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RECIFE
2010.
RECIFE
2010.
Parecer do Coordenador:
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Recife, _______ de ________________ de ______
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Assinatura do Coordenador
AGRADECIMENTOS
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Paulo Fernando de Barros Cavalcanti
Chefe do Servio de Reconhecimento de Direitos
Diviso de Benefcios / Gerncia Executiva Recife
Cnpj.: 29.979.036/0001-40
RESUMO
SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................................09
1.1 Problemtica do Tema......................................................................................................09
1.2. Objetivo da Pesquisa.......................................................................................................09
1.2.1. Objetivos Gerais.......................................................................................................09
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................09
1.3. Importncia da Ferramenta de Avaliao de Desempenho dentro do Modelo de Gesto e
Pessoas com Base em Competncias...............................................................................10
1.4. Metodologia Cientfica Aplicado ao Tema.....................................................................11
1.4.1. O Planejamento e a Execuo da Pesquisa..................................................................11
2. FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................13
2.1. Distines e Similaridades entre as Organizaes Pblicas e Privadas.........................13
2.2. A Natureza das Instituies Pblicas Brasileiras: Paradigmas entre a Viso
Contempornea e a Cultura Burocrtica e Determinista................................................14
2.3. Aes e Aplicabilidade da Ferramenta de Avaliao de Desempenho no Servio
Pblico..........................................................................................................................17
2.3.1. A Gesto de Pessoas.........................................................................................17
2.3.2. Gesto por Competncias..................................................................................19
2.3.3. Avaliao de Desempenho................................................................................21
6. REFERNCIAS...................................................................................................................37
1. INTRODUO
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no-estruturada com perguntas abertas sobre o tema, a fim de corrigir as resistncias ao teor
das opinies expressas.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
Para se produzir um estudo mais adequado sobre o tema deste trabalho, Avaliao de
Desempenho e Gesto por Competncias no Instituto Nacional do Seguro Social, far-se- um
breve detalhamento conceitual. Foram reunidos aspectos descritivos sobre a diferenciao e
semelhanas entre as Organizaes Pblicas e Privadas, a natureza das Instituies Pblicas
Brasileiras, bem como as Teorias e Modelos de Avaliao de Desempenho no Servio Pblico
Federal.
2.1. Distines e Similaridades entre as Organizaes Pblicas e Privadas
Iniciando essa abordagem, ponderaremos, sob a perspectiva administrativa, as
semelhanas entre a forma de gerenciamento no servio pblico e no privado. Essa analogia
ocorre na busca em melhorar a eficincia e eficcia com utilizao de metas, indicadores,
planejamento e benchmarking entre outras instituies, bem como seu desenvolvimento ao
longo do tempo (REGENSTEINER, 2008).
Sobre essas mesmas qualidades em comum, as empresas pblicas apesar de sofrerem
freqentemente com associaes negativas a sua imagem, apresentam, em sua maioria,
problemas encontrados em quaisquer organizaes de grande porte, independente da natureza.
Outra questo que relaciona essas instituies so as formas de gerenciamento em busca do
alcance de objetivos inversos. Ou seja, as unidades de economia pblica tm se apropriado de
ferramentas da gesto privada a fim de melhor sua eficincia e eficcia. Oposto a esse
acontecimento, as sociedades particulares empenham-se em tornar pblicas as prevenes e
responsabilidades sociais e ecolgicas adotadas (REGENSTEINER, 2008).
Discordantes a essas similaridades existem tambm diversos pontos que distanciam as
empresas pblicas das privadas. Um primeiro aspecto corresponde ao contexto envolvendo o
ambiente funcional e o controle formal a que so subordinadas. Enquanto as organizaes
pblicas so regidas por normas e legislaes especficas, as privada conseguem uma maior
autonomia para desempenhar suas aes (REGENSTEINER, 2008).
Com relao aos aspectos econmicos, a sobrevivncia das empresas privadas
depende dos resultados produzidos, inversamente ao que acontece nas pblicas, pois mesmo
que haja perodos crticos, essas continuam a existir. As crises, portanto, podem ser mais bem
geridas e o Governo pode utilizar os recolhimentos tributrios aplicando em servios
benficos a populao (MAX apud SILVA, 2004; CERIOLI, 2009).
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Baseado neste contexto econmico atual iniciar-se- uma prxima abordagem sobre as
caractersticas dispostas nas instituies pblicas e as reformas administrativas decorrente das
concesses Governamentais. Essas condescendncias implicam nas diferenciaes alcanadas
objetivando melhor funcionamento da administrao pblica, embora ainda possam ser
encontrados paradigmas entre as antigas modelagens e os atuais contextos.
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Desta forma, quanto maior confiabilidade o Estado for capaz de transmitir a sua nao,
maior o crescimento dos setores pblicos e as ofertam de servios com qualidade. O processo
de globalizao tambm evidencia a necessidade de tornar forte a funo do gestor pblico
(MATIAS-PEREIRA, 2009).
Atualmente o administrador das instituies pblicas age como um bricoleur, ou seja,
realiza o trabalho de acordo com as ferramentas existentes nas empresas, devido
padronizao das anlises da sua forma ainda burocrtica (CAVALCANTI, 2007; MATIASPEREIRA, 2009).
O fato de a administrao pblica reagir insatisfatoriamente s modificaes
econmicas compreensvel, apesar de negativa, devido aos desestmulos e resistncia
mudana decorrente de sua construo histrica. A burocracia gera lentido, perda de
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pois inexistia conceitos de como as pessoas poderiam ser valorizadas, muito menos como darse-ia vida na empresa e no mercado de trabalho. Como bem definido por DUTRA (2008): foi
atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional que a gesto de
pessoas
praticada
pelas
empresas
de
sucesso
foi
sendo
desvendada
(http://www.administracao.memes.com.br).
Tendo fundamentado o conceito abrangente da Gesto Estratgica de Pessoas e a
produo do conceito de competncia, avanar-se- neste referencial terico para melhor
definio da Gesto por Competncia. Essa ser a partida para atingir a ferramenta de
avaliao de desempenho, real objetivo deste trabalho.
empresas para por em prtica suas estratgias. O propsito pretendido era a criao de
diferenciais para atrair consumidores, pois, a princpio, no havia preocupaes em
aprofundar os vnculos entre o comportamento humano dentro do ambiente organizacional e a
obteno desses proveitos competitivos (FLEURY et. al., 2002).
A partir dos anos 90, comea a surgir idias de reestruturao para as empresas,
conhecido como reengenharia empresarial, onde a soluo seria recriar a organizao desde
seu princpio, tendo como foco a reformulao dos processos empresariais. Quando isso
acontece, essa reorganizao principia da racionalizao e da diminuio do custo com mode-obra (FLEURY et. al., 2002).
Esse conceito da reengenharia de processos provocou impactos na gesto de recursos
humanos, introduzindo um modelo de gesto competitiva. Entretanto, no Brasil e em muitas
partes do mundo, ocorreram vrios tipos de intervenes no modelo de gesto, utilizando a
denominao de reengenharia. No entanto, tratava-se de um processo de downsizing. Este
processo compreendia na reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do
delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos.
Assim, as empresas ganhavam flexibilidade e perdiam burocracia, ficando mais prximas do
mercado e dos clientes (BARBOSA, 2008).
Posteriormente ao surgimento desse processo, foram questionados outros assuntos na
gesto empresarial que gerassem oportunidades no mercado. Inicia-se o conceito de empresa
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2.3.3.Avaliao de Desempenho
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trabalho, dentro do foco empresarial. Sua implantao possui qualificao positiva quando
promove estmulo e motivao (DUTRA, 2001; FLEURY et. al., 2002).
A utilizao dessa ferramenta permite que o indivduo desempenhe de maneira eficaz
suas atividades, pois poder ser relocado a outra ocupao que lhe seja mais adequada,
afastando-o de tarefas para o qual no estava preparado. Isso permite melhorias no
desempenho, acelerando sua produtividade (PEREIRA, 2008).
Cada colaborador dever assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu
prprio potencial. Assim, dar margem a melhorias nos desempenhos das equipes e na
qualidade das relaes entre aqueles e seus superiores, valorizando o capital humano devido
s condies agradveis de trabalho e participao contnua dos mesmos (FLEURY et. al.,
2002).
A avaliao de desempenho permite no s a adequao funcional, mas a descoberta
de como adquirir e aprimorar seus conhecimentos, fundamental para expresso individual.
Um bom acompanhemento da aplicao dessa ferramenta faz o indivduo ampliar sua
competncia alm da tcnica, mas principalmente em relao as emocionais, pois aprende a
lidar com as adversidades profissionais, um desafio empresarial para o sucesso (PEREIRA,
2008; TEXEIRA apud PEREIRA, 2008, p. 35).
Desenvolver com clareza e eficincia a ferramenta de avaliao de desempenho nos
remota a uma captao e seleo de talentos que permite a execuo com qualidade das
tarefas empresarias, e segundo ROCHA-PINTO (2005) representa:
(...) um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas
s diversas funes de uma organizao. Essas atividades devem estar
alinhados s polticas e diretrizes emanadas do nvel estratgico, as quais, por
sua vez esto subordinadas as leis do mercado(ROCHA-PINTO aput
PEREIRA, 2008, p. 61).
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Como em toda organizao, as empresa pblicas tambm fazem uso desse instrumento
de gesto visando um determinado objetivo. A avaliao de desempenho deveria ser utilizada
para detectar as deficincias impeditivas do cumprimento das metas em conjunto com o foco
da empresa, real estmulo de sua aplicabilidade, porm como nem sempre isso acontece, causa
apenas desgastes sem aperfeioamentos (RORIZ, 2008).
Essa ferramenta deve aliar os propsitos organizacionais aos individuais, idependente
da categoria funcional utilizando as informaes para melhorar seu planejamento, conforme
feedback
reduo dos nveis burocrticos com fins de atender as necessidades sociais (KRUMM, 2005;
BARBOSA, 2008).
Essa determinao dos valores dos exerccios funcionais pode ser feita de diversas
maneiras e combinaes de mtodos. Segundo KRUMM (2005), existem trs categorias com
foco em: resultados, padres absolutos e comparaes.
O Mtodo Baseado em Resultados utiliza dado de mensurao entre quantidade e
qualidade do trabalho. Esses elementos incluem as informaes registradas pelo setor de
Gesto de Pessoas como possveis ausncias, atrasos e acidentes de trabalho. No entanto, esse
aspecto discursivo falho quando envolve algumas premissas como: absentesmo e falta de
produtividade, sem quantificar outros aspectos improdutivos como a lentido de execuo
(KRUMM, 2005).
Considerando as verificaes impostas nesse mesmo princpio, deve-se incluir a
administrao por objetivos e a avaliao computadorizada. A primeira, iniciada por Peter
Drucker, verifica a eficcia do grupo no alcance das metas empresarias. J a ltima trata da
insero de dados em um software com fins de desenvolver um sistema de apreciao justa.
Ambos possuem falhas analticas, pois incluem metas sempre superiores, atrelando o sucesso
puramente individual ao organizacional e aceitao dos relatrios sistmicos como infalveis
(KRUMM, 2005).
O Mtodo de Padres Absolutos analisa o desempenho individual dentro dos critrios
selecionados, tendo alguns meios de medio como as escalas grficas de classificao, com
atribuio de pontuaes e as escalas de avaliao comportamental, responsvel por
conscientizar sobre o esperado na execuo de uma funo. Por sua vez, as Comparaes
Relativas classificam os funcionrios de acordo com os melhores resultados, comparam o
indivduo com o grupo e pressupem caractersticas de comportamentos dentro de um desvio
grfico de normalidade (KRUMM, 2005).
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verificaes peridicas. Ao invs disso, tm-se uma pontuao semestral, vista em um nico
momento, prejudicando a eficcia da ferramenta. A falha de comunicao entre os nveis
hierrquicos ainda comum, e por isso, no h utilizao da ferramenta da forma correta.
O mtodo de mensurao possui imperfeies devido a essa subjetividade avaliativa.
Por isso, como foi bem observado por KRUMM (2005) para que haja uma boa avaliao, ela
deve ser aceita pelo usurio e efetivada imediatamente aps a observao de um fato,
incluindo diversos analistas, no entanto, o INSS apresenta um nico responsvel pela
avaliao: a chefia imediata.
O percentual salarial percebido atravs da GDASS no corresponde a um registro de
acompanhamento dirio, mas reflete uma anlise de um nico observador em um dado
momento, correspondente ao fechamento do ciclo, quando na verdade deveria representar um
resultado previamente examinado. Por isso, o mtodo ainda causa insegurana entre os
servidores uma vez que as dimenses analticas no so estudadas individualmente, mas
trazem comparaes entre esses, distanciando do conceito e da finalidade de sua utilizao.
A nota obtida pelo servidor corresponder ao resultado da soma dos pontos atribudos
a cada fator de desempenho avaliado podendo variar o total de proventos recebidos. O
acompanhamento do desempenho dos servidores deve, portanto, primar pela forma
transparente e respeitosa para proporcionar seu desenvolvimento com correo das causas
restritivas detectadas e reconhecimento dos sucessos alcanados.
Essas informaes deveriam ser geradas em sigilo, j sendo pr-estabelecidas as
formas de capacitao a todos servidores que necessitarem, transferindo-os de setor para
exercerem atividades que permitam sua adequao, ao invs de utilizar o mtodo de forma
punitiva como meio de reduo salarial. O foco no deveria estar atrelado a uma crtica
pessoal, como de fato ocorre, mas h um fator integrante entre razes e solues onde esses
devem interagir e participar.
No entanto, como a avaliao de desempenho na Previdncia Social utilizada de
modo punitivo e comparatrio, no dada oportunidade de melhoria nem execuo de
acompanhamento dos esforos desprendidos pelos servidores. Por isso, uma ferramenta
potencialmente positiva est sendo subutilizada, uma vez que sua funcionalidade foi
distorcida.
Para ajudar aos servidores atingirem os objetivos, vital que entenda a importncia do
mtodo e o plano de ao a ser desenvolvido. Por isso, implantar discusses e treinamentos
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5. CONSIDERAES FINAIS
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mas uma atividade de gerao de bons resultados para atender as necessidades e exigncias
sociais.
Falta uma melhor divulgao da importncia e conceito do mtodo aplicado, tornando
claros os objetivos pretendidos. A observao de competncias e o respeito s limitaes e
caractersticas individuais de exerccio das atividades um pr-requisito essencial para
melhor atendimento das metas em termo qualitativo, adicionado a devida apreciao e
colaborao desse mtodo pelos servidores.
Enquanto a ferramenta for utilizada de modo punitivo com fortalecimento da ordem
hierrquica distorcendo sua aplicao, ser intil sua utilizao. Com as pesquisas efetuadas,
pode-se compreender a importncia conceitual do mtodo, que no caso prtico do INSS no
se pode ainda ressaltar uma positividade significativa nessa avaliao, apenas esclarecer o
porqu desse distanciamento metodolgico fundamentado na histria burocrtica do servio
pblico brasileiro.
Por isso, a finalidade das pesquisas deste trabalho serviu como fonte terica descritiva
e comparativa com o mtodo cientfico escolhido para avaliar o desempenho dessa ferramenta
no INSS. Atendendo aos objetivos desta pesquisa pode-se concluir, baseado na metodologia
aplicada, que a aplicao da ferramenta Avaliao de Desempenho no INSS ainda est
distante da maximizao de sua eficcia.
Com relao ainda ao estudo terico desenvolvido, pode-se tambm identificar quanto
convergncia da aplicabilidade dessa ferramenta os itens gerais utilizados como pontuao e
o incentivo remuneratrio do mtodo.
Outro ponto analtico do uso dessa ferramenta deve-se s questes integrantes quanto
ao grau de satisfao do servidor. Para ajudar aos servidores atingirem os objetivos da
organizao, vital que entenda a importncia do mtodo e o plano de ao a ser
desenvolvido. Por isso, implantar discusses e treinamentos para facilitar a compreenso
funcional da ferramenta e seus pontos positivos, faz-se necessrio.
A negatividade dessa ferramenta no mbito do INSS decorre desde o incio de sua
implantao, uma vez que os critrios e conceitos sobre sua utilizao ocorreram apenas junto
s chefias do Instituto, no tendo sido integrados os avaliadores e os avaliados. Esse foi o
fator principal prejudicador do entendimento conceitual do mtodo, alm de fortalecer a
hierarquia e demonstrao de poder entre os cargos existentes, fato completamente oposto a
uma Gesto por Competncias.
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6. REFERNCIAS
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