UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO TECNOLÓGICO Departamento de Engenharia de Produção

ANDRÉ FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA JÚNIOR

VITÓRIA 2011

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ANDRÉ FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA JÚNIOR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a obtenção do título de Engenheiro de Produção no curso de graduação da Universidade Federal do Espírito Santo.

VITÓRIA 2011

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ANDRÉ FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA JÚNIOR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a obtenção do título de Engenheiro de Produção no curso de graduação da Universidade Federal do Espírito Santo. Aprovado em 04 de Julho de 2011.
COMISSÃO EXAMINADORA

____________________________________
Profª. Drª. Marta Monteiro da Costa Cruz Universidade Federal do Espirito Santo Orientadora

____________________________________
Prof. Dr. Herbert Barbosa Carneiro Universidade Federal do Espírito Santo

____________________________________
Prof. Dr. Tarcísio Rogério Faustini Universidade Federal do Espirito Santo

____________________________________
Prof. Dr. Gibson Barcelos Reggiani Universidade Federal do Espirito Santo

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DEDICATÓRIA

Aos meus familiares por me darem o tempo e a paciência que eu precisei, e aos meus professores pelos conhecimentos e incentivo durante toda a faculdade. André Lana

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DEDICATÓRIA

Aos meus familiares e amigos por acreditarem e apostarem em minha capacidade e aos meus professores pelos conhecimentos e incentivo durante toda a faculdade. Rodolfo Freitas

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RESUMO

No cenário empresarial privado, o mercado vem se mostrando um ambiente de alta competitividade, complexo e dinâmico, a ponto de colocar em risco negócios até então prósperos e exigindo dos mesmos uma estratégia de jogo de longo prazo, sistêmica e, principalmente, contínua. Mesmo no terceiro

setor, onde o lucro e a concorrência feroz não são protagonistas, os recursos das organizações são escassos e as dificuldades, abundantes. Novas tecnologias surgem, produtos usuais são substituídos, necessidades são criadas e outras tantas extintas. As organizações que não souberem ter flexibilidade, velocidade e adaptabilidade superiores aos seus concorrentes, no caso das empresas privadas, poderão viver tempos difíceis, e no caso das do terceiro setor, perderão seus financiadores, colaboradores e não cumprirão com sua missão social. É nesse cenário que a Gestão Estratégica surge como um pilar da garantia da sobrevivência e do crescimento em longo prazo. O presente estudo percorre algumas das teorias e ferramentas que conduziram e conduzem o pensamento estratégico e a gestão do mesmo dentro das organizações de modo geral. Ao final será apresentado o estudo de caso que motivou o trabalho, mostrando ao leitor o desenvolvimento e a aplicação da Gestão Estratégica numa organização sem fins lucrativos.

Palavras-chave: Estratégia. Gestão Estratégica. Organização Sem Fins Lucrativos. Empresa Junior. .

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ABSTRACT
In the private enterprise scene, the market comes to show up an environment of high competitiveness, complexity and dynamic, putting in risk prosperous business and requesting from them a long term, systemic and, mainly, continuous strategy. Even in third sector, where the profit and the aggressive competition are not the main players, the resources of organizations are limited and the difficulties are many. New technologies arise, usual products are replaced, necessaries are created and others extinct. The enterprises that didn’t know how to have superior flexibility, agility and adaptability then its opponents, in case of the private ones, will pass though difficulties, and talking about the third sector enterprises, they will lose its sponsors and will not satisfy its social mission. It’s necessary that Strategic Management arises as a pillar of survivor guarantee and the improvement in long term. The present study talks about theories and tools that carried and carry on the strategic thought and management inside of organizations in general. In the end, will be shown up the study of case that motivated this work, showing to the lector the development and the Strategic Management application in a third sector enterprise.

Keywords: Strategy. Strategic Management. Third Sector Enterprise. Junior Enterprise.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Gestão Estratégica como processo dinâmico ....................................... 20 Figura 2 - Processo do Ciclo de Gestão Estratégica ............................................ 21 Figura 3 - Ciclo de Gestão Estratégica baseado no PDCA ................................... 22 Figura 4 - Posicionamento Estratégico pelo Modelo Delta.................................... 25 Figura 5 - Matriz SWOT ...................................................................................... 26 Figura 6 - Modelo das 5 Forças de Michael Porter ............................................... 29 Figura 7 - Matriz BCG ......................................................................................... 30 Figura 8 - Representação gráfica da Matriz da Mckinsey/GE ............................... 32 Figura 9 - Representação gráfica das estratégias Mckinsey/GE ........................... 33 Figura 10 - Modelo de Integração Ambiente Interno e Externo ............................. 34 Figura 11 - Alinhamento Estratégico.................................................................... 35 Figura 12 - BSC como elo para o alinhamento..................................................... 36 Figura 13 - O método BSC traduzido em termos operacionais ............................. 37 Figura 14 - Representação do Mapa Estratégico ................................................. 38 Figura 15 - A lógica Causa e Efeito do BSC ........................................................ 39 Figura 16 - Componentes do BSC....................................................................... 40 Figura 17 - Mapa estratégico do projeto “Banco Bem” ......................................... 42 Figura 18 - Mapa estratégico da Policia Militar do Espírito Santo ......................... 43 Figura 19 - Logomarca da CT Junior ................................................................... 45 Figura 20 - Organograma da empresa................................................................. 46 Figura 21 - Portfólio do ano de 2010 ................................................................... 46 Figura 22 - Etapas do processo de Formulação ................................................... 49 Figura 23 - Estratégia genérica de Diferenciação................................................. 50 Figura 24 - Estratégia voltada para entregar a melhor solução ............................. 51 Figura 25 - Analise SWOT da CT Junior .............................................................. 54 Figura 26 - Nova Cadeia de Agregação de Valor ................................................. 57 Figura 27 - Empresa Serrote X Empresa Escada................................................. 58 Figura 28 - Mapa Estratégico .............................................................................. 60 Figura 29 - Processos-chave............................................................................... 65 Figura 30 - Sistema de Gestão à Vista dos Indicadores Estratégicos ................... 66

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Cronograma de atividades ................................................................. 14 Tabela 2 – Evolução do pensamento estratégico ................................................. 17 Tabela 3 – Pontuação do método GUT ............................................................... 27 Tabela 4 – Modelo da matriz GUT a ser preenchida ............................................ 28 Tabela 5 – Matriz GUT de priorização de problemas ........................................... 55 Tabela 6 – Método dos 5 porques ....................................................................... 56 Tabela 7 – Indicadores estratégicos .................................................................... 62 Tabela 8 – Iniciativas estratégicas....................................................................... 63 Tabela 9 – Cronograma das iniciativas ................................................................ 64

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LISTA DE SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard BCG – Boston Consulting Group CT – Centro Tecnológico EJ – Empresa Junior FGV – Fundação Getúlio Vargas GE – General Electric GUT – Gravidade, Urgência e Tendência IBE – Instituto Brasileiro de Economia MEJ – Movimento Empresa Junior P&D – Pesquisa e Desenvolvimento SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats UFES – Universidade Federal do Espírito Santo

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 12 OBJETIVOS ........................................................................................... 12 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA............................................................... 12 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO ................................................................... 14

2.1. O QUE É ESTRATÉGIA ............................................................................... 16 2.2. A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .................................... 16 2.3. FASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................................... 20 2.3.1. Formulação .............................................................................................. 22 2.3.1.1. Estratégias Genéricas de Porter ............................................................ 24 2.3.1.2. Modelo Delta ......................................................................................... 24 2.3.1.3. Análise e Matriz SWOT ......................................................................... 25 2.3.1.4. Matriz GUT ........................................................................................... 26 2.3.1.5. As 5 Forças de Porter............................................................................ 28 2.3.1.6. Matriz de Crescimento/Participação - BCG ............................................ 29 2.3.1.7. Matriz Mckinsey .................................................................................... 31 2.3.1.8. Benchmanking ...................................................................................... 33 2.3.2. Alinhamento e Comunicação .................................................................... 35 2.3.2.1. O BSC como ferramenta de Alinhamento Estratégico............................. 36 2.4. O BSC EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS ............................. 40 3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 44 3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................... 44 3.2. FASE 1: TREINAMENTO DA EQUIPE ........................................................ 47 3.3. FASE 2: FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................... 48 3.3.1. Definição do Posicionamento Estratégico ................................................. 49 3.3.2. Definição/Revisão dos Parâmetros Estratégico ......................................... 51 3.3.3. Análise de Cenários, Mercado e Comparativa ........................................... 53 3.3.4. Definição das Estratégias do Negócio ....................................................... 57 3.4. FASE 3: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 59 3.4.1. Tradução da Estratégia ............................................................................ 59 3.4.2. Indicadores e Iniciativas ........................................................................... 61

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3.5. FASE 4: EXECUÇÃO .................................................................................. 64 3.6. FASE 5: MONITORAMENTO E APRENDIZADO ......................................... 65 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 68 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 69

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1 INTRODUÇÃO

1.1.

APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

O presente trabalho foi o resultado de um estudo de caso feito pelos autores, abordando o ciclo de 2011 do Planejamento Estratégico da empresa júnior de engenharia da Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), a CT Junior.

Neste texto será mostrado como as ferramentas e metodologias de planejamento e alinhamento estratégico, comumente difundidas em empresas privadas, podem ser aplicadas em empresas juniores, mesmo com suas peculiaridades.

1.2.

OBJETIVOS

O objetivo principal do estudo é discutir os fundamentos e as fases da gestão estratégica e mostrar como tal disciplina foi desenvolvida e implementada na CT Junior.

O segundo objetivo, mas não menos nobre, é o de servir como um case a ser seguido além de um material de estudo básico para outras empresas de perfis semelhantes e que queiram pensar estrategicamente.

1.3.

CONTEXTO E JUSTIFICATIVA

Muito vem sendo falado sobre a nova dinâmica do mercado provocada pela globalização e pela democratização da informação. Essa nova realidade vem transformando a maneira com que as pessoas planejam e executam seus objetivos de vida. Rotinas que antes não faziam parte da agenda, ou que esporadicamente eram feitas, agora já se fazem presente, como checar e-mail freqüentemente e acompanhar o noticiário pelo notebook. Outras atividades foram quase extintas

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como alugar fitas de vídeo e DVD’s e até ir ao supermercado para fazer compras. No meio empresarial não é diferente. Com a criação de novas ferramentas, métodos e das próprias mudanças das necessidades dos consumidores, acompanhar tais variações passou a ser uma atividade muito mais rotineira, continuada e não pontual.

Mercados emergiram e outros morreram, e a tendência é que esse ciclo de vida fique menor a cada inovação. Fabricantes de taco (piso de madeira) que não possuíam uma rotina sistematizada de gestão de suas estratégias viram suas empresas morrerem ao mesmo tempo em que a população optava cada vez mais por pisos cerâmicos. E não faltam exemplos de casos como este.

Como dito por KAPLAN, uma organização voltada para estratégia é cada vez mais imprescindível. Elas são empresas que conseguem fazer da estratégia um processo contínuo, que conseguem alinhar e unir suas pessoas ao redor da sua estratégia e traduzi-la a em termos operacionais.

Mesmo empresas sem fins lucrativos, como se verá nesse trabalho, carecem de uma visão de futuro e um caminho que as leve até ele. Mesmo que os índices financeiros não sejam o objetivo principal, devem existir estratégias de controles de gastos, pois essas organizações operam com recursos restritos, e outras que garantam a eficácia em promover aos beneficiados tudo o que se propôs a fazer, hoje e no longo prazo.

A Tabela 1 apresenta o cronograma que foi utilizado pelos autores para a realização do presente estudo:

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Tabela 1 – Cronograma de atividades Fev Mar Abr Mai Estudo da Bibliografia Estudo de caso Desenvolvimento do Trabalho Analise dos resultados Conclusão do trabalho

Jun

1.4.

ORGANIZAÇÃO DO TEXTO

Neste capítulo será feita uma rápida apresentação da pesquisa, os objetivos deste trabalho, a contextualização e justificativa do tema, além do cronograma de atividades desenvolvidas pelos autores.

No segundo capítulo será apresentado o referencial teórico utilizado como suporte para o estudo e o desenvolvimento do case a ser discutido no próximo capítulo. Serão apresentadas teorias de bibliografias consagradas no âmbito organizacional, mantendo sempre o enfoque no pensamento estratégico.

O terceiro capítulo irá conter o estudo de caso que serviu de objeto de estudo do presente trabalho. Nele será explicado todo o processo de formulação e alinhamento da estratégia na empresa, passando pela fase de comunicação aos membros internos, criação dos planos de ação e a implementação de algumas iniciativas. Serão analisadas também todas as particularidades e obstáculos encontrados para a aplicação da metodologia no caso em questão.

No quarto capítulo os autores lançarão suas considerações finais, concluído a ideia central do trabalho.

No quinto capítulo estarão listadas as referências bibliográficas utilizadas no desenvolvimento da pesquisa e do estudo de caso.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. O QUE É ESTRATÉGIA Segundo alguns dos grandes pensadores da área, as estratégias podem ser definidas como: - busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. (PORTER, 1999). - regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa (ANSOLFF, 1990). - disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente (MEIRELLES e GONÇALVES, 2001). - forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação previamente estabelecida (MINTZBERG, 2000). - um valioso instrumento de racionalização dos passos necessários para alcançarmos objetivos de curtos, médios e longos prazos (GALINDO, 2004).

De maneira resumida FALCONI (2004) diz que Estratégia é o modo (meios) pelo qual a organização procura alcançar sua VISÃO (fins). A Estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz, tendo em vista um horizonte de médio e longo prazo. Nos capítulos seguintes irá se conceituar a “Visão” de uma organização.

2.2. A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO O pensamento estratégico vem se desenvolvendo com o passar dos anos, sendo manifestado por meio de várias correntes. FILHO (1999) descreve as fases da evolução do pensamento estratégico empresarial através de seis escolas que se complementam com o passar do tempo. Essas escolas e suas respectivas características podem ser analisadas na Tabela a seguir:

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Tabela 2 – Evolução do pensamento estratégico Escola de Pensamento
Planejamento Financeiro

Características Principais
-Orçamento Anual -Controle Financeiro -Administração por Objetivos (APO)

Sistemas de Valores
-Cumprir o Orçamento

Problemas

Predo minân cia
Década de 1950

-Promover a Miopia

Planejamento a Longo Prazo

-Projeção de Tendências -Análise de Lacunas -Estudo de Cenários -PensamentoEstratégico -Análise de Mudanças no Ambiente -Análise dos Recursos Internos e Competências -Alocação de Recursos -Foco na Formulação -Análise da Estrutura da Indústria -Contexto Econômico e Competitivo

-Projetar o Futuro

-Não prever Descontinuidades

Década de 1960

Planejamento Estratégico

-Definir a Estratégia

-Falta de Foco na Implementação

Década de 1970

Administração Estratégica

-Estratégias Genéricas -Cadeia de Valor -Foco na análise e Implementação -Pesquisas e Informações com Base Analítica -Pensamento Sistêmico -Integração entre Planejamento e

-Determinar as Atividades da Indústria

-Não Desenvolver a Abordagem Sistêmica Década de 1980

-Buscar Sintonia com os Ambientes Interno e Externo

Gestão Estratégica

Controle -Coordenação de todos os Recursos para o Objetivo -Organização Estratégica -Direção Estratégica -Foco nos Objetivos

-Falta de Alinhamento com a Filosofia Organizacional Década de 1990

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Financeiros -Atuação Global -Proatividade e Foco Participativo -Incentivo à Criatividade Gestão Estratégica Competitiva -Controle pelo Balanced Scorecard -Organização em Unidades Estratégicas de Negócios -Ênfase em Alianças -Responsabilidade Social -Aprendizagem Contínua Fonte: Moysés Filho (1999) adaptado por Galindo (2004). -Estratégia como processo de Aprendizagem Contínua e Integrada ---------------Início do Século XXI

É possível enxergar a escola da Gestão Estratégia como uma frente mais completa, sistêmica e holística do que o tradicional Planejamento Estratégico que marcou o meio empresarial a partir dos anos 70. Para enfatizar essa diferenciação entre as escolas, GALINDO (2004) denomina Gestão Estratégica como um conjunto de esforços que visam garantir a coerência e coesão das diversas estratégias e, com isso, fazer com que as estruturas, pessoas e ações da empresa consigam uma sinergia capaz de produzir resultados favoráveis.

Tendo em vista que um dos fundamentos da gestão é ser um processo contínuo e não estático, não é suficiente realizar um ótimo plano e considerar que o trabalho sairá perfeito se esse plano for executado exatamente como o previsto. Nos dias de hoje, principalmente com as rápidas mudanças de cenário, são demandadas constantes modificações nas premissas e no plano estratégico em si. Um planejamento estratégico, por melhor que ele seja não garante o sucesso do processo de transformação organizacional. Na verdade, as grandes dificuldades desse processo de mudança não estão diretamente relacionadas com a qualidade do plano estratégico, e sim às fases anteriores e posteriores à sua elaboração. Um bom diagnóstico da estratégia e da disposição a mudanças (anteriores) e a maneira de implementar e acompanhar, gerencialmente, a evolução do plano (posteriores), são, sim, os pontos cruciais de uma transformação bem sucedida. Para reforçar tal argumento, segue abaixo o resultado de uma pesquisa da FGV de 2005.

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Fatores não-financeiros que mais influenciam na avaliação das empresas pelos acionistas:

1. Governança corporativa; 2. Êxito na execução da estratégia; 3. Estratégia e capacidade administrativa; 4. Políticas de disclosure; 5. Relações com investidores; 6. Capacidade de lançar novos produtos; 7. Crescimento da base de clientes; 8. Participação no mercado (market share); 9. Respeito ao meio ambiente; 10. Responsabilidade social corporativa.
Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBE), FGV.

Em negrito temos a segunda e a terceira resposta como as mais relevantes da pesquisa fazendo menção aos conceitos da Gestão Estratégica. Ou seja, mais importante do que ter uma estratégia é conseguir executá-la.

Percebe-se, então, o conceito de gestão estratégica como um conceito muito mais amplo do que o de planejamento estratégico. Segundo COSTA (2007), a gestão estratégica engloba desde avaliações de diagnósticos, o processo de planejar e formular as estratégias e a escolha das mesmas, até a definição de metas, atribuição de responsabilidades, planos de ação e projetos que conduzam e acompanhem a implementação e execução do plano.

Comparando Planejamento e Gestão Estratégica, Peter Drucker faz a seguinte citação: “[...] gerenciar não é apenas pensamento passivo e adaptativo; é tomar providências para que ocorram os resultados desejados” (PORTER,1986).

Drucker cita “pensamento passivo” se referindo à fase de planejamento ou fase inicial. E quando ele cita “tomar providências”, significa por em prática o plano estratégico, acompanhando e decidindo mudanças de rumo necessárias, não sendo um ato ou plano pontual.

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Figura 1 - Gestão Estratégica como processo dinâmico Fonte: MINTZBERG,H; AHLSTRAND, B.;LAMPEL, J. Safári de Estratégia, 2000.

Em suma, a Gestão Estratégica é um processo sistemático e contínuo de antever, planejar, executar e acompanhar a estratégia, sob a liderança da alta administração, envolvendo também o nível tático e operacional (COSTA, 2007).

2.3. FASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA Segue abaixo um modelo proposto por KALLÁS (2005) do Ciclo de Gestão Estratégica e suas fases:

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Figura 2 - Processo do Ciclo de Gestão Estratégica

KALLÁS (2005) ainda lembra que o modelo em questão não deve ser tratado como prescritivo e que cada contexto demandará as devidas alterações na complexidade do modelo e até mesmo na forma de planejamento e execução, como no caso de órgãos públicos e ONGs.

FALCONI (2004) defende que, apesar das variações e diferentes nomenclaturas comerciais, o método gerencial (método de solução de problemas) é único. Logo, pode-se fazer um paralelo entre o modelo do PDCA e um modelo simplificado de Gestão Estratégica, como pode ser visto na Figura a seguir:

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FORMULAÇÃO ADAPTAÇÃO
Aprendizado Estratégico: - Análise de Cenários - Correlação entre indicadores - Incorpora estratégias - Missão, Visão e Valores - Analise de Cenários - Definição das Estratégias

ALINHAMENTO
- Mapa Estratégico - Indicadores e Metas - Portfólio de Iniciativas - Priorização - Orçamentação

COMUNICAÇÃO MONITORAMENTO
- Indicadores e Metas - Evolução das Iniciativas

EXECUÇÃO
- Iniciativas (Projetos, Políticas e Planos de Ação) - Processos

Figura 3 - Ciclo de Gestão Estratégica baseado no PDCA

2.3.1. Formulação As organizações não operam sozinhas, estão inseridas num amplo sistema denominado macro ambiente ou ambiente externo com o qual interagem permanentemente. Neste sentido, a elaboração de estratégias competitivas para as organizações, essencialmente, leva em consideração o ambiente em que estão inseridas, porque é impossível desconsiderar as influências exercidas pela economia, pelo governo, pelas leis, pela comunidade e pelas outras empresas. Por isso, Porter (1986) explica que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”.

O processo de Formulação Estratégica pode ser definido pelas seguintes etapas:

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Definição do Posicionamento Estratégico: é o momento no qual a empresa levanta premissas de como vai se posicionar perante o mercado como um todo. A seguir estarão duas ferramentas que auxiliam nesse processo, Estratégias Genéricas de Porter e O Modelo Delta.

Definição dos Parâmetros Estratégicos: é o momento em que a empresa reflete sobre seu Negócio, Missão, Visão e Valores.

> O Negócio de uma organização é, basicamente o benefício que ela pretende entregar aos clientes.

> A Missão é sua razão de existir. Nela deve conter o a atividade fim da empresa, o mercado alvo, e um diferencial competitivo da organização.

> A Visão é aonde a empresa que chegar num futuro que pode ser de 5 a 10 anos. É a meta maior. Ela é composta da descrição do objetivo a ser alcançado, do nicho, e de um horizonte temporal.

> Os Valores são balizadores que verificam se o avanço da empresa está sendo feito dentro de atitudes e comportamentos julgados ideais e éticos.

Análise de Cenário, Mercado e Comparativa: é a etapa em que se analisam os cenários internos e esternos da empresa, bem com seu portfólio e seus concorrentes. No capítulo a seguir serão apresentadas algumas ferramentas de suporte desta etapa.

Definição das Estratégias: é o produto final das etapas anteriores. As estratégias devem ser poucas, porém de qualidade, pois serão a base para o alinhamento da estratégia.

Serão apresentadas ao leitor algumas das ferramentas de auxílio da fase de formulação. Algumas delas serão utilizadas no estudo de caso do capítulo 3.

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2.3.1.1. Estratégias Genéricas de Porter

Segundo Porter, existem dois tipos básicos de estratégias que geram vantagem competitiva:

Liderança em custo: Economias de escala com forte utilização de tecnologias, acesso preferencial a matérias-primas e otimização de recursos de produção.

Diferenciação: Seleciona atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer às necessidades dos clientes. Melhoria de nível do produto, da distribuição e da forma de comunicação.

Porter diz que a Organização tem que escolher somente UMA das estratégias para se posicionar no mercado. A escolha dessa estratégia definirá como a empresa agirá e se posicionará em relação a sua oferta de produtos, sua cadeia de agregação de valor, o foco de sua inovação e etc.

2.3.1.2. Modelo Delta O Modelo Delta desenvolvido por HAX e WILDE (2000) busca comprovar que a estrutura estratégica de Porter é baseada em duas maneiras excludentes de competir no mercado – baixo custo e diferenciação –, e não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente atual. Os autores discutem que a estrutura de Porter não explica as estratégias e resultados de duas empresas atuais: Microsoft e a MCI WorldCom.

Este modelo é fundamentado em três opções estratégicas: o posicionamento estratégico de lock-in de sistema, ou do sistema fechado, outro que oferece a melhor solução para o cliente e o último que posiciona a empresa para oferecer o melhor produto.

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Figura 4 - Posicionamento Estratégico pelo Modelo Delta

2.3.1.3. Análise e Matriz SWOT O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras do inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e, de forma integrada, dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo.

A SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração. O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. MONTANA E CHARNOV (1998) explicam que essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento. São realizadas entrevistas e as informações recebidas são agrupadas na matriz SWOT (Figura 5).

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Figura 5 - Matriz SWOT

Uma vez essas informações estão presentes na matriz (Figura 5), é possível analisar e definir as estratégias para se manter os pontos fortes, reduzir a impacto dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaças.

2.3.1.4. Matriz GUT A matriz GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é basicamente uma ferramenta de priorização de problemas. Ela pode ser utilizada em vários níveis da organização, mas se falando de formulação estratégica, pode ser utilizada na priorização de pontos fracos e ameaças que mais impactam os resultados da empresa, bem como selecionar projetos que melhor garantirão a sobrevivência da organização. Segundo OLIVEIRA (1999), apesar da metodologia GUT ter sido desenvolvida para a fixação de prioridades no diagnostico estratégico, ela pode também ser aplicada para identificar a postura estratégica da organização.

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A metodologia pode ser aplicada, fazendo indagações respectivas às três linhas de raciocínio da matriz GUT:

- Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

- Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo.

- Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?

A partir das perguntas citadas acima, é possível listar os problemas encontrados, e atribuir a cada um deles seu respectivo nível de prioridade, utilizando o método:

Tabela 3 – Pontuação do método GUT

A pontuação deverá ser sempre de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados.

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Tabela 4 – Modelo da matriz GUT a ser preenchida

Depois de atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G, U e T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos de forma decrescente.

2.3.1.5. As 5 Forças de Porter DAVID (1998) destaca que o Modelo das Cinco Forças de Porter para análise competitiva é utilizado para compreender o desenvolvimento de estratégias de muitas organizações. Segundo este modelo, a intensidade de competição entre as empresas varia de acordo com o ramo na qual se insere.

De acordo com PORTER (apud DAVID, 1998), a natureza da competitividade de uma dada indústria pode ser visualizada como um conjunto de cinco forças (Figura 6): a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder negociação dos fornecedores, o poder negociação dos clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. Pensando nisso, Michael Porter defende que uma empresa, para possuir um maior nível de competitividade, deve decidir a sua estratégia com base no conhecimento da estrutura do segmento em que compete e na perfeita identificação dos clientes alvo.

O resultado quando se propõe estratégias pelas perspectivas das cinco forças é bastante completo. Decisões como aumentar o mix de produtos, diversificar a lista de fornecedores, investir em P&D e optar por mercado de nichos, são exemplos estratégias que podem ser vislumbradas com o uso desta ferramenta.

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Figura 6 - Modelo das 5 Forças de Michael Porter

2.3.1.6. Matriz de Crescimento/Participação - BCG A matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA), classifica os diferentes negócios de uma empresa, em forma de matriz, ao se cruzar duas características: participação relativa da empresa no mercado e taxa de crescimento do mercado. O primeiro define a participação em relação à seu maior concorrente e o segundo está relacionado com o crescimento

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da indústria como um todo. As combinações entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam quatro quadrantes que classificam o portfólio.

Segundo COLLETI (2006), para garantir a criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). Ainda de acordo com o autor, quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, mais resultados o produto trará. As diversas frentes de negócios devem ser posicionadas na matriz e classificadas conforme Figura a seguir:

Figura 7 - Matriz BCG

De acordo com a matriz, o quadrante “Em questionamento” (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problema") tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir altos investimentos e ter baixa participação de mercado.

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O quadrante “Estrela” exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam frequentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

No quadrante “Vaca leiteira” os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos.

E o quadrante “Abacaxi” (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação") deve ser evitado e minimizado em uma empresa, por exigir cuidado com os caros planos de recuperação. O investimento só deve ser feito se for possível a recuperação, senão o mais indicado é a desistência do produto.

2.3.1.7. Matriz Mckinsey A Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultora norte americana McKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove células, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como ordenada) com Atratividade da Indústria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual medida com base numa escala de três posições (Forte, Média e Fraca), conforme Figura 8:

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Figura 8 - Representação gráfica da Matriz da Mckinsey/GE

Através da variável Posição Competitiva da organização refere-se, sobretudo, da capacidade da empresa para conquistar e sustentar vantagens competitivas duradouras e de assegurar taxas de rentabilidade superiores à média do setor, no curto, médio e longo prazos.

Já a Atratividade da Indústria/Segmento de Mercado, refere-se fundamentalmente, em função do seu potencial de geração de receitas e resultados. Estes fatores são determinados pela estrutura da indústria e, especialmente, pelo grau de rivalidade existente entre concorrentes.

Por fim, o modelo prescreve um conjunto de nove estratégias em função do posicionamento de cada negócio na matriz. A Figura 9 ilustra a acomodação dessas nove estratégias na matriz:

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Figura 9 - Representação gráfica das estratégias Mckinsey/GE

2.3.1.8. Benchmanking Segundo CAMP (1998), o benchmarking é um processo positivo e proativo de se mudarem as operações de forma estruturada para se atingir a maximização da performance da empresa. O benchmarking, diz o autor, está baseado na insistência de se ver e compreender não apenas a própria empresa, mas também, avaliar constantemente o seu entorno tendo como finalidade assegurar o sucesso.

De acordo com KARDEC,NASCIF E BARONI (2007), o benchmarking pode ser definido como sendo o “processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance”.

O benchmarking é um método de comparação e análise de empresas que podem ou não serem do mesmo seguimento de mercado e que visa entender e aplicar:

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- Melhores práticas e métodos, para serem definidos “onde” se quer chegar em curto, médio e longo prazos;

- Qual seu nível competitivo em comparação com o mercado onde atua;

- Que tipos de estratégias são adotados pelas empresas que conseguem alcançar seus objetivos com excelência;

Para ilustrar a aplicação do benchemarking no contexto de planejamento estratégico da organização, é apresentado um modelo de integração que tem como principal objetivo conectar a gestão interna da empresa, com a busca por informação e referencia competitiva no mercado (ambiente externo):

COMPARAÇÃO EXTERNA Levantamento de Dados

ANÁLISE

Propostas de Melhorias

- Planejamento Estratégico - Metas - Orçamento

Operar

Acompanhar Desempenho

Avaliar

Figura 10 - Modelo de Integração Ambiente Interno e Externo

Segundo KEARNS (1998) as aplicações do benchmarking são infinitas, porém o que deve ser levado em conta é a quantidade limitada de recursos a serem aplicados em projetos de benchmarking. É preciso que as empresas estabeleçam algumas diretrizes para determinarem quais funções, atividades ou processos serão estudados para satisfazer suas necessidades específicas.

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2.3.2. Alinhamento e Comunicação O alinhamento estratégico é a fase que envolve o desdobramento e a comunicação da estratégia para todos os níveis da organização. A Figura abaixo ilustra o quadro normalmente encontrado nas organizações que pulam essa etapa, e o quadro ideal, após o alinhamento estratégico.

Figura 11 - Alinhamento Estratégico

As setas pequenas indicam os funcionários e departamentos dentro da organização e os resultados do trabalho de cada um deles. Na seta da esquerda, está uma empresa que não possui alinhamento estratégico, pois cada um dos funcionários está trabalhando em sentidos diferentes. Já a seta da direita é a organização que aplicou o alinhamento estratégico, que ocorre quando a organização faz a comunicação da missão, visão, objetivos e metas organizacionais para todas as partes da empresa. Cada um dos funcionários que trabalha nessa organização sabe exatamente qual é o seu papel dentro da empresa, e em que direção cada uma de suas ações deve ser guiada, para que os objetivos individuais representem e ajudem na conquista dos objetivos organizacionais.

Uma grande ferramenta que auxilia na presente fase é o Balanced ScoreCard idealizado por Kaplan e Norton. O alinhamento feito por meio do BSC preenche um vazio comum a várias empresas, como no exemplo das setas. Esse preenchimento é mais bem ilustrado na Figura 12:

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Figura 12 - BSC como elo para o alinhamento

2.3.2.1. O BSC como ferramenta de Alinhamento Estratégico Na década de 90, os professores Kaplan e Norton atuaram em um projeto de pesquisa envolvendo várias empresas e que tinha como grande objetivo que segundo KAPLAN (2000) era buscar novas maneiras de medir o desempenho organizacional, pois a percepção que havia era que sem a melhoria do sistema de mensuração do desempenho, os executivos não mobilizavam com eficácia seus ativos intangíveis, perdendo desta forma grandes oportunidades de criação de valor.

O Balanced Scorecard traduz a missão, visão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos

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processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997), podendo ser visto na Figura a seguir:

Figura 13 - O método BSC traduzido em termos operacionais

O BSC não é apenas um sistema de controle, mas também um sistema de informação, comunicação e aprendizado, adotado por empresas em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes etapas:

− Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural;

− Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com indicadores e metas;

− Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o desdobramento da mesma nos diversos níveis; − Motivação, conscientização e educação do comportamento das pessoas em direção à estratégia;

− Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, revisão e ajuste da estratégia.

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De acordo com COSTA (2001) desde sua concepção original como ferramenta para a mensuração do desempenho, o conceito passou por duas evoluções: Comunicação e Alinhamento Estratégico e um Sistema de Gestão Estratégica. Na primeira, as empresas perceberam que ao sistematizar os indicadores em perspectivas criavam uma grande oportunidade de comunicar a estratégia e com isso aumentar o alinhamento interno sobre a estratégia. Na segunda evolução percebeu-se que o Balanced Scorecard estava sendo utilizado por algumas empresas, de forma bastante eficiente, como ferramenta de implementação de estratégias.

Durante sua evolução, a novidade é o surgimento do mapa estratégico que, segundo KAPLAN (2004), revelou-se uma inovação tão importante quanto o próprio Balanced Scorecard original. O mapa estratégico constitui-se de um diagrama com as perspectivas de negócio, (ex. financeira, clientes e mercados, processo internos e aprendizado e crescimento) que apresenta os objetivos estratégicos, geralmente representados por elipses conectadas por setas que representam relações de causa-efeito, conforme Figura a seguir:

Figura 14 - Representação do Mapa Estratégico

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Juntas, essas perspectivas formam um conjunto eficaz e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Essa lógica de causa e efeito pode ser vista na ilustração a seguir.

Figura 15 - A lógica Causa e Efeito do BSC

O processo posterior à definição do mapa com os objetivos da empresa é a definição de iniciativas que levem a empresa a alcançar esse novo patamar. Essas iniciativas podem ser de três naturezas distintas, cada uma com uma proposta de mudança:

- Políticas: Mudanças em regras que orientam a tomada de decisão.

- Planos de Ação: Mudanças incrementais nos processos.

- Projetos e Programas: Mudanças estruturantes nos processos.

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Enfim, têm-se os componentes de um BSC. Um exemplo deles pode ser mostrado na próxima imagem.

Figura 16 - Componentes do BSC

2.4. O BSC EM ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS A partir da década de noventa, as ONGs passaram a desempenhar papel de fundamental importância para a sociedade brasileira, pois elas se apresentam como sendo parte da solução para os problemas sociais de desenvolvimento. A sociedade vem se conscientizando de que é preciso participar destas soluções e muitas organizações do Terceiro Setor têm atuado com propriedade neste sentido e se expandindo neste caminho.

Como forma de valorizar o crescimento de empresas do terceiro setor, estas buscam utilizar recursos da melhor maneira possível de modo que permaneçam no mercado e se desenvolvam assim como faz uma empresa que visa geração de lucro. Um fato relevante e considerado um obstáculo, é a questão da política “não-lucrativa”, pois organizações que não possuem este objetivo, necessitam de se sustentar ou com a própria produção/prestação de serviços ou com donativos provenientes de contribuintes que são a favor da causa. Porem apesar da dificuldade de se sobreviver no mercado capitalista, as organizações do terceiro setor buscam utilizar ferramentas e adequá-las a sua realidade, podendo-se destacar o uso do BSC.

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O Balanced Scorecard foi idealizado no intuito de ser utilizado em empresas cujas atividades geram valores financeiros e, portanto, o BSC mantém a perspectiva financeira como objetivo final de maximização de valor, visto que seu foco é a satisfação dos principias interessados, entre eles os acionistas. Apesar disso, podemos constatar que apenas uma das perspectivas está voltada para a visão financeira e as demais estão direcionadas para os clientes, para os processos internos e para o aprendizado e crescimento. Dessa forma, o BSC tem grande aplicação em organizações sem fins lucrativos fazendo apenas algumas adaptações nas perspectivas de clientes e financeiras. De modo geral, são elas:

- A perspectiva de clientes se divide em duas partes que são os clientes internos, ou beneficiados pela organização, e os clientes externos, que são os financiadores e também devem ser tratados como clientes.

- A perspectiva financeira ganha um caráter de sustentabilidade financeira.

- Essas duas perspectivas têm pesos iguais.

Além disso, deve-se considerar que nesse tipo de organização os principais ativos são intangíveis e que a missão em geral está focada em um benefício social. Segundo KAPLAN e NORTON (1997), a utilização do Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos foi fortalecida após 1996, quando o conceito se ampliou e adaptou-se para atender às peculiaridades dessas organizações. A principal dessas adaptações reside em substituir a lucratividade pela missão e visão dessas organizações no alto de seus scorecards.

Como exemplo de empresas sem fins lucrativos que utilizam esse método de gestão estratégica, podemos destacar o projeto “Banco Bem” que é um projeto social voltado ao atendimento a comunidades carentes por meio de auxilio financeiro utilizando uma moeda local, chamado de “Bem”.

Outro exemplo é a Policia Militar do estado do Espirito Santo que é uma organização governamental com o proposito de fornecer segurança a população e combater a

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criminalidade do estado. As Figuras 17 e 18 apresentam os mapas estratégicos desenvolvidos para o “Banco Bem” e Policia Militar com base no método do BSC:

Figura 17 - Mapa estratégico do projeto “Banco Bem”

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Perspectiva

Crescimento Institucional

Excelência Operacional

Cidadania e Comunitarização

Ser reconhecida na próxima década como uma referência nacional em qualidade de serviços públicos e como um pólo de soluções inovadoras na administração da Segurança Pública.

Perspectiva de Resultados

Disponibilizar novos serviços em atividades de interesse econômico e social para o Estado Incrementar serviços integrados com instituições públicas e privadas em atividades de interesse econômico e social para o Estado Implantar novas tecnologias nos processos administrativos e operacionais, inclusive nas atividades de Inteligência e Correicionais Elaborar Plano de Formação e Qualificação permanente baseado na constante atualização tecnológica

Garantir serviços de Segurança Pública de qualidade em todo o Estado do Espírito Santo

Garantir a transparência institucional quanto às políticas e recursos da Segurança Pública perante os segmentos organizados da Sociedade Estabelecer parcerias públicas e privadas em ações Comunitárias em Segurança Pública

Perspectiva de Relações Institucionais

Propor políticas de Estado na área de Segurança Pública de forma integrada e contínua Otimizar a operacionalidade através da reestruturação organizacional, definindo parâmetros para o redimensionamento de recursos Reformular Planos de Carreira e instituir Planos de Valorização Profissional, priorizando a melhoria da Qualidade de Vida

Perspectiva de Processo

Institucionalizar Processo de Gestão baseado no modelo comunitário-interativo de Polícia Estabelecer competências em Gestão Estratégica e Políticas Institucionais

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Efetivo Motivado e Preparado

Figura 18 - Mapa estratégico da Policia Militar do Espírito Santo

Em ambas as Figuras pode-se perceber que a perspectiva financeira foi substituída por outra perspectiva que condiz com os valores das duas organizações e, mesmo sem a perspectiva financeira estar no topo dos mapas estratégicos, o método do BSC é eficaz em auxiliar no planejamento estratégico em longo prazo e a fornecer recursos para serem tomadas decisões eficientes e coerentes com o futuro que se deseja alcançar.

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3. ESTUDO DE CASO

3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA Como dito no capítulo anterior, a empresa em questão, CT Junior, está inserida no Movimento Empresa Junior, também conhecido como MEJ. Segundo a

Confederação Europeia de Empresas Juniores (JADE), o movimento surgiu na França, em 1967, por um grupo de estudantes da universidade de ESSEC que, ao sentirem a necessidade de ter experiências praticas, montaram uma associação formada somente por estudantes oferecendo com negócio projetos de consultoria nas suas áreas de conhecimento. Nesse contexto surge a Junior ESSEC Conseil, a primeira empresa júnior.

Para o presente estudo de caso, é necessário ressaltar algumas particularidades decisivas desse tipo de empresas para a aplicação da teoria:

- A gestão da empresa deve ser feita inteiramente por estudantes;

- A empresa não deve ter fins lucrativos;

- Conduzir projetos que reduzam a lacuna entre a universidade e o mundo dos negócios e o mercado de trabalho.

A CT Junior (CT Jr) que foi fundada em 1993 fica localizada no campus da Universidade Federal do Espírito Santo e é constituída por alunos de todos os cursos de engenharia do Centro Tecnológico. Desde sua fundação passou por inúmeras mudanças estruturais, hierárquicas, físicas e de lideranças.

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Figura 19 - Logomarca da CT Junior

A estrutura organizacional da empresa é funcional, ou seja, setores definidos pela área de atuação ou de conhecimento. Existem a presidência e vice-presidência, as diretorias que dividas por áreas de conhecimento como, Projetos, Marketing, Administrativo-Financeira, TI e RH, e ainda existem os gerentes, assessores e trainees. Cada uma das diretorias é representada por um aluno (diretores). Em adição, a empresa conta com consultores de fora da empresa que são alunos contratados por projeto e auxiliam no planejamento e execução do mesmo.

O organograma foi concebido de forma radial como forma de evidenciar uma hierarquia não rígida e que estimule a participação e movimentação de todos. Ele foi desenhado da seguinte forma:

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Figura 20 - Organograma da empresa

No período de realização do estudo de caso, a empresa contava com um total de 18 membros, sendo os cinco diretores, um presidente, um vice, e os demais divididos entre gerentes e assessores. Por serem de especialidades distintas na engenharia (civil, mecânica, produção, computação, elétrica e ambiental), o portfólio de produtos e serviços oferecidos pela empresa mostra bastante amplo e oferece soluções que os alunos estudam durante a graduação.

Figura 21 - Portfólio do ano de 2010

No ano de 2010 a CT Junior realizou quatro projetos para clientes do estado sendo eles:

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- Projeto de uma pequena instalação elétrica.

- Projeto de Prototipagem 3D.

- Projeto de Desenvolvimento de Software para uma empresa de transporte de entulho.

- Projeto de Dimensionamento e aquisição de um sistema hidráulico para a instalação de uma mesa de alta planicidade.

Segundo a equipe, os resultados de 2010 foram melhores do que o esperado. Surge daí a necessidade de se ter uma Gestão Estratégica que suportasse e direcionasse os esforços da empresa para um patamar de crescimento perante o mercado e a comunidade acadêmica.

3.2. FASE 1: TREINAMENTO DA EQUIPE A equipe envolvida no treinamento foi escolhida pelos seguintes critérios:

- Motivação e comprometimento: é necessário que a equipe tenha vontade diferenciada de promover o crescimento e que tenha uma boa visão de onde se quer chegar.

- Tempo de empresa: membros mais experientes podem contribuir melhor na discussão dos cenários e dos pontos fracos da empresa.

- Disponibilidade de horários: muitos membros atuam em outras atividades da universidade e não teriam a dedicação mínima necessária para o projeto.

Posteriormente à seleção da equipe, foi realizado o primeiro treinamento com o objetivo de que todos fiquem equalizados sobre os conceitos envolvidos na gestão estratégica. Foram discutidas teorias e ferramentas de formulação estratégica, como

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a Analise SWOT, a Matriz GUT, a Análise PESTAL, o Benchmarking e outras. Algumas dessas tinham sido utilizadas em gestões anteriores, porém não vieram acompanhadas de um estudo de garantisse o alinhamento da estratégia com os processos de rotina e muito menos com uma divulgação e monitoramento estruturados. Por esse motivo, a segunda parte do treinamento foi reservada para apresentar os fundamentos do BSC, seu papel na gestão estratégica e a proposta de aplicação na empresa.

3.3. FASE 2: FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA A fase da formulação é um momento de maior reflexão entre os dirigentes e gestores de qualquer organização, e com a empresa em estudo não foi diferente. Obviamente, o nível de conhecimento das pessoas que atuam na formulação está diretamente ligado com a profundidade da reflexão e análise no final do processo. Quanto mais os dirigentes entendem do mercado, suas tendências e interferências, mais cenários externos coerentes conseguem gerar e mais consistente será a estratégia formulada. Ter uma árvore de indicadores completa e atualizada é o primeiro grande passo para uma analise de cenário interno de qualidade. Com esses fatores em mãos haverá uma maior chance de êxito. Todavia, tais fatores é o que normalmente não encontramos em empresas juniores.

O primeiro grande desafio era conseguir, então, conciliar teoria e pratica. Ou seja, as ferramentas de análise deveriam ser escolhidas de forma a se adequar à capacidade e à experiência dos membros internos. A seguir foram colocadas algumas das restrições para essa primeira fase de formulação:

- Pessoas em geral com pouco tempo de empresa: Esse tipo de organização apresenta grande rotatividade devido a alguns fatores como falta de motivação, ofertas de estágio em empresas privadas, por falta de organização com os estudos ou pelo simples fato de estarem formando.

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- Pouca visão de mercado: Pelo fato citado anterior e pelo motivo de inexperiência e vivência de mercado, faltam argumentos para a análise de cenários externos (PESTAL) e a análise da evolução do mercado.

- Falta de indicadores: Não é um fato geral das empresas júnior, porém a presente empresa não gera e, muito menos, acompanha indicadores de forma sistemática. Logo, a análise de cenários internos e identificação de pontos fortes e fracos se torna uma mera especulação.

Com essas restrições em mão, iniciaram-se as etapas da formulação.

Figura 22 - Etapas do processo de Formulação

3.3.1. Definição do Posicionamento Estratégico Um dos papeis do planejamento estratégico é comunicar aos envolvidos a razão de existir de uma organização. No caso de uma empresa júnior esse papel é extremamente relevante, pois usualmente se confunde a atividade “fim” – desenvolver os alunos – com o principal “meio” de alcança-la – oferecer projetos de

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engenharia ao mercado. Intrinsicamente, a empresa júnior é apenas uma maneira diferenciada de conferir habilidades e experiências ao aluno em seu processo de formação. Seus concorrentes, logo, não são outra empresas que desenvolvem projetos de engenharia, e sim estágios, bolsas de iniciação científica e alguns cursos. Ter esse conceito em mente foi fundamental para se formular a estratégia da empresa e posicioná-la no mercado.

Porém, em termos práticos, voltados ao dia-a-dia da organização, é extremamente necessário que as camadas táticas e operacionais da empresa foquem sua atuação na atividade “meio” - desenvolver projetos -, deixando que as camadas superiores da hierarquia foquem na atividade “fim” - desenvolver pessoas.

O resultado disso é que a empresa segue o mesmo conceito de todas as ONG’s. Nelas existem dois clientes. Os clientes externos ou financiadores, no caso seriam as empresas que contratam os projetos da empresa. E os clientes internos ou beneficiados, que são os próprios alunos.

Foi definido junto com a equipe do projeto o posicionamento ideal da empresa dentro do mercado de desenvolvimento e capacitação de alunos universitários:

Estratégias Genéricas de Porter: Foi definida que a CT Jr teria o posicionamento de diferenciação.

Figura 23 - Estratégia genérica de Diferenciação

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Modelo Delta: Pelo modelo delta definiu-se que a CT Jr se posicionará oferecendo a melhor solução para os alunos que, uma vez dentro da empresa, poderá se desenvolver dadas suas maiores carências, como rede de contatos, conhecimento técnico na execução dos projetos, gestão de projetos, gestão de pessoas, direção e etc.

CT Jr

Figura 24 - Estratégia voltada para entregar a melhor solução

3.3.2. Definição/Revisão dos Parâmetros Estratégico Nessa fase, aconteceram vários encontros onde cada um dos parâmetros foi colocado em discussão. Como base, foram analisados os parâmetros da gestão anterior, parâmetros de outras empresas juniores, além de alguns exemplos de empresas privadas de renome.

O Negócio: Anterior: “Experiência Profissional”

Novo: “Desenvolvimento Profissional Diferenciado”

O principal benefício oferecido pela empresa é o desenvolvimento. Por ser focado em experiências práticas no mercado, atribui-se o aspecto “Profissional”. E por conferir um desenvolvimento holístico valorizado pelo mercado de trabalho, atribuise o aspecto “Diferenciado”. Ou seja, o benefício é diferenciar o aluno num futuro processo de contratação e em sua carreira profissional.

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A Missão: Antiga: “Desenvolver habilidades profissionais dos integrantes focando na geração de resultados”

Nova: “Desenvolver Engenheiros Empreendedores”

Nessa

nova

proposta

visou-se

dar

mais

importância

às

competências

empreendedoras e gerenciais em detrimento das competências técnicas. A equipe entendeu que conhecimento técnico poderia ser conseguido pelo aluno de diversas formas. Logo, para se diferenciarem desses outros meios de aprendizado (concorrentes), priorizou-se tal tipo de comportamento.

A Visão: Antiga: “Ser o lugar onde todos os estudantes querem estar”

Nova: “Ser referência no desenvolvimento de executivos e empreendedores no ES”

Como era notória a superficialidade da visão anterior, foi pensada uma nova visão de futuro com base na nova postura adotada. Além da redação em si da nova declaração de visão, o crucial era que existisse pelo menos um indicador que pudesse dizer o quão perto ou longe a empresa está de seu objetivo maior (a visão).

Em tese, se observarmos o objetivo apontado pela visão, um indicador fiel deveria mostra algo como o número de ex-membros que empreenderam ou que alcançaram cargos de alta administração em suas empresas. Porém tal medida seria muito “lenta” na prática, ou seja, ações feitas hoje pela empresas só impactariam em alguns anos, o que torna o indicador pouco útil para a gestão estratégica da empresa.

Investigaram-se, então, quais fatores que potencialmente resultariam em executivos diferenciados e empreendedores e que pudessem ser monitorados por indicadores de modo a auxiliar a gestão estratégica e o desdobramento da mesma:

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-Participação de cursos de gestão e empreendedorismo (Conhecimento específico).

-Número de Propostas feitas ou visitas técnicas (Rede de contatos).

-Propostas aceitas / Propostas feitas (Poder de negociação).

-Projetos concluídos / Projetos iniciados (Persistência e Comprometimento).

-Projetos

concluídos

no

prazo

/

Projetos

concluídos

(Planejamento

e

Monitoramento).

-Projetos com alta satisfação do cliente / Projetos concluídos (Exigência de qualidade).

Tais indicadores, segundo a equipe, se mostrariam mais tangíveis frente à subjetividade ao falar em “medir” a formação de empreendedores e profissionais diferenciados.

Os Valores e Princípios: Antigos: “Transparência, Cooperação, Paixão, Profissionalismo”

Novos: “Transparência, Cooperação, Desenvolvimento, Resultado, Profissionalismo”

3.3.3. Análise de Cenários, Mercado e Comparativa Como dito no inicio do capítulo, as ferramentas de analise devem estar de acordo com o nível de conhecimento e experiência dos membros e bem como com o nível de maturidade e desempenho da empresa. No estudo em questão, decidiu-se lançar mão das seguintes ferramentas:

- Análise de Cenário: Analise SWOT e Matriz GUT.

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- Análise Comparativa: Benchmarking.

Análise SWOT: Numa das reuniões de formulação, a equipe foi chamada para discursar alguns temas referentes ao meio externo e referentes ao desempenho histórico da empresa. O produto final da reunião pode ser visto pela analise abaixo:
Pontos Fortes Pontos Fracos - Novos projetos - Motivação - Portfólio - Mão de obra qualificada - Síndrome de Caranguejo - Network - Política comercial - Gestão do conhecimento - Comunicação Externa - Gestão da Qualidade - Estrutura organizacional - Gerência de Projetos - Estabelecimento de alianças estratégicas Oportunidades - Migalhas CREA - Migalhas Construtoras - Migalhas Grandes Projetos - Migalhas do Sebrae Figura 25 - Analise SWOT da CT Junior Ameaças - Interesse dos professores - Estágio em grandes empresas esvazia a Jr - Parcerias com integradores; - Uso de ferramentas de mercado

Foi percebido pela equipe uma grande similaridade com as Análises SWOT das gestões anteriores. Ou seja, devido ao baixo conhecimento de mercado e a baixa interação com o meio externo que vinha acontecendo com a empresa, a analise externa (oportunidades e ameaças) ficava fraca, baseada em inferências e com poucos fatos e dados. No caso dos aspectos internos (forças e fraquezas) acontecia de modo similar. Por falta de gestão, indicadores de desempenho e metas, as características internas eram suposições baseadas nas intuições dos membros mais antigos.

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Como observação final dessa etapa, um resultado já era esperado. Dado a falta de padronização, comprometimento e motivação crônicos da empresa, pode-se notar uma extensa lista de pontos fracos em detrimento a todos os outros. Daí surge uma demanda latente de reestruturação e priorização dos problemas internos. Como solução, foi apresentada à equipe a Matriz GUT.

Matriz GUT: O método utilizado para montar a matriz foi o brainstorm. A equipe recebeu a orientação para que colocassem no papel aqueles que seriam os grandes problemas da empresa (efeitos negativos) e que estariam impedindo que o êxito da organização. Em seguida, os resultados foram consolidados em quinze itens que foram pontuados, em consenso, seguindo a método da ferramenta. Depois de ordenados de forma decrescente de importância, o resultado foi o seguinte:

Tabela 5 – Matriz GUT de priorização de problemas
PROBLEMAS Projetos conseguidos por sorte (atuação comercial nula) Equipe pouco integrada Baixo número de projetos Baixo faturamento Pouco interesse e participação de vários membros Demora no atendimento ao cliente (1º contato) Falta de um projeto principal Baixo investimento em desenvolvimento interno Baixa retenção do conhecimento e história da empresa Falta de acompanhamento dos projetos Marketing sem foco/ruim Baixa satisfação do trainee Desconhecimento pela comunidade acadêmica Rotatividade acima do desejado Poucos consultores (alunos da UFES) G 5 4 5 5 3 4 4 4 4 3 3 2 2 2 1 U 5 4 5 5 4 3 5 4 3 3 2 2 2 1 1 T Total 2 50 2 32 1 25 1 25 2 24 2 24 1 20 1 16 1 12 1 9 1 6 1 4 1 4 1 2 1 1

Visando complementar o resultado da matriz e aprofundar o conhecimento da equipe em torno dos problemas crônicas (causas comuns) da empresa, promoveuse o uso do método dos 5 porquês, ferramenta de análise básica de causas. Para alguns dos problemas prioritários foi se perguntando o motivo ou a causa que originou diretamente tal fato cinco vezes, como no exemplo a seguir:

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Tabela 6 – Método dos 5 porques Método dos 5 PORQUÊS PROJETOS CONSEGUIDOS POR SORTE (INICIAIVA DOS CLIENTES)
Porquê 1: Baixíssima atividade de vendas Porquê 2: Não existe uma padronização do processo de vendas Porquê 3: Os membros não sabem “O quê” e nem “Como” vender Porquê 4: Inexistência de um portfólio de Produtos e Serviços padrão e consistente Porquê 5: Baixo contato com Orientadores e Alunos da UFES

Com uma boa análise de causas feita, a equipe conseguiu criar um bom nível de conhecimento para que fossem definidas as Estratégias do Negócio.

Benchmarking:

Core business: Foi feita uma pesquisa com EJ’s consideradas referência com o objetivo de rever o processo principal da empresa. A CT Junior trabalhava com um modelo no qual todas as funções da cadeia de valor eram desempenhadas por membros da empresa, ou seja, a empresa fazia tudo, divulgava, vendia, contratava, executava, gerenciava o projeto e fazia o pós venda. O grande gargalo era que a empresa, segundo esse modelo, só poderia vender o que os alunos da empresa sabiam executar, e os poucos temas que tinham domínio sobre, deveriam ser mantidos em forma de manuais para que não se perdesse com o tempo.

Com a comparação com benchmarkings dos ramos, percebeu-se que se os esforços forem concentrados apenas em divulgar, vender, contratar, gerenciar o projeto, e fazer o pós venda, a empresa deixaria de ser escrava do pouco conhecimento técnico de seus membros. A empresa passaria então a contratar consultores (alunos da UFES) por projeto, e depois os dispensariam. Assim, o leque de atuações, e logo, o portfólio puderam ser ampliados. Além disso, os esforços puderam ser focalizados em atividades de vendas e gestão.

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Figura 26 - Nova Cadeia de Agregação de Valor

Portfólio: Foi feita uma pesquisa com as melhores EJ’s de engenharia com o intuito de montar um portfólio de serviços que melhor aliariam capacidade de execução dos consultores com o potencial do mercado da Grande Vitória. Os serviços foram analisados qualitativamente e definiu-se um novo conjunto de produtos.

3.3.4. Definição das Estratégias do Negócio As Estratégias do Negócio, ou Temas Estratégicos, nada mais são do que perspectivas prioritárias que vão nortear a criação dos objetivos estratégicos, seus indicadores e as iniciativas para alcançá-los. O processo de definição das Estratégias teve como entradas (inputs) a Análise SWOT, a Matriz GUT e as causas dos grandes problemas. O que se pode observar são temas estratégicos comuns à empresas juniores, principalmente as com baixo nível de maturidade e

sistematização como a CT Junior. Foram eles:

Gestão da Qualidade: Grandes dificuldades encontradas na empresa surgem da falta de padronização, de indicadores e de ações focadas nos clientes. Em suma, a motivação e a melhoria contínua ficam comprometidas sem as bases de um sistema de gestão da qualidade.

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Gestão do Conhecimento: Esse é outra grande carência que resulta em falta de envolvimento e a perpetuidade da empresa. Apesar de 18 anos de empresa, pouco se sabe e se aprendeu com o passado. Com uma breve investigação de alguns históricos guardados da empresa, se descobriu que os mesmos erros e soluções já haviam feito parte da realidade da empresa em anos anteriores.

Geração de Capital: Apesar da sua natureza não objetivar o lucro por si só, a geração de caixa se mostrou outro fator determinante da empresa, como também o é em outras ONG’s, associações e entidades de classe. Ter foco na geração de recursos impede que os alunos tenham a sensação que estão se esforçando por nada ou por pouca coisa. É a materialização de um trabalho eficiente e, principalmente, eficaz, elevando a moral da equipe, a imagem da empresa e custeando um plano de desenvolvimento que se definiu como prioritário.

Em suma, os temas definidos pretende combater um mal intrínseco de organizações com alta rotatividade e sem padrão: movimento em serrote.

Figura 27 - Empresa Serrote X Empresa Escada Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

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3.4. FASE 3: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

3.4.1. Tradução da Estratégia Para traduzir a estratégia formulada, a equipe adotou os princípios do BSC e passou a trabalhar no Mapa Estratégico. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton, financeira, de mercado, processos internos e aprendizado, foram mantidas, porém com algumas ressalvas. A perspectiva financeira deveria ter um conceito de sustentabilidade financeira, diminuindo assim sua importância como objetivo maior. Como resultado dessa premissa, optou-se por dividir o topo do mapa em dois, mostrando que o objetivo de desenvolvimento social é tão relevante quanto à sustentabilidade financeira, e que ambos em conjunto teriam a relação direta de causa e efeito com a Visão da empresa.

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Figura 28 - Mapa Estratégico

A tradução da estratégia foi materializada por meio do mapa proposto. Ao final desse processo, era possível perceber que os envolvidos nesse processo de análise e criação se mostraram bastante comprometidos e esclarecidos sobre a nova postura e os novos objetivos da empresa.

Além de concretizar o planejamento, o mapa foi uma importante ferramenta de comunicação. Ele foi apresentado aos demais membros pela equipe do projeto e

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houve um grande momento de alinhamento de ideias, o que foi extremamente importante para a próxima etapa. A criação dos indicadores e das iniciativas para alcançar os objetivos.

3.4.2. Indicadores e Iniciativas Para que o trabalho até o momento e toda a mudança proposta pudesse efetivamente ser gerenciado, deveria ser atrelado a cada objetivo pelo menos um indicador com meta e alguma iniciativa para que ela fosse alcançada.

Para a proposição dos indicadores, para cada objetivo era feita a seguinte pergunta: “Quais indicadores nós queremos impactar com esse objetivo?”. Como não existiam históricos de indicadores, todos eles foram criados com base no que fosse possível de ser mensurado no dia-a-dia da empresa. Ao final, gerou-se uma lista de indicadores estratégicos.

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Tabela 7 – Indicadores estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aprendizado e Crescimento
1. Criar cultura de medição e gestão do desempenho 2. Promover a gestão do conhecimento e preservar a história da empresa 3. Desenvolver competências em gestão (de processos, projetos e estratégica)
1.1

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO NOME CÁLCULO
Nível de comprometimento e participação Nível de comprometimento e participação Nota do questionário Nota do questionário ∑ Despesas com cursos, congressos, seminários, livros, etc ∑ Membros que se desligaram ∑ Membros Nota do questionário ∑ Propostas Comerciais ∑ Termos de Encerramento ∑ Propostas feitas (documentadas) ∑ de Inscrições no PS R$ equivalente dos cursos, palestras, etc doados à CT Jr Faturamento ∑ Termos de Encerramento ∑ Propostas Comerciais ∑ Propostas Comerciais ∑ Contratos Assinados ∑ Clientes cadastrados no BD Nota do questionário ∑ Membros que se desligaram ∑ Membros ∑ Contratos Assinados Questionário de Avaliação Duração real dos projetos Duração planejada dos projetos ∑ Clientes cadastrados no BD Nota do questionário ∑ Membros que se desligaram ∑ Membros ∑ Despesas com cursos, congressos, seminários, livros, etc Questionário de Avaliação ∑ Contratos Assinados Faturamento ∑ Termos de Encerramento + Faturamento - custos - despesas ∑ Despesas com cursos, congressos, seminários, livros, etc

UNID.
Pontos (escala) Pontos (escala) R$ % Pontos (escala) Propostas Projetos Propostas Pessoas R$ R$ Projetos Propostas % Clientes Pontos (escala) % Projetos Pontos (escala) % Clientes Pontos (escala) % R$ Pontos (escala) Projetos R$ Projetos R$ R$

2.1

3.1 Investimento em desenvolvimento 3.2 Rotatividade

4. Desenvolver e implementar Gestão Nível de comprometimento e 4.1 de Processos (Rotina) participação 5.1 Nº Propostas feitas 5. Desenvolver portfólio 5.2 Nº de Projetos executados
6.1 Nº Propostas feitas

Nº de inscritos nos processos

PROCESSOS INTERNOS

6. Estabelecer parcerias e promover a marca

6.2 seletivos (de membros e de

consultores)
6.3 Apoio ao desenvolvimento

7. Estabelecer Ciclo de Gestão estratégica 8. Criar e desenvolver função comercial

7.1 Faturamento 7.2 Nº de Projetos executados 8.1 Nº Propostas feitas 8.2 Eficácia das Negociações 8.3 Nº de clientes cadastrados

Nível de comprometimento e 9.1 participação 9. Aprimorar política de premiação e 9.2 Rotatividade o PDI
9.3 Nº de Projetos aceitos

10. Robustecer o processo de gerenciamento dos projetos 11. Aproximar os membros do mercado de trabalho (empresas privadas e públicas)

10.1 Satisfação do cliente externo 10.2 Acertividade do projeto (prazo) 11.1 Nº de clientes cadastrados 11.2

CLIENTES

Nível de comprometimento e participação

12. Aumentar investimento em desenvolvimento dos membros

12.1 Rotatividade 12.2 Investimento em desenvolvimento 13.1 Satisfação do cliente externo 13.2 Nº de Projetos aceitos 14.1 Faturamento 14.2 Nº de Projetos executados 15.1

13. Garantir a satisfação e a confiança do cliente

FINANCEIRA

14. Aumentar o número de projetos executados 15. Garantir cobertura dos custos e do orçamento de investimento em desenvolvimento

Lucro Liquido (exceto inv. em desenv.)

15.2 Investimento em desenvolvimento

Para cada objetivo de cada perspectiva adotou-se até três KPI’s ou indicadores chave de desempenho. Nessa etapa do processo ainda não foram definidas as metas para cada indicador. Muitos dos indicadores são comuns a mais de um objetivo, como “Rotatividade”, ou seja, são impactados por mais de um objetivo estratégico. Alguns outros como “Nível de comprometimento e participação”, pelo seu caráter subjetivo, demanda a criação de modelos de questionários e escalas para quantificação.

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Vale ressaltar que os itens definidos como estratégicos não são todos os indicadores que a empresa deve possuir e monitorar. Eles são apenas aqueles que estão diretamente ligados com o desempenho da CT Junior em relação à estratégia traçada. Ainda é necessária a definição de outros indicadores relacionados a todos outros processos internos. Esses últimos, o presente trabalho não abordará.

Na etapa seguinte, iniciou-se a definição de iniciativas estratégicas. Elas podem ser Projetos, Planos de ação ou Políticas que a equipe acredita que levarão ao encontro dos objetivos e, consequentemente, ao alcance da meta de cada indicador estratégico. A seguir, tem-se uma tabela com as iniciativas propostas observando os os objetivos propostos.

Tabela 8 – Iniciativas estratégicas INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Planos de Ação
Criar Plano de Parcerias Criar um procedimento com cronograma padrão do ciclo Definir atividades de rotina do vendedor e o fluxo de vendas Criação de um jornal interno Criar agenda de eventos empresariais para divulgação da marca Políticas Definir Política de Rateio do faturamento do projeto Criar Política de Comissão Criar política de criação de produto/serviço (requisitos mínimos) Projetos Sistema CT Junior Implementar Gestão à Vista Criar banco de padrões e procedimentos Criar uma Base de Dados unificada e de fácil acesso Revitalização da imagem Ciclo de Palestras Expositivas para alunos e professores Fazer semana de divulgação Aprendizado e Motivação Apresentações e seminários sobre gestão Criar Plano de Desenvolvimento Interno (PDI)

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3.5. FASE 4: EXECUÇÃO Serão detalhadas das Fases 4 e 5 apenas o planejamento das mesmas, dado que o início da execução das estratégias só aconteceu posteriormente à conclusão do presente trabalho. Mesmo assim, foi possível relatar algumas iniciativas já iniciadas até então.

Para o planejamento da fase de execução, a equipe montou um cronograma de implantação das iniciativas. Ele vai guiar os colaboradores e líderes a seguirem os prazos e monitorar o desenvolvimento das estratégias.

Tabela 9 – Cronograma das iniciativas INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Planos de Ação
Criar Plano de Parcerias Criar um procedimento com cronograma padrão do ciclo Definir atividades de rotina do vendedor e o fluxo de vendas Criação de um jornal interno Criar agenda de eventos empresariais prar divulgação da marca

Jun

Jul

Ago

Set

Políticas
Definir Política de Rateio do faturamento do projeto Criar Política de Comissão Criar política de criação de produto/serviço

Projetos
Sistema CT Junior Implementar Gestão à Vista Criar banco de padrões e procedimentos Criar uma Base de Dados unificada e de fácil acesso Revitalização da imagem Ciclo de Palestras Expositivas para alunos e professores Fazer semana de divulgação Aprendizado e Motivação Apresentações e seminários sobre gestão Criar Plano de Desenvolvimento Interno (PDI)

Porém o alcance da visão não está estritamente ligado apenas às iniciativas, mas também à execução dos processos-chave. Para tais processos foram definidos na Cadeia de Agregação de Valor, estão diretamente ligados à estratégia e possuem

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indicadores que medirão seu desempenho. Eles estão destacados na Figura seguinte.

Figura 29 - Processos-chave.

3.6. FASE 5: MONITORAMENTO E APRENDIZADO A ferramenta principal de monitoramento da execução da estratégia foi resultado de uma das iniciativas ligadas ao objetivo “Criar a cultura de medição e gestão de desempenho”. Ela é uma planilha em Excel especialmente preparada para auxiliar esse processo. Sua tela principal é mostrada a seguir:

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Figura 30 - Sistema de Gestão à Vista dos Indicadores Estratégicos

Nesse sistema é possível vislumbrar uma versão simplificada do mapa estratégico, bem como a situação em que se encontram seus objetivos. Cada objetivo é composto de um à três indicadores, que juntos sinalizam em cores, o desempenho de cada objetivo em relação à meta. Esse sistema é a base para o monitoramento mensal na empresa.

Trimestralmente, todos os membros da CT Junior são convocados para uma reunião de resultados, na qual debaterão os maus resultados e refletirão sobre os desdobramentos das ameaças e oportunidades destacadas na etapa de formulação. Como resultado desse exercício, metas podem ser alteradas e iniciativas podem ser priorizadas novamente. Pelo planejamento ser de longo prazo (5 anos), foi aconselhado que só se fizessem mudanças nos objetivos anualmente, e que mudanças no mapa inteiro, só no fim desse ciclo de cinco anos. Essa medida foi

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levantada com o intuito de não banalizar a formulação da estratégia, que nos anos anteriores vinha sofrendo alteração em demasia e sem fundamentação.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao ser realizado o projeto proposto, pôde ser observado que a construção de uma estrutura de gestão estratégica pode ser empregada em qualquer empresa de qualquer setor, até mesmo em organizações que não visem lucro como seu principal objetivo. O presente trabalho apresentou o passo-a-passo do desenvolvimento de um planejamento solido e uma estrutura gerencial que permite com que a CT Junior possa trabalhar daqui para frente, buscando, ao invés de lucro, aprendizado para seus colaboradores e satisfação dos seus clientes e patrocinadores.

Vale ressaltar que a estrutura do planejamento e gestão, estão aliadas a utilização de ferramentas desenvolvidas por grandes empresas e autores, que até então eram um recurso para maximização de lucro, porem após este estudo, foi comprovado que empresas do terceiro setor, assim como a CT Junior, podem usufruir de seus benefícios e adaptar o fator financeiro (presentes em algumas características das ferramentas apresentadas) em fatores que são presentes em suas missões, que no caso do estudo de caso, o aprendizado e a formação de profissionais competentes.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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