Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais

Curso de Ciências Contábeis

Ana Clara Marques Siqueira

GESTÃO DE CUSTOS:
Um enfoque no custeio de projetos da Associação Junior
Achievement de Minas Gerais

Belo Horizonte
2020
 Ana Clara Marques Siqueira

GESTÃO DE CUSTOS:
Um enfoque no custeio de projetos da Associação Junior
Achievement de Minas Gerais

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

apresentado ao Curso de Ciências Contábeis da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientadora: Heloisa Helena Rocha Maia

Área de concentração: Contabilidade e

Responsabilidade Social

Belo Horizonte
2020
 Ana Clara Marques Siqueira

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciências Contábeis do

Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em
Ciências Contábeis.

GESTÃO DE CUSTOS:
Um enfoque no custeio de projetos da Associação Junior
Achievement de Minas Gerais

RESUMO DAS AVALIAÇÕES:

1. Do professor orientador __________

2. Da apresentação oral __________

3. Nota final __________

Conceito __________
 Dedicatória
À Deus, fonte de toda sabedoria.
À minha mãe, Elizabeth, e minha avó Santa, por agora
intercederem do céu pelo meu sucesso.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a Nossa Senhora por me fortalecerem a cada dia e sempre

me abençoarem, guiando meus caminhos e não permitindo que eu pereça frente às
dificuldades.

Agradeço aos meus pais, Elizabeth e Delson e à minha avó Santa por prezarem
pela minha educação e por tanto me ensinarem.

Agradeço à minha família por todo amor, cuidado e oração e, por sempre
acreditarem e torcerem pelo meu sucesso.

Agradeço ao meu padrinho Dilson, por todo o apoio e orientação.

Agradeço a Brenda e a JA Minas Gerais por receberem de portas abertas a

proposta deste trabalho e colaborarem para sua realização.

Agradeço a minha querida orientadora, Heloisa, pelas contribuições a este

trabalho e pela confiança no meu desempenho.

Agradeço a todos os estimados professores que tive e que, além de

compartilharem tantos ensinamentos, foram fontes de inspiração e incentivo ao longo
de toda esta jornada acadêmica.

Também agradeço à PUC Minas pelas diversas oportunidades que me foram

concedidas.
“O contador é a bússola de uma empresa. Com base
nos elementos que ele fornece, o empresário sabe
se vai ter sucesso ou insucesso. A Contabilidade dá
uma dimensão do que passou e a projeção do futuro.
Como fazemos a previsão de alguma coisa? É
exatamente olhando o passado e o presente para
projetar o futuro.”
(Annibal de Freitas)
 RESUMO

As organizações sem fins lucrativos desempenham um papel muito relevante no

contexto econômico e social do país e necessitam de soluções contábeis e financeiras
que as auxiliem gerencialmente. Neste sentido, o presente estudo tem como objetivo
propor um sistema de apropriação de custos e apuração de resultados por projetos
da Associação Junior Achievement de Minas Gerais, a fim de gerar informações úteis
para tomada de decisões. A metodologia utilizada para desenvolvimento da pesquisa
é qualitativa, descritiva, bibliográfica e documental, além de contemplar um estudo de
caso prático. A entidade analisada é uma Organização da Sociedade Civil que atua
na área de assistência social com projetos voltados ao empreendedorismo, educação
financeira e preparação para o mercado de trabalho de jovens em situação de
vulnerabilidade social. A partir dos métodos de custeio apresentados na literatura,
optou-se pela adoção do Custeio por Absorção a ser apurado em uma Planilha de
Excel, prática, dinâmica e de fácil compreensão. Foi levado em consideração o custo
benefício da implantação, o nível de complexidade da apuração de custos e a
infraestrutura tecnológica da instituição.

Palavras chave: Terceiro Setor; Gestão de Custos; Controladoria; Contabilidade

Social.
 ABSTRACT

Non-profit organizations play a very important role in the country's economic and social
context and need accounting and financial solutions to assist them in management. In
this sense, the present study aims to propose a system of cost appropriation and
verification of results by projects of the Junior Achievement Association of Minas
Gerais, in order to generate useful information for decision making. The methodology
used for the development of the research is qualitative, descriptive, bibliographic and
documentary, besides contemplating a practical case study. The analyzed entity is a
Civil Society Organization that works in the social assistance area with projects aimed
at entrepreneurship, financial education and preparation for the job market of young
people in a situation of social vulnerability. From the costing methods presented in the
literature, it was decided to adopt Absorption Costing to be calculated in an Excel
Spreadsheet, practical, dynamic and easy to understand. The cost benefit, the level of
complexity of the cost calculation and the technological infrastructure of the institution
were taken into account.

Keywords: Third Sector; Costs management; Controllership; Social Accounting.

 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 – Organograma Junior Achievement Minas Gerais ............................... 46

FIGURA 02 – Fluxo Operacional Junior Achievement Minas Gerais ........................ 50
FIGURA 03 – Análise da situação atual da instituição baseada na matriz SWOT .... 52
FIGURA 04 – Fluxo para Apuração dos Custos de Serviço ...................................... 54
FIGURA 05 – Etapas para desenvolvimento da sistemática proposta ...................... 55
FIGURA 06 – Menu Inicial da Planilha ...................................................................... 66
FIGURA 07 – Exemplo de opções de Programas ..................................................... 67
FIGURA 08 – Exemplo de opções de Centros de Custos ......................................... 68
FIGURA 09 – Exemplo de Opções de Tipos de Custos ............................................ 68
FIGURA 10 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 1 ......................................... 69
FIGURA 11 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 2 ......................................... 70
FIGURA 12 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 3 ......................................... 70
FIGURA 13 – Dashboard – Parceiros ....................................................................... 71
FIGURA 14 – Dashboard – Centro de Custos........................................................... 72
FIGURA 15 – Dashboard – Receitas ........................................................................ 72
FIGURA 16 – Dashboard – Tipos de Custos............................................................. 73
FIGURA 17 – Análises Bancárias – Resumo Bancário ............................................. 74
FIGURA 18 – Análises Bancárias – Evolução Bancária............................................ 74
FIGURA 19 – Lançamento – Contas a Pagar e Contas a Receber........................... 75
FIGURA 20 – Contas a Pagar ................................................................................... 75
FIGURA 21 – Contas a Receber ............................................................................... 76
FIGURA 22 – Custo de Pessoal ................................................................................ 76
FIGURA 23 – Despesas Administrativas ................................................................... 77
FIGURA 24 – Fundo de Reserva .............................................................................. 77
FIGURA 25 – Consolidação de Resultado por Projeto.............................................. 78
FIGURA 26 – Demonstração de Resultado por Projeto ............................................ 79
FIGURA 27 – Orçado e Realizado ............................................................................ 80
 LISTA DE TABELAS

QUADRO 01 – Portfólio de Projetos - Junior Achievement Minas Gerais ................. 47

QUADRO 02 – Fonte de Dados ................................................................................ 57
QUADRO 03 – Estrutura de Custos Diretos .............................................................. 59
QUADRO 04 – Estrutura das Despesas ................................................................... 60
QUADRO 05 – Definição da Composição do Custo de Pessoal ............................... 62
QUADRO 06 – Custo Médio dos Benefícios Sociais................................................. 62
QUADRO 07 – Modelo de Diário de Bordo ............................................................... 63
QUADRO 08 – Apuração Mensal do Diário de Bordo ............................................... 63
QUADRO 09 – Diferença de Horas Registradas ....................................................... 64
QUADRO 10 – Diário de Bordo Ajustado – Colaborador 1 ....................................... 64
QUADRO 11 – Demonstração Taxa de Despesas.................................................... 65
QUADRO 12 – Demonstração Fórmula de Preço de Venda ..................................... 81
QUADRO 13 – Aplicação da Fórmula de Preço de Venda ....................................... 81
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity Based Costing

ABM Activity Based Management
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CRC Conselho Regional de Contabilidade
FASFIL Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ITG Interpretação Técnica Geral
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
NBC TG Norma Brasileira de Contabilidade Técnica Geral
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
RKW Reichskuratorim für Wirtschaftlichtkeit
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
1.1 Formulação do problema ............................................................................. 14
1.2 Metodologia ................................................................................................... 17
1.3 Estrutura do Trabalho .................................................................................. 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 20

2.1 Contabilidade ................................................................................................ 20
2.2 Contabilidade e Responsabilidade Social .................................................. 21
2.3 Controladoria ................................................................................................ 22
2.4 Contabilidade de Custos .............................................................................. 24
2.4.1 Conceitos e Definições ................................................................................... 24
2.4.2 Classificação dos Custos ............................................................................... 25
2.4.3 Premissas Aplicadas ao Setor de Serviços .................................................... 26
2.5 Método de Custeio ........................................................................................ 28
2.5.1 Custeio Por Absorção..................................................................................... 28
2.5.2 Custeio Variável ............................................................................................. 29
2.5.3 Custeio Baseado em Atividades (ABC) .......................................................... 30
2.5.4 Custeio RKW .................................................................................................. 31
2.6 Gestão Estratégica de Custos ..................................................................... 31
2.6.1 Tomada de Decisão ........................................................................................ 32
2.7 Precificação................................................................................................... 33
2.8 Orçamentação ............................................................................................... 34
2.9 Projetos Sociais ............................................................................................ 36
2.10 Terceiro Setor ............................................................................................... 37
2.10.1 Características do Terceiro Setor ................................................................... 38
2.10.2 Associações ................................................................................................... 39
2.10.3 Captação de Recursos ................................................................................... 40
2.10.4 Prestação de Contas ...................................................................................... 41
2.10.5 Contabilidade aplicada ao Terceiro Setor....................................................... 42

3 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ANALISADA....................................... 44

4 ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO PRÁTICA ............................................. 54

4.1 Realidade atual da Instituição ..................................................................... 55
4.2 Levantamento de informações pertinentes a estrutura de custos ........... 57
4.2.1 Fontes de Receitas ........................................................................................ 57
4.2.2 Custos ............................................................................................................ 58
4.2.3 Despesas ....................................................................................................... 59
4.3 Classificação dos Custos e Segregação das Despesas ........................... 59
4.4 Apuração dos gastos com pessoal ............................................................. 61
4.4.1 Apuração dos Custos Totais de Pessoal ........................................................ 61
4.4.2 Alocação dos Custos de Pessoal aos Projetos .............................................. 63
4.5 Definição dos critérios de alocação das Despesas ................................... 65
4.6 Desenvolvimento e Apresentação da Planilha ........................................... 65
4.6.1 Aba Menu Inicial ............................................................................................. 66
4.6.2 Aba Critérios................................................................................................... 66
4.6.3 Aba Lançamentos .......................................................................................... 69
4.6.4 Aba Dashboard .............................................................................................. 70
4.6.5 Aba Análises Bancárias.................................................................................. 73
4.6.6 Aba Contas a Pagar e a Receber ................................................................... 75
4.6.7 Aba Custo de Pessoal .................................................................................... 76
4.6.8 Aba Rateio das Despesas Administrativas ..................................................... 76
4.6.9 Aba Rateio Fundo de Reserva ....................................................................... 77
4.6.10 Aba Programas .............................................................................................. 77
4.6.11 Aba Orçamento .............................................................................................. 79
4.7 Precificação dos Projetos ............................................................................ 80

5 CONCLUSÃO ................................................................................................. 82

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 84

APÊNDICE ................................................................................................................ 89
 14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Formulação do problema

As discussões sobre melhorias nos processos de gestão nas organizações do

terceiro setor não são recentes, principalmente devido ao volume de recursos
movimentados e a importância social dessas organizações.
No início da década de 1990, Peter Drucker já alertava que as organizações do
terceiro setor tornariam-se as maiores empregadoras dos Estados Unidos, abarcando
um contingente de 90 milhões de pessoas, entre empregados e pessoas não
remuneradas (DRUCKER,1993). Já naquela época, esse autor ressaltava a
necessidade de profissionalizar a gestão dessas entidades, mudando o foco de
entidades somente de caridade, para organizações que precisam operar com elevado
padrão de desempenho visando a construção de uma sociedade desenvolvida e
moderna, atuando em espaços não ocupados pelos setores governamental e privado.
No Brasil, as atividades sem fins lucrativos também existem há bastante tempo,
e por muitos anos foram desenvolvidas em caráter filantrópico e quase totalmente por
entidades religiosas e clubes de serviços atuando nas áreas de saúde, educação e
assistência básica. Nesse modelo de filantropia, até o início dos anos de 1980 as
direções dessas associações, praticamente eram compostas por pessoas voluntárias
e sem conhecimentos gerenciais.
No decorrer da década de 1980, com a queda do desenvolvimento econômico,
houve intenso agravamento do desemprego, da pobreza e das desigualdades sociais
(OLIVEIRA E GODÓI-DE-SOUSA, 2015). Os movimentos sociais tomaram força e
houve um aumento do número de associações sem fins lucrativos atuando em
atividades para geração de trabalho, renda e moradia.
Com a redemocratização do país as organizações começaram a se organizar
e a buscar recursos públicos e de outros organismos não governamentais (OLIVEIRA
E GODÓI-DE-SOUSA, 2015). Estes, exigiam prestações de contas bem elaboradas e
a comprovação efetiva dos recursos aplicados, além das avaliações de indicadores
de desempenho para concessão de novos recursos e financiamentos. A partir da
exigência desses provedores de recursos, as organizações começaram a perceber a
necessidade de modernização gerencial para sua perenidade.
 15

As organizações atuantes no âmbito social precisam ser gerenciadas, como

destaca Drucker (1995, p.167), pois, apesar de não terem fins lucrativos, a disciplina
para alcançar um superávit deve ser estabelecida.
A ampliação dos direitos sociais assegurados pela Constituição Federal de
1988 (BRASIL, 1988) fomentou a expansão das associações do terceiro setor na
economia brasileira, atuando nas mais diversas atividades nas áreas sociais a fim de
garantir o cumprimento de tais direitos.
Assim, as instituições sem finalidades lucrativas são agentes de transformação
da sociedade e, apesar de não serem governamentais, atuam em consonância com o
poder público no desenvolvimento de políticas sociais que objetivam a melhoria das
condições de vida da população em diversos aspectos.
Um estudo realizado pelo IPEA (2018) – Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada – sobre o Perfil das Organizações da Sociedade Civil no Brasil (OSCs), e
relatado por Lopez (2018), constatou em 2016 a existência de 820 mil OSCs com
CNPJ, atuando nas mais diversas áreas de serviços. Essa pesquisa demonstra o
crescimento e, por consequência, a importância que as organizações do terceiro setor
desempenham na sociedade moderna.
Em consonância, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) através
da sua pesquisa sobre as Organizações da Sociedade Civil Organizada no Brasil,
demonstra a relevância econômica assumidas no país pelas Fundações Privadas e
Associações Sem Fins Lucrativos (FASFIL). A última pesquisa, realizada em 2016,
constata a existência de 236.950 unidades locais das FASFIL, sendo que 35% são da
área religiosa. As FASFIL são responsáveis por empregar 2.272.131 pessoas e
mobilizar mais de 80 bilhões de reais em salários e remunerações a fim de cumprir
suas finalidades.
Nessa perspectiva, justificam-se pesquisas voltadas às entidades sem fins
lucrativos, principalmente no que tange às suas especificações para estruturação da
gestão e apuração de custos. Em consonância, a manutenção de um controle
adequado de custos possibilita melhores resultados na captação de recursos dessas
organizações, bem como a manutenção do objetivo pelo qual foi criada.
Diante disso, o tema definido para este estudo é a Contabilidade e
Responsabilidade Social sob um olhar da Gestão de Custos do Terceiro Setor
intitulado “GESTÃO DE CUSTOS: Um enfoque no custeio de projetos da Associação
Junior Achievement de Minas Gerais”.
 16

A Associação escolhida atua com projetos de assistência social voltados para

a capacitação e desenvolvimento de crianças, jovens e adultos em todo o estado de
Minas Gerais, com foco nas temáticas de empreendedorismo, educação financeira e
preparação para o mercado de trabalho.
Atualmente, a organização apresenta algumas dificuldades na formação do
custeio dos seus projetos, tais como: a definição de todos os custos envolvidos,
principalmente no que diz respeito às horas despendidas na execução do projeto, que
envolve uma equipe multiprofissional; a provisão do valor para sua reserva financeira;
e, os serviços recebidos pela associação como gratuidades, provocando a redução
dos seus custos operacionais.
Com a presença de múltiplas variáveis e a ausência de um sistema de custeio
para suporte, a gestão da associação despende muito tempo na elaboração de
propostas aos parceiros e levantamento de estimativas periódicas dos custos. Além
disso, esse processo depende da subjetividade de uma percepção momentânea e
pode incorrer em eventuais erros que ocasionam em perdas, e, na percepção irreal
da situação financeira da instituição.
Em decorrência da necessidade cada vez maior de aperfeiçoamento dos
processos de gestão para as organizações do terceiro setor, surge o problema de
pesquisa:
Como fazer uma correta apuração de resultado por projeto da Associação
Junior Achievement de Minas Gerais?
O objetivo geral desta pesquisa consiste em propor uma sistemática de
apropriação de custos na Associação Junior Achievement de Minas Gerais, para uma
apuração eficaz e fidedigna dos resultados por projeto da organização, além de levar
em consideração o custo-benefício de sua implantação.
Para o alcance do objetivo geral foram elencados os seguintes objetivos
específicos:
a) Levantar informações relevantes para a adoção de uma sistemática de custeio
eficiente;
b) Identificar e classificar os gastos atrelados aos projetos sociais e à manutenção
da organização;
c) Estruturar uma forma adequada para apuração dos custos de pessoal por
projetos;
d) Propor um modelo para formação e gestão dos custos dos projetos;
 17

e) Aplicar a sistemática sugerida na instituição analisada.

A relevância do tema desta pesquisa é demonstrar a importância social da

contabilidade, pois ela oferece subsídio e fornece informações relevantes às
organizações do terceiro setor, principalmente ao auxiliar no controle financeiro, bem
como na gestão e gerenciamento de suas atividades e proporcionar melhores
condições para a tomada de decisões.
Por fim, a viabilidade da pesquisa corrobora-se através do interesse da gestão
da instituição nos resultados encontrados a partir deste estudo, da facilidade de
acesso e disponibilidade dos dados e, do tempo ser satisfatório para sua realização.

1.2 Metodologia

A classificação metodológica é fundamental para que haja uma organização e

localização do universo do estudo, que, como assevera Gil (2017) facilita tal
compreensão.
Tendo em vista a natureza, pode-se caracterizar essa pesquisa como Básica
Estratégica, definida por Gil (2017) como aquela que busca gerar conhecimentos
mediante o olhar para os problemas existentes.
Quanto à abordagem do problema, a metodologia do presente estudo
classifica-se como qualitativa, cujo objetivo é “compreender e aprofundar os
fenômenos, que são explorados a partir da perspectiva dos participantes em um
ambiente natural e em relação ao contexto.” (Sampieri, Collado e Lucio, 2013, p.376).
Isso porque serão analisadas as documentações e os dados fornecidos pela entidade,
além de contar com as percepções da Gerente Geral sobre o problema.
Conforme Vergara (2015) uma pesquisa deve ser classificada também quanto
aos seus fins e quanto aos seus meios. A metodologia dessa pesquisa quanto aos
fins caracteriza-se como descritiva, quanto aos meios é definida como bibliográfica,
documental e estudo de caso.
O método descritivo é aquele que busca “especificar propriedades,
características e traços importantes de qualquer fenômeno que analisamos. Descreve
tendências de um grupo ou população.” (Sampieri, Collado e Lucio, 2013, p.102). O
estudo se enquadra nesse método, pois pretende propor uma sistemática de custos
na organização analisada.
 18

Gil (2017) afirma que a pesquisa bibliográfica se concentra em materiais

publicados sobre a temática, para que um contexto possa ser criado. Dessa forma,
dada a busca em livros, revistas e artigos acadêmicos sobre a ótica de custos das
entidades sem fins lucrativos e a consequente elaboração de uma revisão de
literatura, esta pesquisa configura-se como bibliográfica. Ademais, ao verificar os
documentos financeiros e contábeis da Associação Junior Achievement de Minas
Gerais, há de se caracterizar esta pesquisa como documental.
O estudo de caso, conforme Yin (2015), permite que a partir da análise de um
ou mais casos, o pesquisador consiga absorver uma visão completa do universo em
que tal amostra se localiza. Assim, a presente pesquisa abrange os critérios
destacados, pois mantém o foco em uma instituição para entender a situação das
entidades do terceiro setor e conseguir averiguar e aplicar os conhecimentos teóricos
relatados.
Sampieri, Collado e Lucio (2013) definem universo como um conjunto de casos
que possuem semelhanças em determinado aspecto. Assim, o universo dessa
pesquisa corresponde às Associações do Terceiro Setor, dando um enfoque àquelas
que realizam projetos sociais e que se preocupam com a análise dos seus resultados.
A amostra, por sua vez, pode ser definida de acordo com Sampieri, Collado e
Lucio (2013), como um subgrupo do universo. Nesta pesquisa, a amostra é uma
associação sem fins lucrativos, qualificada como OSCIP, que trabalha com projetos
sociais na área de educação, empreendedorismo, mercado de trabalho e assistência
social. Foi selecionada através da Amostragem não Probabilística, por acessibilidade,
haja vista a proximidade com a instituição, facilitando o acesso aos dados e às
premissas organizacionais adotadas.
Conforme Vergara (2015), a coleta de dados é a forma como se pretende obter
os dados da pesquisa. Neste estudo a coleta será feita a partir da observação dos
fatos e fenômenos e de pesquisa documental, com base nas informações fornecidas
pela instituição.
Para Sampieri, Collado e Lucio (2013), a análise dos dados é moldada pelas
informações adquiridas através dos relatos dos participantes e das percepções dos
pesquisados.
Pode-se dizer que em uma pesquisa qualitativa, com estudo de caso, “a análise
se inicia com a primeira entrevista, a primeira observação e a primeira leitura de um
documento.” (Gil, 2017, p.109). Assim, no presente estudo, os dados serão apurados
 19

através da observação, do acesso aos documentos e por meio de uma entrevista

semiestruturada, serão tratados qualitativamente a fim de formar uma base
estruturada e consolidada de informações.
Nesta pesquisa, torna-se importante conversar com a Gerente Geral da
instituição e compreender as perspectivas gerenciais e as dificuldades diárias que são
enfrentadas. A partir disso, será possível compreender melhor a estrutura e propor
uma solução coerente e com maior grau de assertividade.
Por fim, há de se considerar as limitações da metodologia escolhida. Gil (2017)
discorre sobre a fragilidade dos dados obtidos por meio de um estudo de caso para
que seja generalizada as conclusões obtidas. Ademais existe a limitação quanto aos
benefícios da adoção da referida pesquisa, pois dependerá do acompanhamento do
método implantado, além de requerer um efetivo controle.

1.3 Estrutura do Trabalho

Este trabalho estrutura-se em cinco capítulos, além das referências, apêndice

e anexos.
No primeiro capítulo, abordou-se aspectos essenciais e de contextualização,
como o tema, a problemática, o objetivo geral e os objetivos específicos, a relevância,
a justificativa e a metodologia aplicada à pesquisa.
O segundo capítulo apresenta o arcabouço teórico sobre o tema, buscando na
literatura os fundamentos básicos para compreensão e desenvolvimento do presente
estudo. São abordados neste capítulo a contabilidade e responsabilidade social, a
controladoria, a contabilidade de custos, os métodos de custeio, a precificação, a
orçamentação, os projetos sociais, o terceiro setor, a gestão estratégica de custos e
a tomada de decisão.
O terceiro capítulo aborda a caracterização da entidade analisada,
apresentando sua história, características e estrutura de funcionamento.
O quarto capítulo consiste na realização do estudo de caso, apresentando a
coleta e análise dos dados, além do desenvolvimento do problema proposto. Ademais,
dispõe os resultados encontrados, com o intuito de responder a problemática
levantada e cumprir os objetivos propostos.
O quinto e último capítulo finaliza esta pesquisa e são elencadas as conclusões,
recomendações para a instituição estudada e sugestões para estudos futuros.
 20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Contabilidade

Para Padoveze (2017, p.3) a Contabilidade é “o sistema de informação que

controla o patrimônio de uma entidade.” De maneira complementar, Ribeiro (2018)
destaca que a contabilidade é uma ciência social aplicada que controla e acompanha
o patrimônio à medida que sofrem alterações e movimentações.
Tal percepção evidencia a abrangência e a completude da contabilidade no
âmbito de interpretação e tratamento dos fenômenos que as empresas estão sujeitas,
desde operações simples, como por exemplo a aquisição de uma caneta, a operações
complexas, como uma fusão.
Iudícibus agrega a essa discussão ao afirmar que a contabilidade possui “uma
metodologia especialmente concebida para captar, registrar, acumular, resumir e
interpretar os fenômenos que afetam as situações patrimoniais, financeiras e
econômicas de qualquer ente.” (IUDÍCIBUS et al., 2019, p.1). Assim, mais do que
demonstrações contábeis, a contabilidade gera informações para a gestão financeira
e econômica das empresas.
Em consonância, Bruni e Famá (2019, p.2) constatam que a contabilidade
consiste no “processo sistemático e ordenado de registrar as alterações ocorridas no
patrimônio de uma entidade.” Discorrem ainda que dependendo da necessidade a que
se destina, a contabilidade pode assumir diversas formas, como:

a) contabilidade financeira: condicionada às imposições legais e requisitos

fiscais; b) contabilidade gerencial: voltada à administração de empresas, não
se condiciona às imposições legais, tem o objetivo de gerar informações úteis
para a tomada de decisões; c) contabilidade de custos: voltada à análise dos
gastos realizados pela entidade no decorrer de suas operações. (BRUNI e
FAMÁ, 2019, p.2).

Dessa forma percebe-se quão ampla é a atuação da contabilidade e que, além

da sua utilização para cumprimento de obrigações fiscais e acessórias, essa ciência
é extremamente útil dentro das empresas sob uma visão gerencial e estratégica,
independentemente do seu porte.
Ademais, sob a perspectiva de Oyadomari et.al. (2018) a contabilidade é a
linguagem comum dos negócios, mas também desempenha um papel social essencial
 21

a fim de apresentar de maneira transparente a situação das entidades públicas,

privadas e do terceiro setor.

2.2 Contabilidade e Responsabilidade Social

Ao ser definida como uma ciência social, a contabilidade efetivamente

apresenta suas contribuições para a sociedade. As exigências das demonstrações
contábeis e da adoção de princípios éticos dentro da gestão, por si só, já elucidam
exemplos desse papel. No entanto, pode-se destacar a Contabilidade Social, como a
concretude dessa função social.
O objetivo da contabilidade social é mensurar os impactos no meio social
provocados pelas ações empresariais, conforme apontam Ramos e Santos (2020).
Ela irá averiguar as interações sociais da empresa, especialmente com a sociedade e
buscar minimizar seus efeitos.
Desse modo, uma das premissas da contabilidade no contexto social é o
incentivo às contribuições realizadas e comprovadas no meio que a integra. Verifica-
se, portanto, a existência de um instrumento que preconiza a gestão da
responsabilidade social pelas empresas: o Balanço Social.
O Balanço Social transmite de maneira objetiva e cristalina as ações de ética e
cidadania adotada pelas empresas, tornando-se uma ferramenta de demonstração
dos indicadores de atuação ambiental, social e econômica.

[...] através dele a empresa mostra a transparência das atividades, tanto

econômicas como sociais, que realiza no decorrer do ano e a
responsabilidade dos seus atos, buscando a melhoria da sociedade na qual
se encontra inserida. (PAIXÃO, 2019, p. 28).

Desse modo aproxima a relação entre a empresa e a comunidade e revela o

comprometimento da empresa em prol à sustentabilidade.
Com um novo olhar, percebe-se que o Balanço Social assume uma função de
prestação de contas perante a sociedade, demonstrando e assumindo a
responsabilidade e o potencial de transformação possuído na comunidade ao entorno
da empresa.
Prochera (2015) afirma, que poucas empresas utilizam realmente o Balanço
Social como uma ferramenta da responsabilidade social. Contudo, aquelas empresas
 22

que o divulgam anualmente, são realmente engajadas com o fim social.

Constata-se que o aumento das demandas da sociedade por iniciativas que
colaboram com o meio social, incentiva ações e integrações por parte das empresas,
propiciando um ambiente mais colaborativo (RAMOS, SANTOS 2020).
Deste modo, para cumprir os seus objetivos sociais e ambientais, e,
posteriormente divulgá-los pelo Balanço Social, Paixão (2019) elucida que as
empresas desenvolvem programas sociais que geram benefícios amplos para a
empresa, comunidade e seus colaboradores.
Muitas vezes, tais empresas encontram em entidades sem fins lucrativos as
soluções de melhoria para a comunidade e apoiam suas causas, incentivando o
trabalho e atuação das mesmas. Dessa forma, a iniciativa privada e o terceiro setor
caminham juntos na promoção de impacto social.

2.3 Controladoria

Ramificação da Contabilidade, a Controladoria é a área responsável pela

coordenação da gestão da empresa, ela utiliza como base a contabilidade e o Sistema
de Informação de Controladoria, como menciona Padoveze (2016).
Em conformidade, o Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande Sul
(CRCRS, 2018) aponta que a Controladoria é uma área essencial dentro de uma
organização pois, tem como premissa garantir que as informações estejam
adequadas e tempestivas ao processo decisório, a fim de auxiliar a diretoria da
entidade no processo de gestão.
Pode-se entender, portanto, que a missão da controladoria é “zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.”
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017, p.6). Nesse sentido, a controladoria é essencial
para guiar a organização por caminhos mais assertivos e que contribuam com seu
objetivo final, quer seja a obtenção de lucros, em uma empresa mercantil, ou executar
projetos de assistência social, no caso de instituições sem fins lucrativos.
Por conseguinte, a Controladoria é estruturada por Padoveze (2016) em duas
grandes áreas. A primeira é a área contábil e fiscal que se preocupa com as
informações societárias e fiscais e cuida dos demonstrativos contábeis e do controle
patrimonial. A segunda área refere-se ao planejamento e controle, a qual abrange
 23

aspectos orçamentários, de estimativas, de custos, e de acompanhamento de

projetos.
Desse modo, a função e a responsabilidade do executivo financeiro, tem sofrido
transformações e ganhado maior relevância através da Controladoria.
O crescimento da complexidade das organizações empresariais e a
necessidade de melhoria das práticas de gestão através de um controle gerencial
mais eficaz são as principais razões para o aumento da responsabilidade de
gerenciamento das finanças e consequente condução das empresas, como afirmam
Figueiredo e Caggiano (2017).
Figueiredo e Caggiano (2017) também destacam o Controller como o chefe da
contabilidade, com atuação cada vez mais ampliada proporcionando o
desenvolvimento da contabilidade gerencial.
As principais funções da Controladoria desempenhadas pelo Controller são
apresentadas por Pereira e Farias (2017), as quais podem sofrer variação em cada
empresa.
a) Planejamento: Refere-se ao estabelecimento e acompanhamento de objetivos
e metas da companhia, revisados sempre que necessário e amplamente
divulgado no nível gerencial da empresa.
b) Controle: Trata da elaboração e revisão dos padrões de controle focados na
avaliação e no desempenho, guiando, medindo e comparando os resultados de
gestores mediante sua atuação;
c) Informação: Concentra-se no preparo, análise, avaliação e, sobretudo,
interpretação dos resultados financeiros que serão utilizados como base no
processo de gestão para tomada de decisão;
d) Contabilidade: Estabelece e mantêm o sistema de contabilidade e de custos de
modo a cumprir com os princípios contábeis e agir como método de controle
interno.
Portanto, destaca-se a grande valia da contribuição da Controladoria no âmbito
gerencial, principalmente ao tratar da apuração e controle das informações úteis para
a tomada de decisões. Dentro das organizações torna-se fundamental um profissional
que esteja atento a essa área e faça uma boa análise e gestão de custos, pois ele
será a referência do gestor para o embasamento de suas decisões.
 24

2.4 Contabilidade de Custos

Um dos principais elementos no processo decisório das empresas é a gestão

de custos, como enfatiza Pereira e Farias (2017), pois, através dela, é possível
gerenciar de maneira eficaz os gastos de uma organização.
De maneira mais ampla, Crepaldi e Crepaldi (2018) demonstram que a
Contabilidade de Custos se refere a uma técnica que identifica, classifica, mensura,
registra, informa e analisa os custos, sendo essencial dentro de uma organização para
o alcance de suas metas em um ambiente globalizado.
Em uma entidade do terceiro setor não é diferente, a sua estrutura de custos
precisa estar bem compreendida para que as possibilidades de redução de gastos
possam ser consideradas.
De maneira complementar, Martins (2018) considera que a Contabilidade de
Custos possui três funções relevantes:
a) auxílio ao planejamento: ao fornecer dados para que padrões, orçamentos e
previsões possam ser realizados;
b) ajuda no controle: ao acompanhar as ocorrências diárias e compará-las com o
planejado;
c) apoio à tomada de decisões: ao possibilitar o acesso às informações e valores
relevantes para que sejam analisadas as consequências de curto e longo
prazo.
Desse modo, o conhecimento sobre os custos de uma organização e a
compreensão da sua relevância e atuação auxilia o gerenciador na sua tomada de
decisão e na gestão eficiente de recursos.

2.4.1 Conceitos e Definições

Existem conceitos que fundamentam a conceituação e a abordagem na

Contabilidade de Custos. Tais conceitos precisam estar muito claros e alinhados entre
o contador e a gestão da organização para que eles possam ser tratados e auferidos
corretamente.
Nesse sentido vale diferenciar os conceitos de custo e despesas a fim de
pacificar os entendimentos adotados.
 25

Os Custos são definidos como os “Gastos relativos a bem ou serviço utilizado

na produção de outros bens ou serviços.” (MARTINS, 2018, p.10). De maneira
complementar, Crepaldi, Crepaldi (2018) deixam claro que os custos estão
diretamente ligados ao processo produtivo, assim, só afetam o resultado através do
que foi alocado no produto vendido.
A Despesa é compreendida como “bem ou serviço consumido direta ou
indiretamente para a obtenção de receitas.” (MARTINS, 2018, p.10). Para Crepaldi,
Crepaldi (2018), elas provocam a redução do patrimônio e podem ser divididas em
diretas, quando se relacionam com o faturamento; ou indiretas, quando ocorrem de
maneira independente ao faturamento. As despesas afetam o resultado do exercício,
mas não estão diretamente relacionadas ao processo de produção.
Para Martins (2018), a separação de custos e despesas não ocorre de forma
clara e objetiva e, por muitas vezes opta-se por fazer o rateio dos gastos gerais, sendo
em parte para despesa e parte para os custos. No entanto, o rateio torna-se um critério
arbitrário e passível de erros.
Através de uma correta distinção dos custos e despesas incorridos na
realização de um projeto social, uma instituição sem fins lucrativos possui maior
embasamento para definição do preço a ser atribuído a ele. Para isso, no entanto, é
preciso aprofundar um pouco nas formas de figuração dos custos.

2.4.2 Classificação dos Custos

Quanto a apropriação aos produtos, os custos podem ser classificados como

Custos Diretos e Indiretos. Em relação ao volume da produção, os custos assumem a
representação de fixos e variáveis.
Em conformidade com Crepaldi, Crepaldi (2018), os Custos Diretos são
aqueles incorridos diretamente ao produto ou a prestação de serviço, sem haver
necessidade de rateio, pois podem ser mensurados e identificados de maneira clara.
Cita-se como exemplo a matéria prima e as embalagens em uma fábrica e o custo
com a mão de obra (direta) aplicada em uma prestadora de serviços.
De maneira adversa, os Custos Indiretos, são entendidos como aqueles que
“não oferecem condição de uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem
de ser feita de maneira estimada e muitas vezes arbitrária.” (MARTINS, 2018, p.37).
Tem-se como exemplo o aluguel e a remuneração de cargos administrativos.
 26

Ademais, comumente são alocados como custos indiretos aqueles custos cujo
controle e apuração são irrelevantes, difíceis e/ou onerosos, como a energia elétrica,
por exemplo.
A compreensão da diferença do custo direto e indireto deverá estar clara para
que não haja confusão com o conceito de despesas. Os custos indiretos são inerentes
à atividade da empresa, já as despesas não se relacionam com a parte operacional.
Outro ponto de dúvida tende a ser da diferenciação da mão de obra, fundamental na
alocação dos cálculos de prestação de serviço.
A mão de obra pode configurar tanto um custo direto como indireto. De acordo
com Martins (2018), quando ela se refere ao gasto com pessoal que efetivamente
desempenha a função da produção dos produtos ou da prestação de serviços. Ao
passo que, o pessoal que ocupa cargos de supervisão, administração e chefia e ainda,
aqueles que lidam indiretamente com a produção ou a prestação de serviços, como
manutenção e controle de qualidade, são categorizados como Mão de Obra Indireta.
Vale ressaltar, ainda, que, de acordo com Crepaldi, Crepaldi (2018), para fins
de cálculos da mão de obra, todos os custos relativos a encargos devem ser
considerados, bem como o tempo ocioso e improdutivo.
Torna-se importante ainda, discorrer sobre o critério da classificação dos custos
em decorrência do volume, figurando os custos fixos e variáveis.
Sumariamente, para Crepaldi, Crepaldi (2018), os Custos Fixos são aqueles
que não alteram seu valor total, independentemente da produção ou
da prestação de serviços do período, como o aluguel. Já os Custos Variáveis sofrerão
variações proporcionais ao volume de produção, ou de prestação de serviços, como
por exemplo a matéria prima.
Objetivamente, percebe-se que as distinções entre custos e despesas podem
se confundir na operacionalização de um negócio. Contudo, as dificuldades dessa
apuração na prestação de serviços tendem a ser mais acentuada.

2.4.3 Premissas Aplicadas ao Setor de Serviços

A aplicação das premissas da contabilidade de custos no setor de serviços e

de projetos, prioritariamente os sociais, apresenta algumas particularidades que
devem ser consideradas.
 27

Martins (2018) evidencia que as empresas de serviços passaram a adotar a

contabilidade de custos como uma ferramenta útil, aplicando seus princípios e
técnicas, dando a devida adequação ao seu contexto.
Em consonância, Padoveze (2013) destaca que tais empresas não geram
estoque dos seus produtos finais, já que eles são produzidos e executados
concomitantemente. Contudo, a ideia de existência de estoque não pode ser
descartada, pois os insumos e materiais utilizados na execução da atividade deverão
ser ativados.
Ainda conforme Padoveze (2013), os custos dos serviços deverão incluir os
materiais e insumos utilizados, com destaque para a mão de obra. Além disso,
deverão ser considerados no custo os demais gastos inerentes ao desenvolvimento
da atividade, como por exemplo as refeições, os transportes e as hospedagens da
equipe responsável.
Fato é que, a definição dos custos de serviços é de difícil aplicação e requer a
análise de diversas variáveis. Frente a isso, o SEBRAE (2020a), além da precificação,
cita outros três aspectos conflitantes do setor de serviços: intangibilidade (não é algo
palpável), heterogeneidade (não há uma garantia fidedigna da padronização, já que
depende majoritariamente dos prestadores de serviços) e o fato de apresentar a
geração e consumo simultâneos, ou seja, a demanda é executada e absorvida ao
mesmo tempo.
De modo a facilitar e obter uma apuração mais específica do custo dos serviços,
Padoveze (2013) enfatiza que é possível desenvolver um modelo de estrutura do
serviço, que o caracteriza de forma genérica. Exemplificando, embora cada projeto
social tenha sua particularidade, todos possuem o mesmo cerne, assim será plausível
definir a equipe alocada e os materiais a serem utilizados.
Posterior a isso, o autor ainda afirma que, de maneira complementar, deve ser
definido o processo de execução, que compreende as "atividades, etapas, tarefas que
serão necessárias para executar os serviços, e a quantidade de tempo despendida
em cada uma dessas atividades." (PADOVEZE, 2013, p.449). Assim, a definição de
um cronograma e prazo para finalização do serviço ficará muito mais palpável. Outro
ponto de destaque que não deve ser desprezado na formação dos custos, é o
aumento do custo médio unitário dos serviços derivado da ociosidade, entendida
como elementos operacionais disponíveis acima da necessidade da empresa.
 28

Assim, para que os princípios da contabilidade de custos possam gerar

impactos significativos neste setor, deve-se estruturar os serviços e as atividades
incorridas.

2.5 Método de Custeio

A adoção de um método de custeio torna-se necessária ao requerer uma

melhor alocação dos custos aos produtos ou serviços. Assim, de acordo com Rocha
(2019), deve-se buscar um método que se adeque ao porte e as necessidades da
organização, prezando sempre a boa geração de informações gerenciais.
Esses métodos atuam no provimento de diversas informações, tanto na
apuração dos custos incorridos na produção ou prestação de serviços, quanto na
tomada de decisão de cunho gerencial e financeiro.
Os métodos de custeio ajudam as instituições na definição técnica de seus
custos. Destacam-se os métodos mais adotados: custeio por absorção, custeio
variável, custeio baseado em atividades e o Reichskuratorim für Wirtschaftlichtkeit
(RKW).

2.5.1 Custeio Por Absorção

O custeio por absorção é o método legal e amplamente aceito pela

contabilidade, haja vista o cumprimento e respeito dos princípios contábeis aceitos.
Padoveze (2013) destaca que é o método utilizado para precisar o custo
unitário dos produtos e serviços, tendo como base a aplicação de todos os custos
(variáveis e fixos) envolvidos. Nele, “todos os gastos relativos ao esforço de produção
são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos.” (MARTINS, 2018, p.22).
Crepaldi e Crepaldi (2018) complementam ao afirmar que no custeio por absorção
cada produto/serviço absorve a parcela de custo implicada em sua fabricação.
Martins e Rocha (2015) voltam o olhar ao setor de serviços e percebem que
seria improvável que não fossem incorridos os custos fixos em seu preço de venda.
Ademais, recorda que a absorção é feita com base na atribuição aos centros de
custos.
 29

A despeito da importância do método de custeio por absorção, constata-se

que esse método pode provocar distorções na apuração do custo produção de bem
ou serviço, devido a problemas com a distribuição dos custos indiretos.
Nesse sentido, em uma perspectiva gerencial, o método de custeio variável
parece mais vantajoso para tomada de decisões de natureza gerencial e estratégica.

2.5.2 Custeio Variável

Verifica-se que o Método de Custeio Variável é aquele que “considera como

custo de produção de um período apenas os custos variáveis incorridos, desprezando
os custos fixos, os quais são tratados como despesas do período.” (CREPALDI,
CREPALDI, 2018). As despesas variáveis também deverão estar embutidas nessa
apuração.
Através do Custeio Variável é possível projetar preços de vendas, utilizando
a margem de contribuição unitária de cada produto. Assim, Martins e Rocha (2015),
discorrem que esse é um método para fins estratégicos.
A Margem de Contribuição representa a diferença entre o Preço de Venda
(líquido dos impostos incidentes sobre ele) e a soma dos Custos Variáveis e outras
Despesas Variáveis (MARTINS, 2018). Ela é um indicador bastante utilizado para
decisões gerenciais, como por exemplo a redução de custos, o corte de produtos de
baixa contribuição, o fechamento de filiais não lucrativas, redução de preço de venda
para ampliar o mercado, entre outras.
A adoção desse método proporciona outras vantagens, Martins e Rocha
(2015) avaliam que os custos fixos são custos da estrutura e geram a produtividade
para toda a empresa, assim, tais custos acabam sendo comuns entre os produtos e,
para apropriá-los haveria de se usar critérios de rateio. No entanto, os critérios de
rateio são falhos, pois apresentam subjetividade e são estabelecidos de maneira
arbitrária.
Desse modo, com o custeio variável nenhum critério de rateio precisa ser
estabelecido, pois os custos fixos serão tratados como despesas. Tendendo a ser
mais idôneo e preciso.
Diante disso, o custeio variável apresenta como principal desvantagem o fato
de não ser aceito pela legislação fiscal. A razão disso pode ser justificada pelo fato de
 30

os custos fixos não integrarem os custos dos estoques, como aponta Crepaldi e
Crepaldi (2018), eles vão diretamente para o resultado do exercício.
Atualmente, com o avanço dos softwares para Contabilidade, o Contador
pode utilizar um sistema que forneça informações para atendimento ao fisco (custeio
por absorção) e informações para tomadas de decisões gerenciais (custeio variável),
sem acarretar aumento de gastos de processamento. E, para evitar distorções nos
critérios de rateios dos custos indiretos utilizados no Método de Custeio por Absorção,
a Contabilidade pode utilizar o Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

2.5.3 Custeio Baseado em Atividades (ABC)

O custeio por atividade pode ser definido como “um método que identifica um
conjunto de custos para cada transação ou evento na organização, e este age como
um direcionador de custos.” (CREPALDI, CREPALDI, 2018, p.212). São
considerados, portanto, o número de transações que cada produto demanda em sua
produção.
O método de Activity Based Costing (ABC) se preocupará primeiramente com
os fatores que causam o consumo dos custos indiretos e fixos para posteriormente
alocá-los aos produtos, como defende Padoveze (2013). Os custos variáveis e diretos
não sofrerão alteração, pois já são atribuídos com facilidade aos produtos.
Entender o que é atividade é o ponto chave desse custeio. Atividade pode ser
entendida como “menor segmento de responsabilidade, dentro da empresa, que gera
um produto ou um serviço e consome recursos para sua execução necessária à
geração desses produtos ou serviços.” (PADOVEZE, 2013, p.252). Assim, os recursos
serão consumidos pelas atividades, que os direcionarão aos produtos.
Martins, Rocha (2015), ressaltam a existência de duas vertentes do Custeio
Baseado em Atividades.

O objetivo principal do ABC é a mensuração de custos e o do Activity Based

Management (ABM) é a gestão de custos, por meio da melhoria dos
processos; ainda que haja uma forte ligação entre essas duas abordagens, o
ABC fornecendo informações de custos para o ABM, cada uma tem sua
própria área de atuação: a primeira diz respeito ao processo de mensuração
e está́ no campo da Contabilidade; a segunda refere-se ao processo de
tomada de decisão. (MARTINS, ROCHA, 2015, p.139).
 31

Dessa forma, segundo Martins, Rocha (2015), enquanto o ABC é voltado para
a mensuração e objetiva a acurácia na apropriação dos custos, o ABM se concentra
em melhorar os processos e as atividades, atuando na gestão de custos.

2.5.4 Custeio RKW

Considerado como um precursor do Custeio ABC, o método de custeio RKW,

“consiste no rateio não só dos custos indiretos de produção como também de todas
as despesas da empresa, inclusive financeiras, a todos os produtos." (MARTINS,
2018, p. 207). Nessa perspectiva, Neves (2018) agrega ao afirmar que a vantagem
deste sistema é a verificação do efeito no preço do produto a partir de qualquer
aumento dos itens para sua fabricação.
Constata-se que a escolha do método de custeio faz parte de uma das ações
da gestão estratégica de custos, que proporcionará maiores benefícios para a
organização que se propor a refletir e projetar as implicações de sua opção.

2.6 Gestão Estratégica de Custos

Como bem nos assegura Moysés Filho et.al (2010), a gestão estratégica é um
instrumento que permite a ampliação das possibilidades de progresso de uma
organização.
Neste contexto, fica clara a necessidade da visão a longo prazo para a
elaboração de estratégias. Através desse processo, torna-se imprescindível valorizar
as bases históricas existentes, mas com a clareza do que se deve fazer hoje para
alcançar os objetivos futuros.
Corroborando com esse conceito, Padoveze (2016) destaca como um
importante instrumento da gestão estratégica, o planejamento, apesar de não ser
garantia de sucesso. Contudo, o planejamento estratégico é o consolidado das
informações e ações a serem cumpridas para o alcance das metas e objetivos da
empresa.
Como destaca Ramos et. al. (2012), o planejamento busca também a melhor
maneira de ser eficiente com os recursos que possui, mesmo que sejam escassos.
Ademais, é perceptível que o planejamento amplia os horizontes e define planos a
serem seguidos, mitigando riscos.
 32

Sob essa ótica, ganha particular relevância a Gestão Estratégica de Custos,

destacada por Martins (2018) como importante para a manutenção e continuidade da
empresa. É fundamental que o processo de gestão da empresa englobe o sistema de
custos. Logo, é necessário também que a organização ganhe destaque e otimize seus
recursos através da qualidade e eficiência.
É inegável que a gestão estratégica de custos busca um desenvolvimento
constante dos processos da organização, como aponta Oliveira, Perez Junior e Silva
(2015). Com isso, ela ganha destaque e torna-se vantajosa por ser relevante para
tomada de decisão e evidenciar quais devem ser as áreas de melhoria, além de
permitir à empresa agregar valor ao seu negócio.
Assim, a Contabilidade desempenhará um papel relevante no fornecimento de
informações em tempo hábil para a gestão da organização tomar suas decisões,
especialmente no âmbito dos seus custos.

2.6.1 Tomada de Decisão

Independentemente do porte (pequena, grande ou média) e do caráter

(lucrativo ou não) de uma organização é imprescindível que esta possua à sua
disposição informações confiáveis para a tomada de decisões.
Nessa perspectiva, a Contabilidade ganha grande relevância pois, segundo
Martins (2018) ela é um instrumento fundamental para geração de informações úteis,
tempestivas e confiáveis.
Na mesma linha de lógica, Alves, Bonho (2019) afirmam que a contabilidade é
uma facilitadora da tomada de decisão pela gestão pois, baseada nas informações
que são geradas contabilmente e, que levam em consideração toda a situação
patrimonial da empresa, as incertezas tendem a reduzir.
Alves, Bonho (2019) também elucidam que as informações geradas pela
contabilidade apresentam um papel importante nas instituições sem finalidade
lucrativa, isso porque ao fornecer informações aos gestores, facilitam o gerenciamento
da parte financeira e administrativa dessas entidades. Ao serem gerenciadas, as
organizações também fazem a aplicação técnica do conhecimento em sua atuação.
Deste modo, verifica-se o alinhamento e a efetividade da junção da
contabilidade, contabilidade de custos e controladoria para a tomada de decisões de
 33

instituições do Terceiro Setor, além da necessidade de uma correta orçamentação e

precificação dos custos. Tudo isso corrobora com a relevância desta pesquisa.

2.7 Precificação

A literatura sobre custos mostra que a formação de preço é um problema

bastante complexo no mundo corporativo, pois seu cálculo envolve diversas variáveis
internas e externas à organização. Entre as variáveis internas destacam-se as
estratégias de marketing e aspectos de custos e nas variáveis externas encontram-se
a demanda de mercado, ciclo de vida do produto, estrutura de mercado e aspectos
tecnológicos, para citar as principais (COELHO, 2007).
A definição de preço proposta por Coelho (2007) contempla também elementos
apresentados por Kotler (1998) e Sardinha (1995). Assim, para esse autor “preço é a
expressão monetária do valor de um produto ou serviço definido como o elemento
mais flexível do composto de marketing.” (COELHO, 2007, p. 7). Aqui, o preço pode
ser visto sob duas perspectivas: (a) “para a empresa, preço é a quantidade de dinheiro
que está disposta em troca de um produto” (COELHO, 2007, p. 7), e; (b) na
perspectiva do consumidor “preço é o valor percebido pelo cliente e sua disposição
em pagar pela aquisição daquele bem ou serviço.” (SARDINHA, 1995, p. 15).
Encontramos na literatura várias maneiras para precificação de um produto ou
serviço, mas três delas são predominantes: formação de preços baseada em custos,
formação de preço baseada na concorrência; e, formação de preço baseada em
percepção de valor.
a) Formação de preços baseada em custos:
A definição da precificação de um produto ou serviço parte primeiramente do
levantamento dos seus custos apurado com base em critérios já mencionados:
Custeio por Absorção, Custeio Variável, dentre os principais. Segundo Martins (2018)
sobre esse custo agrega-se uma margem que deve cobrir outros gastos não incluídos
no custo e ainda garantir o lucro desejado pela empresa.
Isto posto, o fato de uma empresa não objetivar o lucro não a impedirá de usar
uma estratégia para definir o preço da realização de suas atividades. Do contrário,
isso permitirá ainda, que ela tenha o entendimento e a percepção da sua estrutura e
que acrescente valorizações necessárias para sua manutenção.
b) Formação de preços baseada na concorrência:
 34

Para produtos em que os clientes não percebam diferenças e/ou benefícios

entre eles, muitas vezes a decisão de compra é baseada no menor preço ofertado
pelos competidores. Com isso, a empresa estabelece seu preço em patamar acima,
igual ou inferior ao preço estabelecido pelos seus concorrentes.
c) Formação de preços baseada em percepção de valor:
Nesse método de formação de preço, a decisão para estabelecer o preço de
um bem ou serviço é baseada na percepção de valor percebido pelo cliente. Assim,
independentemente dos custos, a empresa leva em consideração a disposição dos
clientes em pagar por esse bem ou serviço.
Somado a isso, fatores como exclusividade, experiência, tradicionalismo,
inovação e referência devem ser agregados ao preço, pois geram valor ao cliente. De
maneira similar, Crepaldi, Crepaldi (2018) destacam a influência da entrega de valor
ao cliente no preço de venda, tendo em vista que é justamente isso que irá promover
um diferencial no produto ou serviço ofertado.
Conforme Martins e Moraes Junior (2012), as entidades do terceiro setor
preocupam-se com a adoção de políticas adequadas para a formação do preço dos
seus projetos e atividades com o objetivo de se destacarem entre as demais
instituições e conseguirem captar recursos para manutenção das suas ações e
preservação da sua continuidade.
Os autores destacam ainda que apesar de não visar o lucro, tais entidades
podem angariar recursos que excedam os seus custos para financiar a realização de
mais atividades a que se propõe, redirecionando os seus recebimentos.
Diante do abordado, justifica-se que o objetivo de uma entidade sem fins
lucrativos dominar e definir o custo dos seus projetos é prover uma equalização do
recurso necessário visando sua manutenção e continuidade e entregar a melhor
experiência no atendimento do seu público alvo.

2.8 Orçamentação

O papel do orçamento no auxílio da visualização e acompanhamento do

planejamento de uma organização é destacado pelo Conselho Federal de
Contabilidade – CFC (2015), que o caracteriza como um instrumento capaz de
demonstrar as situações problemáticas e alarmantes da organização. Assim, medidas
 35

necessárias podem ser providenciadas com o intuito de reverter ou minimizar o efeito

dessas situações.
Desse modo, observa-se que o orçamento contribui para a redução de
possíveis prejuízos em uma organização à medida que permite que sejam
identificados problemas prévios e possibilita uma ação antecipada a fim de resolvê-
los.
Devido a sua flexibilidade de adequação às especificidades de cada
organização, o orçamento é um instrumento amplamente utilizado. Hoji (2018),
destaca que o orçamento elaborado por empresas com finalidades lucrativas é
conhecido como empresarial; por sua vez, o orçamento elaborado pelas entidades
sem fins lucrativos é aquele que refletirá as atividades sociais previstas e, o da
administração pública consiste no próprio orçamento público.
De acordo com Crepaldi, Crepaldi (2018 apud Crepaldi, 2014), o orçamento
compõe um plano financeiro estratégico que é responsável pela previsão das receitas
e despesas futuras de um certo período. Derivado do processo de planejamento da
gestão, o autor ainda complementa que é através da comparação do orçamento com
o ocorrido, que a organização mede o seu desempenho.
O plano orçamentário vai muito além de uma previsão seguida de controle,
conforme destacam Padoveze e Francischetti (2018), o objetivo essencial é
estabelecer e alinhar objetivos para cada uma das áreas da organização de modo que
contribuam para a execução dos planos e metas da empresa. Assim, o orçamento
deverá trazer consigo diversos objetivos para que o plano seja executado e os
resultados possam ser mensurados.
Desta forma é possível visualizar o orçamento como o mapa que guia cada
peça para seu devido lugar objetivando o alcance do resultado final traçado pela
organização.
O orçamento pode ser considerado ainda, como um instrumento direcional
constituído de “planos específicos [...] visando orientar a administração para atingir os
fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais.” (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 2017, p.21). Atuando, portanto, como uma bússola para a organização.
Na visão de Oyadomari et.al. (2018) o orçamento assume diversas funções,
como a mensuração do planejamento operacional, a base para definição de metas e
de plano estratégico, bem como de avaliação do desempenho dos gestores da
organização no que tange ao confronto dos resultados orçados com os alcançados.
 36

Dois tipos clássicos de orçamento são relacionados por Padoveze (2016): o

estático e o flexível. No orçamento estático há uma fixação inicial do volume de
produção/ vendas que determinarão o comportamento dos demais componentes e
setores da empresa. Este tipo de orçamento não permite nenhuma alteração nas
definições prévias. No entanto, é essencial para que a empresa tenha uma visão geral
dos negócios e dos resultados previstos e realizados para o referido ano.
O orçamento flexível, por sua vez, é um conjunto de orçamentos que formam
uma faixa ajustável do nível de produção ou de vendas. Dessa forma, há a
possibilidade de adequá-lo à medida que a situação se altera.
Destarte, CFC (2015) elucida que a organização que elabora e acompanha um
orçamento possui resultados mais assertivos em comparação com as que não o
fazem. Pois, mediante a previsão dos gastos e aprimorando os controles internos, é
possível auferir informações mais precisas e seguras para a tomada de decisões e
gestão de projetos.
Os benefícios da elaboração de um orçamento também estão presentes no
terceiro setor. Tais entidades, como demonstra Alves, Bonho (2019), precisam estar
atentas aos seus recursos para que sejam utilizados da maneira mais adequada
possível, evitando desperdiçar algo que muitas das vezes é escasso. Dessa forma, o
planejamento e acompanhamento dos planos de um orçamento são essenciais,
inclusive no monitoramento e acompanhamento de projetos sociais.

2.9 Projetos Sociais

Projetos podem ser compreendidos como “pontes estruturadas que ajudam a

tornar as ideias, os sonhos ou os desejos em realidades concretas.” (GIEHL et al.,
2015, p.14). Ao voltar o olhar para o social, a autor observa ainda, o surgimento dos
projetos sociais a partir das tentativas de melhorar, afirmar, reforçar ou mudar
determinadas realidades, refletindo uma ação estruturada e intencional. São a forma
mais apropriada de desenvolver ações sociais transformadoras e concretizar tais
sonhos.
Para Ramos et.al (2012) os projetos sociais atuam como uma ferramenta de
planejamento que permite a realização de ações sociais organizadas e estruturadas.
No entanto, Giehl et al. (2015) chama atenção para a necessidade de se atentar
ao controle dos projetos sociais, pois gera credibilidade e transparência.
 37

Sob uma perspectiva prática, Viana-Meireles et al. (2020) destacam que de

maneira geral, os projetos sociais buscam promover ações e espaços de proteção
social que, objetivando a inclusão, possibilitam experiências novas aos participantes.
Esse despertar para o diferente permite o desenvolvimento social à medida que
desconstrói uma visão particular e se apresenta o contexto comunitário.
Ramos et al (2012, apud Luck, 2003) destaca que as entidades sem fins
lucrativos encontram nos projetos sociais um importante instrumento de gestão.
Dessa forma, através deles há uma potencialidade para adoção de uma gestão
estratégica e, consequentemente, da definição de objetivos, metas e processos que
irão guiar a sua atuação.
Ainda de acordo com Ramos et al. (2012), as entidades sem fins lucrativos são
as que mais possuem atuações sociais, pois essa é a sua finalidade. Em sua maioria,
as instituições públicas e privadas financiam os projetos sociais executados por estas
organizações. É válido, no entanto, entender um pouco mais as especificidades do
terceiro setor para compreender seu campo de ação.

2.10 Terceiro Setor

Para Slomski et al (2012), o modelo trissetorial é uma forma de organizar as

instituições em três setores conforme suas particularidades, e é uma alternância à
dualidade público-privado.
Nesse modelo onde os setores são autônomos, mas interdependentes, o
Primeiro Setor engloba as instituições governamentais, o Segundo as empresas
privadas com finalidade de lucro e o Terceiro Setor abrange uma gama de entidade
sem fins lucrativos.
Frente a isso, Oliveira e Romão (2014), afirmam que o Terceiro Setor pode ser
entendido como um resultado da junção das finalidades do Primeiro Setor com a
metodologia do Segundo. Isso porque tem a natureza privada, sem buscar o lucro em
suas atividades e compõe-se de organizações de interesses coletivos e sociais,
apesar de não serem membros do governo.
De maneira objetiva, Dias (2008) afirma que: “o terceiro setor é o conjunto de
pessoas jurídicas de direito privado, institucionalizadas e constituídas conforme a lei
civil, sem fins lucrativos, que perseguem finalidades de interesse público.” (DIAS,
 38

2008, p. 266). Mediante essa análise técnica, verifica-se a distinção desse setor para
com os demais.
Percebe-se que o objetivo principal do Terceiro Setor é o desenvolvimento
social de maneira equitativa e buscando o amplo acesso. “Todas as instituições sem
fins lucrativos têm algo em comum: são agentes de mudança humana. Seu produto é
paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em um adulto
com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada.” (Peter F. Drucker,1997,
p.14 apud Manzione; 2006, p.44). Assim, fica nítido o caráter social e muitas vezes
assistencialista que o terceiro setor assume.
Paes (2017), afirma que o Terceiro Setor mobiliza um grande volume de
recursos humanos e materiais no cumprimento da sua finalidade: o desenvolvimento
social. Desse modo, conceitua-o como:

Conjunto de organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos

dotados de autonomia e administração própria que apresentam como função
e objetivo principal atuar voluntariamente junto à sociedade civil visando ao
seu aperfeiçoamento. (PAES, 2017, p. 73).

Assim, mesmo não possuindo finalidade lucrativa, as entidades agrupadas ao

Terceiro Setor possuem grande relevância na economia, pois movimentam grande
volume de recursos objetivando o alcance dos seus objetivos sociais.

2.10.1 Características do Terceiro Setor

Dentre os principais agentes do Terceiro Setor, Slomski et al (2012), destacam:

as entidades sem fins lucrativos que assumem as figuras de entidades religiosas e
laicas, os partidos políticos e sindicatos, as organizações não governamentais,
entidades associativas, entidades de iniciativa empresarial, clubes de futebol e
instituições culturais.
As entidades sem fins lucrativos exercem atividade de “assistência social,
saúde, educação, técnico-científica, esportiva, religiosa, política, cultural, beneficente,
social e outras.” (CFC, 2015a, p.1). Na execução das suas atividades, caberá a ela,
ainda, a administração de pessoas, interesses e objetivos coexistentes, de modo que
haja uma finalidade comum.
 39

No que tange a finalidade não lucrativa, a Lei nº 9.790/99 que trata da

qualificação das entidades como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP), dispõe no seu art.1º § 1º:

Art. 1º§ 1o Para os efeitos dessa Lei, considera-se sem fins lucrativos a
pessoa jurídica de direito privado que não distribui, entre os seus sócios ou
associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais
excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações,
participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício
de suas atividades, e que os aplica integralmente na consecução do
respectivo objeto social. (BRASIL, 1999).

Em consonância com a referida Lei, o Manual de Procedimentos para o

Terceiro Setor (CFC, 2015b), elucida as principais características do Terceiro Setor:

a) promoção de ações voltadas para o bem-estar comum da coletividade; b)

manutenção de finalidades não lucrativas; c) adoção de personalidade
jurídica adequada aos fins sociais; d) atividades financiadas por capital
próprio, investimento público do Primeiro Setor e investimento privado do
setor empresarial ou de particulares; e) aplicação do resultado das atividades
econômicas que porventura exerça nos fins sociais a que se destina ou para
incremento do seu patrimônio; f) desde que cumpra requisitos específicos,
definidos por lei, é fomentado por renúncia fiscal do Estado. (CFC, 2015b,
p.36)

Dessa forma, para alcançar as finalidades a que se objetivam, essas

organizações adotam uma das formas jurídicas previstas no Código Civil Brasileiro,
art. 44: associações; fundações; organizações religiosas ou partidos políticos.

2.10.2 Associações

De acordo com o Código Civil Brasileiro, art.53, as Associações são

constituídas “pela união de pessoas que se organizam para fins não econômicos. Não
há, entre os associados, direitos e obrigações recíprocos.” (BRASIL, 2002). No
estatuto das Associações deverá constar a composição e o funcionamento dos órgãos
deliberativos e administrativos, sendo a Assembleia Geral é o órgão máximo de
deliberação.
As associações podem ser: “a) altruística, sendo associação beneficente; b)
egoística, abrangendo a associação literária, esportiva ou recreativa; e c) econômica
não lucrativa, sendo associação de socorro mútuo.” (PAES, 2017, p. 9). Fato é que,
 40

independente da classificação, as associações deverão possuir nitidamente seus

objetivos sociais.
Em conformidade, o SEBRAE (2020b) explica que as associações são
“organizações sem fins lucrativos e entidades de direito privado que reúnem pessoas
em favor de um bem comum em prol do bem estar, do social, da cultura, política,
filantropia ou realização de processos produtivos de bens e/ou serviços coletivos.”
(SEBRAE, 2020b). Ou seja, possuem de maneira predominante o foco nas pessoas e
no tratamento das desigualdades sociais.

2.10.3 Captação de Recursos

Oliveira e Romão (2014), discorrem sobre o caminho árduo da captação de

recursos: “não está pavimentado; antes, é marcado por grandes obstáculos, como a
falta de um plano de obtenção de recursos, tantas vezes inexistente nas instituições
que atuam no Terceiro Setor.” (OLIVEIRA e ROMÂO, 2014, p.1). Tal afirmativa
evidencia que os aspectos internos da entidade são influenciadores do sucesso da
captação de recursos.
Os autores ainda destacam que o intuito dessas instituições ao empreenderem
esforços para a captação de recursos é ter condições para atender a seus objetivos
sociais. Assim, estão sempre em busca de recursos para implementar seus projetos
e atividades.
É válido destacar que, “os instrumentos de gestão relativos às funções
gerenciais de planejamento, organização, execução e controle são essenciais para
uma gestão moderna que necessita otimizar os recursos disponíveis e atender às
expectativas da sociedade.” (CFC, 2015b, p. 28). Deste modo, para que haja uma
efetiva gestão dos recursos captados, torna-se relevante a implementação de bons
controles internos.
Analisando sobre outra perspectiva, Paes (2017), ressalta a importância do
planejamento na Captação de Recursos. Para mobilizar e envolver as pessoas nas
causas promovidas pela instituição e instigá-las a contribuírem através de doações,
ele recomenda a “realização de práticas institucionais que levem à
construção de credibilidade dos trabalhos realizados pela Fundação ou Associação.”
(PAES, 2017, p. 680).
 41

Essas ações podem ser entendidas tanto pelo aspecto da adoção de boas
práticas de governança, como pela apresentação de vídeos e relatórios com as
atividades periódicas, mas, é feita fundamentalmente pela prestação de contas da
entidade.

2.10.4 Prestação de Contas

Para Oliveira (2015), a transparência nas entidades sem fins lucrativos é um

quesito essencial, por isso compete à essas organizações a elaboração de diversos
tipos de prestações de contas, seja de cunho operacional ou financeira.
De acordo com o CRC (2018), as prestações de contas das entidades do
Terceiro Setor geralmente são efetuadas através de um relatório que, além de
englobar as demonstrações contábeis, as notas explicativas e o parecer da auditoria,
é composto por:

[...] elementos que identificam aspectos históricos da instituição, missão e

objetivos, dados estatísticos, evolução, atividades desenvolvidas no período,
principais administradores, descrição de convênios, parceiras e contratos,
pessoas atendidas, planejamento para a gestão do período seguinte, etc.
(CRC RS, 2018, p.97).

Assim, Slomski, et al. (2012) enfatiza o crescimento do Terceiro Setor, tanto

pelas necessidades do ser humano, como pelos estímulos do Estado e mobilização
da sociedade. O Estado incentiva através da formação de parcerias e convênios e a
sociedade contribui com doações e investimentos, contribuindo para o alcance dos
fins propostos.
Diante desse cenário, “espera-se que essas entidades ajam de forma correta,
utilizando de maneira eficaz os recursos que lhes foram confiados e, além disso, que
prestem contas de seu desempenho.” (SLOMSKI. et al, 2012, p.101). Para isso, a
entidade deverá também estar atenta as exigências contábeis e as particularidades
aplicáveis ao setor, visando a garantia da transparência, bem como a possibilidade de
ampliação da sua captação.
Nesse sentido, Slomski et al. (2012) enfatizam que para prestar contas a seus
steakholders de maneira mais assertiva, as entidades sem fins lucrativos adotam um
padrão específico de registro contábil.
 42

2.10.5 Contabilidade aplicada ao Terceiro Setor

A contabilidade “concentra as informações de toda a movimentação financeira

e patrimonial da empresa, o que permite aos seus gestores uma melhor visualização
do negócio para a tomada de decisões.” (MORAIS; TEIXEIRA, 2017, p. 4). Desta
maneira, assume um papel de grande relevância na gestão estratégica do terceiro
setor.
Em consonância, “a elaboração e apresentação das demonstrações contábeis
têm como propósito a representação da estrutura e posição patrimonial, financeira e
do desempenho financeiro de uma entidade." (SLOMSKI, et al. 2012, p.12).
Enfatizando assim, a gama de informações que são fornecidas aos responsáveis pela
governança da instituição.
Destarte, as entidades sem fins lucrativos devem adotar as Normas Brasileiras
de Contabilidades específicas ao Terceiro Setor, como a Interpretação Técnica Geral
(ITG) 2002 (R1) e a Norma Brasileira de Contabilidade Técnica Geral (NBC TG) 07
(R2). Como possuem características distintas das empresas com caráter lucrativo, as
normas trazem terminologias adequadas ao setor a fim de proporcionar a adequação
as Normas Internacionais de Contabilidade e gerar maior transparência às
demonstrações contábeis.
A NBC TG 07, item 1, dispõe que sua aplicação consiste “na contabilização e
na divulgação de subvenção governamental e na divulgação de outras formas de
assistência governamental.” (CFC, 2017, p.1). De maneira técnica esse normativo
trata da Subvenção e da Assistência Governamentais no âmbito contábil e foi
aprovada em 2010 com a resolução n.º 1.305/2010 do CFC.
De maneira complementar, em 2012, o CFC, com o intuito de consolidar e
integrar as resoluções e normas que tratavam das entidades de interesse social,
aprovou a ITG 2002 – Entidades Sem Finalidade de Lucros. Esse normativo esclarece
os procedimentos contábeis específicos do Terceiro Setor de maneira convergente às
Normas Internacionais de Contabilidade.
Conforme o CFC (2015a), a ITG 2002 definiu critérios para as entidades sem
fins lucrativos no que tange a “procedimentos específicos de avaliação, de
reconhecimento das transações e variações patrimoniais, de estruturação das
demonstrações contábeis e as informações mínimas a serem divulgadas em notas
 43

explicativas.” (CFC, 2015, p.1). Sendo uma instrução que inovou e respaldou as
práticas contábeis gerais do setor.
Nesse sentido, a ITG 2002, art.22, institui ainda que as entidades sem
finalidade de lucros são obrigadas a elaborar as seguintes demonstrações: Balanço
Patrimonial; Demonstração do Resultado do Período; Demonstração das Mutações
do Patrimônio Líquido; Demonstração dos Fluxos de Caixa e Notas Explicativas.
Slomski et al. (2012) sugere a adoção de uma contabilidade orçamentária para
que haja uma visão matricial dos resultados. Essa visão permite que dirigentes
acompanhem, avaliem e evidenciem os desempenhos dos projetos e das atividades,
durante a sua execução e não somente no seu encerramento, proporcionando uma
tomada de decisões mais assertiva.
Por conseguinte, Alves, Bonho (2019), destacam que a importância da
contabilidade para o terceiro setor envolve a transparência para que a população
possa visualizar o trabalho que é desenvolvido pelas instituições sem fins lucrativos.
Deste modo, acreditam que haverá mais confiabilidade e credibilidade por parte da
sociedade, o que poderá impactar na sua visibilidade e arrecadação de recursos.
 44

3 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE ANALISADA

Conforme mencionado no capítulo introdutório, o objetivo norteador deste

trabalho consiste em desenvolver um sistema para apuração de custos de projetos
realizados pela Associação Junior Achievement de Minas Gerais.
Com base em análise de documentos internos e entrevista realizada com a
Gerente Geral da Associação, Brenda Santos, é apresentado um breve histórico da
Associação, a forma de atuação e parcerias, organograma, operações e projetos
desenvolvidos.
Há seis anos Brenda iniciou sua trajetória na JA com um contrato temporário
como Assistente de Projetos. Ao fim do período surgiu uma oportunidade de continuar
na organização, assumindo em 2018 o cargo de Gerente Geral.

3.1 Associação Junior Achievement de Minas Gerais: breve histórico

A Associação Junior Achievement de Minas Gerais, mais conhecida como JA

Minas Gerais, é uma organização sem fins lucrativos, fundada em agosto de 2003 e
atua com assistência social, empreendedorismo e preparação para o mercado de
trabalho.
A organização faz parte da rede Junior Achievement, iniciada em 1919, nos
Estados Unidos estando presente em mais de 120 países, e em todos os estados do
Brasil. Em Minas Gerais, já beneficiou cerca de 273 mil pessoas e capacitou mais de
15 mil voluntários.
A JA Minas Gerais tem como objetivo o impacto positivo na vida das pessoas
– crianças, adolescentes, jovens e mulheres – em situação de vulnerabilidade ou risco
social e econômico, por meio do desenvolvimento de ações articuladas entre as
instituições de ensino, as empresas parceiras, a sociedade civil e instituições públicas.
A Associação tem como missão mobilizar a sociedade em prol do
empreendedorismo, transformando jovens em profissionais inovadores e conscientes
de seu papel social, capazes de causar micro revoluções e propagar o espírito
empreendedor. Para tanto, possui como valores principais a ética, a paixão, o
protagonismo, o trabalho em equipe, a inovação, a iniciativa e a superação.
Sua filosofia “A Vida é um Caminho, não um Destino e Você é o Arquiteto do
seu Caminho” reflete sua crença na potencialidade do ser humano e nas suas ações
 45

de incentivo aos jovens para que adotem responsabilidades pelos próprios destinos.
Demonstra ainda, o estímulo para a determinação das metas pessoais, da coragem
para correr riscos, perseverar e confiar em si mesmos.
A estrutura organizacional da alta administração é constituída por três
Conselhos: Conselho Diretor, Consultivo e Fiscal. Os conselhos validam as diretrizes
anuais para a organização, do mesmo modo que verificam o planejamento e
orçamentos previstos.
De acordo com o Estatuto Social da organização, a Diretoria é o órgão de
gestão da Associação e a ela compete, entre outras funções, cumprir e fazer cumprir
o Estatuto Social; prospectar e assegurar a permanência de empresas conselheiras
mantenedoras, conforme a necessidade da Associação Junior Achievement de Minas
Gerais, e manter registros de contabilidade com auditoria anual.
O Conselho Consultivo é órgão de condução e implementação de atividades
campanhas e projetos da Associação. A ele compete principalmente deliberar sobre
os planos, projetos e diretrizes da associação apresentados pela Diretoria; deliberar
sobre o orçamento anual da associação proposto pela Diretoria; e convocar a
Assembleia Geral.
Ao conselho Fiscal, órgão de fiscalização permanente, compete opinar sobre
os relatórios de desempenho financeiro e contábil e acompanhar o trabalho de
eventuais auditores externos independentes.
Na avaliação da Gerente Geral, a estrutura organizacional é eficiente e os
conselheiros assumem um papel relevante ao apoiar a missão da organização de
impactar milhares de jovens por ano. Os conselheiros são os responsáveis por
abrirem os caminhos para que a instituição capte novos parceiros.
 46

FIGURA 01 – Organograma Junior Achievement Minas Gerais

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Internamente a Gerência Geral controla uma equipe composta pela área

financeira, de recursos humanos, de projetos e de comunicação. A gestão possui
características de forte liderança participativa e colaborativa, contribuindo para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores, ao passo que oferece a
autonomia e liberdade para o desempenho das respectivas funções. Mensalmente
são realizadas reuniões de alinhamento e feedback entre a equipe.
Outro recurso importante para a JA são seus voluntários, eles são os
responsáveis por replicarem os conteúdos para os participantes e conduzir as aulas.
A atuação deles em horas varia de acordo com o programa escolhido e todos recebem
uma capacitação antes de atuarem no projeto.
A instituição desenvolve suas atividades administrativas em um espaço cedido
por um dos seus mantenedores que conta com uma sala e 14 estações de trabalho,
no qual faz toda a gestão dos programas. A associação localiza-se na Avenida João
Pinheiro, n. 495, 7º andar, Bairro Centro, na cidade de Belo Horizonte. Em paralelo,
 47

executa seus projetos nas instituições de ensino parceiras, escolas públicas e

comunidades, em mais de 52 municípios do Estado de Minas Gerais.

3.2 Áreas e Operação

3.2.1 Projetos

Atualmente a JA Minas Gerais possui um portfólio 37 programas que podem

ser classificados de acordo com a sua temática principal: 14 na área de
Empreendedorismo; 11 na área de Preparação para o Mercado de Trabalho 3 na área
de Educação Financeira; e, 9 no formato digital.

QUADRO 01 – Portfólio de Projetos - Junior Achievement Minas Gerais

(continua)

Atitudes pelo Planeta (APP)

Bootcamp
Empreendedores Climáticos
Girl For IT (GIT)
Innovation Camp (IC)
Introdução ao Mundo dos Negócios (IMN)
JA Startapp
EMPREENDEDORISMO
JA Startup
Liderança Comunitária (LC)
MESE
Minha Ideia de Negócios (MIN)
Miniempresa (ME)
Mulheres Empreendedoras (MEMPRE)
Nosso Planeta, Nossa Casa (NPNC)

Economia Pessoal (EP)

EDUCAÇÃO FINANCEIRA JA Acelera
Meu Dinheiro, Meu Negócio (MDMN)
 48

QUADRO 01 – Portfólio de Projetos - Junior Achievement Minas Gerais

(conclusão)

Ação e Cidadania (A&C)

As Vantagens de permanecer na Escola (VPE)
Conectado com o Amanhã (CCA)
Empresário Sombra Por Um Dia
Gestão de Projetos - Habilidades para a Vida
PREPARAÇÃO PARA O MERCADO (GPHV)
DE TRABALHO Habilidades para o Sucesso (HPS)
Introdução ao Mundo dos Negócios (IMN)
Meu Robô (MR)
Nossa Comunidade (NC)
O Futuro do Trabalho (OFT)
Vamos Falar de Ética (VFE)

Conectado com o Amanhã - Online

Innovation Camp - Online
JA Startup - Online
Mentoria Online
ONLINE/
Mulheres Empreendedoras - Online
ENSINO À DISTÂNCIA
O Futuro do Trabalho - Online
Economia Pessoal – EAD
Introdução ao Mundo dos Negócios – EAD
Vamos Falar de Ética – EAD

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Em meio à pandemia do novo Corona Vírus a entidade se reinventou e além

de desenvolver um novo projeto totalmente digital, adaptou para o formato virtual,
outros cinco projetos. Anteriormente, já vislumbrando uma tendência de mercado e a
necessidade de levar para mais longe a sua atuação, a JA havia desenvolvido três
projetos para a aplicação no modelo de Ensino à Distância.

3.2.1.1 Funcionamento Geral

Os programas de educação empreendedora foram estruturados com planos

de aulas já desenhados de forma dinâmica e lúdica, os quais os participantes
 49

aprendem na prática a realidade do mundo o trabalho e de como enfrentar os cenários

socioeconômicos local e global por meio de discussões orientadas, exercícios práticos
e atividades em grupo. Através do método “Aprender-fazendo”, ou seja, teórico-
prático, incentiva-se os jovens a adotarem responsabilidade pelos próprios destinos,
determinação de objetivos específicos, realistas e ambiciosos, atuação na busca das
metas, coragem para correr riscos, perseverança e confiança em si próprios.
O material didático e a metodologia utilizada nos programas executados junto
aos participantes são primordiais para despertá-los em sua capacidade de
planejamento estratégico, ultrapassar desafios, incentivando e estimulando o alcance
da autonomia e protagonismo social. De modo direto ou de maneira transversal são
trabalhados a redução do estigma, o empoderamento, as melhorias na qualidade de
vida e a participação social.
O monitoramento dos assistidos se dá pela utilização de instrumentais
(frequência, registro fotográficos, e relatórios de impactos na finalização das ações)
adotados no processo de acompanhamento e execução de cada programa.
A avaliação é realizada referente à evolução dos beneficiários a partir das
ações executadas, sendo uma importante estratégia para o alcance das metas
estabelecidas, bem como para planejamento futuro. Utiliza-se como instrumental o
pré-teste, pós-teste e grupo focal, sendo aplicados no início do projeto e ao final. Para
tanto utiliza-se técnicas de entrevistas e observação do participante, com depoimentos
de alguns beneficiários de cada programa, no qual pode-se identificar e mensurar os
impactos positivos que as ações proporcionaram aos assistidos na sua formação
cidadã.

3.2.2 Fluxo Operacional

O processo se inicia com a captação de recursos feita pela gerente geral. Ela
negocia os projetos, valores e quantidade de participantes a serem atendidos. Logo
após, o gerente de operações define o cronograma e repassa ao analista responsável
pela gestão do projeto, que entra em contato com o ponto focal da empresa. A área
financeira faz a gestão do contrato, a programação de custos e emissão de fatura, e
a comunicação produz as peças gráficas e cria as campanhas correlatas. Ao longo do
projeto os resultados são analisados de maneira preventiva, a fim de cumprir com o
previsto.
 50

FIGURA 02 – Fluxo Operacional Junior Achievement Minas Gerais

PROJETOS:
Definição de
Cronograma e
contato com Ponto
Focal

Projeto
Negociado

ADMINISTRATIVO/
COMUNICAÇÃO:
FINANCEIRO
Divulgação da
Gestão de Contrato
parceria e dos
e Emissão de
projetos
Fatura

Fonte: Elaboração Própria (2020)

A partir do fortalecimento da responsabilidade social dentro das empresas, os

parceiros buscam iniciativas que estejam alinhadas com a cultura e indicadores
internos adotados por ela. Assim, a JA conta com parceiros que acreditam na sua
causa, fomentam a capacitação de jovens para uma economia global e contribuem
para o crescimento e perenidade da organização.
O trabalho realizado também tem forte ligação com o setor público e com a
comunidade, pois a organização desenvolve políticas públicas de assistência social e
melhorias na educação do estado. Atualmente, existem projetos com a Prefeitura de
Belo Horizonte, através do Conselho Municipal da Criança e do Adolescente.
O fornecedor de material didático é o mais significativo, trata-se de uma gráfica
específica em São Paulo que distribui para todas as unidades do Brasil. Dentro de
Minas Gerais, há uma transportadora que oferece gratuitamente o transporte do
material didático para os municípios atendidos pela JA, facilitando a logística dos
projetos.
 51

3.2.3 Finanças e Recursos Humanos

A área de finanças se correlaciona com a área de recursos humanos, ao passo

que é designado uma pessoa para gerir ambos departamentos. Há um
acompanhamento contínuo sobre a sustentabilidade financeira da instituição, com a
criação e manutenção de reservas financeiras que foram constituídas para garantir a
continuidade operacional em caso de perda de mantenedores e parceiros.
É feita uma prestação de contas periódica aos conselheiros demonstrando
todos os desembolsos e recebimentos do período. Faz-se necessária também, a
prestação de contas mensal à Prefeitura de Belo Horizonte, órgão com quem a JA
possui parcerias para executar seus projetos. O controle interno é feito através de
planilhas de Excel, pois não há sistema informatizado e integrado.
A precificação é estabelecida mediante o programa escolhido pelo parceiro, a
quantidade de turmas, o valor da hora de gestão da equipe alocada, deslocamento,
alimentação e hospedagem quando executados fora de Belo Horizonte e Região
Metropolitana.
A contabilidade é terceirizada e os serviços são prestados sem ônus financeiros
para a JA. Ela é responsável por todos os lançamentos enviados pelo setor financeiro
(pagamentos, notas fiscais), além de cumprir com o envio das obrigações acessórias.
Os balancetes são enviados trimestralmente para conferência e ajuste, se necessário.
Também é responsabilidade da contabilidade gerar a Folha de Pagamentos
com base na prévia enviada pelo setor de recursos humanos. Quando gerada, é feita
a conferência e posteriormente paga no último dia útil de cada mês.
O setor de Recursos Humanos da JA também é responsável por conduzir as
admissões e rescisões; promover dinâmicas entre a equipe em datas comemorativas,
fazer o controle de ponto e gerenciar o banco de horas dos colaboradores,
programando férias e compensações.

3.2.4 Área de Comunicação

A área de comunicação é responsável por desenvolver campanhas de

divulgação, assessoria de imprensa, estratégias da comunicação, criação de artes e
gestão das redes sociais, além, de fazer a comunicação interna.
 52

Três públicos externos são prioritários para a comunicação: escolas,

englobando diretores, alunos e professores; empresas, com foco nos presidentes e
nos setores de responsabilidade social e comunicação e; voluntários, sendo eles
corporativos ou da comunidade em geral.

3.3 Análise mercadológica

Visando uma maior compreensão da organização analisada, foram levantados

os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as fraquezas da JA Minas Gerais,
sistematizando em uma matriz conhecida como SWOT.
Verifica-se que a proposta deste trabalho atua em consonância para a
resolução do primeiro ponto fraco listado: a dificuldade na apuração de resultado por
projeto.

FIGURA 03 – Análise da situação atual da instituição baseada na matriz SWOT

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Metodologia Própria e Estruturada; Dificuldade na Apuração de resultado por projeto;

Expertise na aplicação de projetos;
Imagem institucional preservada;
Rede de voluntariado consolidada;
Equipe dedicada e multidisciplinar;
Capacidade de adaptação e reinvenção;
Capacidade de resolução de problemas;
Diversificação de Projetos;
Parceiros que acreditam na causa;
Demonstrações Financeiras Auditadas anualmente
Impacto dos projetos;
Conselheiros influentes.
Falta de Políticas/ Regimentos internos;
Falta de uma comunicação eficaz e estratégica;
Marca pouco difundida;
Limitação de recursos;
Parcerias frágeis;
Equipe reduzida;
Espaço físico insuficiente;
Falta de um sistema financeiro integrado;
Falta de processos definidos;
Ações pouco planejadas;
Poucas frentes de captação de recursos;

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Base Nacional Comum Curricular; Evasão escolar;

ODS da ONU; Crise econômica;
Educação pública deficiente; Falta de diretrizes comuns entre a rede;
Projetos de Inovação e Robótica; Grande extensão territorial do Estado.
Projetos de preparação para o mercado de trabalho.

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Nessa análise, destaca-se como oportunidade o fato dos programas da JA

estarem preparados e totalmente ligados com as demandas atuais do setor da
educação. Exemplos disso são: o desenvolvimento das competências da Base
Nacional Comum Curricular; a apresentação das áreas do conhecimento em alta no
mercado – STEM: ciência, tecnologia, engenharia e matemática; e a abordagem dos
 53

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas

(ONU) em seus conteúdos, principalmente as de número 4 (educação de qualidade)
e 8 (trabalho decente e crescimento econômico).
Além disso, estão alinhados com as demandas do mercado e das empresas
por profissionais mais qualificados não só quanto suas habilidades técnicas, mas
também quanto suas habilidades socioemocionais. Seus projetos trabalham as 10
competências definidas pelo Fórum Econômico Mundial como essenciais para
qualquer profissional a partir 2020, Pati (2016) as elencam: Resolução de problemas
complexos; Pensamento Crítico; Criatividade; Gestão de pessoas; Coordenação;
Inteligência Emocional; Capacidade de julgamento e de tomada de decisões;
Orientação para servir; Negociação e, Flexibilidade cognitiva.
No entanto, a organização enfrenta atualmente a problemática da evasão
escolar crescente no país, o desinteresse por parte dos alunos e descrença sobre o
poder da educação. Já foi vivenciado pela associação salas de aula vazias, falta de
sinergia entre o corpo docente da escola e resistência dos mesmos para receber
conteúdos inovadores, fora da grade curricular tradicional do ensino. Além disso,
também há uma luta contra os mitos do empreendedorismo, ainda mal visto por muitos
da sociedade, pois acreditam se tratar apenas de abrir empresas, contudo, refere-se
também, a motivar e despertar as pessoas a aprenderem a empreender a própria
carreira, gerando impactos e transformando vidas.
 54

4 ESTUDO DE CASO E APLICAÇÃO PRÁTICA

Considerando os dados apresentados no capítulo anterior, foi desenvolvido um

modelo de custos para a JA Minas Gerais baseado no método de custeio por absorção
em decorrência dos seguintes fatores:
a) a entidade é uma ONG de pequeno porte para efeito de faturamento1, e suas
operações envolvem atividades de baixa complexidade para apuração de
custos;
b) a utilização desse método de custeio facilita a integração com a contabilidade
financeira sem provocar distorções nos custos finais dos projetos e;
c) o plano de contas existente possibilita separar os custos e despesas diretas por
projetos.
A sistemática proposta para apuração de custos pode ser visualizada no fluxo
de custos a seguir:

FIGURA 04 – Fluxo para Apuração dos Custos dos Projetos

Fundo de
Apuração de Despesas
Reserva
Custos com
Projetos

Custos
Diretos
Rateio

Projeto A

Projeto B Custo Total Resultado

do Projeto por Projeto

Projeto Z
Receitas

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Devido à ausência de um sistema financeiro integrado, a sistemática será

aplicada através de uma planilha de Excel desenvolvida para esta finalidade. Assim,

1
Considera-se empresa de pequeno porte para efeitos do SIMPLES Nacional àquela com faturamento bruto
anual entre R$360,1 mil até R$4,8 milhões de reais.
 55

no decorrer deste capítulo serão explicitadas as etapas a seguir, fundamentais para a

consolidação das informações e compreensão da instituição pesquisada.

FIGURA 05 – Etapas para desenvolvimento da sistemática proposta

•Realidade atual da Instituição - Conforme relato da Gerente Geral

1º

•Levantamento de todas as informações pertinentes a estrutura de

custos da instituição
2º

•Classificação dos Custos Diretos e Segregação das Despesas

3º

•Apuração dos gastos com pessoal

4º

•Definição dos critérios de alocação das Despesas

5º

•Desenvolvimento e apresentação da planilha desenvolvida

6º

•Precificação dos Projetos

7º

Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.1 Realidade atual da Instituição

Atualmente a JA Minas Gerais está passando por um momento de reinvenção.

O atual contexto econômico, influenciado pela pandemia do Novo Corona Vírus,
COVID-19, requer das instituições uma adaptabilidade às condições vigentes.
 56

Com as escolas fechadas e as universidades em regimes remotos, a

organização buscou alternativas para continuar exercendo seu papel na sociedade e
cumprindo os objetivos de sua constituição. Desta forma, ampliou seu portfólio, sendo
capaz de oferecer nove projetos online, destinados a jovens e mulheres adultas.
Neste período, a JA Minas Gerais também tem internalizado o seu olhar e
buscado a melhoria dos seus processos internos. Esse enfoque tem o intuito de
conseguir certificações mais benéficas para chancelar sua atuação no estado.
Ela vislumbra a obtenção do Certificado de Entidades Beneficentes de
Assistência Social (CEBAS), certificação que legitimará sua atuação dentro da área
de Assistência Social. Este título tem como benefício a prioridade na parceirização
com o Poder Público, permitindo a redução de 26,5% da Folha de Pagamento, sendo
INSS – Cota Patronal (20%); Risco de Acidente de Trabalho (1%); Sistema S (4,5%)
e PIS (1%).
Para pleitear a certificação, a organização precisa estar inscrita no Conselho
Municipal de Assistência Social de Belo Horizonte, cujas providências para cadastro
estão sendo tomadas.
Diante disso, há uma necessidade de regularização do seu processo de custeio
e adequação da linguagem contábil e gerencial. O plano de contas foi reestruturado e
será implantado ainda em 2020, a fim de se adequar à ITG 2002 e à NBC TG 07. O
principal benefício prático do novo plano de contas é a segregação dos custos para
cada projeto.
Este movimento de adequação é muito coerente com a proposta deste trabalho,
haja vista o impacto da implantação desta sistemática de custos em sua organização
financeira e contábil, como veremos no decorrer do capítulo.
A Gerente Geral avalia que uma correta apuração financeira é parte
fundamental para a sustentabilidade da organização. Isso reflete no orçamento, onde
são colocadas as metas anuais e a intenção de gastos, criando uma necessidade de
controle e monitoramento das fontes de receitas e dos gastos realizados, para realizar
eventuais cortes. Além disso, ela considera que acompanhar os resultados financeiros
é essencial para uma tomada de decisão assertiva.
Os dados necessários para alimentar a sistemática de custos serão coletados
na Contabilidade e na Administração financeira interna da instituição, conforme
Quadro 02.
 57

QUADRO 02 – Fonte de Dados

Dados da Administração financeira interna da
Dados da Contabilidade instituição
Folha de pagamento Custo Total por funcionário
Balancete Custos Diretos dos Projetos
Encargos Sociais Insumos destinados a cada projeto
Tempo dedicado a cada projeto
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.2 Levantamento de informações pertinentes a estrutura de custos

Todo o controle financeiro da JA Minas Gerais é desenvolvido em planilhas do

Excel, e o envio das informações para a contabilidade, terceirizada, é feito
digitalmente até o quinto dia útil do mês subsequente.

4.2.1 Fontes de Receitas

As receitas são compostas por diversos tipos de recursos financeiros podendo

ser classificados pela sua origem: Mantenedores; Projetos Parceiros; Projetos
Nacionais; Projetos Especiais; Fundo da Infância e Adolescência; Financeiras e,
Gratuidades, como detalhado a seguir:
a) Contribuições Mantenedores: São as doações feitas por pessoas
jurídicas que mantêm o funcionamento da instituição. As empresas
mantenedoras fazem parte do Conselho Consultivo da JA Minas Gerais. O
valor atribuído à cota mantenedora é de R$20.000,00/anual e pode ser
revertido em parte, para a execução de projetos;
b) Contribuições Projetos Parceiros: Referem-se às parcerias firmadas com
empresas interessadas na promoção de ações voltadas à integração ao
mundo do trabalho e de convivência e fortalecimento de vínculos. Os
valores dependerão dos projetos selecionados, número de turmas e cidade
de execução;
c) Contribuições Projetos Nacionais: Os projetos nacionais são aqueles
contratados junto à Associação Junior Achievement do Brasil, responsável
pelas negociações diretas com as empresas. A execução dos projetos é
delegada às Unidades Estaduais que recebem uma Cota Parte pela
execução do projeto;
 58

d) Contribuições Projetos Especiais: São os projetos realizados com

apoiadores diversificados, podendo ser pessoas físicas ou jurídicas;
e) Contribuições Fundo da Infância e Adolescência: São provenientes de
doações da iniciativa privada, através da renúncia fiscal ao realizar a
declaração do Imposto de Renda. A parceria é formalizada pelo Conselho
Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente e são disponibilizadas
apenas mediante a apresentação e aprovação de um Plano de Trabalho.
f) Receitas Financeiras: Oriundas da aplicação de recursos próprios;
g) Receitas com Gratuidades: A JA Minas Gerais utiliza serviços e
infraestrutura de seus parceiros de maneira gratuita, contribuindo para a
redução de seus custos de operação. Em conformidade com a ITG 2002,
as gratuidades deverão ser contabilizadas como receita e como despesa,
para anulação do seu efeito. Atualmente ela possui as seguintes
gratuidades: assessoria jurídica; assessoria contábil; infraestrutura,
incluindo aluguel, água, energia, telefone fixo, envio de correspondências e
lanche para colaboradores; espaço para armazenamento de materiais;
serviço de transporte, e; serviço de auditoria externa.

4.2.2 Custos

Os custos incorridos são fundamentalmente os seguintes:

a) Pessoal: englobam salários, encargos sociais mensais (Guia da
Previdência Social e Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), provisão de
férias e 13º salário, e benefícios sociais (vale alimentação, vale transporte,
seguro de vida e plano de saúde).
b) Material Didático: Custos com os manuais dos projetos para
participantes e voluntários; materiais complementares à execução do projeto;
e certificados.
c) Gastos relacionados às viagens para acompanhamento do projeto:
alimentação, hospedagem e transporte/ deslocamento (em cidades fora de
Belo Horizonte).
O principal custo direto é o custo de pessoal, porém este ainda tem sido rateado
a posteriori da execução dos projetos, por meio de rateios que acabam provocando
 59

distorções. No entanto, verifica-se que a entidade não trata como despesa o gasto
com equipe administrativa.
Já no contexto da aplicação online dos projetos, não há o que se falar em
gastos com material didático, alimentação, hospedagem e transporte. Os custos
diretos serão da plataforma de gestão de alunos e o de pessoal, reduzido os gastos
de vale transporte da equipe.
Deve-se considerar e provisionar também o custo com as gratuidades
recebidas, visando garantir os mesmos níveis de custos e despesas operacionais, se
por ventura a organização perder parceiros das atividades subsidiadas.

4.2.3 Despesas

As despesas por sua vez refletem os gastos gerais da organização. Podem ser
citadas as despesas com: pessoal administrativo, tarifas bancárias, transporte
administrativo, entidades representativas, serviços de motoboy, sistema de controle
de ponto e de controle de projetos, serviços de telefonia móvel e outras despesas com
equipe.

4.3 Classificação dos Custos e Segregação das Despesas

Baseado no entendimento da atividade desenvolvida e nas ações necessárias

para aplicação dos projetos da JA Minas Gerais, esta etapa consiste em elencar os
recursos consumidos no desenvolvimento dos projetos e classificados de acordo com
o plano de contas.

QUADRO 03 – Estrutura de Custos Diretos

(continua)
CUSTOS DIRETOS
Salários
Encargos Sociais Apropriados
Atribuição das horas
Vale Alimentação
Pessoal trabalhadas em cada
Vale Transporte projeto.
Seguro de Vida
Plano de Saúde
 60

QUADRO 03 – Estrutura de Custos Diretos

(conclusão)
Manuais para alunos e voluntários Serão atribuídos de
Materiais complementares acordo com as
Material Didático Insumos complementares à execução quantidades
consumidas pelo
Certificados projeto.
Deslocamento Interno
Aplicação dos Alimentação Serão alocados aos
Projetos/ Hospedagem projetos, quando
Treinamento Transporte ocorrido o gasto.
Plataforma de gestão de alunos
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Assim, no Quadro 3 é possível verificar a facilidade de apurar os critérios dos

custos diretos e a sua forma de atribuição. O Quadro 4, por sua vez, demonstra as
despesas.

QUADRO 04 – Estrutura das Despesas

DESPESAS
Salários
Encargos Sociais
Pessoal Vale Alimentação,
Administrativo Vale Transporte
Seguro de Vida
Plano de Saúde
Horas improdutivas de pessoal
Pessoal ligado à produção, gastas em
funções diversas, sem guardar
relação com os projetos executados.
COFINS sobre Receita Financeira
Despesa Financeira
Tarifa Bancária
Sistemas Gestão de Projetos
Operacionais Registro de Folha de Ponto - Online
Entidades de Classe
Ocupacional
Despesas Gerais Motoboy
Deslocamento Administrativo
Telefonia Móvel
Móveis
Computadores
Depreciações
Máquinas
Fonte: Elaboração Própria (2020)
 61

Elas serão levadas para a precificação dos projetos desenvolvidos e, seu

critério de rateio será detalhado no item 4.5.

4.4 Apuração dos gastos com pessoal

A quarta etapa pressupõe a apuração dos gastos com pessoal. Para a

apuração do valor do custo da mão de obra (direta e indireta) serão desenvolvidos
dois procedimentos auxiliares: (i) cálculo de uma taxa para apropriação dos encargos
sociais incidentes sobre a folha de pagamento e; (ii) controle de tempo do pessoal
envolvido diretamente com os projetos.

4.4.1 Apuração dos Custos Totais de Pessoal

É inegável a complexidade na literatura de custos no que tange ao custo com

encargos sociais incidentes sobre a mão de obra (folha de pagamento),
principalmente em decorrência de variações de atividades empresariais, de acordos
coletivos e interpretações da legislação trabalhista.
Dentre os autores estudados, optou-se por utilizar a metodologia de cálculo de
encargos sociais proposta por Eliseu Martins (2018, p. 123). Esse autor separa os
encargos sociais em dois grupos, sendo o primeiro grupo os encargos obrigatórios por
lei, como GPS, FGTS, 13º salário, férias já acrescidas de um terço e verbas
rescisórias. Já o segundo grupo, denominado de benefícios decorrentes de acordos
coletivos, contempla alimentação, assistência à saúde, educação, transporte (apesar
de ser obrigatório por lei, o autor sugere incluí-lo no grupo de benefícios), previdência
privada, participações em resultados, por exemplo.
O autor sugere a inclusão do segundo grupo como custos indiretos, no entanto,
será feita uma adaptação: os benefícios serão considerados dentro de custo de
pessoal e seguirão o mesmo critério de alocação. Isto porque, devido à natureza da
associação, os custos com pessoal são os mais significativos na execução dos
projetos e os benefícios, por estarem atrelados aos colaboradores, deverão seguir os
mesmos critérios de alocação.
Adaptando a metodologia de cálculo de Martins (2018), e considerando que o
salário bruto médio de um colaborador da equipe é R$3.000,00 o custo com encargos
sociais será:
 62

QUADRO 05 – Definição da Composição do Custo de Pessoal

Composição da Remuneração Anual Valores em
R$1,00
 Salário anual = 11 meses x R3.000.00 33.000
 Férias (30 dias = 1 mês) 3.000
 (mais) 1/3 de férias 1.000
 13º salário (1 mês) 3.000
Soma da remuneração anual 40.000
 Encargos recolhidos sobre remuneração anual
 Guia Previdência Social - GPS =26,5% 10.600
 FGTS = 8% 3.200
Total dos encargos recolhidos 13.800

Total anual desembolsado pelo empregador 53.800

Verbas provisionadas para rescisão
 Aviso prévio = verba estimada - - - - - = 2,8% 1.506
 Multa rescisória FGTS (40% de 8%) - - =3,2% 1.722
Soma com verbas rescisórias 3.228
a) Custo anual com empregado (remuneração +
encargos + verbas rescisórias) 57.028
b) quantidade de meses a disposição do empregador 11
c) Custo médio mensal para o empregador = a/b 5.184

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Constata-se então, que os encargos sociais, as férias e décimo terceiro

representam um acréscimo de 73% em relação ao salário base de R$3.000,00/mês =
[(5.184 – 3.000) /3.000] x 100 = 72,81%.
Apresenta-se também, o custo médio dos benefícios sociais, que irão compor
o custo total de pessoal.

QUADRO 06 – Custo Médio dos Benefícios Sociais

Benefícios Sociais Custo Médio
Seguro de Vida R$ 8,66
Plano de Saúde 50% R$ 126,18
Vale Alimentação + Taxas R$ 442,15
Vale Transporte + Taxas R$ 213,99
Auxílio Ensino R$ 87,86
Soma dos benefícios mensais R$ 878,78
Soma dos benefícios anuais R$ 10.545,39
Fonte: Elaboração Própria (2020)
 63

Portanto, o primeiro ponto abordado encarregou-se do detalhamento do cálculo

dos encargos sociais e, a definição dos custos totais de pessoal. Agora, no segundo
critério supracitado, será abordada a definição da forma de alocação aos projetos.

4.4.2 Alocação dos Custos de Pessoal aos Projetos

Para a alocação dos custos de pessoal em cada projeto desenvolvido torna-se

necessário fazer o controle de tempo, Time Sheet, dedicado a cada um deles. Uma
forma é utilizar um controle diário para cada colaborador, o qual deverá ser compilado
mensalmente, conforme modelo a seguir, já adotado pela instituição.

QUADRO 07 – Modelo de Diário de Bordo

DIÁRIO DE BORDO - DIA XX/XX/XXXX
Tempo
dedicado
Atividade Projeto Parceiro Tipo (Em Horas)
Atividade 1 Meu Primeiro Site ALFA GESTÃO 3:00
Atividade 2 Mulheres Empreendedoras BETA EXECUÇÃO 2:00
Atividade 3 Innovation Camp GAMA EXECUÇÃO 1:00
Atividade 4 O Futuro do Trabalho DELTA EXECUÇÃO 2:00
TOTAL 8:00
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Esta apuração requer acompanhamento para verificação do preenchimento e

uma análise mensal. Pressupõe-se a atribuição de percentuais aos projetos em
comparação com o tempo trabalhado total.
Para fins deste exemplo, vamos considerar a dedicação da seguinte carga
horária por projeto por um colaborador ao final do mês:

QUADRO 08 – Apuração Mensal do Diário de Bordo

PROJETOS DEDICADOS - Colaborador 1 -
SETEMBRO
Meu Primeiro Site 81:00 50%
Mulheres Empreendedoras 68:00 42%
Innovation Camp 03:00 2%
O Futuro do Trabalho 06:00 4%
DESPESA 04:00 2%
TOTAL 162:00 100%
Fonte: Elaboração Própria (2020)
 64

As horas que, por ventura, não tiverem sido apropriadas em nenhum dos
projetos serão destinadas às despesas, para não comprometerem o resultado do
projeto.
Como base nisso, compara-se as horas apuradas com as horas totais
registradas pelo colaborador no controle de ponto.

QUADRO 09 – Diferença de Horas Registradas

TOTAL LANÇADO - Ponto Online 170:00:00
Diferença: 8:00:00
Fonte: Elaboração Própria (2020)

A diferença de 8 horas será tratada como tempo improdutivo, haja vista a não
alocação de nenhuma função específica, compondo assim, as despesas.
Portanto, um novo quadro será elaborado, considerando o ajuste das horas
improdutivas.

QUADRO 10 – Diário de Bordo Ajustado – Colaborador 1

PROJETOS DEDICADOS - Colaborador 1 -
SETEMBRO
Meu Primeiro Site 81:00 48%
Mulheres Empreendedoras 68:00 40%
Innovation Camp 03:00 2%
O Futuro do Trabalho 06:00 4%
DESPESA 12:00 7%
TOTAL 170:00 100%
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Dessa forma, será definido o percentual assumido por cada projeto no custo
total do colaborador. Por conseguinte, ele será aplicado em todos os custos relativos
à pessoal, para ser alocado diretamente em cada um deles.
Os benefícios sociais também serão alocados com base na proporção dos
projetos mensais.
Este processo será realizado para cada um dos colaboradores atuantes na
operação. Já os colaboradores da área administrativa, terão 100% dos seus salários,
encargos, provisões e benefícios, tratados como despesa administrativa e serão
somados com as horas improdutivas de cada colaborador.
 65

Finalmente, os valores totais serão compilados e levados para um quadro

resumo do custo por projeto, a ser aprofundado posteriormente.

4.5 Definição dos critérios de alocação das Despesas

Para a determinação do preço de venda dos projetos, as despesas

operacionais serão adicionadas aos custos dos projetos com base em uma taxa
originada da proporção do custo de pessoal no projeto específico em relação aos
custos totais de pessoal. Então, a taxa aplicada será obtida mediante a seguinte
fórmula:

QUADRO 11 – Demonstração Taxa de Despesas

Taxa de Despesa = Custo de Pessoal apurado no projeto x 100

Custo Total com Pessoal de Projetos

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Esse critério foi adotado considerando que, se um projeto consome mais

recursos de pessoal, significa que naquele mês ele foi o projeto mais executado, logo
receberá a maior fatia dos demais gastos incorridos na instituição.

4.6 Desenvolvimento e Apresentação da Planilha

Tendo em vista a ausência de um software de gestão financeira integrado, foi

elaborada uma Planilha de Excel para possibilitar a gestão interna dos dados
financeiros de uma maneira objetiva e consolidada, além de servir como base para os
lançamentos contábeis.
O intuito é ser prática, precisa e dinâmica, para demonstrar de maneira
temporal os resultados por projetos da instituição. Dessa forma, utilizou-se ainda,
gráficos dinâmicos para facilitarem a visualização e compreensão da situação
financeira da entidade.
 66

Para isso, a planilha desenvolvida possui abas conectadas entre si, acessíveis
através de um menu principal.
Para demonstrar a utilidade e efetividade das planilhas considerou-se os dados
do 3º trimestre (julho a setembro) de 2020. A escolha por esse período deu-se pelo
fato de ser o trimestre de efetiva execução dos projetos, porém, no formato remoto
em virtude da pandemia.
A seguir, serão detalhadas todas as abas e comandos da Planilha.

4.6.1 Aba Menu Inicial

Ao clicar no nome da aba desejada, o usuário será direcionado de maneira

prática, a todas as abas da planilha. Na lateral direita, estão destacados os programas
ativos, e no canto inferior esquerdo, as abas necessárias para lançamento e análise
dos dados gerais da instituição.

FIGURA 06 – Menu Inicial da Planilha

Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.2 Aba Critérios

Baseado no Plano de Contas que está em processo de implantação, foi

realizada uma segmentação através da estipulação de critérios. Dessa forma, é
possível garantir que os lançamentos realizados serão espelhados no plano de contas
e, portanto, refletirão corretamente na apuração contábil e gerencial do projeto.
Detalhando um pouco mais os critérios, verifica-se três eixos norteadores:
Programa, Centro de Custos e Tipos de Custos, que vão afunilando as possibilidades.
 67

Por isso, para uma correta classificação dos lançamentos é fundamental o

alinhamento do responsável pelo cadastro com tais critérios e com o plano de contas.
São considerados como “Programas” todos aqueles apresentados no item 3.2.1
do capítulo de Caracterização da Entidade Analisada. Contudo, serão incluídos na
planilha apenas os que estiverem sendo desenvolvidos naquele ano, buscando a
objetividade das informações.
Além disso, é possível que o lançamento não esteja diretamente atrelado a um
programa, assim, ele assumirá a classificação de: Contribuição, Despesas, Custo de
Pessoal ou Despesa de Pessoal Administrativo.
Através do Mapa Mensal apresentado verifica-se o exemplo dos Programas. A
rubrica de “Projetos” contempla, a título de ilustração, todos os Programas citados
anteriormente.

FIGURA 07 – Exemplo de opções de Programas

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Após esse primeiro filtro, surge uma nova ramificação, Centros de Custos, que
dependerá do tipo de programa correspondente. Por exemplo, os Centros de Custos
dos “Projetos”, são Contribuições, Material Direto, Serviços Prestados Pessoa Física
e Jurídicas, Despesas Gerais, Utilidades e Serviços Projetos, Despesas Tributárias e
Despesas Financeiras, diretamente ligadas ao Projeto.
 68

FIGURA 08 – Exemplo de opções de Centros de Custos

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Após essa abertura, ainda será feita a ramificação por Tipo de Custo, que visa
deixar mais detalhado e específico o lançamento realizado.
Partindo do Centro de Custos “Material”, existem os Tipos de Custos Material
Didático, Material Gráfico, Material Complementar, Brindes, Papelaria, Plataformas de
Aplicação do Projeto (Projetos Online) e Outros.

FIGURA 09 – Exemplo de Opções de Tipos de Custos

Fonte: Elaboração Própria (2020)

Utilizou-se uma fórmula de “Lista Suspensa”, no Excel, que possibilita que

sejam registrados apenas os lançamentos com esses Programas, Centro de Custos
e Tipos de Custos específicos, como pode ser visto na aba de Lançamentos.
Dessa forma, todos os lançamentos estarão refletidos na contabilidade, pois
cada programa abrirá um leque com centros e tipos de custos diferentes, à
semelhança de contas e subcontas contábeis.
 69

4.6.3 Aba Lançamentos

É a aba primordial, pois alimenta todas as outras com as suas informações.

Leva em consideração a origem do fato gerador, detalhando o lançamento em
várias categorias, como:
 Semestre – Importante para verificação de qual semestre é o mais vantajoso
para a instituição, além de abrir possibilidades de outras análises;
 Competência – Dia, Mês e Ano segregados, pois cada um servirá como filtro
em outras abas;
 Data de pagamento – Essencial para conciliação bancária, bem como para
consulta das Contas a Pagar e a Receber, na aba correspondente;
 Número de Nota Fiscal – ou indicação de documentação fiscal suporte, como
recibo, fatura e boleto;
 Fornecedor – Quando se tratar de compra, o fornecedor deverá ser indicado.

FIGURA 10 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 1

SEMESTRE COMPETÊNCIA Mês Comp.
Ano Comp.DATA NF Fornec
2 01/07/2020 Julho 2020 01/07/2020 Fatura 0007/2020
2 30/06/2020 Junho 2020 02/07/2020 Crédito em conta
2 30/06/2020 Junho 2020 07/07/2020 DARF
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Além disso, outras informações tornam-se pertinentes na caracterização do

lançamento.
 Cidade – Considerando que a instituição atendeu em 2019 mais de 50 cidades
do estado de Minas Gerais, este filtro possibilitará análises posteriores sobre a
atuação nas respectivas cidades.
 Parceiro – Empresa ou pessoa física que está custeando o projeto, ou que fez
uma doação espontânea;
 Programa; centro de custos; tipo de custos – Conforme detalhado no tópico
anterior.
 70

FIGURA 11 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 2

Cidade CLIENTE PROGRAMAS CENTRO DE CUSTOS TIPO DE CUSTO
Belo Horizonte Parceiro B CONTRIBUIÇÕES CONTRIBUIÇÕES_JAMG Mantenedores
Belo Horizonte JAMG DESPESAS DESPESAS_FINANCEIRAS Despesas Bancárias
PESSOAL Encargos_Sociais FGTS s/Folha
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Em consonância, mais alguns itens são informados:

 Descrição do lançamento – Informações adicionadas livremente com o
propósito de detalhar aquela transação;
 Crédito – Valores recebidos ou estornados, simbolizam todas as entradas da
instituição;
 Débito – Valores pagos, representam todas as saídas financeiras da
organização;
 Valor total do lançamento – Os lançamentos podem ocasionar mais de um
crédito ou débito, assim, essa coluna tem o objetivo de consolidar o valor total
do lançamento, em conformidade com o extrato bancário;
 Banco – Indicação do banco de origem, colaborando com a conciliação e
análises bancárias, e;
 Status – Indica a situação do lançamento: Pago, Recebido, A pagar ou A
Receber.

FIGURA 12 – Detalhamento dos Lançamentos – Parte 3

DESCRIÇÃO DO LANÇAMENTO CRÉDITO DÉBITO Lançamento BANCO STATUS
Cota Mantenedora - Parcela 6/11 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Itaú Pago
Tarifa Conta Certa - Itaú R$ 177,26 R$ 177,26 Itaú Pago
Pagamento FGTS s/ Folha - Competência 06-20 R$ 849,66 R$ 849,66 Itaú Pago
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.4 Aba Dashboard

Baseado nos lançamentos realizados, o dashboard representa graficamente os

clientes, centros de custos, tipos de custos e tipos de receitas. Ainda é possível filtrar
por programa e por período.
 71

O primeiro Dashboard, apresenta o valor de contribuição por parceiro. Aplicado

o filtro “Contribuições” e “3º Trimestre”, é possível verificar, por exemplo, que os
parceiros A, H, K e O foram os que mais contribuíram.

FIGURA 13 – Dashboard – Parceiros

Fonte: Elaboração Própria (2020)

O segundo Dashboard ilustra os Centros de Custos. Selecionando como

exemplo o Programa “Pessoal” identificamos no 3º Trimestre os seguintes valores
referentes aos Centros de Custos de Remuneração, Encargos Sociais e Benefícios
Sociais.
 72

FIGURA 14 – Dashboard – Centro de Custos

Fonte: Elaboração Própria (2020)

O Dashboard de Parceiros gera um reflexo no terceiro Dashboard: Receitas,

evidenciando nessa situação, que as contribuições de mantenedores são muito mais
expressivas do que as receitas financeiras, dado o caráter da instituição.

FIGURA 15 – Dashboard – Receitas

Fonte: Elaboração Própria (2020)

 73

O último Dashboard, demonstra os Tipos de Custos, e é o mais específico. Para

exemplificar, é aplicado o filtro do programa “Mulheres Empreendedoras - Online” e
buscando quais foram seus custos diretos (exceto pessoal) no 3ºTrimestre de 2020,
verifica-se que se referem à Captação de Recursos e Marketing.

FIGURA 16 – Dashboard – Tipos de Custos

Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.5 Aba Análises Bancárias

Demonstra graficamente os saldos bancários ao final de cada período, bem

como as respectivas entradas e saídas.
Para fins deste exemplo, os valores foram suprimidos, visando apresentar
apenas a lógica desenvolvida e preservar o sigilo da instituição.
 74

FIGURA 17 – Análises Bancárias – Resumo Bancário

Fonte: Elaboração Própria (2020)

No Dashboard a seguir é apresentada a evolução mensal do saldo bancário,

filtrado pelo banco específico. Verifica-se que no mês de agosto houve mais saídas
que entradas, ocasionando o decréscimo em relação a julho. No entanto, no mês de
setembro houve uma inversão que superou o saldo inicial, demonstrando um provável
acréscimo financeiro.

FIGURA 18 – Análises Bancárias – Evolução Bancária

Fonte: Elaboração Própria (2020)

 75

4.6.6 Aba Contas a Pagar e a Receber

Com o intuito de dinamizar os registros e possibilitar a verificação rápida do que

já foi recebido e pago e o que ainda há a pagar e a receber, a aba desta planilha torna-
se necessária e prática para o dia a dia da instituição.
O registro das informações de “A pagar” e “A receber” são preenchidos na aba
de lançamentos, na coluna de status, como visto anteriormente.

FIGURA 19 – Lançamento – Contas a Pagar e Contas a Receber

DESCRIÇÃO DO LANÇAMENTO CRÉDITO DÉBITO Lançamento BANCO STATUS
Fatura 0013-2020 R$ 3.361,39 R$ 3.361,39 Itaú A receber
Tarifa Conta Certa - Itaú R$ 177,26 R$ 177,26 Itaú A pagar
Pagamento FGTS s/ Folha - Competência 09-20 R$ 2.109,46 R$ 2.109,46 Itaú A pagar
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Mas, é nesta aba que há a consolidação em Contas a Pagar e Contas a

Receber. Utilizando uma técnica de “Macro” no Excel, a planilha atualiza
automaticamente e apresenta quais são as próximas contas a vencer e a receber.
As contas a pagar direcionarão o planejamento dos pagamentos, bem como o
fluxo de caixa, possibilitando até mesmo a negociação com fornecedores e a adoção
de estratégias financeiras para prazo de pagamento.

FIGURA 20 – Contas a Pagar

CONTAS A PAGAR
NF DESCRIÇÃO DO LANÇAMENTOTIPO DE CUSTO STATUS DATA DÉBITO.
Crédito em conta Tarifa Conta Certa Despesas Bancárias A pagar 02/out R$ 177,26
Pagamento FGTS s/ Folha -
DARF Competência 09-20 FGTS s/Folha A pagar 07/out R$ 2.109,46
Total Geral R$ 2.286,72
Fonte: Elaboração Própria (2020)

As contas a receber facilitarão o lançamento contábil e indicarão a competência

das receitas futuras, a partir da indicação da data.
 76

FIGURA 21 – Contas a Receber

CONTAS A RECEBER
NF DESC. DO LANÇAMENTO TIPO DE CUSTO STATUS DATA Soma de CRÉDITO
Fatura 0013-2020 Fatura 0013-2020 Projetos JAMG A receber 02/out R$ 3.361,39
Total Geral R$ 3.361,39
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.7 Aba Custo de Pessoal

A Aba de Custo de Pessoal consolida os gastos de pessoal por projetos,

separando em Salário, Encargos Sociais, e Benefícios Sociais.
O cálculo destes valores é originado no quadro resumo supracitado no tópico
4.4.2 e replicado nesta aba, para que componha os custos de cada projeto, como
pode-se observar abaixo.
O valor de salário, encargos sociais e benefícios sociais é levado manualmente
a cada um dos projetos.

FIGURA 22 – Custo de Pessoal

SETEMBRO
2020
ADM. MEMPRE MPS JA STARTUP OUTROS TOTAL
Salário Bruto R$ 19.154,11 R$ 2.454,38 R$ 2.322,90 R$ 1.956,55 R$ 3.411,41 R$ 29.299,34
Encargos Sociais R$ 13.946,11 R$ 1.787,03 R$ 1.691,30 R$ 1.424,56 R$ 2.483,84 R$ 21.332,85
Benefícios Sociais R$ 2.035,09 R$ 701,18 R$ 507,11 R$ 564,64 R$ 846,34 R$ 4.654,36
TOTAL R$ 35.135,31 R$ 4.942,59 R$ 4.521,31 R$ 3.945,75 R$ 6.741,59 R$ 55.286,55
Percentual 64% 9% 8% 7% 2% 100%
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Analisando o exposto, entende-se que o custo de pessoal total no projeto JA

Startup corresponde a 7% do total do custo de pessoal do mês de setembro de 2020.
Esse percentual será então a base de apropriação das despesas e das gratuidades.
As despesas próprias da instituição são alocadas no programa “Institucional”,
que, conforme o exemplo apresentado, absorverá 64% das despesas administrativas
e das gratuidades.

4.6.8 Aba Rateio das Despesas Administrativas

Após a aplicação de fórmulas do Excel, essa aba da planilha busca todos os

lançamentos classificados como programa “Despesa” e os consolida por Centro de
 77

Custos e Tipos de Custos, além dos meses de referência. Elas serão apropriadas ao
resultado de cada projeto, na aba correspondente.

FIGURA 23 – Despesas Administrativas

2020 Junho Julho Agosto Setembro TOTAL
DESPESAS ADMINISTRATIVAS R$ 1.899,57 R$ 19.621,20 R$ 19.644,57 R$ 37.627,43 R$ 78.970,04
PESSOAL ADMINISTRATIVO R$ - R$ 17.065,29 R$ 16.189,24 R$ 35.135,31 R$ 68.389,85
ADMINISTRATIVAS R$ 1.079,58 R$ 1.478,58 R$ 3.201,00 R$ 2.362,79 R$ 8.121,95
SERVIÇOS_PRESTADOS R$ - R$ 90,00 R$ - R$ - R$ 90,00
UTILIDADES_E_SERVIÇOS R$ 467,04 R$ 689,22 R$ 12,36 R$ - R$ 1.168,62
MATERIAL_DE_CONSUMO R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
DESPESAS_TRIBUTÁRIAS R$ 90,69 R$ 41,85 R$ 34,71 R$ 34,33 R$ 201,58
DESPESAS_FINANCEIRAS R$ 262,26 R$ 256,26 R$ 207,26 R$ 95,00 R$ 998,04
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.9 Aba Rateio Fundo de Reserva

Essa aba da planilha leva em consideração as gratuidades recebidas no ano

anterior e provisiona o valor mensal necessário para cobri-las, com o intuito de
constituir uma reserva. Elas também serão apropriadas ao resultado de cada projeto,
na aba correspondente, à semelhança das despesas.

FIGURA 24 – Fundo de Reserva

2020 ANUAL (2019) Julho Agosto Setembro
GRATUIDADES R$ 200.221,70 R$ 16.685,14 R$ 16.685,14 R$ 16.685,14
ASSESSORIA JURÍDICA R$ 42.219,99 R$ 3.518,33 R$ 3.518,33 R$ 3.518,33
ASSESSORIA CONTÁBIL R$ 5.988,00 R$ 499,00 R$ 499,00 R$ 499,00
INFRAESTRUTURA R$ 96.714,71 R$ 8.059,56 R$ 8.059,56 R$ 8.059,56
AUDITORIA EXTERNA R$ 55.000,00 R$ 4.583,33 R$ 4.583,33 R$ 4.583,33
LOGÍSTICA R$ 299,00 R$ 24,92 R$ 24,92 R$ 24,92
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.10 Aba Programas

Com o objetivo de apurar o resultado por programa, foi desenvolvida uma aba
para cada um em execução no 3º Trimestre, de modo a criar uma espécie de DRE
resumida por programa.
 78

Quando outros programas começarem a ser executados as abas poderão ser

replicadas fazendo apenas o ajuste do nome do projeto no canto superior direito, haja
vista a aplicação prévia das fórmulas.
De maneira consolidada, na visualização desta aba é possível identificar as
contribuições, custos e despesas que são atrelados diretamente a ele, bem como,
apropriar as despesas operacionais e a destinação ao fundo de reserva com base no
percentual representativo do custo de pessoal daquele projeto.

FIGURA 25 – Consolidação de Resultado por Projeto

2020 JA_STARTUP
MESES Julho Agosto Setembro TOTAL
CONTRIBUIÇÕES_JAMG R$ - R$ 5.005,00 R$ 18.345,00 R$ 23.350,00
( - ) CUSTOS DIRETOS -R$ 791,43 -R$ 1.123,38 -R$ 4.155,75 -R$ 6.070,57
( - ) DESPESAS OPERACIONAIS R$ - R$ - -R$ 49,99 -R$ 49,99
( - ) DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 364,41 -R$ 501,72 -R$ 2.685,43 -R$ 3.551,56
( - ) DESTINAÇÃO AO FUNDO DE RESERVA -R$ 309,88 -R$ 426,13 -R$ 1.190,80 -R$ 1.926,82
(=) RESULTADO -R$ 1.465,72 R$ 2.953,77 R$ 10.263,02 R$ 11.751,07
Fonte: Elaboração Própria (2020)

No exemplo do programa JA Startup Online no trimestre analisado, verifica-se

uma apuração positiva do resultado. Contudo, o resultado geral do projeto só e
possível ser fielmente analisado com os dados anuais completos.
De maneira mais detalhada, é possível visualizar cada conta considerada na
estrutura desta Demonstração de Resultado por Projeto, refletida na contabilidade.
 79

FIGURA 26 – Demonstração de Resultado por Projeto

2020 JA_STARTUP
MESES Julho Agosto Setembro TOTAL
CONTRIBUIÇÕES_JAMG R$ - R$ 5.005,00 R$ 18.345,00 R$ 23.350,00
Mantenedores R$ - R$ - R$ - R$ -
Projetos JAMG R$ - R$ - R$ - R$ -
Projetos Nacionais R$ - R$ 5.005,00 R$ 18.345,00 R$ 23.350,00
Doações PF R$ - R$ - R$ - R$ -
Receita Financeira R$ - R$ - R$ - R$ -
( - ) CUSTOS DIRETOS -R$ 791,43 -R$ 1.123,38 -R$ 4.155,75 -R$ 6.070,57
PESSOAL R$ 791,43 R$ 953,38 R$ 3.945,75 R$ 5.690,57
MATERIAL R$ - R$ 170,00 R$ 210,00 R$ 380,00
SERVIÇOS_PRESTADOS_PF R$ - R$ - R$ - R$ -
SERVIÇOS_PRESTADOS_PJ R$ - R$ - R$ - R$ -
( - ) DESPESAS OPERACIONAIS R$ - R$ - -R$ 49,99 -R$ 49,99
DESPESAS_GERAIS R$ - R$ - R$ 49,99 R$ 49,99
UTILIDADES_E_SERVIÇOS_PROJETOS R$ - R$ - R$ - R$ -
MATERIAL_DE_CONSUMO_PROJETOS R$ - R$ - R$ - R$ -
DESPESAS_TRIBUTÁRIAS_PROJETOS R$ - R$ - R$ - R$ -
DESPESAS_FINANCEIRAS_PROJETOS R$ - R$ - R$ - R$ -
( - ) DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 364,41 -R$ 501,72 -R$ 2.685,43 -R$ 3.551,56
Percentual 2% 3% 7%
PESSOAL ADMINISTRATIVO R$ 316,94 R$ 413,47 R$ 2.507,57 R$ 3.237,98
ADMINISTRATIVAS R$ 27,46 R$ 81,75 R$ 168,63 R$ 277,84
SERVIÇOS_PRESTADOS R$ 1,67 R$ - R$ - R$ 1,67
UTILIDADES_E_SERVIÇOS R$ 12,80 R$ 0,32 R$ - R$ 13,12
MATERIAL_DE_CONSUMO R$ - R$ - R$ - R$ -
DESPESAS_TRIBUTÁRIAS R$ 0,78 R$ 0,89 R$ 2,45 R$ 4,11
DESPESAS_FINANCEIRAS R$ 4,76 R$ 5,29 R$ 6,78 R$ 16,83
( - ) DESTINAÇÃO AO FUNDO DE RESERVA -R$ 309,88 -R$ 426,13 -R$ 1.190,80 -R$ 1.926,82
Percentual 2% 3% 7%
ASSESSORIA JURÍDICA R$ 65,34 R$ 89,86 R$ 251,10 R$ 406,30
ASSESSORIA CONTÁBIL R$ 9,27 R$ 12,74 R$ 35,61 R$ 57,63
INFRAESTRUTURA R$ 149,68 R$ 205,84 R$ 575,20 R$ 930,73
AUDITORIA EXTERNA R$ 85,12 R$ 117,06 R$ 327,11 R$ 529,29
LOGÍSTICA R$ 0,46 R$ 0,64 R$ 1,78 R$ 2,88
(=) RESULTADO -R$ 1.465,72 R$ 2.953,77 R$ 10.263,02 R$ 11.751,07
Fonte: Elaboração Própria (2020)

4.6.11 Aba Orçamento

A Aba de orçamento compila todos os gastos e receitas mensais e compara

com o que foi orçado para o ano apontando a diferença, de forma a auxiliar na tomada
de decisão por parte da gestão.
 80

Os valores orçados deverão ser preenchidos à época do planejamento do ano

seguinte e, ao longo do ano corrente, analisados.
Para exemplificar, foram demonstradas as contribuições do mês de julho que,
de forma comparativa, calcula a diferença com o orçado.
Como o orçamento adotado pela instituição para o ano de 2020 não tinha
compatibilidade com o proposto, não foram inseridos os valores orçados.

FIGURA 27 – Orçado e Realizado

MESES Julho
ORÇAMENTO ORÇADO REALIZADO DIFERENÇA
CONTRIBUIÇÕES_JAMG R$ - R$ 25.671,13 -R$ 25.671,13
Mantenedores R$ - R$ 22.625,00 -R$ 22.625,00
Projetos JAMG R$ - R$ 2.000,00 -R$ 2.000,00
Projetos Nacionais R$ - R$ - R$ -
Doações PF R$ - R$ - R$ -
Receita Financeira R$ - R$ 1.046,13 -R$ 1.046,13
Estorno R$ - R$ - R$ -
FIA / CMDCA R$ - R$ - R$ -
Fonte: Elaboração Própria (2020)

Diante do exposto, contata-se que a interligação das planilhas possibilitará que

a gestão da organização tenha uma apuração de custos e resultados dos projetos
com maior eficácia e rapidez. Esses dados, por sua vez, contribuirão para elaboração
do preço negociado dos projetos, visando uma sustentabilidade financeira a partir do
superávit alcançado.

4.7 Precificação dos Projetos

Em se tratando de uma entidade sem fins lucrativos torna-se desejável a

geração de superávit. Isto porque, ele poderá ser destinado para custear atividades
próprias, fazer investimentos não financiados pelos parceiros e, até mesmo gerar
recursos para garantir a ampliação de sua atuação no Estado.
Considerando a não incidência tributária nas receitas próprias da entidade,
verifica-se que a partir do levantamento dos custos ou orçamento dos projetos, a
direção poderá estabelecer uma margem para garantir o superávit financeiro,
conforme a fórmula:
 81

QUADRO 12 – Demonstração Fórmula de Preço de Venda

Preço de Venda (PV) = (Custos + Despesas Operacionais + Gratuidades)

1 – Margem
100
Fonte: Elaboração Própria (2020)

A título de exemplo e supondo que determinado projeto apresente a seguinte

estrutura de custos e despesas:
 Custos do Projeto = R$20.600,00
 Despesas Operacionais = R$3.000,00
 Gratuidades = R$400,00
 Superávit Desejável = 20%

Então, o Preço de Venda (PV) negociado para execução do projeto será:

QUADRO 13 – Aplicação da Fórmula de Preço de Venda

PV = (20.600 + 3.000 + 400) = 24.000 = 24.000 = 30.000

1 – 20 1- 0,20 0,80
100

PV = R$30.000,00 Fonte: Elaboração Própria (2020)

A forma apresentada poderá ser utilizada na negociação de projetos

objetivando o seu resultado financeiro positivo, e, por sua vez, culminando em uma
situação financeira positiva da entidade.
Ressalta-se que o percentual de superávit estipulado, também cobrirá
eventuais despesas extras que incorrerem naquele projeto, atuando como uma
reserva de contingência.
Diante disso, o orçamento anual poderá ser desenvolvido com mais
fidedignidade e assertividade.
 82

5 CONCLUSÃO

As organizações do terceiro setor desempenham importante papel para o

desenvolvimento econômico e social do país, atuando em parcerias com os setores
públicos e privados, mediante ações voltadas para às áreas de educação, saúde,
habitação, trabalho e geração de renda, atendendo principalmente pessoas de menor
poder aquisitivo.
Estudo realizado pelo IPEA (Lopez, 2018) identificou em 2016 a existência de
820 mil OSC’s no Brasil, com tendência de crescimento do número dessas
organizações, dada sua relevância e impactos sociais gerados. Esse estudo também
destacou a fragilidade de processos gerenciais na maioria dessas organizações, a
despeito de atuarem sem intuito lucrativo.
Dentro desse contexto de fragilidade gerencial das organizações do terceiro
setor, a presente pesquisa teve como objetivo desenvolver um sistema para apuração
de custos e avaliação de resultados de projetos realizados pela JA Minas Gerais,
gerando informações úteis e válidas para decisões gerenciais.
Como ponto de partida para a proposição do sistema de custos mencionado no
parágrafo anterior, foi realizada uma pesquisa bibliográfica no contexto das práticas
contábeis e gerenciais direcionadas ao Terceiro Setor, conforme relatado no segundo
capítulo. Dentre os métodos pesquisados, tanto o método de custeio por absorção
como o custeio baseado em atividade (ABC) poderia ser escolhido para responder ao
problema de pesquisa e aos objetivos propostos para a organização estudada.
Entretanto, para decidir pelo método utilizado levou-se em consideração os seguintes
critérios: (a) a relação custo/benefício para implantação; (b) a complexidade das
operações da JA e a validade e confiabilidade das informações produzidas; (c) os
recursos computacionais existentes.
A partir desses critérios constatou-se que o método de custeio por absorção
atende às necessidades da organização, tanto no tocante aos objetivos propostos no
estudo, bem como na qualidade e utilidade das informações produzidas. Ademais,
como a JA não tem um software específico para gestão financeira surgiu a
necessidade de desenvolver a sistemática em uma Planilha de Excel, facilitada pela
proposta. Entretanto, ressalta-se que esta ferramenta possui limitações e requer um
profissional capacitado para seu preenchimento, pois o lançamento incorreto de
informações pode levar a um equívoco nas análises.
 83

Vale ressaltar que apuração de custos é uma tarefa bastante trabalhosa e a

opção pelo método de custeio depende da complexidade das operações
desenvolvidas. Por exemplo, em atividades de saúde (hospitais, por exemplo), a
literatura apresenta o método de Custeio ABC como o mais adequado, principalmente
para evitar distorções resultantes de critérios de rateio.
Portanto, verifica-se o alcance do objetivo proposto ao passo que a instituição
pesquisada poderá utilizar gerencialmente as informações apresentadas neste estudo
para tomada de decisões, controle e redução de custos e elaboração de orçamentos.
As demais entidades sem fins lucrativos também se beneficiarão da pesquisa,
pois as premissas contábeis, com destaque para a permanência e evolução das
instituições, são de grande valia para o setor como um todo e permitem a ampliação
de “um novo” olhar gerencial.
Outrossim, o assunto abordado contribuiu também para a minha formação
acadêmica e desenvolvimento profissional, aprimorando os conhecimentos nessa
área da contabilidade.
Entende-se também, que o estudo não é finito, mas, passível de
desdobramentos e realizações de novas pesquisas acerca da gestão de custos das
entidades sem finalidade lucrativa. Destaca-se o potencial das pesquisas voltadas a
este setor e as contribuições significativas do papel social da contabilidade.
 84

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 89

APÊNDICE

APÊNDICE A – Entrevista semiestruturada realizada com a Gerente Geral da

Associação Junior Achievement de Minas Gerais

BLOCO I – VISÃO GERAL SOBRE A ORGANIZAÇÃO

1) Há quanto tempo você trabalha na organização? Como iniciou a sua jornada?

2) Explique sobre a estrutura organizacional da entidade abordando: modelo de
gestão, composição do organograma, principais parceiros e principais
atividades desenvolvidas, número de colaboradores
3) Em sua opinião a estrutura organizacional atual é suficiente? Ela está alinhada
a missão, visão e valores da organização?
4) As atividades desenvolvidas pela organização são autossustentáveis
financeiramente ou são financiadas pelos parceiros/mantenedores?
5) Os controles e processos internos estão informatizados?
6) A contabilidade é realizada internamente ou por meio de escritórios de
parceiros?
7) Qual o objetivo atual da organização?
8) Como a instituição tem passado pelo período da pandemia do novo Corona
Vírus?

BLOCO 2 – ATIVIDADES/PROJETOS DESENVOLVIDOS

9) Quais são os projetos realizados pela instituição? Dentre eles quais são os
mais representativos?
10) Quais são os principais parceiros para realização dos projetos?
11) Faça um breve relato sobre a forma de atendimento da organização e em que
consiste esses projetos (como ela chega aos parceiros, como os projetos são
desenvolvidos/entregues, qual o tempo médio de cada projeto, etc.).
12) Os projetos são desenvolvidos somente com equipe própria? Quantas pessoas
estão diretamente envolvidas no desenvolvimento/implantação de projetos?
13) Quais são os papéis desempenhados por colaboradores voluntários?
14) Quais são as fontes de receitas atuais?
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15) Quais são os principais custos e despesas?

BLOCO 3 – FATORES CRÍTICOS PARA DESENVOLVIMENTO DA

ORGANIZAÇÃO

16) Com base em sua experiência e vivência nessa organização quais são os
pontos fortes e fracos da organização, e; quais são as ameaças e
oportunidades percebidas para crescimento/expansão das atividades e
serviços prestados à comunidade?
17) Na sua perspectiva, como os parceiros avaliam os resultados e contribuições
da organização junto aos diversos públicos atendidos?
18) Como você percebe a contribuição dos parceiros para o crescimento e
perenidade da organização?
19) Em sua visão, qual o impacto imediato e a longo prazo de uma sistemática de
apuração financeira e realização de orçamento?

ENCERRAMENTO

 Há algo mais que você gostaria de dizer, que nós não abordamos?
 Agradecimentos (a pesquisadora agradece a entrevistada).