Imp031.

01

GESTÃO ORGANIZACIONAL
Conteúdo
1) Introdução ............................................................................................................................. 3
2) As organizações ..................................................................................................................... 4
➢ Conceito de organização ................................................................................................. 4
➢ Conceitos fundamentais .................................................................................................. 4
➢ O objetivo das organizações ......................................................................................... 4
3) Os elementos fundamentais das organizações e os seus ambientes .............................. 6
➢ Os elementos das organizações...................................................................................... 6
➢ As pessoas nas organizações........................................................................................... 6
4) As organizações como sistemas complexos ...................................................................... 8
➢ Tipos de organização ....................................................................................................... 8
5) Empresas, exemplo de organizações ................................................................................. 9
6) O conceito de administração como atividade motora das organizações ...................... 10
➢ Conceito de administração ........................................................................................... 10
➢ A razão de ser do estudo da administração ................................................................. 11
7) Planeamento e controlo das organizações ...................................................................... 12
➢ Funções do administrador ............................................................................................ 12
➢ Planeamento .................................................................................................................. 12
➢ Controlo .......................................................................................................................... 13
➢ Princípios gerais de administração aplicados ao controlo .......................................... 14
➢ Perspetivas futuras da administração .......................................................................... 14
8) Os atuais desafios da gestão ............................................................................................. 15
➢ Gestão da mudança ....................................................................................................... 15
➢ Gestão do conhecimento .............................................................................................. 15
➢ Gestão da cultura ......................................................................................................... 16
9) Liderança ............................................................................................................................ 19
➢ Estilos de liderança.......................................................................................................... 19
➢ Motivação de equipas ..................................................................................................... 20
10) Comunicação ................................................................................................................... 25
➢ O processo de comunicação ........................................................................................... 25
➢ A comunicação não-verbal .............................................................................................. 26
➢ Estilos de comunicação ................................................................................................... 27
11) Gestão de conflitos.......................................................................................................... 31
➢ Técnicas de gestão de conflitos....................................................................................... 31
12) Bibliografia...................................................................................................................... 32
 1) Introdução
Uma organização existe para um fim ou missão específicos, para uma função social
específica. Frequentemente, são razões materiais que levam as pessoas à criação de uma
organização, pois há coisas que não poderiam fazer sozinhas; as organizações alargam
capacidades, encurtam o tempo requerido para a realização individual de um objetivo e
tiram partido do tempo acumulado por várias gerações.
As organizações alargam as capacidades das pessoas, pois, através delas, estas podem fazer
muitas coisas que não poderiam realizar individualmente.
Um dos aspetos de alargamento das capacidades reside na especialização. Na organização,
cada pessoa deverá desempenhar a tarefa para que tenha mais aptidão e treino sem, no
entanto, levar a especialização ao exagero.
As organizações apresentam uma larga capacidade para diminuir o tempo necessário para
alcançar um objetivo. Numa organização, as pessoas dispõem da experiência e vivência dos
outros, o conhecimento acumulado pode ser utilizado por cada uma das pessoas da
organização.
Existem também razões sociais, as pessoas procuram as satisfações sociais que só as
organizações podem proporcionar.
 2) As organizações
➢ Conceito de organização
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo seja individualmente,
mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com
vista a atingir um objetivo predeterminado através da afetação eficaz de diversos meios e
recursos disponíveis, liderada ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e
controlar.
Este é o conceito clássico de organização.

➢ Conceitos fundamentais
Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua
adequada compreensão:
• Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto
de pessoas atuem com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que
essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma
coordenada e controlada, para atingir determinados resultados. Esta coordenação e
controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas
organizações em que as tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto
através, por exemplo de um órgão colegial.
• Recursos: representam os meios colocados à disposição da organização e
necessários à realização das suas atividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem
de mercado e credibilidade perante o exterior.
• Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por
definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por
forma a que a probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior
possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão da
organização.
• Objetivos: representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a
obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas
as organizações devem determinar não apenas os seus objetivos, mas também
definir as medidas e formas de atuação e alocação de recursos que se pensam mais
adequados para os atingir.
• Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma
direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente
externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sociocultural, politico-legal, e
ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as
organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.

➢ O objetivo das organizações

Como facilmente nos apercebemos, o conceito anteriormente descrito para a organização
pode ser aplicado a qualquer tipo de organização seja ela empresarial ou não. A única
diferença reside nos objetivos de base a que cada uma se propõe.
No caso das organizações empresariais, o objetivo base ou fim último será a maximização do
seu valor para os seus proprietários conseguida através da satisfação de todos os seus
membros e da produção e/ou distribuição de bens e serviços afim de satisfazer necessidades
concretas dos seus consumidores.
Se nos referirmos a organizações não empresariais como são os hospitais públicos, as
escolas, os clubes desportivos, as associações sindicais, ou outras, os principais objetivos
diferem ligeiramente, embora o fim último seja sempre a satisfação das necessidades ou a
defesa de interesse de um conjunto particular de pessoas ou da sociedade geral. Desta
forma, no caso dos hospitais, o principal objetivo será a saúde da população a que se destina
enquanto a escola será a aprendizagem dos seus alunos, as associações sindicais será a
defesa dos direitos dos seus trabalhadores.
Os recursos e os meios estão interligados, pois eles interagem uns com os outros, sendo os
meios e os recursos a forma que as organizações utilizam para atingir a satisfação dos seus
objetivos.
No caso Organização/Atividade, o termo organização compreende o conjunto de meios
necessários ao funcionamento de uma empresa para obter o melhor rendimento dos
capitais, dos materiais e do pessoal por um preço de custo mínimo e pelo máximo de
satisfação para todas as pessoas ligadas à empresa.
No caso Organização/Estrutura, a organização da empresa deve passar por uma estrutura
mais ligeira possível a fim de facilitar a rapidez e a qualidade da transmissão da informação.
 3) Os elementos fundamentais das organizações e os seus
ambientes
➢ Os elementos das organizações
Uma organização é constituída pelo menos por duas pessoas. Essas pessoas estão em
interação, são dotadas de objetivos pessoais e visam realizar os objetivos da organização
(objetivos organizacionais). Estas são as características essenciais de uma organização.
As pessoas são o elemento mais importante das organizações e são movidas pelos seus
objetivos pessoais. Estes são diferentes dos objetivos organizacionais, embora estejam
relacionados com eles.
Cada membro da organização tem sobre si próprio e a organização os seguintes conceitos:
• O seu conceito de objetivo pessoal que pensa atingir pela participação na
organização;
• O seu conceito de objetivo da organização.
Além das pessoas, que constituem os recursos humanos, as organizações dispõem de
outros elementos ou recursos não humanos.
Os recursos humanos constituem os principais meios de que dispõem as organizações para
atingir as suas metas. No entanto, a organização é mais do que um agrupamento de pessoas
ou de pequenos grupos, esta desenvolve-se em virtude das mudanças tecnológicas, leis
económicas e da procura de padrões mais elevados de vida.

➢ As pessoas nas organizações

A formação de uma organização dá-se, primordialmente por pessoas. São estas que
idealizam, programam e estabelecem os objetivos e os implementam. Esta regularidade, no
entanto, é condicionada por diversas situações e elementos. Criar uma conexão correta
entre os fatores proporciona o alcance do que se estabeleceu em termos de objetivos e
metas. Alcançar patamares adequados requer do gestor uma perfeita sintonia entre os
elementos-chave, organizacionais, pessoais, estrutura, tecnologia e ambiente.
Desafiar as organizações a se tornarem mais pessoais e objetivas é o grande campo de
batalha no qual o gestor de pessoas moderno deve centrar os seus esforços. Sabe-se que é
mais fácil estabelecer ordens a serem cumpridas e mais fácil de serem geridas. Não que as
organizações não tenham uma formalização nas suas estruturas, mas que estas sejam
concebidas e implantadas a partir de uma realidade onde os participantes das estruturas
compreendam a sua formação para que possam, assim, dar a sua parcela de contribuição
de forma consciente e que surta os efeitos desejados.
A compreensão das pessoas abastece o responsável pela coordenação da equipa de
trabalho de subsídios para que sejam tomadas decisões coerentes com as necessidades da
organização e dos indivíduos envolvidos.
Pessoas comprometidas e com possibilidades de tornarem os seus objetivos em realidade,
fazem da empresa um mecanismo de alcance das suas expectativas, fazendo disso uma
interação de confiança e resultados.
Tornar estas práticas como premissas organizacionais geram empenho e satisfação mútuos,
visto que o intercambio de objetivos faz com que as ações sejam direcionadas no sentido de
alcançá-los, motivando as pessoas a buscá-las através da organização como se um ciclo de
intenções se formasse e se completasse.
Pensar as organizações como sistemas vivos, é cada vez mais uma necessidade. As suas
linhas gerais e mudanças dão dinâmica ao desenvolvimento e ao equilíbrio necessário entre
as pessoas e as estruturas.
 4) As organizações como sistemas complexos
➢ Tipos de organização
Existem vários tipos de organizações. Quanto à dimensão, umas são pequenas, outras
grandes, outras médias.
Quanto à circunstância de visarem ou não o lucro, as organizações dizem-se lucrativas
quando o seu objetivo dominante é o lucro; dizem-se não lucrativas, no caso contrário.
Por sistema entende-se um conjunto de elementos ou componentes independentes que
interagem para atingir um objetivo. Os próprios elementos determinam como o sistema
trabalha.
As organizações podem ainda ser classificadas, como sistemas abertos e sistemas fechados.
Como sistemas abertos as organizações são sistemas adaptativos, dinâmicos que interagem
dentro de uma organização. As organizações de sistema fechado, não sofrem a influência
do meio ambiente no qual estão inseridas, de tal forma que se alimentam dele mesmo. São
muito poucas as organizações de sistema fechado.
As organizações caracterizam-se por serem sistemas complexos, pelo facto de se entender
que as suas causas e efeitos não são lineares. O velho problema “quem nasceu primeiro? o
ovo ou a galinha?”
Assim, as organizações são sistemas complexos porque possuem elementos que estão
altamente relacionados e interconectados. Com o surgimento e a utilização dos sistemas
complexos que, vieram ao encontro de novos paradigmas já existentes, porque são sistemas
adaptativos que interagem dentro de uma organização (sistemas abertos).
A organização está inserida num meio que condiciona de diversas maneiras (através da
cultura que impõe ao individuo, que a integram, que por outro lado também integram o
meio, etc.). Mas por outro lado, as características da organização são em parte produto do
meio que a condiciona, produz para a sociedade, mas ao mesmo tempo é produzida por
ela.
 5) Empresas, exemplo de organizações
O conceito de empresa quase se confunde como conceito de organização, pois existem
empresas pequenas ou grandes, com ou sem fins lucrativos.
No entanto, as administrações têm sobretudo objetivos com fins sociais, enquanto as
empresas têm por fim último o lucro.
Uma universidade, um clube desportivo ou cultural, um hospital, certos serviços públicos, são
exemplos de organizações, mas, normalmente, não têm as características que consideramos
essenciais para poderem ser classificados como empresas e, logo, a sua gestão terá que ter
adaptações no que respeita às regras de boa gestão empresarial. Existem mesmo certos casos em
que atividades, no geral, claramente conotadas como empresariais, são prosseguidas por
entidades que, sendo organizações, perdem o seu cunho empresarial. Estão neste caso
frequentemente, certas empresas públicas, em especial as mais ligadas à oferta de serviços de
carácter social em que o cariz empresarial se esbate face a outras características que lhe são
impostas pela sua envolvente concreta.
A empresa é, antes de mais, um agente económico. Na realidade é um dos intervenientes no
processo de troca que se desenvolve no âmbito dos diversos mercados em que ela se apresenta
como fornecedora ou como cliente, ou seja, como parte integrante da oferta ou da procura
agregadas que se encontram nesse mercado específico.
Como agente económico que é, vai necessariamente ter como objetivo último a otimização do
lucro a longo prazo, entendido este como a criação, tanto quanto possível estável, de um
excedente que lhe permita assegurar a sua sobrevivência e desenvolvimento.
No entanto é também um agente económico autónomo, capaz de definir com independência o
seu vetor de objetivos.
Temos assim que o objetivo estrutural de uma empresa é a combinação ótima de recursos
(inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (outputs). Daqui se deduz que a
eficiência é o critério central da gestão empresarial.
Evidentemente que isto não significa que não possam existir (e geralmente existem)
preocupações de eficácia – que se pode definir como o grau em que a empresa está a satisfazer
os seus interesses.
O que está aqui em causa é a capacidade básica de qualquer empresa sobreviver
autonomamente num meio altamente competitivo. Assim, preocupações de eficácia que
obriguem a empresa a ser menos eficiente e até a gerar prejuízos só podem ser suportados
esporadicamente.
Assim, podemos distinguir empresa de uma associação desportiva ou cultural que pretende
basicamente satisfazer interesses dos seus associados. Mas repare-se: com a profissionalização
de certos desportos, são já frequentes os casos em que os clubes desportivos se transformam
em empresas.
 6) O conceito de administração como atividade motora das
organizações
➢ Conceito de administração
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação
ou obediência).
Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna:
• Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organização quanto de seus membros.
Existem três aspetos chaves que devem ser apontados nesta definição:
• Dá ênfase ao elemento humano na organização.
• Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez
de nas atividades.
• Incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos seus membros deve
ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.

Ou ainda:
• Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido.
• Administração é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
a fim de alcançar objetivos.
O administrador deslocar-se-á dos trabalhos operacionais para o campo da ação. Sairá das
habilidades práticas de saber fazer certas coisas corretamente, para atividades
administrativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da decisão, onde utiliza as
habilidades conceituais de diagnosticar situações, definir e estabelecer estratégias de ação
adequadas. Cresce então a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias
que lhe permitam o fundamento adequado do seu comportamento.

A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e

utilização de recursos objetivos.
• Recursos
• Decisões
Em vez de se preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como - a teoria da
administração ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situações - o porquê. O
que diferencia o administrador de um simples executor é exatamente o facto de que,
enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos,
organogramas, mapas, registos, lançamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver
situações problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar
em termos abstratos, estratégicos, conceituais e teóricos. O segundo é um mero agente de
execução e operação.
O primeiro é um agente de mudança e inovação, pois adquire habilidade de entender e
diagnosticar situações.
A administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem
ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o
que um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em
todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado com
aquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo académico ou ao seu interesse pessoal em
praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspetos são importantes, porém estão
condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O
conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas
depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, é pró-
ativo.

➢ A razão de ser do estudo da administração

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização
de recursos, a razão principal para estudá-la é seu reflexo sobre o desempenho das
organizações.
O principal motivo para a existência das organizações é o facto de que certos objetivos
só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas.
Na atualidade, as organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e
na vida das pessoas. Organizações bem administradas são importantes por causa desse
impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados,
portanto, são recursos sociais importantes.
Essa predominância das organizações e sua importância para a sociedade moderna bem
como a necessidade de administradores competentes está na base do desenvolvimento da
teoria geral da administração.
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A
moderna teoria geral da administração, que se estuda hoje é formada por conceitos que
surgiram e vêm-se aprimorando há muito tempo, desde que os administradores do passado
enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los. Por exemplo, a
Bíblia relata que Moisés estava a passar o dia a cuidar de pequenas causas que o povo lhe
trazia. Então Jetro recomendou: procure homens capazes para serem líderes de 10, 100 e
1.000. Este conselho foi dado a Moisés há cerca de 3.500 anos atrás. É tão antigo e continua
atual.
Já no século XXI, a administração e as organizações estão a sofrer grandes transformações,
as empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente
competitivo e precisam melhorar continuamente a sua eficiência: fazer mais, com menor
quantidade de recursos.
Aumenta a importância da Administração empreendedora: o movimento que procura
estimular as pessoas a serem os seus próprios patrões. Além disso, a ideia de administração
participativa ganha muito espaço com essa tendência, pois é preciso educar funcionários
operacionais para serem os seus próprios gerentes.
 7) Planeamento e controlo das organizações
➢ Funções do administrador

Decisão sobre os Colocar em prática o Comparar resultados Implementar ações

objetivos. planeado. medidos com os corretivas.
esperados.
Definição de planos Recolher dados para
para alcançá-los. Procurar os desvios Ajustar objetivos,
análise.
ao plano inicial. atividades e
Programação de procedimentos.
atividades.
Definição de
procedimentos.

➢ Planeamento
Definição
Processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los.
O planeamento envolve:
• Escolher um destino.
• Avaliar os caminhos alternativos e
• Decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.
O planeamento é um elemento extremamente importante da função de cada gerente, seja
do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-
a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão “empurrando
com a barriga” é alto demais na economia complexa de hoje. O planeamento força os
gerentes a sentarem-se e refletirem sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma
solução.

Características do Planeamento
• O planeamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em num
único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
• O planeamento é sempre voltado para o futuro.
• O planeamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planeamento funciona como um meio de orientar o
processo decisório.
• O planeamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação
escolhido de entre as várias alternativas de caminhos potenciais.
• O planeamento é sistémico, deve abranger a organização como um todo. O
planeamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem.
• Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for
sendo executado.
 • O planeamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada
e decidida é dimensionada a alocação dos recursos humanos e não humanos.
• O planeamento é uma função administrativa que interage com as demais funções
como organização, direção e controlo, influenciando e sendo influenciada por
todas elas.
• O planeamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.
• No planeamento são definidos os objetivos e os planos para os alcançar, os
procedimentos orientadores bem como todos os recursos necessários.

A Estrutura do Planeamento
O planeamento numa organização pode ser visto de três perspetivas diferentes:
• Estratégico
• Tático
• Operacional.

➢ Execução
É o momento de colocar em prática aquilo que foi planeado. É o dia-a-dia e a “máquina em
funcionamento” de uma organização. Nesta etapa implementa-se o planeado, executa-se o
processo e os resultados surgem. Nesta fase devem-se recolher dados para mapeamento e
análise nos próximos passos de "Controlo" e "Ajuste".
Antes de iniciar a fase de execução é necessário garantir que as equipas têm todas as condições
necessárias, os objetivos, os recursos e a formação, importante também garantir que todos
estejam comprometidos para que tudo saia conforme o planeamento realizado.

➢ Controlo
Pode assumir alguns significados na administração. Os principais são:
• Controlo como função coercitiva: é negativo, limitativo, coercitivo, delimitativo,
manipulativo.
• Controlo como sistema automático de regulação: funcionamento automático de
um sistema.
• Controlo como função administrativa: é o controlo como parte do processo
administrativo.
O controlo pode ser usado para:
• Padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos
escritos.
• Proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da
exigência de registos escritos, auditoria e divisão de responsabilidade.
• Padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
• Limitar a quantidade de autoridade que está a ser exercida pelas várias posições ou
pelos níveis organizacionais.
 • Medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do
desempenho do pessoal, supervisão direta
• Como meios preventivos para o atingir dos objetivos da empresa, através da
articulação de objetivos num planeamento.
A finalidade do controlo é assegurar que os resultados daquilo que foi planeado, organizado,
dividido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

➢ Princípios gerais de administração aplicados ao controlo

• Garantia do objetivo: O controlo deve contribuir para identificação dos desvios em
tempo para permitir a ação corretiva.
• Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as
tarefas.
• Princípio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controlo
em desvios e em exceções.
• Acão: O controlo somente se justifica quando indica providências capazes de corrigir
os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

➢ Ajustar
Esta responsabilidade do gestor é essencial pois na vida de uma organização ou num projeto
específico muito dificilmente corre tudo como planeado e como tal é necessário analisar o que
correu mal e ajustar o necessário. Após a verificação dos desvios é necessário identificar a causa
do desvio para que seja possível eliminá-la e torná-la numa aprendizagem. Ajustar objetivos,
atividades/tarefas e procedimentos são as tarefas a cumprir nesta etapa.
São então implementadas as ações corretivas necessárias para que, numa ótica de melhoria
contínua das organizações, seja possível o crescimento, a inovação, a evolução.

➢ Perspetivas futuras da administração

Os principais desafios serão:
• Crescimento das organizações, que ampliarão o leque de operações, de aplicação
de recursos, etc.
• Concorrência mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados,
novas tecnologias, etc.
• Sofisticação da tecnologia: com o avanço tecnológico as organizações estão a
internacionalizar as suas operações e atividades. A tecnologia introduzirá novos
processos e novos instrumentos que causarão impactos sobre a estrutura e
comportamentos das empresas.
• Visibilidade maior das organizações: capacidade de chamar a atenção dos outros –
imagem positiva ou negativa.
 8) Os atuais desafios da gestão
➢ Gestão da mudança
É o processo de modificar/transformar uma organização no sentido de manter ou melhorar
a sua eficácia.
A eficácia organizacional depende do tipo de organização, no entanto, podemos considerar
a eficácia como a capacidade de adaptação da organização à mudança ao longo do tempo.
É muito importante a capacidade dos gestores para influenciar a forma como a organização
responde às mudanças. O gestor é fundamental, pois pode fazer a diferença.
Os atributos de um gestor da mudança, passam por ter competências em conceitos,
processos e instrumentos de gestão da mudança e competências pessoais.
É essencial que o gestor da mudança acredite na sua capacidade de influenciar o processo
de mudança.
O gestor tem de ter VOLUNTARISMO = importância da capacidade do gestor para conduzir a
mudança. O gestor faz uma diferença importante – PROATIVIDADE.

➢ Gestão do conhecimento
É uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo
originado inúmeros trabalhos de investigação cada vez mais significativos por parte das
organizações que reconhecem a sua crescente importância.
A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada às várias disciplinas, entre as
quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão
da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.
A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na
busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições favoráveis,
processos de localização, extração, partilha e criação do conhecimento, assim como, através
das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.
De uma forma geral acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia
direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.
As vantagens de uma boa gestão do conhecimento são entre outras:
• Vantagem competitiva em relação à concorrência.
• Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos.
• Rápida comercialização de novos produtos.
• Melhoria da prestação de serviços, da qualidade dos produtos e da qualidade do
serviço cliente.
Podemos afirmar que a gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e
intencional, apoiado na geração, codificação disseminação e apropriação de conhecimento,
com o propósito de atingir a otimização organizacional.
A gestão do conhecimento tem como objetivos:
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,
compartilhando as melhores práticas e tecnologias.
• Permitir identificar e caracterizar os ativos de conhecimento e informação ligados a
 qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos.
• Apoiar a criação de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas.
• Aumentar a competitividade da organização através da valorização dos seus
bens intangíveis.

A gestão do conhecimento e capital humano nas organizações:

A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos
do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o
conhecimento como o ativo de produção mais importante do Terceiro Milénio.

➢ Gestão da cultura
A cultura organizacional:
Foi a partir dos anos 70 e ao longo de toda a década de 80 que se desenvolveu um interesse
notório pelo estudo da cultura organizacional. Assiste-se à “tomada de consciência, por
parte de teóricos e práticos, da importância dos fatores culturais nas práticas da gestão, e
a crença no facto de a cultura constituir um fator de diferenciação das organizações bem-
sucedidas das menos bem-sucedidas, sendo a “boa cultura” de organização um fator
explicativo do sucesso económico”. (Ferreira Fonseca, 1996:315).
A focalização da cultura traduz globalmente o interesse pela construção quotidiana no
sentido de que é o processo de partilha da realidade por parte dos membros da organização,
e pela tentativa, mais ou menos pensada, para construir uma identidade e gerir as relações
entre seres humanos. (Pepper, 1995).
A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial à compreensão das
estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991) permite relacionar e aplicar variadas
noções que até há muito tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade
de vida no local de trabalho, a identidade.
A cultura de uma organização será, pois, um conjunto de características, que a individualiza
e a torna única perante qualquer outra.
Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e
crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de
comportamento genericamente aceites por todos.
Referem ainda, alguns autores que a cultura organizacional permite criar nos membros de
uma organização um sentido de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo
conjunto genérico de valores, partilhando ideias claras sobre quais os comportamentos
aceitáveis ou inaceitáveis no contexto da empresa.
A cultura é também, como resulta daqui um mecanismo de orientação e controlo que molda
e guia as atitudes e comportamentos dos empregados. Este comportamento é
particularmente importante no caso de novos funcionários que, pela absorção da cultura,
conseguem ajustar-se e ser aceites como membros de pleno direito na instituição.
Cultura organizacional e cultura de empresa
Cultura organizacional é o sistema de representações e centra-se sobre as estruturas,
processos e modos de funcionamento, visando as formas de atuação de uma organização,
ou seja, não estamos na presença de uma cultura peculiar e própria de uma empresa, mas
apenas de mecanismos que regulam as relações sociais.
Cultura particular de empresa, por sua vez, implica a existência de projetos coletivos,
sentimentos de pertença e a aquisição, transmissão e partilha de uma mesma cultura por
todos os envolvidos. Freire, refere que só nestas condições se poderá considerar a
introdução de processos sociais de inovação. Sendo que o papel da cultura da empresa pode
ser sinergético na otimização de recursos, no âmbito de uma estratégia de desenvolvimento
da instituição.
Todas empresas tem a sua própria cultura e estrutura organizacional, que é baseada nas
atitudes, crenças, valores e objetivos, entre muitos outros fatores. Algumas influenciam o
mundo inteiro pela sua ousadia e inovação, criam tendências de modelo de gestão e no modo
de atingir resultados e se transformam em referências nas áreas em que atuam. Outras afetam
diretamente o bem-estar e estilo de vida dos seus funcionários e de todas as pessoas que têm
alguma relação com as suas operações, como clientes, fornecedores e até mesmo os familiares
dos colaboradores.
Toda essa influência é diretamente impactada através dos comportamentos do capital humano,
que inserido numa sociedade, também é um influenciador dos comportamentos desta.

Ética
Toda e qualquer tipo de empresa possui um código de ética, que precisa ser seguido por todos
os profissionais que dela fazem parte. Neste sentido, ter um comportamento organizacional
ético é seguir o que prega este código, ou seja, cumprir as regras, normas e padrões
determinados pela organização, para que assim todos entendam quais são seus principais
direitos e deveres dentro dos processos organizacionais.
A ética está presente em todos os ambientes e é ela que garante que tenhamos uma boa
convivência em sociedade, já que ela define os valores e atitudes que devemos seguir
socialmente, para que isso aconteça.
Assim, no contexto empresarial, respeitar os colegas de trabalho, bem como não divulgar
informações sigilosas, que dizem respeito apenas aos processos organização, são bons exemplos
de como ter um comportamento organizacional ético.

Missão, Visão e Valores

Conjunto de diretrizes fundamentais que regem uma organização. Normalmente são
estabelecidos no início de uma organização durante o planeamento estratégico, documentadas
formalmente e revistas periodicamente.
Apesar de ser uma ferramenta antiga e muitas vezes mal utilizada dentro das empresas, Missão,
Visão e Valores é um recurso simples, porém poderoso para alinhar todas as ações e decisões
tomadas no dia a dia dos funcionários.
• Missão - define a razão de existir da organização e tudo o que ela visa oferecer para o
mercado. Exemplo “Desenvolver soluções para a empregabilidade dos nossos
formandos.”
• Visão - descrição do futuro, ou seja, onde a empresa quer chegar, suas metas para os
 próximos anos. Exemplo: “Ser líder em soluções formativas que visem a
empregabilidade dos formandos com serviços agregados ao produto e parcerias fortes
com organizações e empresas.”
• Valores - princípios e crenças que servem como guias e parâmetros para os
relacionamentos entre todas as partes envolvidas numa organização. Exemplo:
“Integridade da gestão, credibilidade das soluções, valorização das pessoas. Espírito de
equipa e parceria, resiliência, pessoas motivadas e proativas, sustentabilidade e
responsabilidade social e ambiental.”
 9) Liderança
Liderança é o fenómeno de influência interpessoal, exercido através de processos
comunicacionais, com vista à obtenção de um objetivo. Neste contexto, a liderança envolve
comportamentos como planificar, informar, motivar, avaliar, gerir conflitos, entre outros.
Se numa ilha deserta existisse apenas uma pessoa, esta pessoa não seria líder de coisa nenhuma
independentemente das suas características de personalidade. Portanto, a liderança dá-se
quando se dá a conjugação de um indivíduo com potencial para ser líder (não sendo sequer esta
exigência a principal) e a necessidade que um grupo tem de alguém para assumir a liderança.
A liderança é uma função do grupo, entre outras, e que assegura o seu funcionamento e a sua
sobrevivência. Esse centro é o órgão ou os órgãos que desempenham tarefas essenciais: o
tratamento de informações que colhe no meio, a tomada de decisões adequadas, a integração
das várias partes do grupo, etc. Assim a liderança é uma função do grupo essencial à sua
sobrevivência. Esta função pode ser desempenhada por uma pessoa, várias, ou um órgão,
durante um período mais ou menos longo de tempo, o essencial é que seja desempenhada.
A liderança é um dos fatores mais críticos para o êxito na persecução de objetivos dentro de um
grupo. Sem uma liderança eficaz, é provável que tantos os indivíduos como o grupo se sintam
sem objetivo, insatisfeitos e desmotivados.
Os líderes são indivíduos capazes de usar, tirando o maior partido das pessoas, as qualidades
que possuem de organização, influência e obtenção do empenho da equipa nos seus objetivos
de trabalho.
Está também relacionado com a melhor forma de obter dos outros o seu melhor e de reagir à
mudança, atrair as pessoas para novos programas de trabalho, dar-lhes responsabilidades e
autonomia, criar equipas e ir ao encontro das necessidades que elas têm para desempenhar
bem as suas funções.

➢ Estilos de liderança
Esta corrente teórica centra-se nas características do líder como elemento central na
concetualização do processo de liderança, que pode assentar em três estilos distintos:
Autoritário, Liberal, Democrático e Contingencial.

Estilo autoritário
Neste estilo de liderança autoritário é o líder que toma decisões sem consultar o grupo. Além
de fixar as tarefas de cada um determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a
iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes de
agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras.
Como consequência da ação deste tipo de liderança o grupo revela uma grande tensão,
frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa, não havendo relações de
amizade. Embora, os elementos aparentemente gostem do que fazem, não revelam qualquer
satisfação em relação à tarefa. Por outro lado, ao trabalho só se desenvolve na presença física
do líder. Quando este se ausenta os grupos produzem pouco e tendem a expandir os
sentimentos recalcados, agredindo-se e tornando-se indisciplinados.
Estilo liberal
Neste estilo de liderança, não diretiva, o líder funciona como elemento do grupo e só intervém
se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não
intervém na decisão de tarefas, limitando a sua atividade a fornecer informações, se a sua
intervenção for requerida.
Apesar dos membros do grupo terem uma atividade intensa, a produção não é satisfatória. As
tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e perde-se muito tempo em discussões. Fala-
se mais de problemas pessoais do que de assuntos relativos ao trabalho. Finalmente, verifica-se
um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder.

Estilo democrático ou assertivo

O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas, sendo as
decisões tomadas coletivamente. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo,
sugerindo alternativas sem, contudo, as impor. Um bom líder é aquele que é capaz de sentir o
que se está a passar no grupo e é capaz de ter as atitudes adequadas para ajudar o grupo a
ultrapassar os seus problemas.
Na liderança democrática observa-se o desenvolvimento de laços de amizade entre os vários
membros do grupo. O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas
e cordiais. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo que o líder se ausente,
havendo um clima de satisfação. De salientar que o grupo que produz maior quantidade de
trabalho é o autocrático, mas é o democrático que apresenta uma maior qualidade no trabalho.

Estilo contingencial ou situacional

Em termos práticos, ninguém tem (ou deverá ter) um estilo único de liderança. É comum que
mediante as situações específicas, os líderes adotem um estilo mais adaptado e eficaz às
vicissitudes da equipa, do contexto, etc.
O líder deve adequar o seu estilo de liderança conforme a motivação da equipa, o momento em
que esta se encontra, a competência da equipa (uma equipa de pessoas mais jovens e com
menos experiência precisará de mais diretividade), o tamanho do grupo, as caraterísticas
individuais dos elementos da equipa, etc.

➢ Motivação de equipas
A motivação é o processo psicológico que dá ao comportamento um objetivo e uma orientação,
traduzido num estímulo, interno ou externo, que leva a pessoa a agir porque assim o deseja.

Tipos de motivação
• Motivação interna: comportamentos de trabalho que são estimulados pelo entusiasmo
que o trabalho em si desperta.
• Motivação externa: comportamentos de trabalho que as pessoas levam a cabo com a
finalidade de obterem alguma recompensa ou para evitarem uma possível punição.
Em síntese, a motivação é um conjunto de forças que têm origem dentro e fora da pessoa e que
moldam o seu comportamento de trabalho. O líder influencia direta e indiretamente a sua
equipa facilitando o cumprimento dos objetivos da organização.
A hierarquia das necessidades de Maslow ou Pirâmide das necessidades

Auto-
Realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Abraham Maslow desenvolveu a ideia de que as pessoas são motivadas segundo uma hierarquia
de cinco tipos de necessidades condensadas numa pirâmide, denominada pirâmide das
necessidades, sendo que é imprescindível que as necessidades das bases estejam satisfeitas
para que as seguintes possam ser consideradas:
• Necessidades fisiológicas são as que se relacionam com as necessidades mais
elementares: fome, sede, sono, entre outras, e que influenciarão, obviamente, a
prestação de um trabalho com qualidade.
• Necessidades de segurança relacionam-se não só com a segurança física, mas também
com a estabilidade de emprego, com conseguir manter uma poupança que garanta o
futuro ou mesmo a segurança de um vencimento no final do mês.
• Necessidades afetivas (sociais ou de amor), as pessoas procuram o relacionamento com
as outras pessoas para dar e receber. Pelo que, no trabalho, a ideia de isolamento não
será geradora de motivação. As equipas de trabalho em que as pessoas se inter-
relacionem de uma forma saudável são um bom exemplo de satisfação das necessidades
sociais.
• Necessidades de estima, neste nível as pessoas desejam alcançar o respeito dos outros,
daí que por muito satisfeita que a pessoa se encontre no trabalho e bem remunerada,
poderá não sentir motivação, diminuindo a sua performance.
• Necessidades de autorrealização, correspondem à possibilidade de as pessoas se
tornarem aquilo que são capazes de ser (serem o que podem ser). Necessidades de
autorrealização não satisfeitas geram emoções negativas e conflitos internos que
poderão afetar o clima de trabalho.

Outras motivações que poderão levar à melhoria do desempenho:

• Aumentos salariais;
• Aumentos de regalias sociais;
• Melhoria das condições de trabalho (creche para os filhos dos funcionários, bar dos
funcionários, consultas médicas gratuitas, …).
Em síntese, a função do líder será a de antecipar o tipo de necessidades dos elementos das suas
equipas, compreender que as tarefas que envolvem desafio e um reconhecimento significativo
tendem a melhorar a autoestima e, por último, reconhecer que o nível de necessidades mais
alto fornece à gestão uma mais elevada performance.
A teoria bífatorial de Herzberg
A teoria bifatorial, ou de dois fatores de Herzberg, veio acrescer mais informação à teoria de
Maslow.
Assim, Herzberg sugere que as pessoas têm dois tipos de necessidades: o grupo das
necessidades higiénicas e o grupo das necessidades motivadoras.
Os fatores higiénicos envolvem: salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de liderança
e relações com o superior, condições de trabalho e segurança no emprego. Quando esses fatores
estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação,
tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação.
Os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do trabalho, com o cargo em si.
Envolvem o trabalho em si, a responsabilidade, o crescimento, o progresso, o sentimento de
realização pessoal e o reconhecimento profissional. Estão relacionados com as fontes de
satisfação no trabalho. As atividades do cargo oferecem suficiente desafio e significado ao
trabalhador para se sentir motivado. Para Herzberg, são fatores de motivação o
reconhecimento, a responsabilidade, a progressão e o crescimento.
Relacionando as necessidades definidas por Herzberg com os tipos de motivação no trabalho
temos os fatores motivadores como motivação interna, ou seja, conduzem à satisfação de longo
prazo tornando as pessoas mais satisfeitas e felizes - são fatores de satisfação; e temos os fatores
higiénicos como motivação externa, ou seja, conduzem ao alívio da insatisfação de curto prazo,
mas apenas evitam um sofrimento imediato - são fatores de insatisfação.
Em suma, esta teoria refere que trabalhos enriquecedores e desafiantes são a chave para a auto
motivação (motivação interna). É o próprio trabalho e não fatores externos como o salário, a
supervisão ou fatores ambientais que geram motivação.

Teoria da expectativa de Vroom

A teoria da expectativa tenta ter em consideração a diferença existente entre os indivíduos e
situações. A teoria da expectativa e o modelo de motivação defendem que o esforço para se
atingir um alto desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto
desempenho pode ser alcançado e recompensado, caso seja alcançado, e que a recompensa
valerá o esforço dispensado.
Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamento, baseando-se nas suas
expectativas de que um determinado comportamento levará a um resultado desejado.
Essas suposições são a base para o modelo de expectativa que tem três princípios:
1. Expectativa de Resultado do Desempenho: os indivíduos esperam certas consequências
de seus comportamentos, afetando decisões sobre como se comportam;
2. Valência: refere-se ao poder de motivar através da expectativa de satisfação antecipada
e varia de indivíduo para indivíduo;
3. Expectativa de esforço-desempenho: as expectativas das pessoas para ter um
desempenho bem-sucedido irá afetar suas decisões sobre o comportamento. Fazendo
uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de desempenho que pareça ter a
máxima probabilidade de obter resultado satisfatório.
Teoria do reforço
O princípio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito que nos indica que a
probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida
por uma recompensa. No entanto, inversamente, a probabilidade de um comportamento
acontecer diminui se ele for seguido de punição. Os comportamentos estabelecem-se por
meio de emparelhamento ou associação do comportamento com o reforço. Por outras
palavras, as recompensas são contingentes na ocorrência de um comportamento em
particular. No contexto do trabalho, isso quer dizer que os comportamentos relevantes para
o desempenho aumentarão em frequência, se forem recompensados.
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento) e podem
ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, uma empresa pode
oferecer um prémio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar de uma
noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom
desempenho contínuo. Essa ideia relativamente simples de que o comportamento aumenta
se for recompensado, é a base para os sistemas de incentivo, como pagamento por peça
produzida para operários de fábricas ou comissões para vendedores.

Teoria da fixação de metas

O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado pelas suas
intenções e pelos seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a
comportamentos específicos. Por exemplo, um profissional de vendas pode ter o objetivo
de vender uma determinada quantidade do seu produto dentro de um mês.
Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As
metas podem ser específicas, como “conseguir 10 num mês”, ou genéricas, como “ter bom
desempenho na organização”. Metas genéricas são frequentemente associadas a um
determinado número de objetivos específicos.
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento:
1. Na primeira forma, as metas geram comportamentos específicos. Espera-se que um
vendedor, que tem como objetivo angariar 10 potenciais clientes num mês adote
um comportamento ativo de procura e crie um plano de prospeção de novos
clientes;
2. Na segunda forma, as metas fazem com que a pessoa mobilize maiores esforços, o
vendedor do exemplo vai concentrar-se mais para abranger uma zona geográfica
maior;
3. Na terceira, as metas aumentam a persistência, resultando em mais tempo gasto
com os tipos de comportamento necessários para a consecução do objetivo, ou seja,
o vendedor que quer obter 10 potenciais clientes vai passar mais tempo na sua
procura;
4. Finalmente, as metas podem motivar a busca por estratégias efetivas para sua
obtenção; o vendedor irá tentar encontrar as melhores estratégias de procura de
novos clientes.
Devem os colaboradores estar comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado.
O objetivo da organização não é necessariamente o objetivo pessoal de um funcionário.
Porém, apenas objetivos pessoais motivam os comportamentos.
Depois, o feedback é necessário porque permite que as pessoas saibam se o seu
comportamento as está a levar ou não na direção dos seus objetivos.
Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor deve ser o desempenho. Apesar de as
pessoas nem sempre atingirem os seus objetivos, quanto mais difícil for o objetivo, melhor
será o desempenho, pelo menos até que a pessoa esteja a trabalhar no limite de sua
capacidade.
Finalmente, as metas específicas são mais efetivas do que um desafio vago, do tipo “faça o
melhor que puder”. Objetivos vagos podem ser eficientes, mas são os específicos que
permitem à pessoa, saber quando elas estão a dar o melhor de si.
O dinheiro e o incentivo ao alcance de metas são fortes motivadores das pessoas, mas não
funcionam plenamente sem a ajuda de outros fatores higiénicos como um bom ambiente
de trabalho e outros fatores motivacionais como reconhecimento, responsabilidade,
realização pessoal, oportunidade de crescimento, desafios, etc.
 10) Comunicação
A raiz etimológica da palavra comunicação encontra-se no verbo latino “comunicare”, que
significa “tornar comuns bens materiais, espirituais ou afetivos, como se fosse uma partilha”.
Comunicar é, essencialmente, uma ponte de significação entre pessoas que permite:
• Transmitir pensamentos e ideias;
• Manter intercâmbio de opiniões;
• Obter verdadeira compreensão.

➢ O processo de comunicação
O Homem utiliza um complexo sistema de símbolos para se relacionar com os outros: sinais
verbais, escritos e não-verbais. Embora a situação de comunicação se possa apresentar de
muitas formas diferentes, comporta sempre alguns elementos que lhe são característicos, sendo
estes: o emissor, o recetor, a mensagem, o contexto, o código, o canal, o meio e o ruído.
• Emissor: (indivíduo/grupo) é aquele que emite ou transmite uma mensagem. Deve ser
capaz de transmitir uma mensagem que seja inteligível para o recetor.
• Recetor: (indivíduo/grupo) é aquele a quem é dirigida a mensagem. Deve estar em
sintonia com o emissor para compreender a mensagem, captá-la e aceitá-la.
• Mensagem: é o conteúdo da comunicação, constituída por um conjunto de sinais com
significado que traduz uma ideia, sentimento ou experiência.
• Código: conjunto de sinais e regras utilizadas.
• Contexto: conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação
- relação entre os interlocutores; relação espácio-temporal; conhecimento dos
interlocutores sobre o mundo, etc.
• Canal/meio: é o suporte que serve de veículo a uma mensagem; via de circulação de
mensagens (visual; auditiva ou cinestésica) que se materializa através de meios -
recursos técnicos ou físicos para converter a mensagem num sinal capaz de ser
transmitido ao longo do canal.
o Meios apresentativos – a voz, o rosto, o corpo – produzem as expressões e os
gestos.
o Meios representativos – livros, pinturas, escritas, arquitetura – obras de
comunicação.
o Meios mecânicos – telefones, rádio e televisão.
• Ruído: constitui as perturbações que dificultam e prejudicam a transmissão da
mensagem.
• Feedback: é a resposta do recetor à mensagem enviada pelo emissor.

Uma mensagem correta deve apresentar as seguintes características:

• deve ser clara e concisa;
• as palavras usadas devem ser simples, isto é, devem fazer parte do vocabulário comum;
• deve contactar-se a pessoa para quem a mensagem foi enviada, para que a repita, para
 ver se a percebeu;
• deve gastar-se o tempo que for preciso para comunicar com eficiência;
• deve ouvir-se os colaboradores e estar atento à linguagem não verbal.

➢ A comunicação não-verbal
Entende-se por comunicação não-verbal qualquer comunicação que não inclua a língua falada
ou escrita. A gama de signos não-verbais é muito ampla, mas podemos dividi-los em:
• Cinéticos – movimentos corporais;
• Proxémicos – posição corporal e relações espaciais;
• Paralinguagem – voz e vocalização.

A comunicação não-verbal permite:

• Transmitir muitas das nossas emoções e sentimentos;
• Oferece um significado mais profundo e verdadeiro àquilo que é dito, enriquece a
mensagem;
• Ajudar o sujeito a verificar e certificar-se das intenções da pessoa que fala, reforçando
a mensagem verbal;
• Quando a mensagem verbal é incongruente com a não-verbal, surge desconfiança.

É impossível não comunicar! A inatividade, a pausa ou o silêncio têm um valor de mensagem

pois dão informação ao outro sobre a nossa posição no processo de comunicação e,
consequentemente influenciam os outros que, por seu lado, não podem deixar de responder.
Para escutar o outro é preciso estar em silêncio.
Os movimentos corporais são também parte integrante da comunicação. A posição do corpo é
determinante para a qualidade da comunicação:
• Uma postura rígida pode significar resistência à interação;
• Uma postura inclinada para o interlocutor favorece a escuta e a empatia;
• Os braços cruzados, as mãos nos bolsos ou atrás das costas impedem uma interação
aberta e favorável à comunicação. As mãos devem estar sempre visíveis ao interlocutor;
• Quando fala, o sujeito deve elevar ligeiramente as mãos, utilizando gestos suaves que
reforcem a comunicação verbal.
No que diz respeito à gama de signos proxémicos, temos a importância da distância e do espaço.
Cada um de nós tem o seu espaço psicológico que não deseja invadido. Existe, nas nossas
comunicações interpessoais, uma distância física que está de acordo com:
• A cultura em que estamos inseridos;
• O tipo de comunicação e o tipo de relação que temos com a pessoa com quem
comunicamos.
Ao nível da paralinguagem, o timbre e o volume da voz afetam a linguagem falada, permitindo
a atribuição de significações diferentes. Por exemplo, pensemos numa palavra simples como
“sim”. Consoante a forma como é pronunciada, esta pode exprimir alegria, frustração, cólera,
desinteresse, etc.
É através da comunicação não-verbal que se transmite e se recebe cerca de 90% das mensagens
que se trocam nas relações com os outros e principalmente os sentimentos que nelas estão
presentes.
E muitos talvez não saibam que apenas 7% da comunicação está naquilo que a pessoa diz,
enquanto 38% está no tom da sua voz e que a parte principal da comunicação (55%) está no
comportamento do indivíduo, no seu exemplo e na sua conduta enquanto líder e gestor de
pessoas.

➢ Estilos de comunicação
Todos os indivíduos têm uma forma mais ou menos estável de comunicar, sendo de salientar
que existem diferenças na comunicação. De uma forma sintética, podemos caracterizar quatro
estilos de comunicação:

Estilo Agressivo
As suas principais características são:
• Faz os outros subterem-se às suas vontades e ideias;
• Fala alto, interrompe e não ouve os outros enquanto estes se exprimem;
• Expressão individual de sentimentos e opiniões demonstrando hostilidade e
autoritarismo;
• Mostra-se superior aos outros;
• Pretende alcançar os seus objetivos a qualquer custo;
• Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dizem;
• Excessivamente crítico;
• É reivindicativo;
• É hostil e frio;
• É intolerável em relação aos outros;
• Age como se fosse intocável e não tivesse falhas ou erros;
• É da opinião que os outros são estúpidos.

Consequências do estilo agressivo:

• Estes indivíduos tornam-se cegos no seu meio, porque os outros evitam falar-lhes
francamente e de forma verdadeira;
• Por vezes, cria conflitos comunicacionais desnecessários e mal-entendidos;
• Tem dificuldade em estabelecer relações íntimas e de segurança.

Estilo Manipulador
As suas principais características são:
 • O indivíduo aparenta no seu discurso, satisfazer as necessidades dos outros mas utiliza
meios indiretos para satisfazer as suas;
• O manipulador disfarça os seus reais objetivos, para não despertar a desconfiança dos
outros;
• Considera-se hábil nas relações interpessoais – não se implica nem envolve diretamente
com as pessoas ou acontecimentos;
• Apresenta diferentes discursos consoante o interlocutor a que se dirige;
• Fala por meias palavras e é especialista em rumores;
• Apresenta-se sempre cheio de boas intenções;
• Considera-se indispensável;
• Consegue atingir os seus objetivos, sem se afirmar abertamente e sem que os outros
percebam que estão a ser usados;
• Tenta desvalorizar o outro através de frases que denotem inteligência e cultura
(sarcasmo, chantagem);
• É mais hábil em criar conflitos do que em reduzir as tensões existentes;
• Exagera a informação emitida pelos outros, manipulando em proveito próprio.

Consequências do estilo manipulador:

• À medida que os seus truques são descobertos, vai perdendo credibilidade a longo
prazo, torna-se um fracasso, perde também a capacidade de estabelecer relações
baseadas na confiança;
• Uma vez descoberto, tende a vingar-se dos outros e se tem poder, utiliza-o para isso;
• Dificilmente recupera a confiança dos outros.

Estilo Passivo
As suas principais características são:
• Incapacidade de exprimir clara e honestamente os sentimentos, necessidades,
interesses e opiniões;
• Não se afirma abertamente e raramente se manifesta;
• Raramente está em desacordo;
• Procura a distância porque é mais seguro;
• Sente-se bloqueado quando tem de enfrentar um problema;
• Tem medo de decidir pois receia dececionar os outros;
• É muito sensível à opinião dos outros;
• Faz frequentemente coisas que não gosta mas não consegue recusar;
• Tende a ignorar os seus direitos e a evitar conflitos a todo o custo.

Consequências do estilo passivo:

 • Sente-se muitas vezes incompreendido, não tendo consciência da sua responsabilidade
neste processo;
• Desenvolve ressentimentos e rancores porque se vai sentindo explorado e diminuído;
• Frequentemente faz coisas que não gosta muito e não consegue recusar, sentindo-se
mal com isso;
• A sua inteligência e afetividade são muitas vezes usadas para fugir às situações;
• Provoca nos outros um aumento de agressividade ou de manipulação;
• Estabelece uma má comunicação: o interlocutor do sujeito passivo não chega a
conhecer os seus interesses ou necessidades, não percebe o que ele realmente deseja
ou pretende.

Estilo Assertivo
As suas principais características são:
• Honesto;
• Positivo;
• Responsável;
• Pronuncia-se de forma serena, construtiva e eficaz;
• Tem respeito por si mesmo e pelos outros;
• É capaz de defender os seus direitos e interesses, bem como os dos outros de forma
clara e direta, sem que ao fazê-lo experiencie ansiedade excessiva e sem ser hostil;
• Aceita que os outros pensem de forma diferente de si;
• Negoceia com base nos interesses mútuos e não mediante ameaças;
• Estabelece com o outro uma relação de confiança;
• Abstém-se de fazer juízos de valor sobre os outros;
• Está à vontade na relação com os outros;
• Estão abertas ao compromisso e à negociação.

Consequências do estilo assertivo:

• Permite expressar necessidades, interesses, opiniões e sentimentos reais do indivíduo;
• Permite estabelecer uma comunicação autêntica e madura;
• Promove uma maior facilidade e satisfação ao lidar com os outros;
• Melhoria da imagem e da credibilidade do sujeito.

Como desenvolver um estilo assertivo?

• Ter conhecimento dos próprios direitos e defendê-los;
• Evitar pensamentos bloqueadores (ex. direitos e responsabilidades; imagem que
queremos dar de nós; consequências prováveis do nosso comportamento);
• Usar frases na 1ª pessoa;
• Criar empatia;
• Ser claro, conciso e específico;
• Atender ao comportamento não-verbal (espaço pessoal, postura, gestos; expressão
facial contacto visual; utilização da voz).
 11) Gestão de conflitos
As situações de conflito são inerentes ao próprio desenvolvimento humano, assim como fazem
naturalmente parte do quotidiano de qualquer grupo ou organização. Os conflitos, enquanto
situações de diferença de critério, de interesses ou deposição pessoal, ocorrem em qualquer
contexto de interação humana e podem ter reflexos de carácter construtivo no desenvolvimento
dos indivíduos, dos grupos ou das organizações.
O conflito não é nem positivo, nem negativo em si mesmo. O conflito é resultado da diversidade
que caracteriza os pensamentos, atitudes, crenças e perceções. Cada um tem influência e poder
sobre o facto de o conflito se tornar negativo ou não, dependendo de como se lida com ele.
O conflito negativo alimenta a desconfiança e a hostilidade. A gestão positiva do conflito
significa:
• Procurar soluções, e não alguém ou alguma coisa a quem culpar.
• Evitar transformar as confrontações ou conflitos em situações de perder/ganhar.
Podemos então dizer que o papel de líder é de extrema importância, no sentido da manutenção
de um clima de trabalho sadio, cooperativo, orientado para os resultados, e promotor da
individualidade colaborante de todos os seus membros.
Quando há duas ou mais partes envolvidas e um conflito de interesses, a melhor estratégia para
a resolução produtiva dos conflitos é a negociação! Um processo voluntário onde as partes
preferem chegar a um acordo. Espera-se dar e receber.

➢ Técnicas de gestão de conflitos

Em situações de mediação de conflitos deve o líder garantir que um conjunto de regras é seguido
pelos interlocutores de modo que o conflito seja ultrapassado, nomeadamente através de:
• Atitude assertiva;
• Criar empatia;
• Uma escuta ativa que implica:
o Escutar até ao fim a ideia do seu interlocutor;
o Mostrar-se interessado na sua mensagem;
o Não interromper;
o Estar atento às suas expressões faciais: não revelar arrogância, negativismo ou
rejeição face ao seu interlocutor;
• Fazer perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos;
• Conquistar o direito de ser ouvido;
• Falar de forma clara e serena;
• Não impor as suas ideias, mas propô-las;
• Revelar disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.
 12) Bibliografia

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Editorial Verbo;
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Exemplos e Como Comunicar
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