xiii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1

1.1 Considerações Iniciais sobre Desenvolvimento de Produtos .................. 1

1.2 A Escolha do Setor .................................................................................. 7

1.3 Objetivos................................................................................................ 11
1.3.1 Objetivo Final.................................................................................. 11
1.3.2 Objetivo Intermediário..................................................................... 11
1.4 Delimitação do Estudo ........................................................................... 11

1.5 Relevância do Estudo. ........................................................................... 12

1.6 Organização do trabalho........................................................................ 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................ 16

2.1 Introdução.............................................................................................. 16

2.2 Envolvimento e Comprometimento da Alta Direção............................... 19

2.3 Envolvimento de Clientes ...................................................................... 20

2.4 Envolvimento de Fornecedores ............................................................. 23

2.5 Utilização de equipes multifuncionais .................................................... 27

2.5.1 Estruturas organizacionais para o Desenvolvimento de Produtos.. 27
2.5.2 Equipes multifuncionais dedicadas................................................. 32
2.6 Gestão Estruturada do Processo de Desenvolvimento de Produtos ..... 35
2.6.1 O Processo de Revisão de Fases .................................................. 40
2.6.2 Engenharia Simultânea .................................................................. 48
2.6.3 Desdobramento da Função Qualidade ........................................... 52
2.6.4 Outras Ferramentas e Técnicas utilizadas...................................... 61
2.6.5 Integração entre Metodologias, Ferramentas e Técnicas............... 67
2.7 Medidas de Desempenho em Desenvolvimento de Produtos ............... 69

2.8 Modelo Conceitual da Pesquisa............................................................. 76

 xiv

3 METODOLOGIA ....................................................................................... 79

3.1 Introdução.............................................................................................. 79

3.2 Delineamento da pesquisa .................................................................... 80

3.3 Classificação da Pesquisa ..................................................................... 81

3.4 Hipóteses e Operacionalização das Variáveis ....................................... 83

3.4.1 Considerações Gerais .................................................................... 83
3.4.2 Hipóteses apresentadas ................................................................. 84
3.4.3 Operacionalização das variáveis .................................................... 85
3.5 População e Amostra............................................................................. 91

3.6 Coleta de Dados .................................................................................... 93

3.6.1 Instrumento..................................................................................... 93
3.6.2 Validade e Confiabilidade ............................................................... 93
3.6.3 Pré-teste ......................................................................................... 95
3.7 Análise dos Dados ................................................................................. 95

3.8 Limitações do Método............................................................................ 97

4 RESULTADOS.......................................................................................... 98

4.1 Análise Descritiva .................................................................................. 98

4.1.1 Caracterização da amostra............................................................. 98
4.1.2 Envolvimento e Comprometimento da Alta Direção ..................... 102
4.1.3 Envolvimento de Fornecedores .................................................... 103
4.1.4 Utilização de Equipes Multifuncionais........................................... 105
4.1.5 Gestão Estruturada do Processo de Desenvolvimento de
Produtos...................................................................................................108
4.1.6 Desempenho do processo de desenvolvimento de produtos ....... 115
4.2 Análise Inferencial................................................................................ 118
4.2.1 Verificação das Hipóteses ............................................................ 121
4.2.2 Análise complementar .................................................................. 125
 xv

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 132

5.1 Conclusões .......................................................................................... 132

5.2 Limitações do Estudo........................................................................... 142

5.3 Sugestões............................................................................................ 144

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 145

APÊNDICE – Cópia do Questionário........................................................... 158

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais sobre Desenvolvimento de Produtos

O crescimento dramático do desenvolvimento de produtos como

dimensão competitiva pode ser associado à globalização dos mercados e à
fragmentação destes em nichos cada vez menores, a qual foi possibilitada
pelas tecnologias de produção enxuta desenvolvidas no Japão, que tornaram
lotes pequenos economicamente viáveis e reduziram a importância de
economias de escala na produção (SCHILLING; HILL, 1998).

Além disso, segundo diversos autores (SMITH; REINERTSEN, 1997,

GUPTA; SOUDER, 1998 e SCHILLING; HILL, 1998, entre outros), uma vez que
quanto mais competitivo o mercado, mais difícil a diferenciação com base em
custos ou qualidade, a introdução rápida de novos produtos confiáveis, e
valorizados pelos clientes, torna-se um pré-requisito para o sucesso na
economia global e uma grande fonte de ganhos competitivos, na maioria das
vezes inexplorada. Para Jarvis (1999), a redução do tempo de desenvolvimento
poderia ser a diferença entre criar um mercado ou perdê-lo.

Segundo Hustad apud Toledo e Brito (1999), as empresas mais bem

sucedidas no mercado seriam aquelas que mais investem na criação de novos
produtos. Em pesquisas realizadas entre empresas americanas, o crescimento
aparece sempre como sendo devido à pesquisa e ao desenvolvimento de
novos produtos (URBAN; HAUSER, 1980), embora os investimentos realizados
em pesquisa e desenvolvimento, engenharia, pesquisas de mercado, entre
outros necessários antes da introdução de um novo produto, exijam altos
volumes de dinheiro e não garantam necessariamente o retorno (TOLEDO;
BRITO, 1999).
 2

Para Rozenfeld e Amaral (2001), o processo de desenvolvimento de

produtos apresentaria, ainda, as seguintes dificuldades:

• Baseia-se em atividades iterativas (um ciclo projetar-construir-testar);

• Existência de barreiras culturais que afetam a integração, uma vez que

se trata de uma atividade essencialmente multidisciplinar;

• Existência de uma grande quantidade de ferramentas, sistemas e

metodologias, as quais, muitas vezes, não são compatíveis entre si.

Entretanto, se por um lado existem grandes dificuldades, por outro se

tem vantagens bastante interessantes. Entre os benefícios potenciais de se
reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos podem ser citados
(SMITH; REINERTSEN, 1997 e DRÖGE; JAYARAM; VICKERY, 2000):

• Preços iniciais maiores, resultando, conseqüentemente, em maiores

margens de lucro;

• Obtenção de grande parcela de mercado e da lealdade do cliente;

• Maior prazo até a obsolescência, o que representa maior faturamento;

Smith e Reinertsen (1997) acrescentam, ainda, o reconhecimento pelo

mercado de que a empresa busca a excelência de forma contínua.

Para Clark e Fujimoto (1991), o desempenho em desenvolvimento de

produtos interage com a estratégia da empresa e sua organização interna,
contribuindo fortemente para a sua competitividade, conforme pode ser visto na
Figura 1. Segundo estes autores, a eficiência e a eficácia no processo de
desenvolvimento de produtos contribuem decisivamente para a agilidade,
produtividade e alta qualidade da empresa, características que têm sido mais
demandadas em virtude do aumento da concorrência, das rápidas mudanças
tecnológicas, da redução do ciclo de vida dos produtos e da maior exigência
por parte dos consumidores.
 3

Organização e Gestão Ambiente

do Desenvolvimento de competitivo
Produtos (Escolha estratégica)

Desempenho do
Desenvolvimento de
Produtos

Outros fatores

Competitividade
geral

Figura 1 – Desempenho, organização e ambiente em Desenvolvimento de Produtos

Fonte: CLARK; FUJIMOTO, 1991.

O setor industrial tem, tradicionalmente, buscado o aumento de

produtividade através da automação. Entretanto, para Fabricius (1994), esta
abordagem teria atingido, em muitas empresas, um ponto de saturação, uma
vez que novos avanços em automação poderiam conduzir a sérios problemas
de flexibilidade bem como a pesados, e, talvez, financeiramente injustificáveis
investimentos em equipamento. Desse modo, um crescente número de
empresas tem procurado melhorar a produtividade através de modificações no
projeto do produto, com, praticamente, nenhum investimento adicional. Da
mesma forma, Andriesse (1994) considera que o foco nos processos
industriais, embora importante, apresentaria somente efeitos marginais sobre o
produto final e sua lucratividade, uma vez que custos e manufaturabilidade
seriam determinados muito antes da área de produção começar a trabalhar
com o produto.
 4

A Tabela 1 apresenta a proporção de custo a cada etapa do processo

de desenvolvimento e o seu impacto em termos do custo final de fabricação do
produto. Percebe-se que, apesar das duas primeiras etapas de
desenvolvimento (Conceituação e Projeto do Produto) representarem apenas
8% do custo total de desenvolvimento de um produto, as decisões tomadas
nestas etapas implicariam a definição de até 80% dos custos finais de
fabricação do produto.

Tabela 1 – Custos totais acumulados por etapa do processo de desenvolvimento

Custos de Parcela dos custos do produto

Etapa
desenvolvimento (%) definida em cada etapa (%)

Conceituação 3-5 40-60

Projeto do Produto 5-8 60-80

Teste 8-10 80-90

Projeto do Processo 10-15 90-95

Produção 15-100 95-100

Fonte: CHARNEY apud PAWAR; MENON; RIEDEL, 1994.

De acordo com Andriesse (1994), estimativas do esforço despendido

em retrabalho em projetos de desenvolvimento atingem 40-50% do esforço
total. Segundo o autor, este problema poderia ser reduzido com a ajuda de
métodos e ferramentas e através de medidas organizacionais, que permitiriam
o compartilhamento de idéias e informações tão cedo quanto possível.

Eversheim apud Rozenfeld (1997) complementa afirmando que o custo

de modificação aumentaria ao longo do ciclo de desenvolvimento, uma vez
que, a cada mudança, poderia ser invalidado um maior número de decisões já
tomadas. Desta forma, quanto mais cedo ocorrer a identificação e correção dos
erros no projeto, menores seriam os esforços aplicados e os custos envolvidos,
representando uma vantagem competitiva para a empresa (ANDRIESSE,
1994).
 5

A Figura 2 ilustra este ponto, através de uma comparação entre países

ocidentais e orientais. Pode-se observar a vantagem competitiva obtida a partir
do menor tempo para o lançamento de um produto, o que é conseguido através
de um processo de desenvolvimento que faça com que modificações de projeto
sejam efetuadas o mais cedo possível.
Número de modificações de projeto

Figura 2 – Número de Modificações de Projeto X Tempo

Fonte: ANDRIESSE, 1994.

De acordo com Schilling e Hill (1998), numerosos estudos encontraram

uma forte e positiva correlação entre rapidez e sucesso comercial, apesar de
alguns autores apontarem eventuais problemas em se acelerar o
desenvolvimento de produtos, como, por exemplo, perda da qualidade
(CRAWFORD, 1992).

Embora Griffin (1997) tenha concluído, a partir de uma pesquisa junto a

empresas de diversos setores, que as empresas que obtêm melhores
resultados quando se trata de inovação não desenvolvem produtos mais rápido
que as demais, Zairi (1995) observou uma ligação estreita entre a redução do
tempo de desenvolvimento de produtos e reduções de custo e melhorias de
 6

qualidade (ver Tabela 2, a seguir). Para Kessler e Chakrabarti (1997), esforços

em se acelerar o desenvolvimento de produtos também aumentariam o foco e
a eficiência, os quais teriam um impacto positivo sobre a qualidade e a
capacidade de um produto de satisfazer seus usuários.

Tabela 2 – Relação entre melhoria de qualidade e reduções de tempo e custo

Redução de Redução de Tempo de

Empresa Qualidade
Custo (%) desenvolvimento (%)

AT&T 40 46 Redução de defeitos de 30-87%

Deere 30 60 Redução de inspetores em 66%

Taxa de falhas em campo reduzida

HP 42 35
em 60%

Fonte: ZAIRI, 1995

Sim e Curatola (1999) verificaram, ainda, forte associação entre a

redução do tempo de desenvolvimento e redução dos custos de fabricação.

O grande desafio passa a ser, então, conseguir realizar mais

rapidamente a tarefa de projetar novos produtos, sem, no entanto, sacrificar a
qualidade ou eliminar etapas importantes no processo de desenvolvimento.

A importância da inovação para o sucesso das empresas e o alto risco

associado à pesquisa e desenvolvimento explicam a vasta literatura existente.
Segundo Balachandra e Friar (1997), esta literatura consistiria em sua maior
parte de trabalhos que têm como característica comum a tentativa de
identificar, com base na visão e experiência de administradores e através de
análises estatísticas, quais fatores seriam significativos para o processo de
desenvolvimento de produtos, dentro de um conjunto levantado na literatura e
por observação (estudo de casos ou experiência profissional).

Barclay (1992) e Jensen e Harmsen (2001), verificaram que, apesar da

diversidade de métodos e operacionalizações empregadas, existiria uma
significativa consistência de resultados ao longo das diversas pesquisas.
 7

Contudo, Craig e Hart (1992) supõe que isto poderia ser devido à tendência de
vários estudos de pesquisar fatores identificados em trabalhos anteriores, o
que faria com que as mesmas variáveis fossem estudadas sempre e dificultaria
a descoberta de novos fatores.

Todavia, Trueman (1998) afirma que, apesar de todas as pesquisas

realizadas, existiria ainda muito que se debater nas áreas de inovação e
desenvolvimento de novos produtos, não se pretendendo sugerir que exista
uma única melhor maneira de conduzir o desenvolvimento de produtos, mas,
na verdade, que poderiam existir fatores, tais como uma base lógica,
metodologias e ferramentas, que permitissem a ampliação das oportunidades,
reduzindo, ao mesmo tempo, o risco associado ao desenvolvimento de novos
produtos.

Isto seria particularmente importante no Brasil, onde o nível de

competitividade tem sido ampliado pelos movimentos de liberalização, tais
como programas de privatização, desregulamentações setoriais e quedas de
barreiras tarifárias e não-tarifárias, e onde a escassez de recursos, enfrentada
pela maioria das empresas, exigiria uma maior eficiência na sua aplicação.

1.2 A Escolha do Setor

O setor escolhido para a pesquisa foi o de autopeças, o qual, por

compreender os fornecedores das montadoras de automóveis, caracteriza-se
pela elevada competição, inclusive no que se refere ao desenvolvimento de
produtos. Foram pesquisadas as empresas associadas ao Sindicato Nacional
da Indústria de Componentes para Veículos Automotores – SINDIPEÇAS, não
tendo sido feita nenhuma seleção por empresas que se caracterizem como
sistemistas (fornecedores de primeiro nível).

Segundo Souza e Toledo (2001), a globalização da economia e a

intensificação de transformações no setor de autopeças, através, por exemplo,
de fusões e aquisições de empresas por companhias multinacionais, tornam
 8

cada vez mais comum a existência de organizações com mais de uma unidade
e, da mesma forma, mais freqüente também a presença e distribuição do
processo de desenvolvimento de produto nas diversas unidades e países.

Além disso, de acordo com Lima, Ruffoni e Zawislak (2001), para

fornecer para uma montadora, o fabricante de autopeças precisaria ser
competitivo. Isto envolveria qualidade de produto e serviço, qualificação da
empresa, preço e capacidade financeira para acompanhar o desenvolvimento
de produtos. Dessa forma seria necessário o atendimento a algumas
exigências, como, por exemplo, certificação (ISO e QS 9000) e Sistemas de
Auditoria das próprias montadoras (Sistema de Qualidade); parcerias com
outros fornecedores (nacionais e internacionais); desenvolvimento conjunto e
rápido de novos produtos, processos e sistemas (co-design).

Segundo o Automotive Consulting Group (2001), a estrutura do setor

automotivo teria sido modificada drasticamente, tornando obsoleta a imagem
de montadora versus camadas (tiers) de fornecedores. Estaria ocorrendo uma
mudança em direção a uma abordagem orientada a sistemas (modularização),
a qual consiste na divisão do veículo em conjuntos completos e pré-montados
de peças e componentes chamados módulos ou sistemas. Nesta nova
abordagem um número limitado de fornecedores ou integradores de sistemas
(first-tier supplier ou fornecedores de primeiro nível), com capacidade de
projeto, engenharia, etc., forneceriam sistemas modulares completamente
testados e montados. As montadoras esperariam que estes fornecedores de
sistemas coordenassem as atividades de desenvolvimento de produtos junto a
sua própria base de fornecedores, tanto interna quanto externamente.

De acordo com Graziadio (2002), não mais de vinte fornecedores,

chamados sistemistas, assumiriam a manufatura e submontagem dos módulos,
os quais corresponderiam a 50% do valor do veículo. Em alguns casos, os
sistemistas participariam também do desenvolvimento dos conjuntos.

Segundo Twigg (1998), o fornecedor modular, coordenador das outras

camadas de fornecedores, estaria recebendo muita atenção por parte da
 9

indústria automotiva internacional. A Volkswagen, por exemplo, estaria

selecionando empresas que poderiam ser mais que fornecedores de
componentes, assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento e
fornecimento de módulos/sistemas. De acordo com o autor, a Fiat subdividiria
cada novo modelo em 440 sistemas, tais como: assentos, sistemas de
aquecimento e ventilação, painel, cada um dos quais seria considerado como
de responsabilidade de um único fornecedor. Esta transferência de
responsabilidade seria a característica-chave para uma efetiva gestão da
cadeia de projeto (Design Chain Management) e mostra a importância da
capacidade de projeto para as empresas de autopeças.

Para Graziadio (2002), a transferência das atividades de projeto para

os fornecedores de primeiro nível resultaria em mudanças significativas nos
processos de desenvolvimento e manufatura de veículos. Com relação aos
fornecedores de níveis inferiores na cadeia, a autora considera provável que a
maior integração da cadeia produtiva, requisito da modularização, resulte no
fluxo de tecnologia para os fornecedores de segundo e terceiro níveis, de modo
que estes possam acompanhar o padrão de competências dos sistemistas.

Twigg (1998, p. 511-512) aponta, ainda, que o estabelecimento de

parcerias entre montadora e fornecedores resultaria em:

• Relacionamentos verticais e horizontais mais intensos, de modo a

compartilhar a expertise (maior interdependência);

• Fornecimento global (global sourcing);

• Vantagem competitiva baseada nas melhores práticas, na melhoria

contínua e na capacidade de colaborar.

A mudança para este novo paradigma de relacionamento entre

montadora e fornecedor vem ocorrendo no Brasil desde o início dos anos 90,
tendo sido particularmente concentrada, conforme pesquisa de Arkader (1997),
exatamente nas questões técnico-operacionais, como padrões de qualidade e
de entregas e no envolvimento dos fornecedores melhor capacitados no
 10

desenvolvimento de projetos, ressaltando a importância da competência em

desenvolvimento de produtos para a competitividade das empresas de
autopeças. Entretanto, o fornecimento modular ainda seria novidade para a
maior parte dos fornecedores de componentes e autopeças no Brasil
(GRAZIADIO, 2002).

Além da elevada competição e das exigências em termos da

capacitação para o desenvolvimento de produtos decorrentes do novo tipo de
relacionamento entre montadoras e empresas de autopeças, este setor
apresenta, ainda, outras características que o tornam mais atraente para a
realização deste estudo:

• Maior quantidade de empresas aptas a serem pesquisadas;

• A grande variedade possível de produtos;

• A grande importância no cenário econômico nacional, uma vez que este

setor respondeu por 2,3% do PIB brasileiro em 2001 (SINDIPEÇAS,
2002);

• O fato de que muitas das práticas e técnicas pesquisadas neste trabalho

foram desenvolvidas dentro do Setor Automotivo, do qual o Setor de
Autopeças faz parte.
 11

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Final

O principal objetivo do trabalho será investigar os fatores (práticas,

metodologias e ferramentas), dentre os identificados na literatura, que
contribuiriam, de acordo com a percepção dos responsáveis, para um melhor
desempenho do processo de desenvolvimento de produto em empresas do
setor de autopeças no Brasil.

1.3.2 Objetivo Intermediário

O presente trabalho apresenta, ainda, como objetivo intermediário:

• Identificar o estágio atual de adoção de algumas práticas, metodologias

e ferramentas na gestão do processo de desenvolvimento de produto,
por parte das empresas deste setor no Brasil;

1.4 Delimitação do Estudo

Este trabalho trata do processo de desenvolvimento de produtos.

Sendo assim, as medidas de desempenho empregadas, descritas na seção
2.8, tratam do desempenho do processo (em termos de custo e tempo) e não
do desempenho do produto em si, ou seja, não englobam resultados
comerciais e financeiros (market-share, participação dos novos produtos no
faturamento, etc.), uma vez que se considera que estes tipos de resultados são
dependentes de uma série de variáveis externas às empresas, como, por
 12

exemplo, o nível de competição do mercado e o ambiente macroeconômico,

que são, na maior parte das vezes, não controláveis.

Embora a realização do estudo em um único setor, como é o caso

neste trabalho, possa minimizar os problemas citados, entende-se, no caso
particular do setor de autopeças, cujos produtos são intermediários na cadeia
de suprimento da indústria automotiva, que medidas de desempenho ligadas
ao produto estariam, na realidade, ligadas ao produto final, de forma que um
veículo com maior volume de vendas poderia transformar seus componentes
em sucessos comerciais apesar dos mesmos terem sido desenvolvidos de
forma ineficiente.

Outra ressalva importante trata do foco de análise escolhido. Neste

trabalho, o desempenho e características estudadas são relativos a projetos de
desenvolvimento de produtos de forma geral e não a um projeto específico.
Esta decisão foi tomada com o intuito de permitir a identificação das práticas
usuais das empresas, que poderiam ser diferentes em projetos individuais, e de
evitar a escolha tendenciosa de projetos de melhor desempenho por parte dos
respondentes.

1.5 Relevância do Estudo.

Segundo Lima, Ruffoni e Zawislak (2001), a rápida mudança no

ambiente competitivo faz com que as empresas devam ter uma capacidade de
adaptação e inovação para permanecerem competitivas. A indústria
automotiva, um oligopólio mundial, apresenta muitas exigências nos diversos
mercados locais, de modo que, para permanecerem como fornecedoras das
montadoras, as empresas de autopeças devem atender a diversos critérios,
entre os quais estão a certificação em normas criadas pelas montadoras, a
capacidade de fornecimento global e a capacidade de desenvolvimento de
novos produtos.
 13

Além disso, Andriesse (1994, p. 6) relata que um estudo realizado na

Alemanha observou, ao longo da década de 80, notável redução dos ciclos de
vida dos produtos nos mais diversos setores, sendo que no de autopeças a
redução verificada foi de 28%. Isto demonstra a importância para a
competitividade adquirida pela variável tempo para as empresas deste setor.

Em seu estudo junto a empresas fornecedoras de autopeças do Rio

Grande do Sul, Lima, Ruffoni e Zawislak (2001), verificaram que as demandas
tecnológicas prioritárias para empresas fornecedoras de autopeças
concentram-se em tecnologias relacionadas à “Gestão”, as quais podem ser
exemplificadas por técnicas como: engenharia simultânea com fornecedores,
CAD/CAM (Computer Aided Design/Management), engenharia simultânea com
clientes, CEP (Controle Estatístico do Processo), FMEA (Análise de Modo e
Efeito de Falha), etc. A utilização eficiente dessas técnicas permitiria que as
empresas se tornassem mais competitivas no mercado, demonstrando a sua
preocupação com as exigências da indústria automotiva em relação à
necessidade de parcerias com as empresas integrantes da cadeia produtiva,
ao atendimento de padrões internacionais de custo, qualidade, quantidade e
preço, às melhorias na logística e redução de desperdícios.

Andriesse (1994, p. 6) afirma que estudos na indústria automotiva

mostraram que empresas que adotam técnicas de “gestão enxuta” (tanto na
produção quanto no desenvolvimento), apresentariam, entre outras, as
seguintes vantagens:

• Realização das tarefas na metade do tempo;

• Melhores resultados na primeira tentativa (maior qualidade);

• Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos;

• Maior rapidez em termos de reação a mudanças no mercado.

A necessidade de busca pela eficiência pode ser constatada a partir da

observação de que o crescimento de vendas de veículos novos de 1993 a
 14

1997, no Brasil, não foi acompanhado por um crescimento equivalente no

faturamento das empresas do setor de autopeças, como seria esperado. Dessa
forma, pode-se concluir que as empresas de autopeças estariam sendo
forçadas a reduzir seus preços, de maneira a manter seus clientes. Isto seria
causado, principalmente, pela redução de margens imposta pelas montadoras,
através dos mecanismos de target price (preço-alvo) e target cost (custo-alvo),
bem como pelo aumento das importações de autopeças (BNDES – Panorama
Setorial no 23, 1999).

Outro fato que estaria afetando nos últimos anos a rentabilidade das
empresas de autopeças seria a maior divisão do mercado em alguns
segmentos, causada pela chegada de novas empresas trazidas pelas
montadoras para a produção de novos modelos (BNDES – Panorama Setorial
no 37, 2001).

Segundo Souza e Toledo (2001), as empresas do setor de autopeças

devem se adequar a esta nova realidade competitiva, de modo a se tornarem
fornecedores com presença global. Embora os autores observem uma
tendência de que a atividade de desenvolvimento de produtos de se concentrar
em alguns centros especializados fora do Brasil (as unidades brasileiras teriam,
apenas, a responsabilidade de adaptação dos projetos às condições locais e
de desenvolvimento de processos de fabricação), existiria a possibilidade da
instalação de alguns “centros de excelência” no Brasil, devido às dimensões
dos mercados local e regional e as condições da malha viária do país. Além
disso, a participação das empresas de autopeças nos projetos de
desenvolvimento oferece a elas uma perspectiva favorável de continuidade de
fornecimento, tanto em termos nacionais quanto internacionais (ARKADER,
1997).

Dessa forma, o aumento da competição, associado às exigências

apresentadas por seus clientes finais, as montadoras, em relação à
competência na gestão do desenvolvimento de produtos, mostra a importância
de se identificar quais práticas, metodologias e ferramentas seriam relevantes
para uma maior eficiência do processo de desenvolvimento de produto, dentro
 15

do contexto brasileiro, de modo a verificar sua consistência em relação a

estudos anteriores e a fornecer às empresas do setor estudado um referencial
que possibilite a obtenção dos benefícios citados anteriormente e o aumento de
sua competitividade, suportando melhor as pressões oriundas da globalização.

1.6 Organização do trabalho

O presente trabalho é dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo

apresenta a importância do tema desenvolvimento de produtos para a
competitividade das empresas de forma geral, o setor escolhido para pesquisa,
os objetivos propostos, a delimitação e a relevância do estudo.

O Capítulo 2 consiste da revisão de literatura realizada. São abordados

os conceitos principais do processo de desenvolvimento de produtos e dos
fatores identificados como de maior impacto sobre o desempenho do processo
de desenvolvimento de produtos. Este capítulo apresenta, ainda,
considerações sobre as medidas de desempenho utilizadas na literatura e
sobre os estudos anteriores realizados na área de desenvolvimento de
produtos.

O capítulo seguinte aborda a metodologia empregada no estudo, desde

sua classificação até aspectos relacionados a população e amostra, a coleta e
análise de dados e a apresentação das hipóteses e operacionalização das
variáveis utilizadas. São apresentadas, também, as limitações decorrentes do
tipo de pesquisa escolhido.

O Capítulo 4 descreve os resultados obtidos, sendo subdividido em

duas análises: descritiva e inferencial, na qual são verificadas as hipóteses
apresentadas no Capítulo 3.

Por fim, o Capítulo 5 apresenta as conclusões derivadas das análises

realizadas e as limitações do estudo, a partir da qual são relacionadas
sugestões para trabalhos futuros.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Introdução

Neste capítulo será realizada uma revisão da literatura existente sobre

desenvolvimento de produtos

Primeiramente, serão descritos os principais conceitos e definições

relacionados ao processo de desenvolvimento de produtos.

Serão abordados, a seguir, os pontos principais, vantagens e

desvantagens das práticas e principais metodologias e ferramentas utilizadas
no processo de desenvolvimento de produtos e identificadas na literatura.

Por fim, serão discutidas as medidas utilizadas em pesquisas

anteriores para avaliar o desempenho em desenvolvimento de produtos.

Inicialmente, é interessante apresentar algumas definições para o

processo de desenvolvimento de produtos:

• "O conjunto de etapas, atividades e pontos de decisão que projetos de

novos produtos percorrem da idéia até o lançamento” (COOPER;
KLEINSCHMIDT, 1996, p. 22);

• “A atividade sistemática necessária, englobando desde a identificação do

mercado ou necessidades dos usuários até a venda, para a produção de
produtos competitivos" (PUGH, 1996, p. 351).

Para Franceschini e Rosseto (1999), o projeto de um produto é uma

dispendiosa e complexa tarefa que, em geral, envolve tanto funções internas à
empresa (do Marketing a Produção) quanto recursos externos (clientes e
fornecedores).
 17

Esta complexa tarefa pode ser dividida em etapas ou fases, ordenadas

em uma seqüência lógica, de modo a permitir um gerenciamento efetivo de
todo o processo. É apresentado na Figura 3 o modelo de divisão de fases
proposto por Clark e Fujimoto (1991), o qual, embora simples, é
suficientemente completo na representação do processo de desenvolvimento
de produtos.

Planejamento Projeto do Projeto do Produção

Conceituação
do Produto Produto Processo Piloto

Figura 3 – Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Fonte: CLARK; FUJIMOTO, 1991.

Existem diversos outros, defendidos por diferentes autores, os quais

consistem apenas de formas distintas, com mais ou menos etapas, de se dividir
o conteúdo abordado por Clark e Fujimoto (VALERI, 2000). Como exemplo é
apresentado na Figura 4 o modelo de Riedel e Pawar (1997), o qual possui seis
fases.

Projeto
Projetodo
Especificação Conceituação
Detalhado
Produto

Prototipagem Pré-produção Produção

Figura 4 – Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Fonte: RIEDEL; PAWAR, 1997.

Segundo Trueman (1998, p. 45), a maioria dos pesquisadores

classificaria o desenvolvimento de novos produtos em duas categorias:

• Incremental: melhoria de um produto existente;

• Radical: criação de algo novo para o mercado.

 18

Obviamente a segunda categoria seria a que apresentaria maior risco,

o qual seria tanto maior quanto maior o número de novas dimensões
envolvidas (novo produto, nova tecnologia, novo mercado, etc.).1

Devido ao crescimento da competição internacional, as questões

relacionadas ao sucesso do desenvolvimento de produtos adquiriram, a partir
dos anos noventa, maior importância, embora já viessem sendo estudadas em
diversos trabalhos ao longo das últimas três décadas.

Dentre os fatores abordados pelas diversas pesquisas nesta área,

algumas práticas se destacam como sendo de grande relevância para o
processo de desenvolvimento de novos produtos e foram escolhidas para
serem estudadas no presente trabalho, quais sejam:

• Envolvimento e comprometimento da alta direção (JOHNE; SNELSON,

1988, COOPER; KLEINSCHMIDT, 1996, GRIFFIN, 1997 e LESTER,
1998);

• Envolvimento de clientes (COOPER, 1994, GUPTA; SOUDER, 1998 e

SCHILLING; HILL, 1998);

• Envolvimento de fornecedores (BIROU; FAWCETT, 1994, LIKER;

KAMATH; WASTI, 1997, MCGINNIS; VALLOPRA, 1999, DRÖGE,
JAYARAM; VICKERY, 2000);

• Utilização de equipes multifuncionais (LARSON; GOBELI, 1988,

HARDAKER, 1998, DRÖGE; JAYARAM; VICKERY, 2000);

• Gestão estruturada do processo de desenvolvimento (KLEINSCHMIDT,

1994, COOPER; KLEINSCHMIDT, 1996, GRIFFIN, 1997).

1
Apesar de se reconhecer esta classificação, neste trabalho não foi feita nenhuma distinção
entre os dois tipos, tendo em vista que não se trabalhou ao nível de projeto, conforme já
mencionado, bem como por se considerar que o estudo em um único setor proporcionaria uma
maior homogeneidade neste aspecto.
 19

2.2 Envolvimento e Comprometimento da Alta Direção

Griffin (1997), em ampla revisão bibliográfica, observou que

praticamente todos os estudos registraram, de forma consistente, a importância
desta prática para o desempenho do processo de desenvolvimento de
produtos.

Segundo Davidson, Clamen e Karol (1999), o desenvolvimento de

novos produtos seria conduzido pelo topo da empresa, devendo ir além de
palavras e sinais de apoio visíveis, embora estes sejam necessários, e
chegando ao envolvimento total dos executivos seniores como patrocinadores
(responsáveis) e participantes ativos no processo.

Cooper e Kleinschmidt (1996), em uma pesquisa junto a 161 unidades

de negócios da América do Norte e Europa, identificaram o comprometimento
de um executivo sênior como relevante. Além disso, verificaram que a
adequação de recursos seria um dos quatro principais fatores em termos de
impacto no desempenho técnico e comercial de um produto.

Schilling e Hill (1998) afirmaram que o apoio de um executivo sênior,

além de facilitar a alocação de recursos humanos e financeiros, pode estimular
a comunicação e cooperação entre as diferentes áreas envolvidas no processo
de desenvolvimento.

Cooper e Kleinschmidt (1996) apontaram, ainda, a importância de uma

estratégia de novos produtos bem definida, destacando a necessidade de
determinação de áreas de interesse estratégicas (tipos de produtos, mercados
ou tecnologias); de comunicação clara das metas e objetivos do processo de
desenvolvimento de produtos e de seu impacto sobre o negócio, todas ações
que demonstram um alto grau de envolvimento da alta direção.

Para Lester (1998), a existência de um grupo de altos executivos,

responsável pela gestão do desenvolvimento de produtos, seria importante,
 20

uma vez que eles poderiam assegurar recursos continuados de modo mais
eficiente que um único patrocinador, além de evitar que a saída do patrocinador
acabasse por levar um projeto ao fracasso.

Andriesse (1994) afirma que a alta direção deve promover e apoiar

ativamente as condições organizacionais necessárias, tais como visão
estratégica, definição de metas claras, estabelecimento de equipes
multifuncionais, etc., e que a ausência deste envolvimento seria a principal
causa de atrasos nos projetos de desenvolvimento de novos produtos nas
empresas, uma vez que, conforme observado por Santiago (1999) em seu
trabalho, este envolvimento se reflete na liberação dos recursos necessários
(humanos, financeiros, técnicos, etc.) ao desenvolvimento do projeto.

2.3 Envolvimento de Clientes

Inicialmente, deve-se ressaltar que, embora tenha sido verificado que a

literatura reconhece o envolvimento de clientes como um fator importante para
o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos, no presente
estudo este fator não foi considerado, uma vez que, como os clientes das
empresas pesquisadas seriam as montadoras de veículos, considera-se que,
tendo em vista os objetivos deste trabalho, uma análise do grau de
envolvimento das mesmas no desenvolvimento de produtos de seus
fornecedores não teria sentido, uma vez que são as próprias montadoras que
estabelecem os requisitos de projeto na forma de especificações.

Entretanto, com o intuito de assegurar a completeza do trabalho em

relação aos fatores identificados na literatura, optou-se por realizar uma breve
revisão sobre o envolvimento de clientes.

De acordo com Borsato (2000), a constatação de que as empresas

gastam muito pouco tempo identificando as necessidades do cliente e de que
mais tempo investido nesta etapa do processo poderia resultar em maiores
 21

reduções no tempo total de desenvolvimento é um tema presente na literatura

sobre desenvolvimento de novos produtos.

Gupta e Souder (1998) verificaram que as empresas que apresentaram

menor tempo de desenvolvimento de produto envolviam extensamente clientes
em seus processos de desenvolvimento. Para estes autores, incorporar a “Voz
do Cliente” antes de avançar nas atividades de desenvolvimento, embora
consumisse tempo, acabaria por reduzir o tempo total de desenvolvimento pela
eliminação do retrabalho. O envolvimento do cliente no processo possibilitaria,
ainda, identificar previamente problemas, evitando correções posteriores ao
lançamento, além de garantir a adequação do produto aos requisitos dos
clientes (SCHILLING; HILL, 1998).

Segundo Cooper (1994), um profundo entendimento das necessidades

e desejos dos clientes e da natureza e situação competitiva do mercado é
fundamental para a definição precisa do produto pela empresa antes do
desenvolvimento se iniciar, a qual, por sua vez, conduziria a um menor tempo
de desenvolvimento e a uma tendência a maior lucratividade e maior
participação de mercado. As empresas deveriam, assim, dedicar mais recursos
a atividades orientadas aos clientes que permitissem a geração de novas
idéias, como grupos de foco e pesquisas de mercado, de modo a identificar
necessidades dos mesmos e utilizá-las como inputs para as decisões de
projeto.

Lockamy III e Khurana (1995) alertam que o uso de informações diretas

dos clientes é essencial para integrar a verdadeira “voz do cliente” ao projeto
de novos produtos. Apesar disto, muitas empresas identificam mudanças nas
necessidades dos clientes apenas quando já é muito tarde. Assim sendo, a
utilização unicamente da experiência do pessoal técnico pode ser de alto risco,
senão fatal, para o desenvolvimento de novos produtos.

Vonderembse e Raghunathan (1997, p. 256-257) afirmam que ouvir o

cliente exigiria que a empresa adquirisse um entendimento profundo dos três
níveis de requisitos dos clientes:
 22

• Primeiro: Necessidades e desejos básicos, também conhecidos como

características de qualidade “faladas”. São geralmente vagas ou
incompletas, necessitando refinamento posterior;

• Segundo: Características “não faladas” são aquelas que o cliente

considera já incorporadas pelo produto;

• Terceiro: Requisitos que o cliente não espera e que, por isso,

proporcionam grande satisfação.

Para Zairi (1995), a inovação dentro do contexto de negócios moderno

seria a capacidade da organização de atender a este terceiro nível de requisito,
conseguindo assim a diferenciação de seu produto ou serviço através da
novidade e originalidade.

A participação do cliente pode ser obtida através da sua inclusão

diretamente na equipe de desenvolvimento ou da utilização de versões iniciais
do produto, fornecendo feedback para eventuais ajustes e modificações
(SCHILLING; HILL, 1998).

Entretanto, para von Hippel (1989), o envolvimento de clientes teria

uma grave limitação: a sua capacidade de fornecer informações sobre novas
necessidades e potenciais soluções seria restringida pela sua própria
experiência. Assim, eles teriam pouca chance de sugerir novos conceitos que
conflitem com aquele que lhes é familiar. Para contornar este problema, o autor
sugere o envolvimento de clientes chamados0 lead users, que são aqueles
cujas necessidades presentes se tornarão requisitos gerais do mercado algum
tempo depois. Isto permitiria a identificação de novas tendências e sua
incorporação aos novos produtos.

Kinna (1995) observa que existem riscos associados ao envolvimento

de clientes no desenvolvimento, uma vez que a empresa pode estar
aumentando as expectativas dos mesmos com relação ao produto muito antes
do lançamento, além de expor seu projeto a competidores. Todavia, o autor
conclui que, em sua experiência, nenhum dos dois problemas se mostrou
 23

significativo. Ao contrário, esta prática resultou em forte lealdade à marca por

parte dos clientes.

2.4 Envolvimento de Fornecedores

Antes de se iniciar a discussão deste tópico, é interessante esclarecer

que, dentro deste trabalho, os fornecedores são organizações que estão a
montante na cadeia de suprimentos, ou seja, que fornecem os insumos às
empresas de autopeças estudadas. Obviamente, os próprios fornecedores
podem ser, e muitas vezes são, também, empresas de autopeças. Contudo,
isto não traz nenhum problema para as análises e discussões a serem
apresentadas.

Outro ponto a destacar é a complementaridade entre este tópico e o

anterior, uma vez que, cada elo da cadeia de suprimentos de uma indústria
funciona tanto como cliente, para o elo anterior, quanto como fornecedor, para
o posterior, ou seja, uma mesma empresa pode ser fornecedor de outra e
cliente de uma terceira.

A coordenação entre o projeto de produtos e processos e o projeto dos

componentes relacionados dentro de uma empresa seria, por si só, uma tarefa
complexa. Para Liker, Kamath e Wasti (1997), o envolvimento de fornecedores
aumentaria esta complexidade ao implicar uma coordenação das atividades de
desenvolvimento entre empresas.

Entretanto, Schilling e Hill (1998) consideram que a participação dos

fornecedores ampliaria as fontes de informação da empresa, contribuindo para
melhoria do produto e aumento da eficiência do processo, sejam os
fornecedores membros da equipe de desenvolvimento ou parceiros
consultados por sua experiência e conhecimento.
 24

Entre as principais etapas do desenvolvimento nas quais os

fornecedores podem colaborar com sua expertise estão (ANSARI;
MODARRESS, 1994, p. 29):

• Análise dos requisitos dos clientes;

• Geração de alternativas de conceitos de produto;

• Introdução de inovações tecnológicas;

• Estimativa dos custos de fabricação e montagem;

• Comparação entre tecnologias existentes.

Gupta e Souder (1998) e McGinnis e Vallopra (1999) observaram que

empresas com menor tempo de desenvolvimento de produto envolviam
extensamente seus fornecedores nos processos de desenvolvimento de
produto. Para Dröge, Jayaram e Vickery (2000), isto seria devido à
incorporação do conceito de Supply Chain Integration (integração da cadeia de
suprimento) para a geração, projeto, produção e marketing de novos produtos.

Da mesma forma, Twigg (1998) enxerga o desenvolvimento de

produtos como um tipo especial de fornecimento e aponta o surgimento de um
novo paradigma chamado de Gestão da Cadeia de Projeto (Design Chain
Management), o qual é definido como o gerenciamento dos participantes, tanto
internos quanto externos a uma empresa, que contribuem com conhecimento e
expertise para o projeto e desenvolvimento de um produto que, ao ser
concluído, possibilitará o início da produção.

Em seu estudo na indústria automobilística, Clark e Fujimoto (1991)

agruparam as relações clientes-fornecedores em três tipos básicos, de acordo
com o grau de participação dos fornecedores:

• Peças de propriedade do fornecedor: desenvolvidas completamente (da

concepção à fabricação) pelos fornecedores;
 25

• Peças tipo caixa-preta (black box): neste caso o trabalho de

desenvolvimento é dividido entre a montadora e o fornecedor. A
montadora informa os requisitos de custo/desempenho e outras
informações baseadas no planejamento e lay-out do veículo como um
todo, enquanto o fornecedor se encarrega do detalhamento e fabricação;

• Peças de detalhamento controlado: nesta situação a montadora se

encarrega de todo o desenvolvimento, das especificações ao projeto
detalhado do componente, repassando ao fornecedor apenas a
responsabilidade pelo projeto do processo e pela fabricação.

Embora esta classificação trate do par montadora-empresa de

autopeças, as mesmas são aplicáveis a qualquer relação cliente-fornecedor.

De forma análoga, Liker, Kamath e Wasti (1997, p. 216) dividem em

três níveis de intensidade o envolvimento de fornecedores no desenvolvimento
de produtos:

• No nível mais baixo, os representantes do fornecedor verificam o projeto

do produto de seu cliente nos primeiros estágios do processo, quando
existem ainda muitos graus de liberdade, apresentando sugestões para
alterações que melhorem a manufaturabilidade do produto;

• No nível intermediário, os engenheiros do fornecedor trabalham em

conjunto com os do cliente e participam do projeto do produto;

• No nível mais alto de envolvimento, o cliente fornece especificações de

desempenho amplas e garante autonomia ao fornecedor para
desenvolver produto e processo.

De acordo com Lascelles e Dale (1989), é fundamental que o

fornecedor tenha oportunidade para discutir detalhes do projeto antes que este
seja encerrado, particularmente com relação à manufaturabilidade de
componentes. Com o envolvimento do fornecedor, espera-se que haja maior
 26

consciência acerca das restrições de fabricação e, com isso, que estas sejam
levadas em consideração no projeto.

Entre as razões pelas quais o envolvimento de fornecedores leva a

produtos com maior manufaturabilidade, ou seja, com fabricação mais fácil e
barata e com menor tempo para atingir níveis de produção projetados
(KAMATH; LIKER, 1994), podem ser citadas:

• Os engenheiros do fornecedor conhecem mais seus processos

produtivos que os engenheiros do cliente;

• O pessoal de desenvolvimento do fornecedor tem maior probabilidade

de estar motivado para projetar o produto de modo que sua produção
tenha o menor custo possível, principalmente devido ao surgimento e
crescimento da prática de “preço-alvo”, onde os preços são
determinados pelos clientes e a única forma para os fornecedores
aumentarem a lucratividade é através da redução de custos.

Desse modo, em ambientes dinâmicos e com recursos escassos, as

empresas deveriam estabelecer relacionamentos fortes e de longo prazo com
seus fornecedores, de modo a assegurar flexibilidade e se beneficiar de seus
pontos fortes (GUPTA; SOUDER, 1998).

Em estudo realizado no Japão, Estados Unidos e Reino Unido, Liker,

Kamath e Wasti (1997) verificaram que, quanto mais cedo os fornecedores
fossem envolvidos no processo de desenvolvimento e quanto maior a sua
influência no projeto, maiores os benefícios em termos de reduções de custo,
melhoria de qualidade e projetos com maior manufaturabilidade. É interessante
observar que eles não encontraram evidência de diferença nos resultados
obtidos com o envolvimento de fornecedores devido aos graus de inovação ou
complexidade do projeto, o que indicaria que qualquer projeto, de pequenas
modificações em componentes existentes a projetos completamente
inovadores, poderia obter as vantagens citadas.
 27

Embora a literatura em geral ressalte a necessidade de um

envolvimento dos fornecedores desde os primeiros estágios do processo de
desenvolvimento (LIKER; KAMATH; WASTI, 1997, GUPTA; SOUDER, 1998,
SCHILLING; HILL, 1998, ANSARI; MODARRESS, 1994 e DRÖGE; JAYARAM;
VICKERY, 2000, entre outros), McGinnis e Vallopra (1999) não verificaram este
ponto em sua pesquisa, concluindo que a contribuição do envolvimento de
fornecedores variaria com a situação, ou seja, o momento e extensão da
participação dos fornecedores dependeriam das necessidades específicas de
cada processo de desenvolvimento de produtos.

2.5 Utilização de equipes multifuncionais

2.5.1 Estruturas organizacionais para o Desenvolvimento de Produtos

A estrutura adotada na condução de projetos de desenvolvimento de

produtos é um ponto que recebe muita atenção na literatura, existindo diversas
pesquisas que buscam avaliar a eficácia relativa das diversas estruturas
utilizadas.

Larson e Gobeli (1988) realizaram um estudo, com mais de 500

empresas, acerca da eficácia das estruturas apresentadas e explicadas na
Tabela 3, tendo concluído que:

• Não houve indicação de que existiria uma única melhor forma de

organização para o desenvolvimento de produtos. Entretanto, os autores
observaram forte evidência de que estruturas multifuncionais (matriz
balanceada, matriz de projeto e equipe de projeto) apresentariam melhor
desempenho, em termos de custo, tempo de execução do projeto e
desempenho técnico, que departamentais (funcional e matriz funcional);
 28

• As equipes de projeto seriam mais adequadas para projetos mais

complexos. Contudo, não se encontrou evidência de que, para projetos
menos complexos, as estruturas funcional ou matriz funcional seriam
mais indicadas;

Tabela 3 – Estruturas utilizadas em Desenvolvimento de Produtos

Estrutura Descrição

Funcional O projeto é dividido em segmentos, os quais são encaminhados às

respectivas áreas funcionais e/ou grupos dentro das áreas funcionais.
O projeto é coordenado pela gerência funcional e pela alta gerência.

Matriz Funcional Um gerente de projeto com autoridade limitada é designado para

coordenar o projeto junto às diferentes áreas funcionais e/ou grupo, Os
gerentes funcionais permanecem com a responsabilidade e autoridade
pelos seus respectivos segmentos do projeto.

Matriz Balanceada Um gerente de projeto é designado para acompanhar o projeto e

compartilha a responsabilidade e autoridade pela conclusão do projeto
com os gerentes funcionais. Gerentes de projeto e funcionais dirigem
segmentos do trabalho e aprovam decisões em conjunto.

Matriz de Projeto Um gerente de projeto é designado para acompanhar o projeto e tem

autoridade e responsabilidade principais sobre a conclusão do projeto.
Os gerentes funcionais designam pessoal conforme necessário e
fornecem expertise técnica.

Equipe de Projeto Um gerente de projeto lidera uma equipe composta de pessoas de

diversas áreas funcionais e/ou grupos, à disposição em tempo integral.
Os gerentes funcionais não têm qualquer envolvimento formal.

Fonte: LARSON; GOBELI, 1988

• Também não se obteve sustentação para a afirmação de que equipes

de projeto forneceriam desempenho superior no caso de
desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Os autores sugerem
que isto poderia ter sido causado pela natureza das amostras dos
estudos anteriores, os quais pesquisaram empresas de sucesso e maior
porte. Estas teriam os recursos necessários para sustentar equipes de
projeto independentes. Para empresas com menos recursos, a matriz de
projeto pode ser mais eficiente em termos da utilização destes recursos,
embora igualmente eficaz.
 29

Clark e Fujimoto (1991), em seu estudo na indústria automobilística,

identificaram quatro estruturas para organizar o desenvolvimento de produtos,
as quais são descritas e ilustradas (ver Figura 5) a seguir:

• Estrutura funcional: nesta estrutura tradicional o desenvolvimento é

organizado por departamentos, não havendo nenhuma pessoal
responsável por todo o projeto. A coordenação é feita por regras e
procedimentos, especificações detalhadas, contatos diretos ocasionais e
reuniões;

• Gerente de produto peso-leve: a organização permanece funcional. A

diferença é o surgimento de um gerente de produtos, cujo objetivo
principal é a coordenação: acompanhamento da evolução do projeto,
resolução de conflitos e facilitação da consecução dos objetivos do
projeto. Todavia, não tem o mesmo status dos gerentes funcionais,
contato com o mercado ou responsabilidade pelo conceito do produto e
tampouco tem autoridade sobre os especialistas envolvidos no projeto,
realizando a coordenação através de representantes de cada
departamento;

• Gerente de produto peso-pesado: embora ainda bastante funcional, o

gerente de produto tem, agora, maior responsabilidade e influência, com
status igual ou superior ao dos gerentes funcionais. Ele agora tem acesso
direto aos especialistas, embora ainda sem autoridade formal, e além da
responsabilidade pela coordenação interna, responde pelo próprio
desenvolvimento do conceito e planejamento do produto. O gerente
peso-pesado funciona como um gerente geral do projeto;

• Equipe (ou Time) de execução de projeto: neste caso o gerente de

produto coordena uma equipe de pessoas dedicadas em tempo integral
ao projeto. Durante a execução do projeto as pessoas, que não são tão
especializadas quanto na estrutura funcional, passam a responder
diretamente ao gerente de produto, retornando a seus departamentos
após a conclusão dos trabalhos.
 30

Figura 5 – Estruturas organizacionais para o desenvolvimento de produtos

(CLARK; FUJIMOTO, 1991)

Estas formas de organização são pontos de um espectro que vai da

estrutura funcional, onde existe um alto nível de especialização e baixo nível de
integração, à equipe de execução de projeto, com menor especialização e alto
grau de integração, tanto interna quanto externamente. Verificou-se neste
estudo uma tendência à adoção do modelo de equipe multifuncional liderada
por gerente peso-pesado (CLARK; FUJIMOTO, 1991).

Em uma pesquisa junto a 330 empresas de tecnologia, membros da

Product Development Management Association – PDMA, Dyer, Gupta e
Wilemon (1999) verificaram quais as formas em que as empresas se
organizavam para o desenvolvimento de produtos. As estruturas estudadas
foram:

• Coordenador de projeto: uma pessoa agindo como coordenadora de um

trabalho realizado nas áreas funcionais;
 31

• Matricial: sistema em que há compartilhamento dos recursos;

• Equipes dedicadas: membros com dedicação integral ao projeto;

• Comitê informal: grupo de pessoas com baixa dedicação ao

desenvolvimento de produtos;

• Champion de produto: um indivíduo com autoridade gerenciando

proativamente o processo.

Estes autores observaram em seu trabalho que o mesmo percentual

das empresas pesquisadas associava a utilização de equipes multifuncionais
ao sucesso e ao fracasso de projetos de desenvolvimento de produtos, embora
um percentual bastante significativo a percebesse como uma das formas mais
adequadas para organizar um projeto de desenvolvimento. Concluíram, então,
que isto de devia às dificuldades enfrentadas para se gerenciar uma equipe, as
quais acabavam por reduzir sua eficácia. Entre estas dificuldades podem ser
citadas:

• Desenvolvimento de líderes eficazes;

• Equilíbrio entre recompensas individuais e da equipe;

• Deixar controle nas mãos dos membros da equipe;

• Gerenciamento de frustração e ambigüidade.

As habilidades, experiências e capacidade de trabalho em equipe dos

indivíduos são consideradas por Lester (1998) como tão importantes quanto à
própria atratividade do conceito do novo produto. Além disso, a presença de
um líder experiente e competente também seria essencial para a eficácia do
esforço da equipe. Cooper e Kleinschmidt (1996) complementam esta idéia
afirmando que é importante que o líder esteja dedicado a apenas um projeto,
ao contrário do observado em sua pesquisa, onde os líderes eram
responsáveis por diversos projetos simultaneamente ou eram envolvidos em
muitas outras tarefas não ligadas ao desenvolvimento de produtos.
 32

2.5.2 Equipes multifuncionais dedicadas

Davidson, Clamen e Karol (1999) observaram que o reconhecimento

por parte das empresas de que os fortes limites existentes entre suas funções
podem ser barreiras à velocidade e à eficiência conduziu naturalmente à
proliferação das equipes multifuncionais dedicadas, ou equipes de projeto, para
o desenvolvimento de produtos.

De acordo com Gupta e Souder (1998), o trabalho em equipe seria

essencial para a compreensão das necessidades dos clientes e para sua
tradução em conceitos de produto viáveis, em termos de custo e
manufaturabilidade, e também lucrativos para a empresa.

Para Borsato (2000), uma equipe de projeto vai contra a estrutura

organizacional da maioria das grandes empresas. Ao longo dos anos as
empresas se estruturaram em organogramas complexos, valorizando o
conhecimento segmentado e não integrado, e construindo barreiras
departamentais, que fixam as responsabilidades. Cumprida uma determinada
etapa de um projeto em um setor, os resultados são transferidos para a etapa
seguinte, sem responsabilidade ou comprometimento com o sucesso final do
projeto. O autor complementa que esta mentalidade traz enormes prejuízos
para as empresas, já que a falta de comunicação entre os setores gera a
necessidade de retrabalhos, até mesmo em fases avançadas do
desenvolvimento e fabricação de produtos.

Para Lockamy III e Khurana (1995) existiriam duas vantagens em se

utilizar equipes multifuncionais. Primeiramente, uma equipe fornece a massa
crítica necessária para a geração de idéias. Em segundo lugar, a experiência
coletiva dos membros auxilia na resolução de problemas complexos, tanto de
projeto quanto de negócio. Isto se deve à base de conhecimento mais ampla e
à maior fertilidade de idéias decorrente da variedade de backgrounds
(SCHILLING; HILL, 1998). De acordo com Lockamy III e Khurana (1995), uma
 33

equipe com representantes de diversas funções permitiria uma tomada de

decisão mais rápida.

Santiago (1999), em estudo no setor de autopeças brasileiro, verificou

este ponto, tendo afirmado que a sua utilização permite uma troca de
conhecimentos mais fácil, antecipando a resolução de problemas, minimiza os
conflitos interfuncionais e aumenta o comprometimento da empresa como um
todo com o processo de desenvolvimento de produtos.

Cooper (1994) sugere que a organização em equipes multifuncionais,

dedicadas e focadas (devotando grande parte do seu tempo a um único
projeto), responsáveis pelo projeto do início ao fim, com líderes com autoridade
para conduzir o projeto e apoiadas pela alta direção, seria o principal fator para
a redução do tempo de desenvolvimento de produtos. Isto é explicado por
Dröge, Jayaram e Vickery (2000), ao considerar que a integração entre as
funções dentro da empresa, viabilizada pela utilização de equipes, eliminaria
etapas, evitaria atrasos, apresentaria oportunidades para simplificação e
processamento em paralelo.

Larson e Gobeli (1988) apontam como desvantagens das equipes de

projeto multifuncionais:

• Uso ineficiente de recursos: especialistas ficam alocados em apenas um

único projeto, ao invés de serem compartilhados por diversos projetos;

• Falta de aplicação para os membros da equipe após o fim do projeto.

Apesar disso, a utilização de equipes de projeto multifuncionais é, de

forma recorrente, citada na literatura como um dos fatores-chave para o
sucesso do desenvolvimento de novos produtos, conforme observado por
Griffin (1997) e Gupta e Souder (1998), tendo em vista a crescente
complexidade das tarefas, o foco na qualidade, a diversidade da força de
trabalho, a redução da gerência média, a ineficácia da “Administração
Científica” (estilo comando e controle) e ao interesse dos empregados em ter
um trabalho significativo.
 34

Outro fator relevante quando se trata de equipes multifuncionais

dedicadas é a co-localização (equipe de desenvolvimento concentrada em
apenas um lugar), considerada como um fator crítico para o sucesso de um
projeto (ANDRIESSE, 1994 e KINNA, 1995).

Pawar, Menon e Riedel (1994) apontam que a maior interação entre as

áreas de projeto e produção, através da co-localização, possibilita consultas
informais que podem fazer com que problemas sejam identificados antes e
mais rapidamente. Jarvis (1999, p. 90) acrescenta, ainda, os seguintes
benefícios:

• Permite o desenvolvimento mais rápido de relacionamento interpessoais,

os quais conduzem a comunicação e tomada de decisão mais eficiente;

• Oferece excelente oportunidade para feed-back e discussão de vários

requisitos e problemas de projeto;

• Melhor comunicação e coordenação resultam na menor necessidade de

infraestrutura, por exemplo: distribuição de documentos, necessidade de
salas de reunião, necessidade de redes, estações de trabalho e software,
etc.;

• Permite o trabalho simultâneo e menor tempo de resposta.

Entretanto, Maylor e Gosling (1998) constataram, em uma pesquisa

com 46 indústrias do Reino Unido, que, ao contrário do esperado, a co-
localização não apresentava efeitos aparentes sobre o desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos. Os autores não sugeriram
explicação para esta constatação.

Souza e Toledo (2001), em um estudo junto a duas empresas

fornecedoras de autopeças instaladas no Brasil, verificaram a presença de
equipes multidisciplinares nos projetos de desenvolvimento de produtos,
observando que, embora nem sempre esta prática garanta uma integração
efetiva, ela seria um fator fundamental para o desempenho do processo de
 35

desenvolvimento, ao garantir a troca de conhecimento e de informações entre

as funções da empresa e o maior contato entre os profissionais envolvidos.

2.6 Gestão Estruturada do Processo de Desenvolvimento de Produtos

O método utilizado para estruturar o desenvolvimento de produtos é um

dos fatores que se supõe apresentar impacto positivo sobre os resultados de
um projeto de desenvolvimento de produto (KLEINSCHMIDT, 1994).

Segundo Lester (1998) a gestão eficaz de um projeto necessitaria do

desenvolvimento e implementação de um plano tático detalhado, que
identificasse as tarefas críticas para se atingirem os objetivos.

Em seu estudo junto a duas empresas de autopeças no Brasil, Souza e

Toledo (2001) afirmam que a importância da adoção de processos formais de
desenvolvimento foi relatada por ambas as organizações, tendo em vista
proporcionar a melhoria do planejamento e execução das atividades, bem
como do compartilhamento de informações.

Também Griffin (1997) aponta a existência de um processo formal

como fundamental para o sucesso em desenvolvimento de produtos.
Entretanto, segundo Cooper e Kleinschmidt (1996, p. 23-24), a mera existência
não apresentaria nenhum efeito sobre o desempenho do projeto. O essencial
seria a qualidade da execução das atividades do processo. Segundo estes
autores, um processo de alta qualidade deveria apresentar as seguintes
características:

• Definição prévia e acurada do produto, antes do trabalho de

desenvolvimento se iniciar. Uma dedicação maior na etapa de definição
representaria a redução da atividade de reprojeto posteriormente,
aumentando a eficiência do projeto e sua aderência ao cronograma;
 36

• Pontos de revisão (ou avaliação) para verificar a evolução do projeto e

decidir sua continuidade ou interrupção;

• Foco na qualidade de execução em todas as atividades e tarefas do

processo;

• Realização do processo de forma completa, sem “atalhos”, de modo a

evitar que atividades fundamentais sejam ignoradas;

• Processo flexível: etapas podem ser suprimidas ou combinadas, de

acordo com a natureza e risco do projeto.

Além destas, outra característica que aparece na literatura como

importante para a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos é a
simultaneidade das fases e atividades (PAWAR; MENON; RIEDEL, 1994,
SCHILLING; HILL, 1998, JOHNE; SNELSON, 1988, entre outros). A Figura 6, a
seguir, ilustra a diferença entre o desenvolvimento seqüencial e o simultâneo.

Desenvolvim ento Seqüencial

P ro jeto do P ro jeto do P ro dução

P ro duto P ro cesso

T em po
Desenvolvim ento Sim ultâneo

P ro jeto do P ro jeto do P ro dução

P ro duto P ro cesso

Figura 6 – Desenvolvimentos Seqüencial e Simultâneo

Fonte: PAWAR; MENON; RIEDEL, 1994

Embora reconheça que o processo seqüencial é a forma tradicional de

conduzir o desenvolvimento de produtos, Cordero (1991, p. 286) o considera
lento, pois faz com que se perca tempo quando há necessidade de:

• Há necessidade de comunicação entre funções fisicamente separadas;

 37

• Há necessidade de se percorrer diversas camadas funcionais para

aprovação;

• Ocorrem modificações tardias no projeto, em virtude da desconsideração

de requisitos funcionais importantes causada por decisões tomadas por
uma função sem consulta prévia às demais.

Também Schilling e Hill (1998) afirmam que um processo de

desenvolvimento seqüencial faz com que o tempo de desenvolvimento cresça,
na medida em que o projeto iterage entre as fases de projeto do produto e do
projeto do processo, uma vez que não existe um sistema que indique que
características planejadas do produto não são manufaturáveis. Para estes
autores, um processo paralelo com maior coordenação entre as diferentes
fases, permitiria uma redução do tempo de desenvolvimento.

Em um processo seqüencial, apenas quando todas as atividades de

uma fase estão concluídas é que o projeto passa para a fase seguinte. Embora
Takeuchi e Nonaka (1996) considerem que isto melhoraria o controle do risco,
Omokawa apud Valeri (2000, p. 17) aponta que este tipo de processo resultaria
nos seguintes problemas:

• Aumento do tempo de desenvolvimento de produto, em virtude da

necessidade de conclusão de uma etapa para que a seguinte se inicie;

• Aumento dos custos de desenvolvimento devido a constantes mudanças

de projeto, em virtude da identificação tardia de problemas;

• O envolvimento dos engenheiros de processo só ocorre após uma

parcela significativa (50 a 80%) dos custos de produção estar definida.
Além disso, não se considera a manufaturabilidade do produto, o que
resulta, posteriormente, em custosas alterações em equipamentos e
ferramentas.

Apesar de Kessler e Chakrabarti (1998), em sua pesquisa com 70

projetos de 10 empresas diferentes, terem concluído que um menor grau de
 38

simultaneidade, ou seja, um processo de desenvolvimento mais seqüencial,

implicaria em maior qualidade do produto, Gupta e Souder (1998) relatam que
muitas empresas registraram resultados significativos em termos de qualidade
de produto e rapidez de desenvolvimento a custos reduzidos através do
aprimoramento no processo de desenvolvimento, ao considerar requisitos de
manufatura e montagem durante o projeto do produto, adotando uma filosofia
de Engenharia Simultânea.

As principais metodologias identificadas na literatura, utilizadas com o

objetivo de estruturar o desenvolvimento de produtos, são:

• O Processo de Revisão de Fases;

• Engenharia Simultânea;

• Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment –

QFD);

Jarvis (1999) apresenta um conceito similar ao da Engenharia

Simultânea chamado Desenvolvimento Integrado de Produtos (Integrated
Product Development – IPD), o qual sistematicamente organiza equipes
multifuncionais para integrar e aplicar de forma simultânea os processos
necessários para a fabricação de um produto eficaz e eficiente que satisfaça às
necessidades dos clientes. Assim como a Engenharia Simultânea, o IPD
enfatiza a importância da atenção não apenas sobre projeto do produto, mas
também sobre prototipagem, teste, projeto do processo, elaboração de
instruções e manuais, etc. O objetivo de ambas é atingir reduções significativas
no ciclo de projeto e desenvolvimento de novos produtos, tendo havido
registros de reduções da ordem de 30 a 70% do tempo total de
desenvolvimento. Todavia, esta metodologia não será abordada no presente
trabalho, dada a sua posição secundária observada na literatura e sua enorme
proximidade, em termos de conceito e objetivos, com a Engenharia Simultânea.
 39

Aliada a estas metodologias, sendo empregada em situações

específicas, existe uma gama de ferramentas e técnicas, entre as quais podem
ser citadas:

• Análise de Modos e Efeitos de Falha – FMEA;

• Engenharia e Análise do Valor – EAV;

• Projeto de Experimentos – DoE;

• Métodos Taguchi;

• Computer-aided Design/Engineering/Management – CAD/CAE/CAM;

• Design for Manufacturing/Assembly – DFM/DFA.

Embora muitas vezes apresentadas isoladamente, estas metodologias

e ferramentas não são mutuamente excludentes, sendo freqüente, e mesmo
recomendável, a utilização conjunta de mais de uma (PUGH, 1996).

A seguir serão apresentadas as três metodologias citadas, seus

principais conceitos, características e vantagens, bem como a integração entre
as duas principais metodologias atuais: Engenharia Simultânea e QFD. Serão
apresentadas, também, breves descrições sobre as demais ferramentas e
técnicas utilizadas em desenvolvimento de produtos.
 40

2.6.1 O Processo de Revisão de Fases

2.6.1.1 Conceitos

De acordo com Schilling e Hill (1998), o Processo Stage-gate é um

método de gerenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos
que aumenta a probabilidade de lançamento de novos produtos rapidamente e
com sucesso.

Antes dos anos noventa, Rosenau (1988) já recomendava a adoção de

uma abordagem em fases, consistindo de uma série de atividades agrupadas,
para realizar a introdução de novos produtos. Segundo ele, dividir o projeto em
etapas, permitiria um aumento do foco e uma redução do risco, uma vez que,
tendo em vista que cada fase é relativamente curta, é mais fácil entender as
metas e realizar o trabalho.

Rosenau apud Toledo e Brito (1999) cita vários processos que podem
ser utilizados nas diferentes fases do desenvolvimento de produtos como, por
exemplo, na geração de idéias, no desenvolvimento conceitual do novo
produto, em testes e no lançamento dos produtos no mercado. Entre os
mesmos aparece um denominado Generic Stage-Gate Process, o qual seria
apropriado para utilização ao longo de toda a cadeia de desenvolvimento, com
o intuito de assegurar que o projeto só passaria para a fase seguinte quando
não houvesse mais dúvidas de sua viabilidade.

Urban e Hauser (1993) apresentam um outro modelo denominado

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços, o qual é
baseado no conceito Stage-Gate, que permite o planejamento do ciclo de
desenvolvimento como um todo. Estes autores entendem que, de acordo com
o setor, pode-se alterar a ordem das fases ou mesmo das atividades de cada
 41

fase ou, até eliminar alguma. Isto dependerá de decisões gerenciais no início
do projeto ou ao final de cada fase.

Entre outras denominações apresentadas na literatura para este

processo estão: phase-gates, gate review, stage-gate review, phase review,
phase approval, kill points, phased transfer reviews, tollgates e quality gates
(VALERI, 2000).

O conceito de Revisão de Fases é considerado por Phillips, Neailey e

Broughton (1999) como uma estrutura que é aplicada ao processo de
desenvolvimento de produtos de uma empresa, com o objetivo de que um
produto siga da idéia ao lançamento de forma eficiente. Para estes autores,
este modelo conceitual está sendo cada vez mais adotado pelas empresas
para resolver problemas de desempenho do produto, aumento de custos e
tempo de desenvolvimento, ou seja, possibilita a redução dos riscos de
desenvolvimento de novos produtos a um mínimo.

Neste conceito, ao final de cada fase de desenvolvimento, que é

definida previamente no início do projeto, é feita uma revisão gerencial, onde
os resultados da mesma são verificados e confrontados com os objetivos
determinados pelas necessidades do público-alvo, avaliando-se o risco
envolvido na decisão de continuação do projeto. Desta forma também é
possível estimar quais serão os resultados ao final do projeto, e se tais
resultados trarão os retornos esperados pela organização. Segundo Valeri
(2000), esta aprovação significa que o processo está com maturidade suficiente
para seguir para a próxima fase sem problemas. Apesar de, inicialmente, estas
revisões consistirem, basicamente, de critérios técnicos e de controle do
projeto, com o passar do tempo, foram incluídos aspectos estratégicos e do
negócio.

Segundo Rosenau (1988), cada fase deve possuir um objetivo

específico e limitado e compreender apenas aquelas atividades necessárias
para alcançá-lo.
 42

Tabela 4 – Descrição das fases e revisões de um processo Stage-gate genérico

Fase Descrição da Fase Revisão Descrição da Revisão

1.Desenvolvimento Identificação da 1.Revisão O conceito é revisto em

preliminar do necessidade e geração preliminar do relação à missão e
conceito de um conceito, conceito capacidade da
acompanhado da organização e da própria
especificação e de orientação do mercado,
justificativa econômica. de forma a assegurar que
ele seja distinto e
complementar às
capacidades existentes.

2.Projeto e É dividida em duas 2.Revisão do É tomada a decisão de se

desenvolvimento subfases: Projeto inicial Projeto e do prosseguir para o projeto
(desenvolvimento de um desenvolvimento detalhado do processo e
esquema geométrico do produção.
produto com as
especificações
funcionais de cada
subsistema principal e
de planos de fabricação
iniciais) e Projeto
detalhado (elaboração
de especificações
completas de geometria,
materiais, componentes
e planos de fabricação).

3.Validação É o processo de verificar 3.Revisão do Revisão final antes do

as estratégias lançamento do lançamento do produto
decorrentes do projeto produto no mercado, com o
para reduzir os riscos e objetivo de garantir que o
maximizar os benefícios. produto está adequado
Pode ser feita com para sua utilização.
protótipos.

4.Suporte ao Aumento da produção e 4.Revisão de Revisões periódicas para

produto monitoração do produto Suporte ao avaliar o desempenho do
em operação. produto produto.

Fonte: Adaptado de PHILLIPS; NEAILEY; BROUGHTON, 1999

Cooper (1994) aponta que os estágios compreendem múltiplas

atividades paralelas e pré-determinadas que atravessam as fronteiras
funcionais da empresa. A entrada de cada estágio é um “portão” (gate), os
quais controlam o processo e funcionam como controle de qualidade e pontos
de verificação para o prosseguimento, interrupção ou retrabalho
(Go/Kill/Recycle check points). Normalmente, existiriam de quatro a seis fases
 43

e gates. A descrição e estrutura de um processo stage-gate genérico com

quatro fases é apresentada na Tabela 4.

2.6.1.2 Histórico

De acordo com Cooper (1994), existiriam três gerações do Processo de

Revisão de Fases.

A Primeira Geração, conhecida como PPP (Phased Review Process),

desenvolvida pela NASA nos anos sessenta, dividia o projeto em fases
discretas, com pontos de verificação (ou revisão) ao final de cada uma. A
liberação de recursos para a fase seguinte estava condicionada ao
atendimento a alguns pré-requisitos, geralmente que todas as atividades da
fase anterior tivessem sido concluídas com sucesso. Entretanto, este era um
processo voltado apenas para a engenharia e relacionado apenas ao
desenvolvimento e projeto físico do produto. Não havia, por exemplo,
envolvimento de pessoal de Marketing. Apesar de disciplinar um processo
anteriormente caótico, reduzir riscos técnicos e assegurar a conclusão de todas
as atividades, o PPP era muito lento (projetos podiam ficar aguardando uma
única atividade em atraso ser completada), funcional e não abordava os riscos
no negócio.

Bastante similar à primeira, uma vez que também consiste de uma

série de fases precedidas de pontos de revisão, a Segunda Geração, ilustrada
na Figura 7, apresenta as seguintes características que a diferenciam de sua
antecessora:

• Multifuncionalidade (envolvimento de diversas áreas: engenharia, P&D,

produção, marketing, etc.) tanto nas diversas atividades quanto nas
revisões;

• Abrange todo o processo, da concepção até o lançamento do produto e

não apenas a fase de desenvolvimento;
 44

• Forte orientação para o mercado;

• Incorpora o conceito de paralelismo, ou simultaneidade, de realização de

atividades.

Todavia, esta geração apresentaria alguns problemas:

• Projetos devem aguardar em cada ponto de verificação até que todas as

tarefas da fase sejam completadas, o que gera atrasos que podem ser
bastante caros;

• Fases não podem ser superpostas, já que este processo exige que uma
fase seja completamente concluída para que se avance para a próxima;

• Rigidez, tendo em vista que todos os projetos devem passar por todas as
etapas e revisões, não distinguindo projetos de menor complexidade e
risco que, assim, acabam se tornando mais demorados;

• Pode se tornar um processo burocrático.

Fase Fase Fase Fase etc.

Idéia 1 1
2 2
3 3
4 4
5

Revisão Revisão Revisão Revisão Revisão

de Fase 1 de Fase 2 de Fase 3 de Fase 4 de Fase 5

Figura 7 – Processo de Revisão de Fases de Segunda Geração

(COOPER: 1994)

Já a Terceira Geração, apresentada na Figura 8, representaria um

balanceamento entre as necessidades de disciplina e agilidade, de modo a
resolver os problemas da geração anterior. Segundo Cooper (1994), esta
geração ainda estaria em desenvolvimento e seria fundamentada em quatro
fatores:

• Fluidez ou adaptabilidade, com superposição de fases para aumentar a

rapidez do processo;
 45

• Pontos de revisão fuzzy, possibilitando decisões condicionais,

dependentes de cada situação;

• Foco, pois ele cria métodos de priorização para alocação de recursos

entre diferentes projetos;

• Flexibilidade, cada projeto tem seu próprio processo de desenvolvimento.

F a se 1 F a se 2 F a se 3 F a se 4

Idéia
Id é

R e v isã o R e v isã o R e v isã o R e v isã o R e v isã o

d e F a se 1 d e F a se 2 d e F a se 3 d e F a se 4 d e F a se 5

Figura 8 – Processo de Revisão de Fases de Terceira Geração

(COOPER: 1994)

As implicações de um processo de Terceira Geração são:

• O processo se torna inteligente, adequando-se às necessidades de cada

projeto;

• Maior complexidade e sofisticação das decisões, em virtude da

possibilidade de revisões condicionais;

• Maior dificuldade na definição de fases, em decorrência da

simultaneidade de atividades e da flexibilidade do processo.

Para Cooper (1994), a Segunda Geração teria permitido um aumento

da eficácia do processo de desenvolvimento de produtos, enquanto que o
objetivo da Terceira Geração seria aumentar a eficiência do processo,
acelerando-o e melhorando a alocação de recursos.

Em virtude da sua flexibilidade e adaptabilidade, um processo de

Terceira Geração se torna muito mais complexo. Assim, tendo em vista a maior
familiaridade da equipe com os detalhes e características do projeto, a alta
 46

direção deve, cada vez mais, confiar nas recomendações e argumentações da

equipe de desenvolvimento, e estar preparado para aceitá-las.

2.6.1.3 Estudos realizados

Em seu estudo em seis empresas que utilizam o processo de revisão

de fases (stage-gate), Phillips, Neailey e Broughton (1999) observaram que o
número de fases variava de quatro a dez e que, embora o número e título das
fases fossem diferentes entre as empresas, eles possuíam o mesmo objetivo
de fornecer meios para a monitoração e execução eficientes e eficazes de um
projeto de desenvolvimento.

Segundo estes autores, uma abordagem com maior número de fases

não significa que atividades diferentes estejam sendo executadas, mas que é
possível colocar uma maior ênfase em uma determinada fase ao dividi-la em
subfases, uma vez que isto implica na utilização de pontos de revisão de fases
extras.

Kessler e Chakrabarti (1998) verificaram, em uma pesquisa sobre 70

projetos de desenvolvimento em 10 empresas de diferentes setores, que o
estabelecimento de diversos pontos de revisão, ou seja, um maior número de
fases, ou subfases, no processo de desenvolvimento, aumentaria a qualidade
do produto final.

Outra observação interessante diz respeito à relação entre o número

de fases e a estrutura empregada. Phillips, Neailey e Broughton (1999)
estudaram seis empresas que empregavam o processo Stage-gate e
verificaram que as empresas que adotavam a abordagem com maior número
de fases possuíam uma estrutura funcional como suporte, enquanto que as que
utilizavam um processo com menor número de fases (quatro ou cinco)
empregavam equipes multifuncionais estabelecidas no princípio do projeto e
 47

mantida durante todo o trabalho até o lançamento do produto no mercado, uma

característica da Engenharia Simultânea.

Há registros de que a utilização desta metodologia possibilitou

(SCHILLING; HILL, 1998, p. 77):

• A redução do tempo de desenvolvimento;

• A identificação dos projetos que deveriam ser interrompidos;

• O aumento da proporção de produtos que atingiram o mercado.

Cooper (1994, p. 7) aponta, ainda, as seguintes vantagens obtidas pela

utilização desta metodologia:

• Melhoria da qualidade do trabalho em equipes multifuncionais;

• Menor retrabalho;

• Detecção antecipada de falhas;

• Melhor lançamento de produto, uma vez que o plano de marketing faz

parte do processo de desenvolvimento de novos produtos;

• Menor tempo de desenvolvimento, em virtude da maior orientação para o

mercado, do trabalho multifuncional e da menor ocorrência de
retrabalhos.

Por fim, a implementação de pontos de avaliação do projeto por parte

da alta direção provoca um maior envolvimento da mesma na atividade de
desenvolvimento de produtos, o que possibilitaria as vantagens já citadas
(SANTIAGO, 1999).
 48

2.6.2 Engenharia Simultânea

2.6.2.1 Conceitos

A Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering – CE), também

conhecida como Engenharia Concorrente ou Paralela (HARTLEY, 1998) ou
Design for Manufacturability – DFM (ZAIRI; YOUSSEF, 1995), pode ser
definida como:

• “Uma metodologia para desenvolvimento de projetos que propõe a

realização de muitos processos pertencentes ao ciclo de vida do produto
de forma simultânea, usando um time de projeto multidisciplinar e
dinâmico e ferramentas automatizadas para a realização dos processos
componentes” (COSTA apud ROMEIRO FILHO, 1999, p. 177); ou

• “Um método sistematizado para o projeto concorrente e integrado de

produto com seus processos, incluindo produção e transporte. Esta
abordagem procura considerar, em princípio, todos os elementos do ciclo
de vida de um produto, da concepção até a distribuição” (REIMANN;
HUQ apud ROMEIRO FILHO, 1999, p. 178).

Segundo Borsato (2000, p. 10), a Engenharia Simultânea “surgiu no

final dos anos oitenta como uma proposta de encaminhamento ao problema do
desenvolvimento acelerado de produtos, integrando os diversos setores das
empresas e reunindo alguns métodos que há décadas circulam no meio
produtivo, como QFD, PDM, DFM/DFA, etc”.

O princípio desta metodologia seria a consideração simultânea, ao

invés de seqüencial e isolada, das atividades do processo de desenvolvimento
de produto (DOWLATSHAHI, 1992), e a execução em paralelo de algumas
fases e tarefas (PEIXOTO; CARPINETTI, 1999).
 49

Schilling e Hill (1998) consideram que o propósito do Design for

Manufacturability seria a redução de custos e melhoria da qualidade através do
projeto de produtos mais fáceis de produzir.

Hartley (1998, p. 42) apresenta alguns elementos vitais para a

Engenharia Simultânea:

• Força-tarefa interdisciplinar;

• Produto definido em termos de cliente e traduzido em termos de

engenharia com grande detalhamento;

• Desenvolvimento simultâneo de produto, equipamento de fabricação e

processos, controle de qualidade e marketing.

A prática da Engenharia Simultânea envolve a constituição de uma

equipe (força-tarefa) multifuncional, com membros das áreas de produção,
projeto de produto, marketing, finanças, compras, principais fornecedores, que
se dedica em tempo integral ao projeto (HARTLEY, 1998).

Borsato (2000) entende que a simultaneidade de atividades só é

possível através de uma forte integração entra as áreas de conhecimento, o
que é viabilizado pela formação de equipes interdisciplinares.

De acordo com Hartley (1998), o enfoque simultâneo exige que seja

gasto mais tempo com a definição do produto e com o planejamento das fases
iniciais do processo, de modo que a maior parte das modificações seja feita na
fase de projeto, antes dos protótipos e das amostras de produção. Isto
resultaria em um menor tempo total de desenvolvimento e menor custo global,
em cerca de 20%, uma vez que é justamente nas últimas fases do projeto
convencional que se gasta mais tempo e dinheiro, devido à necessidade de
reprojeto de componentes causada por falhas em protótipos, mudanças em
conceitos de engenharia ou revisões em projeções de mercado.

Ainda segundo Hartley, é fundamental o apoio da alta direção, através

de recursos e de autonomia de trabalho para a equipe. Para esse autor, a alta
 50

direção tem muito a ganhar com a utilização da Engenharia Simultânea como,

por exemplo:

• Maior controle do desenvolvimento e dos custos de produção;

• Rentabilidade melhorada;

• Melhoria da imagem da empresa e de seus produtos;

• Moral mais elevado em todos os departamentos.

Para Dowlatshahi (1992, p. 22), o sucesso na implementação da

Engenharia Simultânea, proporcionaria as seguintes vantagens:

• Redução no tempo de desenvolvimento de produtos;

• Eliminação de futuros e custosos reprojetos;

• Redução da duplicação de esforços;

• Melhor comunicação;

• Operação mais eficiente e maior produtividade;

• Redução de custo através da diminuição do número de peças fabricado;

melhor utilização do tempo de máquina; componentes mais fáceis de
fabricar; menor quantidade de retrabalho e menos mudanças no
planejamento do processo;

• Eliminação de futuros recalls de produtos;

• Menores custos de manutenção;

• Produtos mais confiáveis;

• Maior satisfação do cliente;

• Aumento dos lucros.

 51

Para Kinna (1995), inicialmente a abordagem simultânea de

desenvolvimento de produtos pode conduzir a tempos de desenvolvimento
mais longos que a forma anterior, devido à falta de experiência dos integrantes
da equipe em relação à nova metodologia de trabalho.

Por outro lado, outros pesquisadores apontam que a Engenharia

Simultânea pode não ser adequada para o desenvolvimento de todos os
produtos. AitSahlia, Johnson e Will (1995) questionam a sua aplicabilidade a
produtos inovadores (inovações radicais), uma vez que os altos níveis de
incerteza e complexidade inerentes a este tipo de inovação fariam com que os
riscos do desenvolvimento em paralelo superassem os ganhos potenciais.

Para Krishnan (1996), a escolha do modo de execução das tarefas, se

em paralelo ou seqüencial, deveria considerar o risco da sobreposição
aumentar o custo e/ou o tempo de desenvolvimento.

2.6.2.2 Estudos realizados

Maylor e Gosling (1998, p. 75) observaram, em um estudo de caso em

uma empresa inglesa, os seguintes benefícios da utilização de Engenharia
Simultânea:

• Redução de custos acima de 49%;

• Racionalização da linha de produtos (número de versões reduzido de 12

para 2);

• Redução do número de componentes adquiridos de 141 para 98 (menor

esforço de planejamento, compra, armazenagem e movimentação);

• Redução do número total de componentes de 300 para 189 (menor

esforço de montagem);

• Tempo de montagem reduzido em 55%;

 52

• Utilização de novos materiais em diversos componentes, os quais

tiveram seu custo reduzido em 93%;

• Finalização de projetos de desenvolvimento dentro do prazo estipulado.

Através dos resultados deste estudo de caso e de uma pesquisa com

46 indústrias do Reino Unido, Maylor e Gosling (1998) concluíram que a
utilização da Engenharia Simultânea permite o desenvolvimento de produtos
melhor, mais rápido e mais barato, e que estes resultados estavam associados
à adoção de certas práticas e métodos: envolvimento de fornecedores
principais, utilização de QFD, DFM, etc. Estes autores verificaram que os
benefícios obtidos foram diferentes das expectativas originais dos gerentes das
empresas estudadas, incluindo, além dos ganhos em termos de custo, tempo e
qualidade, benefícios indiretos como manufaturabilidade, menor número de
mudanças de projeto e redução do número de componentes.

Gupta e Souder (1998) observaram, em pesquisa com dados

referentes a 2000 novos produtos de 50 empresas em 18 países, que
empresas com menor tempo de desenvolvimento integravam considerações de
produção durante o estágio de projeto através da adoção da Engenharia
Simultânea.

2.6.3 Desdobramento da Função Qualidade

2.6.3.1 Conceitos

O Desdobramento da Função Qualidade – QFD (Quality Functon

Deployment) surgiu no final dos anos sessenta, no Japão, como parte das
atividades relacionadas à Gestão pela Qualidade Total – TQM (Total Quality
Management). Embora muitas vezes seja considerada uma ferramenta
associada apenas à fase de concepção do produto, envolvendo a tradução dos
 53

requisitos do cliente em características do produto (PEIXOTO; CARPINETTI,

1999), como comentado na seção anterior, o QFD é, na realidade, apresentado
na literatura como uma metodologia de gestão do desenvolvimento de produtos
(AKAO; OHFUJI; TANAKA, 1999, PEIXOTO; CARPINETTI, 1999 e
CRISTIANO; LIKER; WHITE, 2000).

Day (1993) entende que o QFD não seria uma ferramenta, mas um
processo de planejamento que utiliza matrizes para registrar informações vitais
para a empresa e abordar os requisitos dos clientes, permitindo a análise e
determinação dos aspectos-chave para o aumento da satisfação do cliente.

Para Lockamy III e Khurana (1995), o QFD ajuda as empresas a

identificar as necessidades reais dos clientes e traduzi-las em características
do produto, especificações de engenharia e aspectos da produção, de maneira
que o produto possa ser fabricado para satisfazer ao cliente. Para estes
autores, o QFD é um processo integrado que liga os requisitos do cliente,
requisitos do produto e de seus componentes, o projeto do processo e
especificações de fabricação durante o desenvolvimento do produto.

Fortuna considera o QFD como um importante método de

planejamento para a introdução de novos produtos e processos, além da
melhoria de produtos e processos já existentes (FORTUNA apud ANSARI;
MODARRESS, 1994).

Schilling e Hill (1998) consideram o QFD como uma estrutura

conceitual que melhora a comunicação e coordenação entre o pessoal de
engenharia, marketing e produção, ao proporcionar uma linguagem e
estruturas comuns que permitem a interação frutífera entre os membros da
equipe de projeto.

Para Zairi e Youssef (1995), quer seja visto como um processo, um

método, um sistema ou uma filosofia, o QFD assegura que os requisitos dos
clientes estejam integrados aos novos produtos já no estágio de projeto. Para
isso é necessário realizar pesquisas junto aos clientes, ou, como é feito por
 54

algumas empresas japonesas, trazer o cliente para participar do projeto do

produto junto com a equipe de engenheiros de projeto e de produção.

Ao longo dos anos, a evolução do QFD conduziu ao desenvolvimento

de diversas abordagens para essa metodologia (PEIXOTO; CARPINETTI, 1999
e HALES, 1994), entre as quais podem ser citadas: Narrowly-defined QFD;
Enhanced QFD; Concurrent Function Deployment. Segundo Hales (1994),
nenhuma destas abordagens seria perfeita, sendo necessário ajustar o QFD à
situação em que a equipe se encontrar: flexibilidade na aplicação seria a chave
para o sucesso do QFD.

Isto é coerente com o trabalho de Day (1993), que observa que existe
grande flexibilidade na utilização da metodologia, uma vez que o escopo do
planejamento pode ir apenas ao estágio inicial de planejamento do produto ou
pode abranger o planejamento da produção, e até aspectos de serviços de
pós-venda.

Entretanto, a abordagem típica para o QFD se concentra no processo

de quatro fases popularizado pelo American Supplier Institute – ASI, na qual os
resultados de uma fase são utilizados como inputs da fase seguinte. Esta
abordagem estabelece uma conexão direta entre o “chão de fábrica” e os
requisitos do cliente (CRISTIANO; LIKER; WHITE, 2000, p. 288-289):

• Fase 1 – Planejamento do Produto, também é conhecida como “Casa da

Qualidade”. Nesta fase é feita a tradução dos requisitos do cliente em
requisitos técnicos de projeto, características mensuráveis do produto.
Estas características são priorizadas a partir do ponto de vista do cliente
e valores-alvo ou especificações preliminares são estabelecidos;

• Fase 2 – Desdobramento das Peças. Nela é analisada a relação entre as

características do produto e suas peças e componentes. O resultado é a
determinação dos requisitos críticos dos componentes para atendimento
aos níveis de desempenho estabelecidos para os requisitos do produto;
 55

• Fase 3 – Planejamento do Processo. Aborda a relação entre os

componentes e os processo de fabricação. Seu objetivo é a identificação
dos processos e respectivos parâmetros que controlam as especificações
dos componentes e sua variação;

• Fase 4 – Planejamento da Produção. Aqui os processos e parâmetros

associados são desdobrados em instruções de trabalho, planos de
controle e contingência e requisitos de treinamento necessários para
assegurar a qualidade dos componentes e processos chave.

Deve-se observar que, de acordo com Day (1993), Cristiano, Liker e

White (2000), entre outros, antes de se passar à Fase 2 é necessário
selecionar o conceito de produto que irá ser desenvolvido subseqüentemente.

Lockami III e Khurana (1995) relacionam as fases do QFD com as

etapas do desenvolvimento de produtos, como pode ser visto na Figura 9.

1 2 3 4

Planejamento do Engenharia de
Projeto do Produto Produção
Produto Processo

QFD
Planejamento do
Produto

QFD
Desdobramento das
peças

QFD
Planejamento do
Processo

QFD
Planejamento da
Produção

Definição global Avaliação do Avaliação Início da

do produto Protótipo Piloto produção

Figura 9 – Fases do QFD e as etapas do desenvolvimento de produtos

Fonte: Adaptado de LOCKAMY III; KHURANA (1995)

De acordo com Ansari e Modarress (1994), o QFD permite que a

equipe de projeto coordene e integre uma variedade de atividades, que vão
 56

desde a identificação das expectativas de mercado à fabricação do produto.

Possibilitaria, assim, uma utilização mais eficiente do tempo e de outros
recursos por parte da empresa, evitando os problemas do tradicional
desenvolvimento de produtos seqüencial.

Entre os pontos principais do QFD destacam-se (ZAIRI; YOUSSEF,

1995, p. 14):

• Reduz o tempo de desenvolvimento, pois proporciona maior aderência às

necessidades dos clientes, diminuindo reprojetos.

• É orientado à melhoria contínua, oferecendo a capacidade de priorizar os

requisitos dos clientes;

• Ajuda a criar um banco de dados poderoso em termos de conhecimento

sobre o cliente, eficiência interna e competitividade externa;

• Proporciona oportunidades para a redução de custos e desperdícios

através do conhecimento empírico e da constante busca pela redução do
tempo para conduzir um produto ao mercado;

• É orientado à inovação, uma vez que leva as pessoas a comparar suas

competências com as de seus competidores.

Segundo Ansari e Modarress (1994), o tempo total para o lançamento

de um produto pode ser reduzido de 20 a 90% ao se eliminar modificações de
projeto em estágios subseqüentes, apesar, e exatamente em razão, do
aumento do tempo de definição do produto com o uso do QFD.

Cristiano, Liker e White (2000, p. 289) acrescentam que a utilização

completa de todas as fases do QFD pode apresentar impacto sobre o
desenvolvimento de produtos de muitas formas, tais como:

• Redução do tempo de desenvolvimento de produtos;

• Redução de problemas no start-up da produção;

 57

• Melhoria da qualidade do produto;

• Aumento da satisfação dos clientes.

Gavoor (1992, p. 296-297) acrescenta algumas outras vantagens

decorrentes do emprego do QFD:

• Menor número de reclamações de clientes e consumidores;

• Aumento de participação de mercado;

• Redução dos custos de desenvolvimento;

• Aumento da produtividade;

• Preservação do conhecimento2.

O’Brien (1992) acrescenta que o QFD não seria útil apenas para
reduzir o tempo de desenvolvimento, também auxiliando a determinação de
continuação ou encerramento de um projeto, ao identificar logo em sua
primeira fase eventuais requisitos de cliente impossíveis de serem atendidos.

Entretanto, Schilling e Hill (1998) indicam que o QFD parece ser mais
eficiente em projetos menos complexos onde exista necessidade de forte
integração entre as diversas funções da empresa.

2
Através do registro dos pontos discutidos durante a construção das matrizes de cada uma das
fases do QFD, o que resulta no armazenamento dos dados e informações relevantes para o
projeto.
 58

2.6.3.2 Estudos realizados

Uma pesquisa junto a indústrias japonesas (GOAL/QPC Research

Committee apud ZAIRI; YOUSSEF, 1995, p. 11-12) identificou as seguintes
vantagens decorrentes da utilização do QFD:

• Permitiu a tradução dos requisitos dos clientes em requisitos técnicos a

cada etapa dos processos de desenvolvimento e produto;

• Ofereceu um método estruturado para armazenar e facilitar a gestão e

controle do conhecimento sobre desenvolvimento de produtos em
qualquer organização;

• Possibilitou a integração entre pessoas de várias disciplinas e facilita a

formação de equipes capazes de atender aos requisitos dos clientes

• Reduziu o número de mudanças de engenharia (em até 50%);

• Encurtou o tempo de desenvolvimento do projeto (em até 50%);

• Aumentou a satisfação do cliente e reduziu os gastos com garantia (em

até 50%).

Para Vonderembse e Raghunathan (1997, p. 269), o QFD cria uma

atmosfera de informação onde aumenta a comunicação e a troca de idéias, o
que auxilia o desenvolvimento de conceitos e projetos que atendem melhor aos
requisitos de qualidade e desempenho do cliente. Em sua pesquisa com 40
empresas de diversos setores (automotivo, telecomunicações, aeroespacial,
eletrônico, entre outros), chegaram aos seguintes resultados com relação à
aplicação de QFD:
 59

• Melhoria no projeto de produto, no atendimento aos requisitos do cliente,

na conceituação do produto e em termos de comunicação e
documentação, o que faz com que a organização aprenda mais e melhor;

• Melhoria na satisfação do cliente;

• Indicação de redução de custo e tempo de desenvolvimento. Embora o

ganho nestas áreas não tenha sido tão significativo, eles atribuíram isto
ao fato da maioria das empresas consultadas estarem realizando seu
primeiro projeto com QFD. Com a aquisição de experiência em QFD, os
tempos e custos de desenvolvimento tenderiam a cair.

Sim e Curatola (1999), em uma pesquisa junto a 83 empresas

americanas do setor eletrônico, observaram que a utilização, de forma
consistente, de QFD estaria relacionada à redução do tempo de
desenvolvimento de produtos. Entretanto, os próprios autores ressalvam que
há reservas com relação a esta conclusão, tendo em vista o tamanho reduzido
da amostra.

Lockamy III e Khurana (1995, p. 80) realizaram estudo sobre projetos

de desenvolvimento na Chrysler Motor Inc., nos Estados Unidos, observando
os seguintes ganhos com o uso do QFD:

• Ciclo total de desenvolvimento reduzido de 54-62 meses para 36 meses;

• Conclusão do projeto 95 semanas antes do início previsto para produção

(comparado ao resultado usual de 60 semanas);

• Emprego de apenas 740 pessoas comparado a registros histórico de

1600 pessoas;

• Mudanças de projeto inovadoras (diferencial competitivo) ao focar as

necessidades dos clientes, ao invés de apenas custo.

Em seu estudo junto a quase 300 unidades de negócio de empresas do

Japão e dos Estados Unidos, Cristiano, Liker e White (2000) verificaram que
 60

em ambos os países a percepção era de que o uso do QFD resultava em

melhor projeto de produto. Entretanto, foi observado apenas um modesto
impacto do QFD em termos de redução de problemas iniciais de qualidade.
Além disso, as empresas americanas reportaram um maior aumento da
satisfação de seus clientes em decorrência do uso do QFD.

Zairi e Youssef (1995, p. 18) em seu trabalho junto a oito empresas de

diferentes setores identificaram que com o QFD:

• Ocorreu uma melhora na capacidade das empresas de entender os

requisitos dos clientes, incorporando a “Voz do Cliente” ao processo de
desenvolvimento de novos produtos;

• Os requisitos dos clientes menos tangíveis e, muitas vezes, não

expressos, ficaram mais visíveis;

• Introduziu uma cultura de desenvolvimento baseada em trabalho de

equipe;

• A tomada de decisão passou a ser baseada mais em fatos e dados do

que em opiniões;

• Surgiu um clima de compartilhamento e cooperação, uma vez que a meta

final é atender ao cliente e não competir internamente;

• Obteve-se maior rapidez, qualidade e menor custo do processo de

inovação.

Entretanto, nestas empresas foram encontrados alguns problemas

relacionados à implementação e ao uso do QFD. Entre os quais põem ser
citados (ZAIRI; YOUSSEF, 1995, p. 18):

• Falhas devido à disponibilização de tempo insuficiente para que as

equipes aprendessem sobre o QFD e trabalhassem em projetos mais
simples para começar;
 61

• Falta de apoio à equipe em termos de recursos e idéias;

• Projetos excessivamente ambiciosos e expectativas muito altas por parte

da alta direção.

2.6.4 Outras Ferramentas e Técnicas utilizadas

Existem diversas técnicas e ferramentas que são empregadas durante

um processo de desenvolvimento de produtos. A seguir serão apresentados os
pontos principais daquelas que têm recebido maior atenção na literatura.

2.6.4.1 Análise de Modo e Efeito de Falhas

De acordo com o Manual QS 9000, editado pelo Instituto de Qualidade

Automotiva – IQA em 1997, embora sempre tenham sido realizadas análises
semelhantes à FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) nos projetos e
processos de manufatura, a primeira aplicação formal desta técnica ocorreu
nos anos 60 em uma indústria aeroespacial.

Ainda de acordo com esta publicação, a FMEA seria complementar ao

processo de desenvolvimento de projeto (produto ou processo) e permitiria o
atendimento às necessidades dos clientes, consistindo, basicamente, de um
conjunto de atividades sistêmicas com os seguintes objetivos (IQA, 1997, p. 1):

• Reconhecer e avaliar um ou mais modos de falha potenciais de um

produto/processo e seus respectivos efeitos;

• Identificar e priorizar as ações que podem evitar ou reduzir a chance de

cada modo de falha potencial vir a ocorrer;

• Documentar o processo de análise.

 62

Prazeres (1996, p. 32) define a FMEA como uma técnica para

aprimoramento da confiabilidade de processos, produtos e serviços, através da
avaliação do projeto (processo, produto e serviço) em relação aos possíveis
modos com que uma falha pode ocorrer e o seu efeito sobre o sistema como
um todo, terminando por estabelecer as ações corretivas em ordem de
prioridade.

Este estudo preventivo sobre falhas potenciais (FRANCESCHINI;

ROSSETTO, 1999), permite a detecção dos efeitos de falhas na operação de
um produto e sua correção ainda nos projeto do produto/processo, antes do
produto estar em uso, ou seja, melhorando o projeto antes que o produto esteja
fisicamente pronto, quando o custo de correção seria maior (PAWAR; MENON;
RIEDEL, 1994).

2.6.4.2 Engenharia e Análise do Valor

As técnicas de Análise do Valor e Engenharia do Valor tiveram início

durante a Segunda Guerra Mundial, tendo sido sistematizadas pelo Dr.
Lawrence D. Miles, a pedido da General Electric Company, em 1947
(CSILLAG, 1995).

Embora muitos autores tratem indistintamente os termos Análise do

Valor e Engenharia do Valor, outros preferem atribuir o primeiro a
produtos/serviços já existentes, reservando o segundo para produtos/serviços
ainda nas fases de concepção e projeto (ABREU, 1997).

Csillag (1995) afirma que a EAV consiste basicamente da identificação

das funções de um produto, da avaliação destas e da proposição de uma
maneira alternativa e mais conveniente (com menor custo) de desempenhá-las.
Segundo Franceschini e Rossetto (1999), este tipo de análise facilitaria a
identificação das relações entre preço e benefício da utilização de um produto.
 63

2.6.4.3 Projeto de Experimentos

De acordo com Prazeres (1996), o DoE (Design of Experiments) é

bastante utilizado para avaliar o impacto que determinadas variáveis podem
apresentar sobre um produto, processo ou serviço.

O Projeto de Experimentos permite, de forma relativamente simples,

através de interpretações estatísticas dos resultados de testes (PRAZERES,
1996), a otimização de parâmetros e desempenho de produtos/processos sob
condições controladas (FRANCESCHINI; ROSSETTO, 1999).

Segundo Montgomery (1991), os métodos de Projeto de Experimentos

têm um importante papel no desenvolvimento e avaliação de processos, de
forma a melhorar o desempenho. O objetivo, na maioria dos casos, é obter um
processo robusto, ou seja, o menos sensível a fatores externos de
variabilidade.

Ainda de acordo com o mesmo autor, a aplicação destes métodos pode

resultar em melhores resultados de processo, variabilidade reduzida e
desempenho mais próximo do valor nominal, além de um tempo de
desenvolvimento menor e custos totais menores.

Entre as aplicações de Projeto de Experimentos no campo do

desenvolvimento de produtos pode-se citar (MONTGOMERY, 1991, p. 7-8):

• Avaliação e comparação de configurações básicas alternativas de

projeto;

• Avaliação de alterações de materiais;

• Seleção de parâmetros de projeto de forma a permitir que o produto

resista à larga variedade de condições de campo, isto é, que ele seja
robusto;
 64

• Determinação de parâmetros-chave no projeto de produto que influem no

desempenho do produto.

2.6.4.4 Métodos Taguchi

Foram desenvolvidos nos anos 50 pelo engenheiro e consultor japonês

Dr. Genichi Taguchi, no Japão, e constituem uma forma eficiente (menos
custosa) de se atingir os mesmos objetivos do DoE, reduzir as variações e
otimizar os parâmetros e o desempenho de produtos/processos (PRAZERES,
1996 e FRANCESCHINI; ROSSETTO, 1999).

Em geral, os procedimentos estatísticos utilizados para se obter um

processo industrial de maior qualidade são classificados em duas categorias:
on-line e off-line. A primeira busca assegurar que o processo ou sistema está
sob controle estatísticos e que o mesmo mantém o nível de consistência
máximo possível. As técnicas off-line, por outro lado, combinam técnicas de
projeto de engenharia e DoE. Uma estratégia de projeto e testes mais eficiente
não apenas resulta em testes mais curtos e baratos, como também leva a
produtos e processos desenvolvidos de forma mais completa. Os Métodos
Taguchi oferecem tanto o controle on-line quanto o off-line, fundamentando-se
em duas idéias básicas: primeiramente, uma estratégia de desenvolvimento
adequada pode ser utilizada para reduzir variação e, em segundo lugar, a
redução de variação de um produto ou processo conduzirá à melhoria da
qualidade (SIM; CURATOLA, 1999).

De acordo com Prazeres (1996, p. 266), os Métodos Taguchi utilizam

DoE para assegurar um mínimo de variação no desempenho do processo/do
produto, devido a variações nos fatores ambientais e nas condições de uso
após a venda, resultando em um processo/produto robusto. Para este autor, a
filosofia de Taguchi poderia ser resumida em quatro pontos

1) Não se pode reduzir o custo sem influenciar a qualidade;

 65

2) Pode-se melhorar a qualidade sem aumentar o custo;

3) Pode-se reduzir o custo ao se melhorar a qualidade;

4) Pode-se reduzir o custo ao se reduzir a variação.

O Método Taguchi buscaria uma variação mínima em torno de um valor

alvo (ou valor nominal) sem que com isto se aumente o custo (PRAZERES,
1996). Segundo Hartley (1998), Taguchi define a “função perda” como desvios
em relação a este valor-alvo, os quais resultam em perdas para a sociedade.
Estas perdas podem ser representadas pelo custo de oportunidade para o
cliente, decorrente do mau funcionamento, e pela necessidade de serviços de
pós-venda e peças de reposição.

De acordo com Sim e Curatola (1999), com a utilização deste conceito

de perda, as técnicas de controle de qualidade passaram da conformidade para
a especificação, ou seja, da idéia de zero-defeito para a de valor-alvo, tendo
como resultado maior qualidade a custos de fabricação menores.

2.6.4.5 Computer-aided Design/Engineering/Manufacturing

CAD/CAE/CAM (Projeto/Engenharia/Fabricação Assistidos por

Computador) permitem o projeto detalhado de peças e componentes de um
novo produto através do computador (FRANCESCHINI; ROSSETTO, 1999).

Para Cordero (1991), o CAD permitiria a criação e modificação de

protótipos do produto no computador e o CAE possibilitaria a simulação do
desempenho destes protótipos.

De acordo com Dröge; Jayaram e Vickery (2000), estas técnicas

consistem na utilização de computadores em projetos de engenharia interativos
e no armazenamento do desenho para permitir a visualização de um
componente e da relação do mesmo com os demais componentes, além de
 66

possibilitar a realização de simulações de testes, como, por exemplo:

segurança, deformação e aerodinâmica (HARTLEY, 1998).

Ainda segundo Hartley (1998), isto possibilitaria que engenheiros de

diversas especialidades trabalhassem em paralelo, conduzindo a uma redução
do número de protótipos e dos prazos de execução dos projetos.

2.6.4.6 Design for Manufacturing/Assemblying

Segundo Hartley (1998), existem diversas técnicas e práticas

relacionadas ao DFM/DFA (Projeto Orientado à Fabricação/Montagem), as
quais apresentam o objetivo geral de permitir um fácil manuseio dos
componentes, por uma pessoa ou um robô, e a montagem destes através de
encaixes diretos. Peças podem ser projetadas para que sirvam de guia para
montagem da peça seguinte, evitando, assim, sua instalação incorreta.

De acordo com Santiago (1999), estas técnicas permitiriam avaliar a

concepção do produto do ponto de vista da produção, fazendo com que a
equipe de projeto realize uma análise das condições de fabricação e montagem
do produto e procure, ainda durante o desenvolvimento, facilitar sua futura
fabricação.

Hartley (1998, p. 136-145) apresenta as seguintes vantagens

decorrentes da utilização de DFM/DFA:

• Redução do número de peças (de 20 a 60%);

• Redução dos custos de fabricação/montagem (de 30 a 60%);

• Redução do número de operações;

• Redução do estoque em processo;

• Aumento da confiabilidade da montagem.

 67

Da mesma forma, Schilling e Hill (1998) afirmam que a maior

manufaturabilidade, obtida através da redução do número de peças, da
eliminação de ajustes demorados e da redução de etapas de montagem,
possibilitaria uma maior produtividade e, conseqüentemente, um menor custo
unitário.

Para Santiago (1999), a análise do futuro processo de fabricação de

um produto poderia ser feita sob a perspectiva da facilidade de fabricação e
sob a perspectiva do custo de fabricação. Entretanto, segundo este autor, estas
perspectivas não seriam excludentes, devendo ser, sempre que possível,
consideradas em conjunto.

2.6.5 Integração entre Metodologias, Ferramentas e Técnicas

Embora a Engenharia Simultânea aumente a rapidez no

desenvolvimento de novos produtos, ela estaria destinada ao fracasso sem
uma ligação direta com os requisitos – expectativas, necessidades e desejos –
dos clientes (STALK; WEBBER, 1993).

Cristiano, Liker e White (2000) identificam o QFD como uma

metodologia que possibilita um planejamento de qualidade ao longo de um
processo de Engenharia Simultânea, ao fornecer uma estrutura que propaga a
“Voz do Consumidor” por todas as fases do desenvolvimento do produto.

Hartley (1998) também aborda a importância do QFD para a

Engenharia Simultânea, ao considerá-lo como a melhor técnica para definir
com precisão o produto. Para este autor (p. 127) o QFD “garante que o produto
satisfaça as necessidades do cliente, tanto na fase de concepção quanto na de
produção”, ao antecipar a especificação completa do produto.

Zairi e Youssef (1995) concluem que o QFD é uma excelente

oportunidade para implementar Engenharia Simultânea, uma vez que seu
 68

princípio básico é fazer com que pessoas de diferentes funções cheguem a um

consenso sobre os parâmetros básicos do produto, processo e produção.

Jarvis (1999) afirma que as empresas que utilizam QFD com sucesso
passam a estender sua utilização para todo o processo de Engenharia
Simultânea. Ao invés de limitá-lo ao planejamento do produto, utilizam o QFD
nos projetos do produto e do processo e, posteriormente no controle de
processo, controle de qualidade, testes, manutenção de equipamento e
treinamento.

Santiago (1999), em estudo realizado junto a duas empresas do setor

de autopeças localizadas em Minas Gerais, afirmou que QFD, FMEA e
DFM/DFA teriam se mostrado de grande utilidade na operacionalização da
Engenharia Simultânea, ao conduzir a uma maior troca de informações entre
as áreas funcionais. Neste mesmo trabalho, este autor indicou que o QFD teria
auxiliado a utilização da FMEA e DFM/DFA, ao facilitar a compreensão de cada
uma das funções do produto e com quais componentes as mesmas estariam
relacionadas.

Hartley (1998, p. 39) afirma que a Engenharia Simultânea “combina

todas as tendências em um pacote coerente e substitui as melhorias em
pequenas doses por ganho em todos os aspectos do produto, começando por
ajustar o produto ao mercado”. CAD, Sistemas Flexíveis de Manufatura – FMS,
Manufatura Integrada por Computador – CIM, Just-in-time – JIT e qualquer
outro conceito ainda por surgir poderiam ser incorporados à Engenharia
Simultânea, de acordo com a necessidade do projeto e com as vantagens que
oferecem.

De maneira análoga à Engenharia Simultânea, Peixoto e Carpinetti

(1999) advogam o uso do QFD para coordenar o desenvolvimento de produtos,
integrando as diversas ferramentas, CAD, Métodos Taguchi, Projeto de
Experimentos e Engenharia e Análise do Valor, entre outras, de acordo com a
necessidade do projeto.
 69

Segundo Lockamy III e Khurana (1995), freqüentemente, durante o

desenvolvimento de um projeto com QFD, requisitos do cliente conduzem a
conflitos entre requisitos de produto, os quais, embora possam ocorrer durante
qualquer das fases do QFD, são mais facilmente identificados na fase de
projeto do produto. Estes autores apresentam duas abordagens para resolver
estes conflitos. A primeira empregaria a técnica conhecida como Matriz Pugh3,
na qual alternativas de conceitos de produto são propostas e comparadas em
relação a objetivos e restrições de custo, qualidade, peso e investimento
previamente determinados. Seria aplicada FMEA para identificar as fraquezas
e problemas potenciais das melhores alternativas. Contudo, estas podem ainda
não ser consideradas satisfatórias ou adequadas. Neste caso, poderia ser
aplicada a segunda abordagem, a utilização de Métodos Taguchi para isolar as
variáveis controláveis e determinar o efeito destas sobre os requisitos de
projeto, possibilitando a identificação dos níveis ótimos para os parâmetros
controláveis e garantindo a execução de um projeto robusto.

2.7 Medidas de Desempenho em Desenvolvimento de Produtos

Para McGrath e Romeri (1994) o processo de desenvolvimento de

produtos teria uma mensuração mais complexa que outros processos de
negócio por não haver um consenso em relação às diversas métricas sugeridas
pela literatura. Todavia, Goldense (1994) recomenda que as medidas sejam
concretas e quantitativas sempre que possível.

Devido à complexidade de mensuração da qualidade de um produto,

Kessler e Chakrabarti (1998) utilizam três parâmetros de comparação, ou seja,
respondentes de sua pesquisa avaliam seu desempenho com relação a três
benchmarks:

3
Matriz Pugh: técnica de avaliação e seleção de conceitos de produtos/processos/serviços
desenvolvida em 1981 pelo professor escocês Stuart Pugh da Strathclyde University
(HARTLEY, 1998). Esta ferramenta não foi apresentada no item 2.6.5 tendo em vista não ser
citada de forma tão significativa na literatura pesquisada.
 70

• Padrões de desempenho pré-estabelecidos;

• Desempenho de projetos similares anteriores;

• Desempenho de projetos similares de competidores.

Bauly (1994) também sugere que, para que sejam úteis, as medidas de
desempenho devem ser comparadas a algum padrão: expectativas, projetos
anteriores, desempenho aparente de competidores ou dados de benchmark.
Entretanto, este autor considera que existe pouca confiabilidade de informação
e dados numéricos, uma vez que poucas vezes os processos de
desenvolvimento de produtos são corretamente verificados e documentados e
raramente são comparáveis aos de outras empresas.

Por outro lado, segundo Driva, Pawar e Menon (2001), as medidas de

desempenho em projeto e desenvolvimento de produtos consistem
basicamente de medidas internas que se concentram na comparação de
atividades e processos com metas e operações anteriores. Para estes autores
raramente seria apropriada a utilização de benchmarks externos nesta área,
em virtude das grandes diferenças em produtos, processos e clientes entre os
diversos setores. Uma exceção seria uma comparação entre empresas de um
mesmo setor.

Griffin (1993) estabelece três tipos de medidas em desenvolvimento de

produtos:

• Características inerentes ao projeto;

• Variáveis associadas ao processo de desenvolvimento;

• Resultados do produto e do processo.

As características inerentes ao projeto permitem que se tenha uma

mesma base de comparação, de modo a estabelecer expectativas em relação
a projetos futuros com base no que ocorreu em projetos similares
anteriormente (GRIFFIN, 1993).
 71

Clark e Fujimoto (1991) utilizam três parâmetros básicos para avaliar o

processo de desenvolvimento de produtos:

• Qualidade: mede o quanto o produto satisfaz os clientes;

• Tempo: é uma medida de quão rápido uma empresa pode tomar um

conceito de produto e lançá-lo no mercado;

• Produtividade: é o nível de recursos necessário para conduzir um projeto

do conceito ao lançamento comercial.

Estes parâmetros afetam diretamente a capacidade de uma empresa

de atrair e satisfazer seus clientes e, por conseguinte, a sua própria
competitividade a longo prazo. Estes autores também reconhecem a
importância de se levar em consideração a complexidade e o grau de inovação
no estudo do desenvolvimento de produtos.

Já Nichols (1994) sugere a adoção dos seguintes indicadores:

• Aderência à previsão de tempo de desenvolvimento (Time Predictability):

reflete quantos produtos a empresa lança no mercado dentro do prazo
inicialmente estipulado. Esta seria uma medida importante, uma vez que
uma fraca aderência aos prazos previstos demonstraria a ocorrência de
retrabalhos tardios, falta de componentes e altos custos internos de
qualidade;

• Aderência à previsão de custo do produto (Cost Predictability): de forma

análoga a anterior, esta medida avalia a capacidade da organização de
determinar de forma precisa o custo de um produto ainda do estágio de
definição do mesmo;

• Mudanças de engenharia: mede o percentual de mudanças de

engenharia que ocorre após o produto ter sido encaminhado à produção.

Driva, Pawar e Menon (2000) levantaram, em uma pesquisa

internacional, as medidas de desempenho em desenvolvimento de produtos
 72

recomendadas pela literatura e as mais utilizadas pelas empresas. A Tabela 5

relaciona as medidas mais utilizadas pelas empresas segundo esse trabalho.

Tabela 5 – Medidas de desempenho mais utilizadas pelas empresas

Medidas de Desempenho Utilização (%)

Custo total do projeto 71
Desenvolvimento dentro do tempo planejado 61
Custo real X custo orçado 60

Tempo real X tempo planejado 58

Tempo para lançamento no mercado 57

Teste de campo com vistas à produção 54

Análise de lucratividade projetada 51

Tempo de desenvolvimento do fornecedor 49

Razões para falhas no mercado 46

Aprovação de protótipos em teste de segurança 45

Orçamento em P&D como percentual de vendas 43

Tempo gasto por fase do desenvolvimento 42

Atendimento a metas de qualidade do produto 39

Lucro real X lucro previsto com o produto 35

Fonte: DRIVA; PAWAR; MENON, 2000

Griffin e Page (1993) também estudaram a relação entre as medidas

de desempenho sugeridas pela literatura e as efetivamente usadas pelas
empresas, terminando por sugerir alguns indicadores de desempenho
principais, os quais foram agrupados em quatro categorias (ver Tabela 6).
 73

Tabela 6 – Principais indicadores de desempenho

Categoria Indicador

Aceitação do cliente Aceitação do cliente

Satisfação do cliente

Metas de vendas

Crescimento de vendas

Metas de participação de mercado

Metas de unidades de vendas

Desempenho financeiro Tempo de retorno de investimento

Metas de margem

Metas de lucratividade

Taxa interna de retorno / Retorno sobre investimento

Produto Custo de desenvolvimento

Lançamento no tempo planejado

Nível de desempenho do produto

Diretrizes de qualidade atingidas

Velocidade no lançamento do produto

Empresa Percentual de vendas relativo a novos produtos

Fonte: GRIFFIN; PAGE, 1993

Em outra pesquisa, realizada em dez empresas de variados setores,

Driva, Pawar e Menon (2001) encontraram as medidas mais utilizadas pelas
empresas estudadas, as quais foram agrupadas por dimensão e encontram-se
apresentadas na Tabela 7.
 74

Tabela 7 – Medidas de Desempenho por dimensão

Dimensão Medidas de Desempenho

Tempo Tempo médio para o mercado

Conclusão do projeto de desenvolvimento dentro do previsto

Aderência ao cronograma

Custo Custo total do projeto X Custo orçado

Análise de Lucratividade (realizado X metas)

Custo do produto

Lucro com produtos (real X previsto)

Custo de desenvolvimento do produto (em percentual do giro)

Análise de margens

Qualidade Número e natureza de requisições de alterações de engenharia por projeto

Aderência à especificação original

Número de testes de campo

Geral Percentual de vendas devido a novos produtos

Número de novos produtos lançados por ano

Número de projetos concluídos com sucesso X número total de projetos

Receita obtida de novos produtos ao longo dos dois primeiros anos X receita
total

Número de projetos realizados X número total de projetos disponíveis

Fonte: DRIVA; PAWAR; MENON, 2001

Neste mesmo trabalho, estes autores apresentaram um estudo de caso

em uma empresa fornecedora de sistemas de freio para várias das montadoras
internacionais. As medidas mais importantes de desempenho para esta
empresa foram: tempo de conclusão do projeto (real X meta), custo do produto
(monitorado mensalmente durante o desenvolvimento) e custo total do projeto.
 75

Para Griffin (1993), embora critérios como: lucros, vendas, participação

de mercado e satisfação dos clientes sejam as melhores medidas de
desempenho de produto, raramente estão disponíveis, e quando estão
aparecem dispostos em formatos diferentes, que não permitem comparações,
criando dificuldades na análise entre empresas. A solução seria a utilização de
uma medição subjetiva, com o emprego de escalas como a de Likert, que
obteriam a percepção do respondente.

Além disso, esta autora enfatiza que medidas de desempenho do

processo de desenvolvimento do produto podem ser obtidas antes, e de forma
mais fácil, do que as medidas de sucesso do produto. Contudo, medir o
desempenho do processo de desenvolvimento e o sucesso do produto (em
termos comerciais e financeiros) simultaneamente seria importante devido ao
objetivo inerente à gestão do desenvolvimento de produto: aumentar a
eficiência do processo sem reduzir a probabilidade de sucesso do produto no
mercado.

Por outro lado, McGrath e Romeri (1994) sugerem a utilização de um

indicador de desempenho agregado, ou seja, em um nível acima de projetos
individuais, chamando-o de Índice de Eficácia em P&D. Este índice compara o
lucro com novos produtos ao investimento no desenvolvimento de produtos.
Embora reconheçam a limitação deste indicador, em face de diversas
complicações em sua elaboração, os autores consideram que sem ele a gestão
do processo de desenvolvimento de produtos se tornaria uma atividade
essencialmente subjetiva.

Outras medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de

produtos citadas na literatura são: a decay curve para novos produtos, a qual
descreve o percentual de novos produtos que sobrevivem a cada etapa do
processo de desenvolvimento; o número de novos produtos introduzidos; a
taxa de sucesso dos novos produtos; o percentual do orçamento de P&D gasto
com novos produtos e o impacto dos novos produtos em termos de vendas e
lucro (PAGE; 1993).
 76

Driva, Pawar e Menon (2001) concluem que, na realidade, não existiria

um único e definitivo conjunto de medidas de desempenho. Assim como a
própria organização, estas medidas deveriam ser flexíveis a mudanças.

Em vista dos objetivos apresentados, as medidas consideradas como

adequadas para este estudo seriam a aderência ao tempo e custo estimados e
a qualidade do produto.

A mensuração da qualidade, entretanto, representaria um aumento da

subjetividade da quantificação do desempenho, uma vez que consistiria de
uma avaliação subjetiva sobre um ponto extremamente subjetivo, muito mais
que tempo ou custo. Para contornar este problema seria necessário conduzir
uma pesquisa junto aos clientes das empresas respondentes, o que não foi
possível em virtude das limitações de tempo e custo para este trabalho.

Desta forma, decidiu-se avaliar o desempenho em termos apenas da

aderência em relação às previsões de tempo e custo dos projetos de
desenvolvimento de produtos.

2.8 Modelo Conceitual da Pesquisa

A revisão bibliográfica apresentada neste capítulo permitiu a

concepção de um modelo para o presente trabalho, que é apresentado na
Figura 10, a seguir.
 77

Envolvimento e
+
comprometimento
da alta direção
Desempenho do
processo de
Envolvimento de + desenvolvimento
clientes em termos de:

Custos
Envolvimento de +
fornecedores

Tempo
Utilização de
+
equipes
multifuncionais Qualidade

Gestão estruturada
+
do processo de
desenvolvimento

Figura 10 – Modelo conceitual original

Todavia, conforme já observado, tendo em vista o setor escolhido para

o estudo, um dos fatores citados pela literatura como fundamental para a
eficácia e eficiência do processo de desenvolvimento de produtos – o
envolvimento de clientes – não será pesquisado. Isto ocorre porque, no caso
particular do setor de autopeças, é esperado que os clientes (montadoras)
tenham forte participação no processo, uma vez que são eles os responsáveis
pelo estabelecimento das especificações dos itens a serem fornecidos. Assim,
em virtude dos objetivos deste trabalho, entende-se que não teria sentido
identificar o grau de adoção desta prática pela empresas, nem estimar sua
contribuição.

Conforme também já observado, optou-se por não realizar uma

avaliação de desempenho em termos de qualidade, uma vez que solicitar às
empresas que avaliassem a qualidade do seu produto acrescentaria uma maior
 78

subjetividade às medidas de desempenho. Para que isto não ocorresse seria

necessário conduzir uma pesquisa junto aos próprios clientes das empresas, o
que não foi possível em razão das restrições de tempo e custo a que este
trabalho estava submetido.

Dessa forma, foi necessária a simplificação do modelo, que é

apresentada na Figura 11.

Envolvimento e
+
comprometimento
da alta direção

Envolvimento de +
fornecedores Desempenho do
processo de
desenvolvimento
Utilização de em termos de
+
equipes tempo e custos
multifuncionais

Gestão estruturada
+
do processo de
desenvolvimento

Figura 11 – Modelo conceitual do estudo

O modelo apresentado indica que um maior grau de utilização dos

fatores estudados apresentaria como resultado um melhor desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos, tanto em termos de custo quanto
em termos de tempo.
 79

3 METODOLOGIA

3.1 Introdução

O presente capítulo trata da metodologia empregada neste trabalho,

apresentando o referencial teórico utilizado como base para sua estruturação e
abordando aspectos relevantes para sua elaboração.

Gil (1989, p. 49-50) define a pesquisa como “o processo formal e

sistemático de desenvolvimento do método científico cujo objetivo final é obter
respostas para os problemas através do emprego de procedimentos
científicos”. De acordo com o autor, este processo poderia ser dividido em nove
etapas:

• Formulação do problema;

• Construção de hipóteses ou determinação dos objetivos;

• Delineamento da pesquisa;

• Operacionalização dos conceitos e variáveis;

• Seleção da amostra;

• Elaboração dos instrumentos de coleta de dados;

• Coleta de dados;

• Análise e interpretação dos resultados;

• Redação do relatório.
 80

Uma vez que as primeiras duas etapas já foram apresentadas em

seções anteriores, este capítulo se inicia tratando do delineamento da
pesquisa.

3.2 Delineamento da pesquisa

O delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa desde sua

diagramação até a previsão de análise e interpretação dos dados, sendo que o
elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o
procedimento adotado para a coleta de dados, a partir do qual pode-se
classificar as pesquisas em dois grupos principais: os que utilizam as
chamadas fontes de “papel” (Pesquisa Bibliográfica e Pesquisa Documental) e
os que obtêm dados diretamente de pessoas (Pesquisa Experimental,
Pesquisa Ex-post-facto, Levantamento – Survey – e Estudo de Caso).
Entretanto, deve-se observar que tal classificação não é rígida, uma vez que,
em muitos casos, não é possível enquadrar facilmente as pesquisas em
qualquer destes modelos (GIL, 1989).

Freitas et al. (2000, p. 105) afirmam que o survey é apropriado como

método de pesquisa quando:

• Deseja-se responder a questões do tipo “o quê?”, “por quê?”, “como?” e

“quanto?”, ou seja, quando o foco de interesse é sobre “o que está
acontecendo” ou “como e por que isso está acontecendo”;

• Não se tem interesse ou não é possível controlar as variáveis

dependentes e independentes;

• O ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno de

interesse;

• O objeto de interesse ocorre no presente ou no passado recente.

 81

Gil (1989) apresenta como principais vantagens deste método: o

conhecimento direto da realidade, a economia, a rapidez e a quantificação.
Como principais limitações o autor aponta: a ênfase em aspectos perceptivos
(subjetividade), a pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos
sociais e a limitada compreensão de processos de mudança, uma vez que
proporciona uma visão estática.

Dessa forma, tendo em vista estas considerações extraídas da

literatura e as perguntas e os objetivos que este trabalho se propõe a
responder e a atender, considerou-se o survey como o procedimento mais
adequado para a realização do mesmo.

3.3 Classificação da Pesquisa

Com relação a sua finalidade as pesquisas podem ser classificadas em

três categorias (GIL, 1989, BABBIE, 1990 e PINSONNEAULT; KRAEMER apud
FREITAS et al., 2000):

• Descritiva: busca identificar quais situações, eventos, atitudes ou

opiniões estão manifestos em uma população, descreve a distribuição de
algum fenômeno na população ou entre subgrupos da população ou,
ainda, faz uma comparação entre estas distribuições. Neste tipo de
survey a hipótese não é causal, mas tem o propósito de verificar se a
percepção dos fatos está ou não de acordo com a realidade. As
pesquisas descritivas, em alguns casos, vão além da identificação de
relações entre variáveis, buscando determinar a natureza desta relação,
o que as aproxima das explicativas. Em outros casos, proporcionam uma
nova visão do problema, característica de pesquisas exploratórias;

• Exploratória: seu objetivo é ganhar familiaridade com um tópico ou

identificar os conceitos iniciais sobre um tópico, dar ênfase à
determinação de quais conceitos devem ser medidos, e como, e buscar
descobrir novas possibilidades e dimensões da população de interesse,
 82

com o intuito de viabilizar a formulação de problemas mais precisos ou

hipóteses pesquisáveis para estudo posterior;

• Explanatória ou Explicativa: sua finalidade primordial é a identificação

dos fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos
fenômenos estudados. Além de estabelecer a existência de relações
causais, questiona por que a relação existe;

Quanto ao número de momentos ou pontos no tempo em que os dados

são coletados, a pesquisa pode ser (BABBIE, 1990 e SAMPIERI apud
FREITAS et al., 2000):

• Longitudinal: permite a análise de dados ao longo do tempo, buscando

estudar a evolução ou as mudanças de determinadas variáveis ou, ainda,
as relações entre elas, ou, em outras palavras, podendo ser tanto
descritiva quanto explicativa. Dentro desta classe estão os estudos de
tendência, coorte e painel;

• Corte-transversal (cross-sectional): a coleta dos dados, de uma amostra

selecionada para representar uma determinada população, ocorre em um
só ponto do tempo, pretendendo descrever e analisar o estado de uma
ou mais variáveis neste dado momento. Esta pesquisa pode ser utilizada
tanto com objetivo de descrição quanto de determinação de relação entre
variáveis no instante de estudo.

Considerando o exposto acima, pode-se classificar esta pesquisa como

descritiva e explicativa, em termos de finalidade, e corte-transversal, em
relação ao número de momentos em que foi realizada.
 83

3.4 Hipóteses e Operacionalização das Variáveis

3.4.1 Considerações Gerais

Para Gil (1989), o papel fundamental da hipótese na pesquisa é sugerir

explicações para os fatos. Podem ser verdadeiras ou falsas, bem como
originadas das mais diversas fontes: observação dos fatos, pesquisas
anteriores, teorias ou intuição. No entanto, desde que bem elaboradas,
permitem a verificação empírica, a qual é o objetivo da pesquisa científica.

Para que uma proposição atinja o status de hipótese científica,

segundo Gil (1989), é necessário que seja passível de refutação empírica. Para
que isso seja possível, suas variáveis devem ser operacionalizadas, ou seja,
traduzidas para conceitos mensuráveis.

De acordo com Babbie (1990), a operacionalização é o processo pelo

qual os pesquisadores especificam observações empíricas que podem ser
utilizadas como indicadores dos atributos (por exemplo: masculino e feminino)
contidos em um determinado conceito (por exemplo: sexo).

Com relação ao nível de mensuração (rigor de elaboração e tipo de

variável que medem), as escalas podem ser divididas em quatro tipos (GIL,
1989, BABBIE, 1990 e FOWLER, 1993):

• Nominal: apenas distingue as categorias compreendidas por uma

variável (por exemplo: sexo – masculino e feminino);

• Ordinal: reflete uma ordem entre as categorias de uma variável (por

exemplo: classe social – baixa, média ou alta). Embora sejam
representadas por números ou índices, estes não têm valor absoluto
nenhum;
 84

• Intervalo: neste caso a diferença entre os números utilizados para

representar as categorias das variáveis tem significado (por exemplo:
temperatura – graus celsius);

• Razão: tem as mesmas características do anterior e, além disso,

apresenta a peculiaridade de possuir um zero verdadeiro (por exemplo:
temperatura – graus kelvin).

Segundo Babbie (1990), a atenção ao nível de mensuração seria

importante, uma vez que o mesmo determinaria que técnicas de análise
poderiam ser utilizadas no estudo em questão.

3.4.2 Hipóteses apresentadas

Tendo em vista o modelo conceitual que este trabalho se propõe a

verificar, o qual foi levantado a partir da revisão bibliográfica, foram propostas
as seguintes hipóteses:

H1: Existe relação entre o uso dos fatores estudados e a eficiência em termos
de custos do processo de desenvolvimento de produtos. Esta hipótese
sugere que quanto maior (1) o envolvimento e comprometimento da alta
direção, (2) o envolvimento de fornecedores, (3) a utilização de equipes
multifuncionais e (4) a gestão estruturada do processo de
desenvolvimento, menor será o custo de desenvolvimento de produtos.

H2: Existe relação entre os fatores estudados e a eficiência em termos de

tempo de execução do processo de desenvolvimento de produtos. Esta
hipótese sugere que quanto maior (1) o envolvimento e comprometimento
da alta direção, (2) o envolvimento de fornecedores, (3) a utilização de
equipes multifuncionais e (4) a gestão estruturada do processo de
desenvolvimento, menor será o tempo necessário para o desenvolvimento
de produtos.
 85

3.4.3 Operacionalização das variáveis

De modo a possibilitar a verificação destas hipóteses foram criados três

grupos de variáveis, de acordo com o tipo de informação fornecido:

• Variáveis de processo;

• Variáveis de desempenho do processo;

• Variáveis de controle.

A variáveis de processo medem o grau de adoção dos fatores

identificados na literatura e sua operacionalização é feita através de uma
escala construída pela adição das respostas das diversas variáveis
relacionadas a cada fator, conforme é apresentado a seguir.

O fator “envolvimento e comprometimento da alta direção” (ECAD) foi

medido através das variáveis:

• Disponibilização de recursos (AD1): freqüência com que os recursos

disponibilizados (seja em termos financeiros, de pessoal, de
equipamentos, etc.) são adequados às necessidades do projeto. A
variável AD1 é do tipo ordinal e consiste de uma escala de 5 pontos
(1=NUNCA e 5=SEMPRE);

• Disponibilização de recursos adicionais (AD2): freqüência com que os

recursos adicionais e imprevistos, necessários ao prosseguimento dos
trabalhos, são disponibilizados sem acarretar atrasos significativos do
projeto. A variável AD2 também é do tipo ordinal e consiste de uma
escala de cinco pontos (1=NUNCA e 5=SEMPRE);

• Comprometimento com o desenvolvimento de produtos (AD3):

intensidade do apoio da alta direção à atividade de desenvolvimento de
produtos. Analogamente às anteriores, esta é uma variável ordinal e
 86

utiliza uma escala similar de cinco pontos (1=DISCORDO FORTEMENTE

e 5=CONCORDO FORTEMENTE).

Assim, tem-se: ECAD = AD1 + AD2 + AD3.

O “envolvimento de fornecedores” (EF) foi avaliado através das

seguintes variáveis:

• Número de fornecedores diferentes (F1): mede a quantidade de

empresas fornecedoras diferentes, em média, envolvidas nos projetos de
desenvolvimento de produtos. Esta é uma variável de razão que foi
posteriormente transformada em ordinal dividindo-se as empresas em
cinco grupos, o grupo formado pelas empresas que utilizam um maior
número de fornecedores no desenvolvimento de produtos recebeu o valor
5 e o grupo formado pelas empresas que envolvem um menor número de
fornecedores no desenvolvimento de produtos recebeu o valor 1;

• Número de profissionais provenientes dos fornecedores (F2): mede a

quantidade de profissionais de empresas fornecedoras que, em média,
trabalham nos projetos de desenvolvimento de produtos. Esta é uma
variável do tipo razão que foi posteriormente transformada em ordinal da
mesma forma que a variável F1;

• Percentual de fornecedores (F3): avalia o percentual de pessoal

proveniente dos fornecedores dentro da equipe de trabalho. É uma
variável ordinal, seguindo a escala: 1=<5%, 3=15-25% e 5=>35%;

• Envolvimento de fornecedores nas etapas do processo de

desenvolvimento (F4 a F8): mede o grau com que os fornecedores são
envolvidos em cada uma das etapas do processo de desenvolvimento de
produtos. São variáveis ordinais com escala de cinco pontos
(1=NENHUM e 5=ALTO);
 87

• Timing (F9): mostra o quanto do projeto geralmente é transcorrido antes

que os fornecedores comecem a opinar no projeto. É do tipo ordinal e
também consiste de escala de cinco pontos (1=100%, 3= 50% e 5=0%);

• Envolvimento de áreas funcionais do fornecedor envolvidas (F10 a F15):

mede o grau de envolvimento das diferentes expertises do fornecedor
que são chamadas a participar do processo de desenvolvimento. São
variáveis do tipo ordinal, podendo variar de 1 a 5;

O envolvimento de fornecedores é, assim, mensurado através da

15
expressão: EF = ∑ Fi .
i =1

Foram inseridas no questionário algumas variáveis com o intuito de

verificar se estariam sendo percebidos alguns dos benefícios gerados pelo
envolvimento de fornecedores e sugeridos pela literatura:

• Incorporação de novas tecnologias (F16): verifica a freqüência com que o

envolvimento de fornecedores permite a incorporação de novas
tecnologias não imaginadas ou não conhecidas;

• Redução de custo (F17): mede a freqüência com que o envolvimento de

fornecedores possibilita a redução de custos de desenvolvimento e
produção;

• Redução de tempo (F18): mede a freqüência com que o envolvimento de

fornecedores possibilita a redução do tempo de desenvolvimento e
produção;

• Antecipação (F19): quantifica a freqüência com que o envolvimento de

fornecedores permite à empresa se antecipar a alguns problemas,
evitando, assim, a demora e o encarecimento do projeto.

As variáveis F16 a F19 são do tipo ordinal e utilizam uma escala de

cinco pontos (1=NUNCA e 5=SEMPRE).
 88

A “utilização de equipes multifuncionais” (UEMF) foi medida através

das variáveis a seguir:

• Envolvimento das diferentes áreas funcionais (EMF1 a EMF7): mede o

grau de envolvimento das diferentes expertises internas à empresa que
integram as equipes responsáveis pelos projetos de desenvolvimento.
São variáveis do tipo ordinal, podendo variar de 1 a 5;

• Estrutura utilizada por etapa do processo de desenvolvimento (EMF8 a

EMF12): mostra as estruturas utilizadas em cada uma das etapas do
processo de desenvolvimento de produtos. São variáveis ordinais com
escala de cinco pontos, de acordo com a estrutura adotada (1=FUNÇÃO,
3=MATRIZ e 5=EQUIPES DE PROJETO).

12
Desta forma, pode-se definir que: UEMF = ∑ EMFi .
i =1

Para mensurar o fator “gestão estruturada do processo de

desenvolvimento de produtos” (GEPD) foram elaboradas as variáveis:

• Utilização de metodologias de gerenciamento, como: Revisão de Fases,

QFD, Engenharia Simultânea, etc. (G1 a G4): medem o grau de utilização
de metodologias específicas para o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de produtos. São variáveis ordinais, utilizando uma
escala de cinco pontos (1=NENHUM USO e 5=ALTO USO);

• Utilização de ferramentas/métodos, como: FMEA, EAV, DoE, Taguchi,

CAD/CAE/CAM, DFM/DFA, etc. (G5 a G11): medem o grau de utilização
de ferramentas/métodos de apoio ao processo de desenvolvimento de
produtos. Também são variáveis ordinais, com escala de cinco pontos
(1=NENHUM USO e 5=ALTO USO);

• Simultaneidade de etapas (G12): grau com que as etapas/atividades do

processo de desenvolvimento são realizadas de forma concorrente. É
uma variável do tipo razão, obtida pela divisão do tempo total médio de
 89

desenvolvimento de produtos (questão 8) pelo somatório dos tempos

consumidos em cada uma das etapas do processo de desenvolvimento
(questão 23). Esta variável foi transformada em ordinal, com escala de
cinco pontos, de forma análoga à variável F1;

• Envolvimento de pessoal de processo/produção (G13 a G17): mede o

grau de participação das áreas de processo/produção em cada uma das
etapas do processo de desenvolvimento de produto. É do tipo ordinal,
com escala de cinco pontos (1=NENHUM, 3=ALGUM E 5=ALTO);

• Timing do envolvimento da área de processo/produção (G18): mostra o

quanto do projeto geralmente é transcorrido antes que o pessoal de
processo/produção comece a opinar no projeto. É do tipo ordinal e
também consiste de escala de cinco pontos (1=100%, 3= 50% e 5=0%).

18
Define-se, assim, GEPD = ∑ G i .
i =1

Além destas, foram utilizadas outras variáveis para medir os benefícios

proporcionados pela utilização das metodologias de gestão do processo de
desenvolvimento de produtos, Revisão de Fases (RV1 a RV9), Engenharia
Simultânea (ES1 a ES9) e QFD (QFD1 a QFD9). Estas variáveis são do tipo
ordinal e utilizam uma escala de cinco pontos (1=DISCORDO FORTEMENTE e
5=CONCORDO FORTEMENTE).

As variáveis de desempenho do processo foram agrupadas em duas

dimensões:

• Custos de desenvolvimento;

• Tempo de desenvolvimento;

As variáveis utilizadas foram as seguintes:

• Modificações de projeto (R1): mede a freqüência com que são realizadas

mudanças de engenharia durante o processo de desenvolvimento. É do
 90

tipo ordinal e utiliza uma escala de cinco pontos (1=NUNCA e

5=SEMPRE);

• Tempo previsto X Tempo realizado (R2): mostra como o tempo de

desenvolvimento se comportou em relação ao valor estimado
inicialmente. É uma variável ordinal com escala de cinco pontos
(1=MAIOR, 3=IGUAL e 5=MENOR);

• Custo previsto X Custo realizado (R3): mostra como o custo de

desenvolvimento se comportou em relação ao valor estimado
inicialmente. É uma variável ordinal com escala de cinco pontos
(1=MAIOR, 3=IGUAL e 5=MENOR);

• Comparação com concorrentes (R4 e R5): mede como custo e tempo de

desenvolvimento se comparam com os dos principais concorrentes.
Também é uma variável ordinal com escala de cinco pontos (1=MAIOR,
3=IGUAL e 5=MENOR);

A partir destas variáveis foram estabelecidos os seguintes fatores de

desempenho:

• Desempenho em termos de custo: DC = R1 + R3 + R 4 ;

• Desempenho em termos de tempo: DT = R1 + R2 + R5 ;

5
• Desempenho global: DG = ∑R
i =1
i

A variável R1 foi incluída tanto na medida de desempenho em termos

de custo quanto na mensuração em termos de tempo porque se entende que
um maior número de modificações de projeto durante o desenvolvimento de um
produto significa tanto em um aumento de custo (maior tempo despendido
pelos profissionais envolvidos no projeto, novos moldes, etc.) quanto em
termos de tempo, por provocar atrasos na execução das diversas atividades.
 91

Como variáveis de controle foram utilizadas: número de funcionários, o

faturamento da empresa, a experiência com a metodologia de gestão do
processo de desenvolvimento (medida pelo número de projetos executados) e
composição do capital da empresa.

3.5 População e Amostra

O tamanho da amostra se refere ao número de respondentes

necessário para que os resultados obtidos sejam precisos e confiáveis. O
aumento do tamanho da amostra diminui o erro (FREITAS et al., 2000).

Os tipos de amostragem podem ser classificados em dois grupos

principais: probabilísticos e não-probabilísticos (GIL, 1989).

Segundo Fowler (1993), a principal distorção apresentada pela

amostragem não-probabilística é a dependência da disponibilidade e da
vontade para responder ao questionário por parte dos respondentes. Este autor
ressalta a importância de se informar o leitor de como a amostra foi obtida,
tendo em vista a distorção citada, bem como o fato de que não se aplicariam as
hipóteses de normalidade para o cálculo dos erros de amostragem.

A população estudada foi a das empresas de autopeças localizadas no

Brasil. A relação de empresas, totalizando 474 e fornecida pelo SINDIPEÇAS –
Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores,
foi obtida junto à Revista Automotive Business.

Das 474 empresas relacionadas, foi possível contatar um total de 400,

as quais tiveram seus endereços confirmados. Neste contato procurou-se
identificar a pessoa responsável pelo desenvolvimento de produtos da
organização e a possibilidade de colaboração na pesquisa, tendo sido
informado o objetivo da pesquisa e assegurado o comprometimento com o
sigilo em relação às informações prestadas quando da análise e publicação de
resultados.
 92

Com base no procedimento descrito, pode-se classificar a amostra

obtida neste trabalho como não-probabilística.

Dos 400 questionários enviados, foram recebidas 65 respostas,

representando uma amostra de 16,3%. Entretanto, foram excluídas empresas
que não realizam desenvolvimento de produto ou que não responderam o
questionário de forma completa. Isto reduziu a amostra a 58 empresas, o que
resultou em uma taxa de resposta de 14,5%, considerada razoável face aos
valores encontrados em trabalhos similares apresentados na revisão de
literatura (JOHNE; SNELSON, 1988, GRIFFIN, 1997 e LIKER; KAMATH;
WASTI, 1998, entre outros). A caracterização das empresas que responderam
ao questionário é apresentada no Capítulo 4 – RESULTADOS.

Entende-se que a taxa de resposta poderia ser aumentada caso se

tivesse mais tempo para recebimento dos questionários respondidos e para a
realização de contatos telefônicos e para o envio de uma segunda rodada de
questionários para as empresas que ainda não tivessem respondido. Contudo,
isto não foi possível em virtude de restrições de tempo e custo.

Um problema que surge em decorrência desta baixa taxa de resposta é

o chamado erro de não-resposta, o qual é definido por Zikmund (1997, p. 205)
como a diferença estatística entre uma pesquisa que inclui somente
respondentes e outra que inclui tanto respondentes quanto não-respondentes.
Em outras palavras, em casos de baixa taxa de resposta seria necessário
assegurar que os indivíduos que responderam ao questionário sejam
representativos da população com um todo.

Desta forma, outra solução para o problema da baixa taxa de resposta

seria obter uma amostra dos não respondentes e compará-la com a de
respondentes, de modo a verificar se ambas seriam equivalentes. Todavia,
novamente em razão das restrições de tempo e custo, não foi possível realizar
esta verificação.
 93

3.6 Coleta de Dados

3.6.1 Instrumento

O instrumento escolhido para realizar a coleta dos dados para esta

pesquisa foi o questionário auto-administrado composto de perguntas
fechadas, em sua maioria.

Este questionário enviado pelo correio para as empresas contactadas,

acompanhado de uma carta do COPPEAD, apresentada no Apêndice, na qual
são apresentados os objetivos da pesquisa e o caráter confidencial com que
seriam tratadas as respostas.

Estas informações foram reiteradas em uma pequena seção

precedendo o questionário propriamente dito, na qual foram apresentadas,
ainda, algumas orientações com relação ao preenchimento do questionário e a
solicitação de que o mesmo fosse respondido pelo responsável pela atividade
de desenvolvimento de produtos da empresa (Diretor de Engenharia e
Desenvolvimento, Gerentes de Engenharia, P&D ou Marketing, etc.).

Os questionários foram enviados no início de julho de 2002, tendo sido

utilizadas no presente trabalho as respostas recebidas até setembro.

3.6.2 Validade e Confiabilidade

Além da operacionalização das variáveis, outro ponto indispensável

para a mensuração de uma característica é a construção de uma escala
apropriada (GIL, 1989). Para que uma escala seja considerada apropriada a
mesma deve ter duas características fundamentais (GIL, 1989, BABBIE, 1990 e
FREITAS et al., 2000):
 94

• Confiabilidade (ou Fidedignidade). Uma escala é confiável quando,

aplicada a uma mesma amostra, produz, consistentemente, os mesmos
resultados;

• Validade. Uma escala apresenta validade quando mede realmente o que

se propõe a medir. A validade interna refere-se às condições de
aplicação do instrumento (alteração dos respondentes durante a
aplicação do questionário, alterações no instrumento ou observadores,
redução do número de respondentes, etc.). A validade externa refere-se
às condições de generalização, ou seja, à representatividade da amostra
e à correspondência entre os respondentes e a unidade de análise
(grupo, empresa, setor da empresa, etc.).

A medição da confiabilidade pode ser feita por meio dos seguintes

coeficientes: medida de estabilidade (confiabilidade por teste-reteste), métodos
de formas alternativas ou paralelas, método de metades partidas (split-half),
Alfa de Cronbach e KR-20 (ZIKMUND, 1997 e FREITAS et al., 2000).

Segundo Zikmund (1997, p. 342-345), existiriam três abordagens para

se avaliar aspectos relacionados à validade: validade de conteúdo, validade de
critério (ou empírica) e validade de constructo.

A validade de conteúdo enfoca o instrumento de forma subjetiva,

podendo, pois, ser verificada através da opinião de juízes, especialistas na
área, os quais devem julgar a pertinência, a clareza e a completeza dele,
levando em consideração o seu propósito (FREITAS et al., 2000).

Neste trabalho, adotou-se o Alfa de Cronbach como método para medir

a confiabilidade, enquanto a validade foi verificada submetendo-se o
questionário à avaliação de três profissionais com ampla experiência na área
de desenvolvimento de produtos, os quais apresentaram observações que
permitiram que o questionário alcançasse seu formato final, que é apresentado
no Apêndice.
 95

3.6.3 Pré-teste

Segundo Gil (1989, p. 132-133), antes da sua aplicação, o questionário

deve passar por uma prova preliminar, chamada pré-teste, a qual tem como
objetivo assegurar validade e precisão do questionário, além de verificar que o
mesmo esteja bem elaborado no que se refere a clareza e precisão dos
termos, forma das questões, desmembramento e ordem das questões.

Apesar de se reconhecer a importância da realização do pré-teste, não

foi possível sua realização antes do envio dos questionários aos respondentes,
tendo em vista as restrições de tempo e custo para a realização deste trabalho.

No entanto, entende-se que a avaliação da confiabilidade4 através do

Alfa de Cronbach, a utilização de questões baseadas nas de pesquisas
anteriores, as quais foram validadas e passaram por pré-testes, e a realização
da validação junto a profissionais integrantes da população pesquisada, os
quais não foram incluídos na pesquisa, certamente reduzem problemas
referentes à clareza e à forma das questões do instrumento utilizado.

3.7 Análise dos Dados

Antes de abordar os procedimentos de análise utilizados, deve-se tecer

alguns comentários sobre o problema de questionários recebidos com dados
incompletos.

Segundo Stack (1995, p. 7), esta questão é um fenômeno comum

quando se trata de surveys. Ainda de acordo com este autor, existiriam
diversas formas de se lidar com este problema, entre as quais:

• Remoção dos casos que contenham dados incompletos;

4
Este procedimento permite retirar as variáveis cujo erro aleatório é muito grande, o que
poderia significar que uma questão foi entendida de maneira diferente pelos diversos
respondentes.
 96

• Ponderação: para compensar a remoção dos casos com dados

incompletos, atribuem-se pesos aos casos remanescentes;

• Atribuição de um valor com base no conhecimento do pesquisador;

• Atribuição de um valor com base em análise dos dados existentes;

• Atribuição múltipla: atribuição de M valores (M>1) para cada valor

incompleto, com base no conhecimento e/ou na análise, possibilitando a
obtenção da média do valor não fornecido e do seu erro padrão, o que
fornece uma medida de incerteza que a atribuição simples ignora.

Neste trabalho, tendo em vista os poucos dados incompletos

encontrados e a necessidade de trabalhoso procedimento para utilização da
atribuição múltipla, foi utilizado o método de atribuição simples, substituindo os
itens não respondidos pela média das respostas para aquela questão.

Com relação à análise dos resultados obtidos, a mesma foi dividida em

duas partes, de acordo com os objetivos apresentados para este trabalho:

• Estatística descritiva, de maneira a avaliar o estágio atual de adoção das

práticas, metodologias e ferramentas estudadas, por parte das empresas
respondentes;

• Estatística inferencial, com o intuito de verificar as hipóteses

apresentadas sobre a influência destes fatores no desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos.

A literatura específica de metodologia de pesquisa (BABBIE, 1990,

ZIKMUND, 1997 e FREITAS et al., 2000) aponta que a análise a ser realizada
depende do tipo de variável empregada. Dessa forma, uma vez que as
variáveis utilizadas neste estudo são ordinais, em sua imensa maioria, os
autores citados indicam que a mediana seria a estatística mais adequada para
a descrição da tendência central de um grupo de valores, bem como o teste de
 97

diferença de média deveria ser não-paramétrico, como, por exemplo, o Teste

de Mann-Whitney.

Todavia, Stack (1995, p. 5) recomenda a utilização de valores

monotonicamente crescentes ou decrescentes às categorias de uma variável
ordinal, de modo a torná-la quantitativa (ou de intervalo), o que permitiria a
utilização da média e de testes paramétricos. Isto justificaria a constatação de
que praticamente todos os trabalhos levantados na revisão bibliográfica
utilizam estas ferramentas estatísticas (BIROU; FAWCETT, 1993, COOPER;
KLEINSCHMIDT, 1996, VONDEREMBSE; RAGHUNATHAN, 1997, GRIFFIN,
1997 e DRÖGE; JAYARAM; VICKERY, 2000, entre outros).

3.8 Limitações do Método

Além das limitações relativas à utilização de um questionário auto-

administrado como instrumento de coleta de dados, tais como a possibilidade
de interpretações diferentes por parte dos respondentes e de ocorrência de
questões não respondidas, deve-se acrescentar que a utilização de medidas
soft, (baseadas em percepção) através de escalas como a de Likert, se, por um
lado evita o problema da utilização de medidas absolutas, por outro dá margem
a distorções decorrentes de diferenças entre a percepção dos respondentes e
ao interesse por parte do respondente de “enfeitar” a realidade
(BALACHANDRA; FRIAR, 1997).
 98

4 RESULTADOS

4.1 Análise Descritiva

Nesta seção, os percentuais apresentados referem-se ao total de

empresas estudadas (N=58). Caso isto não ocorra, será informado o total
utilizado.

O teste utilizado para avaliar a diferença entre médias foi o Teste t para
amostras dependentes.

4.1.1 Caracterização da amostra

As empresas estudadas apresentaram uma média de 394 funcionários,

com quase 80% das empresas concentrando-se na faixa de 0 a 500
funcionários, conforme pode ser visto na Figura 12. Isto reflete uma maior
presença de empresas de porte médio dentro da amostra.

Com relação ao seu faturamento, as empresas estudadas se

caracterizam por um porte apenas mediano, com 73% das empresas
apresentando faturamento até R$ 50 milhões, conforme pode ser visto na
Figura 13.
 99

30,0
26,9
25,0
25,0
23,1 23,0

19,2 19,6
20,0

% 15,0 13,5
11,9
10,0
10,0 8,6

5,2
5,0 3,8 3,8
1,9 1,9 1,5 1,0
0,0
0,0
< 30 30-60 60-125 125-250 250-500 500-1000 1000-2000 2000-4000 > 4000

Amostra SINDIPEÇAS

Figura 12 – Distribuição das empresas por número de funcionários

26 45%
24

22

20
Número de Observações

18

16 27%
14

12

10 16%
8

6 9%
4
4%
2
0%
0
<1 1 - 2,5 2,5 - 5 5 - 10 10 - 50 > 50
Faturamento (em milhões de reais)

Figura 13 – Distribuição das empresas por faturamento

 100

A Figura 14 apresenta a distribuição das empresas de acordo com a

origem de seu capital. Percebe-se que há uma distribuição razoavelmente
eqüitativa de empresas nacionais e estrangeiras na amostra estudada.

60,0 56,1
51,7
50,0
41,4
40,0
30,9
% 30,0

20,0
13,0
10,0 6,9

0,0
NACIONAL ESTRANGEIRO MISTO Amostra
SINDIPEÇAS

Figura 14 – Distribuição das empresas pela origem do capital

As Figuras 12 e 14 apresentam, também, o perfil da população

estudada (SINDIPEÇAS, 2002). Verifica-se que a amostra obtida não pode ser
considerada como representativa da população devido às claras diferenças nas
distribuições em relação ao número de funcionários e origem do capital (a
distribuição do faturamento não foi considerada por falta de dados com relação
à população).

As empresas respondentes demonstraram estar posicionadas mais a

jusante na cadeia de suprimento, uma vez que destinam 67% de suas vendas,
em média, para montadoras e sistemistas, como é mostrado na Figura 15.
 101

50%
45%
Percentual de vendas
40%

30%

22% 23%
20%

10%
5% 6%

0%
Montadoras Sistemistas Autopeças Reposição Outros

Figura 15 – Destinação média das vendas

14 22%
Número de observações

21%
12
17%
10 16%
14%
8
10%
6
4
2
0%
0
1 2 3 4 5 6 7
Segmento
1-Motor e transmissão 5-Direção, suspensão e freios
2-Eletroeletrônico 6-Químicos, plásticos e borrachas
3-Fundidos 7-Outros
4-Usinados, conformados

Figura 16 – Distribuição das empresas por segmento de atuação

Por fim, a Figura 16 mostra que os diversos segmentos da indústria de

autopeças estão representados na amostra estudada, com exceção do
segmento de fundidos. Os segmentos agrupados na categoria OUTROS
possuem um único representante na amostra.
 102

4.1.2 Envolvimento e Comprometimento da Alta Direção

Apesar das empresas pesquisadas relatarem um elevado grau de

comprometimento da Alta Direção em relação ao desenvolvimento de produtos,
este comportamento não foi sustentado pelo que seria a conseqüência direta
de uma direção atenta e consciente quanto à importância do desenvolvimento
de produtos: a disponibilização de recursos adequados, tanto original quanto
adicionalmente, conforme mostra a Tabela 8. Isto indica um viés na resposta à
terceira pergunta, decorrente do fato de que os respondentes pertencerem à
alta direção.

Na realidade, seria esperado que, caso o comprometimento da alta

direção fosse realmente elevado, as respostas às duas primeiras perguntas
apresentasse resultado semelhante. Entretanto verificou-se que os valores
obtidos apresentavam diferença significante ao nível de confiança de 99%,
sugerindo que nestas empresas o apoio à atividade de desenvolvimento de
produtos ainda estaria restrita mais ao campo das palavras, não representando
efetivamente um comprometimento em relação à disponibilização de recursos.

Tabela 8 – Envolvimento da Alta Direção

Critérios utilizados Média Desvio-padrão

Adequação dos recursos disponibilizados (pessoal,

financeiro, equipamentos, etc.) para a execução dos 3,88 0,86
projetos de desenvolvimento.

Disponibilização de recursos adicionais e imprevistos,

necessários para o prosseguimento dos trabalhos, 3,72 0,99
sem atrasar o projeto.

Grau de comprometimento demonstrado pela Alta

Direção em relação à atividade de desenvolvimento de 4,45 0,75
produtos.
 103

4.1.3 Envolvimento de Fornecedores

Praticamente 90% das empresas respondentes envolvem seus

fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos, utilizando, em
média, cinco fornecedores diferentes, os quais enviam em média seis
profissionais para compor a equipe de projeto. Observou-se, ainda, que 85%
das empresas informaram que os profissionais dos fornecedores representam
até 25% do efetivo total da equipe, sendo que 46% das empresas se
concentrariam na faixa de 5 a 15% do efetivo envolvido no projeto.

Com relação às vantagens citadas na literatura, verificou-se que, na

percepção dos respondentes, o envolvimento de fornecedores conduz à
redução do tempo de desenvolvimento e produção e à antecipação em relação
a problemas, evitando demora e posterior encarecimento do projeto. A Tabela
9 mostra os valores encontrados.

Tabela 9 – Vantagens do envolvimento de fornecedores

Vantagem Média Desvio-padrão

Incorporação de novas tecnologias. 3,27 0,93

Redução do custo de desenvolvimento e produção. 3,52 0,87

Redução do tempo de desenvolvimento e produção. 3,87 * 0,84

Antecipação em relação a problemas, evitando

3,87 * 0,95
demora e posterior encarecimento do projeto.

* Diferença, em relação aos dois primeiros, significante ao nível de confiança de 95%.

O envolvimento de fornecedores parece se concentrar nas últimas

fases do desenvolvimento, especialmente na fase da Produção Piloto
(diferença significante em relação às fases anteriores ao nível de confiança de
95%). A Tabela 10 mostra o grau de envolvimento médio (obtido em uma
escala de 1 a 5) em cada uma das fases.
 104

Tabela 10 – Grau de envolvimento de fornecedores por fase do desenvolvimento

Fase do Desenvolvimento Média Desvio-padrão

Conceituação 2,20 1,03

Planejamento do Produto 2,49 1,10

Projeto do Produto 2,71 1,26

Projeto do Processo 2,90 1,16

Produção Piloto 3,29 1,16

35
62%
30
Número de observações

25

20

15

10 17%
13%
5 8%

0%
0
100% 75% 50% 25% 0%
Percentual do projeto decorrido até entrada dos
fornecedores

Figura 17 – Timing do envolvimento de fornecedores

Com relação ao momento do projeto em que os fornecedores

começam a ser envolvidos, a Figura 17 mostra que 92% das empresas (N=52)
introduzem os fornecedores até a metade do projeto, sendo que 13% já iniciam
os trabalhos com a participação de fornecedores. As áreas dos fornecedores
que apresentaram maior participação no desenvolvimento de produtos foram
Engenharia/P&D, Qualidade e Vendas (diferenças, em relação às outras três
áreas, estatisticamente significantes ao nível de confiança de 95%). A área de
Produção, da qual se esperava um maior envolvimento, ficou equiparada à de
Vendas (diferença não significante ao nível de confiança de 95%), superando
apenas a Administração e Outras, conforme é mostrado na Tabela 11.
 105

Tabela 11 – Grau de envolvimento dos fornecedores por área funcional

Área funcional do fornecedor Média Desvio-padrão

Engenharia/P&D 3,40 1,03

Qualidade 3,06 1,07

Vendas 2,87 1,33

Produção 2,56 1,00

Administração 1,71 0,83

Outras 1,29 0,80

4.1.4 Utilização de Equipes Multifuncionais

Equipes multifuncionais são utilizadas por 93% das empresas

respondentes, sendo que as áreas funcionais que apresentaram maior
envolvimento no processo de desenvolvimento de produtos (obtido a partir de
uma escala de 1-NENHUM a 5-ALTO grau de envolvimento) foram
Engenharia/P&D, Qualidade e Produção, como pode ser visto na Tabela 12, a
seguir. Excetuando-se a comparação entre as áreas de Vendas/Marketing e
Produção, todas as demais diferenças entre as médias apresentadas se
mostraram significantes ao nível de confiança de 95%.

Com isso, conclui-se que a área de Produção apresentaria um grau de

envolvimento equiparado ao de Vendas/Marketing e inferior ao das duas outras
áreas citadas, o que mostra que as empresas pesquisadas não seguiriam as
recomendações da literatura em relação ao envolvimento maior do pessoal de
processo/produção no projeto e desenvolvimento de produtos. A incorporação
desta prática permitiria, então, a obtenção dos benefícios relacionados
anteriormente, como maior manufaturabilidade, menor custo do produto, menor
tempo de desenvolvimento e menor esforço despendido em reprojetos.
 106

Tabela 12 – Envolvimento das áreas funcionais na equipe de projeto

Área funcional da empresa Média Desvio-padrão

Engenharia/P&D 4,70 0,69

Qualidade 4,44 0,74

Produção 3,98 0,92

Compras 3,48 0,99

Vendas/Marketing 3,46 1,24

Administração 2,70 1,09

Outras 1,74 1,26

Com relação à estrutura utilizada no desenvolvimento de produto,

apenas 7 empresas, das 54 que relataram empregar equipes multifuncionais,
realmente aplicam o modelo de equipe dedicada em todo o processo de
desenvolvimento de produtos. Na realidade, verificou-se uma freqüente
utilização de estruturas diferentes para cada fase do desenvolvimento, com
apenas 23 empresas adotando uma única estrutura para todas as fases (duas
empresas afirmam utilizar a estrutura funcional, cinco a matriz funcional, duas a
matriz balanceada, sete a matriz de projeto e outros sete a equipe dedicada).

As Figuras 18 a 22 mostram que as estruturas clássicas (funcional e

matricial) são menos utilizadas em todas as fases, sendo possível observar a
maior utilização da matriz de projeto e, em seguida, da equipe dedicada. A
matriz de projeto pode ser mais utilizada por ser uma estrutura que se
aproxima daquela considerada ideal, equipe dedicada, mas que respeita,
ainda, a estrutura funcional e hierárquica em que as empresas ainda se
organizam.
 107

18
30%
16

Número de observações
14
22%
12 20%
19%
10
8
6 9%
4
2
0
Função Matriz Matriz Matriz Equipe
funcional balanceada de projeto dedicada

Figura 18 – Estruturas utilizadas na fase de Conceituação

16 28% 28%
Número de observações

14 24%
12

10

8 13%
6
7%
4

0
Função Matriz Matriz Matriz Equipe
funcional balanceada de projeto dedicada

Figura 19 – Estruturas utilizadas na fase de Planejamento do Produto

18
30%
16
Número de observações

28%
14
12 20%
10
8
11% 11%
6
4
2
0
Função Matriz Matriz Matriz Equipe
funcional balanceada de projeto dedicada

Figura 20 – Estruturas utilizadas na fase de Projeto do Produto

 108

22 39%

Número de observações
20
18
16
26%
14
12
19%
10
8
6 9%
7%
4
2
0
Função Matriz Matriz Matriz Equipe
funcional balanceada de projeto dedicada

Figura 21 – Estruturas utilizadas na fase de Projeto do Processo

20
33%
18
Número de observações

30%
16
14
12
19%
10
8
6 9% 9%
4
2
0
Função Matriz Matriz Matriz Equipe
funcional balanceada de projeto dedicada

Figura 22 – Estruturas utilizadas na fase de Produção Piloto

4.1.5 Gestão Estruturada do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Das 58 empresas estudadas, apenas quatro responderam que não

utilizam qualquer metodologia para gerenciar o processo de desenvolvimento
de produtos. A Tabela 13 apresenta as metodologias principais5, bem como a
sua freqüência dentro da amostra.

5
Considerou-se como metodologia principal a que teve reportado um maior grau de utilização
no questionário. Isto originou a ocorrência de múltiplas metodologias.
 109

Às metodologias citadas na literatura foi acrescentado o Manual de

Planejamento e Controle da Qualidade do Produto (APQP)6 da QS 9000, o qual
teve sua utilização citada por cinco empresas.

Tabela 13 – Metodologias de Gestão principais

Metodologia Número de Percentual

observações (N=54)

Revisão de Fases 26 48,1

Revisão de Fases e Engenharia Simultânea 7 13,0

Revisão de Fases e QFD 2 3,7

Engenharia Simultânea 4 7,4

QFD 4 7,4

Engenharia Simultânea /QFD 3 5,6

Revisão de Fases, Engenharia Simultânea e QFD 3 5,6

Revisão de Fases e APQP 2 3,7

QFD e APQP 1 1,9

APQP 1 1,9

Revisão de Fases, Engenharia Simultânea, QFD e APQP 1 1,9

Percebe-se a preferência pelo Processo de Revisão de Fases, o que

também é verificado comparando-se o grau de utilização das diferentes
metodologias, conforme mostra a Tabela 14. As diferenças encontradas se
mostraram significantes ao nível de confiança de 95%, com exceção da
diferença entre Engenharia Simultânea e QFD. A maior adoção do Processo de
Revisão de Fases pode ser devida a sua maior simplicidade, uma vez que
consiste, em sua abordagem mais simples, apenas de um método para

6
Desenvolvido dentro do conjunto de normas da QS 9000, o APQP possui uma estrutura que
pode servir como referência para a estruturação e gerenciamento do processo de
desenvolvimento de produto, uma vez que, apesar de não ter sido desenvolvido
especificamente para este fim, este manual resume um conjunto de preocupações, técnicas e
um modelo suficientemente detalhado que podem servir de base para intervenções neste
processo (ROZENFELD, 2001).
 110

organizar e padronizar as diversas atividades necessárias ao processo de

desenvolvimento de produtos, sem maiores exigências quanto a mudanças de
paradigma como simultaneidade de atividades e utilização de equipes
multifuncionais. Contudo, mesmo o Processo de Revisão de Fases não
apresentou um grau de utilização tão elevado, denotando que muito do
desenvolvimento de produtos é, ainda, realizado através de processos
informais e menos eficiente.

Tabela 14 – Grau de utilização das metodologias

Metodologia Média Desvio-padrão

Revisão de Fases 3,72 1,35

Engenharia Simultânea 2,79 1,54

QFD 2,48 1,43

Outras 1,67 1,32

Tabela 15 – Grau de utilização das ferramentas

Ferramentas Média Desvio-padrão

Análise de Modo e Efeito de Falhas - FMEA 4,26 1,16

Engenharia e Análise do Valor - EAV 2,50 1,45

Projeto de Experimentos – DoE 2,02 1,05

Métodos Taguchi 2,12 1,20

Computer-aided Design/Engineering/Management –
3,62 1,53
CAD/CAE/CAM

Design for Manufacturing/Assembly – DFM/DFA 2,28 1,51

Outra 1,41 1,06

Com relação à utilização de ferramentas no desenvolvimento de

produtos, observou-se que as principais são FMEA e CAD/CAE/CAM
(diferenças entre as médias significantes ao nível de confiança de 95%). Outras
 111

técnicas famosas como Engenharia do Valor, Projeto de Experimentos e

Taguchi parecem ainda não fazer parte do dia-a-dia das empresas brasileiras,
conforme pode ser visto a partir da Tabela 15, bem como não foi citada de
forma relevante qualquer outra ferramenta.

As metodologias citadas na revisão bibliográfica foram avaliadas com

relação a uma série de benefícios aos quais as mesmas estão associadas na
literatura. As Tabelas 16 a 18, a seguir, apresentam os resultados encontrados.

Tabela 16 – Benefícios do Processo de Revisão de Fases

Metodologia Média Desvio-padrão

Aumento da satisfação dos clientes 4,10 0,81

Redução do tempo de desenvolvimento de produto 4,03 0,80

Redução dos problemas iniciais de qualidade 3,98 0,80

Aumento da capacidade de inovar 3,88 0,76

Melhor manufaturabilidade 3,85 0,95

Redução dos custos de produção 3,83 0,90

Redução no número de mudanças no projeto 3,80 0,79

Redução dos custos de desenvolvimento 3,73 0,78

Aumento do número de alternativas de projeto 3,68 0,83

A partir destes dados pôde-se observar que são poucos os benefícios

que se destacam (poucas diferenças significativas em termos estatísticos).
Contudo, foi possível constatar alguns pontos:

• Todas as metodologias parecem causar um aumento da satisfação dos

clientes e a redução dos problemas iniciais de qualidade, os quais são
aspectos relacionados à qualidade;
 112

• Por outro lado, a redução no número de mudanças no projeto e o

aumento do número de alternativas de projeto constituem os benefícios
de menor relevância em relação a todas as metodologias;

• Reduções de tempo e custo de desenvolvimento parecem ser percebidos

como benefícios concorrentes, uma vez que enquanto QFD e Engenharia
Simultânea parecem contribuir para a redução de custo mais do que de
tempo de desenvolvimento, com o Processo de Revisão de Fases ocorre
o contrário;

• A melhor manufaturabilidade, vantagem comumente citada na literatura

como associada à utilização de QFD e Engenharia Simultânea, não é
percebida como tal, ocupando uma posição apenas intermediária.

Tabela 17 – Benefícios da Engenharia Simultânea

Metodologia Média Desvio-padrão

Aumento da satisfação dos clientes 4,27 0,70

Redução dos problemas iniciais de qualidade 4,24 0,69

Redução dos custos de produção 4,12 0,69

Melhor manufaturabilidade 4,06 0,74

Redução do tempo de desenvolvimento de produto 4,04 0,70

Aumento da capacidade de inovar 4,00 0,78

Redução no número de mudanças no projeto 3,84 0,74

Redução dos custos de desenvolvimento 3,82 0,83

Aumento do número de alternativas de projeto 3,82 0,76

O QFD apresenta índices mais baixos que as outras duas

metodologias em todos os aspectos abordados, o que pode ser devido à falta
de uma maior experiência das empresas na aplicação do QFD, conforme
mencionado por Vonderembse e Raghunathan (1997). A variável de controle
“número de projetos executados” seria utilizada para avaliar este ponto,
 113

entretanto, isto não foi possível, em virtude da inconsistência entre as

respostas apresentadas pelas diversas empresas (algumas responderam em
termos absolutos, outras reportaram médias anuais).

Tabela 18 – Benefícios do QFD

Metodologia Média Desvio-padrão

Aumento da satisfação dos clientes 3,74 0,85

Redução dos problemas iniciais de qualidade 3,67 0,87

Redução dos custos de produção 3,54 0,79

Melhor manufaturabilidade 3,51 0,91

Redução dos custos de desenvolvimento 3,46 0,76

Aumento da capacidade de inovar 3,46 0,91

Redução do tempo de desenvolvimento de produto 3,44 0,82

Redução no número de mudanças no projeto 3,31 0,95

Aumento do número de alternativas de projeto 3,23 0,96

Tabela 19 – Envolvimento do pessoal de processo/produção por fase do

desenvolvimento

Fase do Desenvolvimento Média Desvio-padrão

Conceituação 2,85 1,39

Planejamento do Produto 3,19 1,29

Projeto do Produto 3,26 1,16

Projeto do Processo 4,33 0,89

Produção Piloto 4,72 0,67

Uma característica importante para a gestão eficiente do processo de

desenvolvimento de produto é o elevado grau de envolvimento do pessoal de
produção em cada uma das fases do projeto. A Tabela 19 mostra que o
envolvimento aumenta conforme o projeto avança em direção a sua conclusão
 114

(todas as diferenças são significativas ao nível de 95%, exceto entre

Planejamento e Projeto do Produto).

Entretanto, o grau de envolvimento do pessoal de produção nas fases

iniciais do desenvolvimento ainda é muito modesto. Por exemplo, apenas 16%
das empresas responderam que apresentam um alto grau de envolvimento,
conforme pode ser observado a partir da Figura 23. A classificação foi feita da
seguinte forma: NENHUM corresponde ao primeiro ponto da escala de 1 a 5,
utilizada nas questões G13 a G17 do questionário, e ALTO representa o quinto
ponto. Os pontos 2, 3 e 4 foram agrupados na categoria MODERADO.

100%
16 21 17

80%
53

60% 79
66
67 76
40%

45
20%
19 19
12 7
0% 2 2
Conceituação Planejamento Projeto do Projeto do Produção
do Produto Produto Processo Piloto
Nenhum Moderado Alto

Figura 23 – Grau de envolvimento do pessoal de produção por fase do desenvolvimento

Este resultado mostra novamente o desvio entre a prática e a teoria no

que se refere ao envolvimento do pessoal de produção, conforme já
mencionado na seção 4.1.4. A Figura 23 mostra com mais detalhes a situação.
Das empresas pesquisadas, apenas 16%, 21% e 17% permitem a participação
da Produção nas Fases de Conceituação, Planejamento do Produto e Projeto
do Produto, respectivamente, exatamente as etapas em que o pessoal desta
área poderia contribuir com sugestões que permitissem um desenvolvimento
 115

mais rápido, com menos mudanças no projeto e uma fabricação mais fácil,
rápida e barata.

O presente trabalho abordaria, ainda, a questão da simultaneidade de

atividades durante o processo de desenvolvimento de produtos. Todavia, tendo
em vista o grande número de respostas inválidas (que relatam um somatório
dos tempos inferior ao tempo total de desenvolvimento) para as questões que
avaliariam este ponto, não foi possível realizar esta análise.

4.1.6 Desempenho do processo de desenvolvimento de produtos

As empresas respondentes relataram um tempo de desenvolvimento

igual ou superior ao previsto, como mostra a Figura 24. Já ao se compararem
com seus principais concorrentes, a maioria das mesmas demonstrou acreditar
que obtém resultados melhores, conforme pode ser visto na Figura 25.

35
30
Número de Observações

30

25

20 18
15
10
10

0
Maior Igual Menor

Figura 24 – Tempo de desenvolvimento: real X estimado

 116

45 42
40

Número de Observações
35
30
25
20
15 12
10
5 4

0
Maior Igual Menor

Figura 25 – Tempo de desenvolvimento: real X concorrentes

As mesmas observações podem ser feitas com relação ao custo do

desenvolvimento, conforme sugerem as Figuras 26 e 27. Deve-se ressaltar,
apenas, que a comparação com os valores previstos não é tão desfavorável
quanto em relação ao tempo. Isto pode ser conseqüência de uma maior
preocupação das empresas com os gastos, em detrimento da adequação ao
prazo estabelecido.

24
22
22
Número de Observações

20 19
18 17
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Maior Igual Menor

Figura 26 – Custo de desenvolvimento: real X estimado

 117

40
35 34

Número de Observações
30
25
20 19

15
10
5
5
0
Maior Igual Menor

Figura 27 – Custo de desenvolvimento: real X concorrentes

As comparações extremamente favoráveis em relação aos principais

concorrentes, por outro lado, podem ser devidas ao desconhecimento da
situação e das competências de outras organizações.

18 29%
Número de observações

16
24%
14 22%
12
17%
10
8
6
7%
4
2
0
1 2 3 4 5
NUNCA R1
SEMPRE

Figura 28 – Freqüência de modificações de projeto

A Figura 28 mostra uma distribuição razoavelmente uniforme da

freqüência de mudanças de projeto. Esta seria um variável da qual se esperaria
um impacto negativo sobre o custo e o tempo de desenvolvimento, o que não
foi, porém, observado. Isto pode ter sido causado pelo fato desta variável não
ser efetivamente acompanhada e registrada pelas empresas pesquisadas.
Assim, como neste trabalho se aborda o processo de desenvolvimento de
 118

produtos de forma geral, ao invés de se considerar um único projeto, tornou-se

difícil para os respondentes precisar qual valor seria representativo para suas
empresas, gerando esta inconsistência nas respostas.

4.2 Análise Inferencial

Para a realização da análise inferencial, as variáveis originais foram

agrupadas em dimensões, as quais correspondem aos fatores identificados na
literatura, conforme apresentado na seção 3.4.3 – Operacionalização das
Variáveis. Foram calculados, então, os valores do Alfa de Cronbach para cada
dimensão, com o objetivo de avaliar a confiabilidade da sua escala. Apenas os
fatores relacionados ao desempenho apresentaram valores não satisfatórios,
conforme mostra a Tabela 20.

Tabela 20 – Medida de confiabilidade para os fatores estudados

Fatores Alfa de Cronbach

Envolvimento e comprometimento da alta direção 0,88

Envolvimento de fornecedores 0,75

Utilização de equipes multifuncionais 0,73

Gestão estruturada do processo 0,81

Desempenho em termos de custo -0,23

Desempenho em termos de tempo 0,19

Desempenho global 0,26

A baixa confiabilidade destes itens pode ser atribuída às seguintes

razões:

• Baixa correlação entre as variáveis de tempo e custo e o número de

modificações de projeto, ao contrário do que previa a literatura;
 119

• Baixa correlação entre as comparações de desempenho previsto e a

percepção que as empresas têm do desempenho dos seus concorrentes,
tanto na dimensão tempo quanto na dimensão custo, conforme já
comentada na seção 4.1.6 – Desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos (ver Figuras 24 a 27). Isto pode ser devido
tanto a um viés de resposta decorrente da falta de um maior
conhecimento sobre os competidores, quanto ao pequeno número de
questões direcionadas à avaliação destes pontos.

Desta forma, decidiu-se utilizar na análise inferencial apenas os valores

relacionados ao desempenho real X previsto, uma vez que se considerou que
estes tenderiam a ser mais próximos da realidade. Os fatores relacionados ao
desempenho passaram, assim, a ser obtidos a partir das seguintes expressões:

DC = R3

DT = R2

Onde: DC e DT são as dimensões de desempenho em termos de custo e

tempo de desenvolvimento;

R2 e R3 são as variáveis que mostram como o tempo e o custo de

desenvolvimento se comportaram em relação aos valores estimados
inicialmente.

Decidiu-se, também, realizar as análises considerando-se os

desempenho em termos de custo e tempo separadamente, não se utilizando a
variável desempenho global (DG) em função dos problemas encontrados.

Deve-se observar, ainda, que tendo em vista o problema de

inconsistência nas respostas relativas à questão que abordava a
simultaneidade do processo (G12), já mencionado, esta variável não foi
utilizada na mensuração do fator “gestão estruturada do processo de
desenvolvimento” (GEPD), o qual passou a ser calculado, então, da seguinte
forma:
 120

18
GEPD = ∑ G i , i ≠ G12.
i =1

Foi avaliada, ainda, a existência de eventuais diferenças entre a

adoção dos fatores apresentados de acordo com as variáveis de controle
(número de funcionários, faturamento e origem do capital), através do Teste t
para amostras independentes.

Com relação ao número de funcionários, as empresas foram divididas

em dois grupos: mais de 500 funcionários e menos de 500. Apenas o fator
GEPD apresentou diferenças significantes ao nível de confiança de 95%. Como
esperado, empresas maiores apresentaram melhor estruturação do processo
de desenvolvimento de produtos.

A variável “faturamento” dividiu as empresas entre aquelas que

apresentam faturamento maior que R$10 milhões e as que relataram
faturamento inferior a este valor. Nenhum fator apresentou diferença
significante.

Os resultados apresentados para estas variáveis de controle devem ser

avaliados com cautela, em virtude da amostra reduzida ter fornecido um
número de casos insuficiente para alguns dos níveis das variáveis de controle.

Quanto à origem do capital, as empresas foram divididas em capital

nacional e estrangeiro/misto. Os fatores “gestão estruturada do processo de
desenvolvimento” e “envolvimento de fornecedores” apresentaram diferenças
significantes ao nível de confiança de 95%, indicando uma maior utilização de
ambos pelas empresas estrangeiras. Isto era, também, esperado, tendo em
vista que o maior acesso das empresas estrangeiras, ou com participação
estrangeira, às modernas metodologias, práticas e ferramentas relacionadas ao
processo de desenvolvimento de produtos através de suas matrizes ou
acionistas.

A análise inferencial consistiu da verificação das hipóteses propostas

neste estudo relativas às associações individuais entre cada um dos fatores
 121

estudados e as dimensões de desempenho do processo de desenvolvimento

de produtos.

Apesar da estatística t, utilizada nos testes de hipóteses realizados, ser

reconhecida pela sua robustez com relação a afastamentos do pressuposto de
normalidade (LEVINE; BERENSON; STEPHAN, 2000, p. 375), decidiu-se
verificar a adequação dos fatores estudados a este pressuposto. As análises
realizadas não mostraram desvios relevantes em nenhum dos fatores
estudados. Além disso, foi executado um teste não paramétrico equivalente ao
Teste t (Teste de Mann-Whitney), tendo sido obtidos resultados equivalentes, o
que corrobora a aderência dos fatores estudados ao pressuposto de
normalidade.

4.2.1 Verificação das Hipóteses

As hipóteses apresentadas anteriormente na seção 3.4.2 são

relacionadas novamente na Tabela 21. Para testá-las, as empresas da amostra
foram divididas em três grupos, de acordo com o seu grau de utilização das
práticas estudadas. As empresas com scores mais elevados (acima do
percentil 66) foram classificadas como de alta utilização e as de scores mais
baixos (abaixo do percentil 33) como de baixa utilização. A seguir foram
comparadas as médias obtidas em cada um dos fatores por cada grupo,
utilizando-se o teste t para amostras independentes. Os resultados em questão
são apresentados nas Tabelas 22 a 25.

Foram verificadas apenas duas diferenças estatisticamente

significantes ao nível de confiança de 95%. O fator “envolvimento e
comprometimento da alta direção” estaria associado a um melhor desempenho
em termos do tempo do desenvolvimento de produtos (H21) e o fator “gestão
estruturada do processo de desenvolvimento” estaria relacionado a um menor
custo do desenvolvimento de produtos (H14).
 122

Tabela 21 – Hipóteses estudadas

Hipótese Descrição

H11 Existe relação entre o grau de envolvimento e comprometimento da alta direção

e o desempenho em termos de custos de desenvolvimento de produtos.

H12 Existe relação entre o grau de envolvimento de fornecedores e o desempenho

em termos de custos de desenvolvimento de produtos.

H13 Existe relação entre o grau de utilização de equipes multifuncionais e o

desempenho em termos de custos de desenvolvimento de produtos.

H14 Existe relação entre o grau de estruturação da gestão do processo de

desenvolvimento e o desempenho em termos de custos de desenvolvimento de
produtos.

H21 Existe relação entre o grau de envolvimento e comprometimento da alta direção

e o desempenho em termos de tempo de desenvolvimento de produtos.

H22 Existe relação entre o grau de envolvimento de fornecedores e o desempenho

em termos de tempo de desenvolvimento de produtos.

H23 Existe relação entre o grau de utilização de equipes multifuncionais e o

desempenho em termos de tempo de desenvolvimento de produtos.

H24 Existe relação entre o grau de estruturação da gestão do processo de

desenvolvimento e o desempenho em termos de tempo de desenvolvimento de
produtos.

Tabela 22 – Envolvimento e comprometimento da alta direção e desempenho

Desempenho Grupo 1 (Baixa utilização) Grupo 3 (Alta utilização) p

N Média Desvio-padrão N Média Desvio-padrão

Custo (H14) 21 2,71 0,85 18 3,11 0,96 0,18

Tempo (H24) 21 2,33 0,80 18 2,89 0,90 0,05 *

* Significante ao nível de confiança de 95%

 123

Tabela 23 – Envolvimento de fornecedores e desempenho

Desempenho Grupo 1 (Baixa utilização) Grupo 3 (Alta utilização) p

N Média Desvio-padrão N Média Desvio-padrão

Custo (H14) 20 2,90 1,02 17 2,88 0,86 0,96

Tempo (H24) 20 2,70 0,92 17 2,76 1,03 0,84

Tabela 24 – Utilização de equipes multifuncionais e desempenho

Desempenho Grupo 1 (Baixa utilização) Grupo 3 (Alta utilização) p

N Média Desvio-padrão N Média Desvio-padrão

Custo (H14) 21 2,86 1,06 19 2,79 0,98 0,84

Tempo (H24) 21 2,57 0,81 19 2,84 1,07 0,37

Tabela 25 – Gestão estruturada do processo de desenvolvimento e desempenho

Desempenho Grupo 1 (Baixa utilização) Grupo 3 (Alta utilização) p

N Média Desvio-padrão N Média Desvio-padrão

Custo (H14) 20 2,65 0,88 18 3,33 0,97 0,03 *

Tempo (H24) 20 2,70 1,08 18 2,78 0,73 0,80

* Significante ao nível de confiança de 95%

Em que pese a não obtenção de mais resultados significantes nos

testes estatísticos, percebe-se que as médias referentes aos grupos que
apresentam alta utilização são maiores que a do outro grupo para cada um dos
fatores estudados. Isto pode ser observado mais facilmente através das
Figuras 29 e 30 que mostram o percentual de empresas do Grupo 3 (alta
utilização) em cada fator que reportaram um desempenho superior em termos
de custos e tempo (respondendo 4 ou 5 às respectivas perguntas). Uma
exceção bastante intrigante é o fator “utilização de equipes multifuncionais”. A
 124

partir da Tabela 24 e da Figura 30 percebe-se que esta prática estaria

relacionada a um desempenho inferior em termos de custo de
desenvolvimento. Embora boa parte da literatura indique o contrário, esta
constatação é consistente com alguns trabalhos, que discutem a eficiência e
aplicabilidade de equipes multifuncionais dedicadas no desenvolvimento de
produtos, bem como é bastante lógica, uma vez que representa uma
concentração dos recursos que nem sempre pode ser justificada e
compensada.

Utilização de equipes 67%

multifuncionais 40%

Alto
Desempenho
Gestão estruturada do 50%
processo de Baixo
37% desempenho
desenvolvimento

Envolvimento de 71%
fornecedores 41%

Envolvimento e 67%
comprometimento da
alta direção 33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Figura 29 – Alta adoção dos fatores estudados X Desempenho em tempo

É importante ressaltar que o objetivo destes testes é identificar

possíveis associações e não supor a existência de relações de causalidade
entre os fatores e o desempenho. De acordo com Gil (1989), uma condição só
poderia der considerada causa de um fenômeno se for necessária e suficiente
para ocorrência do mesmo. Obviamente, essa consideração não seria coerente
em face do que já foi apresentado dentro deste estudo, tendo em vista se
reconhecer a complexidade e a multiplicidade de fatores que afetam o
processo de desenvolvimento de produtos. Desta forma, em momento algum,
se supõe que os fatores aqui estudados sejam os únicos a impactá-lo.
 125

Alto
Utilização de equipes 44% Desempenho
multifuncionais 47% Baixo
desempenho

Gestão estruturada do 80%

processo de
desenvolvimento 31%

Envolvimento de 56%
fornecedores 50%

Envolvimento e 55%
comprometimento da
alta direção 27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figura 30 – Alta adoção dos fatores estudados X Desempenho em custo

4.2.2 Análise complementar

De modo a verificar a existência de dependência entre as variáveis

estudadas e o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos,
foram realizadas algumas análises posteriores. Para isso as empresas foram
divididas em dois grupos de acordo com o desempenho em termos de tempo.
O primeiro grupo, chamado de baixo desempenho, corresponde às empresas
que apresentaram tempo de desenvolvimento acima do previsto (responderam
1 ou 2 à pergunta 10 do questionário) e o segundo grupo, alto desempenho, é
composto pelas empresas que relataram custo abaixo do inicialmente previsto
(assinalaram 4 ou 5 à mesma pergunta). De forma análoga, as empresas foram
separadas em dois grupos quanto ao desempenho em termos de custo, acima
ou abaixo do previsto (de acordo com a resposta à pergunta 11).

Foram, então, verificadas as diferenças entre os grupos formados para

cada uma das outras perguntas do questionário. Para cada variável ordinal
subdividiu-se a amostra em dois grupos, o primeiro reunindo os respondentes
 126

que assinalaram as respostas 1 ou 2 na respectiva pergunta e o segundo

composto pelas empresas que responderam 4 ou 5, de forma análoga a
realizada para as variáveis de desempenho, montando-se tabelas de
contingência 2X2 para verificar a independência entre as variáveis através do
Teste do Qui-Quadrado. Foi levantada a proporção de respondentes dentro de
cada um dos grupos de desempenho que apresentaram um alto grau de
utilização das metodologias, ferramentas e práticas pesquisadas (percentual de
respondentes que assinalaram 4 ou 5 em cada pergunta dentro de cada um
dos grupos)7. As observações relevantes são apresentadas a seguir.

Apesar de não ter sido verificada significância estatística, as empresas

com desempenho superior em tempo apresentaram um número maior de
funcionários, 629 contra 331. Isto seria esperado tendo em vista que empresas
maiores podem dedicar mais recursos à atividade de desenvolvimento de
produtos, permitindo sua realização em prazos mais curtos em relação ao
previsto.

Esperava-se um resultado análogo em relação ao desempenho em

custo, em virtude da idéia de que empresas maiores tenderiam a possuir
sistemas de controle mais eficientes, todavia o contrário foi verificado. As
empresas com pior desempenho em custos relataram um número de
funcionários superior (532 contra 320). Este resultado está fortemente
influenciado pela existência de três valores extremos no grupo de pior
desempenho. Excluindo estes valores, o número médio de funcionários
passaria a ser praticamente o mesmo para os dois grupos. Sendo assim, seria
incorreto tecer maiores comentários sobre este ponto, tornando-se necessário
seu esclarecimento em estudos posteriores.

7
Utilizou-se o Teste t para amostras independentes e o Teste Qui-Quadrado na verificação das
diferenças de média e testes de independência, respectivamente. Segundo diversos autores,
para que o Teste Qui-Quadrado possa ser utilizado é necessário que o valor esperado (Eij) de
cada célula seja maior ou igual a 5. Entretanto, Gibbons apud Costa Neto (1977, p. 131) afirma
que esta condição seria, em geral, bastante conservadora, sendo possível em muitos casos
realizar o teste com boa precisão mesmo com algum Eij da ordem de 1,5, sendo esta a
condição seguida neste trabalho.
 127

Com relação ao faturamento, verificou-se que o grupo de melhor

desempenho em tempo apresentou uma proporção maior de organizações com
faturamento acima de R$ 50 milhões (44% contra 21% das empresas de
desempenho inferior). Contudo, o mesmo não foi observado em relação ao
desempenho em custo.

A comparação entre os grupos de acordo com a origem do capital é

apresentada na Tabela 26. Os resultados foram, em parte, coerentes com as
expectativas. Houve uma maior proporção de empresas com desempenho
superior em termos de tempo entre as estrangeiras, decerto devido ao acesso
a práticas e ferramentas mais modernas, bem como por estarem mais
preocupadas com sua competitividade em virtude da concorrência internacional
acirrada. Entretanto, não foi verificada a mesma situação com relação ao
desempenho em custo, o que pode ser explicado por um avanço por parte das
empresas nacionais, de modo a permanecerem competitivas, com foco sobre
aspectos relacionados a custo.

Tabela 26 – Origem do capital e desempenho

Origem do Capital Desempenho em tempo* Desempenho em custos

Baixo Alto Baixo Alto

Estrangeiro/Misto 11 7 12 9

Nacional 19 3 10 8

* Significante ao nível de confiança de 90%

As empresas com desempenho superior, tanto em termos de tempo

quanto de custo de desenvolvimento, mostraram estar localizadas mais a
jusante na cadeia de suprimento da indústria automobilística, uma vez que
destinam um percentual maior de suas vendas a montadoras e sistemistas,
conforme mostra a Tabela 27. Esta constatação é, provavelmente, devida ao
maior nível de exigência que montadoras e sistemistas impõem a seus
 128

fornecedores, em virtude da sua maior consciência quanto à questão da

competitividade nos dias atuais.

Tabela 27 – Percentual médio das vendas destinado a Montadoras e Sistemistas

Desempenho em tempo* Desempenho em custos

Baixo Alto Baixo Alto

58,3% 87,4% 60,5% 78,5%

* Significante ao nível de confiança de 99%

Com relação à utilização de metodologias e ferramentas relacionadas à

gestão do processo de desenvolvimento de produtos, verificou-se que, embora
não tenha sido possível identificar diferenças significantes em termos
estatísticos, uma proporção maior de empresas de alto desempenho, tanto em
tempo quanto em custos, empregam em maior grau praticamente todas
ferramentas, com destaque para o QFD, a Engenharia Simultânea e a
Engenharia e Análise do Valor, conforme mostram as Figuras 31 e 32.

DFM/DFA 40%
20%

CAD/CAE/CAM 70%
71%

Métodos Taguchi 44%

17% Alto
0% Desempenho
Projeto de Experimentos 9% Baixo
desempenho
Engenharia e Análise do Valor 50%
24%

FMEA 90%
86%

QFD 40%
22%

Engenharia Simultânea 56%

31%

Revisão de Fases 63%

76%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura 31 – Alta utilização de metodologias e ferramentas X Desempenho em tempo

 129

DFM/DFA 50%
30%

CAD/CAE/CAM 80%
79%

Métodos Taguchi 20%

31% Alto
15% Desempenho
Projeto de Experimentos 12% Baixo
desempenho
Engenharia e Análise do Valor 50%
26%

FMEA 94%
90%

QFD 46%
19%

Engenharia Simultânea 60%

37%

Revisão de Fases 93%

75%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura 32 – Alta utilização de metodologias e ferramentas X Desempenho em custo

Verificou-se, ainda, que as empresas com melhor desempenho em

custos envolvem seu pessoal de processo/produção no processo de
desenvolvimento de produtos antes das empresas de desempenho inferior,
como é apresentado na Tabela 28, o que é consistente com os benefícios
mencionados na literatura, como a redução do retrabalho e a consideração de
aspectos de produção ainda nas fases iniciais de projeto. Era esperado um
impacto similar no desempenho em tempo, contudo o mesmo não pôde ser
verificado.

Tabela 28 – Timing do envolvimento de pessoal de processo/produção e desempenho

Timing do envolvimento Desempenho em tempo Desempenho em custos*

de pessoal de
processo/produção Baixo Alto Baixo Alto

Antes da metade 8 5 10 13

Depois da metade 18 4 6 0

* Significante ao nível de confiança de 99%

 130

As empresas que reportaram a utilização de QFD no seu

desenvolvimento de produtos também apresentaram um desempenho superior
em termos de custos, conforme mostra a Tabela 29, a seguir. Novamente, não
foi possível identificar o efeito análogo sobre em relação ao tempo. Isso pode
ser devido à pouca experiência com esta metodologia das empresas no Brasil,
indicando que ainda haveria possibilidade de redução do tempo de
desenvolvimento conforme as mesmas adquirissem maior prática na utilização
do QFD.

Tabela 29 – Utilização de QFD e desempenho

Utilização de QFD Desempenho em tempo Desempenho em custos*

Baixo Alto Baixo Alto

Sim 20 7 14 15

Não 10 3 8 2

* Significante ao nível de confiança de 90%

Considerando-se o envolvimento de fornecedores, a Tabela 30 mostra

que as empresas com melhor desempenho, tanto em tempo quanto em custo,
apresentaram um maior número de fornecedores participando do processo de
desenvolvimento de produtos, bem como um maior número de profissionais de
seus fornecedores incorporado à equipe de projeto.

Tabela 30 – Envolvimento de fornecedores e desempenho

Envolvimento de fornecedores Desempenho em tempo Desempenho em custos

Baixo Alto Baixo Alto

Número médio de fornecedores * 4 10 5 7

Número médio de profissionais dos 6 8 6 8

fornecedores

* Significante ao nível de confiança de 95% (em termos de tempo)

 131

Embora não tenha sido identificada diferença significativa no

comprometimento da alta direção de acordo com o desempenho em tempo ou
custos, deve-se destacar que o desempenho em tempo mostrou-se relacionado
à disponibilização de recursos adicionais, conforme mostra a Tabela 31. Isso
reforça a idéia de que o papel de facilitadora e promotora do desenvolvimento
de produtos, que a alta direção deve assumir, apresenta impacto direto sobre
os resultados dessa atividade.

Tabela 31 – Disponibilização de recursos adicionais e desempenho

Disponibilização de Desempenho em tempo* Desempenho em custos

recursos adicionais
Baixo Alto Baixo Alto

Sim 14 9 10 12

Não 5 0 2 1

* Significante ao nível de confiança de 90%

 132

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Conclusões

O presente trabalho se propôs a estudar o processo de

desenvolvimento de produtos no Setor de Autopeças brasileiro, de modo a
identificar o estágio atual de adoção das práticas, metodologias e ferramentas
utilizadas na gestão do processo de desenvolvimento de produto e levantadas
na literatura, e verificar quais destes fatores, na percepção das empresas,
contribuiriam para um melhor desempenho do processo de desenvolvimento de
produtos.

Com relação à adoção das práticas verificou-se que as empresas

pesquisadas demonstram uma razoável aderência ao que prescreve a
literatura, tendo sido verificadas diferenças no grau de envolvimento de
fornecedores, de acordo com a origem do capital das empresas, e no grau de
estruturação da gestão do processo de desenvolvimento de produtos, de
acordo com o tamanho das empresas (medido pelo número de funcionários) e
a origem do seu capital. Como era esperado, empresas maiores e com capital
estrangeiro estão mais atualizadas em relação às práticas recomendadas na
literatura.

Quando se avaliou o desempenho em termos de custo e tempo em

relação às variáveis de controle, foram verificadas algumas singularidades.
Embora as empresas com melhor desempenho em tempo tenham um maior
funcionários, o que era esperado, uma vez que, conforme já observado,
empresas maiores poderiam dedicar mais recursos, reduzindo os prazos de
execução em relação ao previsto, o mesmo não foi verificado quanto ao
desempenho em custo. Deve-se tomar este resultado com certa cautela, já que
 133

o mesmo é bastante influenciado por alguns valores extremos, de modo que

este ponto necessita de maior aprofundamento em estudos futuros.

Resultados similares foram obtidos quando se considerou o

faturamento e a origem do capital. Empresas com desempenho superior em
termos de tempo de desenvolvimento apresentaram faturamento maior e
capital estrangeiro ou misto, de acordo com a expectativa (empresas mais bem
equipadas tanto em termos humanos quanto tecnológicos e com padrões de
desempenho internacionais). Todavia, novamente não se constatou o mesmo
em relação ao desempenho em custo. A aparente inconsistência relacionada à
origem do capital pode ser explicada por um avanço das empresas nacionais,
pressionadas pela concorrência das empresas estrangeiras, focando
inicialmente aspectos relacionados a custo.

De forma geral, as empresas da amostra demonstraram estar situadas

mais a jusante na cadeia de suprimento, com 66% das suas vendas destinadas
a montadoras e sistemistas. Entretanto, esta característica é mais evidente
entre as empresas com desempenho superior, tanto em termos de tempo
(87%) quanto de custo de desenvolvimento (79%). Isto indicaria que a maior
eficiência destas empresas no desenvolvimento de produtos permite que as
mesmas tenham como clientes organizações mais exigentes e que lhes
proporcionam maior faturamento em decorrência do maior valor agregado de
seus produtos.

Embora as empresas respondentes tenham indicado um elevado

comprometimento da alta direção em relação ao desenvolvimento de produtos,
o mesmo não encontrou respaldo quando se analisou a disponibilização de
recursos, originais e adicionais, um dos pontos principais que caracterizariam o
apoio da alta direção. A constatação de que o melhor desempenho em tempo
estaria relacionado à disponibilização de recursos adicionais, quando
necessário, reforça este ponto e mostra como a alta direção pode contribuir
para a eficiência do desenvolvimento de produtos.
 134

O envolvimento de fornecedores se mostrou uma prática extremamente

difundida entre as empresas respondentes (quase 90%, ou 52 empresas,
afirmaram envolver fornecedores no desenvolvimento de produtos), um número
bastante superior ao encontrado por Birou e Fawcett (1993) em sua pesquisa
nos Estados Unidos e Europa (59% e 34%, respectivamente).

O trabalho de Birou e Fawcett é um interessante parâmetro de

comparação para os resultados obtidos, em virtude da similaridade entre as
questões utilizadas e do fato de ter sido elaborado com base nas informações
de empresas dos E.U.A. e da Europa. Entretanto, deve-se ressaltar que a
pesquisa destes autores foi multi-setorial, o que significa que seus resultados
podem estar distorcidos, uma vez que se entende que diferentes setores
podem ter processos de desenvolvimento de produtos com diferentes
características. Embora o presente trabalho envolva empresas de diferentes
segmentos, como, por exemplo, borrachas/plásticos e usinados/conformados,
as mesmas fazem parte da mesma indústria, compartilhando, assim, dos
mesmos conceitos com relação desenvolvimento de produtos.

Se o percentual de empresas que envolvem fornecedores foi maior, o

mesmo não pode ser dito da quantidade de fornecedores envolvidos e da
quantidade de profissionais. Enquanto as empresa no Brasil relataram que, em
média, cinco fornecedores diferentes integrariam as equipes de
desenvolvimento de produtos, cada um dos quais com, em média, seis
profissionais, os números para E.U.A. e Europa seriam 13 e 12 fornecedores,
com 34 e 19 profissionais envolvidos, respectivamente. Dessa forma, percebe-
se uma grande diferença na intensidade do envolvimento de fornecedores
entre as empresas no Brasil e no exterior.

Além disso, como era esperado, empresas com desempenho superior,

em tempo e em custo, apresentaram tanto maior um número de fornecedores
participando do processo de desenvolvimento de produtos, bem como um
maior número de profissionais de seus fornecedores incorporado à equipe de
projeto, do que as empresas de pior desempenho, indicando que o
 135

envolvimento de fornecedores poderia, efetivamente, contribuir para a redução

do tempo e dos custos de desenvolvimento de produtos.

Constatou-se, que o envolvimento de fornecedores parece aumentar à

medida que se avança nas fases do desenvolvimento, com o envolvimento
máximo ocorrendo na fase da Produção-piloto, resultado que é coerente com o
apresentado por Birou e Fawcett (1993).

Assim, existiria, ainda, oportunidade para ganhos maiores, através do

emprego de expertise dos fornecedores para avaliar restrições de fabricação e
alternativas tecnológicas ainda nas fases de concepção e planejamento do
produto, o que permitiria o desenvolvimento de produtos com maior
manufaturabilidade, menor custo e maior qualidade, conforme citado na revisão
bibliográfica (ANSARI; MODARRESS, 1994, KAMATH; LIKER, 1994 e LIKER;
KAMATH; WASTI, 1997).

Outro ponto interessante diz respeito ao momento do projeto em que

os fornecedores começam a ser envolvidos. Das 52 empresas, 92%
introduzem os fornecedores até a metade do projeto, sendo que 75% o fazem
antes da metade. Este resultado indicaria que as empresas no Brasil
envolveriam seus fornecedores antes que as empresas americanas e
européias estudadas por Birou e Fawcett (1993).

As áreas dos fornecedores que apresentaram maior participação no

desenvolvimento de produtos foram Engenharia/P&D, Qualidade, Vendas e
Produção. Este resultado já era esperado. A única observação relevante diz
respeito à área de Produção, da qual se esperava um maior envolvimento, e
que apresentou envolvimento equiparado ao de Vendas e à frente apenas de
Administração e Outras.

Apesar de 54 (93%) das 58 empresas respondentes afirmarem utilizar

equipes multifuncionais, apenas 7 empresas realmente aplicam o modelo de
equipe dedicada em todo o processo de desenvolvimento de produtos. Além
disso, verificou-se uma preferência pela utilização de estruturas diferentes para
 136

cada fase do desenvolvimento, o que é consistente com outros trabalhos

realizados (por exemplo: LARSON; GOBELI, 1988 e SWINK, 2002).

As áreas funcionais que apresentaram maior envolvimento no processo

de desenvolvimento de produtos foram Engenharia/P&D, Qualidade e
Produção. Novamente as áreas de Vendas/Marketing e Produção se
mostraram equivalentes, reiterando a percepção de que um maior
envolvimento do pessoal de produção ainda seria possível. Isto viabilizaria os
ganhos relacionados à consideração de aspectos de processo durante o
desenvolvimento, já citados.

Outro fato que chama a atenção é a utilização reduzida da estrutura

clássica funcional em relação às demais. A matriz de projeto pareceu se
destacar na preferência das empresas em todas as fases, sendo seguida de
perto pela equipe dedicada e, depois, pela matriz funcional. Isto poderia indicar
uma evolução natural em direção a estruturas organizacionais consideradas de
mais alto nível.

Das 58 empresas estudadas, apenas quatro responderam que não

utilizam qualquer metodologia para gerenciar o processo de desenvolvimento
de produtos, sendo que o Processo de Revisão de Fases aparece como a
metodologia mais utilizada. Isto deve ocorrer em virtude da maior simplicidade
desta metodologia em comparação com a Engenharia Simultânea. Esta última
e o QFD apresentaram graus de utilização similares.

Contudo, as empresas que afirmaram utilizar o QFD em

desenvolvimento de produtos também apresentaram um desempenho superior
em termos de custos, indicando que esta metodologia contribui para a
eficiência do processo de desenvolvimento de produtos, conforme prevê a
literatura. Entretanto, não se verificou o mesmo efeito sobre o desempenho em
relação ao tempo, o que pode ser explicado pela pouca experiência da maior
parte das empresas no Brasil com esta metodologia. Com isso, é razoável
esperar que ainda venham a ocorrer ganhos de eficiência, na medida em que
as empresas adquiram maior prática na aplicação do QFD.
 137

Uma metodologia que não havia sido identificada na literatura, porém

foi citada por cinco empresas, foi o Manual de Planejamento e Controle da
Qualidade do Produto (APQP) da QS 9000.

Na verdade, verificou-se que as metodologias não são excludentes,

havendo inúmeros casos de utilização simultânea, inclusive com graus de
utilização idênticos. Esta constatação é consistente com as observações de
diversos autores (LOCKAMY III; KHURANA, 1995, ZAIRI; YOUSSEF, 1995,
HARTLEY, 1998, SANTIAGO, 1999, PEIXOTO; CARPINETTI, 1999,
CRISTIANO; LIKER; WHITE, 2000).

Se, por um lado, as empresas relataram um razoável grau de utilização

de metodologias, por outro, demonstram ainda não aproveitar as vantagens
das diversas ferramentas existentes. FMEA e CAD/CAE/CAM apresentam um
grau de utilização muito maior que as demais, demonstrando que outras
técnicas importantes, como Engenharia do Valor, Projeto de Experimentos e
Métodos Taguchi, parecem ainda não ser reconhecidas como tal.

Quando se avaliou a utilização de metodologias e ferramentas em

relação ao desempenho, constatou-se um maior grau de utilização das
mesmas entre as empresas de desempenho superior para praticamente todas
ferramentas, em particular o QFD, a Engenharia Simultânea e a Engenharia e
Análise do Valor. Algumas distorções observadas, como a menor utilização de
Projeto de Experimento e Métodos Taguchi podem ser atribuídas a distorções
decorrentes do pequeno tamanho de amostra.

O Processo de Revisão de Fases, a Engenharia Simultânea e o QFD

foram avaliados com relação a uma série de benefícios aos quais são
associados na literatura.

Verificou-se que, na percepção dos respondentes, todas as

metodologias parecem estar associadas ao aumento da satisfação dos clientes
e à redução dos problemas iniciais de qualidade, os quais são aspectos
 138

relacionados à qualidade. Esta constatação é consistente com os principais

trabalhos apresentados na revisão de literatura.

Uma constatação inesperada é a de que outros benefícios também

citados na literatura, como a redução no número de mudanças no projeto e o
aumento do número de alternativas de projeto, são percebidos como menos
relevantes pelas empresas respondentes.

Ao contrário do que sugere a literatura (ZAIRI, 1995, VONDEREMBSE;

RAGHUNATHAN, 1997 e KESSLER; CHAKRABARTI, 1997), parece que as
empresas enxergam as reduções de tempo e custo de desenvolvimento como
sendo concorrentes, pois, enquanto percebem uma contribuição para a
redução de custo maior do que para a redução do tempo de desenvolvimento
quando se trata do QFD e da Engenharia Simultânea, com o Processo de
Revisão de Fases ocorre o oposto. Todavia, tendo em vista o pequeno número
de variáveis utilizado para avaliar o desempenho, deve-se ter cuidado ao
considerar esta questão.

A melhor manufaturabilidade, vantagem comumente citada na literatura

(DOWLATSHAHI, 1992, ZAIRI; YOUSSEF, 1995 E MAYLOR; GOSLING, 1998)
como associada à utilização de QFD e Engenharia Simultânea, não é
percebida como tal, ocupando uma posição apenas intermediária.

O QFD apresenta índices mais baixos que as outras duas

metodologias em todos os benefícios avaliados. Como já comentado
anteriormente, para Vonderembse e Raghunathan (1997), isto seria devido à
falta de experiência das empresas na utilização do QFD, ou seja, as empresas
ainda teriam que aprender a aplicar esta metodologia de forma mais eficaz.

Outra característica importante apresentada pela literatura é o elevado

grau de envolvimento do pessoal de produção já nas primeiras fases do
projeto. Consistentemente com esta observação, este estudo verificou que as
empresas com desempenho superior em custos envolvem o pessoal de
processo/produção no processo de desenvolvimento de produtos antes das
 139

empresas de pior desempenho. Embora esperado, não foi verificado um

impacto semelhante no desempenho em termos de tempo.

Deve-se ressaltar, ainda, que, de forma geral, o grau de envolvimento

do pessoal de produção nas fases iniciais do desenvolvimento ainda é muito
modesto. Apenas 16% e 21% das empresas relataram um alto grau de
envolvimento nas fases de Conceituação e Planejamento do Produto.
Observou-se, ainda, na amostra estudada que o envolvimento aumenta
conforme o projeto avança em direção à sua conclusão.

Como já foi comentado, era intenção deste trabalho abordar a questão

da simultaneidade de atividades durante o processo de desenvolvimento de
produtos. Entretanto, devido ao grande número de respostas inválidas nas
questões relativas a este assunto, não foi possível realizar esta análise.

Com relação ao desempenho, as empresas respondentes relataram

tempo e custo de desenvolvimento superiores aos previstos. Contudo, na
comparação com seus principais concorrentes, a maioria das empresas se
percebe como superior. Isto pode ser devido ao desconhecimento da situação
e das competências de outras organizações.

Deve-se ressaltar, apenas, que a comparação com os valores previstos

relativos a custos não é tão desfavorável quanto em relação ao tempo. Isto
pode ser conseqüência de uma maior preocupação das empresas com os
gastos, em detrimento da adequação ao prazo estabelecido. Embora
aparentemente aceitável esta opção seria equivocada, pois, segundo Dumaine
apud Cordero (1991), a busca de redução do tempo e do custo de
desenvolvimento deveria priorizar a redução do primeiro, uma vez que o
lançamento de um produto dentro do prazo previsto a um custo 50% acima do
orçado seria consideravelmente mais lucrativo que o lançamento com seis
meses de atraso e dentro do orçamento. Um maior aprofundamento se faz
necessário a fim de melhor entender esta questão.
 140

Uma outra medida de desempenho utilizada, a freqüência de

mudanças de projeto, apresentou uma distribuição razoavelmente uniforme,
contrariando a expectativa de um impacto negativo sobre o custo e o tempo de
desenvolvimento.

Para verificar a associação dos fatores estudados com o desempenho,

a amostra foi dividida em três grupos, de acordo com o grau de utilização de
cada um dos fatores. As empresas com scores mais elevados (acima do
percentil 66) foram classificadas como de alta utilização e as de scores mais
baixos (abaixo do percentil 33) como de baixa utilização. A seguir foram
comparadas as médias de desempenho obtidas em cada um dos fatores por
cada grupo, tendo sido verificadas apenas duas diferenças estatisticamente
significantes.

O fator “envolvimento e comprometimento da alta direção” estaria

associado a um melhor desempenho em termos do tempo do desenvolvimento
de produtos. Este resultado está de acordo com a literatura, uma vez que,
segundo Santiago (1999), este envolvimento se refletiria na liberação dos
recursos necessários (humanos, financeiros, técnicos, etc.) ao
desenvolvimento do projeto, o que reduziria a ocorrência de atrasos na
execução do mesmo (ANDRIESSE, 1994 e COOPER; KLEINSCHMIDT, 1996).

O fator “gestão estruturada do processo de desenvolvimento” estaria

relacionado a um menor custo do desenvolvimento de produtos. Em outras
palavras, há indicação de que uma maior utilização de metodologias para
gestão do processo e de ferramentas e técnicas para auxiliar as atividades,
bem como uma maior participação do pessoal de processo e produção nas
diversas etapas do desenvolvimento, estariam associados a um melhor
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos em termos de
custos.

Conforme citado anteriormente, apesar de não ter sido verificada

significância estatística, foi possível identificar que as médias referentes aos
grupos que apresentam alta utilização eram maiores que a do outro grupo para
 141

cada um dos fatores estudados, com exceção apenas do fator “utilização de

equipes multifuncionais”. Esta observação é interessante, uma vez que
implicaria que as empresas que utilizam equipes multifuncionais apresentariam
pior desempenho tanto em termos de custo quanto em termos de tempo.
Embora divirja da maioria das pesquisas realizadas, a constatação de que
equipes dedicadas poderiam resultar em menor eficiência é consistente com os
resultados encontrados por Larson e Gobeli (1988) e Swink (2002). Este último
observou que, embora se acredite que a utilização de equipes dedicadas
auxilie o atendimento ao objetivo, esta prática não contribuiria para a redução
do tempo de desenvolvimento. Dessa maneira, seria interessante a condução
de novos estudos para que se possa entender o real impacto da utilização de
equipes multifuncionais dedicadas sobre o desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos.

Embora não tenha sido possível identificar associações mais

significativas entre os fatores selecionados na literatura e o desempenho, deve-
se considerar a possibilidade de que isto tenha sido causado pela reduzida
amostra de empresas e principalmente, pelo pequeno número de variáveis
(questões) abordando o desempenho.

Por fim, apesar de este trabalho objetivar a identificação de práticas de

gestão que resultariam em um processo de desenvolvimento de produtos mais
eficiente, deve-se ter em mente a importância de se continuamente aperfeiçoar
a forma como a empresa gerencia este processo, uma vez que erros serão
cometidos e deve-se aprender com eles (LESTER, 1998). Poucas empresas
podem se dar ao luxo de aprender a mesma lição duas vezes. Uma das
maneiras mais eficazes de se reduzir o risco de erros seria criar uma
“organização que aprende”, na qual as pessoas compartilham constantemente
suas experiências e transferem as lições aprendidas em um projeto para outros
(GUPTA; SOUDER, 1998).
 142

5.2 Limitações do Estudo

Primeiramente, é importante observar que o pequeno número de

variáveis utilizadas para medir o desempenho, associado ao tamanho de
amostra reduzido, acabou por impedir que se pudessem apresentar conclusões
mais consistentes, uma vez que não se pôde aplicar as ferramentas
estatísticas de modo eficaz, como se propunha.

A baixa taxa de resposta faz, ainda, com que os resultados

apresentados neste estudo devam ser considerados com cautela, tendo em
vista não ter sido possível assegurar a representatividade da amostra em
relação à população estudada, ou seja, os resultados representam uma
indicação do que pode ser efetivamente a realidade do desenvolvimento de
produtos no setor de autopeças do Brasil.

Além disso, tendo em vista a diversidade e heterogeneidade em termos

de competitividade e complexidade tecnológica entre os diversos setores da
economia, este estudo não pretendeu verificar quais os fatores que impactam o
processo de desenvolvimento de produtos de modo geral, restringindo-se
apenas ao setor estudado. Desse modo, pelo menos em princípio, as
conclusões obtidas não devem ser estendidas para outros setores sem a
devida comprovação empírica através de pesquisas similares.

Uma outra limitação deste estudo diz respeito à consideração de

fatores contingenciais. Diversos autores (BALACHANDRA; FRIAR, 1997,
GRIFFIN, 1997, KESSLER; CHAKRABARTI, 1998 e DYER; GUPTA;
WILEMON, 1999, entre outros) verificaram as técnicas de gestão estudadas
poderiam ser diferentes de acordo com fatores contextuais ou contingenciais,
tais como a complexidade do projeto, a natureza da inovação (incremental ou
radical) e a natureza do mercado (existente ou não), o que poderia significar
 143

que seria necessária uma abordagem contingencial8. Apesar de reconhecer a

importância dos fatores contingenciais, os mesmos não foram considerados
neste estudo, uma vez que se entende que a realização da pesquisa em um
único setor minimizaria as eventuais diferenças causadas por estes fatores.

Deve-se ressaltar, ainda, que este trabalho não se propôs a defender

uma única melhor maneira de estruturar o processo de desenvolvimento de
produtos, nem que os fatores aqui abordados sejam os únicos a afetar o
desempenho deste processo. Conforme observado por Gordon et al. (1995) e
Kessler e Chakrabarti (1998), a maneira particular com a qual o processo é
estruturado e gerenciado pode variar entre setores e, até mesmo, dentro de um
mesmo setor. Segundo estes autores, caberia à direção de uma empresa
compreender quais práticas se aplicam, ou não, ao seu caso, de acordo com
os interesses estratégicos, e porque, independente de “modismos”, ao invés de
adotar cegamente qualquer das recomendações apresentadas. Isto não quer
dizer que não seja possível aproveitar a experiência de outras empresas, mas
apenas que esta não deve ser tomada como substituto do conhecimento da
dinâmica de uma empresa em particular e do seu mercado.

Assim, considerando-se, ainda, os diversos trabalhos realizados em

múltiplos setores, os quais indicam um certo grau de consistência em relação
aos fatores que impactam o desempenho do processo de desenvolvimento de
produtos, é possível que muito do que se aprendeu neste trabalho seja útil para
outros setores, através de modificações e adaptações das conclusões
apresentadas ou, pelo menos, por assinalar pontos importantes a serem
considerados na área de desenvolvimento de produtos.

8
A Teoria de Contingência considera que não existe uma única melhor resposta para um
determinado problema. Ao contrário, as intervenções gerenciais adequadas dependeriam das
condições existentes em torno do problema (LAWRENCE; LORSCH apud KESSLER;
CHAKRABARTI, 1998).
 144

5.3 Sugestões

As discrepâncias entre as observações e o que a literatura indicava,

identificadas neste trabalho, mostram a necessidade de condução de novas
pesquisas, com o intuito de esclarecer se as mesmas foram fruto apenas de
características particulares da amostra estudada, ou se indicam desvios reais
entre a teoria e a prática.

Além disso, tendo em vista as limitações decorrentes do pequeno

tamanho de amostra obtido, sugere-se a replicação deste estudo com amostras
maiores, utilizando um maior número de variáveis para avaliar o desempenho
e, se possível, minimizando o emprego de escalas baseadas na percepção.

Seria interessante, também, realizar estudos similares em outros

setores, como químico, farmacêutico, eletroeletrônicos, softwares, etc. Desta
forma, seria possível investigar os aspectos comuns e as diferenças aos
diferentes setores, o que permitiria um maior entendimento do processo de
desenvolvimento de produtos em termos gerais.

Além disso, outras pesquisas poderiam estudar as diferenças

existentes entre inovações radicais e incrementais, permitindo identificar as
características de cada tipo de inovação e como as mesmas influenciariam as
decisões relativas à organização e à estruturação do processo de
desenvolvimento de produtos.

Por fim, a existência de uma extensa literatura sobre cada um dos

fatores estudados indica que existiria campo para a realização de pesquisas
que os estudassem de modo individual, permitindo maiores aprofundamento e
compreensão do seu impacto sobre a capacidade de desenvolvimento de
produtos das empresas, utilizando-se para isso não apenas métodos
quantitativos, como o deste trabalho, mas também outros como o estudo de
caso.
 145

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. AITSAHLIA, F.; JOHNSON, E.; WILL, P. Is Concurrent Engineering Always a

Sensible Proposition? IEEE Transactions on Engineering Management, vol.
42, n. 2, p. 166-170, Mai. 1995.

2. AKAO, Y.; OHFUJI, T.; TANAKA, K. QFD Towards Product Development

Management. In: 5th INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON QUALITY
FUNCTION DEPLOYMENT, 1999, Belo Horizonte. Anais… Belo Horizonte:
IQFD&GDP, 1999. p. 1-10.

3. ANDRIESSE, F. A. Improved Innovation Processes: The Key in Becoming a

Time-based Competitor?, World Class Design to Manufacture, vol. 1, n. 1, p.
6-11, 1994.

4. ANSARI, A.; MODARRESS, B. Quality Function Deployment: The Role of

Suppliers. International Journal of Purchasing and Materials Management,
vol. 30, n. 4, p. 27-35, Fall 1994.

5. ARKADER, R. Relações de Fornecimento no Contexto da Produção Enxuta:

Um Estudo na Indústria Automobilística Brasileira. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 1997. 389p. Tese. (Doutorado em Administração).

6. BABBIE, E. Survey Research Methods, 2ª ed. Belmont, CA: Wadsworth

Publishing Company, 1990. 395p.

7. BALACHANDRA, R.; FRIAR, J. H. Factors for Success in R&D Projects and

New Product Innovation: a Contextual Framework. IEEE Transactions on
Engineering Management, vol. 44, n. 3, p. 276-287, Ago. 1997.

8. BARCLAY, I. The New Product Development Process: past evidence and

future practical application, Part 1. R&D Management, vol. 22, n. 3, p. 255-
263, 1992.
 146

9. BAULY, J. A. Measures of Performance, World Class Design to Manufacture,

vol. 1, n. 3, p. 37-40, 1994.

10. BEST Practices in Product Development Among Automotive Suppliers.

Disponível em: <http://www.autoconsulting.com/bp-es.htm>. Acesso em 15
out. 2001:

11. BIROU, L. M.; FAWCETT, S. E. Supplier Involvement in Integrated Product

Development: A Comparison of US and European Practices, International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 24, n. 5, p. 4-
14, 1994.

12. BNDES, Autopeças – Panorama Atual nº 23, Mai. 1999.

13. BNDES, Autopeças – Panorama Atual nº 37, Abr. 2001.

14. BORSATO, M. Uma Plataforma de Suporte ao Desenvolvimento Rápido de

Produtos Tecnológicos através da Engenharia Simultânea. Florianópolis:
UFSC/Departamento de Engenharia de Produção e de Sistemas, 2000.
55p. Projeto de Tese (Doutorado em Engenharia de Produção).

15. CHARNEY, C., Time to Market: Reducing Product Lead Time. Dearborn,
MI: Society of Manufacturing Engineers, 1991. Apud PAWAR, K. S.;
MENON, U.; RIEDEL, J. C. K. H. Time to Market. Integrated Manufacturing
Systems. Op. Cit.

16. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy,

organization and management in the world auto industry. Boston, Mass.:
Harvard Business School Press, 1991. 409p.

17. COOPER, R. G. New Products: The Factors that Drive Success,

International Marketing Review, vol. 11, n. 1, p. 60-76, 1996.

18. COOPER, R. G. Third-Generation New Product Processes, Journal of

Product Innovation Management, vol. 11, n. 1, p. 3-14, 1994.
 147

19. COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E. J. Winning Business in Product

Development: The Critical Success Factors, Research-Technology
Management, vol. 39, n. 4, p. 18-29, Jul.-Ago. 1996.

20. CORDERO, R. Managing for Speed to Avoid Product Obsolescence: A

Survey of Techniques, Journal of Product Innovation Management, vol. 8, n.
4, p. 283-294, Dez. 1991.

21. COSTA, C. P. Reengenharia do processo de desenvolvimento de produtos

baseada em Engenharia Simultânea e na tecnologia Workgroup. In: 5º
CONGRESSO NACIONAL DE AUTOMAÇÃO, 1994, São Paulo. Anais...
São Paulo: SOBRACON, 1994. Apud ROMEIRO FILHO; E. A Contribuição
do CAD para implantação da Engenharia Simultânea. Op. cit.

22. COSTA NETO, P. L. O. Estatística. São Paulo: Edgard Blücher, 1977.

264p.

23. CRAIG, A.; HART, S. Where to now in new product development research?,
European Journal of Marketing, vol. 26, p. 1-46, 1992.

24. CRAWFORD, M. C. The Hidden Costs of Accelerated Product

Development, Journal of Product Innovation Management, vol. 9, n. 3, p.
188-200, Set. 1992.

25. CRISTIANO, J. F.; LIKER, J. K.; WHITE III, C. C. Customer-Driven Product

Development Through Quality Function Deployment in the U.S. and Japan.
Journal of Product Innovation Management, vol. 17, n. 4, p. 286-308, Jul.
2000.

26. DAVIDSON, J. M.; CLAMEN, A.; KAROL, R. A. Learning from the Best New
Product Developers. Research-Technology Management, vol. 42, n. 4, p.
12-18, Jul.-Ago. 1999.

27. DAY, R. G. Quality Function Deployment: Linking a Company with its

Customers. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1993. 245p.
 148

28. DOWLATSHAHI, S. Purchasing’s Role in a Concurrent Engineering

Environment. International Journal of Purchasing and Materials
Management, p. 21-25, Winter 1992.

29. DRIVA, H.; PAWAR, K. S.; MENON, U. Measuring Product Development

Performance in Manufacturing Organizations. International Journal of
Production Economics, vol. 63, n. 2, p. 147-159, 2000.

30. DRIVA, H.; PAWAR, K. S.; MENON, U. Performance Evaluation of new

product development from a company perspective. Integrated
Manufacturing Systems, vol. 12, n. 5, p. 368-378, 2001.

31. DRÖGE, C.; JAYARAM, J.; VICKERY, S. K. The Ability to Minimize the
Timing of New Product Development and Introduction: An Examination of
Antecedent Factors in the North America Automobile Supplier Industry.
Journal of Product Innovation Management, vol. 17, n. 1, p. 24-40, Jan.
2000.

32. DUMAINE, B. How managers can succeed through speed, Fortune, vol.
119, n. 4, p. 54-59, Fev. 1989.

33. DYER, B.; GUPTA, A. K.; WILEMON, D. What First-to-market Companies

Do Differently. Disponível em:
<www.onlinejournal.net/iri/RTM/1999/42/2/html/42_2_2_15.html>. Acesso
em 15 jan. 2001.

34. EVERSHEIM, W. Organisation in der Produktionstechnik Band 2:

Konstruktion, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf, 1989. Apud HOZENFELD, H.
Modelo de Referência para o Desenvolvimento Integrado de Produtos. Op.
Cit.

35. FABRICIUS, F. A Seven Step Procedure for Design for Manufacture, World
Class Design to Manufacture, vol. 1, n. 2, p. 23-30, 1994.
 149

36. FORTUNA, R. M. Beyond Quality: Taking SPC Upstream. Quality Process,

p. 23-28, Jun. 1986. Apud ANSARI, A.; MODARRESS, B. Quality Function
Deployment: The Role of Suppliers. Op. cit.

37. FOWLER Jr., F. J. Survey Research Methods. 2ª ed. Newbury Park, CA:
Sage Publications, 1993. 156p.

38. FRANCESCHINI, F.; ROSSETO, S. Tools and supporting techniques for

design quality, Benchmarking: An International Journal, vol. 6, n. 3, p. 212-
219, 1999.

39. FREITAS, H. et al. O Método de Pesquisa Survey, Revista de

Administração, vol. 35, n. 3, p. 105-112, Jul.-Set. 2000.

40. GAVOOR, M. D. Quality Function Deployment, Program Management and

The Product Development Process. 4th SYMPOSIUM ON QUALITY
FUNCTION DEPLOYMENT, 1992, Novi. Anais... Novi: SQFD, 1992, p. 289-
301.

41. GIBBONS, J. D. Nonparametric Statistical Inference. Nova York: McGraw-

Hill, 1971. Apud COSTA NETO, P. L. O. Estatística. Op. Cit.

42. GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 2ª ed. São Paulo: Atlas,
1989. 206p.

43. GOAL/QPC Research Committee 1989 Research Report. Quality Function

Deployment – a process for continuous improvement, 2nd Symposium on
Quality Function Deployment, 1989, Anais… GOAL/QPC Research
Committee, MI, 18-19 jun. 1989. Apud ZAIRI, M.; YOUSSEF, M. A. Quality
Function Deployment – A main pillar for successful total quality
management and product development. Op. Cit.

44. GOLDENSE, B. L. Rapid Product Development Metrics, World Class

Design to Manufacture, vol. 1, n. 1, p. 21-28, 1994.
 150

45. GORDON, G. L.; AYERS, D. J.; HANNA N.; RIDNOUR, R. E. The product
development process: three misconceptions which can derail even the
“best-laid” plans, Journal of Product & Brand Management, vol. 4, n. 1, p. 7-
17, 1995.

46. GRAZIADIO, T. Produção Modular – Mudanças e Perspectivas para os

Fornecedores da Cadeia Automotiva Brasileira. Disponível em:
<nitec.adm.ufrgs.br/cars2000/tendencias/tendencias_frame.htm>. Acesso
em 15 abr. 2002.

47. GRIFFIN, A. Metrics for Measuring Product Development Cycle Time.

Journal of Product Innovation Management, vol. 10, p. 112-125, Jan. 1993.

48. GRIFFIN, A. PDMA Research on New Product Development Practices:

Updating Trends and Benchmarking Best Practices, Journal of Product
Innovation Management, vol. 14, p. 429-458, 1997.

49. GRIFFIN, A.; PAGE, A. L. An interim report on measuring product

development success and failure, Journal of Product Innovation
Management, vol. 10, n. 4, p. 291-308, Set. 1993.

50. GUPTA, A. K.; SOUDER, W. E. Key Drivers of Reduced Cycle Time.

Research-Technology Management, vol. 41, n. 4, pg. 38-43, Jul.-Ago. 1998.

51. HALES, R. F. Quality Function Deployment in Concurrent Engineering. 6th

SYMPOSIUM ON QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, 1994, Novi.
Anais... Novi: SQFD, 1994, p. 35-42.

52. HARDAKER, G. An integrated approach towards product innovation in

international manufacturing organisations, European Journal of Innovation
Management, vol. 1, n. 2, p. 67-73, 1998.

53. HARTLEY, J. H. Engenharia Simultânea. Porto Alegre: Bookman, 1998.

266p.
 151

54. HUSTAD, T. P. Reviewing current practices in innovation management and

a summary of selected best practices. In: ROSENAU, Milton D. (ed.). The
PDMA handbook of new product development. New York: Willey, 1996.
Apud TOLEDO, E. M.; BRITO, E. P. Z. O Desenvolvimento de Produtos a
partir de Novas Tecnologias. Op. cit.

55. JARVIS, M. Concurrent Engineering, Work Study, vol. 48, n. 3, p. 88-91,

1999.

56. JENSEN B.; HARMSEN, H. Implementation of success factors in new

product development – the missing links?, European Journal of Innovation
Management, vol. 4, n. 1, p. 37-52, 2001.

57. JOHNE, A.; SNELSON, P. Successful Product Innovation in UK and US

Firms, European Journal of Marketing, vol. 24, n. 12, p. 7-21, 1988.

58. KAMATH, R. R.; LIKER, J. K. Supplier dependence and innovation: a

contingency model of suppliers’ innovative activities. Journal of Engineering
and Technology Management, vol. 7, n. 2, p. 111-127, 1994.

59. KESSLER, E. H.; CHAKRABARTI, A. K. An empirical investigation into

methods affecting the quality of new product innovations, International
Journal of Quality Science, vol. 3, n. 4, p. 302-319, 1998.

60. KINNA, R. Teamworking and concurrent engineering – a success story.

World Class Design to Manufacture, vol. 2, n. 3, p. 5-9, 1995.

61. KLEINSCHMIDT, E. J. A Comparative Analysis of New Product

Programmes: European versus North American Companies, European
Journal of Marketing, vol. 28, p. 5-29, n. 7, 1996.

62. KRISHNAN, V. Managing the simultaneous execution of coupled phases in

concurrent product development. IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 43, n. 2, p. 210-217, Mai. 1996. Apud PEIXOTO; M. O.
C.; CARPINETTI; L. C. R. O QFD como facilitador da Engenharia
Simultânea. Op. cit.
 152

63. LARSON, E. W; GOBELI, D. H. Organizing for Product Development,

Journal of Product Innovation Management, vol. 5, n. 3, p. 180-190, 1988.

64. LASCELLES, D. M.; DALE, B. G. The buyer-supplier relationship in total

quality management. Journal of Purchasing and Materials Management, vol.
25, p. 10-19, 1989.

65. LAWRENCE, P.R.; LORSCH, J. Organization and Environment. Boston:

Harvard University Press, 1967. Apud KESSLER, E. H.; CHAKRABARTI, A.
K. An empirical investigation into methods affecting the quality of new
product innovations. Op. Cit.

66. LESTER D. H. Critical Success Factors for New Product Development.

Research-Technology Management, vol. 41, n. 1, p. 36-43, Jan.-Fev. 1998.

67. LEVINE, D. M.; BERENSON, M. L; STEPHAN, D. Estatística: Teoria e

Aplicações. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 2000.
811p.

68. LIKER, J. K.; KAMATH, R. R.; WASTI, S. N. Supplier involvement in design:

a comparative survey of automotive suppliers in the USA, UK and Japan.
International Journal of Quality Science, vol. 3, n. 3, p. 214-238, 1998.

69. LIMA, M. A. B.; RUFFONI, J. P.; ZAWISLAK, P. A. Condições para a

Melhoria da Competitividade do Setor Metal-mecânico Gaúcho fornecedor
para a Cadeia Automotiva do Rio Grande do Sul. Disponível no site
<http://read.ea.ufrgs.br/read16/download.htm>. Acesso em 12/09/01.

70. LOCKAMY III, A.; KHURANA, A. Quality Function Deployment: total quality
management for new product design, International Journal of Quality &
Reliability Management, vol. 12, n. 6, p. 73-84, 1995.

71. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1994. 2v. Apud
FREITAS, H. et al. O Método de Pesquisa Survey. Op. cit.
 153

72. MAYLOR, H.; GOSLING, R. The reality of concurrent new product

development. Integrated Manufacturing Systems, vol. 9, n. 2, p. 69-76,
1998.

73. MCGINNIS, M. A.; VALLOPRA, R. M. Purchasing and Supplier

Involvement: Issues and Insight regarding New Product Success. Journal of
Supply Chain Management, vol. 35, n. 3, p. 4-15, Summer 1999.

74. MCGRATH, M. E.; ROMERI, M. N. The R&D effectiveness index: a metric

for product development performance, Journal of Product Innovation
Management, vol. 11, n. 3, p. 213-220, 1994.

75. MONTGOMERY, D. C. Design and Analysis of Experiments, Singapura:

John Wiley & Sons, 1991. 704p.

76. NICHOLS, K. Developing with the Best: Survey of Product Development

within UK Industry, World Class Design to Manufacture, vol. 1, n. 2, p. 7-12,
1994.

77. O’BRIEN, K. C. Reducing Time to Market for New Products: QFD in Action.
4th SYMPOSIUM ON QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, 1992, Novi.
Anais... Novi: SQFD, 1992, p. 178-198.

78. OMOKAWA, R. Utilização de sistemas PDM em ambientes de Engenharia

Simultânea: o caso de uma implantação em uma montadora de veículos
pesados. São Carlos: USP/Escola de Engenharia, 1999. 154p. Dissertação.
(Mestrado em Engenharia de Produção). Apud VALERI, S. G. Estudo do
Processo de Revisão de Fases no Processo de Desenvolvimento de
Produtos em uma Indústria Automotiva. Op. Cit.

79. PAGE, A. L. Assessing New Product Development Practices and

Performance: Establishing Crucial Norms, Journal of Product Innovation
Management, vol. 10, n. 4, p. 273-290, 1993.

80. PAWAR, K. S.; MENON, U.; RIEDEL, J. C. K. H. Time to Market. Integrated

Manufacturing Systems, vol. 5, n. 1, p. 14-22, 1994.
 154

81. PEIXOTO; M. O. C.; CARPINETTI; L. C. R. O QFD como facilitador da

Engenharia Simultânea. In: 1º CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 1999, Belo Horizonte. Anais…
Belo Horizonte: IQFD&GDP, 1999. p. 142-151.

82. PHILLIPS, R.; NEAILEY, K.; BROUGHTON, T. A comparative study of six

stage-gate approaches to product development, Integrated Manufacturing
Systems, vol. 10, n. 5, p. 289-297, 1999.

83. PINSONNEAULT, A.; KRAEMER, K. L. Survey Research in management

information systems: an assessment, Journal of Management Information
System, 1993. Apud FREITAS, H. et al. O Método de Pesquisa Survey. Op.
cit.

84. PRAZERES, P. M. Dicionário de Termos da Qualidade. 1ª ed. São Paulo:

Editora Atlas, 1996. 456p.

85. PUGH, S. Creating innovative products using total design: the living legacy
of Stuart Pugh. Massachusetts: Addison Wesley, 1996. 544p.

86. REIMANN, M. D.; HUQ, F. A. Comparative Analysis Approach for

Evaluating the Effect that Concurrent Engineering has on Product Life Cycle
Cost. Flexible Automation and Information Management, Jul. 1992. Apud
ROMEIRO FILHO; E. A Contribuição do CAD para implantação da
Engenharia Simultânea. Op. cit.

87. RIEDEL, J. C.K.H.; PAWAR, K. S. The consideration of production aspects

during product design stages, Integrated Manufacturing Systems, vol. 8, n.
4, p. 208-214, 1997.

88. ROMEIRO FILHO, E. A Contribuição do CAD para implantação da

Engenharia Simultânea. In: 1º CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 1999, Belo Horizonte. Anais…
Belo Horizonte: IQFD&GDP, 1999. p. 177-185.
 155

89. ROSENAU Jr., M. D. Choosing a development process that's right for your
company. In: _____. The PDMA handbook of new product development.
New York: Willey, 1996. Apud TOLEDO, E. M.; BRITO, E. P. Z. O
Desenvolvimento De Produtos A Partir De Novas Tecnologias. Op. Cit.

90. ROSENAU Jr., M. D. How to Develop New Products Faster, Executive

Excellence, vol. 5, n. 4, p. 8-9, Abr. 1988.

91. ROZENFELD, H. Modelo de Referência para o Desenvolvimento Integrado

de Produtos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 17, 1997, Gramado. Anais eletrônicos... Porto Alegre:
ENEGEP, 1997. 1 CD.

92. ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Conceitos Gerais de Desenvolvimento

de Produto. Disponível em:
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/Desenvolvimento_de_Produto.html>.

Acesso em 31 jan. 2001.

93. SAMPIERI, R. H. et al. Metodología de la Investigación. México: McGraw-

Hill, 1991. Apud FREITAS, H. et al. O Método de Pesquisa Survey. Op. cit.

94. SANTIAGO, L. P. Sistema de Desenvolvimento de Produtos: Como

Capacitar Empresas de Autopeças? Belo Horizonte: UFMG/Escola de
Engenharia, 1999. 141p. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de
Produção).

95. SCHILLING, M. A.; HILL, C. W. L. Managing the new product development

process: Strategic Imperatives. Academy of Management Executive, vol.
12, n. 3, p. 67-81, Ago. 1998.

96. SILVA; S. L.; ROZENFELD; H. Estruturação dos conhecimentos envolvidos

no Desenvolvimento do Produto com base em um cenário de Engenharia
Simultânea. In: 1º CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 1999, Belo Horizonte. Anais… Belo
Horizonte: IQFD&GDP, 1999. p. 104-113.
 156

97. SIM, K. L.; CURATOLA, A. P. Time-based competition, International Journal

of Quality & Reliability Management, vol. 16, n. 7, p. 659-674, 1999.

98. SINDIPEÇAS, Desempenho do setor de autopeças - 1991/2001. Disponível

em: <www.sindipecas.org.br/biblioteca/desempenho.asp>. Acesso em 15
jul. 2002.

99. SMITH, P. G.; REINERTSEN, D. G. Desenvolvendo produtos na metade do

tempo. São Paulo: Futura, 1997. 356p.

100. SOUZA, M. C. F.; TOLEDO, J. C. de. Gestão do Desenvolvimento de

Produto: Estudo de Casos na Indústria Brasileira de Autopeças, Revista de
Administração, vol. 36, n. 3, Jul.-Set. 2001. p. 40-48.

101. STACK, J. The Analysis of Survey Data, European Journal of Operational

Research, vol. 81, n. 1, p. 1-16, 1995

102. STALK, G.; WEBBER, A. M. Japan’s Dark Side of Time, Harvard Business
Review, p. 93-102, Jul.-Ago. 1993.

103. SWINK, M. Product Development – Faster, On-time, Research-Technology

Management, vol. 45, n. 4, p. 50-58, Jul.-Ago. 2002.

104. TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The new product development game, Harvard
Business Review, v. 64, n. 1, p. 137-146, Jan.-Fev. 1986.

105. TOLEDO, E. M.; BRITO, E. P. Z. O Desenvolvimento de Produtos a partir

de Novas Tecnologias. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 1999, Foz do
Iguaçu. Anais eletrônicos... Foz do Iguaçu, ANPAD, 1999. 1 CD.

106. TRUEMAN, M. Managing innovation by design: how a new design typology

may facilitate the product development process in industrial companies and
provide a competitive advantage, European Journal of Innovation
Management, vol. 1, n. 1, p. 44-56, 1998.
 157

107. TWIGG, D. Managing product development within a design chain,

International Journal of Operations & Production Management, vol. 18, n.
5, p. 508-524, 1998.

108. URBAN, G. L.; HAUSER, J. R. Design and marketing of new products. 1ª

ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1980. 618p.

109. VALERI, S. G. Estudo do Processo de Revisão de Fases no Processo de

Desenvolvimento de Produtos em uma Indústria Automotiva. São Carlos:
UFSCar/Escola de Engenharia, 2000. 127p. Dissertação. (Mestrado em
Engenharia de Produção).

110. VON HIPPEL, E. New Product Ideas from “Lead Users”, Research-
Technology Management, vol. 32, n. 3, p. 24-27, Mai.-Jun. 1989.

111. VONDEREMBSE, M. A.; RAGHUNATHAN, T. S. Quality Function

Deployment’s impact on product development, International Journal of
Quality Science, vol. 2, n. 4, p. 253-271, 1997.

112. ZAIRI, M.; YOUSSEF, M. A. Quality Function Deployment – A main pillar

for successful total quality management and product development,
International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 12, n. 6, p.
9-23, 1995.

113. ZIKMUND, W. G. Business Research Methods. 5ª ed. Orlando: The

Dryden Press, 1997. 827p.
 158

APÊNDICE – Cópia do Questionário

Rio de Janeiro, 01 de julho de 2002

NOME DA EMPRESA
Sr. Nome da pessoa contactada
Cargo da pessoa contactada

Prezado Senhor,

O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal

do Rio de Janeiro, em sua área de Operações, Logística e Tecnologia,
está desenvolvendo uma pesquisa para levantar aspectos relevantes do
processo de desenvolvimento de produtos na indústria brasileira de
autopeças.
Neste sentido, gostaríamos de contar com a sua colaboração,
respondendo ao questionário em anexo.
Todas as informações prestadas serão consideradas estritamente
confidenciais e os resultados serão apresentados de forma a tornar
impossível a identificação das empresas participantes do estudo.
Agradecemos antecipadamente a sua participação neste
importante estudo, certos de que assim será possível obter melhor
compreensão do processo, da estrutura e das práticas de
desenvolvimento de novos produtos, um dos pontos de destaque na
busca por modernização e maior competitividade na indústria de
autopeças no país.

Cordialmente.

Profª Drª Rebecca Arkader

Professora da Área de Operações, Logística e Tecnologia
Coordenadora da Pesquisa
 159

PESQUISA SOBRE A GESTÃO DO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM EMPRESAS
DO SETOR DE AUTOPEÇAS

Orientações Gerais:

!"Esta pesquisa destina-se a explorar e identificar as práticas utilizadas, bem

como seu impacto sobre o desempenho, no processo de desenvolvimento
de produtos em empresas industriais do setor de autopeças no Brasil.
!"Todas as respostas serão tratadas com absoluta confidencialidade e os
nomes de empresas, unidades de negócio, produtos ou indivíduos NÃO
serão, em hipótese alguma, divulgados.
!"As respostas devem refletir a situação de uma unidade de negócios, que
pode ser uma empresa independente ou uma fábrica pertencente a uma
empresa maior.
!"As perguntas da pesquisa devem ser respondidas pelo responsável pela
atividade de desenvolvimento de produtos da Organização (Diretor de
Engenharia e Desenvolvimento, Gerente de Engenharia, P&D, Marketing,
etc.).
!"Se não for possível responder a alguma pergunta, deixe-a em branco e
prossiga para a pergunta seguinte.
!"Uma vez concluído o preenchimento do formulário, devolva-o, por favor, no
envelope em anexo.
!"Embora tenhamos consciência das suas diversas responsabilidades e do
seu pouco tempo disponível, solicitamos a gentileza de enviar sua resposta
em até 15 dias. Isto se deve ao curto prazo para conclusão desta pesquisa
e a existência de tarefas posteriores a esta de coleta de dados (compilação,
análise e elaboração do relatório), as quais necessitam de um tempo
considerável para sua realização.
!"Ao responder a esta pesquisa, você estará contribuindo significativamente
para o aumento do conhecimento em uma área fundamental para a
competitividade das empresas e para o crescimento do país.

MUITO OBRIGADO POR SUA COOPERAÇÃO!

 160

Nome da Empresa: _______________________________________________

1) Total de Funcionários da Empresa: _________________________________

2) Faturamento bruto em 2001 (em R$):

até 1 milhão de 1 a 2,5 milhões de 2,5 a 5 milhões

de 5 a 10 milhões de 10 a 50 milhões mais de 50 milhões

3) Composição do Capital da Empresa (indique o percentual):

Nacional: % Estrangeiro: %

4) Informe o destino das vendas por mercado:

Destino Percentual do total produzido

Montadoras
Sistemistas
Autopeças
Reposição
Outras
Total 100%

5) Assinale o segmento em que sua empresa melhor se enquadra (APENAS

UMA RESPOSTA).

motor e transmissão direção, suspensão e freios

eletroeletrônico químicos, plásticos e borrachas

fundidos outros.
Qual? ____________________
usinados, conformados
 161

6) Qual o grau de utilização das seguintes alternativas para GERENCIAR o

processo de desenvolvimento de produtos em sua empresa? Assinale também
em quantos projetos já foi empregada.

Nenhum Alto Nº de
1 2 3 4 5 Projetos
1. Revisão de Fases
(Seqüência de
fases/etapas em
que ao fim de cada
uma é realizada
uma revisão do
desempenho em
relação às metas,
de modo a se
verificar a
viabilidade de se
passar para a fase
seguinte)
2. Engenharia
Simultânea
3. Desdobramento
da Função
Qualidade - QFD
4. Outra.
Especifique:

5. Não existe um
processo formal de
desenvolvimento de
produtos
 162

7) Qual o grau com que as seguintes ferramentas/métodos são empregadas

durante o processo de desenvolvimento de produtos de sua empresa?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5
1. Análise de Modo e
Efeito de Falhas -
FMEA
2. Engenharia e
Análise do Valor -
EAV
3. Projeto de
Experimentos - DoE
4. Métodos Taguchi
5. Computer-aided
Design / Engineering
/ Management –
CAD/CAE/CAM
6. Design for
Manufacturing /
Assembly –
DFM/DFA
7. Outra.
Especifique:

8) Quanto tempo, em média, sua empresa leva para desenvolver um produto?

Tempo: meses

9) Em sua empresa, qual a freqüência com que os produtos sofrem mudança

de projeto durante o processo de desenvolvimento?

Nunca Sempre
1 2 3 4 5
 163

10) Em sua empresa, na maioria das vezes, o tempo decorrido para o

desenvolvimento de produtos é, em comparação ao tempo estimado:

Maior Igual Menor

1 2 3 4 5

11) Em sua empresa, na maioria das vezes, o custo de desenvolvimento de

produtos é, em comparação ao custo orçado:

Maior Igual Menor

1 2 3 4 5

12) Com base na sua experiência, como o desenvolvimento de produtos em

sua empresa se compara com o de seus principais concorrentes, em relação a:

Maior Igual Menor

1 2 3 4 5
1. Custo de desenvolvimento
2. Tempo de desenvolvimento

13) A sua empresa envolve fornecedores nos seus processos de

desenvolvimento de produtos?

Sim Não

Em caso negativo, siga para a questão 21.

14) Quantos fornecedores diferentes participam, em média, do

desenvolvimento de produtos em sua empresa?

Número de fornecedores:

15) Quantos profissionais dos fornecedores, em média, participam do

desenvolvimento de produtos em sua empresa?

Número de profissionais:
 164

16) Qual o percentual de pessoal dos fornecedores, em média, que integra a

equipe de desenvolvimento em sua empresa?

<5% 5-15% 15-25% 25-35% >35%

1 2 3 4 5

17) Tendo em mente a participação dos fornecedores no desenvolvimento de

produtos, com base na experiência de sua empresa, julgue as questões a
seguir.

Nunca Sempre
1 2 3 4 5
1. O envolvimento de
fornecedores permite a
incorporação de novas
tecnologias.
2. O envolvimento de
fornecedores resulta em
redução do custo de
desenvolvimento e produção.
3. O envolvimento de
fornecedores resulta em
redução do tempo de
desenvolvimento e produção.
4. O envolvimento de
fornecedores permite a
antecipação em relação a
problemas, evitando demora
e posterior encarecimento do
projeto.
 165

18) Qual o grau de envolvimento dos fornecedores nas diversas fases do

processo de desenvolvimento de produtos em sua empresa?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5
1. Conceituação
2. Planejamento do Produto
3. Projeto do Produto
4. Projeto do Processo
5. Produção Piloto

19) Qual percentual do projeto é, geralmente, transcorrido até que os

fornecedores sejam chamados a participar do processo?

0% 50% 100%
5 4 3 2 1

20) Qual o grau de envolvimento, por área funcional, do pessoal dos

fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5
1. Vendas
2. Engenharia/P&D
3. Qualidade
4. Produção
5. Administração
6. Outras

21) Considerando, agora, a participação das áreas de Processo/Produção, qual

percentual do projeto é, geralmente, transcorrido até que o pessoal destas
áreas comece a se envolver significativamente nos trabalhos?

0% 50% 100%
5 4 3 2 1
 166

22) De acordo com sua resposta à questão 6.1, e com base na experiência de
sua empresa, julgue se a utilização do método de Revisão de Fases
apresentou os resultados citados a seguir:

Discordo Concordo
Discordo Indiferente Concordo
fortemente fortemente
1 2 3 4 5
1. Redução no número de
mudanças no projeto do
produto
2. Redução do tempo de
desenvolvimento de
produto
3. Redução dos custos de
desenvolvimento
4. Melhor
manufaturabilidade
(produtos mais fáceis de
fabricar)
5. Redução dos custos de
produção
6. Aumento da satisfação
dos clientes
7. Redução dos problemas
iniciais de qualidade
8. Aumento do número de
alternativas de projeto
9. Aumento da capacidade
de inovar

23) Quanto tempo, em média, a sua empresa gasta em cada uma das diversas
fases do processo de desenvolvimento de produtos?

Etapas Tempo (meses)

1. Conceituação
2. Planejamento do Produto
3. Projeto do Produto
4. Projeto do Processo
5. Produção Piloto
 167

24) Qual o grau de envolvimento do pessoal de processo/produção em cada

uma das diversas fases do processo de desenvolvimento de produtos?

Nenhum Alto
Etapas 1 2 3 4 5
1. Conceituação
2. Planejamento do Produto
3. Projeto do Produto
4. Projeto do Processo
5. Produção Piloto

25) De acordo com sua resposta à questão 6.2, e com base na experiência de
sua empresa, julgue se a utilização de Engenharia Simultânea apresentou os
resultados citados a seguir:

Discordo Concordo
Discordo Indiferente Concordo
fortemente fortemente
1 2 3 4 5
1. Redução no número de
mudanças no projeto do
produto
2. Redução do tempo de
desenvolvimento de
produto
3. Redução dos custos de
desenvolvimento
4. Melhor
manufaturabilidade
(produtos mais fáceis de
fabricar)
5. Redução dos custos de
produção
6. Aumento da satisfação
dos clientes
7. Redução dos problemas
iniciais de qualidade
8. Aumento do número de
alternativas de projeto
9. Aumento da capacidade
de inovar
 168

26) Qual o grau de utilização do QFD em cada uma das atividades a seguir?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5
1. Desenvolvimento de produto
2. Melhoria de produto
3. Desenvolvimento de processo
4. Melhoria de processo
5. Melhoria de produto/processo

27) De acordo com sua resposta à questão 6.3, e com base na experiência de
sua empresa, julgue se a utilização do QFD apresentou os resultados citados a
seguir:

Discordo Concordo
Discordo Indiferente Concordo
fortemente fortemente
1 2 3 4 5
1. Redução no número de
mudanças no projeto do
produto
2. Redução do tempo de
desenvolvimento de
produto
3. Redução dos custos de
desenvolvimento
4. Melhor
manufaturabilidade
(produtos mais fáceis de
fabricar)
5. Redução dos custos de
produção
6. Aumento da satisfação
dos clientes
7. Redução dos problemas
iniciais de qualidade
8. Aumento do número de
alternativas de projeto
9. Aumento da capacidade
de inovar
 169

28) A sua empresa utiliza equipes multifuncionais no seu processo de

desenvolvimento de produtos?

Sim Não

Em caso negativo, siga para a questão 31.

29) Qual o grau de envolvimento das áreas funcionais de sua empresa dentro
do processo de desenvolvimento de produtos?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5
1. Marketing/Vendas
2. Engenharia/P&D
3. Qualidade
4. Produção
5. Compras
6. Administração
7. Outras

30) Qual a estrutura de trabalho adotada nas diversas fases do processo de

desenvolvimento de produtos em suas empresa?

Tipos de estrutura
Matriz Matriz Matriz de Equipe
Etapas Função
funcional balanceada projeto dedicada
1. Conceituação
2. Planejamento do Produto
3. Projeto do Produto
4. Projeto do Processo
5. Produção Piloto

Legenda:

!"Função: O projeto é dividido em segmentos, os quais são encaminhados às

respectivas áreas funcionais e/ou grupos dentro das áreas funcionais. O
projeto é coordenado pela gerência funcional e pela alta gerência.
!"Matriz funcional: Um gerente de projeto com autoridade limitada é
designado para coordenar o projeto junto às diferentes áreas funcionais
e/ou grupo, Os gerentes funcionais permanecem com a responsabilidade e
autoridade pelos seus respectivos segmentos do projeto.
!"Matriz balanceada: Um gerente de projeto é designado para acompanhar o
projeto e compartilha a responsabilidade e autoridade pela conclusão do
 170

projeto com os gerentes funcionais. Gerentes de projeto e funcionais

dirigem segmentos do trabalho e aprovam decisões em conjunto.
!"Matriz de projeto: Um gerente de projeto é designado para acompanhar o
projeto e tem autoridade e responsabilidade principais sobre a conclusão do
projeto. Os gerentes funcionais designam pessoal conforme necessário e
fornecem expertise técnica.
!"Equipe dedicada: Um gerente de projeto lidera uma equipe composta de
pessoas de diversas áreas funcionais e/ou grupos, à disposição em tempo
integral. Os gerentes funcionais não têm qualquer envolvimento formal.

31) Com relação ao envolvimento e comprometimento da Alta Direção, e de

acordo com a experiência de sua empresa, julgue as questões a seguir.

Nunca Sempre
1 2 3 4 5
1. Os recursos
disponibilizados (pessoal,
financeiro, equipamentos,
etc.) são adequados para a
execução dos projetos de
desenvolvimento.
2. Quando preciso, recursos
adicionais e imprevistos,
necessários para o
prosseguimento dos
trabalhos, são
disponibilizados sem atrasar
o projeto.

32) Qual o grau de comprometimento demonstrado pela Alta Direção em

relação à atividade de desenvolvimento de produtos?

Nenhum Alto
1 2 3 4 5

AGRADECEMOS NOVAMENTE A COOPERAÇÃO.

 171

Responsável pelas informações:

Nome: _________________________________________________________

Cargo: _________________________________________________________

Tempo de empresa: _______ anos

Telefone: ____________________ E-mail: ____________________

Comentários em aberto
Indique quaisquer opiniões que considere pertinentes, seja quanto a aspectos não
cobertos neste questionário, seja quanto ao próprio questionário e/ou quanto a
questões de importância para a sua própria empresa ou para o setor de
autopeças.

Muito obrigado por sua ajuda!