UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação
Curso de Administração

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE

TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS

Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso

ADILSON LUIZ BECKER

Orientador: Prof. Remi Antonio Dama

Três Passos, Novembro de 2012.

 “No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao
esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma
coisa bem feita ou não faz”.

Ayrton Senna
 AGRADECIMENTOS

Quero agradecer a todas as pessoas que contribuíram, direta ou indiretamente, para

que isso acontecesse. Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado sabedoria, força de
vontade e persistência para conseguir atingir meu objetivo para realização deste trabalho de
conclusão de curso.
Aos professores da Unijuí pelo empenho e dedicação na transmissão de conhecimento,
em especial ao professor Remi Antonio Dama, meu orientador, pela ajuda prestada, pelas
ideias, críticas e sugestões em todas as etapas deste estudo. Suas contribuições foram
importantes para a execução do mesmo.
Aos meus pais, Pedro e Marta, que foram meus educadores, pois foram eles que me
ensinaram a ser o que sou hoje e sempre me incentivaram, mesmo a distância, para que um
dia esse sonho se tornasse realidade.
Agradeço a minha namorada que sempre se fez presente, acreditando na minha
capacidade, dando-me apoio e incentivo pela busca de meus sonhos.
As pessoas que responderam ao questionário de pesquisa, por terem contribuído para o
resultado desse trabalho.
Enfim a todos que de uma forma ou outra contribuíram para a execução desse
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Etapas de um Plano de Negócios................................................................ 68

Figura 2- Organograma Adilson Luiz Becker – ME.................................................. 70

Figura 3- Mapa de Localização da Empresa............................................................... 71

Figura 4- Veículos para Transporte Rodoviário de Cargas........................................ 75

Figura 5- Mapa do Brasil............................................................................................ 101

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Modelo de Demonstrativo de Resultado do Exercício............................ 51

Quadro 2- Modelo de Fluxo de Caixa...................................................................... 53

Quadro 3- Evolução sintetizada do TRC no Brasil.................................................. 67

Quadro 4- Investimentos Pré-operacionais.............................................................. 103

Quadro 5- Investimentos fixos................................................................................. 104

Quadro 6- Estrutura de capital.................................................................................. 105

Quadro 7- Depreciação dos bens, Manutenção e Seguro......................................... 106

Quadro 08- Resumo do Financiamento ................................................................... 107

Quadro 09: Custos fixos........................................................................................... 108

Quadro 10: Projeção de Receitas.............................................................................. 109

Quadro 11: DRE....................................................................................................... 110

Quadro12: Lucratividade.......................................................................................... 111

Quadro 13: Rentabilidade......................................................................................... 112

Quadro14: Payback.................................................................................................. 113

Quadro 15: Valor Presente Líquido.......................................................................... 114

Quadro 16: Taxa Interna de Retorno........................................................................ 114

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Evolução da Frota de Caminhões no Brasil......................................... 65

Gráfico 2- Evolução do Número de Empresas de TRC......................................... 66

Gráfico 3- Evolução da safra de grãos no Brasil................................................... 76

Gráfico 4- Principais Dificuldades Enfrentadas pelo Setor................................... 78

Gráfico 5- Tempo de atividade da empresa........................................................... 78

Gráfico 6- Número de Funcionários...................................................................... 80

Gráfico 7- Tamanho da Frota................................................................................. 81

Gráfico 8- Idade da Frota....................................................................................... 82

Gráfico 9- Tipo de Veículo.................................................................................... 83

Gráfico 10- Volume Transportado......................................................................... 84

Gráfico 11- Quilômetros rodados por Mês............................................................ 84

Gráfico 12- Faturamento mensal por Km rodado.................................................. 85

Gráfico 13- Custo de Manutenção da Frota........................................................... 86

Gráfico 14- Área de Atuação................................................................................. 87

Gráfico 15- Principais Concorrentes...................................................................... 87

Gráfico 16- Roteirização da Frota.......................................................................... 88

Gráfico 17- Aspectos relacionados à mão de obra................................................. 89

Gráfico 18- Utiliza Internet como Ferramenta de Trabalho.................................. 90

Gráfico 19- Forma de contato com os seus Clientes.............................................. 90

Gráfico 20- Marca de Caminhão............................................................................ 91

Gráfico 21- Melhor marca de Reboque e Semirreboque....................................... 92

Gráfico 22- Realiza Rastreamento dos Veículos................................................... 93

Gráfico 23- Principais Causas de Acidentes.......................................................... 94

Gráfico 24- Roubo de Cargas................................................................................. 95

Gráfico 25- Possui Seguro..................................................................................... 96

Gráfico 26- Tipo de Seguro................................................................................... 97

Gráfico 27- Aspectos Relacionados há Expectativas das Empresas pesquisadas 98

 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS......................................................................................................... 04

LISTA DE QUADROS....................................................................................................... 05

LISTA DE GRÁFICOS....................................................................................................... 06

SUMÁRIO........................................................................................................................... 08

RESUMO............................................................................................................................ 13

INTRODUÇÃO................................................................................................................... 14

1.CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO........................................................................ 16

1.1 Apresentação do Tema............................................................................................... 16

1.2 Problema e Questão De Estudo.................................................................................. 17

1.3 Objetivos.................................................................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................................... 18

1.3.2 Objetivos Específicos........................................................................................ 18

1.4 Justificativa................................................................................................................. 18

2. REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................... 20

2.1 Planejamento.............................................................................................................. 20

2.1.1 Planejamento estratégico...................................................................................... 20

2.1.2 Planejamento Tático............................................................................................. 21

2.1.3 Planejamento Operacional.................................................................................... 21

2.2 Empreendedorismo.................................................................................................... 22

2.2.1 O empreendedor................................................................................................... 23

2.2.2 Formação do empreendedor................................................................................. 25

2.2.3 Empreendedorismo no Brasil............................................................................... 26

2.3 Logística.................................................................................................................... 26
 2.3.1 Importância da logística........................................................................................ 28

2.3.2 Função da logística nas organizações................................................................... 28

2.4 Transporte Rodoviário de Cargas............................................................................. 30

2.5 Plano de Negócio........................................................................................................ 32

2.5.1 Objetivos do Plano de Negócio............................................................................. 33

2.5.2 Estruturas do Plano de Negócio........................................................................... 34

2.6 Etapas do Plano de Negócio....................................................................................... 34

2.6.1 CAPA................................................................................................................... 34

2.6.2 SUMÁRIO............................................................................................................ 35

2.6.3 SUMÁRIO EXECUTIVO.................................................................................... 35

2.6.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA............................................................................. 36

2.6.4.1 Visão.............................................................................................................. 37

2.6.4.2 Missão............................................................................................................ 37

2.6.4.3 Diagnóstico Interno........................................................................................ 38

2.6.4.4 Diagnóstico Externo....................................................................................... 38

2.6.5 PRODUTOS E SERVIÇOS................................................................................. 39

2.6.6 ANÁLISE DE MERCADO.................................................................................. 39

2.6.6.1 Análise dos Clientes ou Consumidores.......................................................... 40

2.6.6.2 Análise dos concorrentes................................................................................ 41

2.6.6.3 Análise dos fornecedores................................................................................ 42

2.6.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING.................................................................... 43

2.6.7.1 Produto........................................................................................................... 43

2.6.7.2 Preço.............................................................................................................. 44

2.6.7.3 Praça............................................................................................................... 44

2.6.7.4 Promoção........................................................................................................ 45
 2.6.8 PLANO FINANCEIRO....................................................................................... 45

2.6.8.1 Investimentos................................................................................................. 46

2.6.8.2 Necessidade de capital de giro..................................................................... 47

2.6.8.3 Depreciação................................................................................................. 48

2.6.8.4 Financiamento.............................................................................................. 48

2.6.8.5 Custos e Receitas......................................................................................... 49

2.6.8.6 Demonstração do Resultado do Exercício................................................... 50

2.6.8.7 Fluxo de Caixa................................................................................................ 52

2.6.9 Avaliação econômica........................................................................................... 53

2.6.9.1 Margem de Lucratividade.............................................................................. 54

2.6.9.2 Rentabilidade................................................................................................ 55

2.6.9.3 Ponto de Equilíbrio......................................................................................... 55

2.6.9.4 Prazo Médio de Retorna (PAYBACK) ......................................................... 56

2.6.9.5 Valor Presente Líquido................................................................................... 57

2.6.9.6 Taxa Interna de Retorno................................................................................. 58

2.6.9.10 ANEXOS...................................................................................................... 58

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................... 60

3.1Classificação do Estudo.............................................................................................. 60

3.2 Coleta de Dados........................................................................................................ 62

3.2.1 População e Amostra............................................................................................ 61

3.2.2 Instrumento de Coleta de Dados......................................................................... 62

3.3 Análise e Interpretação dos Dados......................................................................... 63

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................... 64

4.1 Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil.......................................................... 64

4.2 Plano de Negócio para a Empresa Adilson Luiz Becker – ME............................ 68

4.2.1 Descrição da Empresa.......................................................................................... 69

4.2.1.1 Visão............................................................................................................... 71

4.2.1.2 Missão............................................................................................................ 72

4.2.1.3 Diagnóstico Interno........................................................................................ 72

4.2.1.4 Diagnóstico Externo....................................................................................... 73

4.2.2 Serviços................................................................................................................ 74

4.2.3 Análise de Mercado.............................................................................................. 76

4.2.3.1 Clientes........................................................................................................... 77

4.2.3.2 Concorrentes................................................................................................... 79

4.2.3.3 Fornecedores.................................................................................................. 99

4.2.3 Estratégias de Marketing...................................................................................... 100

4.2.4.1 Produto / Posicionamento............................................................................... 100

4.2.4.2 Preço............................................................................................................... 101

4.2.4.3 Praça............................................................................................................... 101

4.2.4.4 Promoção........................................................................................................ 102

4.2.4 Plano Financeiro................................................................................................... 102

4.2.5 Plano Financeiro................................................................................................... 102

4.2.5.1 Investimentos.................................................................................................. 102

4.2.5.2 Depreciação / Manutenção e Seguro........................................................... 105

4.2.5.3 Financiamentos............................................................................................... 106

4.2.5.4 Custos e Receitas............................................................................................ 107

4.2.5.5 Demonstração dos resultados......................................................................... 109

4.2.6 Análises econômicas............................................................................................ 111

4.2.6.1 Lucratividade.................................................................................................. 111

4.2.6.2 Rentabilidade.................................................................................................. 112

 4.2.6.3 Ponto de equilíbrio......................................................................................... 112

4.2.6.4 Payback.......................................................................................................... 113

4.2.6.5 Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................................... 114

4.2.6.6 Taxa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 114

CONCLUSÃO..................................................................................................................... 116

REFERÊNCIAS................................................................................................................ 119

ANEXO 01- Partilha do Simples Nacional – Indústria - Transportes intermunicipais e

interestaduais de cargas....................................................................................................... 124

ANEXO 2: Quadro Sintético de Depreciação de Bens....................................................... 124

ANEXO 3: Tabela do Financiamento................................................................................. 125

ANEXO 4: Projeção de Crescimento Anual....................................................................... 126

APÊNDICE A: Pesquisa de Mercado ................................................................................ 127

 RESUMO

Este estudo consiste em um documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de

Curso, com o objetivo de desenvolver um Plano de Negócio para uma empresa de Transporte
Rodoviário de Cargas, para analisar a viabilidade da implantação da mesma na cidade de Três
Passos/RS. Ele relata informações e dados importantes para o empreendedor verificar as
potencialidades e os riscos do negócio. A elaboração do trabalho conta com a contribuição de
vários autores no Referencial Teórico que abordam assuntos como planejamento,
empreendedorismo, logística, transporte rodoviário de cargas, plano de negócio, a empresa,
produto e serviço, análise de mercado, estratégias de marketing, financeiro e avaliação
econômica. Utilizou-se a seguinte metodologia: quanto aos fins, uma pesquisa exploratória,
quanto aos meios, pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. O universo amostral foi a
população de empresas de TRC da região sul do país e do Mato Grosso do Sul, a pesquisa de
mercado formam aplicados 196 questionários e os dados tabulados e analisados. Os resultados
do estudo foram apresentados no plano de negócio elaborado para a empresa, com a análise e
recomendações, considerando a fundamentação teórica e os aspectos da realidade encontrada.
O resultado mostrou-se positivo para a implantação com o valor presente líquido (VPL)
positivo, a recuperação dos investimentos realizados em três anos, sete meses e seis dias, a
taxa interna de retorno (TIR), de 22,47%, ficando acima da taxa mínima de atratividade
(TMA) de 7,25% ao ano, projetada para os investimentos.

Palavras Chaves: Plano de Negócios, Empreendedorismo, Transporte Rodoviário de Cargas,

Viabilidade, Investimento.
 INTRODUÇÃO

A complexidade e a instabilidade são fatores intrínsecos às organizações, exigindo dos

administradores a utilização de muito estudo e planejamento para uma administração eficiente
e eficaz. A velocidade com que as mudanças acontecem e a crescente competitividade
organizacional são aspectos que tornam muito arriscado qualquer investimento que não tenha
passado por uma análise prévia de viabilidade. As empresas têm o papel de produzir lucros
aos seus acionistas e proprietários e atender as demandas da sociedade de modo sustentável,
bem como garantir a manutenção do trabalho e salário dos seus funcionários. Portanto, não
podem se furtar de planejar muito bem suas ações, calcular riscos e descobrir o melhor
caminho para atingir seus objetivos.

Atualmente ouve-se falar que o Brasil é um país de oportunidades, mas a maioria das
ideias de negócio acaba não se constituindo em boas oportunidades para este, as causas são as
mais diversas, mas uma que se sobressai é a falta de um estudo mais adequado por parte do
empreendedor sobre a oportunidade quando esta se apresenta apenas em uma ideia. existe
uma pequena parcela das empresas que exploram estas oportunidades e que desenvolvem-se
com sucesso, e, para não incorrer no erro de criar uma empresa que não seja promissora, é
necessário se fazer um planejamento, ou seja, montar um plano de negócios da futura
organização.

O Plano de Negócio dirá o que fazer e quando realizar, servindo como mapa de
percurso para o empreendedor. Ajudará a tomar as decisões mais acertadas e que não se
desviem dos objetivos. Para o caso específico deste estudo, desenvolveu-se se um relatório de
pesquisa com a análise de viabilidade de implantar uma empresa do ramo de transporte
rodoviário de cargas. Para tanto, o planejamento, a análise de custos e receitas, o
investimento, a capacidade de retorno do investimento, bem como a análise das características
do mercado, estão contempladas neste estudo, através de um relatório que analisou-se a
viabilidade para a implantação de uma empresa de transporte de cargas no município de Três
Passos-RS.

Quanto a estrutura, este trabalho apresenta uma divisão de quatro capítulos principais.
A primeira parte observa a contextualização do estudo. Nesta primeira etapa encontra-se o
tema, problema e questão de estudo, explicitando o que se quer pesquisar. Num próximo
momento são definidos os objetivos do estudo, englobando o objetivo geral e os objetivos
específicos. Para finalizar esta primeira parte salientamos a justificativa do estudo,
explicitando os porquês do desenvolvimento deste trabalho.

A segunda parte é formada pelo referencial teórico. Nesta parte está a fundamentação
teórica, ou seja, as teorias que fornecem informações para a elaboração deste trabalho, onde se
fez referência aos estudos já realizados e aos conceitos que dão suporte ao desenvolvimento
do estudo, na visão de autores conceituados. Na sequência, vem o terceiro capítulo,
apresentando a metodologia que foi utilizada. Este engloba o tipo de pesquisa utilizada, a
forma de coleta dos dados e a forma da análise e interpretação dos dados coletados.

A próxima etapa diz respeito aos resultados levantados neste estudo que são
apresentados em diversos subtítulos. Portanto, a quarta etapa é formada pela caracterização do
setor de transportes, apresentação dos resultados relacionados ao mercado de atuação, dos
investimentos, financiamentos, custos, receitas e a projeção da demonstração do resultado do
exercício. Na sequência, apresenta-se a análise econômica e financeira da futura empresa,
com a finalidade de demonstrar, principalmente, a rentabilidade, a lucratividade, o ponto de
equilíbrio, o tempo de retorno do investimento, o valor presente líquido, a taxa interna de
retorno entre outros.

Para finalizar, têm-se as conclusões que apresentam os principais dados analisados

neste estudo, as referências bibliográficas utilizadas para a realização deste estudo e os anexos
que representam informações importantes para a realização deste. E por fim o apêndice com o
modelo da pesquisa de mercado que foi aplicada.
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

1.1. Apresentação do Tema

A economia brasileira vive uma fase de forte aquecimento nos setores de produção e
consumo, possibilitando, com isso, novas oportunidades nos mais diversos segmentos da
cadeia produtiva.
Considerando o fato de que uma delas é o transporte rodoviário de cargas, que serve
como meio de locomoção desses bens produzidos ao alcance do consumidor. Na maioria das
vezes a produção é realizada distante de alguns de seus centros consumidores, reforçando
assim a necessidade deste para aproximar o produto do consumidor.
O Brasil é um dos maiores países do mundo em extensão territorial e possui uma das
maiores malhas rodoviárias do planeta, o que viabiliza ainda mais esta atividade. Neste
sentido, praticamente todo o transporte de mercadorias é realizado por rodovia para atender
tal demanda. Levando em conta este contexto, o trabalho realizado refere-se a montagem de
um plano de negócios para uma empresa de prestação de serviços de transporte rodoviário de
cargas.
Conforme Freitas (2003, p.54) “Transporte Rodoviário é aquele que se realiza em
estradas de rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas. O transporte
rodoviário pode ser em território nacional ou internacional, inclusive utilizando estradas de
vários países na mesma viagem”.
Como o conhecimento administrativo dos empreendedores muitas vezes é um pouco
restrito, seja baseada em experiências operacionais ou então apenas na teoria aprendida nas
universidades, é preciso precaver-se para não sucumbir frente às contingências que irão surgir
no caminho dessa nova empresa. Dessa forma, para iniciar um empreendimento sólido e
promissor é necessário que se estude o mercado previamente, as perspectivas, os custos e
gastos em geral, as possibilidades de rentabilidade e de evolução do negócio. O plano de
negócios tem o objetivo de analisar e definir a probabilidade de sucesso ou não do
empreendimento. Avaliar o mercado no qual se insere o futuro empreendimento minimiza a
probabilidade de fracasso e possibilita a definição dos objetivos do negócio, a avaliação de
seus competidores e dos clientes potenciais, além dos fornecedores.
Uma prévia avaliação econômica das decisões de investimento é considerada
imprescindível no ambiente empresarial. O seu principal objetivo é avaliar uma alternativa de
ação ou escolher a mais atrativa entre várias, de forma quantitativa para o empreendimento.
 Com isso, o plano de negócio de um empreendimento serve para serem verificados os
aspectos que podem contribuir ou não para o sucesso do mesmo, por isso é importante ter
todas as ferramentas de análise para a conclusão.
Para Salim (2005, p.3) “plano de negócio é um documento que contém a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
Na mesma linha, Dornelas (2008, p. 84) diz que “plano de negócio é um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio”.
Na visão de Dolabela (1999, p. 77) “plano de negócio é uma linhagem para descrever
de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa”.
Para Kotler (1992, p.539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente
intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade de
algo. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico”.
Este plano de negócio tem o foco voltado para a busca de informações. Inicialmente
com o objetivo de verificar a viabilidade da criação da empresa. Sua atuação é pretendida em
toda a região sul do país, principalmente no segmento agrícola, onde serão transportados
insumos para lavouras, grãos e seus derivados. Rizzardo (1988. p. 836), define carreta, como
sendo:
Um veículo articulado, onde possui unidades de tração e de carga separadas. A parte
encarregada da tração denomina-se cavalo mecânico e a de carga semi-reboque. Os
semi-reboques podem ser fechados (baús ou siders), abertos (carga seca),
cegonheiros (cargas de veículos), tanques (cargas líquidas) e plataformas (carregar
maquinários).

1.2. Problema e Questão De Estudo

Atualmente, vivem-se constantes períodos de instabilidade e mudanças, tanto na vida

pessoal, como profissional. Por isso, requer-se uma maior atenção às mudanças causadas
pelos aspectos mercadológicos, políticos, governamentais e ambientais, pois na maioria das
vezes não estamos preparados para enfrentar tais mudanças. Fatos como estes requerem
atitudes empreendedoras e bem planejadas para manter a sobrevivência do negócio ou iniciar
um novo empreendimento com sucesso.
 O plano de negócio serve como peça fundamental para precaver tais acontecimentos.
Tendo em vista esta problemática, questiona-se: “É viável econômica e financeiramente a
implantação de uma empresa de Transporte Rodoviário de Cargas”?

1.3.Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de negócio para verificar a viabilidade de implantação de uma

empresa de transporte rodoviário de cargas na cidade de Três Passos – RS.

1.3.2 Objetivos Específicos

-Fazer uma projeção de investimentos, custos e receitas;

-Avaliar sua viabilidade econômica e financeira;
-Analisar o mercado de atuação.

1.4 Justificativa

Atualmente o mercado econômico vive sob rápidas condições de mudanças

tecnológicas e contínuas e para que nossas empresas sobrevivam nesse mercado competitivo,
diversos fatores devem ser observados durante o estudo e elaboração de um relatório.
O relatório é baseado em uma análise completa das variáveis envolvidas e de um
conhecimento teórico já desenvolvido, para assegurar uma maior probabilidade de acertos no
investimento, com maior segurança na tomada de decisão. Assim, oportunizando desenvolver
ideias para uma reflexão sobre o mercado e sobre a futura organização, mostrando-lhes qual
sua realidade frente aos atuais cenários apresentados.
O plano de negócios é um documento que descreve os objetivos de um projeto e quais
os passos que devem ser dados para alcançá-los, ajudando a concluir se o negócio é viável
economicamente. Além disso, busca informações mais detalhadas sobre o seu ramo, os
produtos e serviços que o negócio pretende oferecer, seus clientes, concorrentes e
fornecedores. Ele é um documento escrito, o qual deve ser colocado em prática, auxiliando
nas tomadas de decisão para implantação da atividade.
 Pela competitividade que existe no mercado atual torna-se cada vez mais visível a
preocupação de empresários para se ter uma projeção segura de viabilidade para o seu ramo,
por isso, o plano de negócio é uma ferramenta importante na gestão empresarial, pois orienta
os empresários no processo de condução do negócio. Reforçando sua importância, quando se
trata de um empreendimento onde os valores investidos sejam consideráveis e também haja
concorrência significativa na mesma área de atuação.
Existe a necessidade de buscar o detalhamento das ações a serem tomadas objetivando
a minimização de riscos e maximizar a busca por estratégias e ações que levem os resultados
ao encontro dos objetivos propostos.
Nesse sentido, este estudo é importante para a sociedade regional pelo fato de
estarmos localizados em uma região essencialmente de produção, onde tudo e todos
dependem do serviço de transporte rodoviário de cargas para fazer esta produção chegar ao
seu destino, bem como fazer com que os insumos cheguem a estas áreas de produção,
podendo assim aperfeiçoar e aproximar cada vez mais este vínculo entre o setor produtivo e
indústria, através do serviço posto a disposição de maneira a que todos sejam beneficiados.
Para a universidade e para o curso de administração a importância é no sentido de
oportunizar uma fonte de pesquisa a todos os interessados na área de plano de negócios, bem
como na implantação do mesmo. Além de servir como material de apoio para futuros
trabalhos acadêmicos das disciplinas do curso.
O presente estudo constitui-se em uma grande oportunidade para o acadêmico que se
identifica com o assunto e deseja um aprofundamento no estudo de viabilidade econômica
financeira de um empreendimento como administrador. Também desenvolvendo um projeto
de vida pessoal para as expectativas profissionais e associação de conhecimentos gerais e
específicos adquiridos de forma a interagir a teoria e a prática.
Assim, constatada a viabilidade de implantação do plano de negócio, será dado início
a criação da empresa de transporte de cargas, baseando-se nos resultados que foram obtidos,
para com isso ter uma maior segurança nas decisões tomadas, reduzindo os riscos e
incertezas, podendo, dessa forma, transformar essa oportunidade em um grande negócio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta etapa tem por finalidade apresentar referenciais sobre o tema em questão
utilizando como base o estudo já realizados por outros autores. O referencial apresenta a
fundamentação teórica, que implica na seleção, leitura e análise de textos relevantes ao tema
em estudo, importante para a elaboração de qualquer trabalho, propiciando maior clareza
sobre o assunto abordado e a formação de uma base para o desenvolvimento de uma
abordagem crítica a cerca do mesmo.

2.1 Planejamento
O planejamento pode ser considerado a função principal desempenhada dentro do
processo administrativo em uma organização. A necessidade de planejamento não é limitada
ao atendimento dos objetivos organizacionais. Ele é também necessário para determinar os
métodos e tipos de controles necessários, bem como que tipo de administração a empresa vai
adotar.
Nas organizações, todas as atividades, principalmente decisões de investimento,
devem ser precedidas de um processo de planejamento. Este deve ser compreendido como um
processo que ajuda a atingir os objetivos da organização, assim ele deve definir todas as ações
necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.
A função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos que devem ser atingidos. O planejamento é um modelo
teórico para a ação futura. Visa dar condições racionais para que se organize
e se dirija o sistema a partir de certas hipóteses, acerca da realidade atual e
futura. O planejamento é uma atividade conscientemente desenvolvida para
a continuidade das atividades da empresa e seu foco principal é a
consideração objetiva do futuro (CHIAVENATO, 1979, p. 274).

Segundo Kwasnicka (1995, p. 168) a função de planejar é definida como a análise de

informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis
desenvolvimentos futuros, de forma que um curso de ação seja determinado e que tome
possível à organização atingir seus objetivos.

2.1.1 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico envolve a empresa em sua totalidade, ou seja, abrange

todos os recursos e áreas e é definido pela diretoria da instituição. Tem seus efeitos estendidos
em longo prazo, visando a concretização pela qual a empresa trabalha.
 De acordo com Maximiano, (2002, p. 266), “O processo de planejamento estratégico
compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente
decisões sobre os produtos / serviços que a organização pretende oferecer e os mercados /
clientes que pretende atingir”.
Já para Chiavenato, (1979, p. 148) “O planejamento estratégico é um conjunto de
tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo”.
O planejamento é de alçada dos dirigentes ou administradores, já que envolve a
organização como um todo, sendo de extrema importância tendo uma visão a longo prazo.
“O planejamento estratégico consiste na estabilidade de planos gerais que moldam o
destino da organização. É realizado no nível institucional, apresenta um horizonte de tempo
de longo prazo e uma abrangência global” (MORAES, 2001, p. 72).

2.1.2 Planejamento Tático

O planejamento tático é a forma de determinar as ações da empresa visando hipóteses

de situações de realidades atuais e futuras. O planejamento tático de uma empresa envolve
planos mais curtos, ou seja, com prazo de aproximadamente um ano e ocorre dentro de um
determinado departamento da organização como, por exemplo, as metas financeiras que a
organização tem.
O planejamento tático é a função administrativa que determina
antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados,
e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus
departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade
atual e futura (CHIAVENATO, 1979, p. 169).

Montana e Charnov (2005, p.121), afirmam que “o planejamento tático tem um tempo
de duração mais curto que o planejamento estratégico e está voltado mais especificamente a
variáveis como condições de mercado, metas financeiras e recursos necessários para executar
a missão”.

2.1.3 Planejamento Operacional

O planejamento operacional tem como objetivo o alcance das metas, normas e
procedimentos de cada operação. Suas características são de curto prazo envolvendo
atividades isoladas. Tais decisões podem ser tomadas em um departamento, por exemplo.
 De acordo com Chiavenato (1979, p.234) o planejamento operacional se caracteriza
pelo detalhamento com que se estabelecem as tarefas e operações, pelo caráter imediatista,
focalizando apenas uma tarefa ou uma operação.
Oliveira (1996, p. 47) complementa que cada um dos planejamentos operacionais deve
conter como detalhes os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implementação,
os procedimentos básicos a serem adotados e os produtos ou resultados finais esperados.

2.2 Empreendedorismo

Conforme Dolabela (2006, p. 33), o empreendedorismo é “um fenômeno cultural, ou

seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas”, ou seja, os indivíduos tendem a se
tornar empreendedores através da convivência com outros empreendedores, através de
experiências próprias e da busca de novos conhecimentos.
O termo empreendedorismo corresponde, segundo Dolabela (2006), a livre tradução
da palavra entrepreneurship, e designa uma área de abrangência que se ocupa, além da
criação de empresas, dos seguintes tópicos: geração de auto-emprego, intra-
empreendedorismo (empreendedorismo dentro de organizações), empreendedorismo
comunitário e políticas públicas (ações governamentais para o setor). Tal definição reflete a
amplitude de conceitos relacionados ao tema e cuja origem pode ser atribuída às diversas
pesquisas que tiverem como foco o empreendedor.
Na visão de Hisrich (2004), esse processo é dinâmico com a função de criar mais
riquezas, através da criação de algo novo, dedicando o valor e o tempo necessários,
assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo os
consequentes retornos de satisfação e independência econômica e social.
Uma das definições mais antigas sobre empreendedorismo é definida por Joseph
Schumpeter (1949, apud DORNELAS, 2001, p.37) que diz “o empreendedor é aquele que
destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela
criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
De uma forma diferente Kirzner (1973, apud. DORNELAS, 2001 p.37) “o
empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em
um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”.
Ambos se referem ao empreendedor como um exímio identificador de oportunidades, sendo
um indivíduo, curioso e atento a informações, pois sabem que suas oportunidades e
conhecimento aumentam proporcionalmente para o alcance de seus objetivos. Definições
como estas nos possibilitam definir que empreendedor é aquele que descobre uma
oportunidade e com criatividade e determinação constrói seu negócio, assumindo riscos
através do planejamento de suas ações.
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações ligadas a
criação de uma nova empresa. O ato de empreender envolve o processo de criação de algo
novo, de valor. Necessita da devoção, comprometimento de tempo e o esforço necessário pra
fazer a empresa desenvolver, além de requerer ousadia, o compromisso de assumir riscos
calculados, que se tomem decisões críticas e que não desanime com os tropeços.

2.2.1 O empreendedor

Para Dornelas (2001), empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e a

transforma em um negócio para obter retorno sobre ela, assumindo riscos calculados através
do planejamento de suas ações, e ainda transforma algo de difícil definição, uma ideia abstrata
em algo real da mesma maneira que agrega valor aos serviços e produtos que colocam no
mercado.
Já para Filion e Dolabela (2000), o empreendedor deve ser uma pessoa que empenha
toda a sua energia na inovação desenvolvimento e crescimento de um produto ou serviço.
Sempre tendo em vista o aprendizado contínuo, para atender o oficio complexo das múltiplas
facetas e da constante evolução do setor em que atuará.
É um ser social, produto do meio em que vive. É assim que Dolabela (1999) define o
indivíduo empreendedor. Se a pessoa vive em um ambiente em que empreende e visto como
algo positivo, será dali que o indivíduo irá tirar a motivação para criar seu próprio negócio.
Os empreendedores são capazes de identificar o que devem apreender, preocupam-se
em empreender e orientar suas ações para a obtenção de resultados em longo prazo. Procuram
criar situações em que possam obter feedback sobre seu comportamento, utilizando estas
informações para seu aprimoramento. São capazes de assumir riscos, entretanto fazem o
possível para minimizá-los. Aceitam o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.
São inovadores e criativos, cultivam a imaginação e aprendem a definir visões. Veem nas
pessoas uma das suas mais importantes fontes de aprendizado apreendem em um clima de
emoção e são capazes de comparar a sua experiência a de terceiros.
Conforme Salin (2005), as habilidades requeridas de um empreendedor podem ser
classificadas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. Vejamos como elas
se definem separadamente:
• As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar
informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e
possuir Know-how técnico na sua área de atuação.
• As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador.
• Algumas características pessoais incluem: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador,
ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
Também são relacionados a seguir seis passos do empreendedorismo segundo portal
da Administração (2012):
1. Assumir Riscos: Esta é primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro
empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de ter um novo
empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodedicação. Os riscos
fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades: Ficar atento e perceber no momento certo as oportunidades
que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio,
é outra marca importante do empresário bem sucedido.
3. Conhecimento, organização e independência: Quanto maior o domínio de um
empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Determinar seus
próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu patrão, enfim, buscar a independência é
meta importante na busca do sucesso.
4. Tomar sucesso: O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com
a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o
levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha
da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na
hora certa.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: Lidar é saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas
e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento.
6. Tino empresarial: O que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro
empresarial, típicos de gente bem sucedida nos negócios, é na verdade, na maioria das vezes,
a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte
dessas características terá chances de êxito.
2.2.2 Formação do empreendedor

Dolabela (2008), expressa a ideia de que a formação empreendedora envolve

conhecimento, competência e habilidade, que podem ser aprendidas e desenvolvidas. Mas
para isso, precisa de propostas e estruturas educacionais diferenciadas, pois busca-se o
desenvolvimento de competências traduzidas em características e atitudes comportamentais
que atenderão as necessidades do indivíduo empreendedor nas diferentes situações que
enfrentará no dia a dia do trabalho. Significa, portanto, a quebra dos paradigmas dos sistemas
convencionais de ensino.
Na mesma linha, o autor reforça que uma proposta de educação empreendedora deve
reconhecer que todo o ser humano possui características empreendedoras em maior ou menor
grau. Porém, nem sempre estão evidentes ou demonstram-se claramente, é situacional. Elas
fluem espontaneamente, manifestam-se, se fortalecem-se à medida que se busca, que se
dedica e se convergem esforços ao objetivo empreendedor, nesse sentido,
A tarefa da pedagogia empreendedora não é ensinar. É criar um ambiente “cultural”
em que o aluno, de forma auto-suficiente, perceba como positivos e desenvolva
valores empreendedores e aprenda sobre si mesmo e sobre o outro, e aprenda a
utilizar ferramentas e instrumentos. (DOLABELA, 2003, p.92).
Assim o “ensino” para o desenvolvimento do saber empreendedor não é constituído
pela transferência de conhecimento, mas pela indução a prática, pela criação de
condições para que o aluno possa desenvolver sua capacidade de aprender sobre o
ambiente de seu sonho e de criar estratégias para a sua realização, identificando e
aproveitando oportunidades. (DOLABELA, 2003, p.92) .

Na mesma linha Dornelas (2001) acredita que o processo empreendedor pode ser
ensinado e compreendido por qualquer pessoa e que o sucesso é derivado de um leque de
fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele lida com as
diferenças que encontra no decorrer do seu negócio.
Os empreendedores inatos continuam sendo referência de sucesso, mas nem por isso
deixa de ser importante e necessário à capacitação de novos seres mais preparados e
completos para criação de empreendimentos duradouros. Sem dúvida, o ensino de
empreendedorismo ajudará na formação de melhores empresários, melhores empresas e na
maior geração de riqueza ao país.
O autor cita também as características que transformam um simples ser humano em
um empreendedor vencedor: iniciativa, autoconfiança, aceitação de risco, sem temor do
fracasso e a rejeição, decisão e responsabilidade, energia, automotivação e entusiasmo,
controle, voltado para a equipe, otimismo e persistência.
 Assim, entende-se que tornar-se um empreendedor é apresentar visão de futuro,
desenvolver planos de ações com estratégias vencedoras, inovadoras e possíveis. É aquele
indivíduo que detêm uma forma especial, inovadora de se dedicar as atividades de
organização, administração, execução, que criando aquilo que ainda não existe.

2.2.3 Empreendedorismo no Brasil

Segundo Dolabela (2008), o primeiro trabalho organizado para o empreendedorismo

que se tem notícia, foi no ano de1981, realizado pela escola de administração de empresas da
Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. Mas, o ensino de empreendedorismo no Brasil
ganhou importância e força com a inserção e atuação do SEBRAE como agente estimulador,
assim como o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico)
serviu de propulsor dessa ideia.
Diferentemente de outros ramos de conhecimento, o empreendedorismo não possui
uma estrutura reconhecida, uma base organizada de trabalho, nem mesmo possui como
abordagem uma vinculação direta a alguma ciência. Esse fato dificultou em muito o
reconhecimento e a inserção do ensino de empreendedorismo no meio acadêmico. Todavia,
acaba por ser este, também, um fator positivo, já que os diversos campos da ciência, a partir
da percepção de sua importância social podem apoderar-se dessa abordagem e trabalhá-la
conforme suas necessidades, tal orientação é observada por Dolabela (2008).
Segundo SEBRAE (2012), no relatório executivo de 2010 do Global Entrepreneurship
Monitor (GEM, 2010), o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre a
quantidade de habitantes adultos que iniciaram um empreendimento e o total dessa população.
Porém, sente se a necessidade de políticas públicas duradouras direcionadas à consolidação do
empreendedorismo no país, servindo de opção para a falta de emprego, objetivando respaldar
tal movimento surgido da iniciativa privada e de entidades não governamentais que estão
fazendo a sua parte.

2.3 Logística

Após o abandono da economia extrativista o homem deu início às atividades

produtivas organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com outros
produtores, surgindo, assim, três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque,
armazenagem e transporte. A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para
garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem e para que a troca possa ser
efetivada é necessário transportá-la do local de produção ao local de consumo. Portanto, a
função de logística é muito antiga e o seu surgimento se confunde com a origem da atividade
organizada. Esta é a definição de logística para Fleury (2000).
Ballou (1993) se refere a logística como podendo ser definida como uma gama de
atividades relacionadas com eficiente movimento dos produtos acabados, desde o final da
linha de produção até o consumidor final e, em alguns casos, inclui o movimento de matérias-
primas desde a fonte produtora ao começo da linha de produção, não esquecendo que ela
também estuda como prover um melhor nível de rentabilidade dos serviços de distribuição aos
clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as
atividades de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produto, tendo uma
das principais preocupações a distribuição, uma vez que produtos e clientes muitas vezes
encontram-se separados geograficamente. A logística visa minimizar a separação que existe
entre ofertas e demanda, procurando atender o cliente da melhor maneira possível.
Christopher (1997) comenta que hoje os mercados estão cada vez mais globalizados e
dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais
as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais curtos. E a coordenação de gestão
de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos
de excelências que os negócios exigem. Surgiu então, o conceito de logística integrada. Isso
significa considerar que como elementos ou componentes de um sistema integram todas as
atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto
de aquisição de materiais até o ponto de consumo final, assim como o fluxo de informação
que gestiona o produto em movimento.
Ching (1999, p.89) afirma que “a cadeia logística é uma forma integrada de planejar e
controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente
final”.
Ainda o referido autor idealiza que a gestão da cadeia logística pode ser definida como
esforços envolvidos nos diferentes processos e atividades empresariais com a finalidade de
criar valor na forma de produto e serviços para o consumidor final. Com a gestão da logística,
procura-se administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e benéfica para
todos os envolvidos, oferecendo aos clientes produtos/serviços de boa qualidade, entregues no
prazo acordado, na forma estabelecida, na quantidade desejada e proporcionando à empresa a
satisfação do cliente, sua fidelização e a rentabilidade que esta relação pressupõe. O autor
complementa dizendo que o sucesso e a eficiência da cadeia logística e, mais especificamente,
da cadeia de distribuição, depende de um alto grau de cooperação entre as empresas
participantes. O fluxo constante e confiável de informações é fator determinante no
gerenciamento da cadeia de distribuição e essencial para que bons resultados de satisfação das
exigências dos clientes finais sejam atingidos.

2.3.1 Importância da logística

A realidade mostra que a área da logística criou elos muito fortes dentro da economia
mundial atual, transformando-se em função vital na estratégia das empresas que querem ser
competitivas no mercado e sobreviver a longo prazo.
Lambert (1998) ressalta a questão da logística, afirmando que a orientação dos
processos de produção, buscando atender aos requisitos dos mercados consumidores quanto à
qualidade dos insumos e produtos, prazos de entrega, assistência técnica e inovações, tem
feito com que a eficiência do sistema logístico se torne uma condição básica para a
competitividade de todos os setores da economia.
Assim, se o sistema de infraestrutura não funciona adequadamente, há um
comprometimento das atividades econômicas com adicional elevação nos custos. O resultado
traduz-se em redução de competitividade dos produtos de exportação no mercado
internacional e em preços mais altos no mercado doméstico.

2.3.2 Função da logística nas organizações

Atualmente, a logística desempenha um papel fundamental dentro das empresas,

fazendo com que estas tenham que observar constantemente todo o seu fluxo logístico e
procurem desenvolver um planejamento de integração desta área.
Segundo Christopher (1997), uma das funções básicas da logística é proporcionar a
disponibilidade. Entretanto, na prática, o caso mais frequente é que a integração entre o
marketing e o planejamento de fabricação necessária para alcançar este requisito competitivo,
não existe. Outras dificuldades são causadas pela má coordenação entre as decisões de
fornecimento e as necessidades do mercado, sempre em mutação, além da visibilidade restrita
que os departamentos de compra e de fabricação têm da demanda final, devido ao longo fluxo
de fornecimento e de distribuição. Para superar estes problemas e estabelecer uma vantagem
competitiva e duradoura, assegurando uma resposta a tempo para uma demanda volátil, é
necessária uma nova abordagem e fundamentalmente diferente para o gerenciamento dos
prazos.
Christopher (1997) afirma que a vantagem competitiva não pode ser compreendida
olhando-se para uma empresa como um todo; ela deriva de muitas atividades discretas que
uma empresa desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando
seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custo relativo da
firma e criar a base para a diferenciação.
A logística, hoje, é colocada pela grande maioria dos autores que escrevem sobre o
assunto como de importância vital dentro da estratégia de sobrevivência, crescimento e
desenvolvimento da organização.
Para Bowersox (2001), a logística diz respeito à criação de valor – valor para clientes,
fornecedores e acionistas de empresa. O valor em logística é expresso em termos de tempo e
lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente (tempo)
onde (lugar) ele deseja consumi-los. O autor cita um exemplo: mesmo que se forneça um
grande desconto a um evento esportivo não tem valor para os consumidores se eles não
estiverem disponíveis na hora e no lugar em que o evento for realizado.
A boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte
no processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a
atividade deve existir na empresa. Entretanto, é adicionado valor quando clientes estão
dispostos a pagar mais por um determinado produto ou serviço do que o custo de sua
obtenção. Em vista disso, a logística tem uma importância vital para a organização. Para
muitas empresas ao redor do mundo, a logística torna-se um importante processo de adicionar
valor por inúmeras razões.
Outro fator importante é o custo da logística. Ao longo dos anos, foram feitos vários
estudos para determinar os custos da logística para a economia e para as empresas individuais.
De acordo com Bowersox (2001), existem várias estimativas e a média da grande maioria dos
estudos gira em torno de 10,5% do PIB. Para as empresas, estes custos têm uma ampla
variação, em torno de 4% a 30%. Portanto, pode-se perceber a importância que se deve
despender à logística nas organizações.
Ainda neste sentido, Bowersox (2001) afirma que a logística é de suma importância na
estratégia da empresa. As companhias dedicam muito tempo procurando meios para
diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes. Quando a gerência reconhece que a
logística afeta uma parte significativa dos custos da empresa e que o resultado das decisões
tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a diferentes níveis de serviços ao cliente, ela está
em condições de usá-la de maneira eficaz, penetrar em novos mercados, ampliando a sua
participação no mercado e elevar os lucros.
Mesmo em empresas de serviço, onde muitas vezes a atividade de logística não
parecem tão óbvias, podem fazer uso intenso destes serviços. Um hospital, por exemplo, pode
querer ampliar seus serviços de emergência e deve tomar decisão de localização de centros
médicos e usar os conceitos de logística para isso.

2.4 Transporte Rodoviário de Cargas

De acordo com Farias (2001), considera-se transporte rodoviário de cargas aquele que
é realizado em estradas de rolagem, com o uso de veículos, como caminhões e carretas. A
opção pelo modo rodoviário, no que diz respeito ao transporte de carga, é um fenômeno quase
mundial que se observa desde a década de 50, tendo como base a expansão da indústria
automobilística associada aos baixos preços dos combustíveis derivados do petróleo.
Já para Gunther (1988), a atividade empresarial no transporte rodoviário de bens é o
resultado da constatação de uma necessidade de serviço, tanto no aspecto geográfico como na
sua particularidade operacional. A necessidade, por sua vez, deve ser examinada em todo o
seu perfil, desde a sua estrutura, alicerçada na oferta de bens, até o aspecto temporal de sua
existência.
O transporte rodoviário de cargas é observado sob uma análise sistêmica logística no
qual transportar cargas é o simples fato de deslocar matéria-prima ou produto acabado entre
dois pontos geográficos. Mas, por trás desse deslocamento, existe uma série de atividades
envolvidas que são imprescindíveis para que esse deslocamento ocorra da melhor maneira
possível.
Considerando o transporte dentro de um contexto maior, pode-se caracterizá-lo como
uma atividade intermediária que colabora para a concretização de uma cadeia de atividades.
Esse contexto maior é conceituado, por Alvarenga e Novaes (2000), como sendo o sistema
industrial como um todo. Acreditam que existem dois subsistemas dentro desse ambiente
industrial, além da produção propriamente dita, que estão diretamente relacionados com o
transporte. Um deles se preocupa diretamente com os interesses do consumidor – Marketing;
o outro tem a responsabilidade de definir como esses interesses serão atendidos – Logística.
Ainda acrescentam dizendo que a solicitação do transporte de cargas surge com a necessidade
do consumidor em obter algum bem ou produto e esse encaminhamento é feito pelo
Marketing. Já a atuação do transporte em termos de modal, prazos, frota e estoque é definida
pela Logística.
Alvarenga e Novaes (2000), dizem que Logística é o processo de planejar,
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem
como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o produto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor.
Neste processo de planejamento, implementação e controle existem, a princípio, duas
preocupações: a de suprir a manufatura com matéria-prima e componentes e a de distribuir
fisicamente os produtos, desde a sua solicitação até o destino final. Para isso, constituem-se a
Logística de Suprimentos e a Logística de Distribuição física como partes do subsistema
Logístico.
Na Logística de suprimentos, o papel do transporte rodoviário de cargas é de abastecer
o local de manufatura com matéria-prima ou componentes. A Logística de distribuição física
utiliza o transporte rodoviário de cargas para as atividades de varejo, deslocando o produto
acabado até o consumidor final, visão essa defendida por Alvarenga e Novaes (2000).
Segundo Mello (1995), o transporte rodoviário tem algumas características específicas
devido ao uso do caminhão; este apresenta a vantagem de possibilitar o deslocamento de
mercadorias “porta a porta” o que pode se configurar na maior vantagem desse modal. O
mesmo autor ainda ressalta o seu menor preço inicial, a sua flexibilidade, a possibilidade de
escolha de rotas e as diferentes capacidades de carga oferecidas tem propiciado a sua ascensão
à posição que ocupa atualmente.
Ballou (1993) lista as vantagens inerentes ao transporte rodoviário de cargas da
seguinte forma – o serviço porta a porta, de modo que não é preciso carregamento ou descarga
entre origem e destino, como ocorre com os modos aéreos e ferroviários, - a frequência e
disponibilidade dos serviços, sua velocidade e conveniência no transporte porta a porta.
Em contrapartida, Farias (2001), diz que os custos variáveis tendem a ser altos, visto
que os usuários custeiam a construção de estradas e sua manutenção (impostos, pedágios e
taxas). As vantagens do transporte rodoviário estão caracterizadas pela versatilidade,
acessibilidade e prontabilidade, enquanto a desvantagem está na capacidade por veículo.
Já Freitas (2003) relata que este tipo de transporte apresenta pontos positivos
consideráveis e outros negativos que defasam o seu uso. Em um país como o Brasil, com
dimensões continentais, o transporte rodoviário apresenta-se como um modo de grande
flexibilidade, possibilitando a integração de diferentes regiões do país. Pode-se destacar que
este modo possibilita uma disponibilidade maior para o embarcador, ou seja, sua flexibilidade
em termos de tempo e espaço possibilitam esta pronta disponibilidade. Já os pontos negativos
por ele elencados são: - o custo de fretamento é mais expressivo que os demais concorrentes
com características próximas; - a capacidade de tração de carga é bastante reduzida; - os
veículos utilizados para tração produzem um elevado grau de poluição ao meio ambiente; - a
malha rodoviária deve estar em constante manutenção ou em construção, gerando custos ao
contribuinte.
Para Bowersox e Closs (2001, p. 86), “as transações de transporte em geral são
normalmente influenciadas por cinco componentes: embarcador, destinatário, transportadora,
governo e público”.
• O embarcador e o destinatário têm o objetivo em comum de movimentar
mercadorias da origem até o destino em determinado tempo, ao menor custo
possível. A contratação de transporte poderá ficar a cargo de um como de outro ou,
em comum acordo, dos dois, conforme estabelecido.
• O transportador é responsável pela movimentação da carga entre o
embarcador e o destinatário. Seu objetivo é aumentar a receita bruta com a transação
e ao mesmo tempo minimizar os respectivos custos necessários. A transportadora
sempre cobra a taxa mais alta aceitável pelo remetente ou destinatário. No contexto
do Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, pode ser apresentado sob quatro
categorias:

Empresas transportadoras: abrangem as empresas organizadas sob qualquer
forma societária prevista em lei. Seu objetivo principal é a prestação de serviço de
transportes de carga a terceiros, com utilização de veículos próprios ou fretados,
sendo este serviço contratado mediante remuneração.

Empresas de carga própria: formado por empresas industriais, comerciais,
agrícolas, agroindustriais e cooperativas organizadas sob qualquer forma societária
permitida em lei. São empresas que além de duas atividades principais, utilizam
veículos de sua propriedade e/ou fretados para a atividade complementar do
transporte dos produtos por elas produzidos ou comercializados.

Transportador individual: se constitui de pessoa física que, de forma
complementar à sua atividade principal, utiliza um ou mais veículos de sua
propriedade no transporte de cargas próprias.

Autônomos (carreteiros): são pessoas físicas, proprietárias ou co-
proprietários de um ou mais veículos. A condução do veículo é dada pelo próprio
profissional que pode ser comissionado ou remunerado, não tendo, no entanto,
vinculo empregatício. Esta categoria presta seu serviço mediante contratação direta,
por fretamento de uma empresa de carga própria ou por terceiros.
• O governo, por sua vez, tem grande interesse em virtude do impacto do
transporte na economia, por isso tem como objetivo sempre o desenvolvimento de
um setor de transporte estável a fim de sustentar o crescimento econômico. Uma
economia estável e eficiente leva as transportadoras e ou operadoras a oferecer
serviços competitivos e ao mesmo tempo operar de forma mais lucrativa.
• Por fim, o público, como participante final e essencial, define a demanda pelo
transporte, uma vez que mantêm a necessidade de bens de consumo e, por
conseguinte, a necessidade pelo transporte.

2.5 Plano de Negócio

Para Dolabela (1999) um plano de negócio é um documento que descreve um negócio

que se quer iniciar ou que já está iniciado, ele é parte fundamental do processo
 empreendedor. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido, o qual
contem as informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser, devendo ser
constantemente atualizado para que seja útil na consecução dos objetivos dos
empreendedores.
Dornelas (2001) comenta que plano de negócio é um documento usado com a intenção
de descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua
construção exige, entre outros, aprendizagem e autoconhecimento, e, também permite ao
empreendedor posicionar se no seu ambiente de negócios.
Com o mesmo raciocínio Hisrich e Peters (2004), dizem que é um documento
construído pelo empreendedor em que constam todos os elementos externos e internos
importantes necessários para se dar início há um novo negócio. Se constitui de uma
frequência de planos funcionais como os de marketing, finanças, produção e recursos
humanos.
Ainda, Filion e Dolabela (2006), acrescentam que antes de tudo é a validação de uma
ideia, a qual o indivíduo realiza através do planejamento minucioso da empresa. Ao construí-
lo, terá uma certeza mais realista, da viabilidade ou não de efetivar a execução do projeto em
questão. Até porque um dos resultados possíveis de um plano de negócios é a conclusão da
inviabilidade do negócio.

2.5.1 Objetivos do Plano de Negócio

Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do plano de

negócios, que não deve ser confundido com a meta do negócio. Ou seja, se o plano se destina
ao ordenamento das ideias e a analisar o potencial e a viabilidade do empreendimento, ou se
vai servir para obter recursos financeiros através de instituições financeiras ou investidores.
No primeiro caso costuma se chamar de Plano de Negocio Operacional; no segundo é Plano
de Negócio para obtenção de Recursos. Na sua essência, o plano de negócios é um só; muda o
enfoque. O Plano para obter recursos contém mais detalhes no que tange aos aspectos
financeiros.
O detalhamento do Plano de Negócio depende do tipo de negócio escolhido, da
oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, isto é, um novo produto,
novo mercado ou novo processo, ele necessariamente deverá conter maiores explicações do
que para aqueles produtos, mercados ou processos já existentes e conhecidos pelo público.
 Bangs (1998 apud DORNELAS, 2001), deixa claro que os aspectos chaves que sempre
devem ser focados em qualquer plano de negócios são:
1- Em que negócio você está?
2- O que você (realmente) vende?
3- Qual o seu mercado-alvo?

2.5.2 Estruturas do Plano de Negócio

No presente trabalho será usada a estrutura adaptada de Dornelas (2001; p.99) onde ele
diz que qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que devem definir um
entendimento completo do negócio. Deve permitir a qualquer pessoa entender a organização
da empresa, seus produtos e serviços, seu mercado, as estratégias de marketing e sua situação
financeira.

2.6 Etapas do Plano de Negócio

O plano de negócio é composto por várias seções que podem ser padronizadas para
facilitar o entendimento, se relacionando e proporcionando um entendimento global do
negócio. Elas são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permite o leitor do
plano de negócios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja. Nesse
sentido, Dornelas (2001) diz que as seções que compõem um plano de negócio geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento e cada uma das seções do plano tem um propósito
específico.

2.6.1 CAPA

Deve ser elaborada de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

Na mesma linha Kunh e Dama, (2009. p.11) dizem “a capa é a fotografia do seu plano de
negócio, é a primeira impressão passada para quem for lê-lo, devendo, portanto, ser feita de
maneira limpa e contendo as informações necessárias”.
Pra Salim (2005) a capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do
Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de
Negócios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e
pertinentes.
2.6.2 SUMÁRIO

No sumário precisa constar o título e as páginas de cada seção do plano de negócios,

bem como os principais assuntos relacionados a cada seção. Tudo isso facilita ao leitor do
plano de negócio encontrar com mais facilidade o que lhe interessa.

Pra Salim (2005) o sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e
a página respectiva onde se encontra. Já Kuhn e Dama (2009) completa dizendo que o
sumário contempla os títulos dos capítulos e seus desmembramentos do plano de negócio com
as respectivas páginas.

2.6.3 SUMÁRIO EXECUTIVO

É a principal seção do plano de negócios. É ele que fará o leitor decidir se continuará
ou não a leitura do plano de negócios. Por esse motivo deve ser escrito com muita atenção e
revisado várias vezes, bem como deve conter uma síntese das principais informações que
constam no plano de negócios. Deve haver uma atenção especial para que seja escrito
direcionado ao público-alvo, assim como deve ser explicitado o objetivo do plano de negócio
em relação ao leitor. Deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras
seções do plano para ser elaborado.
Para Filion & Dolabela (2000) deve sintetizar os diversos módulos do plano de
negócios. Através dele tem-se a intenção de mostrar de forma objetiva e resumida uma visão
geral do negócio, as estratégias propostas e os principais resultados a serem alcançados. É um
resumo geral do negócio, portanto, precisa ser convincente, é o cartão de visita.
No sumário executivo devem constar os seguintes ítens:
- Enunciado do projeto – é a definição direta do Plano de Negócio que se pretende
desenvolver;
- Competência dos responsáveis – consiste na descrição da função que cada um irá
desenvolver na empresa;
- Os produtos, serviços e a tecnologia – descrevem-se as principais características dos
produtos/serviços prestados pela empresa, assim com a tecnologia empregada;
- O mercado potencial – define as necessidades a serem supridas de seu público-alvo;
- Elementos de diferenciação – demonstração das vantagens do produto/serviço em relação à
concorrência;
- Previsão de vendas - é uma projeção da quantidade do produto/serviço a ser aceito pelo
público-alvo, acompanhando as tendências mercadológicas a curto, médio e longo prazo;
- Rentabilidade e projeções financeiras – é a análise entre a rentabilidade real e as projeções,
levando em consideração o todo da empresa ou os produtos individualmente e;
- As necessidades de financiamento – é a necessidade que se tem de buscar recursos para
atender o projeto, complementando as fontes disponíveis.
Kuhn e Dama (2009) acrescentam dizendo que deve ser uma das primeiras partes a
constar em um plano de negócios, mas em contra partida a última a ser escrita. Deve ser assim
para que contemple um resumo geral das principais informações nele contidas, portanto, deve
ser escrito e revisado várias vezes para ser claro no entendimento do leitor para não deixar
dúvidas sobre as informações fundamentais que o plano traz em seu interior. Lembra também
que as informações devem ser claras, pois são fator importante na aceitação do plano. Através
da leitura do resumo é que o leitor decidirá se vai continuar ou não a ler o seu plano de
negócio.

2.6.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Kotler (1992) afirma que nesta seção você deve descrever sua empresa com base em
seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
organizacional e legal, localização, parceiros, certificações de qualidade, serviços
terceirizados etc.
Já para Filion e Dolabela (2000) é nesse momento em que são apresentadas as ideias
que dão vida a empresa, sua estrutura de funcionamento legal e operacional. Abrangendo os
ítens que seguem:
- Missão – denota a filosofia da empresa, seus propósitos e razão de existir;
- Objetivos – a empresa deve definir seus objetivos a curto, médio e longo prazo, bem como a
forma de atingí-los no âmbito geral da organização.
- Estrutura organizacional e legal – é a constituição da empresa no que tange a sua estrutura
funcional;
- Síntese das responsabilidades da equipe dirigente - consiste na descrição das principais
funções desenvolvidas por cada dirigente dentro da organização;
- Plano de operações – é a forma como a empresa está estruturada internamente para atender e
satisfazer seus clientes;
- Parcerias – são alianças estratégicas, montadas para agregar valor e qualidade aos produtos e
serviços prestados, com o objetivo de proporcionar benefícios para ambas as partes
envolvidas;
Para Salim (2005), nesta seção será realizada uma breve descrição do
empreendimento, incluindo a sua equipe gerencial, juntamente com a necessidade de pessoal,
estrutura legal, tamanho, localização, infraestrutura e parcerias ou sociedades. Cabe também
descrever a estratégia empresarial, sumarizada pela descrição da missão, da visão, dos
objetivos estratégicos e estratégias empresariais como um todo.

2.6.4.1 Visão

Para Filho e Pagnocelli (2001, p.217), “Diante do desafio de planejar em ambientes

cada vez mais complexos e competitivos, a visão passou a ter importância fundamental na
construção do futuro de pessoas, organizações, cidades e países”.

A visão de um negócio deve descrever onde a empresa pretende chegar, com todas as
estratégias e objetivos, é a empresa no futuro.

2.6.4.2 Missão

Segundo Drucker apud Filho e Pagnocelli (2001), “Definir a missão de uma empresa é
difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas,
desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma
empresa pode ser administrada, visando o desempenho ótimo”.

Para o SEBRAE (2009, p. 16) “A missão da empresa é o papel que ela desempenha
em sua área de atuação. É a razão de sua existência hoje e representa o seu ponto de partida,
pois identifica e dá o rumo do negócio”.
2.6.4.3 Diagnóstico Interno

Segundo Oliveira (1996, p. 69), a análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve
envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação
produto mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado,
onde que podemos definir como ponto neutro uma variável identificada pela
empresa, mas que, no momento, não existe critérios e parâmetros de avaliação para
sua classificação como ponto forte ou fraco.

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra é ter competência
para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorado permanentemente.
De acordo com Oliveira (1996, p. 69-70), alguns dos fatores a serem considerados
na análise interna são: Produtos de linha; novos produtos; promoção;
comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia;
suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração;
resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle; e imagem
institucional.
Segundo Hartmann (1999) os pontos fortes são variáveis internas e também
controláveis que podem propiciar condição favorável para a empresa, em relação ao seu
ambiente. Já os· pontos fracos, também são variáveis internas e controláveis, porém, são estes
que podem propiciar uma condição desfavorável para a empresa.

2.6.4.4 Diagnóstico Externo

De acordo com Oliveira (1996, p. 65),

Nesta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e

as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar
para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise
deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos,
entre os quais se podem destacar: Mercado internacional, nacional e regional;
evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos
socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades de classe; órgãos
governamentais; mercado de mão-de-obra; e concorrentes.

Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da
organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de
atuação. As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as
organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma,
representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança
na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá
menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão
importante.
Segundo Porter (1986), a análise do ambiente é o processo de monitoração do
ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como
futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

2.6.5 PRODUTOS E SERVIÇOS

A descrição é sobre como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida,
os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes e se detém patente de algum produto.
Publicada por SEBRAE (2012) demonstra que nesta seção do Plano de Negócios você
deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores
tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém
marca e/ ou patente de algum produto etc.
Kuhn e Dama (2009) dizem que nesta seção devem-se descrever quais são os produtos
e serviços oferecidos pela sua empresa, como será produzido este produto ou serviço
(processo de produção), qual a projeção do custo do produto/serviço, qual a tecnologia
utilizada ou a ser utilizada, necessidade de pesquisa e desenvolvimento, o ciclo de vida do seu
produto ou serviço, marca ou patente de algum produto.

2.6.6 ANÁLISE DE MERCADO

Deve aparecer o conhecimento que o gestor possui sobre o mercado consumidor.

Como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor, sua
localização, sazonalidade, concorrência e a participação no mercado.

Salim (2005) assevera que nesta seção de Análise de Mercado você deverá mostrar
que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas
de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da
concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de
negócio, etc.
Neste tópico deve-se demonstrar o conhecimento que você tem do mercado
consumidor, quais as características do seu provável consumidor alvo do produto ou
serviço, como está segmentado, qual o setor que vai atuar, quem é e como estão
estruturados os seus concorrentes, qual é a sua participação do mercado ou qual a
sua perspectiva de fatia de mercado, quem são os seus fornecedores e qual a política
 concorrencial utilizada por eles, quais são os riscos do seu negócio em relação ao
mercado (KUHN e DAMA, 2009, p 12).

2.6.6.1 Análise dos Clientes ou Consumidores

Antes de empreender em qualquer ramo de negócio, torna-se indispensável conhecer o
mercado no qual se pretende atuar, pode-se dizer, que é o ponto de partida de qualquer
projeto. O futuro empresário precisa saber aonde vai “pisar”, caso contrário, seu desempenho
rumo aos objetivos almejados fica prejudicado. As perspectivas que se apresentam para que
possa galgar os degraus do sucesso empresarial precisam ser analisados por diversos sentidos
que se apresentam. Numa definição conceitual, “o estudo de mercado é a parte do projeto na
qual se determina o grau de necessidade que a sociedade apresenta em relação ao bem ou
serviço cuja produção se deve estudar” (BUARQUE, 1984, p. 40).

Um estudo de mercado deve permitir ao futuro empresário inicialmente a definição da

sua estratégia de marketing e das bases de ação comercial da empresa, identificando os
produtos ou serviços a comercializar. Também deve sinalizar para a fixação de preços, das
condições de venda e dos canais de distribuição. O potencial de mercado pode ser considerado
como o limite de demanda indicando a produção necessária a ser produzida e que será
absorvida pelo mercado.

Para Kotler e Armstrong (1999) o potencial de mercado ocorre quando se tem gastos
maiores que a demanda existente, esse limite máximo de demanda de mercado é chamado de
potencial do mercado, ou seja, não adianta aumentar os gastos com marketing, pois não
haverá demanda necessária para consumo do produto.

O potencial de mercado é de fundamental importância, pois é ele que vai definir uma
noção mais exata das quantidades a serem produzidas ou ofertadas, de acordo com a demanda
de mercado. Dessa forma, Sandhusen (2003) define o potencial de mercado como a
probabilidade de um bem ou serviço ser comprado por um grupo definido de clientes, em um
determinado período de tempo, em uma área geográfica específica e num ambiente de
marketing definido.

O consumidor é o ator principal no cenário da nova economia mundial, um ator que

pode tanto representar o papel de “mocinho”, quanto de “bandido” para as empresas com as
quais atua. O consumidor mostra-se cada vez mais exigente, intolerante e desconfiado,
cobrando excelência nos produtos e serviços que deseja. Gordon (2000) ressalta a
importância de conhecer os desejos, necessidades e comportamentos do consumidor,
afirmando que ele está totalmente capacitado para filtrar todas as tentativas de influências que
possam acontecer. Desta forma, a motivação e o comportamento do consumidor devem servir
de orientação para tudo que a empresa fizer, buscando satisfazer seus desejos e expectativas.
Esta nova realidade salienta a importância da qualificação das pessoas envolvidas no
atendimento às necessidades e desejos do consumidor.

Produtos e serviços de qualidade são um diferencial importante na competitividade

empresarial, mas a definição de qualidade quem fornece é o consumidor alvo da empresa.
Kotler (1992) já afirmava que para satisfazer os consumidores, devem ser ofertados produtos
e serviços de qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Ratificava, ainda, que para
atender as expectativas mercadológicas, os produtos e serviços devem identificar-se com as
necessidades dos consumidores.

Para fazer frente aos desafios dessa nova realidade, segundo Maximiano (2002), em
qualquer ambiente de negócio existe a necessidade de definir quem é o cliente foco e quais
são as suas expectativas. Como a satisfação do cliente é decorrente do desempenho percebido
no produto ou serviço, aliado ao grau de expectativas gerado, torna-se de vital importância
estar ciente das características mais pertinentes ao grupo consumidor foco, apesar de suas
individualidades. Portanto, é necessário saber qual consumidor que se quer atingir, qual seu
comportamento de compra e quais suas expectativas em relação àquilo que está se
oferecendo.

2.6.6.2 Análise dos concorrentes

A concorrência ocorre quando há disputa entre produtos de um mesmo bem ou serviço

com o intuito de possuir a maior parte do mercado. Uma empresa para conseguir prosperar e
propor novas alternativas no mercado é necessário que tenha um conhecimento sobre tudo que
diz respeito a seus concorrentes, comparando produtos, serviços, preços, formas de
distribuição, descobrindo onde tem vantagens e desvantagens frente ao concorrente.

Kotler e Armstrong (1999) apresentam que atualmente não é suficiente apenas

compreender os clientes, mas sim procurar satisfazer de uma melhor forma o consumidor de
seus produtos para que este sempre se lembre de você e não de seu concorrente, dessa forma,
consegue-se uma maior vantagem competitiva sobre os concorrentes.

Uma empresa que procura conhecer seus concorrentes pode criar mecanismos para
poder antecipar as ações deles, fazendo isto a empresa pode, de uma forma mais tranquila,
alcançar o seu sucesso. Kotler e Armstrong (1999, p. 218) relatam que “cerca de trinta por
cento das ideias de novos produtos decorrem da análise dos produtos da concorrência”.

2.6.6.3 Análise dos fornecedores

Uma questão fundamental para o sucesso de uma empresa, na concepção de Gordan

(2000), é a existência de relacionamentos significativos e contínuos com seus fornecedores.
Desta forma, têm-se acesso as inovações antes de seus concorrentes e existe maior abertura
para suprir estoques em momentos de necessidade emergencial. Também podem formar
parcerias promocionais, nas quais todos podem ser ganhadores, tanto fornecedores e empresa,
quanto clientes. Portanto, um excelente relacionamento com fornecedores propicia ótimas
oportunidades de desenvolver e manter valor junto aos clientes.

Numa concepção semelhante Kotler (1992), também considera que os fornecedores

são elementos importantes no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor. Os
fornecedores devem ser tratados com a mesma importância que qualquer outro participante do
negócio, pois são eles que disponibilizam muitos dos recursos necessários para a empresa
produzir seus bens e serviços, visando satisfazer seus clientes.

A criação e o alinhamento dos valores mútuos entre empresa e fornecedores, segundo

Gordon (2000), é o ponto de partida para um relacionamento duradouro, com vínculos
fortemente enraizados. Os fornecedores podem apresentar influências determinantes em
relação à permanência das empresas no mercado. Como as empresas devem contar com um
controle rígido de suprimentos e parte desse controle depende dos fornecedores, a criação de
vínculos de valores importantes para ambos é o caminho para que o controle seja eficiente e
eficaz. O alto grau de competitividade empresarial não permite falhas no suprimento, pois a
falta ou demora desses suprimentos pode resultar em prejuízo nas vendas em curto prazo e a
insatisfação do cliente em longo prazo.

De acordo com Porter (1986), as empresas sofrem influências de forças externas que
afetam cada uma delas com maior ou menor impacto, dependendo da habilidade destas de
interagir com elas. Uma empresa, segundo o autor, deve encontrar a posição ideal para
interagir com estas forças, para melhor se defender ou até influenciá-las a seu favor.
2.6.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Na perspectiva de Kotler (1992) o Plano de Marketing apresenta como você pretende

vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do
produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e
estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Já para Filion e Dolabela (2000) este é constituído por ações em dois momentos: a
análise prévia de mercado, quando se direciona o foco para o conhecimento de clientes,
concorrentes, fornecedores e ao ambiente em que a empresa está se inserindo, buscando a
verdade sobre a sua viabilidade ou não. Enquanto que nas estratégias a serem executadas após
o início da operação faz-se o planejamento da forma como a empresa disponibilizará seus
produtos ao público almejado.

Na visão de Kuhn e Dama (2009), o plano de marketing deve mostrar a forma como se
almeja vender o produto/serviço, o diferencial que este possui em benefício ao seu cliente,
quais as estratégias a serem usadas para atrair e manter seus clientes, como irá comercializar e
quais os formas de distribuição do seu produto/serviço, qual a política de preço utilizada, deve
definição da projeção de vendas (que será a base para a projeção financeira), as estratégias de
promoção e publicidade e qual será sua abrangência de comercialização (praça).

2.6.7.1 Produto

Para Sparemberger e Zamberlan (2011, p. 46) produto “É um conjunto de atributos

tangível e intangível, incluindo embalagem, cor e marca, além dos serviços e até mesmo a
reputação da empresa vencedora”.

O produto é “algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejo” (KOTLER, 1998, p.35). Produto é um bem material (tangível) ou
imaterial (intangível) oferecido a um mercado, visando a satisfação de um desejo ou
necessidade.
2.6.7.2 Preço

Para Maximiano (2002, p. 87) “O preço pode ser menor ou maior que o custo
estimado. O estabelecimento do preço é uma decisão estratégica, parcialmente condicionada
pela estimativa de custos”.

Para o SEBRAE (2009, p. 34) “preço é o que o consumidor está disposto a pagar pelo
que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou
serviço e ainda proporcionar o retorno desejável”.

2.6.7.3 Praça

Na visão de Hisrich e Peters (2004, p. 223) “o plano de marketing descreve condições

de mercado e estratégias relacionadas ao modo como os produtos e serviços serão
distribuídos, apreçados e promovidos”.

Para o SEBRAE (2009, p. 36) “A estrutura de comercialização diz respeito aos canais
de distribuição, isto é como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes”.

A distribuição refere-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da

empresa para seus clientes. A distribuição precisa leva o produto certo ao lugar certo
por meio dos canais de distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe
faltar produto em nenhum mercado importante. (SPAREMBERGER e
ZAMBERLAN, 2011, p.47)

De acordo com Machado (2005, p. 26), “o ponto refere-se aos locais onde nosso
produto pode ser encontrado e quais os canais utilizados para sua distribuição”. Por canal de
distribuição o mesmo autor afirma que é “o conjunto de empresas ou pessoas cuja função é
levar o produto ou serviço até onde o mercado comprador potencial se encontra”. É
importante que a aquisição do produto seja de fácil acesso aos consumidores. Outro fator a ser
destacado é a comodidade e a segurança a serem oferecidas: disponibilidade de
estacionamento, atendimento adequado e cordial etc.

Nesse sentido, Kuhn e Dama (2009, p. 35), afirmam que “os canais de distribuição
representam de que forma a empresa vai levar o produto até o consumidor final”. Portanto,
cada empresa pode adotar o canal que for mais adequado ou que lhe proporcione uma maior
agilidade e eficiência.
2.6.7.4 Promoção

Para Filho e Pagnocelli (2001, p. 60) “para tirar o máximo proveito da definição do
seu negócio, é preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam bem-informados e em
sintonia”.

Na visão do SEBRAE (2009, p. 34) “promoção é toda ação que tem como objetivo
apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou
serviços e não os dos concorrentes”.

Conforme Dolabela (1999, p. 192) “a promoção, no âmbito de marketing, é todo e

qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou
utilizarem determinado serviço”. Já a propaganda, o autor descreve como “qualquer forma
paga e impessoal de apresentação e promoção de bens, serviços ou ideias, por um
patrocinador identificado”.

2.6.8 PLANO FINANCEIRO

É a apresentação em números de todas as ações planejadas através do demonstrativo

de fluxo de caixa, análise do ponto de equilíbrio, necessidade de investimentos, demonstrativo
de resultados, entre outros.

Salim (2005) comenta que a seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que produto) de sucesso do negócio. Deve conter ítens como
fluxo de caixa com horizonte de três anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de
investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos, etc.
Já Filion e Dolabela (2000) referem-se a um aglomerado de informações, controles e
planilhas de cálculos, que sistematizados em diferentes objetos contábeis, compões as
ferramentas que darão sustentabilidade ao planejamento financeiro da empresa. O Plano
financeiro representa a principal fonte de referência e controle da saúde da empresa, sendo
importante a sua utilização como base de condução para o que foi planejado, como
documento de divulgação da empresa, convencer investidores, atrair capital de risco e no caso
de necessidade de ter que fazer uma análise de crédito em instituição bancária.
 A seção que trata do plano financeiro deve representar em valores todas as
projeções feitas das etapas anteriores, as necessidades de investimento para montar a
estrutura de funcionamento do empreendimento e início da atividade (investimento
inicial, mais capital de giro e investimentos auxiliares, como registros, reserva
técnica,...). Delineado o volume de recursos a ser investido, nesta parte deverá
descrever também a estrutura financeira, ou seja, a estrutura de capital, ou melhor
como estes recursos serão financiados (capital próprio, capital de terceiro). Este
plano deve projetar ainda os custos (fixos e variáveis) e as receitas, bem como o do
fluxo líquido anual de caixa, e o demonstrativo de resultado dos exercícios (DRE),
de todos os exercícios que abrangem o plano de negócio (KUHN e DAMA, 2009, p.
13).

2.6.8.1 Investimentos

Segundo (BRAGA, 1995, p.23), “todas as atividades empresariais envolvem recursos

financeiros e orientam-se para a obtenção de lucros”. Chamam-se de investimentos os gastos
de capital que o empreendedor precisará fazer para viabilizar materialmente o seu negócio ou
projeto. É preciso criar uma infraestrutura, composta de bens e materiais, que possibilite a
arrancada e o início das operações. Para construir a empresa, o empreendedor terá despesas
tanto com licenças (alvará, registro de marca) quanto com aquisição de bens.
Braga (1989), em suas colocações diz que antes de realizar um investimento é preciso
analisar a viabilidade do projeto, não devendo ser equivocado, dessa forma deve-se procurar a
melhor forma de se reduzir as incertezas do investimento, realizando-se pesquisas
preliminares para analisar os riscos e incertezas do negócio e, se preciso for, abandonar o
projeto. A administração do investimento denomina a estrutura do ativo quanto a
implementação de projetos.
Já Galesne (1999), nos diz que toda decisão de investimento é caracterizada pelo
sacrifício de uma satisfação imediata e certa em troca de uma esperança futura.
Weston e Brigham (2000) denotam que em uma organização deve-se ter clareza que
não existe investimento sem risco. O risco é uma possibilidade que pode ocorrer em qualquer
tipo de investimento, em virtude de algum fato desfavorável que possa acontecer no período.
O risco de um investimento é relativo a probabilidade concreta de se manter o retorno
esperado, quanto maior a possibilidade de retornos baixos ou negativos, mais arriscado se
torna o investimento.
O risco pode ser avaliado usando-se a análise de sensibilidade e distribuição de
probabilidade para olhar o comportamento dos retornos. Segundo o qual, a análise
de sensibilidade usa um número de estimativas de retornos possíveis para obter uma
percepção da variabilidade entre os resultados. Sendo observadas por três diferentes
ângulos, uma estimativa pessimista (pior), uma provável (esperada) e uma otimista
(melhor), associadas a um determinado ativo. Podendo o risco dos ativos ser
mensurado através do intervalo, que é encontrado ao se subtrair o resultado
pessimista do resultado otimista. Quanto maior for o intervalo para um dado ativo,
maior a variabilidade, ou risco, diz-se que ele tem. (GITMAN, 2004, p. 206)
 Nas considerações feitas por Hisrich e Peters (2004), a avaliação de risco sugere
prováveis prejuízos e estratégias alternativas para alcançar as metas e objetivos da empresa e
com isso poder definir o risco para medir a intensidade da incerteza na obtenção do resultado
esperado em certo investimento realizado.
De acordo com Woiler (1996), o estudo dos investimentos é uma tarefa essencial, uma
das mais importantes para determinar a viabilidade do projeto. O autor cita três fontes
principais para a coleta de informações relevantes ao investimento: a experiência passada, os
valores informados por fornecedores e o uso de empresas de consultoria ou consultores
especializados. A análise através da experiência passada acontece pela utilização de dados
históricos em projetos semelhantes ou empresas do mesmo ramo. Quanto aos valores
informados pelos fornecedores, é a estimativa de valores obtida através da consulta aos
fornecedores de equipamentos e serviços. A terceira opção é a contratação de um serviço de
consultoria, que pode ser a saída quando as outras alternativas não são possíveis, bem como,
fornece credibilidade para o caso de necessidade de financiamento.
Na visão de Dolabela (1999), o investimento inicial é o valor que o empresário
necessita gastar para iniciar sua empresa, estes estão divididos em três partes:
- As despesas pré-operacionais – são os gastos efetuados pelo empreendedor antes de iniciar o
negócio (elaboração de questionário, pesquisa de mercado, registro da marca, honorários,
publicidade e registro da empresa).
- Investimentos fixos - estes gastos referem-se à aquisição e implantação de máquinas e
equipamentos, manutenção na estrutura física que abrigará a empresa, veículos,
computadores, móveis entre outros. Também entra nesse ítem o patrimônio da empresa que
pode ser vendido e transformado em dinheiro.
- Capital de giro inicial- é o valor que o empresário necessita gastar para dar início as
atividades, acrescido do valor que deverá reservar para os gastos decorrentes no primeiro mês
de funcionamento, enquanto que as receitas das vendas não voltarem ao caixa da empresa.

2.6.8.2 Necessidade de capital de giro

Para o SEBRAE (2009, p. 46), “capital de giro é o montante de recursos necessários

para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra da matéria-prima ou
mercadorias, financiamentos das vendas e o pagamento das despesas”.
 O capital de giro compreende os recursos destinados ao processo de iniciação do
funcionamento da organização e representam basicamente os estoques iniciais, os
recursos das vendas a prazo iniciais para financiar nossos clientes e demais despesas
operacionais iniciais (salários, encargos, aluguel, telefone, água, material de
limpeza, etc.), até iniciar-se o período de recebimento das receitas (vendas) geradas
pelo negócio (KUHN e DAMA, 2009, p. 39).

O principal motivo da mortalidade das pequenas empresas, segundo os

proprietários/administradores, concentra-se na falta de capital de giro, indicando desequilíbrio
nas entradas e saídas de recursos na empresa (SEBRAE 2004). Na maioria das vezes isto
acontece porque grande parte das pequenas empresas não fazem um planejamento financeiro
necessário e não possui um capital de giro.

2.6.8.3 Depreciação

Sobre depreciação, Kuhn e Dama (2009, p.29) “... é a necessidade de avaliar a vida
útil econômica de bens equipamentos...”.

A depreciação, para Dolabela (2006), é o valor que a empresa reconhece como perda,
por desgaste, dos recursos utilizados. Para cada recurso é estipulado um percentual de perda
por ano, conforme previsão da durabilidade e da vida útil. Tradicionalmente utiliza-se a
depreciação linear como forma de cálculo de custo.

2.6.8.4 Financiamento

Kuhn e Dama (2009, p.69) definem financiamento como um “item que descreve as
diversas fontes de financiamento possíveis para a implantação do plano e negócios, com o
custo do capital equivalente a cada uma das fontes”.

Na visão do SEBRAE (2009, p.21) “recursos próprios envolvem a aplicação por parte
do proprietário do capital necessário para a abertura da empresa, já a utilização de recursos de
terceiros compreende a busca de investimentos ou de empréstimos junto a instituições
financeiras”.
2.6.8.5 Custos e Receitas

A parte financeira de uma organização é fundamental para o sucesso da mesma, com a

finalidade de contribuir para a tomada de decisão e de uma real formação de orçamento, onde
é necessária a apuração dos custos e das receitas.
Segundo Kuhn e Dama (2009), o estudo dos custos e receitas consiste na elaboração
de um orçamento que apresente valores do empreendimento, com base em projeções. Para
eles, custo é qualquer compensação monetária atribuída aos fatores de produção por estarem à
disposição do empreendimento. As receitas são os fluxos de recursos financeiros resultantes
da comercialização dos produtos/serviços do investimento.
Martins (1998) observa que custos podem ser considerados como os gastos relativos a
bens ou serviços usados na produção de outro bem ou serviços e podem ser classificados de
acordo com as suas características, ou seja, custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.
Já para Santos (2001, p.162) “são considerados como custos os dispêndios efetuados
para possibilitar a produção ou operação, como matéria-prima, embalagens, máquinas e
pessoal da linha de produção”.
Na concepção de Woiler (1996), os custos podem ser classificados quanto a
sistemática de cálculo, por data e em função do volume de produção ou utilização da
capacidade produtiva. Esta última é a mais conhecida, identificando dois tipos de custos, fixos
e variáveis. Para Woiler (1996) as receitas são formadas por todos os rendimentos vindos da
remuneração pela prestação de serviços e pela comercialização de produtos e mercadorias
adquiridas para este fim. Também constitui a recuperação do custo por parte da empresa,
como produto de sua atividade econômica. Da mesma forma, as receitas representam o fluxo
de recursos financeiros gerados num período estimado, devido às operações executadas. Estas
são resultantes de forma estimada do preço de venda multiplicado pelas projeções de volume
de produção e de vendas.
Basso (2000) tem sua orientação no sentido de que a receita é a variação gerada pela
entrada de elementos no ativo sob forma de recursos financeiros, provindos das atividades
principais e secundárias da organização e que geralmente são referentes a venda de
mercadorias, bens e produtos, ou pela prestação de serviços. Nesse sentido, a receita é uma
fonte de recursos destinados ao patrimônio da organização, pelo fato de ser gerada através das
suas atividades.
 Dolabela (1999), diz que na projeção da receita, em primeiro lugar, deve ser
estabelecido o preço de venda do produto, levando em consideração os preços praticados pela
concorrência, os preços indicados pelos varejistas e como principal fator a aceitação que o
preço deste produto terá pelo consumidor. Um fator relevante para formação do preço do
produto é o custo de produção que irá dar um indicativo da viabilidade do negócio da
empresa.
Par Kunh e Dama (2009), as receitas são fluxos de recursos financeiros resultantes da
comercialização dos produtos / serviços do negócio, a cada período (dia /mês/ano).
Tradicionalmente montam-se quadros de receitas anuais, porém, é recomendável que se
mantenha quadros auxiliares detalhados da composição destas receitas em termos mensais,
em termos de unidades vendidas ou grupos de produtos, mercadorias ou serviços
comercializados e indicam a seguinte fórmula para o cálculo da receita:

Receita= Quantidade X Preço de venda

2.6.8.6 Demonstração do Resultado do Exercício

A demonstração tem como finalidade exclusiva apurar se a empresa está dando lucro
ou prejuízo num determinado período de exercício. Juntam-se as receitas, despesas, os ganhos
e perdas do período, apurados pelo regime de competência, independentemente, de seus
pagamentos e recebimentos.
Para Weston e Brigham (2000, p. 34) a demonstração de resultado “é uma
demonstração que reúne as receitas e despesas da companhia durante um determinado período
contábil. Dessa forma a DRE apresenta de que forma o lucro ou prejuízo foi apurado,
colocando em ordem as receitas diminuídas das despesas”.
A demonstração de resultado do exercício informa o desempenho operacional de uma
empresa, referente a determinado período. O desempenho da gestão será acompanhado,
comparando-se o resultado de um período com o outro. Pela DRE podemos também avaliar a
rentabilidade de uma empresa.
De acordo com Basso (2000, p. 219) a “demonstração do resultado do exercício é o
relatório contábil que sintetiza as operações que deram origem ao resultado de um
determinado exercício social”.
Braga (1995), diz que na demonstração é evidenciada a formação do lucro ou prejuízo
do período contábil diante a comparação das receitas decorrentes e das despesas incorridas.
 Para Kunh e Dama, (2009, p. 47), “o demonstrativo de resultado é um resumo
ordenado da movimentação das receitas e despesas em um determinado período. Constrói-se o
DRE a partir da receita total”.
Citam como exemplo o modelo a seguir:

Quadro 1: Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)

DRE
1. RECEITA TOTAL (Receita bruta)

2. (-) DEDUÇÕES
(-) Vendas canceladas
(-) Abatimentos/ descontos sobre vendas
(-) Impostos sobre vendas

3. ( ) RECEITA LÍQUIDA (1-2)

4. (-) CUSTO DOS PROD., MERCAD. OU SERVIÇOS VENDIDOS (Custos Variáveis)

5. ( ) LUCRO OPERAICONAL BRUTO (3-4)

6. DESPESAS OPERACIONAIS (Custo Fixo)

( - ) Despesas com vendas
( - ) Despesas administrativas
( - ) Despesas financeiras (líquidas das rec.)
( - ) outras receitas e desp. Operacionais
( - ) Depreciações

7. ( ) LUCRO OPERACIONAL (5-6)

8. ( )RESULTADO NÃO OPERACIONAL

( + ) Receitas não operacionais
( - ) Despesas não operacionais

9. ( ) RESULTADO ANTES IR (7-8)

10. (-) PROVISÕES.

(-) Provisão para o Imposto de Renda

11. ( ) LUCRO LÍQUIDO OU PREJUÍZO DO EXERCÍCIO (9-10)

12. (+) Depreciação

13. (=) FLUXO LÍQUIDO ANUAL DE CAIXA (11 + 12)

Fonte: Kunh e Dama (2009, p. 48).

A receita é contabilizada a partir do momento em que for evidenciada a venda ou

concretizada a transferência de um bem para outra pessoa. ou a partir de quando for realizada
uma prestação de serviço ou ainda a aquisição de um direito produzido por outro tipo de
transação.
Já as despesas incorridas para obtenção dessas receitas devem ser contabilizadas no
mesmo período.

2.6.8.7 Fluxo de Caixa

Os dimensionamentos dos valores obtidos no fluxo de caixa são usados para as

tomadas de decisão. A representatividade dos resultados de um investimento é dependente do
rigor de confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados.
Conforme Dolabela (1999) um dispositivo eficiente para um bom controle financeiro
de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, deve ser feito um acompanhamento
permanente das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa.
O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da
empresa como: pagamento, recebimentos, compra de matéria-prima, compras de materiais
secundários, salários e outros, porque é necessário prever o que se poderá gastar no futuro
dependendo do que se consome hoje.
O autor sugere a divisão do fluxo de caixa dentre os ítens que seguem: investimento
inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas (receita de vendas, receitas financeiras,
empréstimos e outras receitas), total de saídas, saldo no período, reserva de capital,
depreciação e fluxo líquido de caixa.
Kuhn (2006) destaca que a decisão de avaliar-se projetos de investimento com base
nos resultados de caixa líquido e não a partir do lucro, é uma necessidade econômica que
revela a capacidade da empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios
gerados. “A avaliação do investimento é executada a partir do fluxo líquido de caixa,
medindo, para cada período ou intervalo de tempo pela diferença entre os fluxos de entrada e
os de saída de caixa” (KUHN, 2006, p. 30).
Para Zdanowiscz (1998) fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador
planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para
um determinado período. Ele relaciona o conjunto de entradas (ingressos) e de saídas
(desembolso) de recursos financeiros pela empresa em determinado período.
O fluxo de caixa também pode ser conceituado como o instrumento utilizado pelo
administrador com o objetivo de apurar os somatórios de entradas e saídas financeiras da
empresa em determinado momento, prevendo, assim, se haverá excedente ou escassez de
caixa em função do nível operacional desejado pela empresa.

Quadro 02: Modelo de Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa

Das Atividades Operacionais

(+) Recebimentos de Clientes e outros
(-) Pagamentos a Fornecedores
(-) Pagamentos a Funcionários
(-) Recolhimentos ao Governo
(-) Pagamentos a Credores Diversos
(=) Disponibilidades geradas pelas (aplicadas nas) Atividades Operacionais

Das Atividades de Investimentos

(+) Recebimento de Venda de Imobilizado
(-) Aquisição de Ativo Permanente
(+) Recebimento de Dividendos
(=) Disponibilidades geradas pelas (aplicadas nas) Atividades de Investimentos

Das Atividades de Financiamentos

(+) Novos Empréstimos
(-) Amortização de Empréstimos
(+) Emissão de Debêntures
(+) Integralização de Capital
(-) Pagamento de Dividendos
(=) Disponibilidades geradas pelas (aplicadas nas) Atividades de Financiamento

Aumento/Diminuição Nas Disponibilidades

DISPONIBILIDADES - no início do período
DISPONIBILIDADES - no final do período

Fonte: (Zdanowicz, 1998, p.63)

O objetivo do fluxo de caixa é basicamente a projeção de entradas e das saídas

financeiras para determinado período, visando identificar a necessidade de captar
empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa. Por
outro lado, pode se considerar como importante no estudo de fluxo de caixa a análise de
sensibilidade da posição de caixa frente às mudanças das variáveis internas ou externas.

2.6.9 Avaliação econômica

A avaliação econômica e financeira é um momento crucial para a definição da

viabilidade ou não de implantar o projeto. Buarque (1984) afirma que através da avaliação
financeira busca-se verificar até que ponto o projeto representa uma boa alternativa para os
recursos a serem utilizados. É, portanto, o momento para se obter informações seguras sobre o
investimento, minimizando o risco na decisão de investir. O objeto principal da avaliação é
demonstrar se a empresa terá uma rentabilidade financeira e a capacidade de pagamento que
garanta o retorno do financiamento e do capital próprio investido. Para verificarmos a
viabilidade econômica, diversas técnicas são utilizadas, como fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio, payback, TIR, VPL, rentabilidade e lucratividade, entre outros.
Conforme Fonseca (2007) deve-se sempre, ao realizar uma análise de investimentos, levar
em consideração que:
• As estimativas e os resultados do investimento não são conhecidos com certeza;
• As estimativas do fluxo de caixa do projeto de investimento são valores esperados,
definidos utilizando algum critério;
• Os resultados do VPL ou da TIR do fluxo de caixa também serão valores esperados;
• Quanto maior for a dispersão de cada estimativa ao redor de seu valor esperado, maior
poderá ser a dispersão de cada resultado do fluxo de caixa;
• Essa incerteza é o risco do projeto gerado pelas dispersões das estimativas esperadas.

2.6.9.1 Margem de Lucratividade

O lucro é o principal estímulo do empresário e uma das formas de avaliação do êxito

de um empreendimento e de sua gestão.
Na concepção de Gitman (1997), a métrica da lucratividade avalia os lucros da
empresa em relação a um determinado nível de vendas, fator determinante para a
continuidade ou não da existência da empresa. Segundo o autor, uma forma de avaliar a
lucratividade é através dos índices de margem bruta, margem operacional e margem líquida.
A margem bruta mede a percentagem de cada unidade monetária de vendas que sobra após a
empresa pagar os seus produtos. Quanto maior for a margem bruta, melhor, assim como
menor será o custo relativo dos produtos. A margem operacional mede os denominados lucros
puros, obtidos em cada unidade monetária de venda, e a margem líquida mede a porcentagem
que restou de cada unidade monetária de venda, após a dedução de todas as despesas. A
seguir as fórmulas para o cálculo dessas margens:

MB = LUCRO BRUTO X 100

RT
MO = LUCRO OPERACIONAL X 100
 RT
ML = LUCRO LIQUIDO X 100
RT

Na definição de SEBRAE (2009), lucratividade indica o percentual de ganho obtido

sobre as vendas realizadas.

2.6.9.2 Rentabilidade

Para o SEBRAE (2009, p.70) rentabilidade “é um indicador de atratividade dos

negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob forma de
percentual por unidade de tempo (mês ou ano)”.

A rentabilidade expressa a relação entre o lucro líquido e o investimento total

necessário para a implantação do plano de negócio. Esse índice também é chamado de índice
de retorno sobre o ativo e indica o retorno que a empresa propicia em relação aos
investimentos totais. A interpretação desse índice é no sentido de que “quanto maior, melhor”.
Também serve de parâmetro anual para comparar com o retorno desejado pelo investidor.

Rentabilidade: Lucro Líquido x 100

Investimento Total

2.6.9.3 Ponto de Equilíbrio

Segundo Buarque (1984) o ponto de equilíbrio é o nível mínimo de produção e venda

em que uma fábrica pode funcionar de forma autônoma sem perdas. É o momento em que a
empresa não apresenta, um determinado período, nem lucro e nem prejuízo, ou seja, a receita
é equivalente aos seus custos totais ( soma dos fixos e variáveis). O ponto de equilíbrio é que
identifica o nível mínimo de receitas que serão necessárias para o pagamento de todos os
compromissos da empresa, ou melhor, o pagamento dos custos fixos e dos custos variáveis.
Portanto, pode-se dizer que o ponto de equilíbrio é o ponto de produção e vendas em que as
receitas igualam às despesas ou custos. As duas fórmulas a seguir podem ser utilizadas para
calcular o ponto de equilíbrio:

PE = Custo Fixo (PE em R$)

1-(Custo Variável / Receitas de Vendas)
PE = Custo Fixo X 100 (PE em %)
Receita de Vendas – Custo Variável

De acordo com Leone (2000, p. 377), “é o ponto da atividade da empresa na qual não
há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo total”.
Na descrição de Santos (2001, p. 232) “o ponto de equilíbrio permite determinar o
volume de vendas capaz de proporcionar lucro zero, aquele ponto em que a receita da
empresa iguala o seu custo total” e para Hisrich e Peters (2004), o ponto de equilíbrio é que
identifica o nível mínimo de receitas que serão necessárias para o pagamento de todos os
compromissos da empresa, ou melhor, o pagamento dos custos fixos e dos custos variáveis.
Entende-se o ponto de equilíbrio como o ponto de produção e vendas em que as receitas se
igualam as despesas ou custos e representa o equilíbrio entre o nível mínimo de produção e
venda em que uma empresa pode funcionar de forma autônoma sem perdas.

2.6.9.4 Prazo Médio de Retorna (PAYBACK)

O tempo de retorno é a relação entre o valor do investimento e o fluxo de caixa do

projeto. Ele indica em quanto tempo ocorre a recuperação do investimento. Quanto mais alto
o valor do investimento mais demorado é o retorno.
O método payback, segundo Fonseca (2000), representa o período de recuperação do
investimento inicial do projeto. Essa resposta é obtida calculando-se o número de anos que
será necessário para que os fluxos de caixa futuros acumulados igualem o montante do
investimento inicial.
Este pressupõe a fixação de um limite de tempo máximo para retorno do investimento.
Após a fixação deste prazo é avaliado o fluxo de recursos do projeto, comparando o volume
coagente de investimento com os resultados a serem alcançados em tempo futuro,
averiguando o período em que o saldo tornou-se igual a zero. Se este prazo de recuperação for
um período aceitável pelos proprietários, então o projeto será concretizado, caso contrário,
será rejeitado. Assim sendo, ele é o número de anos necessários para se recuperar o valor
investido inicialmente. Se as entradas líquidas de caixa forem constantes, bastará dividir o
investimento inicial pelas entradas anuais de caixa. Quando as entradas de caixa forem
distintas, estas deverão ser acumuladas até atingir o valor do investimento, apurando-se o
prazo de retorno.
“O retorno é o total de ganhos ou perdas ocorrido através de um dado período de
tempo, mensurando através de variações de valor mais quaisquer distribuições de caixa no
mesmo período, expressos em percentuais em relação ao valor investido inicial” (GITMAN,
2001. p. 205).

2.6.9.5 Valor Presente Líquido

O valor presente líquido é uma técnica que representa o retorno líquido atualizado do
investimento. A fórmula para o cálculo da VPL é:
VPL = E1 + E2 +...+ En - SO + S1 + S2 + ... + Ss
(1+TMA) (1+TMA)² (1+TMA)n (1+TMA) (1+TMA)² (1+TMA)n

Braga (1995) diz que o objetivo do VPL é avaliar o fluxo de caixa, estabelecendo uma
projeção das entradas e das saídas financeiras para determinado período, com a finalidade de
determinar a necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações
mais rentáveis para a empresa.
A avaliação do investimento é praticada a partir do fluxo líquido de caixa, medido,
periodicamente entre a diferença dos fluxos de entrada e as saídas de caixa. Esta é uma forma
que revela a capacidade da empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios
gerados, demonstrando também, a sensibilidade da posição de caixa frente às mudanças das
variáveis internas ou externas.
Buarque (1984) considera o valor presente líquido como sendo um bom coeficiente
para a determinação do mérito do projeto, uma vez que ele representa, em valores atuais, o
total dos recursos que permanecem em mãos da empresa ao final de toda a sua vida útil.
Sempre que o VPL apresentar resultado superior a zero, a alternativa de investimento é
considerada positiva e aceitável, sendo que para fins de comparação de alternativas de
investimento, o melhor será sempre a que tiver maior VPL.
2.6.9.6 Taxa Interna de Retorno

A taxa interna de retorno é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento

com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Santos (2001, p.152), refere-se
que a taxa de retorno “é um parâmetro que mede a relação entre o lucro líquido contábil
projetado e o investimento”.
Essa taxa é um índice que mostra qual a taxa necessária para igualar o valor de um
investimento (em valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa.
Quando usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. Gitman
(2004, p. 344), diz que “é taxa de retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o
projeto e recebesse as entradas de caixa previstas”. É um índice utilizado para tomada de
decisão de aceitação ou não de investimento em um determinado projeto.
Para Buarque (1984), a TIR é o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e
ainda não recuperado em um projeto de investimento. O método da taxa de retorno é
comparar a taxa obtida com a taxa do custo do capital da empresa.
Já para Braga (1995), é uma taxa periódica de um investimento e corresponde a uma
taxa de desconto que iguala o valor atual das entradas líquidas de caixa ao valor atual dos
descontos relativos ao investimento.
A TIR deve ser comparada com uma taxa mínima de rentabilidade ou ao custo de
capital da empresa, sendo que se a TIR for igual ou maior que a taxa mínima ou ao custo de
capital, o investimento pode ser considerado viável. Critério de decisão: se TIR for maior que
o custo de capital, se aceita o projeto, caso contrário, rejeita-se.

2.6.10. ANEXOS

É a parte onde constam as informações adicionais julgadas importantes para o melhor

entendimento do plano de negócios.
SEBRAE (2012) diz que esta seção deve conter todas as informações que você julgar
relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios, por isso, não tem um limite
de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer
de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar, ainda,
informações como fotos de produtos, plantas de localização, roteiro e resultados completos
das pesquisas de mercado que você realizou material de divulgação de seu negócio, folders,
catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
 Kuhn e Dama (2009, p.13), sugere anexar a este roteiro de plano de negócio as
seguintes declarações:

- Quitação com a Fazenda Federal dos tributos federais, inclusive aquelas obrigações relativas
ao FINSOCIAL/COFINS, e ao PIS/PASEP;

- Quitação de dívidas relativas ao Imposto Territorial (Rural ou Urbano);

- Documentos jurídicos para análise da operação:

relativos à postulante da colaboração financeira;

relativos aos terceiros prestantes de garantia real;

relativos as garantias reais (hipoteca de imóveis, alienação fiduciária);

relativos as garantias pessoais;

− Orçamento das obras civis;

− Relação dos equipamentos nacionais a serem adquiridos;
− Relação dos equipamentos a serem importados;
− Quadros detalhados de usos e fontes de recursos;
− Balanços projetados comparados;
− Projeções financeiras da capacidade de pagamento;
− Principais diagramas dos eventos e fases propostas no projeto (redes de atividade –
PERT/CPM);
− Mapas de localização e identificação;
− Avaliação de ameaças e riscos (sociais, ambientais,...);
− Plantas diversas (baixa, elétrica, hidráulica,...)
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para que uma pesquisa seja entendida como de caráter científico, precisa responder
alguns questionamentos quanto aos métodos de procedimentos. Definir o caminho
metodológico que norteará o estudo fará com que o trabalho se desenvolva de forma precisa,
orientada e com aspectos relevantes. Para tanto, essa fase da pesquisa tem a finalidade de
explicitar aspectos relativos à classificação do estudo, irá demonstrar como ocorrerá a coleta
de dados e de que forma acontecerá a análise e interpretação dos dados.

3.1 Classificação do Estudo

Para Gil (2002), o tipo da pesquisa deve esclarecer se a pesquisa é de natureza

exploratória, descritiva ou explicativa. Podendo-se observar que os tipos de pesquisa são
mutuamente exclusivos.
Existem dois critérios que devem ser observados nos tipos de pesquisa conforme
Vergara (2004), quanto aos meios e quanto aos fins. No que diz respeito aos fins, o estudo
realizado se caracteriza por:
• Investigação Exploratória, de acordo com Vergara (2004, p.47) “é realizada em uma
área na qual há pouco conhecimento acumulado ou sistematizado”. Verificou-se inexistência
de estudos que abordem a estruturação de um plano de negócio da área de transporte
rodoviário de cargas no município de Três Passos e por ter sido realizado em um ambiente em
que o conhecimento sistematizado é muito precário. A intenção foi realizar uma análise de
custos e retornos sobre o empreendimento organizando-se dados. Já Gil (2002), visualiza essa
pesquisa como envolvendo entrevistas com pessoas que têm experiência prática com o
problema estudado, levantamento bibliográfico ou análise de exemplos que estimulem a
compreensão.
Quanto aos meios, o estudo realizado é identificado por:
• Bibliográfica, pois para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho recorreu-se
ao uso de material acessível, dando-se um apanhado geral em trabalhos já realizados,
investigações sobre os assuntos de empreendedorismo, plano de negócio, transporte
rodoviário de cargas e avaliação econômica, capaz de fornecer dados importantes
relacionados ao tema de estudo, que ajudaram no aperfeiçoamento do trabalho e
representaram uma fonte indispensável de informações e orientação.
 “Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público
em geral” (VERGARA, 2004, p.48).
• Pesquisa de campo, pois foram feitos contatos diretos com pessoas que forneceram
dados ou sugeriram possíveis fontes de informações úteis a respeito do problema em estudo
sobre o qual se procurava uma resposta com o objetivo de coletar dados primários acerca de
determinado fato. Estudo de campo na visão de Gil (2002) refere-se ao estudo pelo qual o
pesquisador usa a técnica da observação direta e entrevistas com pessoas do meio. Já Vergara
(2004), entende que é uma investigação empírica realizada no local em que ocorre ou ocorreu
um fenômeno ou que dispõem de elementos para explicá-lo.

3.2 Coleta de Dados

A coleta de dados teve como objetivo principal obter informações precisas da

realidade. De acordo com Vergara (2004), a coleta de dados pode ser por observação direta,
aplicação de questionário, realização de entrevistas, elaboração de formulários e fontes
impressas e automatizadas. Nesse caso foram utilizadas informações que foram buscadas
junto a ANTT (Agencia Nacional de Transporte Terrestre), DETRAN (Departamento
Estadual de Transito), DENATRAN (Departamento Nacional de Transito), IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), SINDITAC (Sindicato dos Transportadores Autônomos
de Cargas), aplicação de entrevista com proprietários de empresas de transporte rodoviário
dentro da área de atuação pretendida pela organização, onde foram abordados os diferentes
aspectos discutidos no referencial teórico, que teve o objetivo voltado para a busca de
informações necessárias para atender os objetivos desse projeto.
O período da aplicação dos questionários transcorreu entres os dias 20 de agosto de
2012 a 03 de setembro de 2012 buscando – se todas as informações com contatos variados e
que contemplaram os objetivos propostos.

3.2.1 População e Amostra

Oliveira (1996, p.83) define população ou universo como “o conjunto de todos os

elementos sob investigação, é o total de seres que apresentam alguma característica em
comum. A amostra por sua vez, é a porção ou parcela convenientemente selecionada do
universo (população), é um subconjunto do universo”.
A escolha das empresas participantes da pesquisa deu-se ao fato de:
a) Pertencerem ao segmento de transporte rodoviário de cargas;
b) Estarem registradas na ANTT (Agencia Nacional de Transporte Rodoviário de Cargas)
e na junta comercial do seu estado.
A população da região onde pretende-se atuar compreende 43.586 empresas de
transporte rodoviário de cargas inscritas e com situação ativa perante ANTT. A amostra
selecionada deu-se de forma aleatória, mediante identificação do endereço eletrônica das
mesmas. Do total, foram identificados 504 (quinhentos e quatro) endereços de e-mail para os
quais foi enviado o questionário. Endereços estes conseguidos, na sua maioria, através do site
do www.fretebras.com.br. É um site de divulgação de fretes e veículos disponíveis com
acesso e cadastramento livre.
Quanto aos respondentes do questionário, foi solicitado que este fosse feito pelo
proprietário da empresa, ou na ausência do mesmo por algum representante da mesma.

Obteve-se retorno de um total de 196 (cento e noventa e seis) questionários

respondidos. Considerou-se uma margem de erro de sete pontos para mais ou para menos. A
amostra deste estudo foi de 203 questionários. Para este cálculo foi trabalhado com uma
fórmula utilizando a amostra e a margem de erro, em seguida outra fórmula com a população
e a amostra total de 203 questionários.

3.2.2 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário (apêndice A), com

perguntas fechadas e semi-abertas. Portanto, no momento do preenchimento do questionário
era possível identificar exatamente o objetivo das perguntas.
Oliveira (1996, p. 72) relaciona algumas vantagens da aplicação do questionário:
Exige menos recursos humanos e outros na condução do levantamento de dados.
Obtem-se os dados mais confiáveis, do ponto de vista do pesquisador, sobre o
entrevistado, pois este não entra em contato com aquele. O questionário pode ser
respondido com mais flexibilidade pelo entrevistado, em termos de horário.
 Foi realizado um pré-teste do questionário com oito empresas, a fim de verificar o
entendimento do questionário. A partir disso foram adequadas as perguntas que apresentavam
alguma discrepância em relação ao objetivo.
Os questionários foram enviados via e-mail para 504 empresas previamente
selecionadas pelo critério de identificação do endereço de e- mail. Todas com a sua sede
instalada em um dos estados da região sul do Brasil e Mato Grosso do Sul.
O envio do questionário para o endereço das empresas, bem como a tabulação dos
dados das respostas, foi realizado via programa SurveyMonkey, o qual possui recursos
adequados para facilitar a criação do questionário, coleta e análise dos mesmos.

3.3 Análise e Interpretação dos Dados

Na concepção de Roesch (1999), a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação

formativa, para a proposição de planos, mas não para avaliar o resultado do plano. No fim da
coleta de dados existe uma imensa quantidade de notas ou depoimentos, que devem ser
organizados para se traduzirem em texto. Para Vergara (2004), no tratamento dos dados a
abordagem pode ser qualitativa, quantitativa ou as duas ao mesmo tempo. A abordagem
qualitativa pressupõem que trabalham com dados que não podem ser quantificados, como
valores, interesses, atitudes, crenças, motivações. A abordagem quantitativa pressupõe
trabalhar com dados que podem ser captados por meio de quantificação, por meio de médias e
estatísticas. Já a abordagem qualitativa e quantitativa ocorre quando o pesquisador utiliza a
complementaridade das duas abordagens.
A tabulação dos dados foi realizada através do programa SurveyMonkey na versão
Plus, no qual desenvolveu-se importantes avaliações quantitativas. Após obter retorno de 196
questionários respondidos, estes foram organizados em forma de tabelas e gráficos para uma
melhor representação dos dados, pois estes podem evidenciar aspectos visuais dos mesmos,
de forma clara e de fácil compreensão ao leitor, onde foram descritos e utilizados de acordo
com os objetivos do estudo, sendo que através das técnicas propostas para este estudo, dos
indicadores, os dados foram ao encontro da teoria e estes estão apresentados em forma de
texto onde posteriormente se pode obter conclusões acerca deste plano de negócio.
Utilizou-se, também, a calculadora HP 12 para a realização dos cálculos financeiros.
Outro programa importante foi o Microsoft Excel na versão 2010, no qual pode-se realizar
importantes avaliações.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A velocidade com que as mudanças acontecem é cada vez maior, por isso, precisamos
conhecer bem o nosso negócio, para ter condições de crescer e ser competitivo. Nessa parte
do trabalho serão apresentados os resultados do estudo sobre a possibilidade implantação da
empresa. Estas devem planejar muito bem suas ações, para poder calcular seus riscos e
conseguir atingir seus objetivos.

4.1 Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil

Um dos grandes entraves do desenvolvimento econômico brasileiro está intimamente

ligado a falta de eficiência da cadeia logística da infraestrutura do transporte de carga
existente no país e a não adequação de plataformas logísticas que permitam a integração e
coordenação dos diversos sistemas de transporte em suas diferentes modalidades. Tudo isso
ligado ao desequilíbrio da matriz brasileira de transporte de cargas, que prioriza em excesso o
modo rodoviário em detrimento aos demais modos, ao contrário do que ocorre em outros
países de dimensões equivalentes, como Rússia, Estados Unidos e Canadá.
De acordo com a ANTT, o modo rodoviário representa aproximadamente 60% da
matriz de transporte brasileiro, enquanto o ferroviário conta com 22%, o aquaviário com 14%
e o aéreo e o dutoviário com 4%.
Esse desequilíbrio gera uma redução na competitividade e contribui para a elevação do
“custo Brasil”, na medida em que o modo rodoviário acaba por suprir as lacunas dos outros
modais na matriz do transporte, predominando em muitas operações em que, por suas
especificidades (natureza do produto transportado, distância, capacidade de carga, entre
outros), não é economicamente o mais adequado.
Tal situação é consequência direta da opção estratégica, adotada no início dos anos 50,
de privilegiar as rodovias em relação aos outros modos de transporte e da posterior redução na
capacidade de investimento do Estado em infraestrutura. Até 1950, o modo rodoviário
representava apenas 38% da matriz de transportes e havia um predomínio do modo
ferroviário. A partir de então, foi adotada a política de privilegiar as rodovias. Com isso, em
1960, o transporte rodoviário já representava cerca de 60% da matriz nacional de transporte.
Entre a década de 60 e 80, os investimentos foram direcionados a construção de rodovias.
Outros fatores, como o incentivo a implantação da indústria automobilística, o baixo preço do
petróleo e o crescimento econômico experimentado na década de 70, levaram o transporte
rodoviário de cargas a consolidar sua posição de predominância na matriz de transporte,
alcançando a participação de 70%.
Apesar dos esforços e intervenções realizadas pelas empresas e governo a partir da
década de 1990, como o incentivo ao transporte multimodal e iniciativas como a privatização
de portos e ferrovias, a matriz de transporte ainda permanece desbalanceada.
Embora o país tenha apresentado um baixo crescimento econômico nas décadas de 80
e 90, houve um aumento da frota de caminhões de cerca de 40% nesse período. A frota é
atualmente de 2,6 milhões de veículos, segundo o Departamento Nacional de Trânsito
(DENATRAN, 2012).

3.000.000

2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gráfico 01: Evolução da Frota de Caminhões no Brasil

Fonte: DENATRAN (2012)
A malha rodoviária expandiu-se fortemente e alcançou a extensão de mais de 1,7
milhões de quilômetros. Entretanto, a maioria dessas rodovias não é pavimentada ou tem
problemas de conservação, além de apresentar imperfeições estruturais ou de segurança e
conforto para o rolamento dos veículos. As más condições das estradas provocam o aumento
de custos operacionais, como gastos operacionais de combustíveis e de manutenção, além de
ocasionarem tempos maiores de viagem e elevados índices de acidentes.
O setor rodoviário ainda enfrenta outros sérios problemas no país, como a elevada
incidência de roubos de carga, a idade avançada da frota e a utilização de veículos com
sobrepeso de carga.
 A maioria dos veículos de carga circula nas estradas com peso bruto acima do máximo
estabelecido pela legislação. Isso ocasiona, simultaneamente, a degradação crescente das
estradas e dos caminhões. Além de desgastar de forma acelerada o veículo e a infraestrutura
pública, o transporte de carga acima dos limites de peso acaba por reduzir, por causa da
competição entre os transportadores, o próprio valor de mercado dos fretes.
Existem mais de 200.000 mil empresas e 700 mil caminhoneiros autônomos atuando
no transporte de carga, segundo o boletim estatístico da Confederação Nacional do Transporte
(CNT).

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gráfico 02: Evolução do Número de Empresas de TRC

Fonte: CNT (Confederação Nacional do Transporte)
A predominância de um número tão elevado de transportadores autônomos e
empresas ocasionam uma pulverização excessiva do mercado. Esta série de ocorrências levou
o segmento a uma progressiva redução em suas margens de lucro ao longo das últimas
décadas.
Nesse contexto, uma grande pressão é exercida sobre os transportadores rodoviários de
cargas para que melhorem seus resultados, tanto nos aspectos econômicos, quanto nos
aspectos de segurança, de respeito ao meio ambiente ou no melhor aproveitamento dos
recursos energéticos empregados.
Dentre as medidas citadas anteriormente, vale acrescentar a avaliação dos
procedimentos regulatórios e de fiscalização, a otimização da gestão e operação das empresas
transportadoras e, por último, um grupo de medidas se refere as possíveis melhorias nos
veículos de carga, com destaque no setor industrial.
Quadro 03- Evolução sintetizada do TRC no Brasil
1902 Registro de uma empresa de transporte rodoviário de cargas (de que se tem notícias),
Companhia de União dos Transportes, que se mantem até 1942;

1908-1909 Registro dos primeiros caminhões utilizados no transporte rodoviário;

1914-1918 Primeira Guerra Mundial interrompe a importação de produtos manufaturados para o Brasil;
estimula a criação de novas indústrias, iniciam-se uma série de ações em favor da rodovia e o
setor de transporte cresce e torna-se mais atuante;

1918 Final da Guerra; a navegação volta a ocupar seu lugar de destaque entre os maios de transporte
do país;

1919 Cresce o tráfego de automóveis no país. A Ford Motor Company decide criar a Ford brasileira;

1927 Implanta-se o transporte aéreo; instala-se a General Motors do Brasil;

Final dos anos Crise na ferrovia e o monopólio ameaçado; cresce o numero de veículos automotores
20 fabricados no Brasil; o automóvel e o caminhão são vistos como uma necessidade ao
progresso;

1929 144.776 veículos trafegam pelas ruas e estradas brasileiras;

1930 O governo Vargas incentiva o processo industrial e a economia entra num período de
recuperação a partir de 1933;

1937 Criação do Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), que em 1944 apresenta
o Plano Rodoviário Nacional;

1939 A frota nacional é composta por 190.000 veículos automotores, dos quais um terço eram
caminhões; surgem os pioneiros do transporte rodoviário;

1943 Segunda Guerra Mundial interrompe as trocas comerciais entre as nações; o transporte
rodoviário chega á beira do colapso, em função das dificuldades de importação de petróleo;

1944 Aumento considerável das rodovias que chegam a 277.000 km; o transporte rodoviário de
cargas inicia sua fase de expansão;

Década de 50 Novo modelo de industrialização no governo do Presidente Jucelino Kubitschek; a indústria

automobilística assume papel preponderante no processo de industrialização; construção de
Brasília; a implantação da indústria automobilística viabiliza a criação do sistema de
Transportes Rodoviários de Carga (TRC), em substituição ao sistema ferroviário;

Final dos anos À exceção de Belém e Manaus, todas as capitais brasileiras estavam interligadas por estradas
60 federais;
Década de 70 A estrada virou questão de soberania nacional, sendo que em 1980, o Brasil tinha 47 mil
quilômetros de estradas federais pavimentadas;

Após segunda Com a privatização das ferrovias e a modernização dos portos, efetivamente começou a se
metade da esboçar o “fenômeno” da competição ao amplo predomínio exercido pelo transporte
década de 90 rodoviário;

Fonte Macohin (2001) (adaptado)

Mais sinteticamente em relação ao Transporte Rodoviário de Cargas, pode-se destacar,
segundo Mocohin (2001), o quadro 03, que mostra de forma sintetizada a evolução deste
modo no Brasil.

4.2 Plano de Negócio para a Empresa Adilson Luiz Becker – ME

A montagem desse Plano de negócios está baseado em uma estrutura adaptada de

Dornelas (2001), onde será descrito um diagnóstico completo do estudo.

Figura 01: Etapas de um Plano de Negócios

Fonte: Adaptado de Dornelas, (2001)

 Os ítens CAPA, SUMÁRIO e SUMÁRIO EXECUTIVO não serão tratados nessa
etapa, por ser um TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) e seria redundante. No caso da
apresentação do Plano de Negócio para outra finalidade estes tópicos serão trabalhados.

A decisão sobre a realização de um investimento requer um planejamento complexo

que abrange todos os fatores que influenciam no mundo dos negócios. Um planejamento deve
ser flexível e oferecer condições para adaptações de acordo com as exigências do mercado.

4.2.1 Descrição da Empresa

A complexidade e a instabilidade em crescimento acelerado nos diversos tipos de

organizações que existem atualmente exigem dos administradores a utilização de muito
estudo e planejamento para uma gestão eficiente e eficaz. A velocidade com que as mudanças
acontecem e a crescente competitividade organizacional são aspectos que tornam muito
arriscado qualquer investimento que não tenha um projeto muito bem analisado. As empresas
têm o papel de produzir lucros aos seus acionistas e proprietários, atender as demandas da
sociedade de modo sustentável, da clientela e consumidores, bem como garantir a manutenção
do emprego e salário dos seus funcionários. Portanto, não podem se furtar de planejar muito
bem suas ações, calcular riscos e descobrir o melhor caminho para atingir seus objetivos.

Nos últimos anos o setor de transporte rodoviário de cargas vem sofrendo acentuadas
transformações, em parte pelas inovações tecnológicas e em parte pelo crescente grau de
exigência dos consumidores deste tipo de serviço. Estes fatores são impulsionadores do
desenvolvimento, no sentido que forçam as empresas a se especializar cada vez mais em suas
atividades.

Este estudo visa o ramo de prestação de serviço, com a implantação de uma empresa
de Transporte Rodoviário de Cargas a granel, onde a operacionalização será feita pelo
proprietário e por colaboradores. O proprietário Adilson Luiz Becker possui 30 anos, solteiro,
técnico agrícola, ensino superior completo, experiência em TRC e atendimento a clientes. Ele
terá como responsabilidade a função de administrador da empresa que irá conciliar com o
trabalho que vem exercendo já há vários anos como Técnico Agrícola, em uma indústria de
produção e beneficiamento de Tabaco.
 A equipe também será composta de um motorista por veículo, os quais deverão estar
habilitados para tal função.

O organograma da empresa está disposto, conforme mostra a figura 2.

Figura 2: Organograma Adilson Luiz Becker - ME

Proprietário
Adilson

Motorista Motorista
1 2

Fonte: Criado pelo autor

Para que a atuação da empresa seja possível, é necessário, além do alvará de licença
municipal, a inscrição estadual, nacional e a opção pelo sistema de tributação.
Especificamente no setor em que a empresa irá atuar também é necessária a inscrição no
RNTRC (Registro Nacional de Transporte Rodoviário de Cargas) que é concedida pela ANTT
(Agencia Nacional de Transporte Rodoviário de Cargas).

A escolha pelo município de Três Passos deu-se pelo fato de ser conhecido como
capital da região Celeiro, grande produtora de grãos, que será um dos principais focos da
empresa. Também pela localização privilegiada ao acesso rodoviário pavimentado para os
demais estados do país, bem como para o porto hidroviário de Rio Grande e o terminal
ferroviário de Cruz Alta, destino de grande parte da produção dessa região.

Como o ramo de negócio já está definido, a sua identificação e registro é o ponto de

partida para o início de suas atividades. Neste sentido, a futura empresa será registrada com a
seguinte denominação Social: Adilson Luiz Becker – ME.

A sede da empresa será instalada no município de Três Passos, mais especificamente

na Avenida Júlio de Castilhos, Nº 1672. Porém a sua atuação é pretendida inicialmente em
todos os três estados do sul do Brasil e no estado do Mato Grosso do Sul.
Figura 03: Mapa de Localização da Empresa

Fonte: Google

A empresa, em sua denominação fiscal, será optante pelo sistema tributário do Simples
Nacional e será inscrita como Micro Empresa (ME).

4.2.1.1 Visão

Apesar de ser uma empresa de pequeno porte, é interessante ter elaborado de forma
bem clara e direta a sua visão. Ao estabelecer a visão, deve-se sempre ter em mente o que se
deseja para a organização no futuro. Definir a visão é descrever os ideais e sonhos das pessoas
que compõem a organização para o futuro da mesma, representando grandes desafios, capazes
de motivar toda a equipe. Drucker (2003) concebe que a definição de visão é a elaboração de
um retrato do futuro, uma imagem dos propósitos da empresa. Um bom parâmetro para medir
a qualidade da visão é que esta faça parte da missão da organização, pois uma missão atraente
e forte irá evocar naturalmente uma visão futurista. Nesse sentido a visão da Adilson Luiz
Becker – ME será:

“Tornar-se uma empresa referencial em serviços prestados no segmento de transporte

rodoviário de cargas em sua área de atuação”.
4.2.1.2 Missão

Para qualquer organização, mais importante ainda é ter clara a sua missão. A missão
reúne a própria razão de existir da organização descrevendo em linhas gerais onde a
organização vai atuar e qual será o seu foco principal. De acordo com Drucker (2003), missão
é o papel que a empresa desempenha em seu negócio. Para tanto a missão da Adilson Luiz
Becker – ME será a seguinte:

“Oferecer aos clientes soluções inteligentes em transporte de cargas, inovando e

superando suas expectativas com agilidade, qualidade e segurança”.

A empresa em questão tem como objetivo a prestação de serviço no segmento de

transporte rodoviário de cargas, focando principalmente o setor agrícola, que possui grande
representatividade na região onde a mesma pretende atuar. Tendo como principais produtos a
serem transportados, o milho, soja e trigo, bem como os insumos para a produção dessas
culturas.

4.2.1.3 Diagnóstico Interno

O diagnóstico interno analisa os fatores mais próximos da empresa, elementos com

maior possibilidade de serem controlados, ou seja, os pontos fortes e fracos da organização.
Com relação aos pontos fortes da empresa, neste momento são destaques os pontos
considerados de maior relevância para o negócio.

 Pontos Fortes

• Atendimento ao cliente será feito tanto pelo proprietário como pelos colaboradores,
destacando a responsabilidade, atenção e envolvimento;

• A qualificação do proprietário do empreendimento, com graduação no curso de

administração;

• Experiência do proprietário no ramo de transporte rodoviário;

• Ligação do proprietário com clientes do setor agrícola;

• Localização da empresa em uma região essencialmente agrícola (foco da empresa) e

com ligação rodoviária pavimentada para o restante do país;
• Localização privilegiada em relação ao porto fluvial de Rio Grande e ao terminal
ferroviário de Cruz Alta.

 Pontos Fracos

Seguindo a análise, temos os pontos fracos que podem ser decisivos em alguns
momentos, para determinar o sucesso do empreendimento.

• Treinamento – como destacado na pesquisa feita com empresários do setor, existe uma
deficiência de profissionais capacitados para assumir o cargo de motorista de veículos
pesados, onde serão necessários investimentos em treinamentos;

• Ausência de contato pessoal entre proprietário, funcionários e veículos no período em

que os veículos estiverem viajando;

• Falta de credibilidade no mercado para empresas novas. Os maiores e melhores

clientes exigem referências e qualificações, para isso é necessário algum tempo.

4.2.1.4 Diagnóstico Externo

Com relação às oportunidades, são fatores positivos ou favoráveis do ambiente, os

quais devemos aproveitar. São capazes de tornar a ideia de projeto potencialmente viável.
São, no entanto, na maior parte, fora do controle do empresário e se elas não forem
aproveitadas devidamente, podem se tornar em ameaças.

 Oportunidades

Sobre as oportunidades existentes nos diversos contextos a serem aproveitados pelo

empreendimento, destacam-se:

• O crescente aumento da produção agrícola e industrial brasileiro, que aumentará a

demanda por veículos de transporte de cargas;

• Facilidade de crédito para aquisição de novos veículos via pró-caminhoneiro;

• Aumento do deslocamento de produtos de regiões produtoras para região não

produtoras;

• Globalização – aumento da exportação e importação de produtos e matéria-prima,

pratica esta dependente do transporte de cargas para executar a movimentação;
• Criar parcerias com clientes e fornecedores, para minimizar custos e otimizar receitas;

 Ameaças

Da mesma forma que existem as oportunidades, as ameaças também são uma constate
para as empresas. São fatores negativos ou desfavoráveis do ambiente externo e normalmente
fora do controle do empresário. Elas afetam o negócio adversamente se não forem eliminadas
ou superadas. O propósito da análise das ameaças é procurar meios de se proteger delas, ou
seja, tentar evitá-las ou diminuir seu impacto negativo, através de ações que estabeleçam o
equilíbrio do negócio. Deve-se administrar adequadamente para resguardar sua empresa do
fracasso. Ameaças bem administradas podem se transformar em oportunidades. As principais
ameaças constatadas ao bom desempenho da empresa são:

• Concorrência – a possibilidade de entrada de muitos novos concorrentes;

• Instabilidade econômica – crises econômicas podem vir afetar o mercado, tanto o

ramo de transporte quanto o industrial e agrícola;

• Instabilidades climáticas podem afetar significativamente a produção agrícola em

algumas safras,

• Exigência do consumidor – risco de não atender totalmente as aspirações ou

qualificações que venham a exigir;

• Legislação – riscos que a legislação possa vir impor ao setor, limitando sua ação,
como por exemplo, a lei 12.609;

• Perda de colaboradores para concorrência – pelo fato de não existir mão de obra
qualificada disponível no mercado, há um assedio aos funcionários da concorrência.

4.2.2 Serviços

O setor de transporte rodoviário de cargas no Brasil é o principal modal do segmento

em constante crescimento, haja vista o favorecimento econômico do país e o seguido aumento
das safras de produção agrícola.

O transporte rodoviário de cargas participa atualmente com aproximadamente 60%

dos modais de transporte no país, razão pela qual denota-se a importância do segmento para o
desenvolvimento nacional. As dimensões continentais do país e a perspectiva de
desenvolvimento e crescimento do agronegócio indicam uma imperativa necessidade de
transporte.

O setor de transporte rodoviário de cargas contempla além do transporte de produtos

industrializados, o transporte da safra de grãos como um dos principais sustentáculos. Em um
país com a vocação agrícola, identificada pelas boas condições climáticas e dimensões
continentais, necessariamente, terá no setor de transporte um fator essencial para o seu
desenvolvimento e competitividade no mercado globalizado. Desta forma, demonstram-se
amplas perspectivas no setor agrícola, segmento em que a Adilson Luiz Becker – ME
pretende especializar-se no ramo de prestação de serviços de transporte.

Figura 04: Veículos para Transporte Rodoviário de Cargas

Fonte: Arquivos do Autor

Os dados do gráfico a seguir justificam a importância da agricultura para o Brasil, bem

como, oportunizam o setor de transporte rodoviário de cargas como uma importante variável
no contexto de desenvolvimento da economia nacional.
 Milhões de Ton
180.000

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000 Milhões de Ton

60.000

40.000

20.000

-
93|94
94|95
95|96
96|97
97|98
98|99
99|00
00|01
01|02
02|03
03|04
04|05
05|06
06|07
07|08
08|09
09|10
Gráfico 03- Evolução da safra de grãos no Brasil 10|11

Fonte: CONAB
Observa-se a evolução da safra de grãos no Brasil, onde denota que o setor está em
franca expansão. A cada ano a produção de grãos brasileira supera os volumes anteriores.

De acordo com dados do IBGE (2010), o Brasil possui uma área agricultável
disponível de 152,5 milhões de ha, 17,9% do território nacional, a área agricultável utilizada é
de somente 72,5 milhões de ha, ou seja, o país possuiu uma área propícia à produção agrícola
e não utilizada de 80,0 milhões de hectares. Esta área disponível é superior a toda a extensão
de vários países da Europa. Desta forma, as perspectivas de crescimento para o setor são
muito expressivas.

4.2.3 Análise de Mercado

Esta é uma etapa fundamental para determinação da viabilidade ou não do projeto. A

análise ou pesquisa de mercado é que demonstra a capacidade global da demanda pelos
serviços, foco do estudo. Portanto, este é o ponto de partida para a verificação da
possibilidade de comportar mais uma empresa neste mercado.
4.2.3.1 Clientes

Os clientes potenciais da empresa Adilson Luiz Becker – ME, serão inicialmente as

empresas, particulares e cooperativas de produção, comercialização, beneficiamento,
exportação e importação de produção agrícola dos estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná e Mato grosso do Sul. Também, em segundo plano, serão focadas as
indústrias de fabricação e transformação desta mesma região.

Existe uma particularidade bastante complexa no TRC no que diz respeito aos seus
clientes. Na sua grande maioria, as empresas, indústrias, cooperativas e afins, terceirizam o
transporte da sua produção para empresas chamadas de agenciadores de cargas ou operadores
logísticos. Portanto, não existe o contato direto com o cliente principal e sim com o
intermediário. Este, por sua vez, contrata o transporte e repassa a terceiros. Dificultando,
assim, uma provável aproximação para com quem realmente é detentor da produção ou do
produto.

Neste caso, os principais clientes serão os agenciadores e operadores logísticos da área

onde a empresa irá atuar.

Os principais deles são: Transvidal; Transli S.A; Agiliza S.A; Sana; Agotran; Brasil
21; Verdes Mares; Mosaico; Grão Brasil; Rodocargas; Agroinvest; Rodovico; Anderle;
Tranzal; Cruz Alta Logistica; ADM do Brasil; Transmar; Dicanali; Upress; Trans Master e
Cotramar.

O pagamento é realizado mediante certo percentual de adiantamento referente ao valor

total, no início da viagem e o saldo é emitido mediante “Carta frete” que pode ser liquidado
geralmente em postos de combustíveis autorizados pela empresa agenciadora, ou na sede da
mesma.

Pelos dados apresentados na pesquisa realizada com empresas de transporte de cargas,

as principais dificuldades enfrentada pelo setor, segundo os respondentes dos diferentes
segmentos, refere-se ao valor do frete pago pelo serviço prestado (gráfico 4) em 47,6 % das
opiniões. Fato este causado justamente pelo grande número de novas empresas surgidas neste
setor, propiciando uma maior concorrência pela grande oferta de veículos a disposição e a
facilidade de entrar no negócio.
 11,4 falta de mão-de-obra
16,1
qualificada
custo do combustível

custo de aquisição dos

veículos
18,7
custo de manutenção da
frota
valor do frete
47,6
4,1 2,1 tributos

Gráfico 04: Principais Dificuldades Enfrentadas pelo Setor

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Outro dado relevante foi o de que 18,7% responderam que o custo do combustível é
determinante nesse ramo, pois são veículos pesados, movidos a óleo diesel, que possui uma
relação custo / consumo muito alta. Ou seja, estes veículos consomem um volume bastante
alto de combustível por quilometro rodado, impactando diretamente no custo da empresa.

Os respondentes também consideram, em percentuais consideráveis, como problemas

a falta de mão de obra qualificada e a alta taxa tributária incidente sobre este setor.

A falta de renovação da mão de obra para a profissão de motorista se justifica pelo fato
da nova geração não estar disposta a enfrentar a realidade do dia a dia desse tipo de
profissional, o qual muitas vezes deve se abster do conforto da sua casa e morar dentro de
uma cabine de caminhão por vários dias, enfrentando as dificuldades naturais dos percursos,
bem como os riscos de acidentes, roubos, assaltos... etc.

A restrição sobre os tributos é no sentido de que é um setor que movimenta valores

consideráveis, mas a margem de lucro é pequena em relação a outros segmentos. Também por
ser prestador de serviços existe uma carga tributária maior.
4.2.3.2 Concorrentes

Os concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade e que
buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. Para o SEBRAE (2009, p. 25) “a
concorrência também deve ser vista como uma situação favorável. Bons concorrentes servem
como parâmetro de comparação e de parceria, além de ser uma fonte de estímulo à melhoria”.

Através da pesquisa realizada, concluiu-se que a maioria das empresas concorrentes,

ou seja, 67,3% atuam no setor de transporte rodoviário de cargas no máximo há cinco anos.

12,2
3,1
3,1

até 5 anos
5 a 10 anos
14,3 10 a 15 anos
15 a 20 anos

67,3 mais de 20 anos

Gráfico 05: Tempo de atividade da empresa

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
O gráfico 5 nos remete a definição de que as empresas pesquisadas, na sua grande
maioria, são relativamente novas no ramo de atuação. Fato este motivado pelo aumento da
produção agrícola e industrial brasileira, neste período. Incentivadas principalmente pelo setor
econômico brasileiro que fomentou o aumento de consumo e transformação, combinado com
a elevação das exportações, e relacionado com estes fatores, tem-se um grande incentivo por
parte das indústrias e do governo em termos de facilidade e atratividade para aquisição de
novos veículos. Justificando, portanto, este incremento de novas empresas de transporte
rodoviário neste período que se destaca. Também, muitos transportadores autônomos
registraram sua própria empresa por questões de legislação, por considerar a pessoa jurídica
uma melhor opção em termos de normas e regulamentos.

Destaca-se também um percentual considerável de empresas com idade média superior

a vinte anos de atividade que são empresas sólidas no mercado de atuação.

Na questão seguinte, representada pelo gráfico 6, temos como destaque as empresas

com até cinco funcionários com um percentual de 51%.

Gráfico 06: Número de Funcionários

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Também chama a atenção que 22,4% das empresas possuem mais de 20 funcionários,
ou seja, são empresas que já estão no ramo há bastante tempo e, consequentemente, são
organizações maiores e que comportam mais pessoas em sua estrutura.

De um modo geral, o número de funcionários condiz em dados aproximados os de

quantidade de veículos, pois teoricamente cada veículo deve ter um motorista. Portanto, são
dados semelhantes. Os dados dão a entender que de 1992 até 2007 houve pouco incremento
nesse setor, ou a maioria das empresas surgidas nesse período não sobreviveram até os dias
atuais.

No gráfico 7, têm-se os dados referentes ao tamanho da frota das empresas

pesquisadas, onde se destacaram as com até cinco veículos.
 24

até 5 veículos
5 a 10 veículos
49
10 a 15 veículos
4,6
15 a 20 veículos
4,1
mais de 20 veículos

18,3

Gráfico 07: Tamanho da Frota

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012.
Segundo a ANTT, existem no Brasil 1.008.532 veículos de carga registrados em nome
de empresas de transporte rodoviário de cargas, o que representa 42, 4% do total destes. Este
número representa uma média nacional de 5,52 veículos por empresa existente. Dados que se
aproximam dos extraídos na pesquisa realizada onde o destaque fica sob as empresas com até
cinco veículos com um percentual de 49%. Destacam-se também as empresas com mais de
vinte veículos com um percentual de 24% evidenciando que estas sejam empresas
consolidadas no setor.

E quanto à idade média da frota, temos o percentual predominante na faixa de até

cinco anos de idade, com percentual de 57,1%.
 6,1

18,4
35,2 até 3 anos
3 a 5 anos
5 a 10 anos
10 a 20 anos

18,4 mais de 20 anos

21,9

Gráfico 08: Idade da Frota

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Dado este que pode ser definido pelo fato de que muitas dessas novas empresas
registradas estão adquirindo veículos novos ou seminovos, que se encaixem nessa faixa de
maior predominância.

Mas também chama a atenção a faixa correspondente entre cinco e vinte anos, onde o
percentual também é acentuado, ou seja, 36,8% dos veículos possuem essa idade.

A renovação da frota está acontecendo nas empresas menores e mais recentes. Pois as
condições de financiamentos para estas são bem mais atrativas do que para empresas maiores
e mais antigas.

No gráfico 9, temos os resultados obtidos em relação ao tipo de veículo utilizado na

frota das empresas respondentes. Sendo que 54,6% possuem veículos de cargas a granel
seguidas por 18,4% das empresas com veículos baú.

Outro fato que chama a atenção nos resultados obtidos é de que 94,4% das empresas
de transporte a granel estão entre as de até cinco anos de atividade no ramo. Justificado pelo
fato de que é um setor onde as empresas novas possuem uma maior facilidade de inserção por
existirem menos exigências, como experiência no ramo, referências, veículos menos
equipados e também por ser um ramo mais instável, nota-se também que quanto mais
sofisticado o ramo, maior a predominância de empresas mais antigas. Como por exemplo,
empresas com veículos siders e refrigerados possuem em sua maioria (75 %) mais de cinco
anos de atuação no ramo de transporte e 69,4% das empresas com veículos baú possuem entre
cinco e dez anos.

Gráfico 09: Tipo de Veículo

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Essas empresas já tiveram mais tempo para se adaptar aos segmentos mais complexos,
adquirindo equipamentos adequados para tal e se inseriram de forma gradativa no mercado.

Em relação aos volumes transportados, 27% das empresas respondentes transportam

até 100 toneladas por mês. Tendo uma queda gradual no porcentual, conforme aumentam os
volumes. Este volume somente atinge um índice maior quando o sugerido ultrapassa as 500
toneladas/mês, sendo esta realidade em 15,8% das empresas.

Os volumes transportados apenas são medidos em peso, não levando em conta o

volume da carga, pois existem produtos que podem ter um volume grande, mas não
correspondem ao total da capacidade de carga do veículo.
 15,8 até 100 ton/mês
27
101 a 200 ton/mês
5,7 201 a 300 ton/mês
301 a 400 ton/ mês
401 a 500 ton/mês
17,3
mais de 500 ton/mes
19,9

17,3

Gráfico 10: Volume Transportado

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
As empresas com veículos baú na sua maioria, ou seja, 80,6% transportam em média
200 a 400 toneladas de produtos por mês. Enquanto que 75% dos refrigerados transportam em
média 400 a 500 toneladas por mês.

2
8,7

27
até 2.000 km
12,8
2.000 a 4.000 km
4.000 a 6.000 km
6.000 a 8.000 km
8.000 a 10.000 km
mais de 10.000 km
25
24,5

Gráfico 11: Quilômetros rodados por Mês

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
 No gráfico 11, que faz referência a quilometragem mensal percorrida, predominam as
longas distâncias. Em destaque estão as empresas que percorrem mais de 6.000 km por mês.

As empresas de transporte a granel, em sua maioria, 57% rodam em média de 4 a 8

mil quilômetros por mês e os veículos baú que em sua predominância, 75%, rodam em média
8 a 10 mil km/mês e 66,7% dos de carga refrigerada rodam mais de 10 mil km/mês.

O gráfico 12 ilustra o resultado obtido em relação ao faturamento por quilômetro

rodado. Sendo que 28,6% das empresas disseram faturar em média de R$ 2,51 a R$ 3,00 por
Km rodado.

Gráfico 12: Faturamento mensal por Km rodado

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Em termos de faturamento 45,8 das empresas de transporte a granel faturam em média
R$ 2,00 a R$ 2,50 por quilometro rodado. Enquanto que 83,8% das empresas com veículos
baú possuem uma renda média por quilometro rodado entre R$ 2,50 e R$ 3,00 e 75 % dos
veículos siders e refrigerados faturam em média entre R$ 3,00 e R$ 3,50 por km rodado.
Vimos que quanto mais sofisticado o transporte, maior o faturamento por quilometro rodado.

Quanto ao custo de manutenção, a maioria das empresas respondeu que gastam até
51% do seu faturamento em manutenção da frota como mostra o gráfico 13.
Gráfico 13: Custo de Manutenção da Frota
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Das empresas de transporte a granel, 81% delas gastam até 40% do seu faturamento
bruto na manutenção dos veículos, considerando os custos com combustível e manutenção
dos mesmos. Já 75% das empresas com veículos equipados com baús responderam que
gastam em média de 41 a 50% do seu faturamento. Enquanto que 75% das empresas com
caminhões siders e refrigerados disseram que seus custos de manutenção e combustíveis
equivalem a uma média de 51 a 60% do valor faturado.

Mesmo tendo uma remuneração maior por quilômetro rodado, ou seja, uma média de
R$ 3,00 a R$ 3,50, os custos também se destacam nos dois últimos sistemas de transporte, ou
seja, a margem líquida se aproxima dos sistemas de transporte em baús e a granel, mesmo
possuindo equipamentos e veículos mais sofisticados e de maior custo de aquisição. Denotado
pelo fato de que veículos mais sofisticados e completos possuem tecnologia agregada e que o
seu custo de manutenção é maior.

A maioria das empresas respondentes (86,1%) atuam em todo o território nacional,

enquanto que 7,7% abrangem apenas uma área regional e 6,2 % local.
Gráfico 14: Área de Atuação
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
As empresas respondente consideram como seus principais concorrentes as operadoras
de carga com frota própria (38,2%) e 32,55% consideram as empresas de transporte própria
como seus maiores rivais.

16,2

transportadores autônomos
32,5

cooperativas de transporte
13,1
operadores de carga com
frota própria
empresas de transporte
próprio

38,2

Gráfico 15: Principais Concorrentes

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
 Desta forma, 43,8% das empresas de transporte a granel e 61,1 % dos baús consideram
como seus principais concorrentes as operadoras de carga com frota própria, enquanto que as
empresas com veículos siders e refrigerados consideram as empresas de transporte próprio
como seus principais concorrentes com percentuais de 83,3 e 75% respectivamente.

Na questão relacionada à roteirização (gráfico 16), 66,7% das empresas realizam este
procedimento, sendo que as de transporte a granel representam 71,9% deste percentual, pois é
o ramo que menos possui rota fixa, sendo que os demais segmentos recebem os roteiros em
sua maioria já pré-determinados pelos embarcadores de carga.

Gráfico 16: Roteirização da Frota

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Quando o assunto se refere à disponibilidade de mão de obra qualificada (gráfico 17),
75,9% do total das empresas dizem que possuem dificuldades para contratação deste serviço.
Se tornando ainda mais evidente quando 67,5 % das empresas responderam que possuem
vagas disponíveis para profissionais com mão de obra qualificada. Em contra partida, apenas
38,9% das empresas respondentes qualificam a mão de obra dos seus profissionais,
desenvolvendo cursos, treinamento e participando de programas de capacitação tecnológica.

Das empresas que possuem vagas para mão de obra qualificada, 74% são ligadas ao
transporte a granel, existindo uma tendência por parte dos profissionais de transporte terem
mais flexibilidade quanto à falta de experiência em veículos deste tipo de carga. Os novos
motoristas aprendem e pegam experiência neste tipo de transporte e muitas vezes, após
adquirirem certa bagagem de conhecimento prático, são procurados por empresas
principalmente de cargas refrigeradas, baús e siders, onde na maioria das vezes não existe a
necessidade do funcionário entrar em contato com agenciadores de frete, geralmente são
roteiros fixos e não há necessidade de enlonar e desenlonar os veículos, prática comum em
cargas a granel, muitas vezes caracterizado por um trabalho pesado e sujo.

Gráfico 17: Aspectos relacionados à mão de obra

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Existe um receio bastante grande por parte das empresas em qualificar seus
profissionais, por temerem um investimento em pessoas que talvez não permanecerão por
muito tempo na organização.

Do total de empresas pesquisadas, 93,8% usam a internet como ferramenta de

trabalho. Existe a consciência de que este questionário foi aplicado através desse meio,
podendo ter induzido este índice. Pois empresas que utilizam pouco ou até mesmo não
utilizam a internet não tiveram acesso a esse documento.

Mesmo assim, 62,5% das empresas com mais de 20 anos de atuação no mercado de
transporte utilizam a internet como ferramenta de trabalho. Enquanto que as empresas mais
jovens chegam muito próximo à totalidade, utilizando essa ferramenta no seu cotidiano como
facilitador de seu trabalho.
Gráfico 18: Utiliza Internet como Ferramenta de Trabalho
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
A internet também foi citada em 37% dos casos como principal ferramenta utilizada
para manter contato com os seus clientes e fornecedores. Tendo menos significância apenas
que o telefone, com 45,7% da preferência.

Gráfico 19: Forma de contato com os seus Clientes

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
 Da mesma, forma, empresas com até cinco anos, predomina esta ferramenta para
manter contato com seus clientes e fornecedores, onde 45,7% desta ação é realizada por e-
mail.

Gráfico 20: Marca de Caminhão

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Quando a preferência for marca de caminhão, destacam-se as marcas Volvo e Scania,
as mais tradicionais do mercado (Gráfico 20).
Das empresas que responderam que a Scania é a melhor marca de caminhão do
mercado, 94,1% possuem até cinco anos de atuação enquanto que 47,8% das que tem entre 5
e 10 anos de atuação preferem caminhões Volvo.

Reforçando a questão anterior, 54,4% dos respondentes Scania, possuem frota com
idade média de até três anos enquanto que a marca Volvo tem maior percentual de preferência
em empresas que a frota possui entre cinco e dez anos de idade.

Já 91,2% dos que destacam a marca Scania, transportam no segmento a granel em

quanto que 32,6% dos que destacam a Volvo como principal marca do mercado de caminhões
encontram-se no segmento baú.

Quando a preferência da marca for referente a quilometragem rodada, a Scania se

destaca com 54,4% em distâncias entre seis e oito mil quilômetros enquanto que a Volvo teve
seu maior percentual em viagens acima de 8 mil quilômetros por mês.
 E ainda, 58,2% dos respondentes que preferem a marca Scania, dizem que 31 a 40%
do seu faturamento mensal equivale ao custo dos mesmos, com manutenção e combustíveis.
Já 39,6% de optantes pela marca Volvo responderam que gastam em média entres 41 e 50%
do seu faturamento nos custos do veículo.

Quanto a preferência por marcas de reboque e semirreboques as mais tradicionais

também se destacaram (Gráfico 21). A predominância da Randon se dá com um percentual de
52,6 % dos respondentes enquanto que a marca Guerra obteve 32,3 % da preferência.

A Randon se destaca entres as empresas com mais tempo de atuação no mercado e

com maior número de veículos em sua frota, enquanto que a marca guerra tem preferência por
empresários com frotas menores e com menos tempo de atuação no mercado de transporte
rodoviário de cargas.

Gráfico 21: Melhor marca de Reboque e Semirreboque

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Outro aspecto bastante considerado no transporte rodoviário de cargas refere-se a
segurança e integridade da frota. O setor enfrenta graves problemas no que se refere ao roubo
de cargas.
Gráfico 22: Realiza Rastreamento dos Veículos
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Dessa forma, nos últimos anos, o transporte de cargas tornou-se um dos mais
lucrativos ramos do crime organizado (MELLO, 1995).

Considerando este fato, uma das questões abordou sobre a realização de rastreamento
dos veículos da frota (gráfico 22). A grande maioria, ou seja, 77,1% das empresas
respondentes possuem algum sistema de rastreamento instalado em seus veículos. Os números
se destacam quando se tratam de empresas que transportam cargas de valores elevados e que
viajam em média mais de seis mil quilômetros por mês. As características das empresas que
possuem seguro da sua frota assemelham-se as que possuem rastreamento, sendo que 73,3%
usam dessa ferramenta para se proteger dos imprevistos que possam causar danos ao
patrimônio da empresa.

Outro questionamento feito foi sobre as principais causas de acidentes com veículos de
transporte rodoviário de cargas, onde 32,6% dos respondentes declararam ser a ingestão de
álcool e drogas pelos motoristas a principal causa dos acidentes. Também 30,1% acreditam
que a fadiga dos motoristas, motivada por longas viagens sem descanso, ser um dos principais
motivadores de acidentes nas rodovias brasileiras. Seguido, ainda, de um percentual
considerável de 16,6% que indicam ser o excesso de velocidade o principal causador destes.
 2,1
excesso de peso

16,6 excesso de velocidade

30,1
ingestão de álcool/drogas

má conservação das
rodovias
idade da frota

10,8 32,6 motorista sem experiência

6,2 fadiga dos motoristas

1,6

Gráfico 23: Principais Causas de Acidentes

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Muitas vezes, estes entorpecentes são consumidos para que o profissional consiga
prolongar a sua jornada de trabalho e atender os prazos de entrega ou recolha de mercadorias,
levando o seu organismo ao limite e aumentando o risco de tal evento. Muitas empresas
possuem falta de motoristas e procuram compensar este fato com o aumento de jornada.
Deixando esses profissionais suscetíveis a tais ocorrências.

Tudo isso associado a má conservação de rodovias e ao excesso de velocidade é que

motiva tantos acontecimentos trágicos vistos seguidamente nos meios de comunicação.

Como principal fator que contribui para o roubo de cargas, 48,3% dos respondentes
acreditam que sejam as cargas de valor elevado que ocasionam esse ato. Seguido da opinião
de 24,4% que culpam as próprias empresas como sendo coniventes sobre estas ações e ainda
há de se considerar a opinião de mais 20,6% que indicam como facilitador dessa ação as
viagens noturnas, fazendo com que motorista e veículo fiquem mais vulneráveis a ação dos
bandidos, aumentando cada vez mais estes índices.
 24,4
cargas de valor elevado

viagens noturnas
48,3
descuido dos motoristas
6,7

conivência das próprias

empresas

20,6

Gráfico 24: Roubo de Cargas

Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Existe uma incidência cada vez maior de fatos envolvendo este tipo de ocorrência,
causando prejuízos para o dono da mercadoria, dono do veículo e também para a sociedade
que paga o custo da instalação de rastreadores, contratação de seguros e demais ítens de
segurança. Provocando, com isto, restrições cada vez maiores em um setor que é tão
importante para a economia do país.

Sobre possuir seguro da frota, 73,3 % responderam que tem algum tipo de proteção
assegurada, enquanto que 26,7 % não possuem nem um tipo de seguro.
Gráfico 25: Possui Seguro
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Do total das empresas que possuem algum tipo de proteção, 84,8% possuem seguro
total, enquanto que 15,2% possuem apenas seguro contra terceiros.

Das empresas que possuem seguro, 82,9% destas se enquadram nas com até cinco
anos de atividade, também fazem referência as com até cinco veículos, média etária da frota
de até três anos e 68,6% atuam no segmento de carga a granel.

Como a maioria desses veículos é financiada, as próprias instituições financeiras se

encarregam de vincular o empréstimo a produtos dessa natureza. E também pelo fato de serem
veículos de valor elevado, justificam um investimento desse porte.
Gráfico 26: Tipo de Seguro
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
O último ítem abordado na pesquisa com empresas do setor de transporte rodoviário
de cargas, dos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mato Grosso do Sul, é
relacionado aos aspectos condizentes às expectativas futuras do setor.

No que diz respeito ao espaço para surgimento de novas empresas de TRC, 71,5%
responderam que sim, que há espaço para novos empreendedores, mesmo com muitas
dificuldades que o setor vem enfrentando ainda tem possibilidade, segundo os respondentes
da criação de novos empreendimentos nesse ramo.

O que confirma isso é que 80,5% dos mesmos respondentes possuem pretensões de
aumentar a sua frota nos próximos cinco anos.

Existe uma expectativa de crescimento por parte das empresas, mesmo estando apenas
62,2% destas satisfeitas com os seus resultados.

Podemos concluir que existe espaço para novas empresas investirem no setor de
transporte de cargas, bem como as que já existem tendem a expandir a sua atuação através de
novos investimentos. Mas para atender essa ascensão, nota-se que é necessário que muitas
dessas empresas repensem um planejamento ideal para a sua atuação. É um mercado
promissor, mas também com muitos riscos.
Gráfico 27: Aspectos Relacionados a Expectativas das Empresas pesquisadas
Fonte: Pesquisa de Mercado Setembro 2012
Existe uma particularidade bastante grande no setor de Transporte Rodoviário de
Cargas, no que diz respeito aos concorrentes. Muitas das empresas que são clientes, são
também um dos principais concorrentes nesse ramo, pois muitos dos agenciadores de cargas e
dos operadores logísticos possuem frota própria. E como são eles os detentores do frete,
pegam os de sua preferência, ou seja, os melhores para que sejam transportados por sua frota,
repassando apenas os de menor interesse. Isso o torna além de cliente, mesmo que
intermediário, um forte concorrente.

Além desses, tem-se as empresas que possuem no transporte de cargas, não a sua
principal atividade, mas acabam concorrendo diretamente com aqueles que dependem
exclusivamente desse ramo. Pois transportam a sua própria produção, reduzindo a demanda
de serviços a disposição.

Também existem as cooperativas de transporte, as quais possuem inúmeros benefícios

em relação às demais empresas. Recebem benefícios fiscais, possuem poder de barganha com
fornecedores pela quantidade de veículos agregados e também conseguem criar parcerias com
os principais clientes, pelo fato de possuírem uma grande estrutura para atender grandes
demandas.
 Os transportadores autônomos também se caracterizam como fortes concorrentes, por
ser a grande maioria dentre o setor de transportes. Também se beneficiam por trabalharem em
estruturas enxutas, onde não possuem gastos adicionais com funcionários, questões
trabalhistas e sociais.

Mesmo entre as próprias empresas de transporte rodoviário de cargas, existe uma forte
concorrência. Pois cada empresa possui a sua estrutura própria, algumas já há mais tempo no
ramo estão mais preparadas para enfrentar as adversidades impostas, outras estão recém
começando e possuem maiores dificuldades de enfrentar certas situações.

Assim, denota-se que a concorrência é um fator presente assiduamente neste ramo,

sendo necessário ter as melhores estratégias para se sobressair dos demais.

4.2.3.3Fornecedores

Os fornecedores para este tipo de empresa resumem-se basicamente em prestadores de

serviços de manutenção mecânica, fornecedores de peças, tanto para o caminhão, quanto para
o reboque ou semirreboque, pneus e lonas. Além, é claro, dos fornecedores de óleos
lubrificantes e combustíveis.

Como a região de atuação da empresa será bastante extensa, não tem como basear-se
em apenas um ou outro fornecedor. Pois não existe a possibilidade destes atenderem as
necessidades em um território tão amplo. Muitas vezes podem acontecer alguns imprevistos,
principalmente relacionados com a manutenção dos veículos, sendo necessário imediatamente
o reparo. Em um caso desses, é preciso fazer o serviço em uma oficina mais próxima, muitas
vezes não sendo possível fazê-lo em locais de sua preferência.

Para os serviços de manutenção mecânica, sempre serão priorizadas fornecedores

próximos à sede da empresa, para que além do motorista o proprietário também possa
acompanhar estes trabalhos sempre que possível. Tentando minimizar dessa forma possíveis
desperdícios, como por exemplo, a substituição de peças ou elementos não necessários. E
quando isso não for possível, por ser algum serviço de maior urgência, este será feito em
alguma oficina próxima ao local em que o veículo esteja.

Como principais fornecedores de serviços de manutenção mecânica e elétrica,

destacaram-se: as agências da rede Scania, mecânica Bela Vista, Rodo Kurtz, mecânica São
Jorge, mecânica Antiquera, Elétrica do Gringo, Sul Fibras, mecânica do Grilo, Eixo Sul
acessórios e Bellenzier Truck Center.

Como principais fornecedores de pneus novos e prestação de serviços de recapagem

serão priorizadas as seguintes empresas: Bellenzier pneus, Recamic Michelin, Unetral,
Almeida pneus, Gessinger&Gessinger.

Na maioria das vezes, não é possível escolhermos nossos fornecedores preferenciais,

principalmente quando se trata de postos de combustíveis, para o fornecimento de óleo diesel,
pois a maioria dos fretes são pagos pelos clientes através de certo percentual de adiantamento
e o saldo é creditado em “carta frete”, um documento que representa a maior parte do valor a
ser pago pelo serviço prestado. E este saldo apenas pode ser trocado por um certo percentual
em produto (combustível) e o restante é creditado em dinheiro. Diante disso esta transação
apenas é possível ser realizada em postos de combustíveis credenciados pelos agenciadores de
cargas ou operadores logísticos. Alguns desses postos possuem credenciamento com várias
agências e operadores logísticos. Da mesma forma que existem estabelecimentos que
possuem vínculo com apenas uma ou outra ou muitas vezes com nenhum.

Dificulta-se assim, a intenção de priorizar fornecedores da sua preferência. Os

principais serão: Posto Sabiazinho, Posto Hermes, Postos Bufão, Posto Fita Azul, Posto
Sabiá, Posto Corujão, Posto Fuzer, Posto Ipiranga BR, Posto Santa Maria, posto Santa Lúcia e
Posto Superporto.

4.2.3 Estratégias de Marketing

O plano de Marketing da Adilson Luiz Becker – ME, sempre irá priorizar o bom
relacionamento com os seus clientes, fornecedores e concorrentes com o intuito de sempre
atingir seus objetivos. Tendo como foco o composto de marketing: serviço, preço, praça,
propaganda.

4.2.4.1 Produto / Posicionamento

Segundo KOTLER (1998, p.35) “serviço é algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou desejo”.
 Os serviços prestados serão: Transporte rodoviário de produtos industrializados,
agrícolas e insumos.

4.2.4.2 Preço

Segundo o SEBRAE (2009, p.34) “o preço é o que o consumidor está disposto a pagar
pelo que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou
serviço e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor está
disposto a pagar, você pode verificar se seu preço será compatível com aquele praticado pelos
concorrentes diretos”.

Neste setor, o preço é definido pelo embarcador da mercadoria, podendo oscilar em

épocas sazonais. Como por exemplo, em épocas de safra quando faltam veículos para o
transporte.

Podendo ocorrer uma variação que vai de R$ 1,50 por km/ rodado a R$ 3,50 km /
rodado.

4.2.4.3 Praça

Na visão de Kuhn e Dama (2009), os canais de distribuição representam de que forma

a empresa vai levar o produto até o consumidor final.

A área de atuação inicialmente se dará nos estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná e Mato Grosso do Sul, região esta que atende o foco desejado que é a
produção agrícola.

Figura 05: Mapa do Brasil

Fonte: Google
4.2.4.4 Promoção

Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou
lembrar os clientes de comprar os seus produtos e serviços e não os dos concorrentes
(SEBRAE, 2009).

A propaganda e divulgação da empresa se darão via contato direto com os clientes e

fornecedores, bem como através do cadastro no site www.fretebras.com.br e pala
identificação dos caminhões com a logomarca da empresa.

4.2.5 Plano Financeiro

Nesta etapa conseguimos identificar de que forma está estruturado o capital da

empresa e de onde vêm os recursos investidos. São realizadas as projeções dos custos e
receitas anuais, do fluxo de caixa e a partir disto prever os resultados da empresa com base no
plano de negócios proposto. O objetivo é projetar os resultados deste empreendimento. Desta
maneira, espera-se garantir maior racionalidade e solidez ao investimento, utilizando-se deste
estudo como ponto de partida para o início das atividades.

4.2.5.1 Investimentos

Os investimentos são os recursos necessários para que uma empresa passe a existir e
funcionar.
Geralmente os projetos, sejam nas mais diversas áreas, demandam algum tipo de
investimento para a sua viabilidade. Algumas vezes, estes investimentos são efetuados pelos
próprios idealizadores do projeto, com seu capital próprio, outras vezes são necessários
recursos de terceiros. Os investimentos iniciais precisam ser determinados.
O principal objetivo é estimar o total de recursos de capital necessários para a
implementação do negócio. Quando for um negócio novo, é necessário saber os investimentos
iniciais, ou seja, aqueles requeridos e realizados no início do plano. Esta estimativa servirá de
base e referência para a avaliação econômica do empreendimento e para delinear a busca de
alternativas para seu financiamento.
 Neste ítem são descritos os investimentos pré-operacionais (necessários antes da
implantação do plano), os investimentos fixos e os de capital de giro inicial necessários para
implementação do empreendimento.
Quadro 04- Investimentos Pré-operacionais

Investimentos Pré-operacionais
Itens R$
Registro da empresa 350,00
Taxas/alvarás 290,00
Bombeiros 60,00
Honorários contábeis 135,00
Outros 65,00
SUB-TOTAL 1 900,00
Fonte: Escritório Contábil Straliotto – Setembro 2012

Os investimentos pré-operacionais são os gastos realizados antes do início das

atividades da empresa, como por exemplo, os ítens constantes no quadro 04. Entre eles se
destacam o registro da empresa, taxas para expedição de alvará e licença de funcionamento,
além dos honorários contábeis, necessários para que uma pessoa qualificada acompanhe e
oriente este procedimento.
Os investimentos fixos são os gastos realizados com terrenos, obras civis (prédios,
galpões, salas,...), a aquisição e instalação de máquinas e equipamentos, reformas, móveis,
utensílios, veículos, aparelhos de comunicação e informática, entre outros. Em síntese, lista-se
todo o investimento, destacando-se o que for sujeito à depreciação e exaustão.
Quadro 05- Investimentos fixos

Investimento Fixo
Itens Quantidade Valor unitário Total

Máquinas, Móveis e Utensílios

Ar Condicionado 1 1.200,00 1.200,00
Cadeira 3 150,00 450,00
Mesa 1 250,00 250,00
Telefone 3 100,00 300,00
Armário 1 400,00 400,00
Estante 1 300,00 300,00
TOTAL
2.900,00
Equipamentos/Equipamentos de informática
Computador 1 1.200,00 1.200,00
Impressora 1 300,00 300,00
Modem Internet 1 150,00 150,00
Software 1 1.500,00 1.500,00
TOTAL
3.150,00
Veículos
Caminhão trator (cavalinho) 2 130.000,00 260.000,00
Reboque (carreta) 2 30.000,00 60.000,00
TOTAL 320.000,00
SUB-TOTAL 2 326.050,00
Investimento em capital de giro
Itens Valor (R$)
Custos fixos para início das atividades (3meses) 36.694,41
Reserva técnica (10% Inv. Fixo) 32.605,00
SUB-TOTAL 3 69.299,41
Investimento Inicial Total
SUB-TOTAL 1 (pré-op.) 900,00
SUB-TOTAL 2 (inv. fixo) 326.050,00
SUB-TOTAL 3 (Cap. giro) 69.299,41
TOTAL 396.249,41
Fonte: Outubro 2012

O quadro 05 nos mostra que existe a necessidade de um investimento inicial para que
a empresa possa dar os passos iniciais em suas atividades. De acordo com esses dados, o
montante do investimento inicial é de R$396.249,41. Este montante envolverá recursos
próprios e recursos de terceiros, oriundos de financiamentos bancários. Ou seja, 10% dos
recursos serão oriundos de fontes próprias e o restante, 90% deste será buscado via terceiros.
Quadro 06:Estrutura de capital

Valor
Fontes de Capital Capital % Participação do Capital
Capital próprio 39.624,94 10,00%
Financiamento Banco A 356.624,46 90,00%
Total do capital 396.249,41 100,00%
Fonte: Outubro 2012
Como pode ser observado no quadro 6, dentre os valores necessários para viabilizar o
início das atividades em termos de investimentos fixos, estão inclusos os bens necessários
para estruturar o escritório da empresa, equipamentos de informática e telefones, necessários
para os trabalhos do dia a dia da organização. Incluem-se, também, com o principal valor, os
veículos necessários para viabilizar os objetivos da empresa que é o transporte rodoviário de
cargas.
O capital de giro compreende os recursos destinados ao processo de iniciação do
funcionamento da organização e representam basicamente os valores necessários para
despesas operacionais iniciais (salários, encargos, aluguel, telefone, água, material de
limpeza, etc.), para os três primeiros meses de atividade até iniciar-se o período de entrada das
receitas geradas pelo negócio. Também está inclusa no capital de giro, uma reserva técnica de
10% sobre o valor do investimento fixo, para fins de necessidades imprevistas.

4.2.5.2 Depreciação / Manutenção e Seguro

A depreciação, para Dolabela (2006), é o valor que a empresa reconhece como perda,
por desgaste, dos recursos utilizados. Para cada recurso é estipulado um percentual de perda
por ano, conforme previsão da durabilidade e da vida útil. Tradicionalmente utiliza-se a
depreciação linear como forma de cálculo de custo. A depreciação é uma despesa decorrente
do desgaste dos bens que ocorre com o passar do tempo, de forma que estes vão perdendo sua
eficiência funcional. É calculada pelo método linear sobre todos os investimentos fixos e deve
ser considerada para efeitos econômicos, em vista que com o desgaste no passar dos anos,
estes investimentos precisarão ser repostos. Para tanto, a depreciação funciona como um
fundo de investimento.
Quadro 07- Depreciação dos bens, Manutenção e Seguro

Base de cálculo Depreciação Manutenção

Discriminação Seguro (R$)
(R$) (R$) (R$)
Máquinas/móveis e utensílios 2.900,00 290,00 58,00 29,00

Equipamentos/equip de info 3.150,00 630,00 63,00 31,50

Veículos 320.000,00 64.000,00 32.000,00 22.400,00

Total do investimento fixo 326.050,00

Valor anual 64.920,00 32.121,00 22.460,50

Valor mensal 5.410,00 2.676,75 1.871,71

Fonte: Outubro2012
Como consta no quadro 7, os bens que sofrerão depreciação, são os móveis e
utensílios, os equipamentos de informática e os veículos que compreendem o maior valor, ou
seja, são bens que depreciarão R$ 64.000,00 anuais.
Também estão inclusos neste mesmo quadro os valores relativos a manutenção e
seguro.
A manutenção é outro item que compreende valores expressivos pelo fato de serem
veículos que andam longas distâncias, transportam cargas pesadas, rodam com um grande
número de pneus.
Por serem veículos que viajam constantemente em longas distancias necessitam estar
sempre com a manutenção em dia para evitar transtornos durante os percursos.
As manutenções mais frequentes são: Troca de óleo do motor, caixa e diferencial,
lubrificação, troca e recapagem de pneus, sistema elétrico entre outros.
O seguro também consiste em valor elevado, pois leva em consideração o valor do
bem e o elevado risco de roubos e acidentes.

4.2.5.3 Financiamentos

O financiamento é a busca de recursos financeiros junto a terceiros, neste caso junto

ao BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social). Conforme
levantamento prévio, o financiamento solicitado será de R$ 349.314,43 (trezentos e quarenta e
nove mil, trezentos quatorze reais e quarenta e três centavos). Este requer um projeto bem
planejado, que apresente boa viabilidade e garantias reais de pagamento. Para veículos com
até quinze anos de fabricação o pagamento pode ocorrer em até 96 meses, ou seja, 08 (oito)
anos, com uma taxa de juros de 2,5% ao ano (válido até 31 de dezembro de 2012). A opção
do proprietário é de efetuar o financiamento em 60 meses, ou seja, 05 anos, pois com prazo
mais curto, aumenta a facilidade e agilidade para a liberação dos recursos.

Realizando um cálculo financeiro pelo sistema de financiamento PRICE, ou seja,

parcela constante da primeira a ultima, o valor correspondente é de R$ R$ 6.184,02 (seis mil
cento e oitenta e quatro reais e dois centavos). As amortizações representam um total de R$
349.314,43 (trezentos e quarenta e nove mil, trezentos e quatorze reais e quarenta e três
centavos). A soma dos valores do pagamento das amortizações mais os juros totalizam no
final do período um valor de R$ 371.041,15 (trezentos e setenta e um mil quarenta e um reais
e quinze centavos), sendo este o valor final no período de 60 (sessenta) meses.

Quadro 08- Resumo do Financiamento

Resumo do Financiamento
Valor a Financiar 349.314,43
Carência 0 Meses
Prazo 60 Meses
Juros 0,20% ao mês
Parcela (R$ 6.184,02)
Fonte: Banco Bradesco
Sendo que esse financiamento ao final da última parcela terá gerado R$ 21.726,72
(vinte e um mil, setecentos e vinte e seis reais e setenta e dois centavos) de encargos.

4.2.5.4 Custos e Receitas

O estudo dos custos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de
vendas ou o nível de faturamento do negócio. São despesas com energia elétrica, aluguel,
telefone, pró-labore entre outros, conforme consta na tabela 9.

A mão-de-obra será remunerada mediante pagamento de 11 (onze) por cento de

comissão sobre o faturamento bruto total. Na carteira de trabalho constará o valor referente ao
salário base da categoria, ou seja, R$ 1.149,99 os encargos trabalhistas também serão
baseados neste valor.

Ao final de cada viajem o motorista terá o direito de sacar sua parte, mas a prestação
de contas referentes ao frete, despesas e salário serão feitos sempre na última ocasião em que
o motorista estiver na sede da empresa de cada mês.
 Os valores do frete ficarão em pose do motorista e sempre que possível enviará para a
empresa mediante deposito bancário ou pessoalmente.

Quadro 09: Custos fixos

CUSTOS FIXOS
Descrição Mensal Anual
Encargos (Mão-de-obra) 407,44 4.889,28
Retirada dos Sócios (Pró-Labore) 500,00 6.000,00
Impostos Sobre Pró-Labore (11%) 55,00 660,00
Água 50,00 600,00
Energia 50,00 600,00
Telefone + Internet 150,00 1.800,00
Contabilista 135,00 1.620,00
Despesas com Veículos (IPVA) 247,90 2.974,80
Material de Expediente 25,00 300,00
Aluguel 622,00 7.464,00
Seguros 1.871,71 22.460,50
Depreciação Mensal 5.410,00 64.920,00
Manutenção 2.676,75 32.121,00
TOTAL 12.208,80 146.409,60
Fonte: Projeção outubro 2012
Os custos fixos foram calculados levando em consideração todas as despesas como:
encargos sobre a mão de obra, pró-labore, impostos, água, energia, telefone e internet,
contador, material de expediente, aluguel, seguros, depreciação mensal e a manutenção
totalizando um montante mensal de R$ 12.208,80, e anual de R$ 146.409,60 de custos fixos.
A retirada de pró-labore pelo proprietário será de um valor mínimo, de R$ 500,00. Pois vai
conciliar a administração da empresa com o trabalho de Técnico Agrícola.

As Receitas são o fluxo de recursos financeiros resultantes da comercialização dos

produtos/serviços do negócio. As receitas normalmente são o resultado das projeções das
quantidades vendidas vezes o preço unitário. As receitas são diretas quando se originam das
vendas dos produtos, subprodutos e ou serviços do empreendimento. Podem, ainda, ser
indiretas, quando originárias de vendas de equipamentos, móveis, valores residuais, juros
recebidos, etc.
Quadro 10: Projeção de Receitas

Projeção de Receitas Custo variável

Descrição do Preço de Venda
Und Qtidade Total Total
Produto Unitário
Frete Veículo 01 Km 9000 2,75 24.750,00 9900,00
Frete Veículo 02 Km 9000 2,75 24.750,00 9900,00
Total 49.500,00 19.800,00
Fonte: Outubro 2012.

Para realizar a projeção de receitas e dos custos variáveis foram utilizados dados da
pesquisa de campo onde baseou-se na média de quilômetros rodados e faturamento e custos
variáveis das empresas do mesmo segmento. Totalizando uma receita mensal de R$ 49.500 e
um custo variável de R$ 19.800,00.

Na pesquisa de campo realizada obtiveram-se respostas quanto ao faturamento que

variaram entre R$ 1,50 a R$ 4,00 por quilometro rodado. No entanto optou-se por utilizar
nessa projeção a média desses valores que é de R$ 2,75.

Para a projeção da quilometragem rodada, também utilizou-se a média entre os três

maiores valores obtidos na pesquisa, que foram entre 6.000 a 12.000 quilometragem rodados
por mês.

Da mesma forma, foram projetados os custos variáveis, onde usou-se como base 40%
sobre o faturamento. Valor esse que representa principalmente os combustíveis e
lubrificantes.

4.2.5.5 Demonstração dos resultados

Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e os custos totais

(fixos e variáveis), é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente
irá operar com lucro ou prejuízo.

Na visão de Kuhn e Dama (2009), o demonstrativo de resultado é um resumo

ordenado da movimentação das receitas e despesas em um determinado período. Constrói-se o
DRE a partir da receita total (receita bruta), que compreende toda a entrada de recursos
financeiros resultante dos produtos/serviços comercializados.
Quadro 11: DRE

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
DISCRIMINAÇÃO VALOR R$ % Total Anual
1. Receita Total 49.500,00 100,00 594.000,00
Vendas total 49.500,00 100,00 594.000,00
2. Receita Liquida 49.500,00 100,00 594.000,00
3. Custos Variáveis Totais 28.323,90 57,22 339.886,80
Previsão de Custos 19.800,00 40,00 237.600,00
Simples nacional 3.078,90 6,22 36.946,80
Salário variável 5.445,00 11,00% 65.340,00
3. Margem de Contribuição 21.176,10 42,78 254.113,20
4. Custos Fixos Totais 12.200,80 24,65 146.409,58
Encargos sobre a Mão de Obra 407,44 0,82 4.889,28
Retirada Pró-labore 500,00 1,01 6.000,00
Impostos sobre Pró-labore 55,00 0,11 660,00
Água 50,00 0,10 600,00
Energia 50,00 0,10 600,00
Telefone 150,00 0,30 1.800,00
Contador 135,00 0,27 1.620,00
Despesas com Veículos (IPVA) 247,90 0,50 2.974,80
Material de Expediente e Consumo 25,00 0,05 300,00
Aluguel 622,00 1,26 7.464,00
Seguros 1.871,71 3,78 22.460,50
Depreciação 5.410,00 10,93 64.920,00
Manutenção 2.676,75 5,41 32.121,00
5. Resultado Operacional
(Lucro/Prejuízo) 8.975,30 18,13 107.703,62
9 - Resultado Líquido 8.975,30 18,13 107.703,62
10 - (+) Depreciação 5.410,00 10,93 5.410,00
11 – Disponibilidade 14.385,30 29,06 113.113,62
Fonte: Outubro 2012

Conforme vimos na DRE, a receita total projetada foi de R$ 49.500,00, os custos

variáveis projetados R$ 28.323,90 totalizando uma margem de contribuição de R$ 21.176,10
os custos totais fixos projetados foi de R$ 12.200,80, portanto o resultado operacional foi de
R$ 8.975,30 como não terá imposto de renda, conforme tabela do simples nacional no anexo
1, o resultado líquido projetado foi de R$ 8.975,30.

A projeção anual conforme o anexo 4, foi de R$594.000,00 para o primeiro ano, para
o segundo ano um resultado líquido de R$ 623.700,00, para o terceiro ano R$ 654.885,00, já
no quarto ano R$ 687.629,25, e no quinto ano, um resultado líquido de R$ 722.010,71. Em
cada ano foi considerado um incremento de 5% de crescimento.

4.2.6 Análises econômicas

A análise econômica vai demonstrar o potencial dos indicadores econômicos da

empresa. Serão analisados diversos indicadores, como lucratividade, rentabilidade, ponto de
equilíbrio, taxa de retorno e outras mais.

4.2.6.1 Lucratividade

O cálculo da margem de lucratividade permite avaliar os lucros da empresa em relação

as vendas. A análise da lucratividade pode ser avaliada através do percentual do resultado das
margens bruta, operacional e líquida, dividindo seus valores pela receita total (RT),
multiplicando-se por 100 (cem) gerando valores em percentuais.
Para revelar o lucro líquido do empreendimento, utiliza-se o cálculo da margem
líquida, que mede a porcentagem de cada unidade monetária de vendas com dedução das
despesas.
Quadro12: Lucratividade

Lucratividade

Lucro Líquido x 100 8.975,30 x 100 = 18,13%

Receita Total 49.500,00

Fonte: Outubro 2012

A lucratividade para o negócio foi obtiva pelo valor do lucro líquido dividido pela
receita total e multiplicando este resultado por 100. Foi obtido, portanto 18,13% de
lucratividade, sendo que a TMA estipulada para este plano de negócios foi de 7,25 %, o
negócio é viável e supera as expectativas quanto à lucratividade.
4.2.6.2 Rentabilidade

A rentabilidade revela ao empreendedor o retorno que o investimento irá gerar sobre o

capital investido. Através do cálculo da rentabilidade, tem-se como conhecer o retorno que a
empresa terá com a implementação do projeto.
Quadro 13: Rentabilidade

Rentabilidade

Lucro Líquido x 100 8.975,30 x 100 = 2,31%

Investimento Total 388.127,15

Fonte: Outubro 2012

A rentabilidade para o negócio é de 2,31 % ao mês, foi obtido pela divisão do lucro
líquido e o investimento total e multiplicado por 100, nesta visão a rentabilidade anual seria
de R$ 27,72% ao ano, bem superior a TMA que para este plano de negócios foi estipulada em
7,25% ao ano, mostrando que o negócio é rentável com os investimentos e receitas projetadas.

4.2.6.3 Ponto de equilíbrio

É o nível mínimo de vendas necessário para que as receitas sejam suficientes para o
pagamento dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, o ponto de equilíbrio é o ponto
onde a as receitas igualam-se as despesas ou custos.
A realização do cálculo do ponto de equilíbrio pode ser da seguinte forma:

PE= ________Custos Fixos___________

1-custo Variável / Receita de Vendas

PE=___146.409,58____ PE= 146.409,58 PE= 342.238,38

1-(339.886,80/594.000) 0,4278
 Desta forma, o nível de vendas para cobrir os custos totais é de R$ 342.238,38.
Podendo-se ainda calcular o ponto de equilíbrio em percentual. A formula a seguir
proporcionará este cálculo:
PE(%)= [CF/(RV-CV)]x100
PE(%)= [146.409,58/(594.000-339.886,80)] x 100
PE(%)= [146.409,58/254.113,20] x 100
PE(%)= 0,5761 x 100
PE(%)= 57,61 %

Para atingir o ponto de equilíbrio as vendas devem atingir 57,61 % das receitas, ou
seja, quando o valor da receita com vendas atingir R$ 342.238,38, inicia-se a geração de
lucros.

4.2.6.4 Payback

O payback visa calcular o período necessário para que o investidor possa recuperar o
investimento realizado. O payback é também conhecido como tempo de retorno.
Quadro14: Payback

Prazo de Retorno do Investimento - Paybak

Investimento Total x 100 388.127,15 x 100 43,2

Lucro Líquido 8.975,30 meses

Fonte: Outubro 2012

Portanto, o payback é de aproximadamente 43 meses e 6 dias. Este é o tempo de

retorno do investimento, sem considerar a taxa mínima desejada.
Assim o período payback do investimento se dará antes de completar o quarto ano de
atividade.

4.2.6.5 Valor Presente Líquido (VPL)

Considerando o fluxo do lucro líquido dos cinco primeiros anos de atividade, torna-se
possível calcular o valor presente líquido, ou seja, retorno financeiro esperado. Para isto, é
necessário eleger uma taxa mínima de juros , que no caso dessa análise é a taxa SELIC ,que
neste momento ( novembro/2012) está fixada em 7,25% a.a. desta forma, considerando os
dados dos cinco primeiros anos o VPL, fica da seguinte forma:
Quadro 15: Valor Presente Líquido

Lucro
Período Investimento líquido VAL
0 R$ 388.127,15 -388.127,15 -388.127,15
1 107.703,62 100.422,96
2 118.876,76 103.348,07
3 141.692,60 114.856,42
4 166.950,62 126.182,41
5 191.591,89 135.017,67
191.700,38
Fonte: Outubro 2012

O VPL para o presente plano de negócio foi calculado no Excel, a partir do

investimento total e o lucro líquido por período, totalizando um valor presente líquido de R$
191.700,38 no final do quinto ano.

Como taxa mínima de atratividade para este estudo foi estipulada de 7,25% ao ano,
calculando com base no investimento, teríamos um retorno de R$ 191.700,38 no final do
quinto ano.

4.2.6.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)

O cálculo da TIR estará ajudando o empreendedor a observar a rentabilidade relativa

(percentual) do projeto de investimento expressa em termos de uma taxa de juros equivalente
periódica. Desta maneira, pode-se comparar com a taxa mínima de atratividade estipulada
para o estudo (SELIC), para definir se é interessante implantar ou não o projeto.
Quadro 16: Taxa Interna de Retorno
Lucro
Período Investimento líquido VAL TIR
0 R$ 388.127,15 -388.127,15
1 107.703,62 100.422,96
2 118.876,76 103.348,07 22,47%
3 141.692,60 114.856,42
4 166.950,62 126.182,41
5 191.591,89 135.017,67
Fonte: Outubro 2012
 Neste caso, pode se verificar que a Taxa Interna de Retorno foi de 22,47 % a.a. esta
taxa é superior a taxa mínima desejada, que é de 7,25% (SELIC), portanto o investimento é
interessante, pois a taxa é mais atraente que a taxa de mercado.

Considerando que a taxa mínima de atratividade é de 7,25%, percebemos que o

negócio é economicamente viável, atingindo em 100% a TMA, e ainda obtendo um resultado
positivo.

Com base na análise da avaliação econômica, o negócio é viável, pois apresentou uma
lucratividade de 18,13 %, uma rentabilidade de 2,31%, o ponto de equilíbrio para o negócio é
de R$ 342.238,38, o período de retorno dos investimentos é de 3 anos , 7 meses e 6 dias, e a
taxa interna de retorno em 22,47 %.
 CONCLUSÃO

Diante do mercado competitivo que encontramos não é mais possível abrir uma
empresa sem planejar, sem estruturar, sem fazer uma análise da atratividade do negócio, uma
análise do mercado atual, das oportunidades e riscos que este lhe oferece. Vivenciamos
diariamente empresas sendo abertas sem nenhum conhecimento por parte de seus gestores da
realidade do mercado, somente na ânsia de dar certo, mas, muitas vezes, em pouco tempo
acabam se frustrando e não tendo condições de mantê-las abertas.
Segundo o SEBRAE, cada vez mais pessoas buscam abrir seu próprio negócio, mas
em uma pesquisa realizada a nível nacional, no ano de 2009, aproximadamente 40% das
micro e pequenas empresas não sobrevivem após seu quinto ano de existência. Este índice
pode estar relacionado com a não verificação das condições do mercado e a falta de
informações no sentido de um estudo de suas oportunidades, bem como a falta de realização
de um plano de negócios a ser seguido de acordo com as possibilidades de cada empresa.
Com esse intuito, este trabalho tem como tema a elaboração de um Plano de Negócios
para verificar a viabilidade para uma empresa de Transporte Rodoviário de Cargas, com
atuação nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mato Grosso do Sul, no
segmento de grãos e insumos, a ser instalada no município de Três Passos / RS, para tanto,
formam estipulados alguns passos a serem seguidos.
O primeiro desafio foi elaborar, uma estrutura de plano de negócios para analisar a
empresa, produtos e serviços, o mercado, o plano de marketing, plano financeiro e a avaliação
econômica. Para realizar este estudo, procedeu-se uma pesquisa, onde foi possível analisar os
principais fatores que envolvem uma empresa desse ramo de atividade.

A empresa terá como razão social: Adilson Luiz Becker - ME, sua sede será na
Avenida Julho de Castilhos, centro de Três Passos – RS. A visão da empresa “Tornar-se uma
empresa referencial em serviços prestados no segmento de transporte rodoviário de cargas em
sua área de atuação”. E a missão “Oferecer aos clientes soluções inteligentes em transporte de
cargas, inovando e superando suas expectativas com agilidade, qualidade e segurança”.

A empresa terá como proprietário Adilson Luiz Becker, que contribuirá com 10% do
total do investimento sendo que o restante será de capital de terceiros com financiamento no
Banco Bradesco. Seu enquadramento tributário será pelo Simples Nacional.
 A análise dos produtos e serviços serviu para definir com mais clareza o ramo em que
irá atuar, sendo no transporte de produtos agrícolas e insumos o seu principal foco para
atender um mercado que está em franca expansão.

O mercado consumidor é formado por empresas, particulares e cooperativas de

produção, comercialização, beneficiamento, exportação e importação de produção agrícola
dos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mato Grosso do Sul.

O mercado concorrente é formado pelos próprios clientes que possuem frota própria
que se beneficiam de tal fato, empresas que possuem no transporte de cargas, não a sua
principal atividade, mas acabam concorrendo diretamente com aqueles que dependem
exclusivamente desse ramo, as cooperativas de transporte, as quais possuem inúmeros
benefícios em relação às demais entidades. Recebem benefícios fiscais, possuem poder de
barganha com fornecedores pela quantidade de veículos agregados e também conseguem criar
parcerias com os principais clientes, pelo fato de possuírem uma grande estrutura para atender
grandes demandas .Os transportadores autônomos também se caracterizam como fortes
concorrentes, por ser a grande maioria dentre o setor de transportes. Também se beneficiam
por trabalharem em estruturas enxutas, onde não possuem gastos adicionais com funcionários,
questões trabalhistas e sociais.

O mercado fornecedor para este tipo de empresa resume-se, basicamente, em

prestadores de serviços de manutenção mecânica, fornecedores de peças, tanto para o
caminhão, quanto para o reboque ou semirreboque, pneus e lonas. Além, é claro, dos
fornecedores de óleos lubrificantes e combustíveis.

O Plano de Marketing analisa o produto, preço, praça e promoção. O Produto/serviço

oferecido pela empresa será o transporte rodoviário de cargas.

O preço neste setor geralmente é definido pelo embarcador da mercadoria, levando em

consideração alguns aspectos como: distância a percorrer, sazonalidade, tipo de produto,
região e época.

As promoções e divulgação da empresa se darão via contato direto com os clientes e

fornecedores bem como através do cadastro no site www.fretebras.com.br
 O plano financeiro conta com os investimentos pré operacionais no total de R$
900,00, o investimento fixo somou um montante de R$ 326.050,00, atingindo um capital de
giro de R$ 61.177,15 totalizando um investimento de R$ 388.127,15.

O capital social será de 10% capital próprio e 90% de capital de terceiros, onde será
realizado um financiamento no Banco Bradesco no total de R$ 349.314,43, e uma prestação
de R$ 6184,02 durante 60 meses. A projeção de receitas compreende um montante de R$
49.500,00 mensais. Na Demonstração do resultado do exercício obteve-se um resultado
líquido de R$ 8.975,30.

A avaliação econômica foi realizada com base na taxa mínima de atratividade de

7,25% ao ano. A lucratividade para o negócio é de 18,13 %, e a rentabilidade de 2,31%
superando a TMA. O ponto de equilíbrio para o negócio é de R$ 342.238,38 o prazo de
retorno para o investimento é de três anos sete meses e seis dias. O valor presente líquido se
apresentou positivo, R$ 191.700,38 a taxa interna de retorno somou 22,47 % mostrando que o
negócio é economicamente viável e supera a taxa mínima de atratividade estipulado para o
negócio.

Com base nas informações exploradas neste plano de negócios é possível responder a
questão de estudo, no sentido de que é viável implantar uma empresa de Transporte
Rodoviário de Cargas cidade de Três Passos. Se a empresa Adilson Luiz Becker – ME
conseguir atingir todas as condições e projeções realizadas neste plano de negócios, estará no
caminho de se tornar um empreendimento de sucesso.
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ANEXO 01- Partilha do Simples Nacional – Indústria - Transportes intermunicipais e
interestaduais de cargas
Receita Bruta Total em 12 Alíquota IRPJ CSLL COFINS Pis/Pasep INSS ICMS
meses (em R$)
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,39% 1,19% 0,00% 2,42% 0%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,42% 0,00% 0,54% 1,62% 0,00% 3,26% 0%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,76% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 0%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,47% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 0%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,53% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 0%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,19% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 0%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,28% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 0%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,37% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 0%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 8,94% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 0%
De 1.080.000,01 a 9,03% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 0%
1.200.000,00
De 1.200.000,01 a 9,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 0%
1.320.000,00
De 1.320.000,01 a 10,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 0%
1.440.000,00
De 1.440.000,01 a 10,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 0%
1.560.000,00
De 1.560.000,01 a 10,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 0%
1.680.000,00
De 1.680.000,01 a 10,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 0%
1.800.000,00
De 1.800.000,01 a 11,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 0%
1.920.000,00
De 1.920.000,01 a 11,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 0%
2.040.000,00
De 2.040.000,01 a 12,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 0%
2.160.000,00
De 2.160.000,01 a 12,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 0%
2.280.000,00
De 2.280.000,01 a 12,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 0%
2.400.000,00
Fonte: Secretaria da Receita Federal

ANEXO 2: Quadro Sintético de Depreciação de Bens

Investimentos Taxa anual Anos de vida útil

Edifícios 4% 25

Maquinas e Equipamentos 10% 10

Instalações 10% 10

Móveis e Utensílios 10% 10

Veículos 20% 5

Computadores e Periféricos 20% 5

Fonte: Secretaria da Receita Federal

ANEXO 3: Tabela do Financiamento

Sistema Price
Principal 353.527,55 Taxa 0,20%
Pagamento Mensal
Mês Saldo devedor Amortização Juros Prestação
0 R$ 353.527,55
1 R$ 347.976,00 R$ 5.551,55 R$ 707,06 R$ 6.258,61
2 R$ 342.413,34 R$ 5.562,65 R$ 695,95 R$ 6.258,61
3 R$ 336.839,57 R$ 5.573,78 R$ 684,83 R$ 6.258,61
4 R$ 331.254,64 R$ 5.584,93 R$ 673,68 R$ 6.258,61
5 R$ 325.658,54 R$ 5.596,10 R$ 662,51 R$ 6.258,61
6 R$ 320.051,26 R$ 5.607,29 R$ 651,32 R$ 6.258,61
7 R$ 314.432,75 R$ 5.618,50 R$ 640,10 R$ 6.258,61
8 R$ 308.803,01 R$ 5.629,74 R$ 628,87 R$ 6.258,61
9 R$ 303.162,01 R$ 5.641,00 R$ 617,61 R$ 6.258,61
10 R$ 297.509,73 R$ 5.652,28 R$ 606,32 R$ 6.258,61
11 R$ 291.846,15 R$ 5.663,59 R$ 595,02 R$ 6.258,61
12 R$ 286.171,23 R$ 5.674,91 R$ 583,69 R$ 6.258,61
13 R$ 280.484,97 R$ 5.686,26 R$ 572,34 R$ 6.258,61
14 R$ 274.787,34 R$ 5.697,64 R$ 560,97 R$ 6.258,61
15 R$ 269.078,30 R$ 5.709,03 R$ 549,57 R$ 6.258,61
16 R$ 263.357,86 R$ 5.720,45 R$ 538,16 R$ 6.258,61
17 R$ 257.625,97 R$ 5.731,89 R$ 526,72 R$ 6.258,61
18 R$ 251.882,61 R$ 5.743,35 R$ 515,25 R$ 6.258,61
19 R$ 246.127,77 R$ 5.754,84 R$ 503,77 R$ 6.258,61
20 R$ 240.361,42 R$ 5.766,35 R$ 492,26 R$ 6.258,61
21 R$ 234.583,54 R$ 5.777,88 R$ 480,72 R$ 6.258,61
22 R$ 228.794,10 R$ 5.789,44 R$ 469,17 R$ 6.258,61
23 R$ 222.993,09 R$ 5.801,02 R$ 457,59 R$ 6.258,61
24 R$ 217.180,47 R$ 5.812,62 R$ 445,99 R$ 6.258,61
25 R$ 211.356,22 R$ 5.824,24 R$ 434,36 R$ 6.258,61
26 R$ 205.520,33 R$ 5.835,89 R$ 422,71 R$ 6.258,61
27 R$ 199.672,76 R$ 5.847,56 R$ 411,04 R$ 6.258,61
28 R$ 193.813,50 R$ 5.859,26 R$ 399,35 R$ 6.258,61
29 R$ 187.942,53 R$ 5.870,98 R$ 387,63 R$ 6.258,61
30 R$ 182.059,81 R$ 5.882,72 R$ 375,89 R$ 6.258,61
31 R$ 176.165,32 R$ 5.894,49 R$ 364,12 R$ 6.258,61
32 R$ 170.259,05 R$ 5.906,27 R$ 352,33 R$ 6.258,61
33 R$ 164.340,96 R$ 5.918,09 R$ 340,52 R$ 6.258,61
34 R$ 158.411,03 R$ 5.929,92 R$ 328,68 R$ 6.258,61
35 R$ 152.469,25 R$ 5.941,78 R$ 316,82 R$ 6.258,61
36 R$ 146.515,58 R$ 5.953,67 R$ 304,94 R$ 6.258,61
37 R$ 140.550,01 R$ 5.965,57 R$ 293,03 R$ 6.258,61
38 R$ 134.572,51 R$ 5.977,51 R$ 281,10 R$ 6.258,61
39 R$ 128.583,05 R$ 5.989,46 R$ 269,15 R$ 6.258,61
40 R$ 122.581,61 R$ 6.001,44 R$ 257,17 R$ 6.258,61
41 R$ 116.568,16 R$ 6.013,44 R$ 245,16 R$ 6.258,61
42 R$ 110.542,69 R$ 6.025,47 R$ 233,14 R$ 6.258,61
43 R$ 104.505,17 R$ 6.037,52 R$ 221,09 R$ 6.258,61
 44 R$ 98.455,58 R$ 6.049,59 R$ 209,01 R$ 6.258,61
45 R$ 92.393,89 R$ 6.061,69 R$ 196,91 R$ 6.258,61
46 R$ 86.320,07 R$ 6.073,82 R$ 184,79 R$ 6.258,61
47 R$ 80.234,10 R$ 6.085,97 R$ 172,64 R$ 6.258,61
48 R$ 74.135,97 R$ 6.098,14 R$ 160,47 R$ 6.258,61
49 R$ 68.025,63 R$ 6.110,33 R$ 148,27 R$ 6.258,61
50 R$ 61.903,08 R$ 6.122,55 R$ 136,05 R$ 6.258,61
51 R$ 55.768,28 R$ 6.134,80 R$ 123,81 R$ 6.258,61
52 R$ 49.621,21 R$ 6.147,07 R$ 111,54 R$ 6.258,61
53 R$ 43.461,85 R$ 6.159,36 R$ 99,24 R$ 6.258,61
54 R$ 37.290,17 R$ 6.171,68 R$ 86,92 R$ 6.258,61
55 R$ 31.106,14 R$ 6.184,02 R$ 74,58 R$ 6.258,61
56 R$ 24.909,75 R$ 6.196,39 R$ 62,21 R$ 6.258,61
57 R$ 18.700,96 R$ 6.208,79 R$ 49,82 R$ 6.258,61
58 R$ 12.479,76 R$ 6.221,20 R$ 37,40 R$ 6.258,61
59 R$ 6.246,11 R$ 6.233,65 R$ 24,96 R$ 6.258,61
60 R$ 0,00 R$ 6.246,11 R$ 12,49 R$ 6.258,61
Fonte: Banco Bradesco

ANEXO 4: Projeção de Crescimento Anual

PROJEÇÃO DE CRESCIMENTO ANUAL

PORCENTAGEM 5% 5% 5% 5%
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
594.000,00 623.700,00 654.885,00 687.629,25 722.010,71
594.000,00 623.700,00 654.885,00 687.629,25 722.010,71
594.000,00 623.700,00 654.885,00 687.629,25 722.010,71
312.265,80 329.411,61 336.330,67 342.294,29 350.435,74
237.600,00 238.788,00 241.175,88 242.381,76 244.805,58
36.946,80 51.018,66 53.569,59 56.248,07 59.782,49
37.719,00 39.604,95 41.585,20 43.664,46 45.847,68
281.734,20 294.288,39 318.554,33 345.334,96 371.574,97
178.898,62 178.898,62 178.898,62 178.898,62 178.898,62
37.378,32 37.378,32 37.378,32 37.378,32 37.378,32
6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00
660,00 660,00 660,00 660,00 660,00
600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00 1.620,00
2.974,80 2.974,80 2.974,80 2.974,80 2.974,80
300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
7.464,00 7.464,00 7.464,00 7.464,00 7.464,00
22.460,50 22.460,50 22.460,50 22.460,50 22.460,50
64.920,00 64.920,00 64.920,00 64.920,00 64.920,00
32.121,00 32.121,00 32.121,00 32.121,00 32.121,00
 102.835,58 115.389,77 139.655,71 166.436,34 192.676,35
102.835,58 115.389,77 139.655,71 166.436,34 192.676,35
5.410,00 5.410,00 5.410,00 5.410,00 5.410,00
108.245,58 120.799,77 145.065,71 171.846,34 198.086,35

Fonte: Setembro 20012

APÊNDICE A: Pesquisa de Mercado

QUESTIONÁRIO

1. Qual o tempo de atividade da sua empresa? ( ) até 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) de 10 a 15

anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) mais de 20 anos
2. Qual o número de funcionários em sua empresa? ( ) até 5 funcionários ( ) de 5 a 10
funcionários ( )de 10 a 15 funcionários ( ) de 15 a 20 funcionários ( ) mais de 20 funcionários
3. Quantidade de veículos usados para o transporte de cargas (caminhões)? ( ) até 5 veículos ( )
de 5 a 10 veículos ( ) de 10 a 15 veículos ( ) de 15 a 20 veículos ( ) mais de 20 veículos
4. Qual a Idade média da frota da sua empresa? ( )até 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 5 a 10
anos ( ) de 10 a 20 anos ( ) mais de 20 anos
5. Possui veículos: ( ) de carga Granel ( ) Baú ( )Sider ( )Refrigerados ( )Tanque ( ) Carga
Containers ( ) Carga Fracionada ( ) Outro_______________________
6. Volume Médio Transportado por veículo? ( ) até 100 ton/mês ( )de 101 a 200 ton/mês ( )
de 201 a 300 ton/mês ( ) de 301 a 400 ton/mês ( ) de 401 a 500 ton/mês ( ) mais de 500
ton/mês
7. Média de km rodados por veículo? ( ) até 2.000 km/mês ( )de 2.000 a 4.000 km/mês ( ) de
4.000 a 6.000km/mês ( ) de 6.000 a 8.000 km/mês ( ) de 8.000 a 10.000 km/mês ( ) mais
de 10.000 km/mês
8. Média de faturamento por Km rodado dos veículos da sua empresa? ( ) até R$2.00 ( ) de R$
2,01 a R$2,50 ( ) de R$ 2,51 a R$3,00 ( ) de R$ 3,01 a R$3,50 ( ) mais de R$3,50.
9. Área de atuação ( )local ( )regional. Qual região?____________________________ (
)nacional ( )internacional
10. Quais as principais dificuldades enfrentadas no setor de transporte? ( ) Falta de mão de obra
especializada ( )Custo do combustível ( ) custo aquisição do veiculo ( )Custo manutenção do
veículo ( ) valor do frete ( ) Tributos (
)outros._________________________
11. Quais seus principais concorrentes? ( ) Transportadores autônomos ( ) Cooperativas de
transporte ( ) Operadores de carga com frota própria ( ) Empresas de transporte próprio ( )
Outro_________________________
12. Qual percentual do faturamento de seus veículos equivale ao custo dos mesmos?
(combustível/manutenção). ( ) até 30% ( ) de 31 a 40% ( ) de 41 a 50% ( ) de 51 a 60% (
) mais de 60%
13. Realiza roteirização dos veículos? ( ) sim ( ) não
14. Realiza o rastreamento dos veículos? ( ) sim ( ) não
15. Sua empresa possui dificuldades para contratar mão de obra qualificada?
( ) sim ( ) não
16. Sua empresa possui vagas para profissionais com mão de obra qualificada?
( ) sim ( ) não
17. Qualifica a mão de obra (desenvolve cursos, treinamento e programas de capacitação
tecnológica a seus funcionários)? ( ) sim ( ) não
18. Utiliza a Internet como ferramenta de trabalho? ( ) sim ( ) não
19. Como mantem contato com seus clientes e fornecedores? ( ) por e-mail ( )telefone (
)pessoalmente ( ) Outro:_____________________
20. Em sua opinião qual seria a melhor marca de caminhão do mercado?( ) Iveco (
)Mercedes-Benz ( ) Scania ( )Volkswagen ( )Volvo ( ) Outro___________________.
21. Em sua opinião qual seria a melhor marca de reboque e semi-reboque do mercado?
( ) Facchini ( ) Gerra ( ) Librelato ( ) Noma ( )Randon
( )Outro___________________
22. Em sua opinião, qual a principal causa dos acidentes envolvendo veículos de carga? ( )
Excesso de peso ( ) Excesso de velocidade ( ) Ingestão de bebidas alcoólicas / drogas (
) Má conservação das estradas ( ) Idade média da frota ( ) Motoristas sem experiência ( )
Fadiga dos motoristas ( ) Outro____________________.
23. Em sua opinião, qual o principal fator que contribui para o roubo de carga? ( ) Cargas de valor
elevado ( ) Viagens noturnas ( ) Descuido do motorista ( ) Conivência das próprias empresas
( ) Outro______________________________
24. Possui seguro da sua frota ( ) sim ( ) não
25. Se a sua resposta for sim. ( ) Seguro total ( ) Seguro contra terceiros
26. Em sua opinião, existe espaço para novas empresas de Transporte Rodoviário de Cargas? ( )
sim ( ) não
27. Sua empresa pretende aumentar a frota de veículos nos próximos 5 anos?
( ) sim ( ) não
28. Você está satisfeito com os resultados obtidos pela sua empresa?
( ) sim ( ) não