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As Quatro Funes Administrativas

A Administrao, de acordo com definio do Houaiss, o "conjunto de normas e funes cujo objetivo
disciplinar os elementos de produo e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a
obteno de um resultado eficaz".
Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que
exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.
A profisso de Administrador relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de
1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Administrar um esforo racional e essencial em toda tarefa humana coletiva: empresa comercial ou
industrial, hospitais e universidades, igrejas ou entidades do terceiro setor. O ser humano precisa cooperar
com outras pessoas para atingir seus objetivos. Administrar uma tcnica social de saber lidar com pessoas,
sobretudo influenciando-as para conquistar determinados objetivos e resultados.
A administrao utiliza parmetros de eficincia e eficcia para avaliar seus resultados. Eficcia a medida
do alcance desses resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos neste processo. A
eficcia da empresa se refere a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio de
suprimento de bens e servios, enquanto a eficincia uma relao tcnica de rendimento entre entradas e
sadas em um processo ou sistema.
Histrico
O estudo da administrao um desdobramento da histria das transformaes econmicas, sociais e
polticas de vrias culturas, necessidades que o homem tem em sua natureza que precisam ser satisfeitas
atravs de esforos organizados. No difcil perceber que as organizaes, sejam em suas
formas mais primitivas at as mais complexas, permearam toda a histria de nossa
civilizao. Foi graas a elas que o homem conseguiu concretizar idias que sozinho
no seria capaz de realizar. Na evoluo de sua histria o homem foi-se tornando
cada vez mais dependente dos laos que o uniam s organizaes chegando ao ponto
de que entend-las, como melhor por seus recursos para uma melhor eficincia e
eficcia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivncia.
Historicamente, o fenmeno da industrializao relativamente recente, pois data do Sculo XIX. Antes da
industrializao as organizaes humanas era fundamentalmente a famlia, a tribo, a igreja, o exrcito e o
Estado.
Desde os primrdios o homem sentiu necessidade de organizar-se para as campanhas militares, para os
problemas familiares, para a administrao governamental e para a operao de sua religio, decorrendo da
as primeiras noes de organizao.
Examinando-se a administrao pr-industrial, dois temas aparecem constantemente: a) a noo
relativamente limitada das funes administrativas, b) pouca considerao pela atividade comercial.

Vrios indcios na histria antiga mostram-nos que devem ter existido planos formais, organizaes de
trabalho, liderana e sistemas de avaliao, ou seja, as grandes construes picas, como as pirmides, por
exemplo, indicam uma prtica eficiente das funes administrativas. Quando lemos a Bblia sob a tica da
administrao, encontramos citaes, como as referentes ao xodo, que explicam a forma piramidal dos
organogramas organizacionais.
Orientando-se pela evoluo da histria antiga, podemos situar acontecimentos que permitiram a evoluo
das antigas organizaes com base em princpios administrativos que so at hoje defendidos e utilizados
por grandes tericos da administrao.
Na era antiga temos os exemplos do Egito, Babilnia e dos hebreus. Durante o Imprio Romano, Roma
desenvolveu um sistema semi-industrial de manufatura armamentista para sua legio de soldados. Produzia
cermica para o mercado e posteriormente uma indstria txtil exportadora. Seu sistema de estradas foi
construdo para distribuir melhor seus bens, bem como para transportar tropas. O estado romano regulava
todos os aspectos da vida econmica e as organizaes de grande porte eram proibidas caso no fossem
servios pblicos. O Direito Romano um legado para as atuais civilizaes. A era clssica tem sua base no
Mar Mediterrneo, principalmente com os gregos. A Grcia criou mtodos de trabalho que atualmente so
estudados em Organizao de Mtodos e Tempos. Com a fuso entre os gregos e romanos tiveram mais
espao os mercantilistas, os agiotas e associaes comerciais.
A China tambm tem lies de administrao. A constituio Chow no sculo 12 a.C. criava a relao do
quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalo ao menor servial. Para cada funo era designada
uma tarefa com deveres e responsabilidades. Na obra A Arte da Guerra, por volta de 500 a.C., Sun Tzu
apresenta os itens mais importantes para a estratgia do estado.
A Revoluo Industrial, no sculo XVI, surgiu a partir dos desdobramentos da navegao e das invenes.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram
os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Dos trabalhos em grupos de
artesos evoluiu-se para as fbricas. Surgem mtodos de controle comercial, como a contabilidade com
Luca Pacioli em 1494 com seu estudo da partida dobrada de dinheiro, ou seja, ativos e passivos.
A Administrao Cientfica surge em 1911 com os trabalhos de Frederick Winslow Taylor. Seu objetivo era
melhorar a qualidade do trabalho e reduzir custos de produo. Seu foco era a produtividade. Segundo
Taylor, os problemas decorriam da falta de padres de desempenho e eficincia e da necessidade de
orientao para tomada de decises mais conscientes e dirigidas para problemas especficos, que geravam
baixos nveis de interao entre o operrio e o sistema produtivo.
Henry Fayol introduziu a idia do processo administrativo: planejamento, organizao, comando,
coordenao, controle. Max Weber criou uma teoria de estrutura de poder e autoridade, que denominou
escola burocrtica.
As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao.
1 - Abordagem clssica da administrao
Administrao cientfica

Teoria clssica da administrao


2 - Abordagem humanstica da administrao
Teoria das relaes humanas
3- Abordagem neoclssica da administrao
Teoria neoclssica da administrao
Administrao por objetivos (APO)
4 - Abordagem estruturalista da administrao
Modelo burocrtico da administrao
Teoria estruturalista da administrao
5 - Abordagem Comportamental da Administrao
Teoria comportamental da administrao
Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
6 - Abordagem sistmica da administrao
Principios e Conceitos Sistmicos
Ciberntica e administrao
Teoria matemtica da administrao
Teoria geral de sistemas
O Homem Funcional
7 - Abordagem contingencial da administrao
Teoria da contingncia
Mapeamento Ambiental
Desenho Organizacional
Adhocracia
O Homem Complexo
8 - Tcnicas Modernas de Gesto
Administrao participativa
Administrao Japonesa
Administrao Holstica
Benchmarking
Downsizing
Gerenciamento com foco na Qualidade
Learning Organization
Modelo de Excelncia em Gesto
Reengenharia
ReAdministrao
Terceirizao

Cronologia das teorias da administrao


1903
1909
1916
1932
1947
1951
1954
1957
1962
1972
1990

- Administrao cientfica
- Teoria da burocracia
- Teoria clssica da administrao
- Teoria das relaes humanas
- Teoria estruturalista
- Teoria dos sistemas
- Teoria neoclssica da administrao
- Teoria comportamental
- Desenvolvimento organizacional
- Teoria da contingncia
- Novas abordagens
Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase
Tarefas

Estrutura

Pessoas

Ambiente

Teorias administrativas

Principais enfoques

Administrao cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Teoria clssica
Teoria neoclssica

Organizao Formal;
Princpios gerais da Administrao;
Funes do Administrador

Teoria da burocracia

Organizao Formal Burocrtica;


Racionalidade Organizacional;

Teoria estruturalista

Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;

Teoria das relaes humanas

Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;

Teoria comportamental

Estilos de Administrao;
Teoria das decises;
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria do desenvolvimento
organizacional

Mudana organizacional planejada;


Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista

Anlise intra-organizacional e anlise ambiental;


Abordagem de sistema aberto;

Teoria da contingncia

Anlise ambiental (imperativo ambiental);


Abordagem de sistema aberto;

Tecnologia Teoria dos sistemas

Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de
Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e
com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao
humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do
desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo
completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria
administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um
plano secundrio todas as demais.
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administrao (TGA), com o intuito de propor
uma sistematizao sobre os estudos das organizaes, surgiram no incio do sculo XX com as obras
Princpios de Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Administrao
Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este ltimo, engenheiro de minas francs, um dos tericos
clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao. Fayol foi o
primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organizao como um todo, ao contrrio da viso
microscpica de Taylor cuja teoria est centrada no nvel individual de cada operrio com relao s tarefas.
Para Fayol, a organizao teria de ser visualizada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo
para as partes.
As funes do administrador, segundo Henry Fayol, correspondem aos elementos: prever, organizar,
comandar, coordenar, controlar. Atualmente, o processo administrativo composto por quatro elementos:
planejar, organizar, dirigir e controlar, que formam uma interao dinmica entre eles.
As quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo
administrativo.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, formam mais do que uma
seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo
administrativo ccilico, dinmico e interativo.
planejamento
controle

organizao
direo

Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem


funes administrativas.

1 . Planejamento
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes" PETER DRUCKER
O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas
organizacionais e os melhores meios de como alcan-los por meio da organizao dos recursos disponveis.
tida como a primeira funo administrativa devido a sua tamanha importncia de envolver a soluo de
problemas e a tomada de decises no s quanto s alternativas futuras, mas tambm s alternativas do
presente. o planejamento que norteia a organizao durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da
aquisio de informaes provenientes do meio que a envolve (ameaas e oportunidades de mercado, por
exemplo), da anlise e interpretao dessas informaes, e da tomada de decises (elaborao de planos).
O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos,
construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o
planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de
deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta
deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.
Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas muitas no. Em nossas atividades dirias,
estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no estejamos
completamente cientes dessa antecipao. Mas, agimos com muito mais freqncia do que planejamos,
explicitamente, nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de
deliberao antes da ao. Assim que tomamos conhecimento de uma ao, ou quando executamos
comportamentos bem treinados para os quais possumos planos previamente armazenados, ou quando o
curso de uma ao pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, ento, geralmente
agimos e adaptamos nossas aes sem planej-las explicitamente.
Uma atividade premeditada exige deliberao quando se volta para novas situaes ou tarefas e objetivos
complexos ou quando conta com aes menos familiares. O planejamento tambm necessrio quando a
adaptao das aes coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo,
por uma atividade em parceria com mais algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com
um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que consome muito
tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao
custo X benefcio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis
ao invs de planos timos.
importante que o planejamento seja entendido como um processo cclico e prtico das determinaes do
plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentao de situaes, propostas,
resultados e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade,
num processo contnuo de tomada de decises.

Baseado na leitura dos pargrafos anteriores, o produto do planejamento , incialmente, a definio dos
objetivos e os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber
onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l.
Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar
dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos possveis ou disponveis. Assim,
os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos e passam a ser
realidade.
Sem planejamento no existe objetivo e sem objetivo, no existe poltica, diretrizes, metas, programas,
procedimentos, mtodos e normas; e sem isso, no h empresa. Organizaes buscam alcanar vrios
objetivos ao mesmo tempo. Assim, h uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e
predominam sobre os demais. Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada um de
suas divises ou departamentos e de cada especialista. Os objetivos da organizao predominam sobre todos
os demais objetivos. Os objetivos maiores impem-se aos objetivos especficos.
Assim, alm da hierarquia dos objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido,
existem trs nveis distintos de planejamento, de acordo com a abrangncia sobre a organizao:
Planejamento estratgico
Planejamento ttico e
Planejamento operacional.
Planejamento estratgico: o mais amplo, elaborado a nvel institucional pela cpula da organizao.
Envolve toda a organizao, definindo o por qu de sua existncia, o que ela faz e como faz. a relao
pretendida da organizao com seu ambiente. Essa relao pode ser melhor definida por meio de uma srie
de anlises, no isoladas entre si, estudadas na administrao por muitos autores. Entre eles destaca-se o
estudo das vantagens competitivas em que assinala como as organizaes podem desenvolver e manter
vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da anlise do
ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e conseqentemente um melhor
posicionamento no mercado.
projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos a vrios anos pela frente.
Planejamento ttico ou funcional: traduz os planos estratgicos em aes especializadas para as unidades
organizacionais (departamentos), sendo, ento, elaborado a nvel intermedirio. Define as responsabilidades,
cursos de ao e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonncia com o que foi estabelecido a
nvel institucional. projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decises, oramentos e at mesmo outros
planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. um planejamento focado no curto prazo e na
rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes especficas de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organizao, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis, e na eficcia
dos resultados.

Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional

Contedo
Genrico,
sinttico
e
abrangente
Menos genrico e mais
detalhado
Detalhado,
especfico
e
analtico

Extenso de tempo
Amplitude
Longo prazo
Maroorientado,
aborda
a
empresa como uma totalidade
Mdio prazo
Aborda cada unidade da empresa
separadamente
Curto prazo
Microorientado. Aborda cada
tarefa ou operao apenas

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o


evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos possuem um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica
de eventos, os quais devero conduzir ao alcane dos objetivos que o comandam. O plano descreve um
curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e
por quem.
Existem quatro tipo distintos de planos, a saber:
1 - Planos relacionados com mtodos de trabalho ou execuo, denominados procedimentos. Normalmente
so representados por fluxogramas.
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um
processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos
passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Veja exemplo na pgina seguinte:
2 - Planos relacionados com dinheiro, ou a receita/despesa em um dado espao de tempo, so denominados
oramentos.
Oramento o plano financeiro estratgico de uma administrao para determinado exerccio.
Um oramento, em contabilidade e finanas, a expresso das receitas e despesas de um indivduo,
organizao ou governo relativamente a um perodo de execuo (ou exerccio) determinado, geralmente
anual, mas que tambm pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. O oramento deriva do processo de
planejamento da gesto. A administrao de qualquer entidade pblica ou privada, com ou sem fins
lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um perodo determinado, materializados em um plano
financeiro, isto , contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliao da gesto.

3 Planos relacionados com tempo, relacionando tempo e atividades, denomina-se programa ou


programaes e so representados por cronogramas.
O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de
acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste
trabalho, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento. A nvel gerencial, um cronograma
um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato,
pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto. Exemplos:
Atividades / Perodos
1 Levantamento de literatura
2 Montagem do Projeto
3 Coleta de dados
4 Tratamento dos dados
5 Elaborao do Reletrio Final
6 Reviso do texto

1 2 3 4 5 6 7 8 9
X
X
X X X
X X X X
X X X
X

10

7 Entrega do trabalho

4- Planos relacionados com comportamentos, que mostram como as pessoas devem se comportar em
determinadas situaes, so denominados normas, regras ou regulamentos. Visam substituir o processo
decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de
antemo.
Concluindo, planejar a funo administrativa que define quais so os objetivos a atingir, e
como se deve fazer para alcan-los. Sua funo definir quais so os melhores caminhos para se
chegar a tais objetivos.
Lembrando que qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, uma atividade
aleatria que conduz, em geral, o indivduo e as organizaes a destinos no esperados, altamente
emocionantes e via de regra a situaes piores que aquelas anteriormente existentes.

2. Organizao
Em Administrao, organizao tem dois sentidos:

1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do
governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica,
tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
A organizao como uma entidade social
Segundo Maximiano (1992) uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.
Caractersticas de uma organizao:
uma entidade social porque constituda de pessoas;
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados, como gerar lucros (empresas
em geral), proporcionar satisfao social (clubes);
deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos
membros da organizao.
Uma organizao pode ser visualizada sob dois aspectos distintos:
Organizao formal baseada em uma diviso de trabalho racional, que especializa rgos e pessoas em
determinadas atividades. , portanto, a organizao planejada ou a organizao que est definida em
organograma. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na
organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir
das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal.
Para Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas de acordo com o beneficirio principal da
organizao. Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se com a existncia da organizao: Os
prprios membros da organizao, os proprietrios ou dirigentes, clientes, sociedade em geral.
Membros da organizao: certas organizaes so criadas para para criar algum tipo de servio para seus
prprios membros e no algum tipo de cliente externo. Exemplos: Cooperativas, Sindicatos, Consrcios e
Clubes. Os associados e administrao so seus prprios clientes.
Proprietrios ou dirigentes: as organizaes que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. As
empresas privadas so tambm criadas para beneficiar seus criadores. Ao contrrio da categoria anterior, no
prestar algum tipo de servio , mas proporcionar um meio de vida ou acumulao de capital.
Clientes da organizao : h organizaes que beneficiam tipos especficos de clientes. Exemplos:
Hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas.

Pblico em geral : finalmente, h organizaes que so criadas por iniciativa do estado para oferecer algum
tipo de beneficio para a sociedade. Exemplos: Foras Armadas, Poder Judicirio, Polcia, etc...
(MAXIMIANO, 2000, p.99).
A organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.
A funo organizao precedida pela funo planejamento. Consiste em desenvolver mtodos apropriados
de melhor dispor recursos, no s materiais como tambm recursos humanos, necessrios ao alcance dos
objetivos e metas da organizao de acordo com o plano estratgico. Sendo assim, a funo administrativa
de organizar est relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): se no
soubermos para onde estamos indo, no saberemos como nos organizar para chegar l. Sem a organizao,
o que foi planejado no sai do papel.
Segundo Montana, organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos
objetivos de uma empresa.
O processo de organizao passa por fases apresentadas a seguir:

Anlise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organizao, o que se pretender fazer,
ou seja, qual a sua misso em termos organizacionais;
Diviso do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa fracionada em partes ou unidades,
cada uma delas atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas;
Definio de responsabilidades: obrigaes ou deveres das pessoas na realizao de tarefas ou
atividades;
Definio dos nveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, preciso atribuir a autoridade a
pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
Desenho da estrutura organizacional: todas as decises sobre diviso do trabalho,
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como
integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado
organograma.
Disponibilizar or recursos necessrios.

Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critrio possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as
organizaes se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, no existindo a melhor forma de se
estruturar. A melhor estrutura organizacional no depende to somente dos objetivos organizacionais, mas
tambm, em certo grau, das condies ambientais externas organizao. O importante que no s a
estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido
de buscar a adequao de todos os mltiplos fatores que envolvem uma organizao ou unidade
organizacional.
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a
estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. esttica.

Existem vrios tipos de estruturas organizacionais, tais como: por quantidade, funcional, territorial
(localizao geogrfica), produtos (ou servios), clientes, processo, projeto, matricial e mista.

3. Direo
responsvel por fazer as coisas acontecerem aps o planejamento e a organizao, constituindo a terceira
funo administrativa. Sua misso fazer funcionar a empresa com as pessoas e recursos disponveis, ou
seja, acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e
tem muito a ver com as pessoas. A motivao das pessoas essencial na direo, assim como a definio
das metas e resultados esperados
A direo no uma funo exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais
funes esta tambm se distribui nos trs nveis organizacionais cada qual com suas competncias
recebendo nomes especficos:
Direo: aplicada a nvel institucional, genrica, direcionada a longo prazo e aborda a organizao como
um todo;
Gerncia: aplicada a nvel intermedirio, menos genrica do que o anterior abordando cada unidade
organizacional em separado;
Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazo e aborda cada
operao em separado.
A direo nos trs nveis organizacionais ou hierrquicos dotada de grande complexidade, pois est muito
relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funes.
Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variveis humanas
comportamentais que influenciam o papel de direo, desenvolvendo mtodos que contribussem para uma

direo eficaz. A nfase nos estudos de direo voltados para o lado humano da empresa, como diz
McGregor, possui uma justificativa lgica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, so as pessoas.
A empresa pode ter mquinas, prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser
suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. So as pessoas que renem, operam e proporcionam
resultados manipulando os recursos fsicos e financeiros.
Teorias modernas de gesto como benchmarking, administrao participativa, empreendedora, virtual e
reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizaes aplicandoas em suas funes de direo. Mas o importante enfatizar que a direo predominantemente exercida
sobre pessoas, grupos e equipes, no apenas comportamentos individuais dos membros da organizao. A
melhor forma de direo aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance
do que se pretendido pela organizao.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem
os resultados que delas se esperam., assim a funo direo se relaciona diretamente com a maneira pela
qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio das atividades das pessoas que compem a
organizao.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e
complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e
habilidade de liderana e de motivao.
A direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao,
assitncia execuo, comunicao e motivao, pois no existem empresas sem pessoas.
Liderana
o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que
contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao.
Existem trs principais teorias sobre a liderana:
1. Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas
marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo.
2. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de
liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de
liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa
laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso
extrema de seu lder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prtica sendo delegado pelo
lder liberal.

3. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo
com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.
Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo
contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao
um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
A liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder, tambm envolve uma
distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo e a capacidade de usar
diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores.
De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por
obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e
estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Planejamento, oramento,
controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do
gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim,
no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa
pode ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os
gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve
tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.
A liderana pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma autoridade delegada, quando o lder aquele
que possui um cargo de liderana, mas no necessariamente lidera, ou influencia, sua equipe; ou a liderana
pode ser uma autoridade natural, quando o lder aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe
sem, necessariamente, possuir um cargo de liderana.
Atualmente liderana encarada no mais como uma caracterstica apenas, mas como um comportamento e,
como tal, algo que poderia ser aprendido. A Teoria do Enfoque Situacional, a mais recente, alm de
abranger essa nova viso de liderana, ainda vai um pouco alm, encarando-a como algo que deve ser
considerado dentro de um contexto integrado. No se deve mais focar apenas, o lder, o subordinado e sua
relao com aquele, ou mesmo, apenas as situaes em que a liderana se insere. Mas todos estes fatores
conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderana foram traados estilos de liderana que refletem alguns
padres:
O lder carismtico: carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina. Ou seja, o
lder carismtico aquele que inspira em seus liderados a confiana, aceitao incondicional, obedincia
espontnea e envolvimento emocional. O lder carismtico visto por seus liderados como algum que
possui qualidades excepcionais. Carismticas em sua acepo original. Um exemplo deste tipo de lder
so os lderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi;
O lder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizaes pela obteno da ordem, ele
costuma possuir muitas habilidades tcnicas, competncia;

O lder coercitivo: aquele que exerce a liderana atravs da coero, violncia, que pode ser verbal ou
fsica. Neste estilo de liderana a relao entre lder e liderado instvel;
O lder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e
cobrando resultados. o lder que no constri nem destri mantendo um posicionamento de posies e
papis;
O lder educativo, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem uma relao de responsabilidade
com o trabalho. onde existe abertura para troca de conhecimentos no apenas tcnicos, mas tambm
humanos;
O lder inspirador, aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem atrados pela
figura do lder e esto dispostos a fazer o que necessrio.
Motivao
A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional. Inmeras pesquisas e
teorias tem tentado explicar o funcionamento dessa fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida,
que leva as pessoas a agirem em direo do alcane de objetivos.
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou objetivo, ela no necessariamente est
motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser
intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so
extrnsecos, h apenas movimentos ou satisfao.
Muits vezes, uma pessoa tem o desejo de realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma
recompensa. Nestes casos, a iniciativa para realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um
terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao
objetivo pretendido. A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a
recompensa.
As pessoas podem, tambm, agir por um impulso interno (fator intrnseco), por uma necessidade interior.
Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.
O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea. S dura enquanto persistirem os
estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um
comportamento indesejvel.
A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. O alcane dos objetivos
propostos, ou seja, o potencial motivador, gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que
lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de
novas necessidades e potencialidades.
Assim, a motivao uma fora, uma energia, uma tenso ou ainda um impulso interno aos indivduos. O
relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para

alcanar determinado objetivo. Da, no ser possvel motivar uma pessoa e sim criar um ambiente no qual a
pessoa se sinta motivada.
A motivao uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e
intensifica os objetivos de um indivduo.
Segundo Abraham Maslow, psiclogo americano, o homem se motiva quando suas necessidades so todas
supridas de forma hierrquica. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma:

necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o
abrigo;
necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma
casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou
um seguro de vida;
necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um
grupo ou fazer parte de um clube;
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s
funes que desempenhamos;
necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser:
"What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades, ou seja, as necessidades
fisiolgicas so as iniciantes do processo motivacional, porm, cada indivduo pode sentir necessidades
acima das que est executando ou abaixo, o que quer dizer que o processo no engessado, e sim flexvel.
A teoria de Maslow possui pontos criticveis:
A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas;

A impossibilidade de padronizao do comportamento humano.


Para Frederick Herzberg, a satisfao das necessidades bsicas no fonte de motivao, e sim de
movimento. Para ele a motivao era fruto apenas da satisfao das necessidades complexas, como estima e
auto-realizao. Distinguiu as correntes que realmente geram motivao , ou seja, completam a satisfao
das necessidades de estima ou auto-realizao, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfao, que
so os:
Fatores higinicos ( que previnem a insatisfao) que so estmulos externos que melhoram o desempenho e
a ao de indivduos, mas que no consegue motiv-los e que esto fora do controle dos empregados,
definidos pela contexto, exemplos: salrio, condies de trabalho, relao com pares, subordinados e
chefias, polticas e diretrizes organizacionais.
Fatores motivacionais que so internos, ou seja, so sentimentos gerados dentro de cada indivduo a partir
do reconhecimento e da auto-realizao gerada atravs de seus atos. So relacionados ao cargo e a natureza
da tarefa. Consegue-se atravs do enriquecimento das tarefas, tanto verticalmente (aumento do grau de
dificuldade do trabalho) quanto lateralmente (diversificao de atribuies). Exemplos: realizao,
reconhecimento, responsabilidades e desenvolvimento.

As crticas vo quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode
surgir do efeito lateral.
4. Controle
O controle pode assumir vrios significados em administrao, tais como uma funo restritiva, coercitiva,
regulao automtica de um sistema em uma organizao ou o controle como funo administrativa de
manter as operaes da empresa dentro da normalidade.
Como uma funo restritiva e coercitiva utilizada no intuito de coibir ou limitar certos tipos de desvios
indesejveis ou de comportamentos no aceitos dentro de uma organizao. Apresenta um carter negativo e
limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coercitivo, delimitador, inibidor e manipulador. o

controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
Como um controle de um sistema automtico de regulao empregado para manter automaticamente um
grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. O mecanismo de controle detecta possveis
desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necessria para voltar a normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
Como funo administrative, a organizao avalia suas realizaes contidas no
planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou
fracasso de suas atividades. Por esta definio, percebe-se que o planejamento e o
controle esto intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e
como fazer, o segundo cria os meios pelo qual ser feita a avaliao de como esto
sendo feitas as atividades para a realizao dos objetivos organizacionais.
Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os nveis administrativos, Montana e
Charnov (2000) mostram que processo de controle cclico e praticamente o mesmo
em todos os nveis, realizado da seguinte forma:
Estabelecimento dos padres de desempenho: a busca pela referncia do melhor
padro de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a
alcanar o que est contido no planejamento atendendo o esperado por seus
organizadores;
Mensurao do desempenho: controle avaliar e mensurar como a organizao
realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e
qualitativas. A forma de como ser medido crucial para se obterem as informaes
necessrias;
Avaliao (feedback): fase na qual o desempenho medido e comparado com o
padro. Da resultar dois resultados: o desempenho satisfar os padres ou no. No
segundo caso aplica-se a ao corretiva necessria.
Padres representam o desempenho desejado. Constituem os objetivos que o
controle dever assegurar ou manter. Os padres podem ser expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou por meio de ndices.
Tipos de padres
Padres de quantidade
Padres de qualidade
Padres de tempo

Volume de produo
Nveis de estoque
Nmeros de horas trabalhadas
Controle de qualidade do produto
Quantidade de defeitos
Tempo padro de produo
Tempo mdio de estocagem

Padres de custo

Custo de produo
Custo padro

O uso eficiente da funo controle uma ferramenta poderosa para assegurar que o
que foi planejado ser alcanado.
Concluso
As funes administrativas apresentam alguns pontos fracos como a falta de foco na gesto do
conhecimento, na inteligncia competitiva, na gesto do capital intelectual da organizao. Seu objetivo est
na operao eficiente e eficaz dos recursos existentes de uma organizao.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HAMPTON, David R. Administrao: Processos Administrativos. So Paulo: McGaw Hill, 1990.