UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA

PANDEMIA DA COVID-19

Natal
2021
 RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA

PANDEMIA DA COVID-19

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de Bacharel
no Curso de Administração, do Departamento de
Ciências Administrativas, da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte.

Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho

Natal
2021
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Morais, Rodrigo Magnus Santos de.

Motivação no trabalho no contexto da Pandemia da COVID-19 / Rodrigo Magnus Santos
de Morais. - 2021.
51f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do

Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências
Administrativas. Natal, RN, 2021.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Alves Filho.

1. Motivação - Monografia. 2. Pandemia - Monografia. 3. Trabalho - Monografia. 4.

Projeto Governo Cidadão - Monografia. I. Filho, Antônio Alves. II. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.3

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

 RODRIGO MAGNUS SANTOS DE MORAIS

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO NO CONTEXTO DA

PANDEMIA DA COVID-19

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de Bacharel
no Curso de Administração, do Departamento de
Ciências Administrativas, da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte.

Aprovado em: ____/____/______

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________
Prof. Dr. Antônio Alves Filho – Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

_____________________________________________
Prof. Jeanne Christine Mendes Teixeira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

______________________________________________
Prof. Luciana Bezerra de Souza Gianasi
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
 AGRADECIMENTOS

A todos os professores que participaram da minha jornada acadêmica, por

contribuir de alguma forma no meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Ao meu orientador, Prof. Antônio Alves Filho, pela fundamental ajuda na

elaboração e desenvolvimento esse trabalho.

E por último, aos meus pais, por darem as condições necessárias e apoio
incondicional para que eu conseguisse ingressar na UFRN e consequentemente
começasse a cursar Administração.
 RESUMO

A motivação é um elemento fundamental no dia a dia de todas as pessoas, pois é

uma variável que influencia bastante no comportamento dos indivíduos, inclusive no
ambiente de trabalho, e se torna ainda mais importante em um período como o que
vivenciamos a partir do início de 2020 e vivenciamos até hoje, ou seja, um período
de pandemia global. Por isso o foco do presente trabalho foi compreender como os
chefes dos setores do Projeto Governo Cidadão descreveriam suas próprias
motivações para o trabalho tanto no período pandêmico como no período pré-
pandemia. Esta pesquisa é caracterizada como sendo exploratória e qualitativa, em
que foram realizadas entrevistas presenciais com os respectivos chefes dos setores
do Projeto Governo Cidadão por meio de um roteiro de perguntas sobre dados
sociodemográficos e sobre a motivação dos indivíduos. Em relação aos resultados,
foram citados diferentes motivos que motivavam e desmotivavam os entrevistados,
assim como também diferentes opiniões acerca de como a pandemia pode ter
afetado na motivação das pessoas, mostrando que ainda há espaço para este tema
ser estudado no futuro.

Palavras-chave: Motivação; Pandemia; Trabalho; Projeto Governo Cidadão

 ABSTRACT

The motivation is a fundamental element in the daily lives of all people, because it is
a variable that greatly influences the behavior of individuals, including in the
workplace, and it becomes even more important in a period like the one we
experienced from the beginning of 2020 and experience until today, that is, a period
of global pandemic. Therefore the focus of this paper was to understand how the
heads of the sectors of the Citizen Government Project would describe their own
motivations for work in both the pandemic period and the pre-pandemic period. This
research is characterized as exploratory and qualitative, in which face-to-face
interviews were conducted with the respective heads of sectors of the Citizen
Government Project through a script of questions about sociodemographic data and
about the motivation of individuals. Regarding the results, different reasons that
motivated and demotivated the interviewees were mentioned, as well as different
opinions about how the pandemic may have affected the motivation of people,
showing that there is still room for this theme to be studied in the future.

Keywords: Motivation; Pandemic; Work; Citizen Government Project

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma da SEPLAN........................................................ 31

Figura 2 - Organograma do Projeto Governo Cidadão............................. 33

 LISTA DE TABELAS

Quadro 1 - O que mais motiva e menos motiva........................................ 39

Quadro 2 - Efeitos da pandemia na motivação......................................... 41

Quadro 3 - Mudanças na motivação......................................................... 43

Quadro 4 - Como está a motivação.......................................................... 45

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Gênero dos entrevistados....................................................... 36

Gráfico 2 - Estado Civil dos entrevistados................................................ 37

Gráfico 3 - Formação dos entrevistados................................................... 38

Gráfico 4 - Tempo de trabalho no Projeto dos entrevistados.................... 39

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 13
1.1 Contextualização do problema............................................................. 14
1.2 Objetivos.............................................................................................. 15
1.2.2 Objetivo Geral................................................................................... 15
1.2.3 Objetivos Específicos........................................................................ 15
1.3 Justificativa........................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................... 17
2.1 Motivação............................................................................................. 17
2.1.2 A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow..................... 18
2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg............................................ 20
2.1.4 A Teoria da Equidade de Adams...................................................... 21
2.1.5 A Teoria da Expectativa de Vroom................................................... 22
2.1.6 Teoria da Autodeterminação............................................................. 24
2.1.7 Teoria da Autoeficácia....................................................................... 24
2.2 Pandemia............................................................................................. 25
2.2.2 Pandemia da COVID-19................................................................... 26
2.2.3 Alguns impactos da pandemia.......................................................... 28
2.3 SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças.... 29
2.3.2 Projeto Governo Cidadão.................................................................. 31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................... 34
3.1 Tipo do estudo..................................................................................... 34
3.2 Participantes do estudo........................................................................ 34
3.3 Coleta de dados................................................................................... 34
3.4 Plano de análise de dados................................................................... 35
4 RESULTADOS....................................................................................... 36
4.1 Gênero................................................................................................. 36
4.2 Idade.................................................................................................... 36
4.3 Estado Civil.......................................................................................... 37
4.4 Formação............................................................................................. 37
4.5 Cargo................................................................................................... 38
4.6 Tempo de trabalho no Projeto.............................................................. 38
4.7 O que mais motiva e menos motiva..................................................... 39
4.8 Efeitos da pandemia na motivação...................................................... 41
4.9 Mudanças na motivação...................................................................... 43
4.10 Como está a motivação atualmente................................................... 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 48
REFERÊNCIAS........................................................................................... 49
 13

1 INTRODUÇÃO

A motivação para o trabalho está diretamente ligada com a satisfação, o

desempenho e a produtividade individual e organizacional, por isso, tem recebido
uma atenção considerável em estudos nas áreas de psicologia e gestão
organizacional. Segundo Perez-Ramos (1990), citado por Macedo (2017), a
motivação faz com que as pessoas realizem seus deveres e executem suas tarefas
na medida de suas melhores habilidades e dedicações.
Segundo Gonçalves, Silva e Zonatto (2018), a motivação pode ser apontada
também como um dos motivos que definem o comportamento do indivíduo no
trabalho, sendo que esse comportamento se associa com o comprometimento
organizacional. Trabalhadores mais motivados tem a tendência de mostrar um
comportamento de maior engajamento com a organização. Por isso, torna-se uma
oportunidade para as empresas o desenvolvimento de atitudes cujo objetivo seja
motivar os trabalhadores, a fim de torná-los comprometidos e produtivos no
ambiente de trabalho. Assim como também a falta de motivação pode influenciar
negativamente o rendimento do colaborador, e isso pode gerar consequências
negativas para a empresa, como altos prejuízos. O bom convívio entre os
colaboradores é mais um fator considerável ligado à motivação, já que no Brasil a
maior parte das pessoas ficam mais tempo em seus espaços de trabalho do que em
suas próprias residências. Ou seja, ter um ambiente com pessoas que proporcionem
um clima agradável pode ser um diferencial.
Desse modo, o foco principal do referido trabalho será a análise da motivação
no trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão, integrante da
Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças – SEPLAN, tomando como
cenário o contexto da pandemia da COVID-19, esse em razão do qual a motivação
pode ter sido afetada ao longo do período pandêmico.
Este trabalho está estruturado primeiramente por esta introdução, seguida
pelos objetivos: geral e específicos, e pela justificativa. Na sequência, vem o
referencial teórico, tratando sobre motivação e algumas teorias a seu respeito, além
de tópicos sobre pandemia, focando na pandemia de COVID-19; também, faz
considerações sobre a SEPLAN e mais especificamente sobre o Projeto Governo
 14

Cidadão, que será o local onde será desenvolvida a pesquisa. E por último vem os
procedimentos metodológicos, especificando mais sobre a pesquisa a ser feita,
mostrando qual será o tipo e como será feita toda a pesquisa, assim como também
os resultados alcançados, junto com a análise destes resultados.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

A Organização Mundial da Saúde (OMS), em 31 de dezembro de 2019, foi
alarmada sobre vários casos de pneumonia na cidade de Wuhan, província de
Hubei, na China. Consistia em uma nova cepa (tipo) de coronavírus que ainda não
havia sido descoberta antes em seres humanos. Em 7 de janeiro de 2020, as
autoridades chinesas comprovaram que haviam identificado um novo tipo de
coronavírus. Os coronavírus são a segunda principal causa de resfriado comum
(após rinovírus) e, até as últimas décadas, raramente causavam doenças mais
graves em humanos do que o resfriado comum. (OPAS – Organização Pan-
Americana de Saúde, 2020)
Ao todo, já foram identificados sete coronavírus humanos (HCoVs): HCoV-
229E, HCoV-OC43, HCoV-NL63, HCoV-HKU1, SARS-COV (que causa síndrome
respiratória aguda grave), MERS-COV (que causa síndrome respiratória do Oriente
Médio) e o, mais recente, o novo coronavírus (que no começo foi momentaneamente
chamado de 2019-nCoV e, em 11 de fevereiro de 2020, recebeu o nome de SARS-
CoV-2). Esse novo coronavírus é o causador da COVID-19. A OMS agiu com as
autoridades chinesas e especialistas globais desde o dia em que foi comunicada,
para conhecer mais sobre o vírus, como ele afeta as pessoas que estão doentes,
como podem ser tratadas e o que os países podem fazer para evita-lo.
Dito isso, algo fundamental para qualquer ser humano é a sua motivação,
principalmente neste período pandêmico que o mundo ainda se encontra. Em razão
disso, este trabalho aborda a motivação no trabalho durante a pandemia,
observando as possíveis mudanças na motivação dos indivíduos, buscando
investigar como era antes da pandemia, como está agora, entre outras questões.
Segundo Martens, Pinto e Santos (2021), em um estudo feito por eles com
funcionários de instituições bancárias, as mudanças ocorridas devido à pandemia da
COVID-19 refletiram notadamente na operacionalização dos negócios. Com isso, as
 15

principais mudanças percebidas pelos funcionários foram a adequação do trabalho

em home office e a condução das operações para os meios digitais. Já de acordo
com Amorim e Costa (2020), que fizeram uma análise por meio de entrevistas com
mestrandas do curso de Biologia do PPGECIM/UFAL, os principais impactos
identificados por meio das entrevistas foram questões ligadas à gestão do tempo,
dos aspectos emocionais e da preocupação quanto ao andamento dos estudos
pelas mestrandas.
Perante esse contexto surgiu a seguinte problemática: Quais os impactos da
pandemia na motivação para o trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo
Cidadão?

1.2 OBJETIVOS

1.2.2 Objetivo Geral

Analisar os impactos da pandemia na motivação para o trabalho das chefias dos
setores do Projeto Governo Cidadão.
1.2.3 Objetivos Específicos
- Caracterizar o perfil das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão
- Identificar o que mais motiva e o que menos motiva para o trabalho nas chefias dos
setores do Projeto Governo Cidadão, no contexto da pandemia.
- Constatar se as chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão entendem que a
pandemia pode ter alterado na motivação para o trabalho.
- Saber como era e como está atualmente a motivação para o trabalho das chefias
dos setores do Projeto Governo Cidadão.
 16

1.3 JUSTIFICATIVA
A motivação é algo natural do ser humano, uma variável muito importante
durante toda a vida de uma pessoa, então estudá-la em um ambiente normal do dia
a dia já é algo fundamental, e se torna ainda mais significativo quando a motivação
está ligada ao trabalho e englobada em um cenário de pandemia. Por esse motivo,
visando suprir a necessidade de abordar tal tema, é que este trabalho foi produzido,
abordando diferentes questões sobre a motivação no trabalho durante a pandemia
no Projeto Governo Cidadão, buscando compreender as possíveis mudanças
ocorridas no ambiente de trabalho, e proporcionar, ao final do estudo, contribuições
para uma melhor dinâmica de trabalho no dia a dia e maneiras de melhorar a
motivação das chefias ou no mínimo manter o nível de motivação dos chefes dos
setores. Outro ponto a ser observado é que até o momento do presente trabalho,
não foi encontrado nenhum artigo ou trabalho que aborde a temática da motivação
para o trabalho durante a pandemia. Além disso, o presente trabalho também se
justifica por contribuir para a minha futura formação como administrador, pois serão
abordados temas que eu poderei usar na minha vida profissional no futuro.
 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Motivação

De acordo com Robbins (2006), A motivação é um recurso que é responsável

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um indivíduo para alcançar
determinada meta. Apesar da motivação, de forma geral, se conectar ao empenho
para alcançar qualquer objetivo. Já Segundo Eccheli (2008), citado por Passos,
Pereira e Ribeiro (2018), a motivação é vista como uma tensão afetiva suscetível de
desencadear uma atividade com vista a alcançar um determinado desejo/objetivo,
que, de acordo com Oliveira (2015), pode acontecer devido uma necessidade, ou
seja, é um estado interno ao indivíduo, podendo induzir à ação, com objetivo de
alcançar resultados positivos que visam a satisfação de uma necessidade. Neste
ponto de vista, a motivação é uma força inata que nos impulsiona, nos tornando
capazes de alcançar os nossos objetivos. Segundo Passos, Pereira e Ribeiro
(2018), a motivação é baseada em emoções, em especial, no desejo por
experiências emocionais positivas e, consequentemente, por evitar experiências
negativas, onde a definição de positivo ou negativo varia de indivíduo para indivíduo
e do seu estado psicológico no momento, independentemente de normas sociais.
Ainda segundo Passos, Pereira e Ribeiro (2018), a motivação dos
colaboradores vem assumindo uma importância cada vez maior para as
organizações. É por meio de colaboradores motivados que as organizações
conquistam altos níveis de desempenho e produtividade. A motivação no trabalho
faz referência a uma resposta emocional relacionada a uma situação do trabalho, se
relacionando, em alguns casos, com o exceder da expectativa, ou seja, trata-se de
um estado emocional positivo que é resultado de uma avaliação afetiva/cognitiva de
uma vivência no ambiente de trabalho.
Sobre a teorização no campo da motivação, muitas teorias surgiram. De
acordo com Campbell (1970), citado por Lobos (1975), existe um esquema de
classificação racional e interessante com relação às diversas teorias existentes
sobre motivação, que reduz uma possível confusão, indicando que existem teorias
motivacionais de "conteúdo" e de processo" separadamente. Ainda segundo Lobos
(1975), as teorias motivacionais "de conteúdo" englobam especificamente variáveis
 18

individuais ou situacionais que se julgam responsáveis pela conduta. A crítica

coletiva a estas teorias é de que elas não explicam nem o processo, nem as
circunstâncias sob as quais estas variáveis (individuais ou situacionais) atuam; além
disso, estas teorias também não apontam sob que condições essas variáveis não se
manifestam ou simplesmente não funcionam. Já as teorias motivacionais "de
processo", tem como objetivo descrever o processo pelo qual a conduta começa,
permanece e termina. Estas teorias atuam com variáveis maiores de processo e
revelam a participação de cada um, assim como a natureza de sua interação. Em
relação a isto, Campbell relata que recompensas, necessidades e incentivos são as
três classes destas variáveis.

2.1.2 A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

De acordo com Vaz (2013), a teoria de Abraham Maslow é conhecida como

uma das mais relevantes teorias de motivação. Para Vaz (2013), as necessidades
dos seres humanos estão organizadas em uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem alcançados, cujo início estão as necessidades mais inferiores
(Básicas ou Fisiológicas) e no final, as necessidades mais superiores (De auto
realização). Isso significa que no momento em que o indivíduo conclui uma
necessidade, surge outra substituindo-a, fazendo com que as pessoas sempre
procurem alternativas para atendê-la. Um pequeno número de pessoas, ou até
mesmo ninguém, busca condecoração pessoal e prestígio se suas necessidades
fisiológicas não estiverem realizadas. De acordo com Maslow, as 5 camadas a
serem "escaladas" por um ser humano são:

 Suprir as necessidades Básicas ou Fisiológicas;

 Cumprir as necessidades de Segurança;
 Realizar as necessidades Sociais ou de Associação;
 Atingir as necessidades de Status ou Autoestima; e
 Satisfazer as necessidades de Autorrealização.

Necessidades Básicas ou Fisiológicas são aquelas que se associam com o

ser humano como ser biológico. São as fundamentais: necessidade de se manter
 19

vivo, de respirar, de se alimentar, de ter descanso, de se hidratar, de dormir, ter

relações sexuais. No ambiente de trabalho seriam: Necessidade de horários
ajustáveis, bem estar físico, descanso no trabalho.
Necessidades de Segurança são as que estão associadas com a utilidade
de nos sentirmos seguros: sem ameaça, em ordem, com segurança, de manter o
emprego, etc. No ambiente de trabalho seriam: Emprego consolidado, bom salário,
seguro saúde, seguro de vida.
Necessidades Sociais ou de Associação são necessidades para assegurar
vínculos humanos com harmonia: perceber que tem ligação com algum grupo, ser
integrante de um clube, receber carinho e apreço dos familiares, além da amizade
deles e dos amigos e pessoas do sexo oposto. No ambiente de trabalho seriam:
Necessidade de conseguir amizades, sustentar boas relações, ter superiores
educados.
Necessidades de Status ou de Autoestima são fracionadas em dois tipos: a
constatação das nossas competências por nós mesmos e a análise dos outros da
nossa capacidade. De maneira geral é a vontade de se sentir merecedor,
reconhecido por você mesmo e pelos demais, com admiração e reconhecimento,
poder, orgulho. No ambiente de trabalho seriam: Compromisso pelos resultados, ser
reconhecido por todos, ascensões ao longo da vida profissional, feedback.
Necessidades de Autorrealização também são chamadas de necessidades
de crescimento. Estão englobados o próprio sucesso, se beneficiar de todo o próprio
potencial, realizar o que o indivíduo se interessa e é qualificado para conseguir. Se
relaciona com as necessidades de estima: a liberdade, a independência e a
autossuficiência. No ambiente de trabalho seriam: Adversidades no trabalho,
necessidade de interferir nas decisões, autonomia, etc.
Ainda segundo Vaz (2013), Maslow também descobriu mais dois níveis para a
pirâmide de necessidades já existente. Esses novos achados eram referentes às
pessoas que já apresentavam todas as necessidades completas (poucas pessoas),
que foram denominadas cognitivas. As novas necessidades seriam:

Necessidade de conhecer e entender: Está ligada com os desejos do ser

humano de descobrir e compreender o mundo à sua volta, as pessoas e a natureza.
 20

Necessidade de satisfação estética: Está conectada com as necessidades

de beleza, elegância e harmonia em geral. Relacionada à necessidade que o
indivíduo tem de estar sempre bonito e em conformidade com os padrões de beleza
atual.

2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Criada por Frederick Herzberg, nascido nos Estados Unidos, a Teoria dos
Dois Fatores foi apresentada no livro de Herzberg, “A Motivação para Trabalhar”
(The Motivation to Work). Esta teoria teve como premissa entrevistas feitas com
muitos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Segundo Periard (2011), sua
finalidade era determinar os motivos que provocavam a satisfação ou a insatisfação
dos colaboradores no ambiente de trabalho. Para ter essa informação, perguntou
para os entrevistados sobre o que os satisfaziam e o que os aborreciam nos lugares
em que trabalhavam. Por isso Herzberg dividiu estas informações em dois princípios:
motivacionais (os que satisfaziam) e higiênicos (os que aborreciam). Nesta teoria, os
fatores motivacionais estão ligados à ideia do cargo, às obrigações e às tarefas
ligadas à ocupação em si. Estão abrangidos: liberdade de resolver como fazer o
trabalho, uso total de habilidades pessoais, compromisso total com o trabalho,
escolha de metas e objetivos ligados ao trabalho e consciência do próprio
desempenho. Já os fatores higiênicos estão relacionados às situações físicas do
espaço de trabalho, remuneração, regalias sociais, filosofia de trabalho da
organização, ambiente da organização, chances de crescimento. Segundo
Herzberg, estes fatores são satisfatórios apenas para que as pessoas não fiquem
desmotivadas.
Segundo Periard (2011), no encerramento da teoria, Herzberg observou que
os fatores que causavam o aborrecimento profissional não tinham nada a ver com os
que interferiam na produção de satisfação dos empregados. Dessa forma, Herzberg
entendeu que os motivos que provocavam a satisfação dos trabalhadores estavam
ligados ao seu trabalho, à função desempenhada, seu conteúdo, seu dever,
promoção etc. Além disso, Herzberg percebeu que as razões que provocam a
insatisfação dos trabalhadores são totalmente ambientais, que não estão
 21

relacionadas à tarefa executada. São ligadas à natureza dos vínculos interpessoais,

circunstâncias do ambiente de trabalho, salário etc.

2.1.4 A Teoria da Equidade de Adams

Segundo Marques (2019), esta teoria criada por J. Stacy Adams mostra que
as pessoas são motivadas à conquista de uma situação de equivalência e de justiça
nas vinculações com os demais e com as organizações. Se um trabalhador se
encontra em um cenário de desigualdade aparece então a insatisfação e o estresse
emocional. Essa tensão emocional e insatisfação as pessoas tentarão amenizar. É
dito então que seja qual for a desigualdade observada em relação aos outros
converte-se em estado de consciência motivador. Em relação às corporações, os
benefícios obtidos entre os trabalhadores tendem a se equiparar ficando o mais
equilibrado possível. As pessoas têm seus métodos, inteligência e habilidades. A
equidade acontece quando houver a sensação de justiça. É exatamente por isso que
essa teoria também é denominada teoria do equilíbrio. As gratificações devem ser
proporcionais às dedicações de cada um.
Ainda segundo Marques (2019), a teoria ainda mostra que os funcionários das
empresas reparam frequentemente os benefícios que possuem, como salários,
promoções, competências, chances de crescimento, entre outros aspectos, e
equiparam tudo isso às suas próprias competências e aptidões. Ao fazerem esta
análise, eles automaticamente comparam esses pontos aos parceiros de trabalho
que executam funções parecidas ou similares às deles. Dessa forma, o objetivo
desses profissionais é entender se eles estão em posição de igualdade, em relação
à benefícios e competências, com estes outros colaboradores ou não.
De acordo com Adams (1965), citado por Marques (2019), o funcionário, ao
realizar a verificação acima, pode achar que existe uma associação justa entre os
benefícios que recebe e que os outros funcionários também recebem, ou pode
entender que existem falhas, ocasionando, assim, uma tensão de equidade. Na
hipótese de se chegar à conclusão que efetivamente ele não está sendo
remunerado como deveria, em relação às funções de seus colegas, a predisposição
é que se crie uma noção de injustiça. Contudo, se o contrário acontece, ou seja, se
 22

repara que ele ganha mais recompensas que seus colegas de trabalho, aparece
também uma tensão, mas dessa vez representada como um sentimento de culpa.
Segundo a teoria, ao se encontrar com um ou mais casos de injustiça dentro
da empresa para a qual trabalha, o funcionário pode preferir executar algumas das
seis atitudes a seguir:
- Alterações nas contribuições: ao notarem que estão sendo motivo de
injustiças, os funcionários acabam diminuindo suas contribuições de forma
considerável.
- Modificações nos resultados: existindo uma redução radical nas
contribuições, por consequência, acontece uma mudança nos resultados, que
passam a reduzir também consideravelmente.
- Adulteração da própria imagem: todo esse cenário pode acarretar com que o
indivíduo prejudique a própria imagem que tem de si mesmo, se vendo como um
profissional ruim.
- Deterioração da imagem do colega: outro comportamento que pode ser
assumido pelo profissional é arruinar a imagem de seu colega de trabalho.
- Procurar no colega um inédito ponto de referência: os profissionais que
veem na injustiça uma chance para melhorar o seu comportamento, passam a
buscar em outra pessoa um novo ponto de referência para realizarem isso, ou seja,
eles buscam observar o que os seus colegas estão fazendo de proveitoso e
implementam o mesmo em sua performance também.
- Se desligar: além de tudo isso, uma coisa que o funcionário também pode
optar por fazer é pedir desligamento da empresa, na hipótese de que não se sinta
muito motivado e não possa lidar com a injustiça que percebe naquela circunstância.

2.1.5 A Teoria da Expectativa de Vroom

De acordo com Lobos (1975), a teoria das expectativas criada por Victor
Vroom tem como base a premissa geral de que a motivação para a performance que
um indivíduo possui se baseia na previsão que ele faz de eventos que irão
acontecer. Ou seja, o sujeito tem expectativas sobre os resultados que ocorrerão em
consequência de suas ações. Ainda mais, devido à propensão de determinados
resultados a outros por parte da pessoa. Segundo Sotille (2019), a teoria mostra que
 23

o comportamento é resultado de escolhas conscientes entre alternativas, que seriam

Expectativa, Instrumentação e Valência.
A Expectativa é a convicção de que o aumento do esforço vai levar a um
crescimento do desempenho, ou seja, se o a pessoa trabalhar mais, então isso será
melhor. É a crença de que o esforço do indivíduo resultará na conquista de metas de
desempenho desejadas.
Instrumentalidade é a confiança de que uma pessoa receberá uma
gratificação se a expectativa de desempenho for realizada. Ou seja, se a pessoa faz
um trabalho competente, haverá algo de positivo. Essa recompensa pode se mostrar
na forma de um crescimento salarial, promoção, reconhecimento ou percepção de
realização. A instrumentalidade é pequena quando a recompensa é idêntica seja
qual for o desempenho.
Valência é a importância que a pessoa dá às recompensas. Os desejos ou
propósitos individuais, podem ser ordenados por sua importância (valência),
caracterizando o quanto aquele desejo pode ou não interferir na motivação, de
acordo com a relevância que tem para o indivíduo. Por exemplo, se alguém é
motivado particularmente pelo dinheiro, talvez não valorize ofertas de tempo livre.
Segundo Vroom, citado por Santos (2021), os três parâmetros citados acima
são apresentados na forma de uma equação. Já que o sistema é um multiplicador,
todos devem ter um grande valor positivo para ter impacto na motivação de um
funcionário, caso contrário o resultado tende a ser zero.

VALÊNCIA x EXPECTATIVA x INSTRUMENTALIDADE = Intensidade de motivação

O produto dessa equação é igual à força de motivação de um funcionário, ou

seja, o quanto motivado ele está para fazer algo e alcançar um objetivo. Ou seja,
para manter um funcionário motivado, é necessário garantir que ele tenha
consciência de que suas metas são reais e atingíveis, que existe uma recompensa e
que ela faz jus aos objetivos dele.
 24

2.1.6 Teoria da Autodeterminação

Segundo Judge e Robbins (2014), a teoria da Autodeterminação indica que as

pessoas preferem sentir que têm controle sobre suas ações, então qualquer coisa
que faça uma tarefa antes admirada se tornar uma obrigação fará com que sua
motivação seja prejudicada. Segundo esta teoria existem dois tipos de recompensa:
a intrínseca e a extrínseca. Richard Ryan e Edward Deci, os primeiros autores desta
teoria, concordam que as recompensas extrínsecas, como elogio verbal e feedback
sobre a competência, podem melhorar a motivação intrínseca em determinadas
situações. Se um indivíduo tem metas devido um interesse intrínseco, ele é mais
propenso a atingir suas metas e fica feliz mesmo que não as atinja, pois o processo
de se esforçar para consegui-las é divertido para ele. Já as pessoas que têm metas
por motivos extrínsecos, como dinheiro e status, são menos propensas a atingir
suas metas e ficam menos felizes mesmo quando as atingem, pois as metas são
menos significativas para elas. Por isso, segundo Ryan e Deci (1981), citados por
Judge e Robbins (2014), as pessoas devem escolher a área de trabalho por razões
que não sejam as recompensas extrínsecas. E em relação às organizações, os
gestores devem oferecer incentivos tanto intrínsecos como extrínsecos. Eles devem
fazer com que o trabalho seja interessante, proporcionar o reconhecimento e ajudar
no crescimento e desenvolvimento do funcionário.

2.1.7 Teoria da Autoeficácia

Segundo Judge e Robbins (2014), esta teoria desenvolvida por Albert

Bandura, mostra que quanto mais alta for a autoeficácia, mais confiança o indivíduo
tem na própria habilidade para obter sucesso. Por isso, em situações difíceis, as
pessoas com baixa autoeficácia são mais propensas a diminuir seus esforços ou até
mesmo desistir, enquanto aquelas com alta autoeficácia se esforçarão muito mais
para alcançar o objetivo. Além disso, os indivíduos que têm alta autoeficácia
respondem ao feedback negativo com aumento de esforço e motivação, enquanto
que os de baixa autoeficácia tendem a diminuir seus esforços. Bandura propõe 4
maneiras de aumentar a autoeficácia: A maestria prática, a aprendizagem por
observação, a persuasão verbal e a excitação emocional.
 25

Segundo Bandura (1989), citado por Judge e Robbins (2014), a maestria

prática, que é o ganho de experiência relevante com as tarefas ou o trabalho, é o
princípio mais importante para aumentar a autoeficácia, pois, se a pessoa foi capaz
de executar o trabalho com sucesso no passado, terá maior confiança de refazê-lo
no futuro. Outra variante é a aprendizagem por observação, cuja base é que o
indivíduo se torna mais confiante pois viu alguém fazendo a tarefa, e é ainda mais
efetiva quando o indivíduo se equipara com a pessoa que está observando. Mais
uma maneira é a persuasão verbal, que é quando outro indivíduo convence a
pessoa que ela tem as habilidades necessárias para ter sucesso, tornando-a mais
confiante. E por último a excitação emocional, que leva a um estado energizado,
então a pessoa se empolga e seu desempenho melhora, mas se o indivíduo
necessita de uma perspectiva estável, a excitação emocional pode atrapalhar.

2.2 Pandemia

Segundo a OMS, uma pandemia é a propagação no mundo inteiro de uma nova

doença. A expressão é utilizada quando uma epidemia – enorme surto que atinge
um local – se dissemina por diferentes lugares do mundo com contaminação
confirmada de uma pessoa para outra. A transmissão sustentada é marcada pelo
contágio da doença por uma pessoa infectada que não esteve nos territórios com
registro da doença a outra pessoa que também não esteve em tais territórios
(AGÊNCIA BRASIL, 2020). Normalmente as pandemias são causadas por doenças
que possuem vírus, já que, em razão da falta de remédios para o tratar esse tipo de
doença e da obrigação do período para a fabricação de vacinas que possam
proteger os habitantes, elas terminam sendo propagadas de maneiras mais fácil.
Apesar de que a afirmação pela Organização Mundial de Saúde (OMS) do
aparecimento de uma pandemia provoque um certo receio nas pessoas, essa
afirmação não está associada com a gravidade da doença, mas sim, com a forma
que ela está disposta geograficamente, mostrando que todas as pessoas do mundo
correm o perigo de tê-la.
Uma das primeiras informações sobre pandemia é do ano de 1580, quando uma
gripe causada por um vírus do tipo influenza, que apareceu na Ásia, e se espalhou
pelos continentes Africano, Europeu e da América do Norte. Muitas pandemias
 26

apareceram depois, como a difundida pelo vírus HIV, que causa a Aids (Síndrome
da Imunodeficiência Adquirida). Considera-se que essa pandemia tenha aparecido
no Congo, em 1920. Após a contaminação homem-animal, em Camarões, no final
do século XIX, o vírus apareceu em Kinshasana, capital do Congo, onde achou um
ambiente ideal para sua disseminação para o resto do mundo, como alterações
culturais, de comportamento e uma grande cadeia ferroviária pela qual passavam
milhares de pessoas anualmente. A maior de todas as pandemias, contudo, foi a
gripe espanhola, no final da década de 1910. É considerado que cerca de 40% das
pessoas do mundo tenham sido contaminadas, e algo em torno de 50 milhões de
pessoas tenham falecido. Entre as pandemias mais recentes, um exemplo é a da
gripe A ou H1N1, em 2009. Os primeiros casos apareceram como uma versão
mutável da gripe suína no México. No total 187 países protocolaram casos da
doença e algo em torno de 300 mil pessoas faleceram (SANTOS, 2020).

2.2.2 Pandemia da COVID-19

De acordo com o Ministério da Saúde (2020), os coronavírus são uma

significativa espécie de vírus básicos em diversas espécies distintas de animais,
abrangendo camelos, rebanhos, felinos e morcegos. Há pouco tempo, no final do
ano de 2019, aconteceu a propagação de um inédito coronavírus (SARS-CoV-2),
que foi descoberto na China, em Wuhan, e provocou a COVID-19, sendo logo
depois espalhada e transmitida de uma pessoa para outra. A COVID-19 é uma
enfermidade provocada pelo SARS-CoV-2, mais um tipo de coronavírus, que contém
um espectro hospitalar que pode ser de infecções assintomáticas a quadros
gravíssimos. Segundo a Organização Mundial de Saúde, a maior parte (cerca de
80%) das pessoas com COVID-19 podem ter poucos sintomas ou até mesmo
nenhum sintoma, e cerca de 20% das pessoas identificadas demandam atendimento
hospitalar por mostrarem dificuldade respiratória, dos quais cerca de 5% podem
precisar de auxílio ventilatório. Os sintomas da COVID-19 podem ser de um
resfriado, como também podem ser de uma Síndrome Gripal (existência de um
quadro respiratório grave, representado por, pelo menos dois dos sintomas:
percepção de febre ou febre ligada a dor de garganta, enxaqueca, secreção, coriza)
até uma pneumonia ríspida. Sendo os sintomas mais costumeiros: Tosse, febre,
 27

coriza, dor de garganta, problema para respirar, ausência de olfato, mudança no

paladar, indisposições gastrintestinais (náuseas/vômitos/diarreia), fadiga, redução do
apetite e falta de ar.
O contágio acontece de um indivíduo doente para outro ou por encontro próximo
por meio de: contato por aperto de mão contaminada; pequenas gotas de saliva;
espirro; tosse; secreção; itens ou locais infectados, como smartphones, cadeiras,
talheres, puxadores de portas, brinquedos, mouse de computador etc. Por essa
razão se tornou primordial o uso de máscaras e Álcool 70% ou Álcool em gel. Neste
momento o número de casos no mundo já ultrapassou a marca de 218 milhões de
pessoas, acarretando em mais de 4 milhões de mortes.
Segundo Bonane, Coriolano e Faria (2020), o entendimento das consequências
da pandemia e das próprias mudanças do mercado demandam o conhecimento dos
motivos, resultados e das providências desenvolvidas e utilizadas pelo Estado para
incentivar a livre iniciativa. Como é sabido, a elevada carga viral da covid-19 fez
necessário a implementação de normas de restrição da convivência social para
reduzir a propagação do vírus e, foram decretadas restrições de muitas tarefas
(econômicas ou não) não classificadas como essenciais, impactando shoppings
centers, fábricas, escritórios, colégios, universidades e também serviços públicos.
Para reparar a interrupção destas atividades, além do auxílio emergencial, o
Governo Federal elaborou uma série de providências para que as empresas
conseguissem tornar menos rígidas as obrigações patronais e, desse modo,
pudessem diminuir os encargos exigidos pelas folhas de pagamento, na intenção de
manter dinheiro em caixa. São exemplos disso: férias coletivas, cancelamentos de
contrato, diminuição do tempo de jornada, teletrabalho, home office e etc.
O objetivo era paralisar as atividades e, ao mesmo tempo, continuar com a
economia aquecida. Para as empresas, além da paralisação presencial de suas
atividades, existiu o desafio de se reformularem em meio às limitações de
determinação sanitária. Por causa disso, formas de atividades que outrora não eram
vistos com bons olhos pelo mercado, como o home office, passaram a ser a tônica e
a única maneira de manter alguns compromissos empresariais. De um dia para
outro, funcionários tiveram que deixar o seu local rotineiro de trabalho para fazerem
suas atividades em sua residência.
 28

Ainda de acordo com Bonane, Coriolano e Faria (2020), para as organizações

em que o prosseguimento de suas atividades foi restringido, foi notável que o home
office foi uma das opções mais eficazes. O uso de ferramentas de conexão remota
como "Team Viewer", "Any Desk", "Microsoft Remote Desktop", "Real VNC", tiveram
utilidades fundamentais para a continuação das atividades e sem citar a utilização
dos programas e aplicativos de vídeo chamadas indispensáveis para que
ocorressem as reuniões e auxílio aos clientes, como os aplicativos "Zoom",
"Microsoft Teams" e "Skype".
Já era de se esperar que uma verdadeira transformação começaria no mercado
de trabalho em virtude do home office. O fato, intrinsicamente, apresenta uma
revolução, pois segundo pesquisa realizada, 94% das empresas implementaram
este regime e 25% irão permanecer com o mesmo após o término da pandemia.
Esses números mostram uma alteração no status quo e reflete a exoneração do
caixa das organizações com a economia de valores antes reservados ao pagamento
de seus insumos, como aluguel, energia e etc.

2.2.3 Alguns impactos da pandemia

Em um estudo sobre os impactos da pandemia na festa de São João, feito por

Castro e Paiva (2021), é mostrado que a paralisação das atividades juninas, levando
em conta as características conhecidas da maioria dos integrantes das quadrilhas,
tem um efeito específico arrasador sobre suas experiências, causando uma série de
perdas que fazem da renúncia à demonstração cultural uma tarefa muito dura. Uma
dessas perdas é a própria sequência das experiências juninas do dia a dia
percebidas. É possível perceber ainda os impactos da pandemia de Covid-19 no
cotidiano dos integrantes das quadrilhas, que são capazes de prejudicar não apenas
o corpo em sua natureza física, mas também de afetar áreas sociopsíquicas e
culturas marcadas nas vidas desses indivíduos.
Em uma análise realizada sobre a vulnerabilidade da globalização financeira,
feita por Chinaglia (2020), citando Senhoras (2020), a pandemia do coronavírus
causou impactos econômicos irregulares, já que variam de acordo com o grau de
sensibilidade e vulnerabilidade dos países, mas que em grandeza global impactam
na macroeconomia dos Estados e a microeconomia das redes mundiais de
 29

produção e consumo. É visto que um tempo mais demorado de reação na presença

do coronavírus provocará consequências negativas cada vez maiores, tanto nas
pessoas como nas economias mundiais. É possível perceber que o mercado de
capitais também sofreu com o espalhamento do coronavírus, se revelando bastante
vulnerável a qualquer tipo de variável externa que possa causar efeitos negativos
nos próximos anos.
Já em um levantamento sobre os impactos da COVID-19 nas cadeias
produtivas e no cotidiano de comunidades tradicionais na Amazônia Central,
segundo Oler, Santos, Silva , Steward e Viana (2020), o esvaziamento da produção
resultante das atividades da agricultura familiar, como os produtos que estão em
plena safra, como frutas dos sítios agroflorestais e das matas, polpas, farinha e
outros originários da mandioca, e também do serviço de pesca artesanal, têm sido
pouco negociados nas grandes cidades e muitos produtos, notadamente as frutas,
têm sido desperdiçadas. Notadamente foram relatadas perdas dos seguintes
produtos: abacaxi, abacate, banana e vários tipos de peixes, sendo que nesse caso,
a pesca passou a ser efetuada somente para o consumo próprio da família.
Por motivo das pessoas estarem deixando de ir para os centros
consumidores, a independência financeira das famílias tem sido afetada, já que
praticamente toda a produção agrícola das unidades familiares é negociada nesses
locais, são perceptíveis os impactos provocados pelo cenário pandêmico nas
cadeias produtivas que essas pessoas vivenciam quando são forçadas a adotarem
restrições de mobilidade ou contato com os centros consumidores.

2.3 SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças

A Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças é uma organização

da Administração Direta do Governo do Estado do Rio Grande do Norte. A SEPLAN
é responsável pelo planejamento, coordenação, execução, supervisão, controle e
avaliação dos sistemas estaduais de Planejamento, Orçamento e Finanças. A
Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças (SEPLAN) é encarregada de:
- Formular planos de desenvolvimento econômico, social, científico e
tecnológico do Rio Grande do Norte;
 30

- Pesquisar e publicar dados e informações sobre o sistema produtivo e a

realidade social do Rio Grande do Norte;
- Conduzir a composição das propostas orçamentárias e de planos plurianuais
pelas Secretarias de Estado e organizações descentralizadas;
- Definir os programas de execução orçamentária e acompanhar sua
efetivação;
- Organizar a programação financeira dos recursos do Estado;
- Analisar a programação orçamentária e financeira das entidades da
Administração Indireta dependentes de repasses do Tesouro Estadual;
- Fiscalizar o movimento da tesouraria, envolvendo ingressos, pagamentos e
disponibilidades;
- Estruturar os entendimentos do Governo do Estado com entidades federais,
internacionais e outras para conseguir financiamentos e/ou recursos a fundo
perdido, destinados ao desenvolvimento de programas estaduais;
- Controlar o Sistema de Informações Governamentais, em especial as
prestações de contas das Secretarias para encaminhamento à Controladoria Geral
do Estado, com vistas ao cumprimento do art. 22, VIII, da Lei Complementar nº
163/99. (A SECRETARIA, 2016). A SEPLAN possui diversos setores, que serão
mostrados por meio de organograma na figura 01:
 31

Figura 01 – Organograma da SEPLAN

Fonte: Site da SEPLAN, 2016

É possível perceber no organograma acima que a SEPLAN possui

determinados setores que são gerenciados pelo Secretário Geral, com auxílio do
Secretário Adjunto, além de também possuir subsecretários, que coordenam
diversos subsetores da SEPLAN.

2.3.2 Projeto Governo Cidadão

Anteriormente chamado de RN Sustentável, ele é um Projeto multisetorial

integrado que tem como objetivo contribuir, em cinco anos, com as mudanças no
cenário socioeconômico do Rio Grande do Norte, através da implantação de um
conjunto de ações articuladas destinadas a reverter o baixo dinamismo do Estado,
com foco na diminuição das desigualdades regionais, além de auxiliar em ações
para modernizar a gestão pública visando a execução de trabalhos de maneira mais
 32

eficaz e eficiente, tendo como objetivo melhorar a qualidade de vida dos cidadãos
potiguares.
A meta de desenvolvimento do Projeto Governo Cidadão é colaborar para os
esforços do Estado para: (i) fortalecer a segurança alimentar, o acesso à
infraestrutura produtiva e a introdução a mercados para a agricultura familiar; (ii)
aperfeiçoar o acesso e a qualidade dos serviços da educação, da saúde e da
segurança pública; e (iii) aprimorar os sistemas de administração de despesas
públicas, dos recursos humanos e da gestão de ativos físicos, no cenário de uma
perspectiva de gestão que tem como base os resultados.
A SEPLAN - Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças é quem
coordena de forma geral o Projeto, e por meio da UGP - da Unidade de
Gerenciamento do Projeto, é diretamente responsável por gerir, planejar, monitorar e
avaliar todas as atividades previstas, assim como também pelo gerenciamento
financeiro de projetos e contratos, licitações, desembolsos e contabilidade, além da
implantação dos instrumentos de salvaguardas socioambientais, tanto no nível
central como regional.
Já que o Projeto Governo Cidadão tem caráter multisetorial integralizado, a
conduta de pacotes de ações ajudará na definição de uma estratégia territorial:
primeiro foram detectadas as regiões mais necessitadas de serviços básicos e
oportunidades, que devem receber apoio de forma universal sujeito às restrições dos
recursos do Projeto.
Depois que essas regiões foram selecionadas, foi definida a finalidade
territorial para as intervenções produtivas, que devem ser organizadas em torno de
três eixos: (i) a melhoria do antigo centro dinâmico da região do Seridó, (ii) o
progresso do cinturão central caracterizado por um verdadeiro vazio de
desenvolvimento, e (iii) o avanço do Oeste Potiguar, representado por um abandono
em relação ao oferecimento de serviços públicos e introdução muito restrita da
atividade econômica formal. (SOBRE O PROJETO, 2016).
A seguir está apresentado o organograma do Projeto Governo Cidadão, por
meio da figura 02:
 33

Figura 02 – Organograma do Projeto Governo Cidadão

Fonte: Site do Projeto Governo Cidadão, 2016

Na figura acima estão especificados os setores e subsetores do Projeto

Governo Cidadão, além das diversas secretarias que juntas ao Projeto, beneficiam
hospitais regionais, escolas estaduais, órgãos de segurança do Estado, além de
associações presentes no interior do Rio Grande do Norte.
 34

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE ESTUDO

A pesquisa pode ser considerada como exploratória, pois segundo Gil (2002),
esse tipo de pesquisa tem como um dos objetivos proporcionar maior familiaridade
com o problema. Pode-se dizer que esse tipo de pesquisa tem como objetivo
principal o aprimoramento de ideias. Sua organização é, consequentemente, muito
flexível, de maneira que permita a avaliação dos mais diversificados aspectos
referentes ao fato estudado. E será qualitativa pois, de acordo com Triviños (1987),
citado por Oliveira (2011), a abordagem qualitativa interpreta os dados procurando
seu significado, trazendo como base o entendimento do fenômeno dentro do seu
contexto. O uso do método qualitativo tenta compreender não apenas a aparência
do fato como também suas ideias, tentando explicar seu surgimento, relações e
mudanças, e buscando prever as consequências.

3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA

O estudo foi feito com os chefes dos 8 setores do Projeto Governo Cidadão,
localizado na SEPLAN – Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças,
totalizando 8 respondentes. Os setores são: Setor Administrativo, Setor Jurídico,
Setor de Patrimônio, Setor do Núcleo Ambiental, Setor de Transporte, Setor
Financeiro, Setor de Contratos e Gerência Executiva.

3.3 COLETA DE DADOS

Os dados foram obtidos por meio de entrevistas presenciais com os chefes
dos respectivos setores, por meio de um roteiro de entrevista (anexo 1) que possuía
10 perguntas, sendo 6 perguntas para dados sociodemográficos e 4 perguntas sobre
motivação para o trabalho no contexto da pandemia para compreender o
entendimento dos mesmos sobre tal tema e atender aos objetivos traçados neste
trabalho.
 35

3.4 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS

Os dados obtidos foram divididos em dois grupos: Dados sociodemográficos e
Dados relacionados à motivação. Os dados sociodemográficos foram obtidos para
se saber mais sobre as características dos entrevistados, e alguns foram analisados
diretamente em forma de gráficos, enquanto que os dados sobre a motivação para o
trabalho no contexto da pandemia foram analisados de maneira individual e
relacionados às diferentes teorias e alguns estudos feitos, tendo como objetivo
entender como os chefes dos setores analisavam suas próprias motivações.
 36

4 RESULTADOS
O primeiro objetivo da pesquisa é caracterizar o perfil dos respondentes,
desse modo, esses dados são apresentados a seguir.

4.1 Gênero
Dos entrevistados, 5 são do gênero feminino, o que equivale a 62,5% dos
participantes, enquanto 3 são do gênero masculino, o que corresponde a 37,5% dos
entrevistados, conforme mostra o Gráfico 1:

Gráfico 1: Gênero dos entrevistados

Gênero

Feminino Masculino

Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

4.2 Idade
Do total de entrevistados, apenas uma pessoa tem menos de 30 anos, uma
menos de 40 anos e todas as outras têm mais de 40 anos, mostrando que de
maneira geral, os responsáveis pelos setores já têm uma determinada experiência
de trabalho.
 37

4.3 Estado Civil

Em relação ao estado civil, três dos entrevistados são solteiros, quatro

casados e um deles é divorciado, de acordo com o Gráfico 2:

Gráfico 2: Estado Civil dos entrevistados

Estado Civil

Solteiro Casado Divorciado

Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

4.4 Formação

Em relação à instrução, os entrevistados possuem algumas diferentes

formações, mas uma boa parte, ou seja, 4 pessoas, são formadas em Gestão
Pública. Uma pessoa é formada em Marketing mas com especialização em Gestão
Pública, outra é formada em Direito, outra em Engenharia Agrônoma e uma em
Contabilidade, conforme mostra o Gráfico 3:
 38

Gráfico 3: Formação dos entrevistados

Formação

Gestão Pública Marketing com especialização em Gestão Pública

Direito Engenharia Agrônoma
Contabilidade

Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

4.5 Cargo

No tocante ao cargo, são as seguintes funções: Chefe do setor de patrimônio,

Chefe do setor de transportes, Chefe do setor administrativo, Chefe do setor jurídico,
Chefe do setor de núcleo ambiental, Chefe do setor financeiro, Chefe do setor de
contratos e Gerente Executiva do Projeto.

4.6 Tempo de trabalho no Projeto

Sobre o tempo de trabalho no Projeto, um entrevistado está há 3 anos e 8

meses no cargo, ele é o que possui menos tempo de trabalho entre os
entrevistados. Todos os demais estão trabalhando no Projeto há no mínimo 6 anos e
meio. O que mostra que muitos deles já estão habituados às suas funções e tarefas
do dia a dia, como mostra o Gráfico 4:
 39

Gráfico 4: Tempo de trabalho no Projeto dos entrevistados

Tempo de trabalho no Projeto

7 Anos 6 Anos e 6 meses 3 anos e 8 meses

Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

4.7 Como você descreveria a sua motivação no trabalho antes da pandemia? O que
mais lhe motivava? O que menos lhe motivava?

Um dos objetivos do presente trabalho era entender o que mais motivava e o

que menos motivava as pessoas entrevistadas, tentando conhecer mais sobre os
motivos que as faziam ter motivação ou não para o trabalho, por isso, essa pergunta
foi feita e as respostas estão no quadro 01:

Quadro 1: O que mais motiva e menos motiva

Entrevistado (a) Resposta

1 O que mais motivava era cumprir as
tarefas com êxito. O que menos
motivava era o retrabalho.
2 O que mais motivava era o trabalho
presencial já que o meu trabalho é mais
operacional. O que menos me motivava
 40

era a mudança na rotina.

3 O que sempre me motivou foi ver o
benefício chegando à população. O que
menos me motivava era a burocracia.
4 A minha motivação vem do desejo de
ser útil, e o meu trabalho me satisfaz,
porque me sinto útil no que faço.
5 O que mais me motiva é a oportunidade
de contribuir para o desenvolvimento do
meu Estado. O que menos me motivava
eram os constantes erros repetidos
pelas mesmas pessoas.
6 O que mais me motivava era equipe toda
junta trabalhando em sintonia em busca
de resultados e metas. O que menos me
motivava eram os conflitos internos na
equipe.
7 O que mais me motivava era ver o
trabalho sendo bem feito. O que menos
me motivava eram algumas tarefas
repetitivas
8 O que me motiva é ver a nossa
contribuição para evolução do nosso
Estado. O que menos me motivava eram
alguns trâmites desnecessários.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

É possível perceber que em 3 respostas de um total de 8, os entrevistados

disseram que o que mais os motivava era o benefício para a sociedade, isso se
encaixaria na Teoria da Motivação dos Dois Fatores de Herzberg, em relação aos
princípios motivacionais, que são o que satisfazem essas pessoas. Também é visto
que 2 pessoas ficam mais motivadas com a satisfação pessoal, que se encaixa na
 41

Teoria da Autodeterminação, em que a motivação aumenta de acordo com o

sucesso no trabalho. Em relação ao que os desmotivava, tomando como base
também a teoria dos dois fatores de Herzberg, citando os como fatores higiênicos,
houve muitas respostas diferentes, mas 2 tiveram relação com
trâmites/processos/burocracia desnecessários que existem no dia a dia de trabalho,
que de acordo com Herzberg seriam relacionados às circunstâncias do trabalho.
Outras 2 respostas tiveram relação com erros cometidos pelas pessoas, o que
mostra um certo desgaste dos chefes com determinadas pessoas, pois é visto que
essa situação já ocorreu algumas vezes. Já um entrevistado falou que o que menos
motivava era a mudança de rotina, mostrando que gostava de manter um certo
padrão de trabalho todos os dias.

4.8 Você acredita que a pandemia afetou a motivação das pessoas no trabalho? Por
quê?

Mais um objetivo desse trabalho era observar se os entrevistados entendiam

que a pandemia afetou a motivação para o trabalho das pessoas de maneira geral,
pois como já é sabido por todos, esse período de pandemia que já dura mais de um
ano, foi muito difícil, principalmente no sentido emocional/psicológico, em que
diversas pessoas sofreram com isso, seja pelo medo de pegar o vírus ou pela
reclusão em casa necessária. No quadro 02 estão as respostas obtidas:

Quadro 2: Efeitos da pandemia na motivação

Entrevistado (a) Resposta

1 Sim, pois o trabalho passou a ser visto
como uma provável possibilidade de se
contrariar o Covid-19.
2 Afetou muito, pois foi preciso uma
adaptação em relação ao trabalho
remoto de forma parcial, além da
questão do pânico em relação ao vírus,
contaminação, mortes e protocolos
 42

exigidos.
3 Sim, ter que ficar dentro de casa, sem
poder sair, tirou um pouco a alegria das
pessoas.
4 Sim, o que mais mudou a motivação das
pessoas foram os trabalhos feitos
através dos meios de comunicação
online entre as equipes, pois se
tornaram essenciais para manter o
andamento dos trabalhos.
5 Sim, a pandemia afetou o
comportamento de todos do planeta.
Mostrou que o ser humano precisa
cuidar mais da saúde e olhar mais pra
dentro de sua família. Dar valor às
pequenas coisas.
6 Sim, muito. Alguns por motivos pessoais,
por medo ou angústia por não saber lidar
emocionalmente com a pandemia;
outros pela dispersão de trabalhar à
distância, o que gerou o estresse
profissional em muitas pessoas em
função de adaptações ao trabalho em
home office e/ou híbrido.
7 Sim, pois houve uma mudança radical
na maneira de trabalhar de todas as
pessoas.
8 Sim, já que a pandemia foi algo inédito
na história recente, então todos tiveram
que se adaptar.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
 43

Assim como no estudo citado anteriormente feito por Martens, Pinto e Santos
(2021), em que os participantes observaram mudanças ocorridas na maneira de
trabalhar no período da pandemia, todos os entrevistados entendem que a
pandemia afetou na motivação para o trabalho das pessoas, citando diferentes
motivos, como: medo de contrair o vírus, necessidade do isolamento em casa, e as
mudanças ocorridas no ambiente de trabalho. Tais motivos são similares aos
encontrados no estudo feito por Amorim e Costa (2020), que identificaram questões
relacionadas aos aspectos emocionais afetados pela pandemia.

4.9 A partir do início da pandemia, houve mudança na sua motivação no trabalho?

Por qual(is) motivo(s)?

Outro objetivo era entender se a pandemia afetou a motivação dos

entrevistados para o trabalho, e ela está diretamente relacionada à pergunta
anterior, mas dessa vez o foco da pergunta era o sentimento de cada entrevistado
sobre a sua própria motivação. As respostas estão colocadas no quadro 03:

Quadro 3: Mudanças na motivação

Entrevistado (a) Resposta

1 Sim, fiquei mais engajado no trabalho,
mais atento pois a equipe ficou reduzida
tendo em vista a implantação de escala
para rotatividade dos colaboradores.
2 Sim, como estava trabalhando
presencialmente, mas com horário
reduzido, enquanto estava no setor fazia
tudo normalmente, porém quando estava
em casa para trabalhar remotamente
ficava desmotivado. Além da falta do
convívio e interação com as pessoas no
ambiente de trabalho.
3 A pandemia quase não afetou minha
 44

motivação, apenas me deixou um pouco

insegura.
4 Muita coisa mudou, mas eu sempre
tentei estar em sintonia com a minha
equipe para que os trabalhos fluíssem.
5 No início não, mas com o passar do
tempo fui ficando um pouco menos
motivado por causa das mudanças
ocorridas, além do receio de se
contaminar com o vírus.
6 Sim, porque a minha rotina de trabalho
aumentou, tendo que gerenciar equipes
no ambiente de trabalho, equipe em
home office e/ou híbrida, com um grande
volume de atividades gerenciadas
através de videoconferências e
mensagens de WhatsApp. Além da
dificuldade de ainda ter que administrar
os medos e angústias da equipe nesse
período de distanciamento social e
tentando reduzir impactos da COVID no
ambiente de trabalho.
7 Sim, pois tive que me adequar à nova
rotina de trabalho, com muitas
mudanças em relação à antes.
8 Sim, pois estava acostumada a um
contato direto com as pessoas, o que foi
bastante reduzido por causa da
pandemia.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.
 45

Apenas uma pessoa dos entrevistados falou que a sua motivação para o
trabalho não mudou por causa da pandemia, mostrando que a maioria das pessoas
ficou afetada por causa da pandemia, mostrando diferentes motivos, como maior
engajamento no trabalho, ou ausência do convívio com as pessoas, que de acordo
com Augusto e Santos (2020), citados por Campos (2021), esse contato com os
parceiros de trabalho possibilita a troca de informações e experiências. Além disso,
o afastamento gerado pelo trabalho remoto, causa um sentimento de solidão, que é
prejudicial tanto para o intelecto como para o corpo. Também foram citados: busca
pelo equilíbrio emocional, que está relacionado à ausência de convívio citado
anteriormente, e adaptação às novas maneiras de trabalhar, que segundo Sousa e
Paradela (2020), citados por Campos (2021), no momento que os colaboradores
identificam mais prejuízos do que ganhos no modelo de home office, eles podem
demonstrar distúrbios emocionais ou acabam tendo uma menor motivação para
trabalhar.

4.10 Você diria que hoje a sua motivação é maior ou menor em relação ao período
pré-pandemia? O que mudou?

Mais um objetivo era entender se a motivação dos entrevistados hoje em dia

estava menor ou maior do que a motivação deles antes da pandemia, pois houve
diversas mudanças tanto em relação ao trabalho diretamente, como também de
comportamento, então esses fatores poderiam contribuir para uma maior ou menor
motivação para o trabalho. As respostas se encontram no quadro 04:

Quadro 4: Como está a motivação

Entrevistado (a) Resposta

1 Maior, pois temos que buscar o "tempo
quase perdido" no período da pandemia.
2 Menor, pois mudou a forma, os
protocolos, além das demandas. Como
no período pandêmico houve menos
demandas, ao retornar as demandas
 46

dobraram.
3 Minha motivação com o trabalho não foi
afetada com a pandemia.
4 Continuo motivada para o trabalho, e
para manter a equipe engajada e
motivada, buscando acompanhar as
mudanças.
5 A mesma coisa, pois com o passar da
pandemia fui me adaptando e tentando
dentro do possível voltar à normalidade.
6 Menor, pois embora estejamos voltando
aos poucos à normalidade no ambiente
de trabalho, ainda existe sequelas do
estresse emocional para os profissionais
durante esse período e ainda não se
pode confraternizar, por exemplo, para
reduzir esse estresse.
7 Igual, já que consegui me ajustar com as
novas ferramentas de trabalho surgidas
na pandemia.
8 Menor, pois o ambiente de trabalho
ainda não voltou totalmente à
normalidade.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2021.

Apenas um entrevistado falou que a motivação é maior em relação ao período

pré-pandemia, justificando que busca recuperar o tempo perdido por causa da
pandemia, ou seja, mostra um grande empenho para desenvolver o trabalho no
futuro, o que se relaciona com a motivação intrínseca mostrada na Teoria da
Autodeterminação. Já 4 pessoas disseram que as suas motivações para o trabalho
continuam as mesmas do período pré-pandemia. E 3 pessoas disseram que a
motivação é menor, seja por aumento da demanda, que pode aumentar o nível de
 47

stress e esgotamento emocional dos colaboradores; por ainda não haver

normalidade no ambiente de trabalho, causado pelas restrições necessárias para
impedir a difusão do vírus ou pelas “marcas” deixadas pela pandemia, que poderiam
estar incluídas aflição, ansiedade ou irritação constante.
 48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo teve como objetivo observar os impactos da pandemia na

motivação para o trabalho das chefias dos setores do Projeto Governo Cidadão,
procurando identificar os perfis das chefias, o que mais os motivava e mais
desmotivava, se eles acreditavam que a pandemia pode ter influenciado na
motivação das pessoas e se houve mudança na motivação deles de antes da
pandemia para a motivação dos dias atuais.

Em relação aos resultados, é perceptível que o que mais motiva a maioria dos
entrevistados é ver o benefício gerado para a sociedade. Quando eles observam
que os seus trabalhos estão ajudando na vida de outras pessoas, a sua motivação
tende a crescer cada vez mais. Um exemplo do que mais os desmotivava é a
burocracia ou processos desnecessários que acontecem no trabalho diário.

Houve também unanimidade entre os entrevistados em relação à pergunta se

a pandemia havia afetado na motivação das pessoas para o trabalho, todos
concordaram que afetou sim, e o principal motivo seria a necessidade de isolamento
e falta de contato com outras pessoas, que geraria instabilidades emocionais.

Mais uma coisa a se observar é que boa parte dos entrevistados mantiveram
a mesma motivação para o trabalho em relação ao período pré-pandemia, ou seja,
apesar do momento difícil passado, eles conseguiram se adequar para cumprir suas
tarefas.

E para concluir, uma dificuldade encontrada para a elaboração deste trabalho

foi encontrar estudos que envolvessem a motivação em contextos da pandemia,
uma vez que este tema é muito recente e não foram elaborados muitos trabalhos
sobre ele. E por isso, este trabalho se justifica como sendo um possível iniciador
dessa temática para outros trabalhos no futuro.
 49

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