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UNIDADE I
PROJETO INTEGRADOR II
TEMA: Plano de Controladoria
TAUBAT / SP
2016
UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT
UNIDADE I
PROJETO INTEGRADOR II
TAUBAT / SP
2017
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUO ....................................................................................................................... 8
2 PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO ........................................................................... 8
2.1 Problema de Pesquisa ..................................................................................................... 10
2.2 Objetivos ......................................................................................................................... 10
2.3 Justificativa ..................................................................................................................... 10
3 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO ................................................... 11
3.1 Apresentao da Empresa ............................................................................................... 12
3.2 Principais servios da Empresa ....................................................................................... 13
3.3 Organograma da Empresa ............................................................................................... 15
3.4 Declarao de Valores .................................................................................................... 15
3.5 Declarao de Viso ....................................................................................................... 16
3.6 Declarao de Misso ..................................................................................................... 16
3.7 Metas e Objetivos ........................................................................................................... 16
4 A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES ...................... 17
4.1 O objetivo da Auditoria Interna ...................................................................................... 18
5 EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO) ............. 19
5.1 Objetivos do EVA ........................................................................................................... 20
5.2 Fatores ............................................................................................................................. 21
5.3 Metodologia do Clculo do EVA ................................................................................... 22
5.3.1 Clculo CMPC ............................................................................................................. 26
5.3.2 Clculo EVA ................................................................................................................ 27
6 INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ANLISE SWOT ....................................................................................... 28
6.1 Cultural ........................................................................................................................... 29
6.2 Ambiental........................................................................................................................ 30
6.3 Mercadolgico ................................................................................................................ 31
6.4 Geogrfico ...................................................................................................................... 31
6.5 Poltico ............................................................................................................................ 31
6.6 Econmico ...................................................................................................................... 32
6.7 Social .............................................................................................................................. 34
6.8 Tecnolgico .................................................................................................................... 35
6.9 Anlise SWOT ................................................................................................................ 35
7 BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS) .................... 36
8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................ 40
9 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 41
8
1 INTRODUO
2.2 Objetivos
2.3 Justificativa
Fonte: http://docslide.com.br/download/link/controladoria-apostila
O Restaurante Cheiro Verde surgiu com a unio de dois scios, que resolveram somar
suas experincias e ideias, assim contratando uma equipe selecionada e com capacitao, para
organizar da melhor maneira possvel, a preparao de seus pratos e atendendo ao cliente em
todo o Vale e regio, assim buscando a melhor maneira de atingir seus objetivos e a aumentando
seus lucros.
13
Fonte: o autor
15
Tambm oferecemos uma variedade de sucos naturais, com todas as frutas utilizadas em
nosso pas. Os pratos so produzidos com produtos orgnicos de qualidade, possumos nossa
prpria horta, facilitando o acesso aos vegetais frescos, trabalhamos de forma sustentvel, nosso
lixo orgnico tratado e revertido em adubo para a fertilizao da horta.
PROPRIETARIO
GERENTE
Fonte: o autor.
Qualidade
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OBJETIVO
Ser referncia em alimentao saudvel na regio
Abertura de novas unidades na regio.
Garantir satisfao do cliente com excelncia no
atendimento e na qualidade da alimentao.
METAS
Abertura de nova unidade no prximo ano.
Garantir bons salrios aos funcionrios
Fonte: o autor
alta direo as informaes na linguagem dos executivos. Tais informaes podem variar
desde complicadas tabelas estatsticas a balanos futuros projetados.
Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os resultados do
passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lies dos erros anteriormente
praticados. Deve ser capaz de dar informaes e elaborar relatrios no momento em que for
solicitado.
Kaplan (1997, p 156) descreve que os sistemas de gerenciamento e de controle e
gerao de relatrios devero ser totalmente integrados, com um nico conjunto de informaes
inseridas uma s vez e acessveis a todos, dando suporte a relatrios internos e externos.
Os sistemas de gerenciamento fornecero informaes sobre desempenho para o
controle operacional e estratgico e avaliao precisa da lucratividade de produtos e clientes.
Assistncia
Metodolgica
Plano
de Treinamentos
ao
Auditoria
Interna Suporte
avaliao
dos tcnico
controles
Reviso Cartografias
dos de
Processos riscos
Fonte: o autor.
captura mais diretamente relacionada com a criao de riqueza do acionista durante todo o
tempo.
Em uma organizao, o valor adicionado referente contribuio adicional oriundos
de recursos, atividades ou processos para a fabricao de produtos ou prestao de servios, ou
seja, o valor dos bens produzidos por uma economia, deduzidos os custos com insumos
adquiridos de terceiros (matria-prima, servio ou bem intermedirio) utilizados na produo.
Formula de clculo do EVA:
EVA = Lucro Operacional aps imposto de renda (Capital Investido x Custo de Oportunidade)
O EVA considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econmica em determinado perodo, traduzindo os resultados verificados numa ptica contbil
numa realidade econmica.
O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fcil de
compreender, pelo menos ligadas a finanas, uma vez que se resume a uma relao entre
resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois
dos impostos, haver que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos
podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distores contbeis. Para
determinar o montante de capital, haver que adicionar ao valor contbil do capital prprio
todos os diferentes tipos de dvida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais
considerados relevantes. O passo seguinte determinar o custo do capital e finamente efetuar a
subtrao entre as duas rubricas apuradas.
EVA - Objetivos
Possibilita a avaliao das decises tomadas pelos gestores da empresa
bem como a projeo de cenrios futuros;
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
5.2 Fatores
EVA - Fatores
Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa est associada
reduo de custos e cortes: porm importante lembrar que existem diversas formas de
elevar o faturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos
clientes;
Usar menos capital nas operaes: neste caso, a empresa deve centrar aes na reviso
dos processos e das despesas e custos a eles atrelados;
Investir em projetos de retorno elevado: a utilizao de todo ou parte do capital, deve ser
extremamente criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em
projetos de alto retorno.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
No quadro abaixo temos o Goodwill (valorizao da marca ou patrimnio de marca),
onde o processo de valorizao foi adicionado e o mercado se prope a pagar mais pela empresa,
devido a gerao de valor. Em compensao, temos a perda de valor, onde o valor de mercado
proposto menor do que efetivamente vale seu capital.
EVA
(positivo)
Valor de
mercado EVA
(negativo)
CAPITAL
CAPITAL
Valor de
mercado
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
O clculo do EVA assume inmeras variantes, e iremos utilizar dados da empresa alvo
de nosso trabalho, Restaurante Cheiro Verde.
Abaixo utilizaremos dados do Balano Patrimonial de nossa empresa em estudo.
ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
R$12.850,00 R$15.236,00
Caixa Fornecedores
R$6.850,00 R$1.800,00
Banco Custo fixo mensal
R$6.000,00 R$5.436,00
Capital de terceiros
R$8.000,00
Realizvel Longo Prazo Exigvel a longo prazo
Permanente
R$45.550,00
Investimento Imobilizado Patrimnio Lquido
R$20.600,00 R$43.164,00
Mveis e utenslios Capital Social
R$10.850,00 R$43.164,00
Maquinas e equipamentos
R$6600,00
Diferido
Gastos pr-operacionais
R$7.500,00
TOTAL TOTAL
R$58.400,00 R$58.400,00
Fonte: o autor
para que a empresa seja capaz de produzir receita operacional (caixa mnimo, duplicatas a
receber, estoques e imobilizaes produtivas). Simplificando, o ativo operacional se compe
pelo capital de giro mais o capital fixo.
Capital prprio (CP) Representa o capital dos acionistas ou scios na empresa mais
os lucros retidos (Patrimnio Lquido). No balano patrimonial acima, o valor de
R$43.164,00.
ATIVO PASSIVO
Vamos assumir que a empresa tenha os capitais com seguintes custos incidentes:
O CCT de 10% a.a. implica numa despesa financeira bruta de R$800,00 (R$8.000,00 x
0,10). Esta despesa financeira provocar uma economia tributaria de R$240,00 (R$800,00 x
0,30).
Portanto, a despesa financeira liquida ser de R$560,00 (R$800,00 R$240,00). Este
valor aponta para um CCT liquido de 7% a.a. (R$560,00 / R$8.000,00).
O CCP de 14% a.a. nos informa o retorno esperado pelo acionista sobre o capital
investido de R$43.164,00. a expectativa do lucro lquido aps o imposto de renda de
R$6.042,96 (R$43.164,00 x 0,14).
A taxa CCP j est identificada em termos lquidos.
26
CMPC = 12,90%
Este ndice serve para referenciar o retorno mnimo esperado que as empresas devero
obter sobre o ativo operacional liquido. Se a estrutura de capital custa 12,90%, a produtividade
a ser obtida na gesto do AOL (Ativo Operacional Lquido) dever ser de no mnimo 12,90%
para o ano seguinte ao balano patrimonial.
VENDAS BRUTAS R$
25.000,00
(-) IMPOSTOS (4%) -
R$
1.000,00
(=) VENDAS LIQUIDAS R$
24.000,00
(-) CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS -
R$
7.500,00
27
(=)LUCRO BRUTO R$
16.500,00
(-)DESPESAS OPERACIONAIS -
R$
5.436,00
(=) LUCRO OPERACIONAIS ANTES IR R$
11.064,00
(-)IR SOBRE O LUCRO OPERACIONAL 1 -
R$
3.319,20
(=)LUCRO OPERACIONAL APS IR R$
7.744,80
(-)CCT 2 -
R$ 560,00
(=)LUCRO LIQUIDO R$
7.184,80
(-)CCP 3 -
R$
6.042,96
(=)EVA R$
1.141,84
Fonte: o autor
EVA = R$1141,84
EVA o lucro operacional aps o imposto de renda menos o custo de todo o capital
empregado pela empresa na operao (capital prprio e capital de terceiros).
Portanto na empresa objeto de estudo, Restaurante Cheiro Verde, com o lucro
operacional de R$ 7.744,80, excede a estrutura de capital que de R$6.602,96 (CCP + CCT).
Isso um timo resultado de EVA pois o lucro operacional paga o custo de capital de terceiros
e o custo de capital prprio, deixando excedente o EVA em R$1.141,84. Isso aponta que houve
um valor monetrio para os acionistas ou scios da empresa, em um determinado perodo de
tempo.
6.1 Cultural
5% naturais
10% dieteticos
46% alimentos
17% organicos processados
22% integrais
30
6.2 Ambiental
6.3 Mercadolgico
O comercio de produtos orgnicos tem tido um grande crescimento nos ltimos anos e
o acesso a esse tipo de alimento tem crescido de forma considervel, j que a rede de
supermercados identificou potenciais consumidores. Os preos que eram elevados, tm uma
tendncia a queda em seus valores. Os supermercados comearam a ampliar a variedade de
produtos orgnicos, e ao realizar seus pedidos em grande escala, conseguem oferecer aos
consumidores preos mais baixos.
Outra maneira de diminuir os preos dos produtos orgnicos, so gerir contratos de
longo prazo com fornecedores regionais, garantindo redues nos seus custos logsticos.
6.4 Geogrfico
6.5 Poltico
agricultura orgnica. Foi instituido um selo oficial para produtores orgnicos dado pela Sistema
Brasileiro de Avaliao de Conformidade Orgnica (SisOrg).
6.6 Econmico
Para a anlise do contexto econmico necessrio analisar o momento pelo qual o Brasil
vem passando, pois, o pas encontra-se em uma crise econmica na qual a recesso j atinge
diversos setores. Em 2016 o PIB registrou uma queda de 3,6%, informou o Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE), sendo esta uma das piores recesses registradas na economia
brasileira.
Fonte: https://www.portalaz.com.br/noticia/economia/391385/pib-brasileiro-recua-36-em-2016-e-pais-
tem-pior-recessao-da-historia
6.7 Social
35
6.8 Tecnolgico
AMBIENTE INTERNO
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Foras Fraquezas
Localizao privilegiada
Crescimento do mercado
Filosofia sustentvel associada venda de alimentos Empresa nova na regio, sendo necessrio ganhar a
orgnicos; confiana dos clientes
Marca forte, jovem e diferenciada; Longo tempo de retorno
Comida saborosa e saudvel; Matria prima mais cara (alimentos orgnicos) frente
aos concorrentes;
Preo mais acessvel quando comparado a
restaurantes. Falta de experincia dos scios no setor alimentcio
Oportunidades Ameaa
A crise econmica faz com que as pessoas busquem
formas alternativas de alimentao mais barata;
Crescimento do nmero de pessoas buscando
alimentao fora de casa;
Melhoria na legislao que regulamenta o comrcio
sobre rodas;
Valorizao da cultura saudvel e sustentvel; Crise economica
Investimentos do governo para alavancar a produo Dependencia de movimentao de clientes na area
de alimentos orgnicos no Brasil; instalada
Barateamento dos alimentos orgnicos uma vez que o
nmero de fornecedores tem aumentado cada vez mais.
AMBIENTE EXTERNO
Fonte: o autor.
A matriz mostra os pontos fortes que sero muito bem explorados pela empresa, j os
pontos fracos controlveis sero focados, com o objetivo de minimiz-los para obter uma maior
sinergia de todos os pontos da empresa, desta forma s tende a melhorar os resultados da
empresa.
O Balanced Scorecard uma metodologia de gesto estratgica que vem sendo utilizada
como indicadores balanceados de desempenho, que tem capacidade de reunir elementos
importantes para facilitar e acompanhar o desempenho da estratgia. O BSC, cria uma rede de
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FINANCEIRO
Aumentar
lucratividade
PROCESSOS
CLIENTE VISO E INTERNOS DO
Ampliar carteira de NEGCIO
clientes ESTRATGIA Aumentar
produtividade.
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Desenvolvimento de
equipe.
Fonte: o autor.
Estes indicadores vo indicar os pontos que esto sendo adequados, bem como os que
precisam ser revistos para se atingirem os objetivos da organizao.
INDICADORES
Fonte: o autor.
Com a definio destes indicadores, a empresa passa para a etapa de implementao das
aes, na busca de seus objetivos. A implementao uma etapa longa, que exige muito esforo
da equipe, mas responsabilidade da alta administrao a garantia do controle estratgico,
sendo assim, a mesma comprometeu-se em realizar uma reunio mensal de avaliao e
divulgao dos resultados destes indicadores para todos os funcionrios, buscando com isso o
comprometimento de todos em prol de resultados positivos. Mesmo que no seja possvel
quantificar em valores os ganhos obtidos pela empresa com o desenvolvimento deste estudo, j
que a aplicao efetiva das estratgias e planos de ao se dar de forma gradativa, o fato do
planejamento estratgico ter sido realizado em algumas etapas j foi possvel observar grandes
melhorias, principalmente na viso que os diretores tm do negcio, das oportunidades que o
mercado apresenta e como a organizao deve se posicionar para aproveit-las.
40
8 CONSIDERAES FINAIS
O papel da controladoria nas organizaes envolve todas as reas, para que assim possa
alcanar os seus objetivos. Seu principal objetivo viabilizar e aperfeioar a aplicao dos
conceitos de gesto econmicos. A controladoria dentro da organizao tem a funo de
promover a eficcia das decises tomadas, atravs das suas atribuies, que so umas delas,
estabelecer um planejamento de controle, interpretar os resultados das operaes, auxiliar no
processo de gesto de acordo com a realidade da empresa, preparar uma anlise do desempenho
econmico das reas e avaliar o conflito das legislaes do resultado da empresa acatando os
diversos agentes de mercado.
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O presente trabalho elaborado para o Restaurante Cheiro Verde, tem como o objetivo
auxiliar o planejamento de como demonstrar e avaliar as informaes fornecidas pela
contabilidade, para que possa atender o objetivo organizacional. Os benefcios que a empresa
pode ter na ao da controladoria, a avaliao dos resultados econmicos para que sejam
atingidos os objetivos, e tambm assegurar a continuidade da empresa no mercado.
Os dados fornecidos pela empresa atravs do seu Balano Patrimonial so satisfatrios
pois aps o clculo do EVA (Valor Econmico Adicionado), foi constatado GOODWILL, isto
, agregao de valor marca da empresa em estudo, pois sua performance econmica em
determinado perodo ter resultados positivos na realidade econmica.
No planejamento estratgico, tambm foi considerado pontos positivos na implantao
da empresa, pois aps o uso das ferramentas utilizadas, constatou-se vrios itens favorveis ao
crescimento econmico e financeiro do restaurante que tem como o foco a alimentao
saudvel.
9 BIBLIOGRAFIA
BLECKE, Curtis J. Analise Financeira para Tomada de Deciso. So Paulo: Atlas, 1972.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e analise de balanos fcil. 8 ed. So Paulo: Saraiva,
2009.
http://www.organicsnet.com.br/2016/01/mercado-de-organicos-cresce-o-dobro-no-
brasil/. Acesso 18 de abril de 2017.