TCC Orçamento Base Zero UESC

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

COLEGIADO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DAÍSE LIMA SANTOS
ORÇAMENTO BASE ZERO E GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE MATERIAIS
ESPORTIVOS
ILHÉUS-BA
2010
iii
DAÍSE LIMA SANTOS
ORÇAMENTO BASE ZERO E GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE MATERIAIS
ESPORTIVOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Colegiado de Ciências Contábeis da Universidade
Estadual de Santa Cruz - UESC, como exigência
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Ciências Contábeis.
Orientador: Antônio Fernando Lima dos Santos
Co - orientador: Wilman Sanchez Moitinho
ILHÉUS-BA
16 de OUTUBRO de 2010
iv
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC

COLEGIADO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC
Este Trabalho Acadêmico Curricular de Conclusão de Curso, elaborado pelo
discente DAÍSE LIMA SANTOS, foi por mim acompanhado ANTÔNIO FERNANDO
LIMA DOS SANTOS como professor Orientador e levado a apreciação da banca
examinadora constituída, identificada abaixo, para o fim específico de avaliar o
referido trabalho, sendo-lhe atribuída, após julgamento do trabalho escrito e
apresentação oral de sua defesa, a nota ................., como último crédito da
Disciplina TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC II, estando o mesmo
aprovado para os devidos fins de direito.
BANCA EXAMINADORA
Antônio Fernando Lima dos Santos
Lino Arnulfo Vieira Cintra
Núbia Aparecida Pinto Coelho

v
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO
Tipo de Trabalho: Acadêmico Curricular
Título do Trabalho: Orçamento Base Zero e Gestão Matricial de Despesas: Um

estudo de caso em uma indústria de materiais esportivos.
Palavras-chave: Orçamento Base Zero, Gestão Matricial de Despesas,Planejamento
e Controle.
Nome do Discente: Daíse Lima Santos
Nome do Orientador: Antônio Fernando Lima dos Santos
Dados importantes:
o Empresa: Galeria do Esporte S.A.

o Setor: Controladoria
o Endereço: Parque das Indústrias, S/N, Centro, BA.
Duração prevista: setembro 2009 à setembro 2010.
Local e data: Ilhéus/BA, 16 de Outubro de 2010.

vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela sabedoria e oportunidade para compor este trabalho,
aos professores da instituição e ao meu orientador, que me proporcionaram o
conhecimento, me apoiaram e me orientaram a seguir o melhor caminho.
Agradeço a paciência da minha mãe, que sempre esteve ao meu lado e
especialmente ao meu esposo e co-orientador. Como esposo, agradeço pela
compreensão e como meu co-orientador, por ter me dado apoio incondicional, além
dos subsídios necessários para que eu chegasse até o fim.

vii
RESUMO
A responsabilidade de reduzir custos nas organizações é reforçada pela

pressão constante que elas sofrem para atingir resultados satisfatórios, na busca de
lucros cada vez mais altos. Lançar produtos de baixos preços e de boa qualidade
são aspectos que têm provocado profundas transformações no modo de gestão e no
processo de tomada de decisão das empresas. Neste contexto, o orçamento é uma
importante ferramenta, pois auxilia os gestores no acompanhamento e
gerenciamento dos resultados. Como uma ferramenta que visa prever as tendências
futuras, o bom orçamento é o embasamento para a construção do cenário que a
empresa irá atuar. O presente trabalho tem o objetivo de verificar o comportamento
deste cenário, num período determinado, através da análise das implementações de
duas metodologias: Orçamento Base Zero e Gestão Matricial de Despesas, numa
indústria de materiais esportivos. O OBZ trata da construção de um novo cenário,
considerando novas circunstâncias e o GMD mostra-se como um dos métodos
adaptado a este novo ambiente, promovendo maior eficácia na execução
orçamentária. Para fundamentar estes conceitos, foi realizada uma revisão
bibliográfica seguida de um estudo de caso, enfatizando a importância dos dois
métodos, suas fases e aplicação na empresa. Os resultados auferidos pela
organização foram analisados, verificando os benefícios adquiridos com a adoção do
OBZ e GMD como ferramentas de planejamento, execução e controle dos gastos.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os seis objetivos principais do orçamento................................................ 17
Figura 2 - Do orçamento empresarial ao beyond budgeting..................................... 20
Figura 3 - Os dois lados do gerenciamento matricial................................................ 28
Figura 4 - Elaboração do orçamento......................................................................... 36
Figura 5 - Formação da torre de prioridades............................................................. 38
Figura 6 - A torre final de prioridades........................................................................ 38
Figura 7 - Nível de aprovação final............................................................................ 39
Figura 8 - GMD 2009 x GMD 2010............................................................................ 44
Figura 9 - Exemplo de gestão matricial..................................................................... 46
Figura 10 - Estrutura do GMD 2010.......................................................................... 47
Figura 11 - Responsabilidades por gestão................................................................ 49
Figura 12 - Foco das reuniões GMD......................................................................... 50

ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultado OBZ na Galeria do Esporte S.A.............................................. 43
Tabela 2 - Resultado GMD na Galeria do Esporte S.A............................................. 51

x
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 14
1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 14
1.2 RELEVÂNCIA .................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVAS .............................................................................................. 15
1.4 DELIMITAÇÃO................................................................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 17
2.1 OBZ (ORÇAMENTO BASE ZERO).................................................................. 20
2.2 GMD (GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS) ............................................... 25
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 29
4. IMPLEMENTAÇÃO DO OBZ NA GALERIA DO ESPORTE S.A........................ 31
4.1 FASES DO PROGRAMA .................................................................................. 31
4.1.1 Preparação e Capacitação ......................................................................... 31
4.1.2 Estruturação das UR`S (Unidade de Responsabilidade) ...................32
4.1.3 Revisão...................................................................................................36
4.1.4 Formação das Torres de Prioridades ..................................................37
4.1.5 Aprovação ..............................................................................................39
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS - OBZ.............................................................. 40
5. METODOLOGIA GMD NA EMPRESA................................................................... 43
5.1 A ESTRUTURA DO GMD 2010............................................................................ 45
5.2 A GESTÃO DO GMD ......................................................................................47

xi
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS - GMD ..........................................................51
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 54
7. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
8. ANEXOS .................................................................................................................... 59
1. INTRODUÇÃO
A necessidade de planejar é fundamental para o processo de tomada de
decisão nas empresas, no sentido de responder, rapidamente, às mudanças do
cenário competitivo. Manter-se, em destaque, no cenário atual é uma tarefa que
exige preparação. As organizações precisam oferecer produtos e serviços de alta
qualidade e a gestão inovadora é uma das alternativas que elas têm buscado para
trilhar esse caminho. Nesse contexto, a área de custos têm tido papel estratégico,
controlando e analisando os gastos à medida que cresce a competição.
Tão relevante quanto à qualidade dos produtos é a necessidade de se manter
competitivo em custos, fornecendo produtos de qualidade e que sejam,
economicamente, viáveis. É preciso otimizar os gastos e verificar as possíveis
deficiências que impactam no processo para tornar o produto mais rentável. Uma
das formas de otimização é a construção de um orçamento bem planejado.
O orçamento é um processo a ser desenvolvido de forma criteriosa, quando
se busca alcançar um grande nível de detalhe. O levantamento das informações
deve ser confiável para assegurar o bom desempenho da organização, assim como,
conhecer as diversas áreas da empresa é de fundamental importância para saber
quanto e onde se deve gastar.
A área orçamentária e o controle de custos contam com a metodologia do
OBZ (Orçamento Base Zero) para o planejamento orçamentário. Segundo Padoveze

13
e Taranto (2009, P. 43), “A filosofia do orçamento base zero reside na exclusão de
dados passados [...] Assim, no OBZ as previsões orçamentárias são elaboradas
como se as operações da empresa estivessem começando”. Como complemento à
metodologia OBZ, que cuida do planejamento orçamentário, existe a metodologia do
GMD (Gestão Matricial de Despesas) que trata da execução orçamentária.
A empresa a ser estudada é 100% nacional, atua no ramo de materiais
esportivos, está presente em todo o território nacional e também em outros países
da América do Sul e Europa, citando-se: Argentina, Chile, Uruguai, Espanha e
Portugal. Atravessa momento de crescimento, influenciado também pela
efervescência do mercado esportivo com a escolha do Brasil como sede da próxima
Copa e da próxima Olimpíada.
A empresa Galeria do Esporte não utilizava uma metodologia específica para
construir o seu Orçamento, baseando-se apenas em históricos obtidos pelos
gestores e por não ter metodologia clara de planejamento orçamentário, na
execução, embora já utilizasse a metodologia do GMD, acabava sendo um recurso
subutilizado.
Sendo assim, o que se deseja entender é de que maneira a utilização das
metodologias de planejamento e execução orçamentária, OBZ e GMD, contribuem
para a melhoria dos resultados da empresa Galeria do Esporte S.A.?

14
1.1 OBJETIVOS
A seguir são evidenciados os objetivos geral e específicos que caracterizam
este trabalho.
1.1.1 Objetivo Geral
Demonstrar como a utilização das metodologias OBZ e GMD no planejamento
e execução orçamentária contribui para o alcance dos resultados na empresa
Galeria do Esporte S.A.
1.1.2 Objetivos Específicos
1.1.2.1 Apresentar o OBZ (Orçamento Base Zero) e o GMD (Gestão Matricial de
Despesas) respectivamente como metodologia de planejamento e execução
orçamentária;
1.1.2.2 Descrever os passos para implementação das metodologias OBZ e GMD na
empresa Galeria do Esporte S.A.;
1.1.2.3 Efetuar análise qualitativa dos resultados obtidos com a implementação das
duas metodologias.
15
1.2 RELEVÂNCIA
O tamanho do mercado e o tamanho da participação da empresa neste
mercado são variáveis que não dependem, exclusivamente, da atuação da empresa.
As conquistas neste âmbito, que fazem crescer as receitas, têm um limitador externo
forte e os resultados muitas vezes não acontecem, conforme o esperado, em
resposta às ações de marketing implementadas. A variável do resultado que a
empresa tem maior controle são os custos e as despesas, que são função da
utilização dos recursos. Para que as empresas sejam competitivas, precisam
otimizar esta utilização de recursos, ou seja, gastar o menos possível para atingir o
máximo de resultado. A otimização da utilização dos recursos requer disciplina e
para atingir este objetivo é fundamental que se tenha uma clara metodologia.
1.3 JUSTIFICATIVAS
Profissionalmente, este trabalho trará mais embasamento teórico e
proporcionará maiores conhecimentos, possibilitando melhor performance no
desempenho de atividades na área de Custos, na empresa em estudo, bem como
agregará valor à experiência e trará diferencial competitivo, para atuação neste
campo profissional, em qualquer outra empresa que adote ou tenha intenção de
adotar estas metodologias.
Poucas empresas na região utilizam essa metodologia e quase não há
trabalhos acadêmicos que falem sobre o tema, portanto este tem relevância no
âmbito acadêmico e social.

16
1.4 DELIMITAÇÃO
O estudo abrange todas as áreas da empresa Galeria do Esporte no Brasil e
é realizado a partir de setembro de 2009, quando se iniciaram os trabalhos de
construção do orçamento, utilizando a Metodologia Base Zero e vai até o final do
terceiro trimestre de 2010 com a análise dos resultados obtidos na utilização da
metodologia GMD para execução orçamentária.

17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O orçamento é uma ferramenta de fundamental importância para o sucesso
das empresas e serve de apoio ao planejamento, execução e controle das
operações. Toda empresa, seja ela grande, média ou pequena, ao elaborar o
orçamento irá direcionar os objetivos a serem alcançados, partindo da análise dos
pontos fortes até às suas limitações, na busca de melhor eficiência e aproveitamento
das oportunidades identificadas nesse processo. Frezatti (2000) expõe que os
objetivos devem ser perseguidos na elaboração do orçamento, caso contrário, este
instrumento gerencial deve ser revisado e ajustado.
Brookson apud Lunkes (2003) salienta os seis principais objetivos do
orçamento, conforme o quadro abaixo:
Objetivos Descrição
Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e sistemático
PLANEJAMENTO que corresponda à estratégia de longo prazo da empresa;
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da
COORDENAÇÃO organização e garantir a consistência dessas ações;
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da
COMUNICAÇÃO empresa aos diversos gerentes de equipes;
Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas
MOTIVAÇÃO pessoais e da empresa;
Controlar as atividades da empresa por comparação com os
CONTROLE planos originais, fazendo ajustes onde necessário;
Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo em vista
AVALIAÇÃO suas metas pessoais e as de seu departamento.
Figura 1: Os seis objetivos principais do orçamento
Fonte: Brookson, apud Lunkes, 2003, p.50

18
Em qualquer organização, estabelecer objetivos deve ser uma tarefa
imprescindível, assim como o planejamento. SANVICENTE e SANTOS (2000, p. 16)
destaca que
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem

executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as
correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um
período futuro determinado, para que sejam alcançados
satisfatoriamente os objetivos.
O orçamento está ligado ao controle das previsões do futuro. Orçar quer
dizer, processar os dados do sistema de informação contábil de hoje, inserindo
dados previstos e alterações definidas para o próximo exercício, afirma
(PADOVEZE, 2004).
Para Lunkes (2007), o orçamento é como um plano de ação a ser seguido, no
período seguinte, abrangendo aspectos financeiros e não financeiros.
O orçamento, além de ser uma forma de prever os resultados, é também uma
forma de estabelecer os limites das ações dos administradores. Gomes (2000, p.13)
observa que
Para a empresa atingir os resultados planejados no Orçamento, é

preciso que durante a execução do plano, haja uma confirmação de
que o mesmo vem sendo cumprido, comparando-se os dados obtidos
com os valores orçados, apurando-se desvios, que poderão estar fora
de certas faixas de tolerância, caso em que suas causas serão
pesquisadas.
Esta afirmativa reforça a real necessidade de se obter um bom controle
orçamentário para o monitoramento dos resultados. Em conseqüência, ações
corretivas e oportunas poderão ser tomadas de forma a afetar, diretamente, as
causas dos possíveis descumprimentos das regras estabelecidas.

19
As etapas orçamentárias devem ser conduzidas de forma mais detalhada
possível e entre as fases, uma das mais importantes é o orçamento das despesas.
Neste sentido, Welsch (1992, p. 177) menciona que
De acordo com o princípio da participação, o planejamento de

despesas deverá envolver todos os níveis administrativos para que
um orçamento de despesas realistas (detalhado por item de despesa)
possa ser elaborado para cada departamento, divisão ou qualquer
outra unidade administrativa superior.
Padoveze (2005) afirma que os principais aspectos para a elaboração dessa
etapa do orçamento consistem em:
1. Orçar seguindo a hierarquia;
2. Departamentalização;
3. Orçar por área de responsabilidade;
4. Levantar as informações-base;
5. Observar o comportamento dos gastos;
6. Orçar cada despesa segundo sua natureza e comportamento etc.
Ao adotar um tipo de orçamento deverá ser levado em consideração o modelo
de gestão e a cultura orçamentária utilizada. Segundo Lunkes (2007), o orçamento
ao decorrer do tempo foi se adaptando as teorias modernas.

20
Evolução dos processos orçamentários

1919 1970 1980 2000
Beyond Budgeting
Orçamento por Atividades Projeção
dos
Orçamento Flexível Projeção
recursos de
dos
Orçamento de Base Zero Projeção forma
recursos
dos descentrali
Orçamento Contínuo Projeção dos nas
recursos zada e
recursos baseada atividades
Orçamento Empresarial Renovação do por vários flexível,
em pacotes de por meio
período concluído níveis de guiado por
Projeção dos recursos decisão da estaca de
e acréscimo do atividade. um
baseada na estrutura zero e com direcionad
mesmo período conjunto
organizacional e justificativa para ores de
no futuro. de
acompanhamento pelos todos os novos custos.
departamentos gastos. princípios.
Figura 2: Do orçamento empresarial ao beyond budgeting
Fonte: Lunkes, 2007, p.39
2.1 OBZ (ORÇAMENTO BASE ZERO)
O OBZ teve sua origem nos Estados Unidos, por volta de 1960, e, sua
primeira utilização deu-se em 1970, pela Texas Instruments. No fim desta década,
outras empresas já adotavam essa metodologia, como Xerox, Magnavox, United
California Bank etc. No Brasil, as empresas Ambev, Perdigão e Grupo Pão de
Açúcar utilizam essa metodologia. (PADOVEZE e TARANTO, 2009).
De acordo com Padoveze (2005, p.42) o OBZ:
Consiste essencialmente em dizer que o orçamento nunca deve partir da

observação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o
orçamento de tendências acaba por perpetuar.
21
Portanto, ao implantar o OBZ deve ser esquecido o histórico e considerar
apenas a real necessidade, partindo do princípio de que a empresa está em
processo de formação.
Zacharias (2006, p. 25) aduz que
O processo de Orçamento Base Zero consiste na identificação de

pacotes de decisão e em sua priorização por ordem de importância
por meio de uma análise de custo/benefício. O principal conceito
introduzido pelo Orçamento Base Zero é a mudança substancial nos
ajustamentos do orçamento à capacidade de recursos da empresa.
O ponto de partida do OBZ é a definição dos conceitos de duas idéias
principais: o Limiar e o Incremento, caracterizados por pacotes de decisão e
posterior priorização desses pacotes.
Fantinell (2006), diz que os pacotes de decisão envolvem a análise e a
descrição de cada atividade, atuais e novas.
O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma

atividade específica de modo que a administração possa: avaliá-la e
priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a
obtenção de recursos imediatos; e decidir à, aprová-la ou rejeitá-la.
(FANTINELL 2006, p. 32)
Neste contexto, Sá (2010) define o pacote do limiar como sendo o pacote
representado pelo custo mínimo do departamento para produzir no pior cenário e
atender as exigências legais. Desta forma, qualquer organização disposta a aderir a
metodologia do OBZ, submeterá os seus processos e atividades ao julgamento do
que é meramente essencial para compor o pacote do limiar.
Para Fantinell (2006), os pacotes incrementais refletem níveis diferentes de
atividades. Estes pacotes devem ser aprovados quando enfatizados os benefícios
que o aumento nos gastos trará para a empresa, sendo descritos os objetivos e os
recursos necessários à realização deste incremento. Em função disso, entende-se

22
que os incrementos são classificados como atividades que aumentam os dispêndios
da organização, por sua vez estes dispêndios são recompensados pela função das
atividades incrementais: agregar valor, adicionando qualidade e agilidade nos
processos.
Do ponto de vista atribuído por Sá (2010, p. 56):
Os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes

de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a
importância a eles atribuída. Feito isto, tem-se que escolher quais,
dentre os diversos pacotes de decisão, dos diversos departamentos,
serão atendidos e quais ficarão na dependência da ocorrência dos
melhores cenários.
Segundo Sá (2010, p. 57), cada pacote deve ser avaliado por cinco ou mais
critérios, sendo eles:
1. Necessidade: o pacote é essencial para que a empresa sobreviva no
curto prazo ou para que atenda algum tipo de exigência legal?
2. Importância Operacional: outras atividades dependem desse pacote?
3. Retorno Financeiro: qual a rentabilidade deste pacote, ou seja, qual a
relação entre o custo e o retorno deste pacote?
4. Importância Estratégica: este pacote contribui para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos?
5. Relação Custo/Benefício: este pacote adiciona muito valor e pouco
custo ou muito custo e pouco valor?
Este último critério corresponde também a uma das principais características
do OBZ. Segundo Padoveze e Taranto (2009, p.44) as principais características são:
 Análise do custo benefício de todos os projetos, processos e atividades
partindo do zero.
23
 Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios cujos recursos são
conseqüência do caminho ou da direção planejada.
 Correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do
negócio.
 Aprovação do nível de gastos com base em critérios previamente definidos
 Desenvolvimento da participação, com intensa comunicação entre as áreas.
 Fornecimento de subsídios para a tomada de decisão.
A participação dos indivíduos, no processo de elaboração dos orçamentos, é
um pré-requisito importante para o êxito na sua utilização. (SANVICENTE e
SANTOS, 2000). O bom desempenho do orçamento depende das pessoas
envolvidas. Neste sentido, Pyhrr apud Lunkes (2007) destaca que, no processo de
planejamento e controle, as solicitações de aporte devem ser justificadas pelos
gestores para posterior análise, avaliação e classificação de acordo com a
importância das etapas. Assim, ao utilizar um projeto orçamentário com as
dimensões do OBZ, deve-se considerar a importância dos controles,
acompanhamentos e principalmente, a importância do comprometimento das
pessoas.
Conforme cita Arantes (2006), o OBZ fornece elementos importantíssimos
para a continuidade da organização, entre eles:
 Informações relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins
desejados;
 Concentra-se nas quantias necessárias para os programas, e não no
aumento ou diminuição em relação ao ano anterior;

24
 Especifica prioridades dentro dos departamentos
 Maior senso de responsabilidade aos gestores por seus orçamentos e
pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a
aprovação.
A metodologia do OBZ tem por objetivo analisar e identificar as alterações a
serem implementadas, ou seja, reavaliar os programas e despesas do ano (GOMES,
2000). Ao adotar o OBZ, como parte dos processos, as empresas são conduzidas a
novas abordagens e a novos métodos de trabalho, o que pode levar a obtenção de
melhor retorno dos resultados e melhora da qualidade nos gastos da empresa.
Lunkes (2007) cita como vantagens do Orçamento Base Zero:
 A possibilidade de implementação em organizações industriais,
comerciais e de serviços;
 Informações detalhadas;
 Chama a atenção para os excessos;
 Força os gestores a refletir e procurar melhorias.
Segundo SÁ (2009), o OBZ é um processo que se desenvolve com a
participação dos níveis inferiores da empresa de forma vantajosa, pois sendo
aprovado o orçamento, os responsáveis se sentem comprometidos por terem sido
eles os elaboradores.
Porém, há também desvantagens no OBZ, Padoveze (2009) destaca:
 Necessidade de mais tempo e esforço para o preparo;
 Análise de muitas informações em curto período;

25
 Resistência do pessoal de nível hierárquico mais baixo, que tende a
rejeitar as mudanças e defender a posição em que se encontram.
Para Lunkes (2003), a principal das desvantagens do OBZ é o tempo de
elaboração. Ele afirma que o OBZ é burocrático, utiliza de muitos papéis e inúmeros
controles em virtude de todos os gastos terem que ser justificados e aprovados.
Como cada quantia a ser gasta precisa ser justificada, o OBZ leva
mais tempo para ser elaborado, mas provavelmente conduz a um
melhor resultado. Ele leva a empreender revisões nas estimativas
básicas para todos os departamentos a cada ano evitando assim a
perpetuação das ineficiências. (LUNKES, 2003, p.75)
Contudo, um dos maiores desafios em se tratando de mudança de métodos
consiste em fazer com que as pessoas saiam da chamada “zona de conforto”.
Geralmente, as empresas sofrem resistência por parte dos empregados, pois mudar
a cultura de trabalho não é simples e às vezes se faz necessário mudar as pessoas
para que o método aconteça.
2.2 GMD (GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS)
Gestão Matricial de Despesas é uma metodologia de execução orçamentária
baseado no conceito de Controle Matricial.
Para Wanzuit (2009), o GMD é aplicado no meio empresarial e em Instituições
Governamentais e foi aplicado pela primeira vez na Ambev, no orçamento de 1999.
Após o sucesso, com uma economia de R$ 152 milhões, o método foi formalizado
pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial - INDG.

26
Wanzuit (2009, p. 36) conceitua o GMD como: “Um método de gerenciamento
orçamentário cruzado, baseado na análise parametrizada dos gastos operacionais
(despesas e custos fixos)”.
Para entendimento da metodologia é necessário esclarecer algumas
definições, tais como: variável de análise, pacotes e entidades.
Conforme conceitos atribuídos por Padoveze e Taranto (2009), variável de
análise é uma conta contábil ou grupo de contas homogêneas; pacotes são
agrupamentos de variáveis relacionadas ao mesmo tema e entidade é a unidade
organizacional ou centro de custos que possui um dono e um gestor.
Para Padoveze e Taranto (2009) O controle matricial é um dos conceitos mais
recentes de controle orçamentário. O interesse do GMD é oferecer desafios
compatíveis com o potencial de ganho de cada área, trazendo uma sistemática
eficaz de acompanhamento e controle de gastos.
O GMD não trata do corte de despesas, mas sim de melhor aproveitamento
dos recursos através das análises e reconhecimento das oportunidades. De acordo
com Padoveze e Taranto (2009), o GMD gera benefícios qualitativos para a
organização, entre eles:
 Conhecimento detalhado dos gastos;
 Avaliação de desempenho de cada área;
 Metas justas e desafiadoras;
 Melhoria da qualidade dos dados para a tomada de decisões;
 Mudanças/melhorias no processo de gestão dos recursos; e
 Elaboração de um orçamento que assegure o alcance da diretriz.

27
O Gerenciamento Matricial de Despesas, segundo SÁ (2009), é um método
de elaboração e de controle orçamentário baseado em três princípios:
1. Controle cruzado: despesas orçadas e controladas por duas pessoas, o
gerente da entidade e o gerente do pacote;
2. O desdobramento dos gastos: todos os gastos devem ser decompostos
desde a hierarquia orçamentária até os centros de custos;
3. O acompanhamento: gastos acompanhados e comparados com as metas.
Qualquer desvio deve ser objeto de ação corretiva.
Para Sá, o planejamento orçamentário e o controle consistem,
respectivamente, em definir metas orçamentárias, com base nas análises feitas
pelos gestores de pacotes e acompanhar os gastos para auditoria dos desvios. Ele
afirma que o planejamento orçamentário associado ao GMD é composto em cinco
fases:
 Estruturação da matriz: pacotes, entidades e gestores definidos;
 Coleta de dados: gastos analisados pelos gestores dos pacotes
 Definição de metas: identificados os principais fornecedores, analisados os
contratos de fornecimento para estabelecer metas de preço;
 Negociação: metas negociadas e validadas para definição dos padrões de
redução de custos;
 Consolidação: metas divulgadas e plano de ação elaborados.
O gerenciamento possui aspectos positivos e negativos, conforme o quadro a
seguir:
28
Vantagens e desvantagens do modelo, segundo os executivos

Vantagens Desvantagens
Como mais pessoas participam das decisões,
Como mais pessoas participam das decisões,
as aprovações são mais lentas e os projetos
o risco de erros pode ser menor
atrasam
Os executivos da subsidiária têm a

É necessário lidar com chefes que têm
oportunidade de conhecer a cultura de outro
culturas, idéias e personalidades diferentes
país
Existe a possibilidade de aprender com mais Mais poder na matriz significa menos poder
de um chefe para o presidente local
É possível ter acesso aos recursos e às A subsidiária tende a ficar à margem das
práticas da matriz decisões importantes
Figura 3: Os dois lados do gerenciamento matricial
Fonte: Padoveze e Taranto, 2009, p.66

29
3. METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada numa indústria de materiais esportivos, denominada
de “Galeria do Esporte S.A.”.
A pesquisa teve caráter descritivo e documental. Neste sentido, Vergara
(1998, p.45) diz que
A pesquisa descritiva expõe características de determinada

população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer
correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva
de base para tal explicação.
Sobre o caráter documental, Vergara (1998, p.46) diz ainda que
Investigação documental é a realizada em documentos conservados

no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou
com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios,
memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes,
microfilmes, fotografias, vídeo - tape, informações em disquete,
diários, cartas pessoais e outros.
A pesquisa bibliográfica, com fontes secundárias, foi utilizada para realizar o
estudo de caso que foi fundamentado. Gil (1991, p.48) afirma que “A pesquisa
bibliográfica é desenvolvida de material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos.” Quanto ao estudo de caso, Gil (1991, p.58) diz que “O
estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.”
A técnica utilizada para coletar os dados foi a observação participante.
Vergara (1998, p.52) cita que: “A observação pode ser simples ou participante. [...]
30
Na observação participante, você já está engajado ou se engaja na vida do grupo ou
na situação; é um ator ou um espectador interativo...”.
Para Roesch (1999), a observação participante ocorre quando o pesquisador
tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos têm conhecimento
disso.
A abordagem dos dados é classificada como qualitativa, pois foram coletados
os materiais da empresa para posterior análise. De acordo com Vergara (1998, p.57)
“Os dados podem ser tratados de forma qualitativa como, por exemplo, codificando-
o, apresentando-os de forma mais estruturada e analisando-os.”.
Segundo Roesch (1999, p. 168), na pesquisa de caráter qualitativo
O pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma

quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para
depois interpretar.
A partir dessa análise, foi feita uma avaliação dos resultados auferidos a
respeito do OBZ e do GMD a fim de alcançar o aprofundamento do conhecimento
em relação a essas metodologias.

31
4. IMPLEMENTAÇÃO DO OBZ NA GALERIA DO ESPORTE S.A.
A empresa Galeria do Esporte S.A é composta por 4 diretorias: Diretoria

Administrativa/Financeira, Diretoria Comercial/Marketing, Diretoria Industrial,
Diretoria Internacional/PeD e por 160 centros de custos.
As fases do processo de formação do OBZ são descritas a seguir.
4.1 FASES DO PROGRAMA
As fases da implementação do OBZ na Galeria do Esporte S.A. são
demonstradas passo a passo, a seguir.
Este programa teve como primeira etapa, a preparação e capacitação dos
envolvidos, uma medida conveniente por se tratar da adoção de uma nova
metodologia.
4.1.1 Preparação e Capacitação
Foi formada uma equipe multidisciplinar para a definição e validação das
diretrizes do orçamento. Esta equipe ficou denominada como “equipe OBZ” e foi
composta por colaboradores de todas as áreas envolvidas, tais como: Controladoria,
Planejamento, RH, Industrial, Comercial/Marketing, TI, Supply, Logística,
Internacional dentre outras.

32
Mudar a cultura de uma empresa, em relação a sua gestão, não é simples. As
pessoas precisam se sentir capacitadas para executar a mudança, com o menor
transtorno possível, principalmente, quando se fala de uma empresa com um
expressivo número de empregados. Neste tipo de situação, a tendência é de que
alguns projetem uma resistência ao novo processo. A fim de diminuir este impacto,
para capacitar os participantes, algumas medidas foram tomadas, tais como:
 Apresentação de um workshop que enfatizou a importância da
participação e do comprometimento do gestor no processo
orçamentário;
 Exposição dos conceitos da metodologia do OBZ;
 Apresentação da ferramenta e suas funcionalidades;
 Aplicação de exercícios práticos para assimilar os conceitos de Limiar e
Incremento com perguntas e respostas que sustentam o orçamento;
 Simulação da montagem da torre e aprovação.
Todas as medidas foram executadas com base no plano de contas da
empresa e no plano de centros de custos.
4.1.2 Estruturação das UR`S (Unidade de Responsabilidade)
As Unidades de Responsabilidades são definidas pelas seguintes
características:
 Serem determinadas com base no Organograma do Corporativo;
 Representarem um único centro de custo ou uma consolidação de centros de
custos;
33
 Demonstrarem valores significativos de recursos financeiros ou humanos;
 Ter um gestor (responsável).
Nesta etapa de estruturação das UR`s, foram analisadas as demandas vindas
das Unidades de Negócio para definição do “Limiar”, estrutura mínima absoluta para
atender às demandas. Houve uma avaliação do custo/benefício dos processos
incrementais, uma análise das atividades recorrentes e os recursos necessários para
o desempenho delas. A partir das informações colhidas, os gestores alocaram todos
os recursos (físicos e financeiros) necessários ao atendimento dessas demandas.
O OBZ enfatiza as atividades e processos, como início dos trabalhos para
compor o orçamento. Em função disso, todos da empresa tiveram que fazer um
mapeamento das atividades que exerciam, projetando a estimativa de tempo para
realizar cada uma, para quem a atividade era exercida, como e qual era a
periodicidade. Este levantamento teve duas finalidades importantes: a primeira foi a
de proporcionar aos gestores o profundo conhecimento dos processos que estavam
sendo executados no contexto atual de forma a avaliar e propor as mudanças
necessárias para o melhor desempenho e, como segunda finalidade, o levantamento
trouxe subsídio para valoração das atividades de acordo com o salário de cada
colaborador e a hora/homem disposta por tarefa. Com isso, tornou-se possível
perceber quais eram os processos mais dispendiosos e a partir daí efetuar uma
análise de custo/benefício.
A identificação de todos os macroprocessos foi o primeiro trabalho que
envolveu todos da companhia, assim como a identificação das atividades como
sendo limiares ou incrementais, principalmente nesta empresa composta de vários
processos de produção. A análise foi feita detalhadamente, por isso exigiu muito
esforço e dedicação. Neste sentido, para facilitar o entendimento foi aplicado um

34
questionário para cada UR onde os gestores tinham que responder a quatro
questões, sendo elas:
1. Qual a missão da Unidade de Responsabilidade?
2. Quais as atividades e recursos da UR atualmente?
3. Qual o nível mínimo de atividades (Limiar)?
4. Por que as atividades do nível limiar são essenciais? Quais conceitos
de racionalização são utilizados?
Para os responsáveis responderem a primeira pergunta, outras questões
ajudaram a entendê-la, como: por que a UR existe? A quem ela serve? Qual a
contribuição da UR para a lucratividade da empresa? A UR foca em resultados
globais desejados ou em processos e atividades?
Exemplo de resposta da UR (Controladoria Legal/Fiscal) quanto a sua
missão:
Garantir a qualidade das informações e atos administrativos que

estejam de acordo com os padrões de contabilidade regulados pelos
órgãos competentes, afastando riscos tributários e/ou contábeis que
envolvem as atividades da empresa, bem como fornecer dados
confiáveis para a tomada de decisão. (GALERIA DO ESPORTE S.A.,
2010).
Em resposta a segunda pergunta, ou seja, qual a atividade e recurso da UR
atualmente, foi feita uma análise profunda das atividades da atual estrutura em
ordem lógica do atual fluxo de trabalho.
Para eleger o nível mínimo, os gestores identificaram o nível mínimo absoluto,
demonstrando os impactos em termos legais e/ou operacionais no curto/médio
prazo, sempre com a idéia de “construir” a Unidade e não de “consertar” a atual. Nos
momentos em que surgiu a dificuldade em identificar o nível mínimo absoluto, foi
conveniente questionar se a empresa sobrevive sem esta atividade.

35
A última pergunta foi respondida com base na verificação da conformidade
das atividades com os regulamentos governamentais, verificação dos programas
vitais para a empresa, do nível de sobrevivência e manutenção da UR, explicando o
porquê da sua essencialidade, demonstrando os conceitos utilizados para formatar o
limiar e descrevendo os principais problemas em operar apenas com o limiar.
Os incrementos são tratados como atividades que agregam valor aos serviços
e/ou atividades, mas não são menos importantes do que as atividades limiares. Uma
empresa que não incrementa o seu processo, não consegue melhorar a qualidade
de suas informações. Exemplo: o próprio controle orçamentário foi um
macroprocesso classificado como um incremento, pois não é exigido por Lei a
execução desta tarefa. Ela é feita para gerenciar e acompanhar o andamento dos
gastos da empresa.
Em função do questionamento dos incrementos, os gestores verificaram o
custo/beneficio de cada um, descrito de forma detalhada e os objetivos que fizeram
parte desse nível incremental com todos os recursos humanos e físicos que seriam
necessários. Mas a pergunta reside em saber por que este incremento deve ser
aprovado? Como resposta, foram enfatizados os benefícios (qualitativos e
quantitativos) que a empresa terá com este incremento e os recursos alocados ao
mesmo, bem como os riscos e oportunidades associados pela não aprovação.
Foram demonstrados o alinhamento desse incremento com a estratégia e os
objetivos da empresa.
O incremento necessita ser bem fundamentado para o processo de votação
da Torre de Prioridade, ou seja, ele deve ser “bem vendido” pelo gestor.
Ver questionários do limiar e incremento, com respostas completas nos
anexos A,B,C,D,E e F.
36
Para consolidar o orçamento de resultados das UR`s deve-se somar o limiar
mais o incremento. Cada UR agrupou seu orçamento, segregando esses dois
conceitos, formando uma torre de prioridades, conforme modelo abaixo:
Torre de
Incremento N
Incrementos
Incremento N Incremento 3
Limiar
+ Incremento
Incremento3
= Incremento
Orçamento2 Orçamento
Consolidado
Incremento 2 Incremento 1
Incremento 1 Limiar
Despesas = X
Figura 4: Elaboração do orçamento
Fonte: Galeria do Esporte S.A., 2010
O próximo passo foi o alinhamento dessa torre com os diretores.
4.1.3 Revisão
A terceira fase foi caracterizada pela revisão onde cada gestor da UR
submeteu sua torre de prioridades e seu orçamento ao seu diretor.
Os seguintes aspectos foram analisados:
 Revisão das questões do Limiar e a consistência que foi dada no
tratamento;
 Checagem do alinhamento do trabalho com a estratégia de negócios;

37
 Revisão dos dados financeiros;
 Checagem de compatibilidade com unidades de responsabilidade
correlatas;
 Confirmação da prioridade dos Incrementos;
 Discussão e avaliação do custo / benefício de cada Incremento.
Nesta fase do processo de formação do OBZ, tem-se a primeira oportunidade
de mudança, sugerindo novas atividades ou eliminando aquelas que não agregam
valor nenhum.
4.1.4 Formação das Torres de Prioridades
O ranking para a formação das torres foi bastante participativo e aconteceu
em dois momentos: o primeiro com a própria diretoria responsável pela UR e o
segundo com todas as diretorias. Cada diretoria teve sua torre de incrementos
construída a partir da priorização dos incrementos orçados de suas UR´s.
Participaram da reunião todos os gestores de UR e o diretor administrativo
financeiro, responsável pelo OBZ. Primeiramente, foram aprovados os Limiares de
cada UR e os incrementos foram priorizados por meio de votação entre os próprios
gestores de URs que tinham que chegar a um consenso entre eles. Nos casos de
empate entre dois incrementos o voto de minerva foi do diretor.
Para a formação da torre da empresa, houve primeiramente uma
consolidação do Limiar e depois seguidas rodadas de negociação de incremento,
como na figura a seguir:

38
DC3 4ª rodada de negociação Incremento aprovado

Feiras /Eventos de Incremento Plan. Tributário
Plan. Tributário ISO 9000
3ª rodada de negociação Incremento aprovado
Plan. Tributário ISO 9000 de Incremento Publicidade

Publicidade

Plan. Tributário de Incremento Conv. Vendas
Conv. Vendas ISO 9000
Plan. Tributário Conv. Vendas Programa 5S de Incremento Programa 5S
Limiar
Limiar Limiar Limiar
Consolidado
UR UR UR
Diretoria Diretoria Diretoria
Financeira Comercial Industrial
Figura 5: Formação da torre de prioridades
O produto final desta fase foi chegar na torre consolidada da empresa:
Incremento
N
Baixa
Incremento Prioridade
DF2
Incremento
DI3
DI3 Incremento Zona
DC1 Cinzenta
DF2 DC2 DI2 Incremento
DF1
DF1 DC1 DI1 Incremento
DI2
Limiar Limiar Limiar Incremento Alta
DI1 Prioridade
UR UR UR
Diretoria Financeira Diretoria Comercial Diretoria Industrial Limiar
Figura 6: A torre final de prioridades

39
4.1.5 Aprovação
Nesta última fase, aconteceu a aprovação final da diretoria junto à presidência
e a superintendência. Neste momento, comparou-se o orçamento consolidado com a
meta proposta, efetuou os ajustes necessários para alinhar as metas e a
identificação dos níveis de prioridade numa eventual necessidade de futuros ajustes,
conforme a figura:
Incremento AJUSTE
N Meta Proposta
Incremento Incremento
3 3
2 2
META
1 1
Limiar Limiar
Despesas = X = Despesas = X
Figura 7: Nível de aprovação final
Foi a primeira vez que se analisou o orçamento pelos processos ao invés de
analisar por contas e com isso a empresa Galeria do Esporte S.A. conseguiu com
maior clareza alocar os recursos nos processos que são importantes para os
objetivos estratégicos da empresa.

40
Vale ressaltar que a utilização da metodologia faz com que se houver
necessidade de corte, este não aconteça de forma generalizada.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS - OBZ
A principal característica da metodologia de OBZ é a avaliação aprofundada
da necessidade de recursos por parte das várias áreas da empresa para atingir um
resultado econômico esperado. O que se espera é uma avaliação que evite
desperdícios, identifique oportunidades de redução que no final se transformam em
um nível de gastos menor do que o que seria orçado se não estivesse utilizando
uma metodologia específica. Mas o principal produto desta nova metodologia é a
associação destes gastos aos diversos macroprocessos da empresa e a discussão
do seu alinhamento com a estratégia de negócios da organização atribuindo níveis
de prioridade através da formação da Torre de Incrementos.
Em uma construção de orçamento tradicional, com base em histórico, é
comum que, se em uma primeira previsão de resultado com base no Budget, o
resultado final de lucro não seja alcançado, haja uma determinação de cima para
baixo de corte nas despesas orçadas com um valor ou percentual pré-determinado
que permita a empresa alcançar o resultado final de lucro orçado esperado.
Normalmente a distribuição desta meta de redução por áreas ou tipo de despesas
também não segue um critério embasado, utiliza-se muitas vezes participação no
total das despesas ou a proporcionalidade do ano anterior, entre outros critérios.
A adoção destes critérios pode provocar dois tipos de situações. Se a
empresa for do tipo que tem uma grande disciplina no controle dos gastos orçados x
realizados, o total de gastos realizados pode atingir a meta estabelecida em

41
orçamento, mas podem ser cortados gastos essenciais ao negócio e este corte pode
resultar em problemas na operação e não atendimento de outros indicadores ou
mesmo resultados econômicos. Exemplo: se existe na empresa uma necessidade de
investimento em pesquisa como um fator crítico de sucesso para o seu negócio, o
corte de parte dos gastos que deveriam ser investidos em pesquisa pode provocar o
enfraquecimento do portfólio de produtos com conseqüências em suas vendas
presentes e futuras. O outro tipo de situação é quando a empresa não tem uma
disciplina de controle de gastos orçados x realizados e no momento do orçamento
alguns gastos importantes são cortados para atender o que foi pré-determinado pela
alta direção como meta geral de corte para todas as áreas, mas no decorrer do ano
estes gastos são na prática realizados comprometendo o valor total de despesas
previstas para a empresa atingir um determinado nível de atividades, por não ter
avaliado antes, no momento do orçamento, outras oportunidade de redução em
outras áreas e tipos de gastos, que entregaram sua meta de redução mas poderiam
ter entregue mais. Ou poderia ter havido um consenso naquele momento que não
havia mesmo como atingir toda a meta de redução proposta pela alta direção da
empresa e não haveria uma criação de falsas expectativas tanto para a direção
quanto para os sócios ou acionistas.
A Galeria do Esporte utilizou a metodologia de OBZ pela primeira vez em
2009 para o orçamento de 2010. Na formação do Budget de Receitas foi projetado
um crescimento de faturamento com base em várias mudanças estruturais em
marketing e produto. Esta projeção de crescimento gerou na alta direção da
empresa uma expectativa de resultado final orçado muito maior que os anos
anteriores. Foi estabelecida uma meta de 10% de resultado operacional e no
momento que se consolidou o orçamento de Receitas, Custos Variáveis e Despesas,

42
verificou-se que este resultado não seria atingido. Para ser atingido deveria haver
corte nos gastos orçados.
O primeiro passo foi a adoção de uma abordagem tradicional de redução de
despesas, ou seja, foi solicitado aos gestores que analisassem se não havia nada
que pudesse ser cortado de gastos nos diversos recursos associados aos seus
macroprocessos. Somente com esta abordagem não foi possível conseguir chegar
nem perto do nível de gastos que seria necessário para atingir o resultado.
O segundo passo foi então a adoção da análise crítica dos macroprocessos
da empresa e para isto a empresa contou pela primeira vez com uma ferramenta
apropriada: a Torre de Incrementos gerado pelo OBZ. Com a formação da torre de
prioridades já definida por consenso na Diretoria, foi muito mais simples para a
empresa saber por onde começaria a cortar gastos: cortando os macroprocessos
definidos como menos prioritários nas torres, todos os gastos associados a eles
foram conseqüentemente cortados.
Um outro aspecto importante na adoção desta ferramenta foi que a empresa
chegou a conclusão que era impossível cortar todos os macroprocessos definidos na
torre de incrementos em ordem de menos prioritário para o mais prioritário até
chegar no nível de gastos pré-determinado pela alta direção, sem que a operação
ficasse altamente prejudicada. Assim chegou-se a conclusão que a meta de
resultado de 10% era fora da realidade e do contexto que a empresa estava inserida
e também desalinhada com a sua estratégia. Isso só foi possível por existir uma
metodologia clara que fundamentou esta argumentação.
Se comparados os níveis de gastos orçados via OBZ, que são todas as
despesas menos as despesas de folha de pagamento e Depreciação para 2010 com
as mesmas despesas realizadas em 2009 teremos o seguinte quadro:

43
DESPESAS REALIZADAS – 2009 29.940.471,86

DESPESAS ORÇADAS – 2010 36.510.117,26
VARIAÇÃO 6.569.645,40
VAR % 21,9%
Tabela 1: Resultado OBZ na Galeria do Esporte S.A.
Fonte: Elaborado pela autora, 2010
Quando comparados estes números sem uma análise crítica de como ele foi
construído, há uma impressão que a empresa obteve resultados ruins com a adoção
do OBZ, uma vez que o nível de gastos subiu mais de 20% em relação ao ano
anterior. Porém, mesmo para este nível de gastos houve uma redução em relação
ao primeiro número orçado e com a adoção da Torre foram preservados os
aumentos de gastos tidos como estratégicos para empresa, principalmente os
gastos em Marketing e P&D.
5. METODOLOGIA GMD NA EMPRESA
O GMD, Gestão Matricial de Despesas foi implementado na Galeria do
Esporte S.A. desde o ano de 2007, com auxilio de uma Consultoria Externa com
larga experiência na implementação desta metodologia. Ao adotar este tipo de
gerenciamento, a organização propôs impactos na cultura orçamentária de forma a
alcançar os resultados esperados já estabelecidos no orçamento. Com o passar dos
anos, o GMD perdeu a sua força e em 2010 ele foi reimplementado, na Galeria do
Esporte. As principais alterações em relação a 2009 estão no quadro a seguir:

44
2009 2010
• Gestão centralizada com os • Gestão matricial com Gestores de
gestores de pacote corporativo; Pacotes e gestores de contas
Corporativos e de Unidades;
• Gestão dos gastos sem distinção de • Gestão dos gastos divididos em três
despesas, custos e outros; grupos: Dedução de receitas,
Despesas Operacionais e Despesas
Financeiras;
• Meta: 2% de redução com base no • Meta: cumprimento do orçamento.

orçado.
Figura 8: GMD 2009 x GMD 2010
Fonte: Elaborado pela autora, 2010.
Em 2010, a gestão matricial abrangeu não somente os gestores de pacotes
corporativos e a meta passou a ser o cumprimento do orçamento, um desafio para a
empresa já que os valores orçados foram formados com critérios baseados no OBZ.
Outra inovação que a Galeria do Esporte implementou foi a gestão cruzada,
consistindo em escolher gestores de áreas que não têm relação com o tipo de
gastos dos pacotes para o qual foram escolhidos como gestores. Exemplo: O gestor
escolhido para acompanhar o pacote jurídico, composto pelas contas contábeis
relacionadas a processos judiciais foi o Gerente de Recursos Humanos. Por sua vez,
o Gerente Jurídico foi nomeado para cuidar do pacote de gastos com pessoal.
Há dois objetivos nesta gestão cruzada, o primeiro é desenvolver nos
gestores da empresa uma visão sistêmica, abrangente e interdisciplinar, uma vez
que é necessário entender da outra área a realizar esta gestão. O segundo objetivo
é evitar a análise viciada que um gestor pode ter quando trata-se da sua própria
área de atuação, ou seja, com isso se busca que haja maiores questionamentos na
análises das variações das despesas realizadas em relação as orçadas.

45
O GMD é formado pelos gestores que analisam as despesas do ponto de
vista horizontal e gestores que analisam as despesas do ponto de vista vertical. Os
primeiros acompanham os gastos da empresa sem focar nos departamentos, é a
visão por pacote. O pacote tem o seu gestor e dentro do pacote existem várias
contas e cada conta tem o seu gestor. Na parte vertical da matriz, encontram-se os
gestores por centros de custos, estes fazem o acompanhamento com o enfoque nos
gastos do seu departamento. Há uma relação entre gestores de pacotes e centros
de custos. A esta relação denomina-se de Gestão Matricial.
5.1 A ESTRUTURA DO GMD 2010
A Galeria do Esporte tem quatro unidades em cidades diferentes, com vários
centros de custos em cada unidade. Para haver mais pessoas envolvidas no
processo de GMD, foi criado em 2010 uma nova subdivisão: a unidade. Com isso,
surgiram duas novas figuras: o gestor de pacote na unidade e o gestor de conta na
unidade passando a ter quatro responsáveis pela prestação de contas. O quadro a
seguir representa essa nova divisão da Estrutura do GMD na Galeria do Esporte
S.A. em 2010:
46
Gestores Corporativos Gestores de Pacotes nas Unidades
Unid.
Pacote/ Contas Total Unid. 1 Unid. 2 Unid. 3 Unid. 4
Corp.
03 – Administrativo R$ 750,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00
41203001 BENS PEQUENO VALOR R$ 50,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00
Gestor de Pacotes
41209001 DESPESAS C/COPA R$ 100,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00

Gestor de Contas
41215001 JORNAIS, REVISTAS E LIVROS R$ 175,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00
41219001 MANUT. EQUIP.ESCRITORIO R$ 50,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00
41223001 MATERIAL DE EXPEDIENTE R$ 75,00 R$ 15,00 R$ 15,00 R$ 15,00 R$ 15,00 R$ 15,00
41228001 SERVICOS DE SEGURANCA R$ 125,00 R$ 25,00 R$ 25,00 R$ 25,00 R$ 25,00 R$ 25,00
41229001 SERVICOS TERCEIROS R$ 175,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00 R$ 35,00
41230002 SERVIÇOS TERC- OUTROS R$ 50,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 10,00
Observação: Os valores apresentados são fictícios

Gestores de Contas
nas Unidades
Figura 9: Exemplo de gestão matricial
No exemplo acima, na Unidade 1, há um gestor responsável pela conta de
bens de pequeno valor que está contido no pacote Administrativo. (Ver todos os
pacotes com as correspondentes contas no anexo G). Este gestor é responsável
pelo orçamento de R$ 10,00 que esta conta dispõe nesta Unidade. Há também na
Unidade 1, um gestor responsável por todas as contas deste pacote. A
responsabilidade deste gestor é de controlar o orçamento de R$ 150,00 que é a
soma dos orçamentos de todas as contas que compõem o orçamento total do pacote
Administrativo na Unidade 1. No plano corporativo, o gestor da conta de bens de
pequeno valor, por exemplo, é responsável pelo orçamento de R$ 50,00
correspondente a soma do orçamento desta conta em todas as Unidades da
empresa. E por fim, há o gestor de pacote corporativo, responsável pelo orçamento

47
de R$ 750,00 que é a soma dos totais dos pacotes de cada Unidade ou a soma do
total orçado para cada conta que compõe o pacote dentro da empresa.
A estrutura do GMD está demonstrada conforme cronograma abaixo:
Controladoria
Gerencial
Gerentes /
Gerentes Gestor de Pacote Gestor de Pacote Coordenadores
Corporativo Unidades / Supervisores
Coordenadores Gestor de contas Gestor de contas Analistas/

/ Analistas Corporativo Unidades
Assistentes
Todos os centros de Todos os centros de

custos da Galeria custos - Unidades
do Esporte S.A.
Figura 10: Estrutura do GMD 2010
5.2 A GESTÃO DO GMD
A palavra gestão remete à responsabilidade. A metodologia GMD ou qualquer
outra se torna eficiente, quando as pessoas comprometem-se com a proposta
designada.
Na Galeria do Esporte S.A., as responsabilidades estão definidas por
gestores. Os gestores de pacotes são responsáveis pelo acompanhamento,
direcionamento dos PDCA`s (Plan, Do, Check, Action), remoção dos obstáculos e
48
reunião de trabalho com os gestores de contas. Em se tratando dos gestores de
contas, estes são responsáveis pelo acompanhamento semanal dos gastos e
análises por centros de custos.
O ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para identificação e solução de
problema, uma peça também implementada pela mesma Consultoria que implantou
o GMD. Quando em meio aos problemas, o método PDCA – Planeja, Executa,
Verifica e Age – com a necessidade de evoluir e promover as melhorias nos pontos
fracos detectados. O PDCA é importante não só para os gestores de pacotes, mas
para todos que fazem parte do sistema.
Os gestores corporativos têm a importante responsabilidade de fazerem a
análise de Benchmarking, ou seja, aplicar nas demais unidades as práticas que vêm
dando resultados em outras unidades. Também têm a responsabilidade de pensar
em ganhos de escala e sinergia nas contas que estão sob o seu controle. Além
disso, eles validam as atas de reunião e planos de ação das Unidades, além de
aprovarem as solicitações de estouro de orçamento dos gestores de centros de
custos.
O fluxo de informações para gestão do GMD está contido no quadro a seguir:

49
Semanal
• Análises orçado x
realizado
Correção das Apropriações
Envio das Gestores • Análises das alterações corretas e
Control. apropriações apropriações Control das
realizadas Pacotes Gerencial gestão
Gerencial e Contas • Solicitações e apropriações
atualizadas acompanhamento preventiva de
das correções solicitadas
gastos
necessárias
Mensal
Análise e consolidação Fechamento de

Atualização e dos PDCAs resultados
envio dos Consolidação das Reuniões
Gestores PDCAs
Consolidação das
Gestão de evidências de gestão Control informações e de
Pacotes Processos Gerencial análises
e Contas Envio das Apuração e envio dos resultado
evidências de itens de controle e do Elaboração da
Gestão Ranking a pauta e da
Controladoria apres.da reunião
Figura 11: Responsabilidades por gestão
Para o ano de 2010, o GMD remodelou também toda sua dinâmica de
reuniões. As reuniões passaram a ter o foco voltado para a solução de problemas e
tendência dos resultados para realização de ações preventivas e tomada de
decisões. Em 2009, a reunião do GMD era com todos os gestores de pacote
corporativos, Diretores, Superintendentes e Presidente. Os resultados de todos os
pacotes eram apresentados em detalhes, consumindo muitas horas de reunião e
sobrava pouco tempo para discussão de ações de impacto para redução de
despesas.
Em 2010 utilizou-se a matriz de impactos e desvio orçado para definição do
foco das reuniões. Essa matriz está contida na figura a seguir:

50
Impacto Reunião Mensal (Corporativo):

 Diretores
Gestor de  Controller
Diretoria  Gestores Pacotes Corporativos (críticos)
Pacote *
 Convidados
Reunião Mensal (Corporativo):
 Controller
 Todos os Gestores Pacotes Corp.
 Convidados
Gestor de Gestor de Reunião de Trabalho (Corp. x Unid.):
Contas Pacote *  Gestores de Pacotes
 Gestores de Contas
Desvio Orçado
* As reuniões com os Gestores de Pacotes Corporativos abordam todos os pacotes,

porém com enfoque nos mais críticos
Figura 12: Foco das reuniões GMD
Os desvios percentuais baixos e de pouco impacto no resultado da empresa
passaram a ser tratados em reuniões de trabalho, envolvendo apenas os gestores
de pacotes e de contas. Os desvios percentuais baixos, porém, com impacto
relevante no resultado da empresa e os desvios percentuais altos com pouco
impacto no resultado passaram a ser tratados na reunião mensal de prestação de
contas para a Controladoria. Nesta reunião, os gestores de pacotes corporativos
podem convidar os gestores que julguem necessário para justificativas e
apresentação de plano de ação dos desvios de sua responsabilidade. Por último, os
desvios percentuais altos e de alto impacto para os resultados da empresa
passaram a ser discutidos na reunião mensal de prestação de contas para a
Diretoria.
51
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS - GMD
Com o orçamento de 2010 construído, a partir de uma metodologia específica
que foi o OBZ, ao invés de se basear apenas em um histórico, o controle matricial de
gastos pela metodologia do GMD passou a dispor de mais detalhamento de como os
gastos foram construídos e com isso houve um ganho na relação matricial entre os
gestores de área e gestores de Pacote no sentido de haver total transparência na
origem e detalhamento dos números orçados.
Uma das primeiras medidas tomadas na reimplantação da metodologia do
GMD foi a mudança na principal meta. Se antes havia um % de redução de
despesas pré-determinada para os gestores de Pacote, para 2010 a meta foi
alterada. Partindo da premissa de que o orçamento foi construído com bastante
embasamento e detalhamento possibilitado pela adoção da metodologia OBZ, não
fazia sentido que se já se buscasse uma meta % de redução. Se isto fosse
determinado, era como se não se acreditasse que o orçamento foi de fato embasado
e com todos os desperdícios eliminados. A meta passou a ser então atingir o total de
gastos orçados, não deixando ultrapassá-los.
Analisando o período objeto do trabalho, janeiro à setembro do ano corrente,
temos os seguintes resultados:
ORÇADO 28.898.761,30
REALIZADO 28.425.539,78
VARIAÇÃO - 473.221,51
VAR % -1,6%
Tabela 2: Resultado GMD na Galeria do Esporte S.A.
Fonte: Elaborado pela autora, 2010

52
Nos anos anteriores, a redução entre o orçado e o realizado foi muito maior.
Em 2009, por exemplo, foi de 5%. Em 2010 até o momento, foi de 1,6%. Esta
redução gradual obtida contra o orçamento é normal em outras empresas que
adotam a metodologia do GMD pelo fato de que com o passar do tempo e adoção
de várias ações no sentido de reduzir despesas, as oportunidades de redução e
focos de oportunidade vão sendo reduzidas naturalmente, pois as ações mais
efetivas já ocorreram e já registraram o seu resultado.
Em uma empresa que adotou a metodologia de OBZ para construção do seu
orçamento de Despesas, estas oportunidades de redução com o GMD são ainda
menores, pois boa parte delas já foi explorada na construção do orçamento pelas
próprias áreas.
Porém estas oportunidades ainda existem, principalmente por causa da
relação matricial de gastos que permite contribuição do gestor do Pacote de contas.
Esta contribuição pode ocorrer tanto em enxergar algo que o próprio gestor da área
não enxergou na construção do orçamento ou em sugerir a adoção das melhores
práticas adotadas em outras áreas da empresa, em contas dentro do próprio Pacote,
para as demais áreas.
Na Galeria do Esporte, a reimplantação da metodologia GMD juntamente com
a adoção da metodologia do OBZ para a construção do orçamento de despesas
reforçou a cultura de disciplina de controle dos gastos realizados com relação aos
gastos orçados e a busca constante de oportunidades de redução que são
realizadas com o auxílio de metodologias de gestão como o PDCA, tanto pelos
gestores de Pacote Corporativo e Pacote na Unidade quanto pelos gestores de
Contas em nível corporativo e contas no nível de unidade.

53
O resultado alcançado de redução, mesmo que percentualmente não seja
grande, é muito relevante para a empresa principalmente por ter sido o primeiro ano
de implantação do OBZ e por isso existia a possibilidade de erros que dificultariam o
alcance da meta de realizar os gastos no nível orçado. A metodologia GMD cumpriu
a sua função na gestão orçamentária da Galeria do Esporte que é cuidar da
execução do orçamento para atingir o resultado esperado e ainda reduzir o nível de
gastos.
54
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
É delegando responsabilidades e exigindo maior comprometimento de todos
que o OBZ atua nas organizações. Nesta metodologia, a capacidade intelectual e
analítica dos colaboradores são colocadas a prova, a todo instante. Afinal, justificar
cada despesa, conhecer as origens delas, entender os processos e atividades,
estabelecer metas são tarefas marcadas caracteristicamente pela complexidade.
A implantação do OBZ na Galeria do Esporte S.A. provocou mudanças
importantes na gestão, resultando em um verdadeiro choque de culturas. Pessoas
diferentes, cada uma com idéias e pensamentos próprios tiveram que se alinhar e
trabalhar em conjunto, cooperando e associando seus conhecimentos. Vale ressaltar
que não existe um modelo de OBZ definido para cada empresa. O processo de
adaptação ocorre de maneira customizada, onde as empresas dão as características
próprias do seu ambiente.
No OBZ, a companhia estudada foi submetida a cumprir todos os importantes
processos definidos para o ano. Os gestores fizeram um pacto de responsabilidade
quanto ao cumprimento dos valores que foram orçados por eles mesmos, em
consonância com os objetivos traçados. Em um orçamento de base histórica,
cumprir com essa responsabilidade, nem sempre é possível, devido um ano não ser
55
igual ao outro, implicando na possibilidade de ocorrerem situações novas que não
foram consideradas no orçamento, como por exemplo, o lançamento de novos
produtos. Isso não significa que no OBZ, não possa ocorrer novas situações, mas
como não foi um orçamento construído com base no ano anterior, a tendência de
isso acontecer é mais remota, já que no momento da construção do orçamento,
todos os valores foram traçados considerando os objetivos estratégicos.
O corte de despesas é uma medida temida por todos quando se trata em
reduzir custos para otimização de lucros. Neste ponto, a implantação do OBZ na
Galeria do Esporte forneceu subsídios suficientes para a companhia efetuar o corte
da forma mais justa possível, ou seja, cortar de setores que não atingiram as metas.
Assim, outros setores não são prejudicados como costuma acontecer nos
orçamentos históricos. Outro fator importante para a organização, propiciado pelo
OBZ foi a valoração das atividades da empresa que resultou no conhecimento dos
processos mais dispendiosos, e ainda, foi possível avaliar o custo/benefício,
analisando as atividades que agregam ou não valor, além da melhor alocação entre
os colaboradores, resultando no desempenho mais eficaz.
A cultura de controle orçamentário já existia na empresa, mas era
subaproveitada, pois não havia uma metodologia específica que tratasse do
planejamento orçamentário. Desta forma, o GMD contribuiu para melhorar os
resultados comprovados neste ano, mesmo com um percentual baixo, o que é
normal, devido as características do OBZ de construir orçamentos considerando
apenas o necessário. Também em benefício da empresa, o GMD proporcionou o
benchmarking interno, uma atividade diferenciada em relação aos anos anteriores.
Este trabalho foi enfatizado pela importância de trazer luz a um tema que é
moderno, na Contabilidade Gerencial, através do estudo de caso que possibilitou o

56
aprofundamento nos detalhes de natureza prática. A apresentação deste, fica
disponível para a sociedade, na região, esperando-se que ele venha contribuir para
a realização de novos estudos sobre o OBZ e GMD, bem como estimular outras
empresas a adotar essas metodologias.

57
7. REFERÊNCIAS
ARANTES, Maria de Lourdes Andrade. “Orçamento Base Zero (OBZ) como

Ferramenta da Administração Financeira”, 2006. Disponível em:
<http://karaja.fimes.edu.br:8080/Monografia2/monografia/detalhes?offset=80&max=1
0> acesso em: 16.10.2010, 00:52.
FANTINELL, Eliete. “Orçamento Empresarial: Imprescindível na Atualidade”,

2006. Disponível em:
<http://karaja.fimes.edu.br:8080/Monografia2/monografia/detalhes?offset=80&max=1
0> acesso em: 16.10.2010, 23:00.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial.

São Paulo. 2ª edição. Editora Atlas, 2000.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo. 3ª edição.
Editora Atlas, 1991.
GOMES, Regina Celi Vidal. “O Orçamento Base-Zero como Técnica de

Planejamento Financeiro”, 2000. Disponível em:
<http://www.ppga.com.br/mba/2000/gomes_regina_celi_vidal.pdf> acesso em:
10.04.2010, 23:27.
LUNKES, Rogério João. “Contribuição à melhoria do processo orçamentário

empresarial”, 2003. Disponível em:
<http://dvl.ccn.ufsc.br/ccn/arquivos_uploads/dtr_rogerio.pdf> acesso em: 14.10.2010,
21:18.
___________. Manual do Orçamento. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. São Paulo. Editora Pioneira

Thonson Learning, 2004.
58
___________. Planejamento Orçamentário. São Paulo. Editora Pioneira Thonson

Learning, 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luís e TARANTO, Fernando César. Orçamento Empresarial:

novos conceitos e técnicas. São Paulo. Editora Pearson Education do Brasil,
2009.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em

Administração. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas, 1999.
SÁ, Carlos Alexandre. O Gerenciamento Matricial de Despesas. Disponível em: <

http://carlosalexandresa.com.br/artigos/O-Gerenciamento-Matricial-de-
Despesas.pdf> acesso em: 10.04.2010, 22:52.
___________. O Orçamento Base-Zero. Disponível em <

http://carlosalexandresa.com.br/artigos/Orcamento-Base-Zero.pdf> acesso em:
10.04.2010, 23:01.
___________. Orçamento Empresarial: Trabalho sobre Custos Fixos. Curso em

São Paulo, 2010. (Apostila).
SANVICENTE, Antônio Zoratto e SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

Administração de Empresas. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. São Paulo. Editora Atlas, 1998.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4ª edição. São Paulo. Editora Atlas,

1992
WANZUIT, Diane Regina Ditz. “Proposta de uma Sistemática de Apoio à

Implementação do Orçamento Matricial – O Caso de uma Indústria de
Alimentos”, 2009. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/19053>
acesso em: 14.10.2010, 22:38.
ZACHARIAS, Múcio Ferreira. “Orçamento Empresarial”, 2006. Disponível em: <

http://www.economies.com.br/_upload/repository/artigos/ARTIGO%20SOBRE%20O
RCAMENTO%20EMPRESARIAL.pdf> acesso em: 16.10.2010, 18:30.
59
8. ANEXOS
Anexo A – Questionário Limiar: Controladoria Legal/Fiscal
Questionário Limiar
CONTROLADORIA LEGAL/FISCAL
Obs: Este template tem por objetivo facilitar o preenchimento do questionário do sistema OBZ
ANÁLISE DO MACROFLUXO
Garantir a qualidade das informações e atos administrativos e que estejam
de acordo com os padrões de contabilidade regulados pelos órgãos
competentes, afastando riscos tributários e/ou contábeis que envolvem as
Missao da UR atividades da empresa, bem como fornecendo dados confiáveis para a
tomada de decisão.
MacroFluxo FECHAMENTO ITR

1) PORQUE O MACRO-FLUXO é LIMIAR
Obrigação legal conforme Lei 6.404/76 e alterações ocorridas na Lei 11.638/07 - Acionistas e CVM
2) QUAIS SÃO AS ATIVIDADES DO MACROFLUXO

Valorizado
Atividades Horas (mês) Limiar/Incremento
(mês)
Análisar e validar ITRs (Informações Trimestrais) 2,7 187,25 Limiar

Auxilio no fechamento do ITRs (Informações Trimestrais) 43,3 1142,98 Limiar
Controle do Ativo Fixo 10,0 58,05 Limiar
Controle e análise da conta de imobilizado em andamento 10,0 58,05 Limiar
Elaboração dos mapas para fechamento do ITR 13,3 338,20 Limiar
Fechamento ITRs (Informações Trimestrais) 30,0 1218,83 Limiar
Preenchimentos dos arquivos para Auditoria 13,3 338,20 Limiar
Equipe
Cargo Horas Valor Nr. Pessoas
Analista Contábil SR 70,0 1819,37 2

Contador 30,0 1218,83 1
Estagiário 20,0 116,09 1
Gerente de Controladoria 2,7 187,25 1
Despesas c/ pessoal (annual) Despesas Anuais Total Anual

40.098,53 5.310,00 45.408,53
3) QUAL O NÍVEL MÍNIMO DE MACROFLUXO/ ATIVIDADES E QUE
RECURSOS SÃO UTILIZADOS NO LIMIAR?
Valorizado
Atividades Horas (mês)
(mês)
Análisar e validar ITRs (Informações Trimestrais) 2,7 187,25 Limiar

Auxilio no fechamento do ITRs (Informações Trimestrais) 43,3 1142,98 Limiar
Controle do Ativo Fixo 10,0 58,05 Limiar
Controle e análise da conta de imobilizado em andamento 10,0 58,05 Limiar
Elaboração dos mapas para fechamento do ITR 13,3 338,20 Limiar
Fechamento ITRs (Informações Trimestrais) 30,0 1218,83 Limiar
Preenchimentos dos arquivos para Auditoria 13,3 338,20 Limiar
Equipe
Analista Contábil SR 70,0 1819,37 2
Contador 30,0 1218,83 1
Estagiário 20,0 116,09 1
Gerente de Controladoria 2,7 187,25 1
Despesas c/ pessoal Despesas Anuais Total Anual

40.098,53 5.310,00 45.408,53
60
Anexo B – Projeção orçamento 2010: Fechamento ITR
Macrofluxo: Fechamento ITR
Centro de custo: 13010
PROJEÇÃO ORÇAMENTO 2010

DESCRIÇÃO CONTA CONTA PACOTE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
CONDUCAO 41205001 04 VIAGENS - - - - 180,00 - - 180,00 - - 180,00 -
REFEICOES AVULSAS 41224001 04 VIAGENS - - - - 400,00 - - 400,00 - - 400,00 -
VIAGENS 41233001 04 VIAGENS - - - - 1.100,00 - - 1.100,00 - - 1.100,00 -
CORREIOS E TELEGRAFOS41207001 10 LOGÍSTICA - - - - 10,00 - - 10,00 - - 10,00 -
TELEFONE E TELEX 41231001 12 TEC. DA INFORM. - - - - 30,00 - - 30,00 - - 30,00 -
MAT. DE EXPEDIENTE 41223001 03 ADMINISTRATIVO - - - - 50,00 - - 50,00 - - 50,00 -
- - - - 1.770,00 - - 1.770,00 - - 1.770,00 -
Total acumulado do ano: R$ 5.310,00

61
Anexo C – Questionário Incremento: Gestão de Processos
Questionário Incremento
Obs: Este template tem por objetivo facilitar o preenchimento do questionário do sistema OBZ GESTÃO DE PROCESSOS
Prover metodologias e processos de gestão que promovam o
desenvolvimento humano e organizacional de maneira
Missao da UR sustentável à Companhia transformando à visão de futuro em
execução
MacroFluxo Gestão da Estratégia

1) DESCREVA DETALHADAMENTE O OBJETIVO DESTE INCREMENTO
Este incremento tem como finalidade manter a Formulação da Estratégia atualizada e traduzí-la em termos operacionais por meio
de metodologias em objetivos para garantir a execução da visão de futuro.
2) POR QUE ESTE INCREMENTO DEVE SER APROVADO ?
Nenhum vento será favorável se não sabemos para onde queremos ir. Além disso, a maioria da empresas falham na
implementação/ execução de suas estratégias. A Revisão da Formulação e a Tradução da Estratégia no dia a dia das áreas e dos
colaboradores são imprescindíveis para dar foco e alinhar a Companhia na transformação da visão de futuro em execução e
resultado.
3) DEMONSTRE A AVALIAÇÃO DE CUSTO / BENEFÍCIO?
BENEFÍCIO EM R$
Beneficio Qualitativo: Toda a empresa na mesma direção, buscando os mesmos objetivos e a visão de futuro da Companhia
Atividades Horas (mês) Valorizado (mês)
Revisão da Formulação da Estratégia - Workshop para aplicação do Diagnóstico Estratégico 1,33 R$ 53,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Tabulação das entrevistas dos fundamentos estratégicos 0,67 R$ 26,86
Revisão da Formulação da Estratégia - Revisão, elaboração e validação da versão final dos fundamentos estratégicos 1,33 R$ 53,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Levantamento das informações/ projeções macroeconômicas e mercado 8,00 R$ 322,27
Revisão da Formulação da Estratégia - Leitura/ Análise do Book - Dextron 2,00 R$ 80,57
Revisão da Formulação da Estratégia - Identificação das informações necessárias para atualização do book 1,33 R$ 53,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Entrevistas com Executivos e Conselho 1,50 R$ 60,43
Revisão da Formulação da Estratégia - Consolidação do Diagnóstico 1,33 R$ 53,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Consolidação das informações e montagem do material atualizado para Workshop 2,00 R$ 80,57
Revisão da Formulação da Estratégia - Consolidação da análise SWOT 1,33 R$ 53,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Atualização do book/apresentação com todas as informações 2,67 R$ 107,42
Revisão da Formulação da Estratégia - Apresentação do resultado final das entrevistas para validação 0,17 R$ 6,71
Revisão da Formulação da Estratégia - Apresentação a partes interessadas 0,33 R$ 13,43
BSC - Revisão dos indicadores estratégicos Pós-RAE 4,67 R$ 142,57
BSC - Revisão do Painel BSC Pós-RAE 3,33 R$ 38,15
BSC - Revisão da matriz de aderência Projetos x Estratégia 0,67 R$ 26,86
BSC - Reunião de resultados trimestrais - CAD 8,67 R$ 336,15
BSC - Reunião de resultados mensais - Unidades 24,00 R$ 850,02
BSC - Reunião de resultados mensais - Corporativo 26,00 R$ 1.008,45
BSC - RAE - Reunião de Análise da Estratégia 7,83 R$ 277,44
BSC - Preparação do material (template) da RAE por Diretoria 0,83 R$ 25,46
BSC - Impressão e construção dos books para Diretoria 8,00 R$ 91,57
BSC - Follow-up da entrega dos resultados realizados, avaliação e planos de ação dos indicadores 10,50 R$ 120,18
BSC - Follow-up da entrega das metas dos indicadores Jan-Dez 2010 0,88 R$ 10,02
BSC - Execução do Plano de Comunicação do Mapa Estratégico as Unidades 6,67 R$ 236,12
BSC - Emissão de relatório de fechamento 2,00 R$ 22,89
BSC - Elaboração do Plano de Comunicação do Mapa Estratégico 3,33 R$ 134,28
BSC - Definição dos indicadores por objetivo estratégico 0,58 R$ 23,50
BSC - Convocação das reuniões de resultado - Trimestrais 0,08 R$ 0,95
BSC - Convocação das reuniões de resultado - mensais 0,25 R$ 2,86
BSC - Convocação das RAEs - Anuais 0,10 R$ 1,19
BSC - Construção dos DNAs dos indicadores estratégicos 2,33 R$ 36,05
BSC - Construção do Painel BSC 22,67 R$ 259,44
BSC - Construção do mapa estratégico 5,58 R$ 224,92
BSC - Comunicação de resultados mensais ao colaboradores 9,00 R$ 362,55
BSC - Atualização e conferência dos Painéis BSC 20,00 R$ 228,92
BSC - Apresentação das planilhas de inputs aos gest./ facilt. 2,00 R$ 30,90
BSC - Apresentação da metodologia/ conceito do BSC aos Gestores 3,33 R$ 134,28
BSC - Apresentação da metodologia/ conceito do BSC ao CAD e Diretoria 0,33 R$ 13,43
BSC - Alinhamento dos processos x mapa estratégico 6,67 R$ 268,56
Equipe
Analista da Qualidade Jr. 4,33 R$ 66,96 1
Analista da Qualidade Sr. 30,08 R$ 919,09 1
Assistente Adm Jr. 67,81 R$ 776,19 1
Coordenador de processos 102,08 R$ 4.112,28 1

R$ 70.494,21 R$ 49.618,70 R$ 120.112,91
62
Anexo D – Projeção orçamento 2010: Gestão da Estratégia
Macrofluxo: Gestão da Estratégia

VIAGENS 41233001 04 VIAGENS - - - - 4.534,00 - - - - - 2.267,00 -
CONDUCAO 41205001 04 VIAGENS - - - 340,60 1.532,60 340,60 340,60 340,60 340,60 340,60 1.532,60 340,60
REFEICOES AVULSAS 41224001 04 VIAGENS - - - 40,00 160,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 100,00 40,00
IMPRESSÕES E CÓPIAS 41259001 12 TEC. DA INFORM. 15,00 55,00 15,00 15,50 26,00 26,00 26,00 26,00 26,00 26,00 26,00 26,00
TELEFONE E TELEX 41231001 12 TEC. DA INFORM. 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
JORNAIS, VER, E LIVROS 41215001 03 ADMINISTRATIVO 80,00 - - - - - - - - - - -
MAT. DE EXPEDIENTE 41223001 03 ADMINISTRATIVO 222,10 - - - - - - - - - -
EVENTOS-OUTROS 41712001 06 PESSOAL - 10.654,10 - 24.963,60 - - - - - - - -
145,00 10.981,20 65,00 25.409,70 6.302,60 456,60 456,60 456,60 456,60 456,60 3.975,60 456,60

63
Anexo E – Questionário Incremento: Controladoria Gerencial
Questionário Incremento
Obs: Este template tem por objetivo facilitar o preenchimento do questionário do sistema OBZ CONTROLADORIA GERENCIAL
Garantir os resultados da Companhia por meio das ferramentas
Missao da UR de Gestão Orçamentária promovendo em todas as áreas
responsabilidade e foco na execução e resultado.
MacroFluxo Gestão Orçamentária

1) DESCREVA DETALHADAMENTE O OBJETIVO DESTE INCREMENTO
Implementar ferramentas de análise e controle gerencial do Orçamento

2) POR QUE ESTE INCREMENTO DEVE SER APROVADO ?
Com a implementação dessas ferramentas será possível identificar as causas dos problemas com segurança e agilidade, promovendo em
todas as áreas foco na execução e resultado.
3) DEMONSTRE A AVALIAÇÃO DE CUSTO / BENEFÍCIO?
BENEFÍCIO EM R$: Captura de 1% em ROL, 1% em Custos em MP e 3% em Custos Fixos e Despesas.
Beneficio Qualitativo: Melhor diagnótico para tomada de decisão
Atividades Horas (mês) Valorizado (mês)
Gestão de despesas - GMD 12,00 R$ 290,81
DRE Gerencial Varejo 8,00 R$ 193,87
Gestão de despesas - GMD - Enviar planilha de Bonificações e Vendas para o Comercial 6,00 R$ 145,40
Gestão de Despesas - GMD - Preparação apresentação mensal 16,00 R$ 387,74
Gestão de Despesas - GMD - Organização e preparação da reunião de resultados mensais 2,00 R$ 48,47
Gestão de Despesas - GMD - Remanejamento de Orçamento / Aporte / Aumento de Verba 22,00 R$ 533,15
Gestão de Despesas - GMD - Emissão de relatórios para base de dados dos gestores 4,00 R$ 96,94
Gestão de Despesas - GMD - Análise e acompanhamento despesas Setor 8,00 R$ 193,87
Gestão Comercial 16,00 R$ 387,74
Gestão Custos Variáveis 16,00 R$ 387,74
Implementação de ferramentas de gestão 80,00 R$ 1.994,97
Gestão de Preços 140,00 R$ 3.589,65
DRE Gerencial (Consolidar Informações na Planilha Budget) 6,00 R$ 428,70
DRE Gerencial (Analisar planilha e envio para o CAD) 20,00 R$ 1.429,01
Elaborar Orçamento 2010 - DRE Gerencial 1,67 R$ 119,08
Gestão de investimentos 2010 1,67 R$ 119,08
Gestão de Pessoas 16,00 R$ 1.143,21
Gestão de Investimentos 8,00 R$ 571,60
Gestão de Estoques 16,00 R$ 1.143,21
Gestão Custos - Reunião Diretoria 4,00 R$ 285,80
DRE por Produto/Segmento - Reunião Diretoria 2,00 R$ 142,90
Desenvolvimento e implementação de ferramentas de gestão 80,00 R$ 3.959,07
DRE Gerencial - Elaborar planilha para o CAD 6,00 R$ 165,16
DRE Gerencial (Análise e validação do LB) 16,00 R$ 440,42
Elaborar Orçamento OBZ planilha despesas Orçamento e Plano de Investimentos 1,67 R$ 45,88
DRE por Produto/Segmento (Gerar Planilha de Expurgo de vendas das Lojas marca X para o LB) 6,00 R$ 165,16
DRE por Produto/Segmento (Gerar Planilha de Exportações da Sports para o LB) 6,00 R$ 165,16
DRE por Produto/Segmento (Gerar Planilha de Vendas da Galeria do Esporte S.A. para Sports para o LB) 6,00 R$ 165,16
DRE por Produtos/Segmento (Elaboração LBs Clube e CINs) 8,00 R$ 220,21
DRE por Produto/Segmento (Apuração dos Resultados Gerencial) 10,00 R$ 275,26
Gestão de Despesas - GMD - Reunião com gestores de pacote 20,00 R$ 550,53
Gestão Custos 40,00 R$ 1.101,06
Gestão Custos Variáveis - Reunião Industrial e Compras 8,00 R$ 220,21
Equipe
Analista Pleno 150,00 R$ 3.635,08 1
Analista Senior 180,00 R$ 4.615,26 1
Controller 115,33 R$ 8.240,61 1
Coodenador de Custos e Orçamento 167,67 R$ 4.615,26 1
253.274,48 34.137,60 287.412,08
64
Anexo F – Projeção orçamento 2010: Gestão Orçamentária
Macrofluxo: Gestão Orçamentária

VIAGENS 41233001 04 VIAGENS 1.044,00 959,00 1.944,00 959,00 1.044,00 959,00 1.044,00 959,00 2.634,00 959,00 1.044,00 959,00
CONDUCAO 41205001 04 VIAGENS 866,80 1.094,80 1.206,80 1.094,80 866,80 1.094,80 866,80 1.094,80 1.206,80 1.094,80 866,80 1.094,80
REFEICOES AVULSAS 41224001 04 VIAGENS 120,00 100,00 200,00 100,00 120,00 100,00 120,00 100,00 200,00 100,00 120,00 100,00
TELEFONE E TELEX 41231001 12 TEC. DA INFORM. 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00
IMPRESSÕES E CÓPIAS 41259001 12 TEC. DA INFORM. 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
MAT. DE EXPEDIENTE 41223001 03 ADMINISTRATIVO 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
2.505,80 2.628,80 3.825,80 2.628,80 2.505,80 2.628,80 2.505,80 2.628,80 4.515,80 2.628,80 2.505,80 2.628,80

65
Anexo G – Pacotes GMD: Galeria do Esporte S.A.
01 INSTITUCIONAL 06 PESSOAL
41211001-DOACOES 41108001-INDENIZACOES FOLHA PAGAMENTO
41234001-XEROX E AUTENTICACOES 41109001-GRATIFICACOES
41239001-BRINDES 41110001-ASSISTENCIA MEDICA
41602001-ASSOCIACOES 41111001-PAT
41605001-ANUIDADE CVM 41112001-CESTA BASICA
41605002-ANUIDADE BOVESPA 41113001-SEGURO DE VIDA EM GRUPO
41605003-ANUNCIOS E PUBLICACOES 41114001-VALE TRANSPORTE
41605004-ADMINISTRACAO ACIONARIA 41115001-TREINAMENTO DE PESSOAL
41605005-AUDITORIA 41116001-HORAS EXTRAS
41605006-JUNTA COMERCIAL 41217001-LIMPEZA E CONSERVACAO
02 FINANCEIRO 41228001-SERVICOS DE SEGURANCA
41501001-PDD 41229001-SERVICOS TERCEIROS
42101001-JUROS PASSIVOS - FORNECEDORES 41244001-VESTIMENTAS
42101002-DESPESAS COM COBRANCAS 41245001-MATERIAL DE SEGURANCA/PROTECAO
42101003-DESCONTOS CONCEDIDOS 41258001-RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
42101004-JUROS CAPITAL DE GIRO 41603001-CONTRIBUICAO PATRONAL
42101005-IOF 41712001-EVENTOS
42101006-COMISSOES E DESPESAS BANCARIAS 07 COMERCIAL
42101008-TAXA ADM.CARTAO CREDITO 33101001-DEVOLUCOES
42101012-JUROS CTO CONTAS GARANTIDAS 41401001-COMISSOES
42101015-JUROS CTO LEASING 41724001-BONIFICACAO S/VENDAS
42101016-JUROS PRECATORIOS 41725001-DESCONTOS CONCEDIDOS
42101017-DESP.CARTORIO-FORNECEDORES 08 MARKETING E P&D
42101021-JUROS S/ FINANCIAMENTO DE IMPORTAÇÃO 41202001-AMOSTRAS
42101022-JUROS S/FINANCIAMENTO EXPORTAÇÃO 41243001-TESTES E DESENVOLVIMENTO
42101023-JUROS PGTO EM ATRASO 41402001-ROYALTIES
42101025-JUROS S/DUPLICATAS DESCONTADAS 41703001-PROMOÇÃO DE MERCADORIAS
42102001-VARIACAO CAMBIAL 41707001-PROMOCAO DINHEIRO
42104001-MULTAS - IMPOSTOS 41708001-PESQUISAS
42104002-JUROS - IMPOSTOS 41712002-EVENTOS-MARKETING
42104005-JUROS S/ CONTINGENCIAS FISCAIS 41713001-MIDIA - VEICULAÇÃO
42104006-MULTA S/CONTINGENCIAS FISCAIS 41715001-MIDIA - INTERNET
42201001-JUROS ATIVOS 41716001-MIDIA - PRODUÇÃO
42201002-DESCONTOS OBTIDOS 41718001-MPDV-MATERIAIS
42201003-JUROS APLICACOES FINANCEIRAS 41719001-MPDV-SERVICOS
42201004-MULTAS RECEBIDAS 41722001-ASSESSORIA DE IMPRENSA
42202001-VARIACAO CAMBIAL 41723001-APOIO-LANCAM./CATALOGOS/FOLHET
03 ADMINISTRATIVO 09 LOGÍSTICA
41203001-BENS PEQUENO VALOR 41207001-CORREIOS
41209001-DESPESAS C/COPA 41214001-FRETES E CARRETOS
41215001-JORNAIS, REVISTAS E LIVROS 41221001-MANUTENCAO VEICULOS
41219001-MANUTENCAO EQUIP.ESCRITORIO 41226001-SEGUROS C/VEICULOS
41223001-MATERIAL DE EXPEDIENTE 41403001-FRETES s/ VENDA
41230002-SERVIÇOS TERCEIROS 41405001-FRETES S/DEVOLUCOES CLIENTES
41237001-ALUGUEL E CONDOMINIO 10 INDUSTRIAL
41601001-IMPOSTOS E TAXAS 41206001-CONSUMO DE AGUA
41604001-IMPOSTO PREDIAL E TERRITORIAL 41212001-ENERGIA ELETRICA
04 VIAGENS 41218001-LOCACAO DE BENS
41205001-CONDUCAO 41220001-MANUTENCAO MAQUINAS EQUIPAMENT
41224001-REFEICOES AVULSAS 41222001-MANUTENCAO REPARO INSTALACOES
41233001-VIAGENS 41225001-SEGUROS
05 JURÍDICO 41241001-MATERIAL DE CONSUMO
41120001-INDENIZACOES JUDICIAIS 41301001-CALDEIRA
41210001-DESPESAS LEGAIS 41302001-ESTAÇÃO DE TRATAMENTO-ETA/ETE
41246001-SERVICOS CONSULTORIA JURIDICA INTERNA 41302002-GAS GLP
41246002-SERVICOS CONSULTORIA JURIDICA- FISCAL 11 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
41246003-SERV. CONSULTORIA JURIDICA- TRABALHISTA 41203002-BENS DE PEQUENO VALOR - INFORMÁTICA.
41246004-SERVICOS CONSULTORIA JURIDICA- CIVIL 41204001-COMUNICACAO DE DADOS
41252001-INDENIZACOES A REPRESENTANTES 41227001-SERVICOS DE INFORMATICA
41231001-TELEFONE
41236001-DESPESAS COM SOFTWARE
41259001-IMPRESSÕES E CÓPIAS
12 DEPRECIAÇÃO E AMORTIZAÇÃO
41250001-DEPRECIACOES
41251001-AMORTIZACOES

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

DAÍSE LIMA SANTOS

ORÇAMENTO BASE ZERO E GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS:

DAÍSE LIMA SANTOS

ORÇAMENTO BASE ZERO E GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS:

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC

Este Trabalho Acadêmico Curricular de Conclusão de Curso, elaborado pelo

LIMA DOS SANTOS como professor Orientador e levado a apreciação da banca

examinadora constituída, identificada abaixo, para o fim específico de avaliar o

referido trabalho, sendo-lhe atribuída, após julgamento do trabalho escrito e

apresentação oral de sua defesa, a nota ................., como último crédito da

Disciplina TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC II, estando o mesmo

aprovado para os devidos fins de direito.

Antônio Fernando Lima dos Santos

Lino Arnulfo Vieira Cintra

Núbia Aparecida Pinto Coelho

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC

Tipo de Trabalho: Acadêmico Curricular

Título do Trabalho: Orçamento Base Zero e Gestão Matricial de Despesas: Um

Palavras-chave: Orçamento Base Zero, Gestão Matricial de Despesas,Planejamento

Nome do Discente: Daíse Lima Santos

Nome do Orientador: Antônio Fernando Lima dos Santos

o Empresa: Galeria do Esporte S.A.

Duração prevista: setembro 2009 à setembro 2010.

Local e data: Ilhéus/BA, 16 de Outubro de 2010.

Agradeço a Deus pela sabedoria e oportunidade para compor este trabalho,

aos professores da instituição e ao meu orientador, que me proporcionaram o

conhecimento, me apoiaram e me orientaram a seguir o melhor caminho.

Agradeço a paciência da minha mãe, que sempre esteve ao meu lado e

especialmente ao meu esposo e co-orientador. Como esposo, agradeço pela

dos subsídios necessários para que eu chegasse até o fim.

A responsabilidade de reduzir custos nas organizações é reforçada pela

Figura 1 - Os seis objetivos principais do orçamento................................................ 17

Figura 2 - Do orçamento empresarial ao beyond budgeting..................................... 20

Figura 3 - Os dois lados do gerenciamento matricial................................................ 28

Figura 4 - Elaboração do orçamento......................................................................... 36

Figura 5 - Formação da torre de prioridades............................................................. 38

Figura 6 - A torre final de prioridades........................................................................ 38

Figura 7 - Nível de aprovação final............................................................................ 39

Figura 8 - GMD 2009 x GMD 2010............................................................................ 44

Figura 9 - Exemplo de gestão matricial..................................................................... 46

Figura 10 - Estrutura do GMD 2010.......................................................................... 47

Figura 11 - Responsabilidades por gestão................................................................ 49

Figura 12 - Foco das reuniões GMD......................................................................... 50

Tabela 1 - Resultado OBZ na Galeria do Esporte S.A.............................................. 43

Tabela 2 - Resultado GMD na Galeria do Esporte S.A............................................. 51

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14

1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 14

1.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 14

1.2 RELEVÂNCIA .................................................................................................... 15

1.3 JUSTIFICATIVAS .............................................................................................. 15

2.1 OBZ (ORÇAMENTO BASE ZERO).................................................................. 20

2.2 GMD (GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS) ............................................... 25

4. IMPLEMENTAÇÃO DO OBZ NA GALERIA DO ESPORTE S.A........................ 31

4.1 FASES DO PROGRAMA .................................................................................. 31

4.1.1 Preparação e Capacitação ......................................................................... 31

4.1.2 Estruturação das UR`S (Unidade de Responsabilidade) ...................32

4.1.4 Formação das Torres de Prioridades ..................................................37

4.1.5 Aprovação ..............................................................................................39

4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS - OBZ.............................................................. 40

5. METODOLOGIA GMD NA EMPRESA................................................................... 43