PROJETOS

EMPREENDEDORES
APOSTILA

Profª. Ms. Meire dos Santos Lopes

Essa apostila aborda o processo empreendedor, cujo foco principal é a elaboração

de Plano de Negócios e serve como material de apoio para os cursos de
administração na disciplina de Projetos Empreendedores. O objetivo Capacitar o
discente a decidir sobre um empreendimento e a situar-se no seu ambiente de
negócios; despertar no discente o interesse em elaborar um Plano de Negócios no
sentido de ampliar suas Oportunidades de sucesso dentro do mercado em que está
inserido.
 SUMARIO

1. O EMPREENDEDOR........................................................................................................................ 4

1.1. ASPECTOS REFERENTES AO EMPREENDEDOR..................................................................4

1.2. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR..........................................................................4

2. O EMPREENDEDORISMO............................................................................................................. 6

3. EMPREENDIMENTO....................................................................................................................... 8

4. PROCESSO EMPREENDEDOR..................................................................................................... 9

5. INICIANDO O PROCESSO EMPREENDEDOR......................................................................12

6. PLANO DE NEGÓ CIO.................................................................................................................... 13

7. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓ CIOS E DESENVOLVIMENTO...............................16

7.1. Descrição da Empresa................................................................................................18

7.1.1. Estrutura Organizacional..........................................................................................20

7.1.2. Estrutura Legal..........................................................................................................21

7.2. Produtos e Serviços....................................................................................................24

7.2.1. Características..........................................................................................................24

7.2.2. Benefícios.................................................................................................................24

7.3. Análise da Indústria....................................................................................................24

7.3.1. Clientes.....................................................................................................................25

7.3.2. Concorrentes............................................................................................................25

7.3.3. Fornecedores............................................................................................................25

7.3.4. Agentes Reguladores................................................................................................26

7.4. Plano de Marketing....................................................................................................29

7.4.1. Os 4 P`S.....................................................................................................................30

7.4.2. Estratégia Competitiva.............................................................................................31

7.5. Plano Operacional......................................................................................................33

7.5.1. Análise das Instalações.............................................................................................33

7.5.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias...................................................................34

 7.5.3. Processo de Produção..............................................................................................35

7.6. Plano de Recursos Humanos......................................................................................36

7.6.1. Política de RH...........................................................................................................36

7.6.2. Equipe de Gestão.....................................................................................................36

7.6.3. Organograma funcional............................................................................................36

7.7. Plano Financeiro.........................................................................................................36

7.7.1. Balanço Patrimonial..................................................................................................38

7.7.2. Demonstração de Resultados...................................................................................38

7.7.3. Fluxo de Caixa...........................................................................................................39

7.7.4. Ponto de Equilíbrio...................................................................................................39

CRITÉ RIO DE AVALIAÇÃ O DO PN................................................................................................ 41

CADERNO DE ATIVIDADE............................................................................................................... 42

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 50
O EMPREENDEDOR

Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visõ es. O

empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negó cio para
capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados.
Para Shumpeter, o empreendedor é aquele que destró i (destruiçã o criativa) a
ordem econô mica existente, pela introduçã o de novos produtos, ou serviços, pela
criaçã o de novas formas de organizaçã o ou pela exploraçã o de novos recursos,
causando grandes processos de mudanças nas empresas.
Segundo Cavalcanti (2002), o empreendedor é aquele que está sempre
buscando as mudanças, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele
é capaz de conviver com riscos e incertezas nas decisõ es. Ele inova. Qualquer
indivíduo que tenha à frente uma decisã o a tomar, pode aprender a se comportar
de forma empreendedora.

1.1. ASPECTOS REFERENTES AO EMPREENDEDOR

 Iniciativa para criar um novo negó cio e paixã o pelo que faz
 Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente
social e econô mico onde vive.
 Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar

1.2. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

 Princípios éticos; (padrõ es de conduta, julgamento moral)

 Preocupaçã o com o desenvolvimento contínuo;
 Só lida rede de relacionamentos;
 Autocrítica;
 Ousadia para inovar;
 Muita dedicaçã o ao trabalho;
  Perseverança;
 Criatividade;
 Capacidade de observaçã o;
 Desejo de conquistar o sucesso;
 Busca de oportunidade e iniciativa; (ter a capacidade de antecipar-se ao fato
e criar novas oportunidades de negó cios);
 Persistência; (enfrentar os obstá culos busca ininterrupta do sucesso).
 (Exigência de qualidade e eficiência; decidir que fará sempre mais e melhor,
satisfazendo os stakeholders).
 Comprometimento; (fazer sacrifícios pessoais, despender esforços extras
para complementar uma tarefa).
 Busca de informaçõ es; (Interessar-se pessoalmente, por obter informaçõ es
sobre clientes, fornecedores, concorrentes, etc.).
 Estabelecimento de metas; assumir metas e objetivos que representem
desafios e tenham significado pessoal;
 Planejamento e monitoramento sistemá ticos; (planejar, dividindo tarefas
com prazos definidos revisar constantemente seus planos).
 Independência e autoconfiança; (buscar autonomia em relaçã o a normas e
procedimentos, manter seus pontos de vista).

Há dois tipos de empreendedor, o empreendedor interno e o externo.

Interno é uma pessoa que atuando dentro das organizaçõ es, as inovam e as fazem
crescer. Suas contribuiçõ es estã o em tomar novas idéias ou mesmo protó tipos e
transformá -los em realidades lucrativas. É aquele que busca uma visã o diferente
dos fatos e age, em vez de ficar observando e esperar as coisas acontecerem.

Externo é aquele que garante a força de crescimento e alavancagem da empresa

familiar e a consolidaçã o de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio
da otimizaçã o da capacidade de inovaçã o, é aquele que dá origem à empresa.

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1. O EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo é um neologismo utilizado para designar os estudos

relativos ao empreendedor, suas origens, seu sistema de atividade, seu universo de
atuaçã o. É o envolvimento de pessoas e processos.
Empreendedorismo pode ser um processo de “destruiçã o criativa”, através do
quais produtos ou métodos de produçã o existentes sã o destruídos e substituídos
por novos. È a preocupaçã o com o novo, exploraçã o de oportunidades lucrativas.
Empreendedorismo pode ser um mecanismo importante para criar mudanças
e ajudar as empresas a adaptar-se á s mudanças criadas por outras.
Empreendedorismo é a criaçã o de valor por pessoas e organizaçõ es
trabalhando juntas para implementar idéias por meio da aplicaçã o da criatividade,
capacidade de transformaçã o e o desejo de tomar aquilo que comumente chamaria
de risco (Relató rio Accenture 2001).
Empresas que encorajam o empreendedorismo assumem riscos, sã o
comprometidas com a inovaçã o e agem de maneira proativa (isto é, tentam criar
oportunidades e nã o responder à quelas que sã o criadas por outros

Palavras chaves do empreendedorismo

 O empreendedorismo é considerado uma atividade geradora de valor;
 Reconhecer uma nova oportunidade;
 Satisfaz as necessidades;
 Cria valor para a sociedade;
 Aquele que destró i (destruiçã o criativa);
 Aproveitamento das novas oportunidades;
 Uma administraçã o diferente daquela que existe;
 É o impulso fundamental que matem em funcionamento o mercado;

Atividades do empreendedorismo
 A disseminaçã o da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em
todos os níveis (despertar o empreendedorismo desde cedo);
 A disseminaçã o da cultura empreendedora e o apoio à açã o empreendedora
entre grupos sociais, tais como desempregados e minorias aliados;

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  O empreendedorismo comunitá rio, em que sociedades desfavorecidas se
articulam para enfrentar a adversidade (associaçã o de moradores);
 A sensibilizaçã o das forças da sociedade para a importâ ncia do
empreendedorismo e da pequena empresa (70% de empregos);
 A geraçã o do auto-emprego (autô nomo – profissional liberal);
 A criaçã o de empresas;
 A identificaçã o, criaçã o e busca de oportunidades para empresas existentes
e novas (atualizaçã o tecnoló gica, novos mercados, novos produtos);
 O financiamento de organizaçõ es emergentes e daquelas ameaças de
desaparecimento (dinheiro barato, BNDS, Banco do povo);
 O intra-empreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do
empreendedorismo em grandes organizaçõ es;
 A promoçã o do desenvolvimento econô mico local (novas instalaçõ es,
incentivos fiscais e infra-estrutura);
 A concepçã o e adoçã o de políticas pú blicas de apoio e suporte à criaçã o de
empresas, abrangendo prá ticas econô micas, legais, tributá rias, de
financiamento etc. (governantes);
 O estabelecimento de redes de relaçõ es com universidade e com todas as
forças sociais (pesquisa e desenvolvimento, amplitude de relacionamentos
para o crescimento da organizaçã o).

Importância do empreendedorismo na atual conjuntura

Considerando que:
 Nos ú ltimos anos, o mercado de trabalho sofreu profundas transformaçõ es
e passou a exigir um profissional que saiba agir com independência,
autonomia, flexibilidade, criatividade, compromisso e colaboraçã o;
 A formaçã o do profissional nã o deve estar desvinculada da realidade
econô mica, política e social em que a Escola, e também, os seus alunos estã o
inseridos;
 Um dos grandes papéis da Universidade é preparar o aluno para o exercício
profissional, para o mercado de trabalho, além de formar o cidadã o;
 Desenvolver habilidades, nã o só através de literaturas, como também a
prá tica e o convívio grupal;

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  Que o ensino das disciplinas devem possibilitar ao aluno uma visã o
histó rica, contextualizada, além de compreender a sua aplicabilidade e
utilidade, bem como o seu cará ter multidisciplinar;
 O curso deverá promover o desenvolvimento de competências e habilidades
compatíveis com os modelos de organizaçã o e gestã o praticados pelas
organizaçõ es; é urgente que se avalie os conteú dos e as metodologias de
ensino utilizadas em nossas instituiçõ es de ensino.

Principal objetivo do empreendedorismo

O empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econô mico, gerando
e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade.

2. EMPREENDIMENTO

A concepçã o do empreendimento nasce de habilidades de inovar ou criar

novas formas de negó cio. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou
intuitivamente, das necessidades e as demandas prová veis, atuais e futuras e as
necessidades nã o atendidas definem a idéia do empreendimento. O
empreendimento surge a partir da observaçã o, da percepçã o e analise de
atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos há bitos
sociais e de consumo. Normalmente, a idéia de empreender é concretizada de cinco
formas:
 Montagem de um empreendimento;
 Compra de uma empresa em funcionamento;
 Sociedade num novo empreendimento;
 Sociedade num empreendimento em funcionamento;
 Franquia, muito utilizada quando nã o se conhece o ramo, o que economiza
muitas etapas e estudos, além de diluiçã o de riscos.

O nascimento de um empreendimento passa pelo processo empreendedor,

pela decisã o de tornar-se empreendedor. Esse processo é motivado por fatores
externos, ambientais e sociais, a aptidõ es pessoais ou a um somató rio de todos
esses fatores, que sã o críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova. O

8
processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores
possibilita o início de um novo negó cio.

3. PROCESSO EMPREENDEDOR

O processo empreendedor envolve as funçõ es, atividades e açõ es associadas

com a criaçã o de novas empresas, criaçã o de algo novo, de valor. Requer devoçã o,
comprometimento de tempo e esforço necessá rio para fazer a empresa crescer, é
preciso ousadia e â nimo apesar das falhas e erros para assumir os riscos
calculados e decisõ es críticas tomadas.
Para empreender o empreendedor passa por três etapas: a criatividade, a
modelagem do negocio e a realizaçã o, essas etapas se materializam em quatro
fases que compõ e o processo empreendedor. Sã o elas:

Fase I - Identificar e Avaliar a Oportunidade

A oportunidade é uma idéia que está vinculada a um produto ou serviço que agrega
valor ao seu consumidor, seja através da inovaçã o ou da diferenciaçã o. Tem algo de
novo e atende a demanda dos clientes representado um nicho de mercado, é
atrativa, é durá vel e baseia-se em necessidades insatisfeitas.
As oportunidades surgem em funçã o da identificaçã o de um desejo e necessidades
insatisfeitas, quando se procuram aplicaçõ es (problemas) para novas descobertas
(soluçõ es), estã o em qualquer lugar, normalmente provêm da nossa experiência,
intuiçã o, sã o simples na sua concepçã o, exigem grandes esforços, devem se ajustar
ao perfil do empreendedor (algo que pode ser uma oportunidade para uma pessoa
nã o pode ser pra outra) por vá rios motivos (Know-how, perfil individual,
motivaçã o, relaçõ es, etc.), sã o atraentes por que adiciona valor para o cliente.
A oportunidade é uma forma de olhar, está na mente e no coraçã o da pessoa.
Para identificar uma oportunidade é preciso ter a capacidade de ver o que outros
nã o vêem.

Fase II - Desenvolver o Plano de Negó cios

O desenvolvimento do plano de negó cio é o planejamento do que se pretende
fazer. (O planejamento é uma funçã o administrativa, definida como um processo

9
de estabelecer objetivos e decidir o modo como alcançá -los, é planejar o que se
pretende fazer) e consiste na tomada antecipada de decisõ es que funcionam como
guias ou balizamentos para assegurar que:
 o empreendimento obtenha e reú na os recursos necessá rios para alcançar
os seus objetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta
coordenaçã o e integraçã o;
 os membros da organizaçã o possam trabalhar em atividades consistentes
rumo a esses objetivos e através de procedimentos escolhidos;
 o alcance dos objetivos possa ser monitorado e avaliado em relaçã o a certos
padrõ es para proporcionar a açã o corretiva necessá ria caso o progresso nã o
seja satisfató rio.
O planejamento se distribui entre todos os níveis organizacionais, e pode ser
classificado segundo sua amplitude no tempo e na organizaçã o da empresa, como
de curto ou de longo prazo, ou seja, estratégico, tá tico e operacional.

Estratégico / Institucional
Conteú do: Mapeamento ambiental, e avaliaçã o das forças e limitaçõ es do
empreendimento / organizaçã o.
Amplitude: Macro orientado. Aborda a organizaçã o como um todo e focaliza o
futuro e o destino.
Tempo: Longo Prazo

Tático / Intermediário
Conteú do: Interpretaçã o das decisõ es estratégicas em planos concretos e, nível
departamental
Amplitude: Aborda cada unidade organizacional em separado. Focaliza o mediato.
Açã o departamental
Tempo: Médio Prazo
Geralmente os planos tá ticos se referem aos planos produçã o, planos
financeiros, plano de marketing, planos de recursos humanos, etc.
Plano Operacional
Conteú do: Desdobramento dos planos tá ticos de cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa

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Amplitude: Micro orientado. Aborda cada operaçã o (atividade) em separado.
Focaliza o presente
Tempo: Curto Prazo
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:
 Procedimentos – planos operacionais relacionados com métodos;
 Orçamentos – sã o planos operacionais relacionados com dinheiro;
 Programas – sã o planos relacionados com o tempo (programaçõ es);
 Regulamentos – sã o os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas.

Fase III - Determinar e captar os recursos necessá rios

Recursos sã o os inputs ao processo de produçã o da empresa, como
equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcioná rios patentes,
finanças e gestores de talento. Nesta fase, o empreendedor deve determinar quais
sã o os recursos necessá rios e como irá obter esses recursos. Recursos Pessoais?
Recursos de amigos, parentes, capitalistas de riscos, bancos, governos ou
incubadoras?

Fase IV - Gerenciar a empresa criada

 Definir um estilo de Gestã o,
 Identificar fatores críticos de sucesso
 Identificar problemas atuais e potenciais
 Implementar um sistema de controle
 Profissionalizar a gestã o
 Entrar em novos mercados

ATIVIDADE: Aplicar uma atividade onde os alunos possam identificar as etapas do

processo empreendedor
Sugestã o: Filme “Piratas do Vale do Silício” ou Estudo de Caso “China in Box”

OBS> Ver atividade no final da apostila pag. 43

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4. INICIANDO O PROCESSO EMPREENDEDOR

A concepçã o do negó cio surge a partir da oportunidade identificada, e esta,

deve ser formada pela confluência entre uma demanda de mercado e os atributos
do empreendedor. Portanto, apó s identificar a oportunidade e decidir-se pelo
empreendimento, nove passos compreendem a preparaçã o do planejamento. Sã o
eles:
1. Aná lise do perfil do empreendedor; origens, motivaçã o: custos e benefícios;

2. Tipo de negó cio; observaçã o de necessidades específicas, derivaçõ es de

experiências, contradiçõ es, inovaçã o, melhoria, ou por outras afinidades, defini-se
o ramo de atividade.

3. Modelo do sistema; é a modelagem do negó cio a partir da observaçã o dos

aspectos ambientais (sociais, tecnoló gicos, econô micos, ecoló gicos, políticas
governamentais e setoriais que envolvem o ramo), mercado e clientes (potencial
de mercado, o que o cliente quer), concorrência no mercado selecionado
(participantes do mercado), fornecedores, tecnologia (está gio em que se encontra
e tendências), comportamentos empresarias (competitivos ou empreendedores),
interaçõ es (entre os elementos do sistema), financiamento, regras do negó cio,
estudos das variá veis que podem afetar o negó cio, riscos e atratividades (quanto
ao ramo, ao mercado e a atratividade econô mica), condiçõ es de equilíbrio
(relaçõ es entre porte, estrutura, sistema, estratégias, barreiras, restriçõ es) e
avaliaçã o global do negó cio.

4. Estratégia; compreendendo o sistema global, definem-se objetivos qualitativos

e alguns quantitativos de forma a gerar subsídios á modelagem da empresa
(estratégia de foco, diferenciaçã o, liderança de custos, etc.)

5. Modelo da empresa; se define pelos desdobramentos de planejamentos

operacionais e tá ticos (sistema de fornecimento venda e distribuiçã o, processos de
produçã o, sistema de organizaçã o, interaçõ es internas e externas)

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6. Avaliaçã o de equilíbrio; reavaliaçã o de equivalência entre o sistema, a
empresa, o porte, os objetivos, os recursos, a estrutura e a complexidade.

7. Viabilidade econô mica; levantamento do total de recursos necessá rios para o

empreendimento e estimativa de resultados.

8. Financiamento e recursos; definiçã o da forma de financiamento (capitais

pró prios, de terceiros)
9. Contingências e hipó teses alternativas; avaliaçã o das situaçõ es alternativas e
algumas probabilidades de mudanças em condiçõ es vitais, plano B.

5. PLANO DE NEGÓCIO

O Plano de Negó cios (Business Plan) é parte fundamental do processo

empreendedor, é por meio de uma PN que o empreendedor planeja suas açõ es e
deve delinear as estratégias da empresa a ser criada. A principal utilizaçã o do
plano de negó cios é a de prover uma ferramenta de gestã o para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma empresa, também é um instrumento de captaçã o
de recursos financeiros junto à capitalista de riscos.
O PN é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as
informaçõ es que sã o obtidas no mercado buscando sensibilizar os parceiros e os
investidores, esse planejamento permite ao empreendedor verificar as influências
ambientais incidentes sobre o novo negó cio e minimizar os riscos do
empreendimento. Deve descrever um empreendimento e o modelo de negó cios
que sustenta a empresa, é uma forma de planejamento que obriga a reflexã o sobre
os pontos vitais do negó cio, requer conhecimentos sobre o negó cio e o contexto
mercadoló gico, percepçã o gerencial, habilidades para lidar com assuntos técnicos
e legais, capacidade para vencer barreiras no relacionamento interpessoal,
iniciativa, criatividade, capacidade de superar obstá culos.

Importância do Plano Negócio

O PN serve como uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de um
empreendimento quanto no planejamento de empresas maduras, portanto, é

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preciso ser escrito de forma clara e objetiva, o empreendedor dever expor suas
idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negó cios entendam e,
principalmente, que mostre viabilidade e probabilidades de sucesso em seu
mercado. Geralmente sã o escritos como parte dos requisitos de aprovaçã o de um
empréstimo, ingressos em uma incubadora de empresas, solicitaçã o de bolsas ou
recursos financeiros de ó rgã os do governo.
O conceito bá sico do plano de negó cios como ferramenta é o planejamento,
que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e
retornos. Deve ser atualizada constantemente e ser claro quanto à viabilidade de
se atingir uma situaçã o futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá .

Razões para se escrever um Plano de Negócio:

A principal razã o é a lucratividade, se a empresa dispõ e de um planejamento
adequado ela deverá lucrar mais, isso por que com o plano de negó cios é possível:
 Entender e estabelecer diretrizes para o seu negó cio
 Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisõ es acertadas
 Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar açõ es corretivas quando
necessá rio
 Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de riscos, etc.
 Identificar oportunidades e transformá -las em diferencial competitivo para
a empresa
 Estabelecer uma comunicaçã o interna eficaz na empresa e convencer o
pú blico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associaçõ es, etc.)

Objetivos do Plano de Negócio

O plano de negó cios deve ser escrito para atender alguns objetivos bá sicos
relacionados aos negó cios, tais como:
 Testar a viabilidade de um conceito de negó cios
 Orientar o desenvolvimento das operaçõ es e estratégias
 Atrair recursos financeiros
 Transmitir credibilidade

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  Desenvolver a equipe de gestã o

Finalidades do Plano de Negócio:

Diminuiçã o os riscos do empreendimento - ao fazer o Plano de Negó cios o
empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos.
Forma de Linguagem - é utilizado como forma de linguagem para comunicaçã o
entre o empreendedor e todos os seus parceiros. Sendo estes; só cios, empregados,
investidores, bancos, contadores, agências governamentais de financiamento, etc.
Reflexã o – serve como instrumento de reflexã o para o empreendedor. A empresa
vale à pena, é o negó cio que sonhei? O PN é um espaço onde os erros saem mais
baratos.

Público-Alvo de um Plano de Negócios:

 Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras,
Governo, Associaçõ es etc.): para outorgar financiamentos a estas,
 Parceiros: para definiçã o de estratégias e discussã o de formas de interaçã o
entre as partes
 Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,
imó veis, expansã o da empresa, etc.
 Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimento, Angels, BNDES, governo, etc.
 Fornecedores: para negociaçã o na compra de mercadorias, matéria-prima e
formas de pagamento.
 A empresa internamente: para comunicaçã o da gerência com o conselho de
administraçã o e com os empregados (efetivos e em fase de contrataçã o).
 Os clientes: para venda do produto e/ou serviços e publicidade da empresa.
 Só cios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalizaçã o da sociedade.

O planejamento adequado do negócio desde sua concepção aumenta suas

possibilidades de sucesso devido a:
 Realismo nas Aná lises;
 Realismo nos objetivos e metas;

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  Conhecimento profundo do ramo e variá veis do sistema;
 Ideia ampla e clara do negó cio;
 Equilíbrio e encadeamento de todos os aspectos;
 Congruência entre visã o, sistema, estratégia e estrutura;
 Testes de narrativa e nú meros plausíveis e viá veis.

6. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS E DESENVOLVIMENTO

Nã o existe uma estrutura específica para se escrever um plano de negó cios,

pois cada negó cio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir
um modelo padrã o de plano de negó cios. Mas qualquer plano de negó cios deve
possuir um mínimo de seçõ es as quais proporcionarã o um entendimento completo
do negó cio por parte do leitor, é preciso deixar claro como a empresa é organizada,
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing
e sua situaçã o financeira.
A recomendaçã o é de que o plano de negó cios seja escrito de acordo com as
necessidades do seu pú blico-alvo e além do plano escrito é importante a
elaboraçã o de uma boa apresentaçã o para esse pú blico-alvo em questã o, uma
apresentaçã o objetiva e que nã o demore mais de 30 minutos.

O Plano de Negócios deve responder e abranger basicamente seis

questões:
 Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e a quem?
 Sobre o mercado: Quem sã o os concorrentes e qual será o diferencial da
empresa?
 Sobre a estratégia: Para onde vai a empresa e como fazer para atingir?
 Sobre as finanças: quanto será necessá rio? Como financiar? Que resultados
se esperam?
 Sobre as pessoas: Qual a capacidade de gestã o e conhecimento?
 Sobre os riscos: Quais sã o eles?

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Estrutura do Plano de Negócio

Capa
Sumá rio
Sumá rio Executivo
1. Descriçã o da Empresa
1.1. Estrutura Organizacional
1.2. Estrutura Legal
2. Produtos e Serviços
2.1. Características
2.2. Benefícios
3. Aná lise da Indú stria
3.1. Clientes
3.2. Concorrentes
3.3. Fornecedores
3.4. Agentes Reguladores
4. Plano de Marketing
4.1. Produto, Preço, Praça, Promoçã o
4.2. Estratégia Competitiva
5. Plano Operacional
5.1. Aná lise das Instalaçõ es
5.2. Equipamentos e Má quinas Necessá rias
5.3. Processo de Produçã o
5.4. Terceirizaçã o / Parcerias
6. Plano de Recursos Humanos
6.1. Política de Recursos Humanos
6.2. Equipe de Gestã o
7. Plano Financeiro
7.1. Balanço Patrimonial
7.2. Demonstraçã o de Resultados
7.3. Fluxo de Caixa
7.4. Ponto de Equilíbrio

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ATIVIDADE (em sala)

1) Formar os grupos do trabalho

2) Decidir sobre o que planejar
3) Qual a razã o social da empresa

6.1. Descrição da Empresa

A descriçã o da empresa deve informar o modelo de negó cio e a natureza do

negó cio. Esse tó pico pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que
pretende atuar. Portanto, é interessante oferecer detalhes sobre o
empreendimento. Exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta?
self-service (a kg ou preço ú nico) ou à la carte?
O empreendedor também deve definir ainda neste tó pico, a missã o, a visã o, os
objetivos da empresa.

A missão organizacional é a finalidade da organizaçã o ou a razã o pela qual ela

existe. Texto que explica as intençõ es e aspiraçõ es da organizaçã o, e ajuda a
difundir o espírito da empresa. É a razã o de ser da organizaçã o. Ex: fornecer
consultoria, treinamento, e orientaçã o necessá rios para ajudar nossos clientes a
alcançar o melhor desempenho.

Questõ es facilitadoras – Missã o

 Quem somos nó s?

 O que fazemos? (Qual é o nosso negó cio?)

 Por que fazemos? (necessidade a atender)

 Com que finalidade? (Grupos de interesses)

Declaraçã o da missã o deve ser:

 Definida de modo formal. (escrito)

 Declaraçã o de propó sito genérica, mas duradouro;

 Que atenda os propó sitos dos stakeholders.

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 Exemplos: Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida,
a um preço acessível. (McDonald´s).

A missã o define a razã o de ser de uma organizaçã o. É a funçã o que esta deve
desempenhar de forma a garantir a continuidade do negó cio e a concretizaçã o da
visã o. É um compromisso com o presente e futuro; por isso, é necessá rio que seja
repensada periodicamente em funçã o das mudanças no contexto do negó cio. A
missã o serve como referencial bá sico para a definiçã o dos objetivos e estratégias.

A Visão é a imagem que a organizaçã o tem a respeito de si mesma e do seu

futuro. È o ato de ver a si pró pria no espaço e no tempo. Está voltada para aquilo
que a organizaçã o pretende ser, representa o destino que se pretende transformar
em realizada. A pergunta é: aonde quero chegar?

A visã o expressa um “sonho”, em torno do qual deverá ser definida a direçã o a

ser seguida. É um desafio para o futuro, devendo ter um conteú do altamente
positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da organizaçã o.

Percepçã o nã o só das necessidades do mercado, mas de como a organizaçã o vai

poder atendê-las.

Exemplos: Até o final da década levaremos o homem, à lua e o traremos de

volta. (John Kennedy).

Ser reconhecida como a empresa mais criativa e de maior excelência no

atendimento das necessidades do mercado doméstico de acondicionamento de
materiais (Plastic Embalagens Ltda.).

Os objetivos organizacionais representam os fins genéricos desejados, para

os quais sã o orientados os esforços da organizaçã o. È um estado futuro desejado,
sã o resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período
de tempo.

Enquanto a missã o define qual o negó cio da organizaçã o os objetivos

estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico
prazo de tempo, podem ser individuais ou organizacionais. Os objetivos individuais
sã o situaçõ es desejadas que cada pessoa pretende alcançar, e os objetivos

19
organizacionais é um estado desejado que a organizaçã o pretende atingir e que
orienta seu comportamento em relaçã o ao futuro.

Neste contexto, os objetivos devem ser definidos como um estado futuro que
se pretende atingir, e se tem real possibilidade de fazê-los. Devem ser:

 Coerentes com a missã o da organizaçã o;

 Claros, amplamente divulgados, entendidos e aceitos;

 Realísticos, porém desafiadores e estimuladores;

 Priorizados e ter um sistema adequado de avaliaçã o e controle dos

resultados;

 Satisfazer os interesses dos stakeholders;

 Mensurá veis;

 Desafiadores;

 Motivadores;

 Relevantes.

Exemplos: Aumentar em 30% a carteira de clientes da empresa.

Os objetivos têm grande importâ ncia devido à s mensagens internas e externas

que enviam à s pessoas, por que afetam o comportamento das pessoas interno e
externamente e proporcionam benefícios para a organizaçã o.

6.1.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é representada por meio de um organograma

funcional da empresa (seu corpo orgâ nico).. È desejá vel que se relacione as
principais á reas da empresa, suas atribuiçõ es e o nú mero de funcioná rios sob sua
supervisã o.

Neste tó pico o empreendedor descreve como a empresa está organizada

internamente, nú mero de funcioná rios, principais posiçõ es, perfil do profissional.

20
O empreendedor deve ter em mente os seguintes aspectos: localizaçã o e infra-
estrutura, plano operacional e capacidade produtiva e/ou comercial.

ATIVIDADE

Descrever a empresa e sua estrutura organizacional

6.1.2. Estrutura Legal

Para definir a estrutura legal da empresa, é preciso enquadrá -la quanto ao

setor de atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao tamanho
e a sua contribuiçã o jurídica.

Os negó cios podem ser classificados quanto ao setor de atividade, basicamente,

em:

Agropecuá rio: cuja atividade principal refira-se á produçã o de hortaliças,

frutas, cereais, etc. e/ou á criaçã o e ao tratamento de animais.

Industrial: cuja atividade principal diga respeito à transformaçã o de matérias-

primas visando à produçã o de produtos acabados;

Comercial: cuja atividade principal refira-se á venda de produtos acabados. Se a

venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se á de comércio varejista
(supermercados, açougues, livrarias, fast-foods, etc.) se a venda for feita aos
varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se á de comércio atacadista
(distribuidores em geral: de alimentos, de vestuá rio, etc.)

Construçã o: contratantes de edificaçõ es, engenharia de construçã o, serviços de

manutençã o de edifícios, etc,

Prestaçã o de Serviços: cuja atividade principal seja o oferecimento do “pró prio

trabalho” ao consumidor. Isto é, nã o há a produçã o de mercadorias, mas atividades
profissionalizadas, como transporte, educaçã o, saú de, lazer, etc. (Ex. bancos,
escolas, escritó rios de advocacia, hospitais, consultores, professores).

Quanto ao tamanho (porte) as empresas classificam-se em microempresas,

empresa de pequeno porte, de médio porte e de grande porte. Sã o vá rios os

21
critérios utilizados para classificaçã o (faturamento, valor de ativos, nú mero de
funcioná rios etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro,
isençõ es tributá rias, obtençã o de Crédito, etc.

Quadro 1 - Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa

Parâ metro Porte da empresa
Empresa de
Receita anual Empresa de Empresa de
Microempresa pequeno
bruta médio porte grande porte
porte
Simples
R$ R4
Nacional - -
240.000,00 240.000,00

Empresa de
Nú mero de Empresa de Empresa de
Microempresa Pequeno
Funcioná rios Médio Porte Grande Porte
Porte
SEBRAE
1 a 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais
(indú stria)
SEBRAE
(Comércio e 1 a 19 10 a 49 50 a 99 100 ou mais
Serviço)
Receita anual Empresa de
Empresa de Empresa de
Bruta e nú mero Microempresa Pequeno
Médio Porte Grande Porte
de funcioná rios Porte
1 a 10 11 a 40 41 a 200 201 ou mais
MERCUSUL
US$ 3,5 US$ 20 Mais de
(Indú stria) US$ 400 mil
milhõ es milhõ es US$ 20 milhõ es
MERCOSUL 1a5 6 a 30 31 a 80 81 ou mais
(Comércio e US$ 1,5 US$ 7 Mais de
US$ 200 mil
Serviço) milhã o milhõ es US$ 7 milhõ es
Fonte: Lacruz, Adonai José. Plano de Negó cios Passo a Passo: transformando sonhos em negó cios,
2008

22
ATIVIDADE (extraclasse)

1) Verificar qual a Estrutura Legal para o tipo de empreendimento escolhido

2) Pesquisar:
Consumidor – A clientela (Definiçã o do Nicho de Mercado)
Entre outros fatores importantes na aná lise dos clientes/pú blico-alvo é importante
pesquisar:
Qual o tamanho da clientela-alvo?
Qual a demanda pelo produto ou serviço?
Perfil (faixa etá ria, renda, escolaridade, etc.)?
Quais os há bitos de compra dos consumidores? Como eles gostariam que o
produto / serviço chegasse até eles?
Quais atributos eles consideram importantes (benefícios, valor agregado)?
Que preços estariam dispostos a pagar?
O empreendedor precisa identificar o mercado potencial significa identificar
seu pú blico principal – para quem você pretende produzir, vender, prestar
serviços, etc. (regiã o, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta aná lise pode ser
estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuaçã o, nível de faturamento,
comércio, indú stria), pode ser atendida pelo produto/serviço.
Segmentaçã o – (Dimensione seu mercado principal)
As informaçõ es quanto ao raio de atuaçã o da empresa, tamanho de mercado,
nú mero de clientes/clientes potenciais dentre outras variá veis, podem ser obtidas
através da consulta em bancos de dados, de censos econô micos e demográ ficos,
publicaçõ es especializadas do setor, associaçõ es comerciais e de classes,
sindicatos, ó rgã os do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes
ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo?

A sazonalidade está ligada diretamente a variaçã o da demanda dos
produtos/serviços da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de
vendas no período de verã o e uma queda acentuada no consumo desse produto em
meses de climas mais frios.

23
 6.2. Produtos e Serviços

Descriçã o dos produtos e serviços da empresa, suas características e principais

benefícios para o cliente.

6.2.1. Características

As características sã o a forma de uso e especificaçõ es em que o produto ou

serviços se difere da concorrência. Aqui é importante expor as características
ú nicas do seu negó cio.

6.2.2. Benefícios

O que o produto ou serviço tem de especial para oferecer aos clientes em

termos de benefícios.

ATIVIDADE:

1) Descrever a estrutura legal da empresa

2) Descrever as características e benefícios do produto / serviço.

6.3. Análise da Indústria

A da indú stria ou aná lise setorial visa identificar as ameaças e oportunidades a

partir do macroambiente.

Oportunidade: antevisã o de uma situaçã o futura potencialmente favorá vel à

empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma significativa para a
realizaçã o da visã o da empresa, probabilidade de sucesso.

24
 Ameaças: Antevisã o de uma situaçã o potencialmente desfavorá vel, que a
probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posiçã o competitiva da empresa
e restringir sua capacidade de realizar sua visã o (se nada for feito a respeito, é
claro)

Forças sã o características internas da empresa, tangíveis ou nã o, que podem

ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas sã o características internas da empresa, tangíveis ou nã o, que

devem ser minimizadas para evitar influências negativas sobre seu desempenho.

6.3.1. Clientes

Sã o os elementos do ambiente de tarefa que compraram ou adquirem os

produtos ou serviços, ou seja, absorvem os resultados ou saídas da organizaçã o.
Servir os clientes e, sobretudo, encantá -los tornou-se hoje a mais importante tarefa
da organizaçã o

6.3.2. Concorrentes

Sã o os elementos que disputam no ambiente de tarefa as mesmas entradas

(fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organizaçã o. Conhecer os
concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organizaçã o.

6.3.3. Fornecedores

Sã o os elementos do microambiente que proporcionam entradas ou insumos

na forma de recursos, energia, serviços e informaçã o a organizaçã o. Sã o
necessá rios para que a organizaçã o possa produzir bens e serviços

25
 6.3.4. Agentes Reguladores

Sã o os elementos do microambiente que regulam, normatizam, monitoram,

avaliam ou fiscalizam as açõ es da organizaçã o. Sã o os ó rgã os fiscalizadores do
governo, os sindicatos, as associaçõ es de usuá rios, associaçõ es de classe, as
associaçõ es de proteçã o ao consumidor, os grupos de interesses e todas as
entidades de cunho regulador.

A aná lise de microambiente consiste em um processo de estudo focado no

mercado / setor em que a empresa atua, focando as cinco forças desse ambiente
em termos de características, desenvolvimento e tendências.

Aspectos básicos das cinco forças estabelecidas por Porter:

A rivalidade entre empresas dentro de um mesmo setor tem a forma

tradicional de manobras para obter posiçã o, por meio de estratégias como
concorrências de preços, guerras de propaganda, lançamentos de novos produtos,
bem como crescentes serviços e garantias ao cliente. A rivalidade intensifica-se na
presença de certos fatores estruturais, tais como:

 Quantidade e equilíbrio entre os concorrentes,

 Crescimento baixo do setor,

 Custos fixos altos em relaçã o ao valor adicionado,

 Ausência de diferenciaçã o e/ou de custos de troca,

 Problemas de economias de escala,

 Diversidade comportamental entre os concorrentes,

 Disposiçã o por parte de alguns concorrentes de correr riscos elevados,

tornando a rivalidade mais instá vel,

 Altas barreiras de saída da empresa do setor.

O poder de barganha dos compradores, isso acontece quando a competiçã o é

no mesmo setor forçando os preços para baixo em detrimento da lucratividade do

26
setor. Isso acontece quando o processo é concentrado, quando os produtos ou
serviços comprados no setor representam parcela significativa de seus custos ou
das compras, quando os produtos ou serviços sã o padronizados sem diferenciaçã o,
etc.

O poder de barganha dos fornecedores que procuram subir os preços ou

reduzir a qualidade dos produtos e serviços, os fornecedores poderosos podem
comprimir a lucratividade de um setor que nã o tenha capacidade de repassar seus
aumentos de custos para seus clientes. Isso acontece quando:

 Poucas empresas dominam o setor,

 Nã o está obrigado a lutar contra produtos substitutos,

 Quando o produto ou serviços é um insumo importante no negó cio do

comprador,

 Seus produtos ou serviços sã o diferenciados, e etc.

A ameaça dos produtos ou serviços substitutos, quando todas as empresas de

um setor estã o competindo com setores que oferecem produtos / serviços
substitutos. Quanto mais atrativa for a opçã o de preço oferecida ao mercado pelos
substitutos, tanto mais ameaçados serã o os lucros do setor afetado.

A ameaça de novos entrantes, sã o novas empresas concorrentes que podem

entrar no setor trazendo nova capacidade, desejo de conquistar fatias de mercado
e, frequentemente, recursos substanciais puxando os preços para baixo reduzindo
a lucratividade da empresa.

Análise do Ambiente Interno

A aná lise do ambiente interno consiste em analisar os pontos fortes e pontos

fracos da empresa. Exemplo:

Pontos Fortes:

 Recursos financeiros – capacidade financeira

 Boa imagem junto aos clientes

27
  Líder de mercado - plano estratégico bem feito

 Consegue economias de escala

 Capacidade de defesa contra a concorrência

 Tecnologia patenteada - custo competitivo

 Boas campanhas de propaganda e promocionais

 Inovaçã o de produtos e serviços

 Capacidade gerencial comprovada

 Curva de experiência consistente

 Capacidade de fabricaçã o

 Habilidade tecnoló gica superior

 Competência bá sica. A competência é compreendida como um capital

estratégico para a organizaçã o, quando representa diferencial competitivo
na natureza de suas interaçõ es com o ambiente competitivo. Ex: excelência
na fabricaçã o de um produto de alta qualidade, capacidade de proporcionar
melhores serviços pó s-venda, alta eficiência operacional, com baixos custos
operacionais, seleçã o de bons locais de varejo, capacidade para o
desenvolvimento de novos produtos, exposiçã o e comercializaçã o dos
produtos de maneira habilidosa, domínio de uma tecnologia importante,
sistema preciso de pesquisa junto aos clientes, detecçã o de novas
tendências do mercado, programas de alta qualidade para treinamento dos
empregados, habilidade com os clientes para novas aplicaçõ es e uso do
produto, perícia em tecnologias mú ltiplas visando criar novos produtos.

Pontos fracos

 Falta de rumo estratégico claro

 Instalaçõ es obsoletas

 Falta de talento gerencial

 Falta de habilidade chave e de competência para o negó cio

28
  Problemas operacionais internos

 Atrasada em pesquisa e desenvolvimento (p&d)

 Linha de produtos muito reduzida

 Rede de distribuiçã o fraca

 Habilidade de comercializaçã o fraca e de baixa competência

 Custos mais altos que a concorrência

 Lucratividade abaixo da média do mercado em que atua

ATIVIDADE (em sala)

1. Solicitar a formaçã o de grupos

2. Solicitar aos alunos que faça uma aná lise SWOT / FOFA

3. Sugestã o: Case – “Casas Bahia” e “Magazine Luiza”

4. Corrigir no mesmo dia.

Duraçã o: 4 horas

OBS> Ver atividade no final da apostila pag. 45

ATIVIDADE (extraclasse)

Solicitar aos alunos que faça a aná lise da indú stria do seu empreendimento.

6.4. Plano de Marketing

O Plano de Marketing é constituído pela aná lise de mercado, voltada para o

conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a
empresa pretende atuar, para saber se o negó cio é realmente viá vel, e pela

29
Estratégia de Marketing, em que faz o planejamento da forma como a empresa
oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar usas potencialidades de
sucesso

O plano de marketing é o processo de planejamento de uma organizaçã o que

busca realizar trocas com o cliente. Cada um tem interesses específicos: o cliente
quer satisfazer suas necessidades; uma empresa quer gerar receita.

Aqui será descrito o setor, o mercado, as tendências, a forma de

comercializaçã o, distribuiçã o e divulgaçã o dos produtos, preços, concorrentes e
vantagens competitivas.

6.4.1. Os 4 P`S

Produto (Posicionamento no mercado)

O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que

seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.

Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior

em uma determinada á rea de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para
ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor
deve identificar a vocaçã o de sua empresa e enfatizá -la, porque é muito difícil
liderar em todas as á reas.

Preço

Neste item será indicada a estratégia de preços a adotada pela empresa e as

margens de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que
permita um comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a
ló gica de sua estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço
em termos de resultado para a empresa?

É melhor porque permite maior volume de vendas?

É melhor porque oferece maior margem de lucro?

30
 Neste segundo caso, o cliente estará disposto a pagar por esta maior margem?
Por quê?

Enfim, o empreendedor deve buscar subsídios (em outras partes do pró prio
plano de negó cios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas
estratégias propostas.

Praça (canais de distribuição)

Descreve-se aqui qual o pú blico-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e

como será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o
argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu
produto/serviço como ponto forte para que ele seja atrativo para o seu pú blico
alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço, qualidade, marca,
garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc.

Propaganda / comunicação

Como será feita a divulgaçã o, meios a ser utilizados de comunicaçã o a ser

utilizado pelo empreendedor.

6.4.2. Estratégia Competitiva

Definiçã o da estratégia competitiva. O conceito bá sico da estratégia está

relacionado á ligaçã o da empresa ao seu ambiente, é a escolha de um caminho de
açã o a ser seguido por toda a empresa no ambiente onde está inserida. “É a açã o
bá sica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada
e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente” (Oliveira, 2005:28)

Para formulaçã o da estratégia o empreendedor deve observar o mercado,

analisar o ambiente e procurar entender o comportamento desse mercado. Quais
sã o as oportunidades? Quais sã o as ameaças? E deve conhecer também o seu
ambiente interno. Quais ao as minhas forças da empresa? Quais sã o as fraquezas?
Enfim, para estabelecer a estratégia empresarial, o empreendedor precisa
conhecer bem o seu ambiente interno e externo

31
 A aná lise competitiva foca a rivalidade existente entre concorrentes e a
formulaçã o de estratégias para ultrapassar o desempenho de outras empresas na
indú stria. Neste contexto, Porter sugere três estratégias genéricas gerais que
deve ser consideradas: liderança de custo, diferenciaçã o e enfoque. Cada uma
dessas estratégias deve ser projetada para dar à empresa uma vantagem
competitiva.

Estratégia de liderança de custo: é um conjunto integrado de açõ es

destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente
á concorrência, com características aceitá veis pelo cliente.

Riscos: perda da vantagem competitiva para novas tecnologias, deixar de

identificar mudanças nas necessidades dos clientes e capacidade da concorrência
em imitar a vantagem competitiva do líder em custos por mio das pró prias e
exclusivas açõ es estratégicas

Estratégia de diferenciação: é um conjunto integrado de açõ es destinadas a

produzir ou fornecer bens ou serviços que, na percepçã o do cliente, apresentam
importantes diferenças para ele.

Riscos: o cliente poderá decidir que o custo da diferenciaçã o do produto nã o

compensa quando comparado ao um concorrente líder de custo, ameaça de
falsificaçã o, produto concorrente com características semelhantes a preço melhor.

Estratégia de foco: é um conjunto integrado de açõ es destinadas a produzir

ou fornecer bens ou serviços que atendam á s necessidades de um certo segmento
competitivo.

Riscos: capacidade dos concorrentes de utilizar suas competências essenciais para

“desfocar” o enfoque utilizado ao atender um segmento competitivo ainda mais
estreitamente definido, reduçã o das necessidades entre os clientes de um estreito
segmento competitivo e os do mercado como um todo. Definir uma estratégia é
fundamental para traçar um direcionamento do seu negó cio.

ATIVIDADE (em sala)

Solicitar aos alunos que faça o planejamento de MKT

32
 6.5. Plano Operacional

Descriçã o do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade,

serviços associados, capacidade produtiva, logística e sistemas de gestã o. Trata da
organizaçã o interna da empresa na execuçã o de suas tarefas.

Quais as á reas-chave de gerenciamento do negó cio?

A equipe gerencial já está formada ou será necessá rio complementá -la?

Tarefas serã o terceirizadas?

Será feita alguma parceria?

Terceirizações - a terceirização é um tipo de parceria que acontece entre pessoas

jurídicas, na qual as partes envolvidas se comprometem por meio de contrato a
prestar serviços, naquilo em que tem maior especialidade, fornecendo-o a seu parceiro
contratante.
Parcerias – é uma ação estratégica na qual uma empresa pode fazer parceria com
outra a partir de uma conveniência comercial ou de produção comum, ou seja, pode
acontecer desde a comercialização dos produtos até a sua produção e comercialização
total, desde que seguindo todas as regras do franqueador. Normalmente esse tipo de
parceria recebe o nome de franquia ou franchising.

Quantos funcioná rios serã o necessá rios para o funcionamento do negó cio?

6.5.1. Análise das Instalações

O empreendedor neste tó pico deve avaliar alguns fatores considerado críticos:

 Valor do aluguel

 Adequaçã o da á rea á s necessidades de ocupaçã o da empresa;

33
  Infra-estrutura disponível (instalaçõ es telefô nicas, linha de dados de
acesso rá pido, instalaçõ es elétricas e hidrá ulicas, etc.);

 Segurança do imó vel;

 Facilidade de acesso dos clientes ou de distribuiçã o;

 Facilidade de acesso a fornecedores ou dos insumos de produçã o;

 Disponibilidade e qualificaçã o da mã o-de-obra;

 Proximidade dos concorrentes;

 Estrutura tributá ria, regulamentos e incentivos;

 Questõ es relacionadas com proibiçõ es das atividades da empresa na

regiã o em questã o (essa consulta é feita na prefeitura da regiã o).

A escolha do local e o espaço físico onde você pretende instalar seu negó cio é
uma decisã o muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve
oferecer uma infra-estrutura necessá ria a seu negó cio, ter acesso facilitado aos
clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.

Layout para suas instalações.

A alocaçã o e distribuiçã o de seus diversos recursos (mercadorias, estantes,

gô ndolas, vitrines, prateleiras, depó sitos e outros) em suas instalaçõ es também sã o
importantes para a integraçã o das atividades a serem executadas para a conquista
de níveis de produtividade satisfató rios ao seu negó cio. O benefício que um bom
arranjo físico (layout) pode trazer é, por exemplo: uma maior facilidade de
localizaçã o dos itens por parte do cliente, um fluxo mais á gil dos materiais, uma
disposiçã o mais adequada, etc.

6.5.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias

Quais recursos tangíveis serã o necessá rios a operaçã o. Mó veis, equipamentos

de telefonia, informá tica e outros. Neste tó pico deve constar todos os recursos
tangíveis com valor, ou seja, custos.

34
ATIVIDADE (Extraclasse)

Solicitar aos alunos que pesquise os itens acima

6.5.3. Processo de Produção

Como será o processo de produção?

O empreendedor deve demonstrar a capacidade de produção efetiva do

empreendimento, por produto ou serviços, fabricados ou comercializados. Demonstrar o
volume de vendas, por mercado, produto ou serviços.

Plano de Produção

QUANTIDADES
PRODUTO / SERVIÇOS UNIDADES
MÉDIA MENSAL ANUAL

TOTAL

Plano de Vendas

QUANTIDADES
PARTICIPAÇÃO
PRODUTO / SERVIÇOS UNIDADES
MÉDIA
% ANUAL
MENSAL

TOTAL

Faturamento

QUANTIDADES VALOR (R$)

PRODUTO / PREÇO
UNIDADES
SERVIÇOS UNITÁRIO MÉDIA MÉDIA
ANUAL ANUAL
MENSAL MENSAL

TOTAL

35
 ATIVIDADE (em sala)

Solicitar aos alunos que faça o Plano Operacional

6.6. Plano de Recursos Humanos

6.6.1. Política de RH

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

6.6.2. Equipe de Gestão

Um resumo do currículo de cada sócio dirigente constando suas qualificações e

experiências

6.6.3. Organograma funcional

A organização funcional da empresa (seu corpo orgânico) é descrito por meio de um

organograma funcional. È desejável que se relacione as principais áreas da empresa, suas
atribuições e o número de funcionários sob sua supervisão. Descrição de cargos, tarefas,
responsabilidades do cargo, considerando os requisitos qualificativos conforme as
responsabilidades exigidas pelo cargo.

ATIVIDADE (em sala)

Solicitar aos alunos que faça o Plano de RH

6.7. Plano Financeiro

Aqui o empreendedor deve descrever como a empresa se comportará ao longo

do tempo do ponto de vista financeiro. Descriçõ es e cená rios, pressupostos críticos,

36
situaçã o histó rica, fluxo de caixa, aná lise do investimento, demonstrativo de
resultados, projeçõ es de balanços e outros indicadores.

Uma das etapas na constituiçã o de uma empresa é a determinaçã o do montante

de capital mínimo para iniciá -la e a sua obtençã o. A seqü ência dessa etapa está
dividida em:

Investimento Inicial: dimensionamento dos investimentos necessá rios para a

instalaçã o e operaçã o da empresa.

Receitas: sã o fluxos financeiros recebidos em razã o das operaçõ es do negó cio,

originam-se principalmente das vendas dos produtos / serviços. A projeçã o das
receitas é fundamental por que se deve estabelecer relaçã o com os custos previstos
para saber a rentabilidade do projeto.

Custos: basicamente se divide em dois; os decorrentes da instalaçã o do negó cio

(investimento inicial) e os da operaçã o do empreendimento (custos operacionais).

Os recursos que financiam os custos decorrentes da instalaçã o do negó cio estã o

disponíveis antes da sua existência (capital pró prio ou de terceiros). Já os
decorrentes da operaçã o do empreendimento podem ser financiados pela pró pria
empresa, através do fluxo de recursos oriundos do seu funcionamento.

O estudo da viabilidade, nos quais sã o determinados os custos, as receitas, a

estrutura, as despesas, a estrutura de financiamento e a rentabilidade preliminar
do projeto é realizado ao elaborar o plano financeiro, que pode ser definido como o
conjunto de informaçõ es de natureza financeira que compõ em as previsõ es
relativas à operacionalizaçã o do negó cio, dentro dos parâ metros planejados.

O plano financeiro é também um instrumento gerencial, através do qual é

possível alcançar as metas financeiras do negó cio, e deve retratar a viabilidade do
mesmo. Entre os métodos utilizados em planos financeiros para verificar a
viabilidade do negó cio, estã o:

[rentabilidade] Valor Presente Líquido (VPL), Taxa de Rentabilidade (TR), Taxa

Interna de Retorno (TIR) e Tempo de Retorno do Investimento (Payback);

[riscos] Ponto de Equilíbrio (Break-even) e aná lise de sensibilidade e de

cená rios. Esses sã o os mais utilizados por serem adequados a quaisquer tipos de
projetos e serem de fá cil aná lise e complementares entre si.

37
 Portanto, o plano financeiro é uma etapa muito importante do plano de
negó cios, por que permite ao empreendedor ter noçã o da atratividade e da
viabilidade do projeto.

Investimento Inicial

Relacione, quantifique e valore os investimentos necessá rios para a

implantaçã o do empreendimento:

 Mó veis e utensílios: discriminar o mobiliá rio e os utensílios necessá rios

 Equipamentos de informá tica: discriminar os equipamentos, identificando

modelo, fabricante, etc. inclusive softwares e outros.

6.7.1. Balanço Patrimonial

No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço

patrimonial, que possibilita a visualizaçã o das disponibilidades e obrigaçõ es de
curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliaçã o da solidez da empresa.
Neste caso, o empreendedor deverá fazer uma simulaçã o baseada nas informaçõ es
anteriores e uma projeçã o de rendimentos

6.7.2. Demonstração de Resultados

Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista. Com base nos valores já

identificados, relativos à s entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá
utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à lucratividade de
seu negó cio. A partir disso, terá condiçõ es de apurar informaçõ es cruciais como o
retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o
investimento inicial.

Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do

empreendimento. Por exemplo: você investiria anos de sua vida num negó cio que
nã o pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicaçã o financeira de baixo risco?

38
 6.7.3. Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo bá sico, a projeçã o

das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos
financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o
empreendedor terá condiçõ es de identificar se haverá excedentes ou escassez de
caixa durante o período em questã o, de modo que este constitui um importante
instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na
determinaçã o de objetivos e estratégias). Evidentemente nã o haverá condiçõ es de
executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal.

A partir das informaçõ es levantadas nos itens anteriores, juntamente com

investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens
nã o monetá rios (quando nã o existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um
valor contá bil. Ex.: depreciaçã o), o fluxo de caixa pode ser montado.

6.7.4. Ponto de Equilíbrio

O cá lculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível

de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é
importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá
manter para que nã o opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos
identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fó rmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) – Despesas Variá veis ($)
Receitas ($)

ATIVIDADE (em sala)

Solicitar aos alunos que faça o Plano Financeiro

39
INSTRUÇÕES FINAIS

 O plano de Negócio ser formatado conforme padrões ABNT

Fonte
Espaçamento
Alinhamentos

 Capa
É a primeira parte visualizada do plano de negó cio, portanto, é uma parte muito
importante, deve ser feita de maneira lima e com as informaçõ es necessá rias e
pertinentes. Deve conter o logotipo/logomarca/slogan da empresa.

 Capa Acadêmica
Deverá conter o título do projeto (plano de negó cios, empresa tal...), nome dos
autores, nome da instituiçã o de ensino e data.

 Sumário
O sumá rio deve conter o título de cada seçã o do plano de negó cios, pois é a
pagina onde se encontra os principais assuntos relacionados em cada seçã o. Isso
facilita a leitura do plano de negó cios.

 Sumário Executivo Estendido

Mostra uma síntese de todo o conteú do do Plano de Negó cios. Deve ser dirigido
ao publico alvo do plano de negó cios e explicar qual o objetivo do plano de
negó cios em relaçã o ao leitor (por exemplo, requisiçã o de financiamento junto a
bancos, capital de risco, apresentaçã o da empresa para potenciais parceiros ou
clientes, etc.). É a principal seçã o do PN, pois a partir dessa seçã o que o leitor
decide se vai continuar ou nã o a ler.

40
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DO PN

Universidade Nove de Julho – UNINOVE

Curso de Administração

Disciplina: PROJETOS EMPREEDEDORES Professora: Meire S. Lopes

Avaliação: Plano de Negócios Data:

Essa avaliação está dividida em três etapas: Entrega do Plano Completo = 5 Pontos
Apresentação = 3,5 Pontos
Atividade em sala = 1,5 Pontos

PLANO DE NEGÓCIOS RAZÃO SOCIAL: _________________________________

Etapas da
Nota Nota
Avaliação do Critérios de Avaliação
Máxima Atribuída
Trabalho
Avaliação Formatação do Trabalho 0,25
Acadêmica Aplicação de conceitos teóricos 0,25
Concepção do Originalidade da Proposta 0,5
Negócio Análise da Indústria 1,0
Viabilidade Organizacional 0,5
Viabilidade do Viabilidade Operacional 0,5
negócio Viabilidade Mercadológica 1,0
Viabilidade Financeira 1,0
Apresentação do Esclarecimento do Grupo 2,5
Plano Apresentação / Postura 1,0
Comprometimento 1,0
Atividade em sala
Disciplina 0,5
Total Trabalho 10

41
CADERNO DE ATIVIDADE

1. ESTUDO DE CASO – CHINA IN BOX

QUESTÕES:

a. Identificar a oportunidade é o ponto de partida para a definiçã o dos caminhos

que se pretende seguir para dar uma forma real ao negó cio, é também, uma
das etapas do processo empreendedor. No caso do China In Box, como
ocorreu o processo empreendedor? Explique.
b. Quais fatores foram determinantes para Robson empreender, pessoas,
recursos ou oportunidade? Explique.
c. De acordo com o relato do texto, identifique 4 características empreendedoras
em Robson e comente.

42
Case – “China In Box”

O cirurgiã o dentista Robinson Shiba, proprietá rio da rede China In Box, em 1992
deixava de exercer sua profissã o como dentista para inaugurar a primeira loja, um
restaurante de comida chinesa com uma característica inovadora no mercado e
que foi fundamental para o sucesso do empreendimento: o delivery de comida
chinesa. O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que
fazia entregas, uma soluçã o rá pida e prá tica para um país onde as pessoas sempre
estã o com muita pressa.

Histó ria

Em 1987, Robinson estudante de odontologia foi passar as férias juntamente com

um amigo Estados Unidos, lá observou que existiam muitos restaurantes que nã o
só serviam como também entregavam comida chinesa, e isto lhe chamou a atençã o,
pois sã o países de culiná rias muito diferentes e mesmo assim a culiná ria chinesa
tinha tido uma aceitaçã o muito boa no mercado americano.

“Identifiquei ali uma oportunidade de negó cios, pois ainda nã o havia no Brasil este
tipo de serviço de entrega de comida chinesa, os restaurantes que existiam apenas
serviam a comida no pró prio local. Só que nã o era o meu objetivo naquela época
abrir um negó cio fora da á rea na qual estava estudando”.

A primeira loja.

Robinson nã o efetuou nenhum plano de negó cios, nã o conhecia o mercado, tã o

pouco seus potenciais competidores nã o tiveram um plano de marketing, vendas e
finanças, apenas procurou um local adequado onde se encontrava uma grande
concentraçã o de casas residenciais e pontos de comércio, pois assim teria clientes
em qualquer horá rio do dia e em qualquer dia da semana. Foi entã o que optou por
abrir em 1992 a primeira loja China In Box na regiã o de Moema, que possuía, ao
seu modo de ver, todas estas características.

Equipe e Recursos

Apó s ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu
para a captaçã o de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de
sua irmã mais nova, formada em marketing, que acabaram lhe complementando no
seu ponto fraco: a organizaçã o. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu
consultó rio de odontologia e o restante foi financiado pelo seu pai.

No inicio houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai

e sua irmã , seus colaboradores. Os três, nos primeiros meses faziam de tudo um
pouco, desde administrar toda a loja a até fazer o atendimento aos clientes no
balcã o ou até mesmo fazer as entregas dos pedidos.

43
Uma das dificuldades encontradas logo no início do negó cio foi que nos primeiros
meses, devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligaçõ es querendo saber
se lá fabricava Box para banheiro. Daí surgiu a preocupaçã o de como seria feita a
divulgaçã o do serviço de entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a
insistência na divulgaçã o do serviço por meio de cardá pios com a maioria dos
pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio de mala direta, de porta em
porta e também por corpo a corpo.

Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do

negó cio, houve a necessidade de contrataçã o de novas pessoas e a divisã o formal
das tarefas entre Robinson e sua irmã , e cada um passou a ser responsá vel pela
á rea onde tinha um maior conhecimento e habilidade: no caso da sua irmã ,
marketing e finanças, e no seu caso, por todo o processo de compra da matéria-
prima, pela contrataçã o de mã o-de-obra e até mesmo pelo atendimento aos
clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o início do empreendimento,
nunca deixou a profissã o de dentista, continuou atendendo e, á medida que o
tempo foi passando, ele começou a só ir á loja aos finais de semana, quando o
momento era maior. Apó s um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do
seu empreendimento era consideravelmente alta, Robinson observou que a
capacidade de expansã o daquela loja estava esgotada e optou entã o pela abertura
em 1993 da segunda loja, localizada no Ibirapuera, com as mesmas características
de sua idéia inicial.

A rede de franquias China In Box

A expansã o do negó cio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi
convidado a participar da feira de franquias no Anhembi, onde foi procurado por
diversas pessoas interessadas em abrir uma franquia da loja. Nesse mesmo ano
foram abertas as primeiras quatro franquias da loja.

Ainda em 1994, foram feitas algumas modificaçõ es na parte administrativa, afinal

já nã o eram apenas duas lojas, mas já se dava inicio a rede China In Box. Foi
montado um escritó rio dentro da loja de Moema, de onde é administrada toda a
rede. Em 2004 a rede possuía 115 franqueados e duas lojas que pertencem ao
pró prio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que sã o administradas por
gerentes.

O serviço de entrega de toda a rede é terceirizado e cada franqueado é responsá vel

por escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar. O
faturamento brutal mensal de casa loja chega a R4 60 mil em média. Destes, cerca
de 8% sã o revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em
marketing para toda a rede. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a
marca China In Box para o exterior e esta expansã o já vem acontecendo.

44
2. ESTUDO DE CASO – CASAS BAHIA e MAGAZINE LUIZA

a) Solicitar a formaçã o dos grupos.

b) Solicitar que os alunos respondam as perguntas abaixo e faça a

apresentaçã o no modelo da matriz SWOT.

QUESTÕES:

a. De acordo com as informaçõ es contidas no texto “Casas Bahia” você entende

que a empresa segmentou o seu mercado? Explique.

b. Considerando as informaçõ es contidas nos dois textos, Casas Bahia e

Magazine Luiza, quais sã o as prová veis forças e fraquezas das Casas Bahia?
Em uma visã o macro, quais sã o as possíveis ameaças e oportunidades de
mercado para a empresa?

c. Como administradores, quais açõ es, medidas vocês acreditam que poderiam
ser adotadas pela empresa?

45
ESTUDO DE CASO - “Dedicação total a você”: Casas Bahia

Tudo começou em 1952, quando Samuel Klein chegou a Sã o Caetano do Sul vindo
da Europa. Ele aplicou seu capital inicial de 6 mil dó lares na compra de uma casa,
um cavalo e uma charrete, sendo que estes ú ltimos faziam parte da estratégia
inicial de seu negó cio: a venda de roupa de cama, mesa e banho de porta em porta.
Essa “frota” inicial cresceu: hoje sua empresa tem mais de mil caminhõ es que
fazem a distribuiçã o e a entrega de produtos comercializados em sua rede de
varejo. Estamos falando da Casas Bahia, a maior rede de varejo do país.

De janeiro a agosto de 2004, a Casas Bahia investiu 645 milhõ es de reais em

anú ncios. Sua campanha publicitá ria causa reaçõ es de agrado e desagrado com
relaçã o a seu garoto-propaganda, personagem que ficou famoso pelo ritmo com
que anunciava os produtos e pela repetiçã o do slogan: “Quer pagar quanto?”. A
questã o é que a empresa pretendia atingir no final de 2004, um faturamento da
ordem de 8 bilhõ es de reais, 33,3% superior ao de 2003, e vinha se preparando
para isso. Em dezembro de 2003, ela criou uma megaloja para vendas na época do
Natal, faturando 1 milhã o de reais por dia, e em dezembro de 2004 repetiu a
estratégia, esperando alcançar cifras maiores.

A Casas Bahia está presente no cotidiano de milhõ es de brasileiros, principalmente

os de menor renda, que tem mó veis e eletrodomésticos comprados na rede. Seus
concorrentes sã o lojas Marabraz, o Ponto Frio e o Magazine Luiza. A empresa
vende “de tudo” – brinquedos, eletrodomésticos, eletroeletrô nicos, produtos de
informá tica, mó veis, antigos de confecçã o -, tem cerca de 300 lojas em oito estados
brasileiros, conta com uma carteira de 6 milhõ es de clientes ativos (10 milhõ es
cadastrados), responde por 16 mil empregos e possui mais de mil fornecedores.

A Casas Bahia vem mantendo um ritmo de crescimento mesmo com a queda de

negó cios no segmento de varejo. Ela tem investido na abertura de novos pontos
comerciais, como o que foi inaugurado em dezembro de 2004 em um tradicional
ponto de comércio no centro de Sã o Paulo (onde funcionava o antigo Mappin). Para
a adaptaçã o do prédio ao seu negó cio, investiu 1 milhã o de reais.

Para da conta da promessa de entrega de mercadoria aos clientes no prazo de 48

horas, a empresa mantém vá rios centros de distribuiçã o no pais. O de Jundiaí (Sã o
Paulo) é o maior deles, com uma á rea construída de 240 mil metros quadrados,
420 docas e movimentaçã o diá ria de 500 caminhõ es. Há cerca de 75 mil itens no
estoque, cuja gestã o é feita com apoio de softwares licenciados.

Segundo a empresa, um dos fatores que explicam seu sucesso é o financiamento do

crédito com capital pró prio. Isso a torna competitiva com relaçã o á concorrência e
faz com que possa oferecer promoçõ es consideradas agressivas em termos de
preço é de prazo de pagamento. De fato, a política adotada para a cobrança de juros

46
e o desenvolvimento de promoçõ es coloca a Casas Bahia na posiçã o demais
lembrando na segmento de eletrodomésticos e mó veis.

Em 2003, para aumentar o negó cio de venda de mó veis, a rede diminuiu sua taxa
percentual de juros com 1 ponto e ainda aumentou o prazo de financiamento de 15
para 18 meses. Para dar conta da procura, a empresa fabrica mó veis, abastecendo
50 por cento da demanda (só em 2003 fabricou 13 milhõ es de peças); os demais 50
por cento vêm de 60 fornecedores cadastrais.

Rotineiramente a Casas Bahia faz promoçõ es semanais e quinzenais e oferece

preços baixos e facilidade na concessã o de crédito. Em 2003 a empresa emitiu 12,5
milhõ es de carnês com seu sistema de crediá rio pró prio. Isso aumenta a frequência
á loja e a fidelizaçã o do cliente, que atinge um índice de 70% - numero considerado
alto para o varejo.

A rede inovou seu sistema de cobrança: o cliente recebe uma ligaçã o telefô nica que
o convida a visitar a Casas Bahia. Nã o há cobrança explicita nem anú ncio de
promoçõ es. Trata-se apenas de um lembrete que gera resultado – a empresa
detectou que boa parte dos atrasos em pagamento de prestaçõ es se deve ao
esquecimento do cliente (sua taxa média de inadimplência tem ficado em torno de
8,5%, ligeiramente superior à do mercado, que fica me torno de 7%). É
interessante notar que na concessã o de crédito para compra de itens de primeira
necessidade, como fogã o e geladeira, há maior flexibilidade do que para a compra
de itens considerados supérfluos, como aparelhos celulares.

A empresa firmou parceira com o Banco Popular (do Banco do Brasil) para a
abertura de quiosques do banco em algumas de suas lojas. Essa parceria se
diferencia de outras feitas entre redes varejistas e banco, como a do Banco Itaú
com o Pã o de Açú car. Isso porque a Casas Bahia pretende manter o controle de seu
sistema de crediá rio. Para o Banco a iniciativa é considerada interessante, pois
cerca de 11 milhõ es de clientes que frequentam as lojas da rede mensalmente têm
renda de cerca de três salá rios mínimos e nã o mantêm conta corrente me banco –
ou seja, tem exatamente o perfil dos tomadores de microcrédito, pú blico-alvo do
Banco Popular.

A política de concessã o de crédito e a grande variedade de produtos,

principalmente no segmento de eletrodomésticos e eletroeletrô nicos, têm atraído
um pú blico diferente das tradicionais classes C, D e E, as classes A e B, que utilizam
cartã o de crédito em suas compras – modalidade de pagamento que responde por
aproximadamente 15% do faturamento da empresa.

A rede tem uma grande preocupaçã o com a oscilaçã o da taxa de desemprego, que
afeta principalmente as classes baixa e média da populaçã o. Afinal, essas classes
dependem muito do crédito para a manutençã o de suas necessidades.

47
ESTUDO DE CASO - Magazine Luiza

A pequena loja de presentes do interior de Sã o Paulo que se transformou em uma

das maiores redes de varejo do Brasil, graças a sua capacidade peculiar de inovar e
estilo de administrar, hoje citada como uma empresa de perfil inovador.

Essa histó ria de sucesso começou em novembro de 1957, quando seus fundadores,
adquiriram uma pequena loja de presentes em Franca, interior de Sã o Paulo. Hoje,
o Magazine Luiza, conta com 441 lojas da rede abertas em Sã o Paulo, Minas Gerais,
Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná , Mato Grosso do Sul e Goiá s. O segredo
de seu sucesso está em atingir as classes C, D e E, com ganho de escala, e
permanente imagem de confiança.

Além das lojas físicas a empresa conta com as lojas virtuais, criadas em 1992. Essas
lojas permitiram a empresa chegar a cidades de pequeno porte, com investimento
baixo e mais contato com a comunidade. “Como nas lojas virtuais não há
exposição de produtos, podemos nos instalar em locais pequenos, mas
mantemos nosso padrão de atendimento, já que as vendas são feitas por
vendedores, como nas lojas convencionais. Nessas unidades mantemos um
local chamado Centro de Promoções, onde são realizados cursos, com custos
subsidiados para a comunidade, como aulas de informática, idiomas e
culinária. Nossos canais virtuais de vendas, que incluem, atualmente, o site e
as lojas virtuais, respondem por 12% do faturamento total do Magazine Luiza”

Uma iniciativa que revolucionou o varejo foi à criaçã o da Liquidaçã o Fantá stica
lançada em 1994, que até hoje atrai milhares de pessoas a todas as lojas da
empresa, no início de janeiro, para aproveitarem uma verdadeira avalanche de
ofertas. Outra iniciativa foi à criaçã o de diversos serviços, como uma financeira que
oferece crédito direto ao consumidor, empréstimo pessoal (Grana Extra) e cartã o
de crédito. Em 2005, criaram uma seguradora que comercializa garantias
estendidas para eletroeletrô nicos, mó veis e aparelhos portá teis. Todas as unidades
da empresa possuem agências bancá rias para facilitar o recebimento de contas.

Para enfrentar a concorrência cada vez mais acirrada, em 2005, o Magazine Luiza
reformulou sua marca e lançou o slogan "Vem ser feliz", provando que, além de
bons preços e atendimento diferenciado, um cliente bem tratado precisa se sentir
feliz. Os produtos ganharam novas denominaçõ es. Geladeira, por exemplo, passou
a ser chamada de porta-gostosura, e sofá , de sossego.

As açõ es de marketing também sã o fortes diferenciais que o Magazine Luiza

utilizou para construir uma marca só lida e inovadora por meio de campanhas
conhecidas nacionalmente, como a “Só amanhã ”, na qual produtos específicos sã o
vendidos com preços muito abaixo dos praticados no mercado; e a “Liquidaçã o
fantá stica”, que acontece sempre no início de cada ano, com descontos de até 70%.

48
O Magazine Luiza também criou o Disque Denú ncia, que é um canal direto, 0800,
atendido pela diretora de Recursos Humanos ou pela gerente do SAC. Todo
colaborador que for vítima de pressõ es psicoló gicas, por parte de sua liderança,
pode ligar para este nú mero. Sua identidade é preservada e as denú ncias apuradas,
sendo tomadas as providências cabíveis. Para que as necessidades dos
colaboradores sejam inseridas no planejamento estratégico da empresa, o
Magazine Luiza realiza enquetes com eles pedindo sugestõ es de melhorias.

Em 50 anos de histó ria o Magazine Luiza tem se firmado com uma das empresas
que mais crescem com solidez no mercado nacional. Um crescimento acelerado e
apoiado em políticas eficientes de administraçã o tornou-se uma das maiores
empresas do varejo brasileiro.

Em setembro de 2008, ao estrear em SP provocou forte disputa com os

concorrentes pelo consumidor paulistano. Entretanto, a crise financeira mundial
pegou o Magazine Luiza numa fase de caixa baixo, visto que a companhia
desembolsou R$ 70 milhõ es para inaugurar 44 lojas em Sã o Paulo exatamente uma
semana depois que a crise tomou proporçõ es transatlâ nticas. Num estalar de
dedos, dois mil novos funcioná rios engordaram a folha de pagamento da empresa e
um gigantesco centro de distribuiçã o - equivalente a quatro campos de futebol -
estava atolado de produtos. As vendas mensais das 44 lojas abertas em Sã o Paulo
somavam cerca de R$ 75 milhõ es. Isso dá um pouco mais de R$ 1 milhã o ao mês
por loja, segundo dados fornecidos por Luiza no final de 2008, em evento para
empresá rios. Parece muito? A Casas Bahia faturou por ponto de venda mais de R$
2,5 milhõ es ao mês em 2008.

Um dos problemas em Sã o Paulo seria o modelo de logística e distribuiçã o

implantado pela rede, que se refletiu numa disparada no nú mero de reclamaçõ es
dos consumidores. Entre fevereiro e março, houve 78 queixas, e 42 delas eram
casos de produtos vendidos com defeito ou de atraso na entrega na cidade de Sã o
Paulo. Quando colocou a operaçã o na rua, a rede começou a trabalhar na capital
paulista com mais de 90% da capacidade ocupada de seu centro de distribuiçã o, na
rodovia dos Bandeirantes. No final de janeiro, esse índice estava em 60%, segundo
um fabricante que visitou o local. O razoá vel seria algo em torno de 40%.
Conclusã o: o estoque encalhou e isso teria levado à prorrogaçã o do período de
promoçõ es.

O cená rio de dificuldades é uma novidade no Magazine Luiza, considerada pelo

mercado como a rede mais inovadora do País, a empresa de Luiza Trajano cresceu
de forma espetacular. Entre 2002 e 2008, o nú mero de lojas aumentou 352% e a
receita bruta passou de R$ 700 milhõ es para R$ 3,4 bilhõ es (estimados) em 2008.
É um aumento de 385%. Na Casas Bahia a expansã o foi de 242%.  

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito

empreendedor. Sã o Paulo. Saraiva, 2005.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias
em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001
KETLER, Philip. Administração de Marketing. Sã o Paulo. Pearson Prentice
Hall, 12º Ed., 2006
LACOMBE, Francisco Josè Masset. Administração: Princípios e
tendências. Sã o Paulo: Saraiva, 2003
LEVELOCK, Chistopher. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e
resultados. Sã o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006

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