Apostila Administracao Tga Basico

1.
INTRODUÇÃO À TGA
Conceitos Básicos:
Todas as organizações são constituídas de recursos humanos,

financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, mercadológicos, dentre
outros. oda produção de bens e serviços é realizada dentro de
organizações. E estas são distintas em função de serem heterogêneas e
diversificadas, ou sejam, de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.
As organizações dividem-se em lucrativas (chamadas empresas) e
a de fins não lucrativos.
Administração: “é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa e

transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
da empresa, a fim de atingir tais objetivos”. Idalberto Chiavenatto.
Segundo Peter Drucker (guru da administração) - autor nitidamente neoclássico,
afirma que não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países
que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis e
aqueles que não o sabem. Em outros termos, existem países administrados e sub-
administrados.
A TGA propõe-se a desenvolver a capacidade de

pensar, de definir situações organizacionais (ou
empresarial) complexas, de diagnosticar e de propor
soluções. Embora focada nas habilidades conceituais, a
mesma também aborda as habilidades humanas e
técnicas.
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Prof. Silvana M. Sauer
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS:
Atualmente a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de
organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre cinco
principais variáveis:
Tarefas
Ambiente Organização Pessoa
Estrutura Tecnologia
A adequação entre essas cinco variáveis constituem o principal desafio da

Administração.
A sociedade moderna está passando por grandes transformações, a saber:
1) De sociedade Industrial para a sociedade de Informação. – informação como
recurso estratégico
2) Da Tecnologia Simples para a Alta Tecnologia – rapidez e obsoletismo
3) Da Economia Nacional para a Economia Mundial – globalização, mercados
potencializados (ex.: automobilísticos, agroindustrial)
4) Do Curto Prazo para o Longo Prazo – modelo japonês/visão de longo alcance
no cotidiano/ países menos avançados imediatistas – urgência na solução de
problemas
5) Da Democracia Representativa para a Democracia Participativa
6) Das Hierarquias para a Comunicação Lateral Intensiva – comunicação
horizontal.
7) Da Opção Dual para a Opção Múltipla - eliminar o “ou isto ou aquilo”, considerar
as variáveis e o contexto.
8) Da Centralização para a Descentralização – delegação de poder a filiais
9) Da Ajuda Institucional para a Auto Ajuda – ex: pacote de benefícios/plano de
saúde
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A tarefa básica da Administração é fazer as coisas através das pessoas, com os
melhores resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o
alcance de determinados objetivos com Eficiência e Eficácia.
Eficiência: é fazer as coisas bem feitas. È utilizar bem os

recursos
Eficácia: é fazer as coisas certas, no tempo certo e do modo
certo, alcançando os objetivos desejados.
OBS: Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou
se relaciona de alguma forma. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam
influenciados por alguma espécie de organização.
É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte

sobre a sociedade. Organizações bem administradas são importantes por causa
desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade.
Administradores bem preparados, portanto, são recursos sociais importantes.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO:

A Administração recebeu influência de grandes filósofos, a exemplo do filósofo
grego:
❖ Bíblia - Exodo, cap.18, v.13-27
❖ Sócrates – que definiu a administração como uma habilidade pessoal separada

do conhecimento técnico e da experiência. (defendia a idéia de quem não sabem
administrar cometerão erros em ambas as esferas)
❖ Platão, também grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas

políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego.
❖ Aristóteles, outro grego, discípulo de Platão, do qual divergiu, inclusive abrindo

perspectivas do conhecimento humano (foi o criador da Lógica) e estudou a
organização do estado, distinguindo-a de três formas de Administração Pública:
- Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania)
- Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia)
- Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)
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Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a
Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver
com problemas administrativos. Os quais as idéias eram defendidas por:
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da

Lógica Moderna; René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico
francês, considerado o fundador da filosofia moderna; Thomas Hobbes (1588-
1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente à vida social,
através de um pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo de
vontades; Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895)
propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder
político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do
homem pelo homem.
Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber

contribuições e influências, uma vez que o campo de estudo filosófico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.
INFLUÊNCIAS E CONTRIBUIÇÕES À ADMINISTRAÇÃO:
Influência da Igreja Católica: através dos séculos, as normas administrativas e

princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos
Estados para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações
militares.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização,

sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação
funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente
que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o
comando de uma só cabeça executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de
modelo para muitas organizações que, passaram a incorporar uma infinidade de
princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.
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Influência do Exercito: a organização militar tem influenciado enormemente o
desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo.
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização
militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode
ter um superior) – fundamental para a função de direção.
A escala hierárquica é tipicamente um aspecto da organização militar
utilizado em outras organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo
quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu
para o exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente
apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército
prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior
geral ocorreram posteriormente na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande
(1712-1786).
Uma outra contribuição da organização militar é o princípio da direção,
através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e
aquilo que ele deve fazer.
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general
prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra,
sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se basearam na
organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estratégia
industriais.
Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma
boa organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso planejamento,
no qual a decisões devem ser cientificas e não simplesmente intuitivas. As
decisões devem basear-se na probabilidade e não apenas na necessidade lógica.
O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.
Influência da Revolução Industrial: a partir de 1776, com a invenção da máquina

a vapor por James Watt (1736-1819).
É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e
rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.
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A segunda fase da revolução industrial a partir de 1860 apresenta as
seguintes características:
1- A substituição do Ferro pelo Aço.
2- A substituição do Vapor pela Eletricidade.
3- O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de especialização
do trabalho.
4- O crescente domínio da industria pela ciência.
5- Transformações radicais nos transportes e comunicações.
6- O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista:
6.1- a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras
e de crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em
1901, pela J.P. Morgan & Co.
6.2 - a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e
fusões de empresas.
6.3 – a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas,
6.4 – o desenvolvimento das holding companies.
7 – A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o
Extremo Oriente.
Influência dos Economistas Liberais
Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especialização dos
operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de
racionalizar a produção. O principio da especialização e o princípio da divisão do
trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Nações.
Adam Smith reforçou bastante a importância do planejamento e da organização
dentro das funções da Administração.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter
incremento da produção nas industrias da época.
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princípios de Economia Política e
Tributação, no qual aborda trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e
mercados.
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

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A abordagem clássica desdobra-se em:
Administração Ênfase nas

Científica TAREFAS
- Taylor -
Ênfase nas
Teoria Clássica
ESTRUTURAS
- Fayol -
A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências

geradas pela revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e da
improvisação, e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das
organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e
fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR
Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L.

Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924)
e Lilian Gilbreth (1878-1961).
O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o fundador da
Administração Científica nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos.
Ênfase: Chão de Fabrica – Tarefas
Enfoque: Produção
Seu trabalho se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua
tarefa.
Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do
operário através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).
Taylor começou por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas
de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente
capaz com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia
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mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar
condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:
• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção.
• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em

que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas

aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal
seja cumprida.
• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os

trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalização do
trabalho do operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da
empresa. Esta empresa padecia de três tipos de problemas:
1- Vadiagem sistemática por parte dos operários;
2- Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário
para sua realização.
3- Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração
que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica
no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por
75% de análise e 25% de bom senso.
Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração,

para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos
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científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:
Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é
importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta
sua produtividade).
Estudos de Tempo e padrões de produção – O trabalhador deve atingir no mínimo
a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros
de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se
o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.
Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional
ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do
Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais
significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da
administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca
do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.
Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e
seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação
básica era a racionalidade do trabalho do operário e, conseqüentemente, o
desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a
serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no
sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.
Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao
maior número possível de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa,
maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento
simples repetido vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade,
aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma
proporcional ao seu esforço.
Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica
do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários,
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verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão
mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.
Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de
tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho
não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que
o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam
nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho
para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico
das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do
ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.
Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização
dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência.
Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os
resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este
princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando
os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos
resultados previstos em algum programa.
Um dos seguidores da idéias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) – um

dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a Administração
Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de
empregados. Idealizou 12 princípios para eficiência:
1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- Estabelecer o predomínio do bom senso.
3- Manter orientação e supervisão competentes.
4- Manter disciplina.
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5- Manter honestidade nos acordos.
6- Manter registros precisos imediatos e adequados.
7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.
9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- Fixar normas padronizadas para as operações.
11- Estabelecer instruções precisas.
12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.
Críticas
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou
por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração.
Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração
Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da
máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do
homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina industrial, a ausência
de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de
aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem
eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo,
estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica
foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e
irreversível.
Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas

recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da
Administração alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma abordagem
puramente tecnicista e mecanicista.
A ADMINISTRAÇÃO DE FORD – PRINCÍPIOS BÁSICOS

Henry Ford (1863-1947) – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a
estratégia comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as
esteiras rolantes, cujo movimento o operário se adaptava e tinha uma velocidade
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regulada de acordo com o ritmo de produção, preocupava-se com a economia de
material e de tempo.
Também criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande
alcance. Em 1913 a velocidade de fabricação era a produção de um carro a cada
83 minutos.
Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os
funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com
jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava
2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto
final acabado. Criou a distribuição através de agências próprias.
Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo
mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma visão prática da administração.
Para ele uma empresa divide-se em dois níveis: Planejamento e Execução
Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma

empresa eficiente em termos de:
• Produção, movimentação e salário de um lado;
• Custos e preços mínimos de outro lado
O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito
contínuo, baseando-se em três princípios:
1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o

emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um
trator ou um automóvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria
prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford a
velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina sábado e entregue
sob forma de carro na terça-feira à tarde.
3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.
TEORIA CLÁSSICA – FAYOL
Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor.

Acreditava que a previsão científica era a base para o sucesso de resultados.
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Ênfase: Estrutura da organização
Enfoque: Gerencia
Sua proposta era de que toda empresa pode ser dividida nos seguintes tipos
de atividades especialistas:
➢ Comerciais – compra, venda e permutação
➢ Técnicas – produção de bens ou de serviços da empresa
➢ De segurança – proteção e preservação dos bens e das pessoas
➢ Financeiras – procura e gerência de capitais
➢ Contábeis – inventários, registros, custos, balanços, estatísticas
➢ Administrativas – responsáveis pela coordenação das demais atividades.
Segundo Fayol, essas funções constituem uma outra denominada de
Função Administrativa, que consiste no ato de administrar:
PREVER – visualizar o futuro e traçar o programa de ação

ORGANIZAR – preocupar-se com o social e o material da empresa
COMANDAR – dirigir e orientar o pessoal
COORDENAR – os atos e esforços coletivos
CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado Processo
Administrativo e, que são localizados em qualquer trabalho do administrador em
qualquer nível ou área de atividade da empresa. Tanto o Diretor, o Gerente, o
Chefe, o Supervisor como o Encarregado – cada qual em seu nível –
desempenham atividades que envolvem estas funções.
Fayol foi o primeiro a comentar que os operários dos níveis inferiores da
organização são possuidores da capacidade técnica e, à medida que assumem
postos mais elevados no nível hierárquico, vão adquirindo cada vez mais
capacidade administrativa e perdendo a capacidade técnica.
Diferença entre Administração e Organização, segundo Fayol:
Administração: conjunto de processos entrosados e unificados, a qual
representa uma abordagem mais ampla.
Organização: abrange somente a questão da estrutura e da forma
(estática e limitada)
Com isto o mesmo abordou a organização distintivamente em:
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Formal: baseada na divisão do trabalho racional é a que está no papel e é
planejada e formalizada oficialmente.
Informal: aquela que é espontânea e natural entre as pessoas. Nasce das relações
interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, reúnem-se em
horário de almoço para bater papo, etc.
Fayol enumerou 14 princípios que se tornaram famosos
1) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência
2) Autoridade e Responsabilidade: é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência, tendo a responsabilidade com conseqüência natural.
3) Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5) Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades
que tenham um mesmo objetivo.
6) Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais
devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7) Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8) Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9) Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. È o princípio do comando.
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12) Estabilidade e Duração (num cargo) Pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14) Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
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Atualmente, muitos desses princípios ainda são praticados por algumas
organizações, mas as que atuam de forma contemporânea não aplicam vários
deles.
A Administração participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de
administração holística, a descentralização para agilização das decisões, a adoção
dos processos, entre outros elementos, são formas de administrar mais
compatíveis com a realidade.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF
Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, baseada nos

princípios Unidade de Comando, Unidade de Direção, Centralização da Autoridade
e Cadeia Escalar.
Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional

de Taylor por achá-la uma negação do princípio da unidade de comando, que
entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organização. A organização
em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os órgãos de linha
seguem rigidamente o principio escalar.
Presidente
Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente
Porém, para que eles possam se dedicar exclusivamente às suas atividades

especializadas tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços
especializados, estranhos às atividades dos órgãos de linha.
Esses prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de

assessoria - fornecem àqueles, conselhos, recomendações, assessoria e
consultoria, que os órgãos de linha não têm condições de prover a si próprios.
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Tais serviços não podem ser impostos arbitrariamente aos órgãos de linha,
mas somente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao principio
escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua
chamada autoridade de staff é tão funcional quanto à de Taylor.
DIVISÃO DO TRABALHO E ORGANIZAÇÃO
A divisão do trabalho nos moldes antigos perde espaço no caráter individual

e ganha conotação diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas células de
trabalho, há divisão de trabalho flexibilizada, levando-se em consideração que, nos
horários de pico por atividade, todos que possam vão colaborar, participar,
tentando minimizar os gargalos (pontos críticos).
Essa nova forma de organização de tarefas seqüenciais com base no

conceito de processo (interligação) alteram o conceito de tarefa hierarquizada,
baseada na autoridade legal e não no conceito seqüencial, em que todas são
importantes, como os elos de uma corrente.
Vivemos a era da substituição da autoridade técnica de liderança e

coordenação do conjunto de atividades executadas, ao mesmo tempo, pelos
grupos e equipes que se situam, que atuam ao longo de um processo.
Uma organização é uma junção de pessoas que usam

tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir
determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em
bens e serviços, que são desejados por outros, que fazem parte do
ambiente externo – consumidores / clientes.
Ao administrar o administrador executa papéis técnicos e de gerenciamento.

Quanto mais elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria
desenvolver papéis de gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado,
mais papéis técnicos ele deve executar.
3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO:
Escola das Relações Humanas
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Principais vultos: Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: Pessoas
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um
movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A Origem da Teoria das Relações Humanas são:
➢ A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
➢ O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a

Psicologia e a Sociologia.
➢ As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
➢ As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,

sob a coordenação de Elton Mayo, colocando em “xeque” os principais postulados
da Teoria Clássica da Administração.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de
trabalho influenciava a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da

empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de
Empresas de Harvard.
Esta experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e
do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
17
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados
por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de
1929. A pesquisa foi efetuada com equipes femininas, divididas em dois grupos
distintos da fábrica.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber:
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne – Escolha dos Observados
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas Montagem de

Relés
Conclusões:
❖ As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e
menor ansiedade.
❖ Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,

aumentando a satisfação no trabalho.
❖ Não havia temor ao supervisor
❖ Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam

amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
❖ O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne – Programa de Entrevistas
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Observações de

Montagem de Terminais
Conclusões gerais da Experiência em Hawthorne:

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos
as principais conclusões:
✓ Nível de Produção é Resultante da Integração Social – nível de produção não é
determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a
18
Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de
eficiência (e não sua capacidade de executar corretamente os movimentos
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido). Quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
✓ Comportamento Social dos Empregados - se apóiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai
das normas grupais.
✓ Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposição à organização
formal estabelecida pela organização, definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenças e expectativas.
✓ As Relações Humanas - são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos, cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi
no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É
exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao
administrador, melhores resultados de seus subordinados.
✓ A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram
que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria
necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários
trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa.
Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
✓ Ênfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, não planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial
por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como uma Trata a organização como um
máquina grupo de pessoas
19
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de Inspirada em sistemas de
engenharia psicologia
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência Confiança e abertura
técnica
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas
entre as pessoas
Confiança nas regras e nos Confiança nas pessoas
regulamentos
Clara separação entre linha e “Staff” Dinâmica grupal e interpessoal
DECORRÊNCIAS DAS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertório administrativo: fala-se agora em Motivação, Liderança,
Comunicação, Organização informal, Dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos
clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem
lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em
favor da dinâmica dos grupos. A felicidade humana passa a ser vista sob um
ângulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem
social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA:

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas.
Vimos na Teoria da Administração Cientifica de Taylor que a motivação era pela
busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa
salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua
equipe passaram a chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por
recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
As Necessidades Humanas Básicas
20
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência
de certas necessidades humanas fundamentais:
Necessidades Fisiológicas – relacionadas à sobrevivência

do indivíduo.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política

com relação ao seu pessoal que atendia plenamente as necessidades mais
básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram
a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento
passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas:
Necessidades Psicológicas - são necessidades exclusivas do homem,

aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um
padrão mais elevado e complexo de necessidades. As mesmas são raramente
satisfeitas em sua plenitude.
Necessidades de Auto Realização - são produtos da educação e

da cultura e também são elas, assim como as necessidades
psicológicas, raramente satisfeitas em sua plenitude. A
necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras
necessidades, é o próprio impulso de cada um realizar o seu
próprio potencial e, estar em contínuo auto-desenvolvimento
no sentido mais elevado do termo.
Ciclo Motivacional: A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de

teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da
empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. A motivação,
no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma
de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.
Toda necessidade humana pode ser satisfeita,

frustrada ou compensada. A frustração poderá levar a reações
do tipo desorganização do comportamento; agressividade; 21
TGA
reações emocionais; alienação - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
e apatia.
O Moral e Atitude:
O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O
moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada
pela satisfação ou não das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação,

aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral
paralelamente a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O
moral elevado devolve a colaboração.
Liderança:
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a
enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do

processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos.
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados

nos últimos cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas
em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade - os mais comuns apontados foram físicos,

intelectuais, sociais e os relacionados com a tarefa. (refere-se àquilo que o líder é)
As teorias que procuram explicar a liderança através de traços de personalidade do

líder caíram em descrédito e perderam sua importância.
• Teorias sobre estilos de liderança - estilo de comportamento do líder em relação

aos seus subordinados/liderados. (refere-se àquilo que o líder faz). Ocorre através
de três tipos: autoritária, democrática e liberal (participação mínima do líder)
• Teorias situacionais da liderança - partem do princípio de que não existe um único

estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo
22
de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos
subordinados.
São mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas
possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou
então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação.
Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações:
Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das
experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua
atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os
problemas das comunicações entre grupos de empresas.
Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos

administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições
de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como
de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre
a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular
cujo efeito líquido foi compelir os administradores a assegurar a participação dos
escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e a incentivar maior
franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL:
Existem padrões de relações encontrados na empresa, mas que não aparecem no

organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade
de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização
informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e
determinada pela organização formal.
Dinâmica de Grupo:
23
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode
ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e
aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de

relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve

procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao
respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas
informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados
sejam alcançados.
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo

menos três perspectivas diferentes:
- como instrumento de mudança: aparece como fonte de influência sobre seus

membros, podendo ou não encontrar apoio e/ou resistência.
- como meta de mudança: embora a finalidade possa ser a mudança do

comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a meta da mudança.
- como agente de mudança: são esforços organizacionais de grupos atuando

como agentes de mudança
Problemas Encontrados – Teorias das Relações Humanas
Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente

seria igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade
seria acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos
trabalhadores, a Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da
Administração seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos
e os interesses da organização, no sentido de aumentar a satisfação e a felicidade.
A Teoria Clássica tende a valer para condições e situações mais estáveis,

enquanto a Teoria das Relações Humanas, parece mais apropriada às condições e
situações dinâmicas.
Atualmente a mesma vêm sendo encarada como complementar e/ou

compensatória e não contraditória à Administração Científica.
24
Além desta crítica de oposição cerrada da Teoria Clássica, a Teoria das Relações
Humanas sofreu outras críticas, a saber:
➢ Inadequada visualização dos problemas das relações industriais – importância

a aspectos secundários.
➢ Concepção ingênua e romântica do operário – imagem de trabalhador feliz,

produtivo e integrado ao ambiente, nem sempre se concretizou.
➢ Limitação do campo experimental – utilização do mesmo ambiente da pesquisa

de Administração Científica – a fábrica.
➢ Parcialidade das conclusões – a exemplo da Teoria Clássica que se restringiu à

organização formal em suas pesquisas, a Teoria das Relações Humanas restringiu-
se à organização informal, mostrando-se igualmente parcialista.
➢ Ênfase nos grupos informais – concentração exagerada no estudo dos grupos

primários, colocando-os como principal campo de atuação, supervalorizando a
coesão grupal como condição de elevação da produtividade.
➢ Enfoque manipulativo das relações humanas – sutileza estratégica de enganar

os operários e faze-los trabalhar mais e exigir menos, visando modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.
4. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como

ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela
relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a
redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada

no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a
contribuição de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se
tem noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo. A abordagem clássica nunca foi totalmente removida.
É uma teoria que consolida a atuação do Administrador e está mais voltada para o
porquê e para o quê das atividades de uma empresa.
25
TEORIA NEOCLÁSSICA
Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry.
É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou

ainda Abordagem Universalista da Administração.
CARACTERÍSITICAS PRINCIPAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:
➢ A ênfase na prática da Administração: caracteriza-se por uma forte ênfase nos

aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpáveis. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os seus
conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação
administrativa, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática.
➢ A ênfase nos Objetivos e nos Resultados: toda organização existe para

alcançar objetivos e produzir resultados e, é em função disto que a mesma deve
ser dimensionada, estruturada e orientada.
➢ O ecletismo da Teoria Neoclássica: absorção de conteúdos de quase todas as

outras teorias administrativas (Relações Humanas, Burocracia, Estruturalista,
Behaviorista, Matemática, dos Sistemas).
Em virtude disso, é que consideramos a Teoria Neoclássica como

uma Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração
moderna e dentro do figurino eclético que representa a formação
do administrador de hoje.
ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL:
Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos
com outras atividades úteis.
26
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos
hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação e, a
Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são
meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um
processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são
julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da
comunidade por parte da organização.
• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus

objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área
administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e
por suas demandas e, de outro, por “princípios de administração”.
• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre

as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha
dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam,
enquanto as organizações só atuam na medida em que seus administradores
agem e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que
a organização funcione.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficácia e de

Eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de
resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos
nesse processo.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO:
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a organização

centraliza ou não a autoridade. Quando a autoridade se dispersa, ela é maior do
meio para a base do organograma.
Através dos tempos, há mudanças periódicas para centralizar ou descentralizar as

organizações. Aparentemente, quando ocorrem crises, há centralização de
autoridade.
27
A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do
executivo máximo da organização.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por As decisões são tomadas por
administradores que possuem uma administradores que estão distanciados dos
visão global da empresa. fatos.
Tomadores de decisão situados no Tomadores de decisão situados no
topo são geralmente mais bem topo raramente têm contato com as
treinados do que os que estão nos pessoas e situações envolvidas.
níveis mais baixos
As decisões são mais consistentes Administradores nos níveis inferiores estão
com os objetivos empresariais globais. distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz As linhas de comunicação mais

custos operacionais com a distanciadas provocam demoras e maior
descentralização. custo operacional.
Certas funções – como compras – Pelo envolvimento de muitas pessoas,
promovem maior especialização e cresce a possibilidade de distorções e
aumento de habilidades com a erros pessoais no processo.
centralização.
Havendo fases de euforia, começam a ocorrer processos de descentralização de

ações e de tomadas de decisões.
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

As decisões são tomadas mais Pode ocorrer falta de informação e
rapidamente pelos próprios executores coordenação entre os departamentos
da ação. envolvidos.
Tomadores de decisão são os que tem Riscos da sub-objetivação: os
mais informações sobre a situação administradores podem defender mais
objetivos departamentais do que os
empresariais.
Proporciona excelente treinamento As políticas podem variar por

para os administradores médios. departamento.
28
Maior participação no processo Maior custo pela exigência de melhor
decisorial promove motivação e moral seleção e treinamento dos
elevado entre os administradores administradores médios.
médios.
CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de descentralização depende dos seguintes fatores:

a) tamanho da organização;
b) tipo do negócio (ramo de atividade) da organização;
c) tendências econômicas e políticas do país;
d) filosofia da alta administração e das personalidades envolvidas;
e) competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência;
f) facilidade de informações que permitam a tomada de decisões
O grau de descentralização de uma organização é maior:
❖ quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da
hierarquia administrativa;
❖ quanto mais importantes forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas
da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um
gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de
descentralização em seu setor de atividades;
❖ quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas
mais baixas. Assim, as empresas que permitem que somente as decisões
operacionais sejam tomadas nas filiais são menos descentralizadas do que aquelas
que também permitem decisões financeiras e de pessoal nas filiais;
❖ quanto maior for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando
nenhuma supervisão é feita ao tomar-se uma decisão: menor quando os superiores
têm de ser informados da decisão depois que é tomada; ainda menor quando os
superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão. Quanto menor o
número de pessoas consultado e mais baixo estiver na hierarquia administrativa,
maior será o grau de descentralização.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
29
Na Teoria Neoclássica, as funções do administrador receberam roupagem nova e
atualizada aos elementos da administração defendidos por Fayol (Prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar). As funções do administrador são:
Planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro
funções básicas forma o chamado processo administrativo.
Os principais temas da Teoria Neoclássica são:
- O Processo Administrativo;
- Tipos de Organização;
- Departamentalização;
- Administração por Objetivos.
DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA
Processo Administrativo:
A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo
de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.
As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o

processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas,
quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou

qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os
acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em
mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico.
Planejamento – processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e
como realiza-los. Decisão sobre os objetivos e definição de planos para alcançá-
los, bem como programação de atividades
A Estrutura do Planejamento
O planejamento pode ser visto sob três perspectivas diferentes:
1) Planejamento Estratégico: realizado a longo prazo; analisa ambientes internos

e externos.
30
O P.E está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão
da organização.
Metas são quantificáveis.
Objetivos onde se quer chegar, ou seja, é o alvo a ser alcançado.
Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a
realização dos objetivos.
Missão é a razão da existência da empresa.
2) Planejamento Tático: realizado em nível departamental; projetado para médio

prazo.
3) Planejamento Operacional: realizado para cada tarefa ou atividade.; projetado

para o curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;
Características do Planejamento
➢ É um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de
ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
➢ É direcionado para o futuro.
➢ Visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o
futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.
➢ Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as
várias alternativas de caminhos potenciais.
➢ É sistêmico, deve abranger a organização como um todo.
➢ É interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser
suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo
executado.
➢ É uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é
dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.
➢ É uma função administrativa que interage com as demais funções como
organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.
➢ É uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.
Algumas técnicas relacionadas com o planejamento são utilizadas para assegurar

o alcance desejado dos objetivos: cronograma, gráfico de gantt e Pert (program
evaluation review technique),
31
Organização
Recurso/ atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de
autoridade e responsabilidade.
A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois
principais são:
- Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Pode ser formal e informal.
- Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as
atribuições de cada um deles.
A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e

estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os
objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais
importante.
Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um

gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:
❖ A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.
❖ Os órgãos componentes da estrutura;
❖ Os canais de comunicação que ligam os órgãos
❖ Os nomes dos ocupantes dos cargos.

Direção
A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e

estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é
o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.
É a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos na
direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação,
motivação e liderança. Os princípios gerais aplicáveis à direção são: o da unidade
de comando, da delegação, da amplitude de controle, da coordenação ou das
relações funcionais:
Controle
32
É a função administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado
e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. Definição de padrões para
medição do desempenho
É constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões ou critérios;
observação do desempenho; comparação do desempenho atual com o
desempenho esperado e a ação corretiva para corrigir o desvio entre o
desempenho atual e o desejado.
Os princípios gerais aplicáveis ao controle são: garantia do objetivo: da definição
dos padrões, da exceção e o da ação.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
A organização formal apresenta cinco características básicas: a divisão do

trabalho; a especialização; a hierarquia; a distribuição da autoridade e
responsabilidade; o racionalismo da organização formal.
Para atender a essas características que mudam de acordo com cada organização,
a mesma pode ser estruturada através de três tipos de organização: linear,
funcional e linha-“staff”, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da
unidade de comando.
Vantagens da Organização Linear
➢ estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno número de áreas

ou cargos, na qual o subordinado só se relaciona formalmente com o seu superior.
➢ clara delimitação das responsabilidades de cada área, ou seja, nenhuma área

ou cargo intervém em áreas alheias.
➢ facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a estrutura

simples e a clara delimitação das responsabilidades permitem eliminar qualquer
dificuldade de fazer funciona-la.
➢ estabilidade, graças à centralização do controle e das decisões de um lado e à

rígida disciplina pela unidade de comando, de outro.
➢ adequação a organizações de pequeno porte, pela facilidade operacional e pela

economia que sua estrutura simples proporciona.
33
Desvantagens da Organização Linear
Suas desvantagens ocorrem na tendência à rigidez e inflexibilidade, ao comando

autocrático, à ênfase em chefes generalistas e na falta de especialização, no
congestionamento dos canais de formais de comunicação à medida que a
organização cresce.
A organização linear é indicada quando a organização é
pequena, rotineira e tiver vida curta ou ainda estiver no
seu estágio inicial.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
É o tipo de organização que se baseia no princípio funcional ou princípio de

especialização.
Vantagens da Organização Funcional
Suas vantagens consistem em proporcionar o máximo de especialização nas

diversas áreas ou cargos; na melhor supervisão técnica e nas comunicações
diretas e sem intermediação.
Desvantagens da Organização Funcional
São evidentes na diluição da autoridade de comando; na subordinação múltipla; na

tendência à concorrência entre os especialistas; na existência de tensões e de
conflitos dentro da organização e na confusão quanto aos objetivos.
ORGANIZAÇÃO LINHA – “STAFF”
Este tipo de organização é uma combinação de organização linear e funcional,

maximizando-se as vantagens de ambas e reduzindo-se as suas desvantagens,
mas predominando as características lineares.
Existem órgãos de linha (ou de execução ou operação) e órgãos de staff (ou de

consultoria, assessoria ou prestação de serviços especializados).
Existem dois critérios de distinção entre os órgãos de linha e os de staff:
- Relacionamento com os objetivos da organização: se o objetivo principal da

organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e
34
todas as demais de staff, mas se o objetivo passa a ser também vender, então a
área de vendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produção.
- Tipo de autoridade: as áreas de linha têm autoridade para decidir e executar as

atividades principais (autoridade linear), as áreas de staff, têm autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação
(autoridade funcional)
O homem de linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades,

enquanto o homem de staff necessita da linha para aplicar suas idéias e planos.
As principais funções do staff são:
a) Serviços: atividades especializadas realizadas e executadas pelo staff. Ex.:

contabilidade, pessoal, compras, etc.
b) Consultoria e Assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como

orientação e recomendação. Ex.: assistência jurídica, consultoria trabalhista, etc.
c) Monitoração: acompanhar e avaliar uma determinada atividade, sem influenciar

junto a mesma. Ex.: elaboração de relatórios, pesquisas, acompanhamento de
processos, etc.
d) Planejamento e Controle: estão delegadas ao staff. Ex.: planejamento e

controle financeiro, orçamentário, de manutenção/equipamentos, de qualidade, etc.
Vantagens da 0rganização Linha-– “Staff”
Suas vantagens residem na oferta de assessoria especializada e inovadora,

mantendo o princípio de autoridade única; na atividade conjunta e coordenada das
áreas de linha e das de staff.
Desvantagens da Organização Linha- “Staff”
As desvantagens consistem em possibilidades de conflitos entre assessoria e

operação; dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder da linha e o de staff.
COMISSÕES
As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc) não constituem

uma área da estrutura organizacional e, podem assumir uma variedade de formas
(temporárias, formais e informais).
35
Ex.: Comitê da Qualidade; Grupo do Planejamento Estratégico; Conselho
Administrativo; Juntas Médicas (área da saúde).
Vantagens:
▪ Tomadas de decisões e julgamentos grupais: traz variedade de abordagens,

visão mais ampla do contexto e diversidade de alternativas para solução dos
problemas.
▪ Coordenação: parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se

obter a coordenação e o alcance de objetivos.
▪ Transmissão de informações: simultaneamente todas as partes interessadas

recebem as informações necessárias.
▪ Restrições à delegação de autoridades: utilização da comissão como forma de

compartilhar a responsabilidade sob uma determinada decisão.
Desvantagens das Comissões
▪ Podem levar à perda de tempo na tomada das decisões: tempo gasto em

discussão de pontos de vistas divergentes e respectivos consensos
▪ Custo em tempo e dinheiro: é elevado quando se conta com especialistas de

alto nível, em face dos salários envolvidos.
▪ Substituição do administrador: poucas são as funções administrativas capazes

de serem desenvolvidas através de comissões.
▪ Desperdício de tempo aos desinteressados em alguns aspectos específicos do

assunto tratado.
▪ Divisão da responsabilidade: nem sempre todos os componentes da comissão

se sentem igualmente responsáveis pelos seus próprios atos dentro da comissão e
pelas deliberações desta.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa; o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
36
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. São
denominadas de acordo com o que segue abaixo:
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem
da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas
abordagens em algumas das maiores organizações.
A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: agrupa funções comuns ou

atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os
indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de
vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as
enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente

encontrada muito próxima à cúpula.
Vantagens:
• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Desvantagens:
▪ A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
▪ Cada gerente fiscaliza apenas uma função restrita
▪ O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
▪ A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à

organização em tamanho e amplitude.
▪ Muita especialização do trabalho.
Diretoria
Geral 37
Gerência de Gerência Gerência de Gerência de

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO: é feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Vantagens:
▪ Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
▪ A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
▪ Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
▪ Facilita a coordenação de resultados.
▪ Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
▪ Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
▪ Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação

desnecessária de recursos e equipamento.
▪ Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários
grupos de produtos.
▪ Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito

poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
Exemplos de Departamentalização de Produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln

Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia,

obstetrícia, assistência coronariana.
38
Diretoria
Geral
Gerência de Gerência de Gerência de

Produtos Produtos Produtos
Têxteis Farmacêuticos Químicos
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação

na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração.
Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e
desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos,
para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos
de produtos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: algumas vezes mencionadas como

regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os
lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste,
região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas
desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu

suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New
England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes

às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma
divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação
e controle da administração de cúpula em cada região.
Departamento de Tráfego
Aéreo
39
Região Norte Região Centro Região Sul
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de
tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A
Departamentalização de cliente é usada principalmente no agrupamento de
atividade de vendas ou serviços.
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma

determinada clientela.
As desvantagens são:
▪ Dificuldade de coordenação.
▪ Sub-utilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões

especiais em benefício de seus próprios clientes.
Diretoria Comercial
Departamento Departamento Departamento

Feminino Infantil
Modas Perfumaria Lingerie
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos
catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas
masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em
cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades
especificas do cliente.
40
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: é o
agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou
equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de
uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem,
montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando
comprar um hambúrguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas
pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras
preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe
o pagamento e compõe o pedido.
Vantagens
▪ Maior especialização de recursos alocados.
▪ Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens
▪ Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
▪ Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Exemplos: Mc Donald’s; Souza Cruz (seção de triagem, de

fabricação, de conferência, de controle da qualidade, de embalagem,.)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: aqui as pessoas recebem

atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de
projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que
está sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro

mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um
administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar

a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do
projeto.
Diretoria
Administraçã 41
o Financeira Comercial Projetos
Projeto Projeto Projeto

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: é semelhante à de projeto, com uma
exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de
projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso,
a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos
funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às

mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de
orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os
cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou
programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de
construção complexos
Vantagens:
▪ Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os

especialistas funcionais relevantes.
▪ Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
▪ São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.
A Melhor forma de Departamentalizar: para evitar problemas na hora de decidir

como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:
➢ Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade,
deve tê-la sob sua jurisdição.
➢ Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela

atividade deve supervisiona-la.
42
➢ Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar
separadas das atividades controladas.
➢ Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre

departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA: é o tipo mais freqüente, cada parte da

empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
Diretoria
Gerência de Gerência Gerência

Projetos Financeira
Projeto A Região Sul
Projeto B
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO

(Management by Objectives - MBO)
Origens:
Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle
sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.
Características da APO:
➢ É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle

administrativo.
➢ Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está

atuando e aonde pretende chegar.
➢ É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar

os seus objetivos de lucro e crescimento
➢ É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.
➢ É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e

seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função
43
dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob
os quais os gerentes são avaliados.
➢ Interligação dos objetivos Departamentais: formar uma visão de conjunto.
➢ Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle: somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados
a APO.
➢ Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário uma
avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo
para se alcançar o resultado esperado.
➢ Apoio intenso do Staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um
staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo”
não é aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços
Fixação de Objetivos: é o ponto de partida para a APO. É a

declaração escrita do que se pretende alcançar.
1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma
finalidade comum
2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar
as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização
3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos
e ajudam a evitar erros devidos à omissão.
4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma
organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a
fatalidade ou ao acaso.
5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos
recursos
Obs.: A APO implica em uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é

colocada no planejamento e no controle.
Conclusão:
APO é uma técnica participativa de planejamento e avaliação através da qual

superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e,
44
estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período
de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições
(metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às
correções necessárias.
5. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA -TEORIA DA BUROCRACIA
Esta abordagem divide-se em:

- Teoria da Burocracia com ênfase na estrutura
- Teoria Estruturalista com ênfase na Estrutura, Pessoas e Ambiente.
TEORIA DA BUROCRACIA
Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin
W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis.
A Teoria da Burocracia foi formalizada por Max Weber e descreve a organização

dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado
pejorativo que por vezes tem, segundo sete princípios:
• Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao
serem formalizadas por escrito.
• Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de
forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
• Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções
subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do
funcionamento do sistema.
• Impessoalidade nas relações: as pessoas, enquanto elementos da organização,
limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras -
o sistema, como está formalizado funcionará tanto com uma pessoa como com
outra.
• Competência técnica e méritocracia: a escolha dos funcionários e cargos
depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da
existência de formas de avaliação objetivas.
• Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a
administrar os meios de produção - não os possuem.
• Profissionalização do funcionário: cada funcionário é um profissional considerado
um especialista: ou seja, é especializado nas atividades do seu cargo; é
45
assalariado; é nomeado por superior hierárquico; seu mandato é por tempo
indeterminado; segue carreira dentro da organização. O funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor
dos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:
1- A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais.
2- A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela
participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de
organização humana e principalmente às empresas.
3- O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos.
4- O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve
ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma,
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da
Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram
em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.
Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na racionalidade,

isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma

empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas e eficientes.
Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização

eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa
detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem
acontecer.
46
Vantagens da Burocracia - Modelo Burocrático de Organização
➢ Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
➢ Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos
deveres.
➢ Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e
as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
➢ Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução
de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
➢ Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é
afastado.
➢ Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro.
➢ Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
➢ Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma restrita e
bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o
nível mais baixo.
➢ Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas.
As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação
pessoal.
➢ Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é
formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos.
➢ As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito
pessoal e competência técnica.
Racionalidade Burocrática
A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento

cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo
comportamento de encontro à eficiência.
Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se

também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto
organizacional, mas que permeiam toda a vida social.
47
Resistência às Mudanças
O funcionário acostuma com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente

um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma
ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável.
A empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização.
6. ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
A Abordagem comportamental apresenta-se sob dois enfoques:
- Teoria Comportamental da Administração
- Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D.O.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO – Teoria

Behaviorista
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar

uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem
das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e
descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor (defensor
da Teoria X e Y)f, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.
Origem: o movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do
trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho.
A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos

exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a
elaboração de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer

empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e
pesquisa administrativas.
Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo destacam-se os

de Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de Simon, relativos
48
à participação dos grupos no processo decisório da organização. Eles oferecem os
principais pontos de referência para a formulação das propostas iniciais dessa
abordagem. Posteriormente, essas idéias e propostas foram complementadas pela
Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema de Rensis Likert, pelas teorias
motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris
Argyris.
NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se

fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida dentro das organizações.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de
necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base
da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no
topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização)
Auto-
Necessidades realização
Secundárias
como o indivíduo se vê e se
Estima avalia. ex.: autoconfiança,
aprovação, status.
...
Sociais presentes no comportamento
ex.: família, amizades, ...
Necessidades Segurança proteção contra perigos,

Primárias incertezas,...
Fisiológica
Alimento, repouso,
abrigo, sexo.
49
McGrecor, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de
administração, a Teoria X e a Teoria Y.
TEORIA X: estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e

pragmática
• As pessoas são preguiçosas • As pessoas evitam a

responsabilidade, afim
X
e indolentes.
de se sentirem mais seguras.
• As pessoas precisam • As pessoas são ingênuas
ser controladas e e sem iniciativa
dirigidas
Em função do exposto acima, Teoria X reflete um estilo de administração duro,

rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos
esquemas e padrões previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um
esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de
trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X.
O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença
segundo McGrecor.
TEORIA Y: estilo baseado nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano.
• As pessoas são esforçadas e • O trabalho é uma atividade

gostam de ter o que fazer. tão natural como brincar ou
• As pessoas são
criativas e competentes. y descansar.
• As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades
e desafios.
• As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.
50
Esta Teoria é oposta a Teoria X , bem como preceitua aspectos inovadores e
humanistas, tais como:
➢ Descentralização das decisões e transferência de responsabilidade
➢ Ampliação do cargo (em especial os de Direção)
➢ Participação nas decisões e administração consultiva
➢ Auto-avaliação do desempenho
TEORIA Z – Modelo de Administração Participativa
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas:

APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento
Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo.
No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que
se fundamenta nos seguintes princípios:
❖ Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a

organização.
❖ Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de

uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
❖ Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
❖ Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível

hierárquico (iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc).
❖ Democracia e participação, em equipe, onde nenhuma decisão é tomada sem o

consenso do grupo.
❖ Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas
japonesas, são as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para

os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser
tomadas através do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas
para longo prazo.
51
Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas
(abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicerça sua teoria no ambiente
externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Teoria dos Dois Fatores Motivacionais de Herzberg
Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores
orientam fortemente o comportamento das pessoas:
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Contexto do Cargo ( como a pessoa se Conteúdo do Cargo - tarefas
Sente em relação à empresa) (como a pessoa se sente em
relação ao cargo)
- As condições de trabalho - O trabalho em si mesmo
- Salários e prêmios de produção - Realização pessoal
- Benefícios e serviços sociais - Reconhecimento do trabalho
- Cultura organizacional - Progresso profissional
- Relações com o gerente - Responsabilidade
1) Fatores Higiênicos: constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações para se obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores
higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados.
A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e

profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Seu efeito é similar ao de certos anti-sépticos e remédios higiênicos: evitam a
infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não conseguem melhorar a saúde.
Esses fatores geram insatisfações no cargo.
Os fatores de higiene não estimulam a motivação, mas se tornam causa de

desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um ambiente de
trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a
trabalharem melhor, porém deixa-os satisfeitos o bastante para que outros
52
fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho causam
insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas.
2) Fatores Motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação
e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais.
O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de

reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos,

serviços e qualidade de vida dentro das organizações e uma pessoa motivada,
além de gerar qualidade produz um clima de trabalho em que as pessoas se
sentem bem e há interação social na equipe.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a

satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação profissional:
"O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional
seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".
Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe o
enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente
ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo
As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de

concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da
motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também
importantes diferenças.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os

objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para
53
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus
objetivos pessoais, e vice-versa.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de

administração que estão à disposição do administrador.
O Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das

organizações e de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É
uma ciência interdisciplinar.
Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode

alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços
a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a
organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por uma
determinada hierarquia.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empregado

espera que a organização se comporte corretamente com ele e opera com justiça.
Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes que
definem o que é correto e eqüitativo. Os sociólogos se referem a uma norma de
reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a

organização. O modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina
sua percepção do relacionamento. Esse relacionamento poderá ser percebido
como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas
excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização e
nela permanece quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que
seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as
satisfações, eles se tornam propenso a abandonar a organização, se possível.
7. ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Principais Vultos: Ludwig Von Bertalanffy – biólogo alemão – década de 50
54
Elaboração de uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas
exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas
as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência
pudessem ser utilizadas pelas demais.
Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o

isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas
fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente
compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas
partes.
A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais:

• Cibernética e Administração
• Teoria Matemática da Administração
• Teoria de Sistemas
CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO
A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert
Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o
primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas.
A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na

comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e
dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas
com respeito ao ambiente.
Campo de Estudo da Cibernética
Seu campo de estudo são os sistemas. Sistema é qualquer conjunto de elementos

que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para
atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação, energia e matéria) e
fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as
relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos
fundamentais da definição de um sistema.
PROPRIEDADES DOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS

55
Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:
➢ São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da
caixa negra (veremos adiante)
➢ São probabilísticos, portanto, devem ser focalizados através da estatística e da
teoria da informação.
➢ São auto-regulados, portanto, devem ser focalizados através da retroação que

garante a homeostase.
O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é extremamente complexo. No

fundo, é uma máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o
ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber,
armazenar, transmitir e modificar informações. É uma máquina de operar
informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo
descritível apenas em termos de probabilidades.
REPRESENTAÇÃO DOS SISTEMAS: os Modelos

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais
através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos.
No sentido literal da palavra, modelo é a representação simplificada de alguma

parte da realidade. Existem três razões para a utilização de modelos:
❖ A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente

inaceitável ou legalmente proibida;
❖ O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce

rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros.
❖ A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da

realidade aumentou enormemente.
Na construção de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o

homomorfismo.
56
Os sistemas são Isomorfos quando possuem semelhança de forma.
São Homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de
formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema
deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através
do homomorfismo do sistema original. Ex.: maquetes ou plantas de
edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas
de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos
matemáticos de decisão etc.
CONCEITO DE HOMEOSTASIA
Surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os
mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no
ambiente interno.
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja,
através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas
variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam
essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A
eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais
variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou
supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número
de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o
sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.
CONCEITO DE INFORMAÇÃO
O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na

sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e
variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria
sociedade.
Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-

lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação. Cada componentes
do sistema de comunicações tem o seu papel:
57
CONCEITOS DE ENTROPIA E SINERGIA
A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação

entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e
degenere. Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à
desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema
precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua
estrutura.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente,
um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando
individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um
sistema que alavanca seu resultado global.
CONCEITO DE INFORMÁTICA
A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir
informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os
computadores. Como vimos, o surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento
do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvânia).
PRINCIPAIS CONSEQUÊNCIAS DA CIBERNÉTICA NA

ADMINISTRAÇÃO
Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a
segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma
desvalorização do cérebro humano. Existem duas conseqüências, a saber:
• Automação: o autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode
até mudar sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem).
• Informática: a informática está se transformando em um importante ferramental
tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento
econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da
utilização dos recursos existentes.
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
58
Ênfase: no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através
de uma abordagem quantitativa
A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida

como Pesquisa Operacional.
PROCESSO DECISORIAL
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a
antecede.
O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A
Tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria possui
um aspecto matemático, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa
dos problemas (abordagem quantitativa).
Segundo a Teoria da Decisão, todos os problemas administrativos equivalem a um
processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões
programadas e as não - programadas.
Características das Decisões Programadas e Não Programadas
Decisões Programadas Decisões Não Programadas
Dados adequados Dados inadequados

Dados repetitivos Dados únicos
Condições estáticas Condições dinâmicas
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração
A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de

simular situações reais na empresa.
A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de

problemas de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de
alguma coisa ou o padrão de algo a ser feito.
Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações

futuras e a avaliação da probabilidade de sua ocorrência.
59
Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso
instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas.
Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:
➢ Problemas estruturados: é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois

suas variáveis principais - como os vários estados da natureza, ações possíveis,
possíveis conseqüências - são conhecidas.
➢ Problemas não estruturados: é aquele que não pode ser claramente definido,
pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada
com algum grau de confiança.
PESQUISA OPERACIONAL
É a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer
subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações.
A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apóia
matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:
❖ Teoria dos Jogos
❖ Teoria das Filas de Espera
❖ Teoria da Decisão
❖ Teoria dos Grafos
❖ Programação Linear
❖ Probabilidade e Estatística Matemática
❖ Programação Dinâmica
TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão
Ludwig von Bertalanffy.
A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções

práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar
condições de aplicações na realidade empírica.
Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas,
como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E
60
com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não
está dividida em nenhuma dessas partes.
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem
ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A
compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. não somente
em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do
todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração
interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

São também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que as constituem.
Presidente
Diretoria Diretoria
Gerência Gerência
Supervisão
Tipos de Sistemas
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser :
• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de

maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware)
• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias

(software). Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.
a) Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os

circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.
b) Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,

através de entradas e saídas.
61
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO
A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização
empresarial.
Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação
com seu meio ambiente, Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele.
É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham
em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de
objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto
sistemas:
• Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: o

comportamento humano nunca é totalmente previsível.
As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são
totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar
que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um
comportamento previsível.
• As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes

Menores: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas.
Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação
entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples
investigação das várias partes tomadas isoladamente.
• Interdependência das Partes: a organização é um sistema social com partes

independentes e inter-relacionadas.
O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de
uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma
das partes provoca um impacto sobre as outras.
• Fronteiras ou Limite: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que
está fora do sistema.
Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
• Morfogênese: a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um

processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados
62
desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser
corrigidos, para modificar a situação.
8. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Principais Vultos: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler
Origens: a Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas
feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente,
procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de
indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do
trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.
Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de

organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são
dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma
única e melhor forma "the best way" (o melhor caminho) de organizar.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram

compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes
condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a
empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas
condições são ditadas "de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente.
Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou

como imperativos ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos
da organização.
PRESSUPOSTO BÁSICO:
Não há nenhum caminho universalmente aplicável para um problema em
administração, mas a situação determina a melhor abordagem do problema
organizacional. OU
Não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional.
63
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA:
➢ Eclética.
➢ Incerta.
➢ Sistema aberto.
➢ Flexível.
➢ Relativista.
➢ Situacional.
➢ Forte ênfase no ambiente.
➢ Forte ênfase na tecnologia.
CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR
Competitivo
Funcional
Voltado para
Pesquisa
Dinâmico
Organizado
Informatizado
Busca do
Sucesso
Socializado
Com Preocupado com

Criativo perspectiva o Meio Ambiente
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações

ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as

condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objetivos da organização.
64
As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis

independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas
administrativas.
Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente

(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação
funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica

que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a Administração é ativa e não
passivamente dependente na prática da administração contingencial.
O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente

importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as
condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, edição

compacta. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
65
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma
Abordagem Gerencial, 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração, São Paulo,

Atlas, 1997.
66

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1.

Todas as organizações são constituídas de recursos humanos,

Administração: “é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa e

A TGA propõe-se a desenvolver a capacidade de

Ambiente Organização Pessoa

A adequação entre essas cinco variáveis constituem o principal desafio da

Eficiência: é fazer as coisas bem feitas. È utilizar bem os

É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte

Administradores bem preparados, portanto, são recursos sociais importantes.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO:

❖ Bíblia - Exodo, cap.18, v.13-27

❖ Sócrates – que definiu a administração como uma habilidade pessoal separada

❖ Platão, também grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas

❖ Aristóteles, outro grego, discípulo de Platão, do qual divergiu, inclusive abrindo

Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da

Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber

INFLUÊNCIAS E CONTRIBUIÇÕES À ADMINISTRAÇÃO:

Influência da Igreja Católica: através dos séculos, as normas administrativas e

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização,

Influência da Revolução Industrial: a partir de 1776, com a invenção da máquina

2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Administração Ênfase nas

A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências

Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L.

• Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

• Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em

• Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas

• Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração,

Um dos seguidores da idéias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) – um

Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas

A ADMINISTRAÇÃO DE FORD – PRINCÍPIOS BÁSICOS

Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma

1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o

Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor.

PREVER – visualizar o futuro e traçar o programa de ação

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, baseada nos

Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional

Gerente Gerente Gerente Gerente

Porém, para que eles possam se dedicar exclusivamente às suas atividades

Esses prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de

DIVISÃO DO TRABALHO E ORGANIZAÇÃO

A divisão do trabalho nos moldes antigos perde espaço no caráter individual

Essa nova forma de organização de tarefas seqüenciais com base no

Vivemos a era da substituição da autoridade técnica de liderança e

Uma organização é uma junção de pessoas que usam

Ao administrar o administrador executa papéis técnicos e de gerenciamento.

3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO:

Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

A Origem da Teoria das Relações Humanas são:

➢ A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos

➢ O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a

➢ As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

➢ As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da

Primeira Fase da Experiência de Hawthorne – Escolha dos Observados

Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas Montagem de

❖ As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

❖ Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,

❖ Não havia temor ao supervisor

❖ Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam