Cola plástica Ilha tintas R$ 9,67 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Boina dupla face Ilha tintas R$ 95,00 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Máscara Ilha tintas R$ 1,50 De 10 a 60 dias Imediato Centro de
Tijucas/SC
Tinner/solvente 1Lt S.A Química R$ 70,00 Semanal Imediato Representante de Penha/SC
Cera/estopa Belato Dist. De mat. De R$ 36,50 Semanal Imediato Representante de

limpeza Florianópolis/SC
Ferramentas Shiniko-izza do Brasil De R$ 30 dias Imediato a 2 dias Representante de
5,00 a R$ Florianopolis/SC
300,00
Ferramentas Dahmer ferramentas De R$ 30 e 60 Imediato a 2 dias Representante de
5,00 a R$ Florianopolis/SC
300,00
Gás oxigênio Beira Rio Oxigênio R$150,00 A vista Imediato Tijucas/SC
Quadro10: Fornecedores
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
113
O quadro 10 relaciona algumas das matérias-primas que a empresa utiliza, os

respectivos fornecedores e também alguns fatores que podem ser vantagens ou
desvantagens no qual os fornecedores proporcionam a empresa, como o prazo de
pagamento, preços, tempo para a entrega dos produtos e também onde a empresa
se localiza, ou seja, seu ponto de distribuição.
Um fornecedor em especifico não foi informado, este que fornece as peças
dos veículos, este fator ocorre devido a impossibilidade de efetuar o levantamento
das milhares de peças com suas respectivas marcas e modelos. Denominado
Dinâmica Auto peças, Localizado na cidade de Tijucas, esta consegue suprir toda a
demanda da empresa, com um prazo de 40 a 60 dias, entrega seus produtos em até
2 dias.
No quadro anterior foi possível também visualizar que em sua maioria, o
prazo de pagamento dos fornecedores é consideravelmente agradável e que o prazo
de entrega em sua maioria são imediatos, o que possibilita a agilidade do processos
de serviços prestados nos veículos, em um ponto de distribuição de fácil acesso ou
em alguns casos entrega na empresa sem custos.
Enfim, a empresa, atualmente optou por possuir relações com poucos
fornecedores, isto ocorre devido a pouca quantidade de matérias-primas utilizadas,
em que sua maioria são do mesmo departamento. Porém, há a necessidade de uma
pesquisa de fornecedores novos, visando sempre a possibilidade de menores
preços e maiores prazos de pagamento.
5.3 Plano de marketing
Este é o momento de estudar o composto de marketing que para Dantas

(2005, p. 65), “[...] é um conjunto de quatro variáveis (quatro pés) controladas pelo
marketing: produto, preço, promoção e praça.
O composto de marketing é um conjunto de instrumentos ou ferramentas
controláveis pelo gestor, ISS faz com que ele consiga ajustar a oferta a demanda.
Segundo Severino Francisco da Silva (2005) o composto significa estar procurando
114
estabelecer condições favoráveis para um preço viável, da melhor maneira de

distribuir produtos ou serviços de qualidade com preços promocionais adequados.
5.3.1 Descrição dos serviços
Para cada variável acima são relacionados e descritos todos os processos da

empresa estudada e como primeiro item de estudo, relata-se então, sobre os
produtos, que no caso da Schneider Recuperadora de Veículos, são oferecidos
serviços de latoaria e pintura, o martelinho de ouro e também diversos tipos de
polimento.
A funilaria é a área do serviço que cuida da lata do automóvel, seja por meio
de “puxar a lata” com a técnica e máquina adequada, seja com a troca de
determinado peça do carro por meio de salda. Após o cuidado com o reparo dos
amassados é o momento de encaminhar o veiculo a pintura, esta que requer
cuidados específicos. Neste processo a maneira de ser competitivo é uma solda
bem feita ou uma lata “puxada” corrigida com massa que lixada e polida dão o
formato original a lataria, com um acabamento de pintura homogêneo.
Nos vários tipos de polimento, a maneira de considerá-los serviços de
qualidade, estão relacionados ao processo de lixar a lataria com o material correto
de maneira que estas não a danifiquem de maneira equivocada, e principalmente
utilizar no polimento produtos de qualidade.
No quesito variedade de serviços, e empresa oferece os principais serviços
do ramo, que trata-se da latoaria e pintura, martelinho de ouro e os vários tipos de
polimento, dentre eles a técnica de vitrificação da lataria, no qual nenhum outro
cliente da cidade a faz, este pode-se dizer ser um serviço exclusivo que a empresa
oferece.
Apesar de a empresa ser uma prestadora de serviços, a mesma não envolve
o cliente no ato dos processos, e sua maior característica é a
variabilidade/heterogeneidade que para o autor relaciona-se com serviços únicos,
exclusivos com possíveis variações de qualidade. Outro ponto, é que o cliente não
115
se envolve no acompanhamento dos processos esse faz com que o item

participação do consumidor faz com que perca a característica.
Já o atributo inseparabilidade que o autor também caracteriza como serviços
que não podem separar-se da pessoa que o presta esta totalmente de acordo, pois,
todo o processo de reconstrução do veículo depende do fator humano como agente
de ações desde o início à finalização do serviço. Quanto à perecibilidade, os
serviços por serem realizados nos bens imóveis dos clientes, estes podem ser
utilizados no momento da entrega do bem. Porém, isso não caracteriza a extinção
do mesmo, existe um tempo de duração para estes. Os serviços relacionados soa
vários tipos de polimento possui uma vida de 5 a 7 meses, este irá depender da
exposição do veículo a agentes erosivos., já os serviços de reparação possui um
vida útil mais longa.
Para o ramo de serviços o autor ainda cita que estratégias de fortalecimento
da imagem da marca e estimular vendas é chamado de pós-vendas. Diante de tais
situações chega o momento de refletir sobre o que esta sendo feito nesta área
dentro da organização, como o próprio gestor cita “não, não é feito nada depois do
cliente sai da oficina”. Esta informação leva à acadêmica além de propor a ficha
cadastral para ter controle de quem são os clientes da empresa, também propor que
estas informações sejam utilizadas para a realização de um pós-venda e também
uma pesquisa de satisfação dos serviços prestados.
O procedimento inicial, posterior a realização do cadastro e a finalização do
serviço, 15 dias após a entregá-los, o gestor pode fazer uma ligação para os
clientes, questionando-os:
 Você ficou satisfeito com o serviço?
 Seu veiculo foi entregue no prazo prometido?
 A forma de pagamento foi adequada as suas necessidades?
Este também é o momento de oferecer outros serviços, no caso desta
organização, serviços de polimento. Esta pesquisa que não perdura mais de 5
minutos, trás a possibilidade de entender um pouco mais sobre seu cliente e por
meio de alguma promoção, idealizá-lo. Como Bentes (2012) explica, muitos
fornecedores estão muito focados no faturamento da empresa, permitindo que
clientes tornem-se ex-clientes.
116
5.3.2 Preço
A comparação dos preços praticados pela organização estudada com os

concorrentes que competem no mercado é inevitável. O resultado inicialmente
visualizado, demonstra que a Schneider recuperadora prática preços a baixo do
mercado. Isso acontece de duas maneiras: a primeira esta relacionada à falta de
controle dos preços a cobrar, e a segunda devido à falta de inexperiência do gestor
em negociação, então muitas vezes com medo de perder determinado cliente para
os concorrentes, ele acaba baixando os preços dos serviços.
Até o momento o preço praticado pela organização não estava sendo
baseado em nenhum cálculo para identificar o custo do processo e nem a margem
de lucro desejada. Todos os clientes que chegavam até o gestor para efetuar um
orçamento saiam com este em mãos, já que todos os serviços eram mensurados de
maneira “holística”, ou seja, o gestor fazia um rápido levantamento de quais
materiais iria usar o valor aproximado das peças e da tinta que iria ser utilizada e
com um cálculo no qual em alguns momentos equivocava-se acabava não obtendo
o lucro esperado.
Este é um ponto crítico, já que cada serviço que venha a ser feito é único e
exclusivo, ou seja, cada veículo que chega ate a oficina vem com tipos de
amassados diferentes, com locais diferentes e níveis diferentes, então cada peça
possui um valor, a quantidade de massa e a pigmento da pintura levam a um valor
final de grande variedade. Com a descrição das situações acima levantadas, é
perceptível que não há possibilidade de fazer um único estudo que possam ser
cobrados para todos os veículos que vierem para orçar.
Silva (1999) relata que nas empresas prestadoras de serviços, o custo dos
serviços prestados corresponde a todos os gastos necessários a obtenção dos
serviços. Uma maneira de tornar a situação favorável, e que o gestor consiga aplicar
uma ferramenta que venha ajudar no orçamento é uma tabela pré-preenchida, com
os dados dos serviços divididos em grupos, assim como o exemplo demonstrado na
tabela 9 de polimento simples:
117
CÁLCULO PARA PRECIFICAR UM POLIMENTO SIMPLES
Nome:
Carro:
CUSTO VALOR CUSTO VALOR % de
Descrição dos serviços
FIXO VARIÁVEL lucro
R$ 0,00 R$ 0,00 Lixa d’água R$ 0,00 50%
R$ 0,00 Lixa seca R$ 0,00
R$ 0,00 Cera R$ 0,00
Polidor R$ 0,00
Estopa de
lã
TOTAL: R$ 0,00
Tabela 9: cálculos de precificação

Fonte: elaborado pela acadêmica.
A tabela 9 demonstra um levantamento dos custos fixos da empresa,

adicionando os custos variáveis e de produção, que multiplicados pelo percentual do
lucro desejado, ou seja, poderá prestar aos clientes o valor a ser cobrado.
Esta é uma técnica bastante simples qual o gestor conseguirá aplicar no seu
dia a dia. Basta adicionar os valores na tabela desenvolvida na ferramenta Excel e a
mesma já calculará o valor a ser cobrado pelo serviço. Além deste auxilio, esta
ferramenta também auxilia a mudar a postura da empresa, de uma maneira a criar
uma atitudes que demonstrem confiabilidade, zelo e lealdade para com os clientes.
Já que este procedimento permite que o cliente leve um orçamento impresso do
valor cobrado (como marcado na linha pontilhada da tabela) e que a empresa
também fique com uma cópia salva no computador, armazenando-a de maneira
organizada, ordenando-a em pastas próprias.
Atitudes planejadas nos processos permitem que os clientes saiam satisfeitos
com o atendimento e também não se sintam enganados, já que a empresa possui
um padrão na maneira de cobrar por seus serviços.
118
5.3.3 Estratégias Promocionais
O empreendimento explorado, até o momento possui como meio de

divulgação a logo da empresa em uma agenda de telefones que circula as cidades
de Tijucas, São João Batista e Canelinha no estado de Santa Catarina.
Como formas de divulgar a empresa que é nova no mercado, a técnica
utilizada é valida, porem insuficiente, baseado então nas ferramentas levantadas pó
Pavani (2000), já citadas na fundamentação, como um plano de ação a empresa
pode conciliar as seguintes maneiras de promover-se:
 Propaganda: A propaganda pode ser realizada de duas maneiras. A
primeira recorrendo a um meio sem custos, que são as redes sociais, esta
que de maneira viral espalha para a massa um perfil com fotos dos
serviços e compartilhamentos diários, fazem com que os clientes sempre
estejam sempre visualizando a marca da empresa e conhecendo o que a
mesma tem a oferecer ao mercado. A segunda opção requer investimento
financeiro, pertinente a divulgação por meio de anúncios nas rádios, no
que irão atingir a massa, principalmente aquelas que não possuem
habilidades com os meios digitais.
 Promoção de vendas: as promoções de vendas são de grande
importância para o encorajamento daqueles que querem adquirir algum
serviço, porém estão em dúvidas. Ela deve ser planejada de maneira
financeira de maneira seja baseada em preços promocionais dos
fornecedores ou então uma redução na margem de lucro, não sua
extinção. E também de prazos, já que promoções prolongadas tendem a
perder a credibilidade do consumidor.
 Venda pessoal: A venda pessoal é outra opção de promover a marca da
empresa sem grandes custos. Uma ação para este quesito é a parceria
com revendas de carros, que na cidade de Tijucas totalizam por volta de
vinte lojas. Em primeiro momento há a necessidade de o gestor visitar
cada loja e buscar informações sobre qual das empresas de latoaria e
pintura da cidade prestam serviços, qual o preço que praticam, quais as
vantagens proporcionam a loja, os prazos de pagamento e principalmente
o fluxo de carros que são encaminhados. Com base nestes dados o
119
gestor pode fazer um plano de ação personalizado. Um plano genérico

pode ser uma parceria de menores preços, com prazos de pagamento
adequado, com a vantagem de que a loja ganharia 1 vitrificação no mês,
ressaltando que a única recuperadora que presta este serviço na cidade é
a Schneider Recuperadora de veículos, para que a utilize em sorteio
mensais ou para expor algum carro que também deseja promover, com a
contra partida de que a loja traria um fluxo de demanda mínimo mensal.
Planejar ações de marketing ao contrário do qual pensa o gestor quando cita
“não temos condições financeiras para fazer propagandas”, se planejadas e
analisadas todas as possibilidades não precisam necessariamente ser onerosos a
organização, são atitudes simples que podem gerar grandes demandas e grandes
parcerias, então, após a finalização com lojas de carros e mecânicas, que também
podem ser alvo de parcerias, tem que ser avaliado a ampliação da capacidade
produtiva.
Estas não são as únicas maneiras de promover um produto ou marca da
empresa. Muitos autores trazem varias formas de trazer ao conhecimento dos
consumidores a empresa que esta ofertando. Como percebido que a queda de
preços, que respectivamente reflete na diminuição de lucros, não é a única forma de
se provocar demanda. As ações a cima descritas, para este momento em que a
empresa esta, em fase de iniciação, busca de sua fatia de mercado e
desenvolvimento interno são formas de não onerar nos custos da empresa e divulgar
em massa esta que esta em busca de novos clientes.
120
5.3.4 Estrutura de comercialização
A possibilidade de especular novos canais de distribuição, que antes eram

desconhecidos pela organização, trazem uma perspectiva de crescimento para a
organização. De maneira que os canais possíveis são:
 Pessoas físicas: este é o canal que sempre fora utilizado pela empresa.
Todas as pessoas físicas que necessitam de algum serviço relacionado à
recuperação de veículos.
 Revendedoras de veículos: como ações de curto prazo, esta é uma opção
de grande valia já que Tijucas possui grande quantidade de lojas neste
ramo;
 Mecânicas: na mesma situação anterior, as mecânicas também podem
ser foco de parcerias, já que muitas vezes colisões de veículos podem
acompanhar problemas mecânicos e o inverso também. Estas parcerias
também exigem poder de negociação perante o gestor para que ambos
os lados tenham vantagens e saiam lucrando.
 Empresas privadas e públicas com frota de veículos: esta é outra atitude
para prospectar novos canais. Estas, como outras citadas, dependem da
busca e conversa do gestor com essas empresas de frotas.
Exemplificando, podem ser visitados: taxistas, transportadoras, empresas
de turismo de Tijucas como, empresa de representações. No setor
público, podem ser cotadas licitações, frota da prefeitura e secretarias em
geral.
Estas são reflexões sobre os meios não adotados e novas ações que
possibilitem a ampliação dos canais de distribuição antes não explorados, que com
parcerias consolidadas, deve desta maneira haver um planejamento sob a nova
perspectiva de demanda.
121
5.3.5 Localização do negócio
A empresa hoje esta bem localizada, o endereço estabelece-se na Rua

Coronel Izidoro, número 643, no Centro da cidade, sendo este local, escolhido no
primeiro momento, na sociedade anterior, devido a estar em uma via de movimento
no centro da cidade sede e também por possuir área necessária para atender a
necessidade de estruturação que uma recuperadora iniciante no mercado exige, ou
seja, não é um espaço tão pequeno que impossibilite a realização de procedimentos
e nem tão grande que torne oneroso o pagamento do aluguel mensal.
Como fonte de confiabilidade entre locador e locatário, fora feito um contrato
de um ano, com possibilidade de renovação. Este contrato prevê multa de rescisão
contratual, o que deixa o gestor em situação de tranquilidade, já que não há
possibilidade de solicitação de retirada da estrutura sem antecipação de aviso e sem
ressarcimento financeiro.
Quanto a questões de segurança, permite que este seja um local de difícil
violação por possuir janelas e portas somente na fronte do galpão, assim de
dificultando arrombamentos já que o local possui grande visibilidade e é bastante
iluminado. Outra questão que reflete segurança é a contratação de uma empresa
terceirizada de ronda noturna. E o ultimo ponto que vem reafirmar a segurança é o
fato, de a região ser em sua maioria residencial do que de empresas, isso reflete no
fluxo continuo de movimentação de pessoas por todas as horas do dia e nos finais
de semana também.
Os concorrentes estão distantes da localização da empresa, e os
fornecedores com maior proximidade, além de influenciar no prazo de entrega há
influencia também nos custos de entrega que são extintos.
Então a empresa localizada na Rua Coronel Izidoro, n° 643, após, é
comprovada a escolha apropriada para a continuidade da realização de
empreendimento no endereço onde este se encontra.
122
5.4 Plano Operacional
O arranjo físico é um fator importante para a organização, seja esta um

comercio, indústria ou uma prestadora de serviços. No ramo de funilaria não é
diferente, segundo estudo praticado pelo SEBRAE (2013), uma empresa deste ramo
tem de ter em seu layout:
 Estacionamento para os veículos: é o local onde os veículos aguardam a
realização dos procedimentos, e também depois que são finalizados,
onde esperam a retirada do cliente;
 Setor de funilaria: é o local onde é feito o trabalho de funilaria;
 Setor de pintura: local onde os veículos vão após o serviço de funilaria;
 Administração: pode ser uma pequena sala com espaço para o
atendimento do cliente, onde poderá haver banheiro; e
 Estoque/ almoxarifado: uma pequena área para a acomodação de
insumos e equipamentos utilizados nos processos.
Conforme Figura 10, é possível identificar o escritório, uma pequena sala
onde se encontra um telefone, computador com mesa e cadeiras.
O estacionamento para veículos é a área útil externa da empresa, é neste
local onde ficam os veículos que aguardam o inicio dos processos e os que estão
finalizados esperando a entrega. Em dias de chuva os carros finalizados ficam
dentro do galpão, na área de estacionamento.
O setor de funilaria, assim como se observa na imagem, é uma área aberta.
Esta é uma situação problema para dias de tempo chuvoso, já que como descrito
anteriormente, caso haja necessidade de que carros prontos fiquem dentro do
galpão, há a possibilidade do pó gerado pelo atrito da Lixa na massa ou lataria dos
veículos, pulverizarem ciscos e sujeiras nos automóveis finalizados.
O setor de pintura da organização é separado e possui um exaustor, sua
função é não permitir que cisco, sujeira ou pó venham sujar ou manchar a peças ou
carro que estão no processo de pintura ou secagem.
A empresa não possui um estoque ou almoxarifado, desta maneira as
ferramentas ficam em painéis e os equipamentos espalhados pelo chão. Este
também é outro ponto negativo, pois estes podem ocasionar acidentes. Uma
123
possibilidade para organização deste problema é a adaptação da cozinha para um

estoque, sendo desta maneira o arranjo físico não perde espaço para a realização
dos processos e a empresa garante espaço organizado.
5.4.1 Layout
Sobre a perspectiva anterior, a empresa estudada apresenta seguinte arranjo

físico:
4,10 PAINEL DE 2,20

BANHEIRO
MESA DE
FERRAMENTAS
APOIO
1,30
6,00
Filtr
ESTUFA DE
o da
PINTURA
estu
ESTACIONAMENTO DE VEÍCULOS
15,00m
15,00m
ÁREA DOS PROCESSOS DE

FUNILARIA
COZINHA
1,70
MESA DE
ESCRITÓRI 3,10
1.90
3,10
ÁREA ÚTIL DA RECUPERADORA DE VEÍCULOS
Figura 10 : Layout.
Fonte: Elaborado pela a acadêmica.
124
Este arranjo foi construído na primeira sociedade, descrita na história da

empresa que antes fora relatada, baseado no conhecimento, demanda de serviços e
disponibilidade financeira da época. Na atualidade o espaço mantém-se adequado a
demanda que a empresa possui. Assim, como descrito anteriormente, uma situação
a qual surge um problema, é os dias de chuva no qual os carros, ou ficam na chuva
ou vão para dentro do galpão, com a possibilidade de sujarem com o pó gerado
pelos serviços que estão em faze de processamento. Com base nesta descrição,
uma opção é a modificação do arranjo físico com um investimento na colocação de
um toldo a frente da empresa, cobrindo toda a área útil.
5.4.2 Capacidade Produtiva
Quando se trata de prestação de serviços de um recuperadora de veículos, os

tipos de serviços podem ser de níveis diversificados de estrago do veículos, de
variadas especificações e necessidade de tempo para realização do serviço, por
este motivo este ramo torna-se complexo o levantamento da informações da
capacidade de produção.
A empresa neste momento não possui funcionários que auxiliem nos
processos produtivos de reparação dos veículos, porém como as mudanças na
empresa preveem inicialmente uma contratação de um funcionário, os serviços mais
simples (lavagem, limpeza e o processo de lixar os veículos) que também dependem
de tempo, não serão de responsabilidade apensa do gestor, isso permite uma maior
concentração por parte dele nos processos mais melindrosos, e também que este
não tenha necessidade de ultrapassar horário comercial.
Calcular a capacidade produtiva é também uma forma de analisar a máxima
possibilidade de receitas. Iniciando com o levantamento da capacidade de produção
de reparos pequenos, como por exemplo, o retoque ou uma batida pequena sem
necessidade de troca de peças, são de 15 retoques e 10 batidas por mês. Para
reparos de nível médio como colisões intermediarias com troca de peças são de 8
125
por mês. Referente aos reparos de nível alto como carros com perca grave,
chamados no ramo de "condenados" são de 2 à 3 por mês, já que requerem maior
tempo para a chegada das peças, solda em que a mão de obra é terceirizada e
depende da disponibilidade do autônomo, pintura e polimento das mesmas.
Para os vários tipos de polimento também há uma capacidade máxima
projetada, como para o polimento simples uma capacidade de 10 carros no mês, já
que não demandam de tantos processos, refletindo no tempo mais curto para este.
Referente aos polimentos diferenciados como a vitrificação e cristalização, que
requerem mais tempo devido a grande quantidade de processos variados,
demandando assim de mais tempo, sua capacidade produtiva tende a diminuir
chegando a 1 ou 2 por mês. Então, sua capacidade máxima mensal chega por volta
de 45 a 50 carros mensais
Este é um ramo no qual a possibilidade do mesmo cliente retornar a empresa
no próximo mês, é de difícil previsão, desta maneira estima-se mensalmente uma
carteira de 20 clientes no mês, estes valores estão baseados na média dos 10
primeiros meses que iniciaram a organização.
A realidade demonstra que há uma variação muito grande de um mês para o
outro no fluxo de serviço. Apesar desta variabilidade é percebido que nos últimos 4
meses do quadro não fora tão espaçado, porém a empresa acaba não atingido a
sua capacidade máxima. Uma maneira dessa demanda aumentar é por meio de
ações planejas e estratégicas prospectar novos clientes, assim como nas sugestões
citadas neste trabalho.
5.4.3 Processos operacionais
Os itens subsequentes descreverão todo o processos dos serviços prestados.

126
5.4.3.1 Produção
A seguir serão descritos os processos de produção da empresa Schneider

Recuperadora de Veículos. Observa-se que a empresa é uma prestadora de
serviços, contudo existe uma transformação de bem, representado este pelo o
veículo recuperado.
5.4.3.1.1 Entrada do Veículo
Como a empresa não possui nenhum convênio ou parceria com seguradoras,

a entrada dos serviços é predominantemente de clientes finais, sendo que em sua
maioria o próprio cliente trás o veiculo a oficina e lá é feito o orçamento.
5.4.3.1.2 Orçamento
Os orçamentos se dão da seguinte forma: Quando o cliente chega a oficina

com o veiculo, e o proprietário ira avaliar todos os serviços que serão necessário
para realização dos consertos e reparações, e também verificação juntamente com
parceiros fornecedores a compra de peças quando necessário. Neste caso
geralmente levará um período médio de 15 minutos para que o cliente já saiba o
valor do orçamento de seu veiculo. A segunda forma de orçamento e quando não é
possível a vinda do veiculo para oficina e com isso os clientes ligam pedindo um
orçamento no local, onde o veiculo esta. Com isso o proprietário se desloca ate o
local de onde esta o veiculo, faz a análise do que precisará ser feito, e quando
chega na oficina faz cotações quando necessário de pecas, e em seguida ligará
para o cliente passando o valor do orçamento.
127
5.4.3.1.3 Desmontagem do Veículo
Após a autorização do orçamento por parte do cliente, o responsável da

oficina irá realizar a compra das peças que serão necessárias para a reparação do
veiculo, juntamente com seus fornecedores parceiros. Paralelo a este processo, o
veículo é levado a uma área da oficina, onde serão feito a desmontagem das pecas
que serão recuperadas ou substituídas, tais como: faróis, vidros, portas, tapeçaria,
para-choques etc.. Estas pecas retiradas são identificadas, para saber quais serão
substituídas, quais não sofreram danos. As peças descartadas ficam no deposito de
sucatas.
A seguir será apresentado fluxograma vertical do processo de desmontagem,
conforme detalhado:
Figura 11: Diagrama de Fluxo de Processo – Entrada/Orçamento/Desmontagem.

Fonte: Elaborado pela a acadêmica, com base de informações da empresa.
128
5.4.3.2 Funilaria
O veículo desmontado é encaminhado para um local na oficina destinado ao

processo de funilaria, onde o profissional funileiro soldador ira reparar e recuperar as
partes danificadas. Caso o veiculo necessite de estiramento na parte da carroceria, o
mesmo ira para um esticador hidráulico, onde será esticado ate atingir suas medidas
padrão, conforme a fixa técnica de cada fabricante. Dependendo da região afetada
no veiculo, algumas partes poderão ser soldadas ou substituídas.
Finalizado todos os reparos, o funileiro soldador irá montar as pecas
recuperadas de forma provisória, para assegurar-se de que elas irão encaixar
perfeitamente no final do processo. Nesse momento o dono da Oficina irá avaliar o
serviço realizado liberando ou não o veiculo para preparação e pintura.
Figura 12 : Veículo suspenso.

Fonte: Disponibilizado pela a empresa.
5.4.3.2.1 Preparação de Pintura
No setor de preparação de pintura, o responsável por realizar o serviço ira

lixar com lixa seco 80 as áreas afetadas que iram precisar ser reparadas. Depois
será é feito a aplicação de fundo de massa de poliéster. Novamente o carro é lixado,
129
agora com lixa 150 seco. Na sequência o profissional ira aplicar uma substancia
chamada de poliuretano catalisado. Após isso o veiculo é mais uma vez lixado,
agora com lixa 400. Terminando este processo será isolado as partes do veiculo que
não necessitarão de pinturas, esse isolamento será feito com papel ou plásticos de
isolamento, deixando assim o veiculo pronto para a pintura.
Novamente é feito uma vistoria pelo o profissional, para verificação dos
processos realizados até o momento, e estando todos de acordo, o veículo será
encaminhado para a estufa de pintura.
5.4.3.2.2 Pintura
Depois de finalizada a preparação de pintura, o veiculo é encaminhado para a

estufa de pintura, local este totalmente preparado para realização do serviço, onde é
importante uma boa iluminação, ambiente limpo, pressurizado e totalmente isolado
do ambiente externo.
Iniciando o processo, é aplicada uma solução desengraxante nas partes que
serão pintadas. Em seguida o pintor ira aplicar com uma pistola especial, duas
camadas de tintas. Após aproximadamente 15 minutos, é aplicado mais duas
camadas de verniz com pistola de pintura. Feito isso o veiculo ficará por um período
de aproximadamente 30 minutos em processo de secagem a uma temperatura de 80
graus. Terminando essa etapa, o veículo deverá ficar por mais 30 minutos em fase
de resfriamento, para ai sim poder voltar ao ambiente externo e ser encaminhado ao
local de montagem se necessário.
A seguir para melhor ilustrar o processo, foto da realização de uma pintura e
fluxograma vertical detalhado do processo de preparação e pintura:
130
Figura 13 : Pintura
Fonte: Disponibilizado pela a empresa.
Segue na Figura 14, o fluxograma vertical de processos, da preparação e

pintura de um veículo.
Figura 14 : Diagrama de Fluxo de Processo – Preparação e Pintura.

131
A figura 14 demonstra o fluxo da preparação e pintura de um veículo, sendo

que todos foram realizados no setor de preparação que é a área útil interna da
empresa e também a pintura realizada na estufa de pintura.
5.4.3.2.3 Montagem do Veículo
Após o veículo sair da estufa de pintura, será destinado a área de montagem

e desmontagem, para a realização da remontagem das pecas que foram retiradas e
instalação das novas que foram compradas ou recuperadas. Neste processo será
feito também todos os testes de funcionamento dos itens que sofrerão recuperação
ou trocas. Estando todo montado o veiculo, será feito neste o polimento da pintura e
limpeza geral.
5.4.3.3 Outros Serviços realizados pela a empresa
A empresa Schneider Recuperadora de veículos, também realiza serviços

relacionado a estética e conservação dos veículos, dentre os vários os que mais se
destacam são: polimentos, cristalização e vitrificacao.
A seguir será apresentado um fluxograma de processo dos serviços mencionados:
5.4.3.3.1 Polimento
A Figura 15 vem demonstrar por fluxo vertical os processos de um polimento

simples.
132
Figura 15: Diagrama de Fluxo de Processo – Polimento.

O polimento descrito pela Figura 15 é o mais simples dentre os polimentos

que a empresa oferece. Este processo é mais simples e utiliza-se de poucos
produtos tornando o procedimento menos oneroso e mais rápido.
5.4.3.3.1.1 Cristalização
A Figura 16 demonstra o fluxo vertical de processos de cristalização, sendo

este um tipo de polimentos diferenciado.
133
Figura 16: Diagrama de Fluxo de Processo – Cristalização.

A Figura 16 descreveu todos os procedimentos para uma Cristalização sendo

perceptível que a quantidade de procedimentos é maior e os tipos de produtos
utilizados de maior variedade.
5.4.3.3.1.2 Vitrificação
A Figura 17 vem demonstrar os processos de uma vitrificacao, utilizando-se

também de um fluxo vertical.
134
Figura 17: Diagrama de Fluxo de Processo – Vitrificação.

A Figura 17 ilustra a cristalização, que também é um tipo de polimento, seus

processos também são variados e os produtos utilizados, diferentes dos outros dois
procedimentos.
A figura 18 representa um diagrama geral dos processos desde a entrada de
um veículo até a entrega do mesmo para o cliente.
135
Figura 18: Diagrama de Fluxo de Processo Geral.

A figura 18 representou todos os processos até a entrega do veículo

finalizado, ao cliente. Este fluxo demonstra que após a elaboração do orçamento,
caso haja a provação do cliente o mesmo inicia a formalização da negociação e faz
a compra das pecas, caso necessário, e o processo é iniciado. Após a finalização
136
dos processos de funilaria e pintura o carro passa por limpeza e um polimento

simples e entregue o veículos ao cliente.
5.4.4 Necessidade de pessoal
A elaboração de um plano de negócio, com foco no item da área de recursos

humanos, permite que haja a oportunidade do gestor avaliar todos os fatores para
uma boa contratação. As informações que foram levantadas auxiliam na visualização
das funções que são necessárias para cada funcionário que será contratado,
baseado no perfil de cada um.
A contratação de um funcionário reflete em varias situações como, carga
horária de trabalho, sindicato busca a proteção dos direitos dos funcionários pisos
salariais. Para esta contratação, o sindicato que rege esta categoria é o sindicato
dos mecânicos metalúrgicos e materiais elétricos, que impõem um piso salarial de
no mínimo R$ 900,00 no mês para as 220 horas mensais.
A seguir apresenta-se o Quadro 11 com a necessidade de funcionários, que
para a empresa estudada carece de apenas um, com as seguintes qualificações:
CARGO FUNÇÕES QUALIFICAÇÕES NECESSÁRIAS

- Ter habilidades com serviços manuais,
- Ter concentração;
- Habilidade com manuseio de
Auxiliar de Produção/Serviços ferramentas;
- Ser detalhista e criterioso;
- Ter conhecimentos e gostar de
automóveis, marcas, peças e acessórios
de veículos;
Quadro11 – Necessidade de pessoal
Conforme o Quadro 11 representa as qualificações para um auxiliar, este que

não exige mão de obra qualificada, já que um profissional da área exigiria uma
remuneração alta demais para a capacidade de pagamento da empresa, e esta
também não demanda de serviços que precisem de outro funcionário qualificado
tanto quanto o gestor.
137
Então, a indicação de contratação de um auxiliar, determina que será

responsável pelas seguintes funções:
 Lavação dos carros;
 Limpeza interna dos veículos;
 Lixar os veículos;
 Organizar ferramentas e equipamentos;
 Passar os produtos para finalização dos veículos (silicone de materiais
plásticos e produtos que escurecem os pneus).
Para este novo funcionários foram requeridas funções simples porem, para o
gestor, acrescer estas funções, ocasionava a perda de tempo.
A empresa possui um quadro organizacional extremamente enxuto, conforme
dito anteriormente, o proprietário da oficina é o responsável por praticamente todos
os processos produtivos da empresa, contudo ele possui um colaborador direto,
executando a função de auxiliar de produção, que o auxilia na preparação e inicio de
muitos processos, também possui um profissional terceirizado, que é responsável
por 50% do volume de serviços de funilaria.
A empresa possui o seguinte organograma:
Figura 19: Organograma da estrutura atual.

5.5 Plano financeiro
A partir deste momento demonstra-se o desenvolvimentos de toda a área

financeira do trabalho, sempre fazendo referencia com toda a experiência já
vivenciada ate o momento pela empresa.
138
São relatados todos os investimentos feitos dentro da organização, estes

foram divididos em: investimento fixo, capital de giro e investimentos pré-
operacionais.
5.5.1 Estimativa de investimento
Investimentos fixos são todos os bens que a empresa deve comprar para que
seu negócio possa funcionar de maneira apropriada. Para a inicialização da
empresa, primeiro passo é fazer uma lista geral de todos os itens necessários para a
realização dos serviço. Posteriormente deve-se analisar esta lista e verificar se
algum item relacionado é desnecessário, ou pode ser adquirido posteriormente.
A estimativa de investimentos fixos, para esta empresa, foi diferenciada, já
que o empreendedor comprou a empresa com toda a estrutura no imóvel alugado
pronta, 100% dos móveis, 99% dos maquinas e equipamentos, 99% dos utensílios,
o computador que hoje é utilizado foi um presente. Houve então um custo inicial de
R$ 20.000,00 reais que é o valor que foi pago na aquisição da mesma.
Para a compra da diferença do que na aquisição a empresa não obtinha, foi
realizado uma pesquisa de preços com foco tanto no preço quanto no prazo de
pagamento, sempre buscando benefícios próprios.
Os investimentos para a abertura de uma empresa de pintura e funilaria são
em sua maioria em maquinas e equipamentos, que são indispensáveis na utilização
em todos os processos da empresa.
A primeira Tabela 10 apresenta o calculo de investimentos com os bens
imóveis, sendo que toda esta estrutura já havia sido levantada quando ainda, eram
uma sociedade. Toda estrutura, junto da pintura da mesma não foram investimentos
quando o gestor comprou a empresa, estes foram feitos pela antiga sociedade.
139
Valor
N Descrição Quant. Total
Unitário
1 Cabine de pintura 1 1.000,00 1.000,00
2 Escritório 1 R$ 150,00 R$ 150,00
3 Cozinha 1 R$ 150,00 R$ 150,00
SUBTOTAL A R$ 1.300,00
Tabela 10 – Imóveis
Dados: Pesquisa com gestor da empresa.
Quando citados a cada um dos itens, os valores apurados referem-se a

compra dos materiais para fazer a divisão do galpão, já que esta não possuía salas
divididas, esta valor é aproximado dos gastos com as placas de compensado,
parafusos, pregos, portas, dobradiças e a pintura.
A Tabela 11 demonstra todas as máquinas e equipamentos que foram
necessários para que a empresa existisse. Da mesma maneira como a lista anterior
alguns dos itens já estavam na empresa quando a mesma fora comprada, e para
haver uma diferenciação a acadêmica deixou em itálico todos os equipamentos que
foram adquiridos pelo gestor após a compra da recuperadora de veículos.
Valor
N Descrição Quant. Total
Unitário
1 Exaustor 1 R$ 300,00 R$ 300,00
2 Ciborg 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
3 Spointer 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
4 Poilitriz 1 R$ 600,00 R$ 600,00
5 Macaco jacaré 1 R$ 600,00 R$ 600,00
6 Aparelho de solda 1 R$ 200,00 R$ 200,00
7 Roquita 1 R$ 250,00 R$ 250,00
8 Painel de secagem 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
9 Pistola pintura (usada) 1 R$ 150,00 150,00
10 Pistola pintura fundo (usada) 1 R$ 150,00 R$ 150,00
11 Pistola de pintura 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
12 Carregador de bateria 1 R$ 250,00 R$ 250,00
13 Soprador térmico 1 R$ 147,57 147,57
14 Lixadeira 1 R$ 30,00 R$ 30,00
SUBTOTAL B R$ 10.377,57
Tabela 11 – Máquinas e equipamentos
Dados: Pesquisa com Fornecedores e gestor da empresa.
O Quadro 12 traz a imagem de alguns equipamentos utilizados nos processos

dos carros.
140
Quadro 12– Equipamentos.

Esta terceira Tabela 12 lista todos os móveis e utensílios que o layout da

empresa necessitava. Novamente muitos dos que aqui estão relatados também já
estavam na empresa quando comprada, desta maneira, novamente a acadêmica
os seleciona deixando sua fonte em itálico para que seja diferenciado dos demais.
141
N Valor
Descrição Qt. Total
Unitário
1 Jogo de chaves diversas 1 R$ 500,00 R$ 500,00
2 Vap 1 R$ 500,00 R$ 500,00
3 Aspirador de pó 1 R$ 500,00 R$ 500,00
4 Mesa (usada) 2 R$ 200,00 R$ 400,00
5 Geladeira (usada) 1 R$ 50,00 R$ 50,00
6 Cadeira (usada) 2 R$ 50,00 R$ 100,00
7 Material de escritório 1 R$ 73,00 R$ 73,00
8 Telefone 1 R$ 80,00 R$ 80,00
9 Furadeira 1 R$ 89,90 R$ 89,90
10 Alicates diversos 4 R$ 50,00 R$ 200,00
11 Jogo de rebatedor 1 R$ 300,00 R$ 300,00
12 Prateleiras 2 R$ 50,00 R$ 100,00
13 Cavalete de capô 1 R$ 200,00 R$ 200,00
14 Cavalete 4 R$ 80,00 R$ 320,00
Lâmpada de aquecimento p/ painel de
15 4 R$ 70,00 R$ 280,00
secagem
16 Lâmpadas 5 R$ 50,00 R$ 250,00
SUBTOTAL C R$ 3.942,90
Tabela 12 – Móveis e utensílios
Fonte: Pesquisa com Fornecedores e gestor.
Segue, então, a Tabela 13, esta descreve os computadores da empresa, que

sua necessidade apenas uma maquina supre, e esta como já descrita anteriormente
fora um presente, não houve desembolso para sua compra. Neste quesito tem
utilidade principalmente para o novo processo de elaboração e impressão dos
orçamentos.
Valor
N Descrição Quantidade Total
Unitário
Computador nooteboock Acer
1 1 R$ 700,00 R$ 700,00
(usado)
2 Impressora multifuncional 1 R$ 130,00 R$ 130,00
SUBTOTAL D R$ 830.00
Tabela 13 – Computadores
Fonte: Pesquisa com Fornecedor e gestor.
Todos os tópicos no qual os itens já estavam na empresa ou os quais a

empresa foi recompensada, para estes foram projetados valores conforme o
mercado propõe desde os que eram novos para quanto os que eram usados, estes
foram pesquisado em fornecedores.
142
A última Tabela 14 vem para fazer a estimativa dos valores em todos os

investimentos fixos que a empresa demandou para que sua inicialização no mercado
fosse possível.
SUBTOTAL (A) + (B) + (C) + (D) R$ 16.450,47
Tabela 14 – Total dos investimentos fixos

Fonte: Pesquisa com fornecedor e gestor.
A Tabela 15 foi elaborada pela acadêmica como uma maneira de comparação

de todo o valor de investimento inicial que seria necessário, quanto até o momento à
empresa investiu. Com um cálculos simples é possível verificar que o valor investido
fora de 20% do valor total que era devido caso não tivesse comprado a empresa já
estruturada.
SUBTOTAL (A.11) + (B.1) + (B.2) + (B.3) +

R$ 3.350,00
(C.10) + (C.13) + (C.16)
Tabela 15 – Total dos investimentos fixos comprados pelos gestor
Fonte: Pesquisa com fornecedor e gestor.
5.5.2 Capital de giro
O capital de giro é a soma de todos os recursos necessários para o

financiamento normal da empresa. Ele compreende a compra de matérias primas, o
prazo de recebimento das vendas e o prazo de pagamento de despesas. Para uma
projeção mais realista existem alguns passos para que este seja calculado, o
primeiro é o levantamento do estoque inicial, como demonstrado abaixo.
Estoque inicial
Estoque inicial é composto pelos materiais indispensáveis à recuperação dos
veículos que os clientes demandarem, ou seja, as mercadorias que serão utilizadas
no processo de serviços, calculando também a quantidade necessária de cada uma
e o valor para no final deste processo descobrir qual o valor de investimento no
estoque inicial para o inicio das atividades.
143
Este levantamento foi baseado nos fornecedores que a empresa já possui

ralações comerciais. Porém, algo que a empresa, desde sua iniciação no mercado
não vem praticando é a busca por novos fornecedores e acompanhamento dos
preços dos fornecedores concorrentes.
Então, uma maneira de não estar pagando a mais por algum produto, é a
busca de ofertas dos mesmos, no mercado, este que alem de preços mais
competitivos, podem surpreender-se com condições de pagamento melhores,
refletindo assim, na queda dos custos de fabricação e respectivamente no aumento
do lucro da empresa.
Controlar o estoque também é um fator importante que o gestor deve
implantar na empresa, já que não há esse controle. Ate o momento, o controle era
realizado maneira visual, ocorrendo muitas vezes, por descuido ou falta de tempo
para comprar, a ausência de algum produto no momento que era preciso utilizá-lo.
Uma maneira de controle de estoque, simplificada, já que o gestor não possui
conhecimentos em cálculos de estoque mínimo nem ponto de pedido é a elaboração
de uma tabela acomodada em uma prancheta com uma lista dos produtos, sua
quantidade e com campos que possibilitem o desconto de cada um que dali é
retirado.
Segue abaixo formalizado pela Tabela 16 um levantamento de todo o estoque
inicial no qual a empresa necessita para o inicio de suas atividades.
144
N Descrição dos Itens Quantidade Preço Total

1 Lixa 1200 água 10 R$ 4,72 R$ 47,29
2 Lixa 150 seco 10 R$ 1,40 R$ 14,00
3 Lixa 320/400 água 10 R$ 1,40 R$ 14,00
4 Lixa 80/150 seco 10 R$ 1,59 R$ 15,90
5 Tinner galão 5 litros 3 R$ 65,65 R$ 196,95
6 Tinner para retoque 1,0 litro 1 R$ 12,36 R$ 12,36
7 Cera para polimento 2 120,00 R$ 240,00
8 Boinas diversas 3 R$ 27,00 R$ 81,00
9 Lustrador 1 R$ 73,00 R$ 73,00
10 Polidor 1 R$ 16,28 R$ 16,28
11 Eliminador de elo grama 1 R$ 80.00 R$ 80,00
12 Corte diamante 1 R$ 40,00 R$ 40,00
13 Ultrafina 1 R$ 75,00 R$ 75,00
14 Finex 1 R$ 67,00 R$ 87,00
15 Verniz 1 R$ 137,31 R$ 137,31
16 Cristalizador 1 R$ 88,00 R$ 88,00
17 Flanela de algodão 1 R$ 10,27 R$ 10,27
18 Fita crepe 1 R$ 3,51 R$ 3,51
19 Arame de solda 1 kg 1 R$ 10,18 R$ 10,18
20 Papel Kraft 1 R$ 43,76 R$ 532,80
18 Eliminador de risco 1 R$ 29,00 R$ 29,00
19 Peneira para tintas 5 R$ 0,72 R$ 3,60
20 Cola plástica 1 R$ 9,50 R$ 9,50
21 Disco de corte fino 1 R$ 5,34 R$ 5,34
22 Selador de plástico 1 R$ 30,53 R$ 30,53
23 Máscara 10 R$ 1,50 R$ 15,00
SUBTOTAL ESTOQUES INICIAIS 80 R$1867,82
Tabela 16 – Estoque inicial.
Após a estimativa do estoque inicial, para o levantamento de capital de giro,

faz-se necessário a estimativa de caixa mínimo. A estimativa de caixa mínimo requer
alguns passos, que foram desenvolvidos como demonstrado a partir de agora.
Contas a receber
Este item refere-se ao prazo médio que é concedido aos clientes, para
pagamento dos serviços prestados. Este é um ponto que deve ser analisado pois
deve-se levam em consideração que a concessão de prazos muito longos
influenciam no calculo de capital de giro, tornando o valor requerido maior, pois a
145
empresa paga seus fornecedores antes de receber de seus clientes. Analisando a

situação da empresa estudada, segue a Tabela 17 para demonstrar esta relação:
Prazo médio de vendas (%) Número de dias Média ponderada em dias

A vista 50% 0 0
A prazo 1 30% 30 9,00
A prazo 2 10% 60 6,00
A prazo 3 10% 90 9,00
Prazo Médio TOTAL 24 dias
Tabela 17 – Cálculo do prazo médio de vendas
O cálculo para a media ponderada foi realizado multiplicando o percentual das

vendas pelo numero de dias que serão concedidos aos clientes. O resultado acima
indica que em media a empresa leva 24 dias para receber suas vendas a prazo.
Os prazos longos descritos anteriormente correspondem em sua maioria
realizada em cheques. Segundo o SEBRAE uma maneira de receber dos clientes a
prazo é por meio de cobranças bancarias, ou seja, emissão de boletos que
cobrança. Esta é uma possibilidade já que a empresa possui conta jurídica e este
procedimento trás algumas vantagens.
Um exemplo, em momentos de necessidade de capital, o banco antecipa
valores a receber nos boletos, e também para o gestor há uma porcentagem de
segurança maior de recebimento, pois os cheques podem ser de terceiros o que eu
dificulta o recebimento caso haja inadimplência. E os boletos fazem com que a
pessoa que comprou, em casos de também inadimplência, fiquem com pendências
no registro do cadastro de pessoa física, o que pode inibir a falta de pagamento.
Fornecedores
Este cálculo é realizado para a obtenção da media de prazo que os

fornecedores concedem para a empresa. Assim como demonstrado na Tabela 18:
146
Prazo médio de compras (%) Número de dias Média Ponderada em dias

A vista 10% 0 0
A prazo 1 10% 7 0.70
A prazo 2 17% 11 1,87
A prazo 3 03% 30 0,90
A prazo 4 60% 45 27,00
Prazo Médio TOTAL 31 dias
Tabela 18 – Cálculo do prazo médio de compras
Esta tabela ilustra que a empresa possui um prazo médio de 31 dias para
pagamento de seus fornecedores, analisando comparação com o calculo anterior, a
empresa leva uma media de 24 dias para receber de seus clientes e esta pagando
em 31 dias depois, ou seja, depois de receber de seus clientes a empresa ainda tem
7 dias para efetuar pagamento de seus fornecedores.
Estoques
É perceptível que os estoques da empresa são enxutos, isso acontece porque

as matérias-primas de maior volume não podem ser compradas antecipadamente, já
que não há proeminência de que marca de carro, ou peca irá fechar o orçamento.
Desta maneira o prazo médio de permanência das matérias-primas cotadas
são de 7 dias, já que muitas delas acabam tendo um giro menor de 7 dias, que são
os materiais líquidos para os polimentos diferenciados, e outras possuem maior giro
como as lixas, tinner e verniz que são comprados semanalmente ou dependendo da
demanda mais de uma vez na semana.
5.5.3 Cálculo da necessidade líquida de capital de giro
Com a prática deste cálculo, foi possível compreender a diferença entre todos
os recursos que a organização possui fora do seu caixa, ou seja, contas a receber e
estoques, e também os recursos de terceiros no caixa da empresa, como os
fornecedores.
147
Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias

1. Contas a receber – prazo médio de vendas 24 dias
2. Estoques – necessidade média de estoques 7 dias
Subtotal Recursos fora do caixa 31 dias
Recursos de terceiros no caixa da empresa
3. Fornecedores – prazo médio de compras 31 dias
Subtotal Recursos de terceiros no caixa 31 dias
Necessidade líquida de capital de giro em dias 0 dias
Tabela 19 – Necessidade líquida de capital de giro
A contagem anterior se da com a soma do prazo médio de contas a receber +

estoque, e diminui-se deste resultado o prazo médio de pagamento a fornecedores,
e do resultado obteve-se a necessidade liquida de capital de giro em dias.
Então, esta apuração zerou os dias de necessidade de capital de giro, ou
seja, a empresa não ira necessitar de nenhum dia durante este período de caixa
para cobrir seus gastos e financiar clientes. Este resultado pode ser considerado
tanto positivo quanto negativo, já que se não houverem mudanças a empresa
encontra-se em situação positiva, porém se algum cliente tornar-se inadimplente
este calculo torna-se negativo, com a apuração necessidade de capital de giro em
dias será alterado.
Total do caixa mínimo
A apuração do caixa mínimo corresponde à reserva em dinheiro necessária

para que a empresa financie suas operações iniciais. O resultado é auferido é obtido
com a multiplicação da necessidade liquida de capital de giro em dias pelo custo
diário da empresa.
A Tabela 20 vem demonstrar as projeções feitas para a empresa:
148
Custos Valor
1. Custo fixo mensal R$ 4.733,63
2. Custo variável mensal R$ 8.733,25
3. Custo total da empresa R$ 13.466,88
4. Custo total diário R$ 448,90
5. Necessidade líquida de capital de giro em dias R$ - 0 dias
Total – Caixa Mínimo 0,00
Tabela 20 – Caixa Mínimo
Segundo os dados ilustrados a empresa não necessita de caixa mínimo para

a cobertura dos custos da empresa.
5.5.4 Investimento pré-operacional
Investimentos pré-operacionais, são gastos que a empresa obtém antes do

inicio das atividades, no caso da Schneider Recuperadora de Veículos estão sendo
estimados gastos com a empresa após a estruturação que o plano de negócio
proporciona. Segue este demonstrativo pela Tabela 21:
Investimentos pré-operacionais Valores

Despesas de legalização R$ 800,00
Reformas 0,00
Divulgação R$ 320,00
Valor da compra da empresa R$ 20.000,00
TOTAL R$ 21.120,00
Tabela 21 – Investimentos pré-operacionais
Os dados anteriormente descritos demonstram gastos com despesas de

legislação, ou seja, a alteração da empresa de MEI – micro empreendedor individual
para uma EPP – empresa de pequeno porte. Pesquisado em contabilidades da
cidade, este valor estão inclusos a alteração e todas as taxas que esta influencia.
No tópico reformas não fora sugerido valores já que a pintura e fachadas
estão prontas desde que a empresa se instalou, não necessitando assim de nenhum
investimento. Uma sugestão é a utilização de uma parte do que no momento é
cozinha para a acomodação dos poucas matérias-primas que necessitam de
149
estoque, porém este não gera custos já que é apenas um remanejamento de mesas
de apoio que estão espalhadas na oficina para um local mais apropriado.
Para divulgação foi estimado um investimento bastante pequeno, já que
muitas atitudes de marketing podem ser feitas sem custo, como detalhando no plano
de marketing. Este valor refere-se a duas formas de propaganda, a primeira esta
relacionada ao site muito conhecido na cidade e outra a propaganda em rádio ou
carros de som.
5.5.5 Investimento total
Neste momento foi analisado o investimento total para o negócio, o que

corresponde a somatória dos investimentos fixos, capital de gira, investimentos pré-
operacionais auferidos na tabela anterior. Assim como computados na Tabela 22:
Descrição dos Investimentos Valor (%)

1. Investimentos fixos R$ 7.450,47 24,48%
2. Capital de giro R$ 1.867,82 6,14%
3. Investimentos pré-operacionais R$ 21.120,00 69,39%
TOTAL (1 + 2 + 3) R$ 30.438,29 100%
Tabela 22 – Investimento total
A segunda etapa mensurada foi com relação à captação dos recursos para a
inicialização da empresa.
Fontes de Recursos Valor (%)

1. Recursos próprios R$ 27.394,46 90%
2. Recursos de terceiros R$ 3.043,83 10%
3. Outros R$ 0,00 0%
TOTAL (1 + 2 + 3) R$ 30.438,29 100%
Tabela 23 – Total de recursos
150
Gráfico 15 – Descrição dos investimentos e fontes de recurso

Fonte: Plano SEBRAE
Todos os valores de capital de terceiros foi um empréstimo contraído no inicio

das atividades, este para financiar o primeiro mês da empresa no mercado, sendo
esta divida já foi encerrada.
5.5.6 Estimativa de faturamento mensal
Esta é uma das tarefas de maior complexidade, já que apensar da empresa já

ter uma prévia do que o mercado demanda, estimar o faturamento esperando que
todas as ações nos processos anteriores de marketing surta resultado, ainda é uma
provisão. Para calcular o valor a ser faturado nos meses, houve a multiplicação da
quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseados
assim nos preços já praticados pela empresa.
Produto / Serviço Faturamento Total (em R$)

Polimento simples R$ 170,00
Retoques R$ 2.400,00
Colisão interm. sem troca de peças R$ 5.500,00
Colisão interm. com troca de peças R$ 5.000,00
Cristalização R$ 450,00
Vitrificação R$ 600,00
Veículo geral de pintura R$ 2.700,00
Veículo geral “condenado” R$ 4.700,00
TOTAL R$ 21.520,00
Tabela 24 – Faturamento mensal por tipo serviço.
151
Segue o Gráfico 16, de maneira a ilustrar o faturamento total de cada mês.
Gráfico 16 – Faturamento anual por tipo serviço.

Como avaliado nos quadros anteriores, há uma perspectiva de faturamento

de R$ 21.520,00, no qual estão distribuídas nos serviços anteriores. Baseado nos
meses de faturamento anteriores pode-se perceber que nos itens relacionados aos
polimentos diversos não há uma projeção de grandes quantidade de faturamento,
isso acontece também baseado nos meses anteriores da demanda que a empresa
possuía. O dados para este item são de 1 polimento a cada 2 ou 3 meses, e esta
previsão fora feira com a perspectiva de que a promoções que virão a ser feitas,
surtam resultados, sendo que há esta possibilidade de promoção devido ao custo
baixo destes tipos de serviço, assim como demonstrado anteriormente.
5.5.7 Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e

terceirizações
Este cálculo vem representar todos os custos obtidos nos processos de

transformação dos veículos. Os gastos com processos produtivos são classificados
como custos variáveis, e como referidos, são custos que variam conforme a
quantidade de carros que são transformados no mês.
152
Produto / Serviço Custo médio (em R$)

Retoques R$ 23,71
Colisão interm. sem troca de peças R$ 175,88
Veículo geral de pintura R$ 319,19
TOTAL R$ 4.356,66
Tabela 25 – Estimativa de custo unitário de matéria-prima.
A observação desta Tabela 25, define quais os valores de produção de cada

serviço oferecido. Estes valores foram estimados com médias, já que os serviços
que envolvem pintura e troca de peças não possuem um valor fixo, estes são de
grande variabilidade, já que cada carro possui uma marca e design diferente, e o
mesmo ocorre com as tintas, onde cada pigmento possui um valor diferenciado,
principalmente os tons avermelhados.
5.5.8 Estimativa de custos de comercialização
Custos de comercialização são todos aqueles envolvidos diretamente no fluxo

de vendas, ou neste caso de serviços prestados. São visualizados para este cálculo
todos os impostos sobre o faturamento, comissões pagas ou representantes e
propaganda. Este cálculo é realizado com a aplicação sobre o total de vendas,
estabelecido no quadro anterior, o percentual dos impostos e propaganda.
Descrição % Faturamento Estimado Custo Total (R$)

SIMPLES 8,28 R$ 21.520,00 R$ 1.781,86
Comissões 0 R$ 21.520,00 R$ 0,00
Propaganda 2 R$ 21.520,00 R$ 430,40
Taxas de Cartões R$ 21.520,00 R$ 0,00
Total de Impostos R$ 1.781,86
Total de Gastos com Vendas R$ 430,40
TOTAL GERAL R$ 2.212,26
Tabela 26 - Estimativa dos Custos de Comercialização
153
A empresa estudada possui apenas gastos com os impostos que, com a

prospecção de maior faturamento acaba perdendo o direito de ser um micro
empreendedor individual, tendo assim que pagar tributos por meio da DAS, chamado
de imposto simples nacional, este imposto não há necessidade de serem calculados
em outras guias tributos como ICMS, PIS, COFINS e contribuição social. E o outro
ultimo gasto, referem-se a propagandas, estas relacionadas com carro de som,
anúncios em rádios ou sites da cidade.
5.5.9 Apuração do custo direto e mercadoria vendida
A elaboração desta apuração relaciona-se a todos os custos de materiais

diretos. Esses custos representam o valor que devera ser baixado dos estoques pela
sua venda efetiva. Seu cálculo é feito por meio da multiplicação da quantidade
estimada de vendas pelo seu custo de fabricação, todos dados também apurados
anteriormente. Sua classificação é de um custo variável, ou seja, sofre influência
com a queda ou aumento da quantidade de serviços oferecidos.
Estimativa do custo de mercadorias

Custo médio (R$)
vendidas
Retoques R$ 284,52
Colisão interm. sem troca de peças R$ 879,40
Veículo geral de pintura R$ 319,19
TOTAL R$ 6.520,99
Tabela 27 – Apuração do custo das mercadorias vendidas
Os valores computados anteriormente demonstram que os custos mensais

para o faturamento previsto é de R$ 6.520,99, com variabilidade passível.
154
5.5.10 Estimativa de custos com mão-de-obra
Para estimar os custos com mão-de-obra dede-se definir a quantidade de

pessoas necessárias a serem contratadas para a realização das atividades do
negócio. Neste calculo deve-se estimar o salário recebido pelo mesmo, o FGTS,
INSS, horas extras, etc.
Salário Encargos Encargos

Função Qtde. Subtotal TOTAL
Mensal (%) R$
Auxiliar de R$
1 R$ 1.100,00 16% R$ 176,00 R$ 1.276,00
serviços 1.100,00
R$
Total 1 R$ 176,00 R$ 1.276,00
1.100,00
Tabela 28 – Estimativa dos custos de mão-de-obra.
Na situação atual a empresa demanda primeiramente de apenas um

funcionários que auxilie nos serviços simples porem que exigem muito tempo do
gestor. Foi estimado para este funcionário um salário de R$ 1.100,00 reais, ou seja,
a cima do piso da categoria que determina um salário de R$ 912,00 para iniciantes
na profissão. Neste quadro também foi calculado valores para a provisão de INSS e
FGTS, calculando assim um custo total mensal de R$ 1.276,00.
5.5.11 Estimativa de custos com depreciação
Os custos com a depreciação são aqueles relacionados à perda de valor de

todos os bens adquiridos pela organização.
Vida Útil Deprec. Anual Deprec. Mensal

Ativos Fixos Valor do Bem (R$)
(Anos) (R$) (R$)
Imóveis R$ 1.300,00 25 R$ 52,00 R$ 4,33
Máquinas R$ 300,00 10 R$ 30,00 R$ 2,50
Equipamentos R$ 1.077,57 5 R$ 215,51 R$ 17,96
Móveis R$ 3.942,90 10 R$ 394,29 R$ 32,86
Computadores R$ 830,00 3 R$ 276,67 R$ 23,06
Total: R$ 968,47 R$ 80,71
Tabela 29 – Estimativa do custo de depreciação
155
A Tabela 29 demonstrou o tempo de vida para cada item relacionado nos

bens móveis e imóveis, os valores correlacionados são padrões estabelecidos
para cada tipo de bem totalizando assim uma perda anual de R$ 968,47
5.5.12 Estimativa de custos fixos operacionais mensais
Os custos fixos operacionais mensais são aqueles que independem da produção

mensal, ou seja, pode não ter sido efetivados nenhum serviço aos clientes, porém a
empresa possui estes débitos a pagar.
Descrição Custo Mensal (R$)

Aluguel R$ 1.200,00
Energia Elétrica R$ 127,52
Telefone R$ 50,00
Honorários do Contador R$ 200,00
Pró-labore R$ 1.700,00
Salários + Encargos R$ 1.276,00
Material de Escritório R$ 20,00
Material de Limpeza R$ 30,00
Depreciação R$ 80,71
Água R$ 29,40
Vigia R$ 20,00
Total R$ 4.733,63
Tabela 30 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
A Tabela 30 demonstra uma estimativa que no mês a empresa possiu um

custo fixo de R$ 4.733,63. Este cálculo foi realizado somando-se todas as
despesas que a empresa possui mensalmente para manter-se atuando no
mercado.
156
Gráfico 17 – Estimativas de custos fixos

Fonte: Plano SEBRAE
O Gráfico 16 estima todos os custos fixos em cada mês do ano totalizando

assim, um custo fixo anual de R$ 56.803,56.
5.5.13 Demonstrativo do Resultado
Após reunir todas as informações sobre o faturamento, os custos fixos e

custos variáveis, é possíveis presumir o resultado do exercício da empresa,
verificando se esta irá atuar com lucro ou prejuízo. Na Tabela 31 a seguir, podem-se
verificar os resultados obtidos.
Tabela 31 – Tabela D.R.E

Fonte: Plano SEBRAE
157
O demonstrativo do Gráfico 18 estima o resultado do exercício para todos os

meses do primeiro ano de atuação.
Gráfico 18 – Estimativas da DRE

Fonte: Plano SEBRAE
O Gráfico 18, demonstrou que a empresa obterá um resultado no primeiro

ano de R$ 96.637,44.
5.5.14 Indicadores de viabilidade
A Tabela 32 ilustra a viabilidade do negócio, se este será viável ou não. Para

que seja viável é necessário que o prazo de retorno de investimento não ultrapasse
a 5 anos.
Indicadores Ano 1
Ponto de Equilíbrio R$ 95.599,95
Lucratividade % 37,42
Rentabilidade % 317,49
Prazo de retorno do investimento em
4 meses
anos
Tabela 32 – Indicadores de viabilidade
O ponto de equilíbrio demonstra o quanto a empresa precisa faturar para

cobrir todos os seus custos, no caso da Schneider recuperadora de Veículos, é
necessário vender no primeiro ano R$ 95.588,95.
158
A lucratividade examina o lucro líquido em relação às vendas. Está

relacionada à competitividade, pois se a empresa possui uma boa lucratividade,
poderá investir na prospecção de novos mercados, em equipamentos
tecnologicamente avançados, treinamentos, etc. O percentual de lucratividade do
novo empreendimento é de 37,42%.
Já a rentabilidade mede o retorno de capital sob a forma de percentual pelo

tempo (mês ou ano). É calculada pela divisão do lucro pelo investimento, no qual o
resultado obtido foi de 317,49%.
No prazo de retorno do investimento obteve-se o período de quatro mêses.

Sendo um bom resultado, pois conforme o cálculo do retorno de investimento o
prazo é de até cinco anos para que o negócio seja viável.
5.6 Construções de cenários
É a demonstração de resultados com possíveis cenários. Neste momento

estima-se uma porcentagem de queda ou aumento na receitas mensais.
Figura 20: D.R.E. Para possíveis cenários

Fonte: Plano SEBRAE
159
No cenário pessimista foi estimado uma redução de 30% nas vendas. E no

cenário otimista foi estabelecido um aumento também de 30% nas vendas mensais.
Estes valores são mensurados para que o gestor verifique se houver queda de
faturamento bruto se a empresa mantém lucrando ou opera em prejuízos. Estes
valores são mensurados e caso haja prejuízo, o que não é o caso da Recuperadora,
que operaria em lucros, planos de ação para modificar tais resultados.
5.7 Avaliação estratégica
A avaliação estratégica utiliza algumas ferramentas como base, estas para

auxiliar no levantamento de dados que analisados, transformam-se em informações
relevantes, para posteriormente formular-se um plano de ação.
Uma das ferramentas de analise estratégica, conhecida como F. O. F. A.,
busca apontar dentro de um balanço, todos os fatores internos, positivos e negativos
que podem ser controlados pela organização, visando as forcas e fraquezas; e
também aponta os fatores externos bons ou ruins, esses que não possuem controle
perante o empreendedor, considerando então, as ameaças e oportunidades.
O levantamento de tais fatores, possibilitam que todos os pontos sejam
administrados de maneira estratégica: as forcas utilizadas como uma vantagem
competitiva no mercado, as oportunidades sejam realmente concretizadas e tornem-
se os pontos fortes anteriormente ditos, que as fraquezas que são controláveis
venham a ser extintas, e finalmente as ameaças tentem ser suavizados.
Todos os comentários à cima demonstram a importância de tal instrumento,

pois o mesmo trabalha, como um norteador de quais informações podem e devem
ser coletadas, fazendo assim, com que haja uma percepção de pontos importantes a
serem modificados dentro da empresa.
160
Fatores internos Fatores Externos

(controláveis) (incontroláveis)
FORÇAS OPORTUNIDADES
 Incentivos fiscais para optantes

do simples nacional (tributação);
 Poucos concorrentes
 Alto grau de conhecimento e
consolidados no mercado;
experiência do sócio;
 Obter novos clientes de regiões
PONTOS  Prazo de entrega curto;
próximas;
FORTES  Preço competitivo;
 Prospecção serviços de reparos
 Localização da empresa de fácil
de veículos para revenda de
acesso;
automóveis;
 Serviços de qualidade;
 Parcerias com empresas de
 Fácil acesso a matéria-prima.
seguro;
 Mercado dos serviços
crescente.
FRAQUEZAS AMEAÇAS
 Investir na otimização do layout;  Concorrentes consolidados são

 Falta de conhecimento em fortes;
gestão e administração de  Concorrentes que prestam
negócios; serviços de qualidade;
 Falta de controles financeiros  Poucos Concorrentes, porém
PONTOS
(gastos, lucros, custos) da consolidados no mercado;
FRACOS
empresa;  Falta de mão-de-obra
 Disponibilidade financeira baixa qualificada;
(capital de giro);  Investimento inicial alto;
 Baixa escala de produção;  Demanda sazonal;
 Baixo desempenho de
propaganda;
 Tecnologia de nível médio.
Quadro 13- Análise da Matriz F.O.F.A.
Fonte: Schneider Recuperadora de Veículos (2013-2014)
5.7.1 Forças
As forças de uma empresa referem-se às condições favoráveis que ela

possui, o primeiro item das forças trata-se do grau de conhecimento e experiência do
sócio no ramo de recuperação de veículos. Este fator é imprescindível na abertura
de qualquer empresa, seja ela em qualquer ramo, pois, esta bagagem permite um
conhecimento geral prévio de tudo o que influencia a organização. Neste mesmo
item, outro fator chave é o conhecimento do empreendedor de todos os processos
161
operacionais que envolvem a prestação de serviços. Isso faz com que o mesmo não
dependa totalmente de conhecimentos alheios sobre como efetuar as etapas dos
processos.
O segundo item refere-se aos prazos de entrega curtos, as situações que
levam a este ponto são:
 A demanda não costuma exceder a possibilidade de produção;
 O empreendedor, por ser o maior interessado, ultrapassa o horário de
funcionamento da empresa, em casos raros de necessidade;
 O empreendedor, se necessário também trabalha em finais de semana e
feriados.
Os pontos a cima citados, demonstram que prazos prometidos são prazos
cumpridos, se o prazo solicitado pelo cliente não for possível ser cumprido o mesmo
é informado imediatamente.
O terceiro item fala sobre o preço competitivo que empresa pratica, e as
causas principais são os custos baixos da empresa, já que não possui folha de
pagamento onerosa e os impostos são consideravelmente baixos, possibilitando
assim o repasse de preços menores que os concorrentes para os clientes.
A localização da empresa também é um ponto forte, já que a mesma esta
situada no centro da cidade, em uma rua de grande movimentação, isso faz com que
haja uma maior visibilidade da empresa, e facilita o acesso dos clientes a ela, outro
ponto que gera maior percepção é a fachada que chama a atenção, pelas cores e a
fixação da marca estampada nas paredes.
“A qualidade é muito importante para todas as empresas. Ela sozinha, já abre
várias portas para uma empresa se manter” este é um relato do gestor, e este ponto
a Schneider recuperadora de veículos considera ser o fator mais importante rumo ao
sucesso, pois preza pelo bom atendimento e pela qualidade de tudo que oferece aos
seus clientes.
A relação de matérias-primas utilizadas no processo de recuperação de
veículos e os vários tipos de polimento são variadas, porém a cidade de Tijucas no
estado de Santa Catarina, onde a empresa esta estabelecida, possui vários
fornecedores para cada segmento necessário. Este pode ser considerado uma força,
já que a facilidade de acesso a estes, minimiza tempo na procura dos mesmos, e na
administração otimização do tempo também significa prazos de entrega antecipados
e respectivamente clientes mais satisfeitos. Outra questão positiva da facilidade de
162
acesso aos fornecedores trata-se da facilidade de negociação de preços e prazos de

pagamentos, pois a proximidade possibilita relações de parcerias consolidadas entre
ambos.
Para cada força relacionada existem ainda possibilidades de serem
maximizadas, de maneira a serem mais evidentes aos olhos dos clientes
respectivamente gerando, assim maior lucro. Lista-se para algumas forças, atitudes
que venham potencializá-las:
 Alto grau de conhecimento e experiência do empreendedor: para toda
empresa que presta serviço, exige-se estar sempre atualizado, este é um
ponto chave para se manter o sucesso. Então um plano de ação é estar
sempre em busca das novidades que o ramo traz, e também buscar
novos entendimentos para os processos na dominados, como a solda na
junção das latarias.
 O prazo de entrega curto, na realidade atual a empresa possui uma
demanda de serviços pertinente a possibilidade de produção, porém,
existem expectativas e futuras ações para que este quadro mude
positivamente. Então a atitude a ser tomada é a contratação de
funcionários para que além de não perder clientes devido à demanda não
suprida e a empresa não atrase o cumprimento das entregas prometidas,
o empreendedor não precise trabalhar fora do horário de expediente.
 O preço competitivo não pode estar correlacionado com prejuízos, então o
empreendedor, deve utilizar-se de ferramentas financeiras para calcular
os preços que serão cobrados dos clientes, considerando todos os
custos, despesas e a margem de lucro que espera.
5.7.2 Fraquezas
A falta de conhecimento na gestão e administração dos negócios faz forma

em um dos problemas da empresa, como o próprio empreendedor comenta “hoje
meu maior problema é não ter o conhecimento para administrar a empresa, de
maneira geral.” Este fator influencia de maneira eminente, já que não há nenhuma
163
base para tomada de decisões, sejam elas nas finanças ou nas estratégias diárias a
serem estudadas para tomada de ações.
A disponibilidade de capital de giro, antes da execução deste trabalho
cientifico, era um fator desconhecido pelo gestor, desde seu significado até como
proceder para que este exista.
Tornar a marca da empresa conhecida é um fator de sobrevivência, nesta
mesma lógica é percebido que há pouco esforço da empresa mediante as
possibilidades que um marketing desenvolvido proporciona a empresa. O próprio
gestor cita ao perguntá-lo quais são as estratégias de propaganda que é utilizado
“neste momento contamos com a lista telefônica na qual pagamos para por nossa
logomarca com o telefone e endereço, e com o ‘boba a boca’ dos que já fizeram
algum serviço aqui”.
Para Berton e Fernandes (2005, p. 43), “Os fatores tecnológicos referem-se
ao desenvolvimento de produtos, de processos, ou avanço nas ciências que possam
afetar as atividades de uma organização.” Em uma funilaria considera-se razoável
comparado com outros setores. Há a necessidade de muitas ferramentas que não
necessitam de manuseio de técnico ou com necessidade de algum tipo de estudo
aprofundado, porém, este setor esta se especializando e surgindo novas
ferramentas automatizadas, agilizando o processo e também tornando-o menos
oneroso.
Outro ponto discutido no quadro a cima, refere-se à baixa escala de
produção, que segundo Berton e Fernandes (2005, p. 74) “Referem-se à diminuição
no custo unitário com o aumento do volume para dado período”. Este fator ocorre
devido a duas situações distintas: a primeira delas esta relacionada à diversidade de
serviços que chegam ate a empresa, cada qual com sua peculiaridade. O segundo
fator esta relacionado a empresa não ter funcionário que ajuda no processo de
produção, tornando-o mais lento.
Para cada fraqueza, segundo Berton e Fernandes (2005), após o
levantamento dos pontos fracos eminentes, deve-se desenhar um plano de ação
para cobri-los. Desta maneira segue uma listagem de possíveis situações que,
melhor aprofundadas e planejadas podem vir a contribuir para a eliminação destes:
 A falta de conhecimento em gestão e administração pode ser resolvida de
duas maneiras: de longo prazo, a busca de cursos que possam vir suprir
de conhecimentos essa necessidade ou então como estratégia de curto
164
prazo, a solicitação de consultorias do SEBRAE, que possam auxiliar de

imediato como proceder diariamente.
 A disponibilidade de capital de giro, neste momento é um fator negativo
que esta influenciando a empresa de maneira a ter dificuldades de sanar
as obrigações na data correta. Além de em alguns casos pagar algumas
contas com juros e multas a empresa acaba perdendo credibilidade.
Neste caso uma alternativa é estruturar e planejar para que seja possível
que ele exista com recursos próprios, ou então, proceder de maneira que
este cálculo seja feito e este recurso seja financiado por terceiros.
 Os problemas com a falta de estratégias em marketing só conseguirá ser
sanado com uma analise de quais métodos podem ser utilizados para os
clientes que querem atingir e qual será mais viável financeiramente para a
empresa, assim como são citados na analise de marketing anterior
descrito.
 A baixa escala de produtividade pode ser sanada com a contratação de
funcionário ou então mão-de-obra terceirizada. Como outro item descreve
a automação também pode ser uma ótima oportunidade de estudo
comparando investimento com os benefícios que versus a contratação de
funcionários.
5.7.3 Oportunidade
As oportunidades são todas aquelas situações em que existem lacunas não

preenchidas pelo mercado e também todas as necessidades dos clientes que não
forma satisfeitas. Lemes (2010) relata que o objetivo é deve-se aproveitar todas as
oportunidades identificadas no ambiente.
Incentivos fiscais para empresas optantes pelo simples nacional, que é um
regime de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicados a
microempresas e empresas de pequeno porte. É uma maneira simples de tributação,
com a aplicação de percentuais favorecidos e progressivos, que incidem sobre uma
única base de calculo, que unifica outros impostos como PIS, COFINS, IPI, etc.
165
O Mercado de Tijucas demonstra possuir muitos concorrentes, porém, muitos

destes estão a pouco tempo no mercado, estão localizados em regiões de difícil
acesso da cidade e possuem uma pequena estrutura, o que os identifica como
empresas não consolidadas no mercado.
A cidade de Tijucas encontra-se muito próxima de outras cidades, estas que
são consideradas pequenas e possuem pouca opção de escolhas para tais serviços.
Esta situação é razoavelmente favorável para a cidade de Tijucas, já que há
possibilidade destes moradores virem a procurar serviços em outras cidades
próximas. Esta situação sugere que após o reconhecimento da empresa pelos
clientes da cidade, há também a possibilidade de projetar e prospectar o
reconhecimento dos clientes das cidades vizinhas, e ações que façam a força de
demanda crescer para este publico, são as propagandas, ou seja, possibilitar que
estes venham conhecer a empresa e os serviços que ela oferece.
Revendas de automóveis são grandes clientes, principalmente as que
trabalham com carros novos e seminovos, por muitos destes são adquiridos com
algum defeito na lataria, e a revendedora envia para conserto antes de ofertá-la.
As chamadas seguradoras também são consideradas grandes clientes, já que
a preocupação com o patrimônio vem aumentando relativamente junto dos roubos e
acidentes. Este também é um cliente que deve ser prospectado, porém, estas
exigem algumas adequações, o que se sugere são o conhecimento e a elaboração
de um projeto que venha a atender estas exigências e relações comerciais possam
ser negociadas.
O setor de serviços vem crescendo representativamente. Em um estudo feito
pelo IBGE para o ano de 2013 houve uma média de crescimento de 8,5% no
faturamento anual das empresas prestadoras de serviços.
5.7.4 Ameaças
Na cidade de Tijucas no estado de Santa Catarina, existem

concorrentes que prestam serviços de qualidade, que estão a mais tempo no
mercado. Este é um fator que influencia a organização de maneira direta, pois a
166
concorrência acirrada, quando há equilíbrio de qualidade e tamanho, acaba gerando

instabilidade fazendo com que as empresas inclinam-se a lutar e se houverem
lideres, esses acabam impondo disciplina. (Berton e Fernandes, 2005)
A falta de mão-de-obra especializada é uma realidade do setor o que
prejudica na contratação de um funcionário já que, se encontrado os salários, devido
a oferta de empregos, tornam-se altos. Então, na realidade da empresa, a opção é a
contratação de funcionários sem experiência com a possibilidade de desenvolvê-lo
com o passar do tempo. Que segundo Caxito (2008) desenvolver é o processo de
treinar as pessoas da organização, e deve estar ligado a estratégia da empresa.
Estar pouco tempo no mercado, nesta realidade, torna-se uma ameaça
devido à velocidade baixa que a empresa sofre na interação do tempo necessário
para que seu serviço venha a ser reconhecido no mercado, sendo essas
informações obtidas pelo próprio gestor quando diz que “nesse tempo que estou
com as portas abertas, percebo que a quantidade de pessoas que vem procurar
meus serviços ainda é pequena, pelo que via nas empresas que trabalhei”.
Prahaland e Hamel (2005) citam que um ciclo de interação de 12 meses será capaz
de haver uma aproximação maior de um mercado em potencial com maior rapidez,
do que outra empresa com um ciclo de 36 meses.
Rozzaolini Filho (2012) descreve a sazonalidade de demanda um produto é
maior que a produção em determinada período, ou então, quando ocorre que a
demanda é menos que a capacidade de produção. E o ramo estudado, ocorre vários
momentos de instabilidade de demanda, todos variados no decorrer do ano, porem
com maior instabilidade de baixa nos meses que iniciam o ano e altas nos
posteriores. Essas situações, previsíveis requerem ações que venham apassivar tais
situações, como propagandas ou promoções.
167
6 CONCLUSÃO
A atual competitividade dos negócios e as constantes mudanças nos diversos

ambientes exigem a maximização do desempenho e do controle empresarial. Neste
sentido planejar exerce um papel relevante na empresa, apoiando os gestores na
tomada de ações diárias, por meio da manutenção de sistemas de informação que
permitam integrar todas as funções que envolvem a gestão de uma organização.
Uma ótima ferramenta de planejamento, para qualquer empresa que esta
iniciando no mercado é o Plano de Negócio, e esta veio a auxiliar, pois estuda
projeções que possibilitaram: Rever os clientes, fornecedores e concorrentes, cada
qual com o delineamento do perfil, estratégias de negociação e estratégias
competitivas; apresentar os serviços oferecidos por uma recuperadora de carros;
Elaborar um plano de marketing; e verificar a viabilidade do negócio por meio de
cálculos.
O Plano de Negócios teve a desígnio de estudar o caso da implantação de
uma empresa na área de recuperação de carros na cidade de Tijucas. Este estudo
revestiu-se de cunho teórico e pratico em que teorias foram fundamentadas para que
as práticas, por exemplo, como o questionário aplicado, foi avaliado para que
houvesse um levantamento o perfil mais aproximado da realidade das pessoas
questionadas.
Analisando os resultados obtidos nos cenários real, pessimista e otimista
concluísse que o empreendimento é viável já que em todos os três modelos a
empresa continua operando em lucros. Assim, a empresa deve sempre recalcular
seus custos totais para que não haja surpresas negativas.
Este empreendimento possui um valor muito pequeno para sua iniciação, já
que o gestor percebeu a oportunidade de comprar a empresa praticamente
estruturada. Então o valor de R$ 30.438,29 reais de investimento total são
recuperados em aproximadamente 4 meses.
Enfim, após todas as analises e cálculos praticados foi possível expor que é
viável que a empresa mantenha-se no mercado, já que todos os cálculos que foram
realizados, como o ponto de equilíbrio, retorno de investimento e o capital de giro
demonstraram-se positivos.
168
Com a realização de todas as estimativas, foi perceptível que montar um

negócio com a vontade de que este tenha sucesso, não garante operações de
lucratividade. Para que a empresa mantenha-se positiva é necessário constantes
reavaliações dos custos, despesas e continuamente explorar novos clientes.
Para que a empresa mantenha-se no mercado, competitiva são necessárias
algumas adequações. Hoje a empresa não possui nenhuma organização no que diz
respeito à área administrativa um problema nesta área seria o não cadastro dos
clientes, a empresa não utiliza o computador e suas inúmeras ferramentas para a
criação de um arquivo com o cadastro de seus clientes, onde contaria a ficha
completa de cada cliente e os serviços que este executou com a empresa, ou ate
mesmos os orçamentos que realizou sem aprovação.
Para as compras que a empresa faz para seus fornecedores, a mesma não
utiliza um controle de envio de pedidos, onde constaria a data que realizou o pedido,
quais itens foram solicitados, para quais serviços e clientes estes se refeririam, ou se
seriam para estoque.
Hoje a empresa não possui nenhum tipo de controle de seus itens de
estoque, a maioria das compras se da quando se percebe a falta de algum item de
importância, ou quando a compra é especifica para um cliente.
O layout da planta baixa expostos nesse trabalho mostra como esta a
disposição de toda a oficina, contudo é notório que a empresa precisa urgente de
uma reformulação em seu layout e organização de seus espaços físicos.
Não existem definições para todos locais dos processos e serviços que a
empresa realiza, e alguns que existem muitas vezes não são respeitados. Para
começar a empresa deveria realizar uma reformulação em sua estufa de pintura,
visto que esta tem grande importância e relevância no resultado final dos serviços
realizado pela a empresa.
Outros pontos como limpeza dos espaços e equipamentos são de extrema
importância para que se possa trabalhar em harmonia e também ser bem vista pelos
seus clientes que adentram o ambiente de trabalho. As áreas de funilaria
juntamente com seus equipamentos e área de montagem e desmontagem deverão
estar devidamente identificadas no espaço físico da oficina e estes serem
devidamente respeitados.
Existe uma mentalidade muitas vezes em varias empresas, que apenas uma
estrutura e uma placa na frente como o nome e serviço que o estabelecimento
169
oferece, chamará novos clientes. Contudo com um mercado cada vez mais acirrado,
onde cada detalhe faz grande diferença principalmente no ramo de prestação de
serviço, é essencial que haja uma interação entre a empresa e o mercado a qual ela
está inserida.
O trabalho obteve duas limitações. Durante sua realização, em primeira
instância houve a dificuldade de se adequar uma média para os custos e possíveis
faturamentos que a empresa projetou, já que por se tratarem de serviços
especializados para cada cliente, não havia possibilidade de precificar todos os
serviços oferecidos. Para solucionar tal impasse foram subdivididos em níveis de
estrago dos carros.
Outra limitação foi o levantamento de preços de peças com fornecedores, já
que estes recusaram-se a passar a lista completa de tipos de peças, marcas com
seu respectivo preço.
Então, para sugestões de trabalhos futuros revela-se a possibilidade
planejamento estratégico, trabalhar processos e a elaboração de gestão de custos.
170
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WILLIAMS, Edward E. Plano de negócios: 25 princípios para um planejamento

consistente; tradução Eliana rocha – São Paulo: publifolha, 2002, (pocket MBA)
176
APÊNDICE I – Cálculo da amostra
Os entrevistados escolhidos foram a população de Tijucas, que no site da

prefeitura municipal resultam em 30.960 pessoas. Para esse somatório, utilizou-se o
cálculo de erro amostral tolerável para a pesquisa. Da fórmula de Barbetta (2003),
tem-se:
no = 1 / Eo², onde o Eo retrata o erro amostral da pesquisa.
Que para o universo deste trabalho, utilizando o erro amostral de 5%, sendo 0,05,
tem-se:
no = 1 / Eo²
no = 1 / 0,05²
no = 400
Nesse caso:
N = 300
E0 = erro amostral tolerável = 5% (E0 =0,05)
n0 = 1/(0,05)² = 400
n = 30.960x400/(30.960+400) = 494,89 = 395
Portanto, a amostragem final da pesquisa irá resultar em 395 pessoas.

177
APÊNDICE II – Cálculo da amostra
Pesquisa sobre Recuperadora de Veículos

Esta é uma pesquisa do Curso de Bacharel em Administração da UNIVALI e tem o objetivo
de analisar o consumo dos serviços de uma Recuperadora de Veículos. Sua colaboração é
muito importante para o sucesso da pesquisa e consiste em responder ao questionário
adiante. Não existem respostas certas ou erradas. O que importa é sua percepção a
respeito de cada item da pesquisa. Os dados serão analisados de forma agregada, sem
identificação dos respondentes. Portanto, não precisa se identificar.
DADOS PESSOAIS
Preencha os seus dados pessoais abaixo e assinale com “X” nas alternativas que
dizem respeito a você.
1. Qual a sua idade?
1.1 [ ] de 18 à 20 1.2 [ ] de 21 à 30 1.3 [ ] de 31 à 40 1.4 [ ] de 40 à 50

1.5 [ ] Mais de 50
2. Gênero:
2.1 [ ] Masculino 2.2 [ ] Feminino
3. Renda familiar mensal bruta (aproximada):
3.1 [ ] Até 1.356,00 3.2 [ ] De 1.357,00 a 3.390,00.

3.3 [ ] De 3.391,00 a 6.780,00 3.4 [ ] De 6.780,00 a 16.950,00
3.5 [ ] Acima de 16.951,00
IDENTIFICANDO OS SEUS INTERESSES E COMPORTAMENTOS
1. Você possui veiculo?
1.1 [ ] Sim 1.2 [ ] Não
2. Quantos veículo você possui?
2.1 [ ]1 2.2 [ ]2 2.3 [ ]3 2.4 [ ]4 2.5 [ ] Mais de 4 veículos
3. Que tipos de veículos você possui?
3.1 [ ] Carro 3.2 [ ] Moto 3.3 [ ] Caminhão 3.4 [ ] Ônibus
3.5 [ ] Outros. Quais? ______________
4. Você já sofreu algum tipo de colisão, ou acidente de trânsito no qual tenha

danificado seu veículo?
178
4.1 [ ] Sim 4.2 [ ] Não
5. Quantas vezes você já sofreu algum tipo de colisão, ou acidente de trânsito?
5.1 [ ] 1 5.2 [ ]2 5.3 [ ]3 5.4 [ ]4 5.5 [ ] Mais de 4

vezes
6. Quanto tempo você levou para consertar seu veiculo?
6.1 [ ] Até 1 semana 6.2 [ ] De 7 dias a 15 dias 6.3 [ ] de 15 dias a 1

mês
6.4 [ ] De 1 mês a 2 meses 6.5 [ ] De 2 a 6 meses 6.6 [ ] De 6
meses a 1 ano 6.7 [ ] Mais de 1 ano. 6.8 [ ] Não consertei.
7. Em qual destas recuperadoras de veículos você usufruiu dos serviços?
7.1 [ ] Tijuvel 7.2 [ ] Sabino 7.3 [ ] Renova Car 7.4 [ ] Cruz Auto
7.5 [ ] Outra. Qual: ____________
8. Qual o fator que influenciou na escolha da empresa que lhe ofereceu serviço?
8.1 [ ] Preço 8.2 [ ] Qualidade 8.3 [ ] Prazo de entrega

8.4 [ ] Amizade 8.6 [ ] Outra. Qual: ____________
9. Do que você sentiu falta quando usufruiu dos serviços?
9.1 [ ] Qualidade 9.2 [ ] Agilidade de entrega 9.3 [ ] Bom atendimento

9.4 [ ] Preço 9.5 [ ] Prazo de pagamento 9.6 [ ] Não senti falta
10. Antes de escolher a empresa que lhe prestou os serviços de reparo, você
procurou outras empresas no ramo para fazer um levantamento de preços?
10.1 [ ] Sim 10.2 [ ] Não
11. Você costuma fazer algum polimento, cristalização no seu veículo, mesmo que
não tenha sofrido colisão?
11.1 [ ] Sim 11.2 [ ] Não
12. Com que freqüência você costuma fazer algum polimento, cristalização no seu
veículo? (somente para quem usufrui dos serviços de polimento, cristalização)
12.1[ ] a cada 2 anos 12.2 [ ] 1 vez no ano. 12.3 [ ]2

vezes no ano 12.4 [ ] mais de duas vezes no ano
POR FAVOR, CONFIRA SE VOCÊ PREENCHEU TODAS AS QUESTÕES.

OBRIGADA POR SUA PARTICIPAÇÃO. MAIARA L. SCHNEIDER.
179
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
TIJUCAS, 09 de JUNHO de 2014.
A empresa SCNHEIDER RECUPERADORA DE VEICULOS declara, para

os devidos fins, que a estagiária MAIARA LUANA SCHNEIDER SCHOSSLER,
aluna do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais
Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período de 01/03/2014 a 10/06/2014, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Maicon Andre Schneider

180
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Maiara Luana Schneider
Orientador de conteúdo
Prof. Msc. Ayrton dos Santos Queiroz
Supervisor de campo
Maicon André Schneider
Responsável pelo Estágio

Prof. Msc. Marisa Pigatto

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

MAIARA LUANA SCHNEIDER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A

Trabalho de Estágio desenvolvido

Orientador: Prof. Ayrton Santos de

Agradeço primeiramente a Deus

e) Responsável pelo Estágio

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

c) Setor de Desenvolvimento do Estágio

e) Nome e cargo do supervisor de campo

f) Carimbo e visto da organização

Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Serviços. Mercado de Funilaria e pintura.

Tabela 1 - Matriz – Produto - Mercado............................................................ 41

Tabela 13 – Computadores.............................................................................. 142

Tabela 21 – Investimentos pré-operacionais................................................... 150

Tabela 27 – Apuração do custo das mercadorias vendidas............................ 155

Tabela 29 – Estimativa do custo de depreciação............................................ 157

Tabela 32 – Indicadores de viabilidade........................................................... 159

Quadro 1 - Quadro resumo de modelos de Plano de negócios....................... 36

Quadro 2 – Objetivo do Sumário Executivo..................................................... 39

Quadro 3 – Adaptado: Fatores de poder dos fornecedores............................. 46

Quadro 4 – Simbologia do fluxograma vertical................................................ 62

Quadro 5 – Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo............................ 63

Quadro 6 – Simbologia do fluxograma global ou de coluna............................ 63

Quadro 9 – Relação dos principais concorrentes............................................ 109

Quadro 10 – Fornecedores.............................................................................. 112

Quadro 11 – Necessidade de pessoal............................................................. 138

Quadro 12 – Equipamentos ............................................................................ 142

Quadro 13 – Análise da Matriz F.O.F.A........................................................... 162

Figura 1 - – Informações de um PN................................................................. 30

Figura 2 – Etapas da criação de um negócio próprio...................................... 34

Figura 3 – O processo de coleta e avaliação................................................... 40

Figura 4 – Processos dos 4 P’s....................................................................... 49

Figura 5 – O conceito total de produto............................................................. 50

Figura 6 – Canais de marketing....................................................................... 54

Figura 7 – Exemplo de descrição de um “processo produtivo”........................ 61

Figura 9 – Símbolos para diagrama de fluxos de processo............................. 65

Figura 10 – Layout........................................................................................... 125

Figura 12 – Veículo suspenso......................................................................... 130

Figura 13 – Pintura .......................................................................................... 132

Figura 14 – Diagrama de Fluxo de Processo – Preparação e Pintura: ........... 132

Figura 15 – Diagrama de Fluxo de Processo – Polimento. ............................. 134

Figura 16 – Diagrama de Fluxo de Processo – Cristalização ......................... 135

Figura 17 – Diagrama de Fluxo de Processo – Vitrificação ............................ 136

Figura 18 – Diagrama de Fluxo de Processo Geral......................................... 137

Figura 19 – Organograma da estrutura atual................................................... 139

Figura 20 – D.R.E. Para possíveis cenários ................................................... 160

Gráfico 1 - Faixa etária da amostra.................................................................. 94

Gráfico 2 – Gênero da amostra........................................................................ 95

Gráfico 3 – Renda bruta familiar mensal da amostra....................................... 96

Gráfico 4 – Amostra das pessoas que possuem veículos............................... 97

Gráfico 5 – Quantidade de veículos da amostra.............................................. 98

Gráfico 7 – Tipo de veículos da amostra......................................................... 100

Gráfico 8 – Quantidade de colisões sofridas pela amostra............................. 101

Gráfico 9 – Tempo de demora para o conserto............................................... 102

Gráfico 10 – Local de preferência do conserto da amostra............................. 103

Gráfico 11 – Fator de escolha da amostra pelo concorrente........................... 104

Gráfico 13 –. Quantidade da amostra que pesquisaram preços...................... 106

Gráfico 14 – Costuma fazer algum tipo de polimento...................................... 107

Gráfico 15 – Frequência da amostra que costuma fazer algum tipo de

Gráfico 17 – Estimativas de custos fixos......................................................... 158