Introdução A Gestão ISPNE 2021 - 2022 075402 094349

INSTITUTO SUPERIOR PRIVADO NZENZU ESTRELA- UÍJE
Departamento de Ciencias Económicas e Socias
INTRODUÇÃO A
GESTÃO
MATERIAL DE APOIO
A docente: Delfina Distinto Sebastião
Uíge, 2021/2022
INTRODUÇÃO
A disciplina de Introdução a Gestão faz parte do currículo da Licenciatura em ciências

económicas e sociais no 1.º ano e é semestral.
Procedimentos Metodológicos e Recursos Didácticos:
Será ministrada através de aulas expositivas e dialogadas, valorizando a participação

dos alunos. Será dada ênfase à leitura de artigos científicos e livros de autores
consagrados sobre os conceitos abrangidos na disciplina.
Avaliação:
O critério de avaliação será através do aproveitamento durante o Semestre, os

estudantes serão ainda submetidos a provas parcelares, 1 exame Final e a trabalhos
individuais ou grupos de pesquisa em gestão.
0. OBJETIVO GERAL
 Compreender a empresa como uma organização particular.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar a problemática com que o Gestor se defronta.

 Analisar as diferentes formas de agir com vantagens e inconvenientes no âmbito de uma
visão global da empresa em interacção com o meio envolvente.
 Identificar e analisar os temas centrais da Gestão.
 Conhecer o funcionamento do processo de Gestão e as suas funções.
 Reflectir sobre a importância da Gestão e análise dos problemas mais importante da
actualidade
ÍNDICE
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 2
CAPITULO I- A GESTÃO E SUA EVOLUIÇÃO ................................................................ 5
I.1- A Gestão, Conceitos, Funções e Níveis ......................................................................... 5
I.1.1- Definições dos Conceitos de Gestão........................................................................... 5
I.1.2- Funções da Gestão ..................................................................................................... 7
I.1.3- Níveis de Gestão....................................................................................................... 12
I.1.4 - A Gestão Corrente e a Gestão Estratégica .................. Erro! Marcador não definido.
I.2 - O Gestor: Tarefas e Aptidões Necessárias ................................................................ 15
I.2.1 - Aptidões do Gestor ...................................................... Erro! Marcador não definido.
I.3- A Evolução da Gestão: Principais Abordagens ......................................................... 21
I.3.1- Perspectiva Estrutural ............................................................................................. 22
I.3.2 - Perspectivas Humanas ............................................................................................ 22
I.3.3 - Perspectiva Integrativa e Perspectiva de Evolução Futura ................................... 23
I.3.3.1-Perspectivas De Evolução Futura .......................................................................... 23
CAPITULO II - A EMPRESA E O SEU AMBIENTE ........................................................ 25
II.1- A Empresa, Conceito, Objectivo, Recursos e Ambiente .......................................... 25
II.1.1- Conceito de Empresa ............................................................................................. 25
II.1.2 - Objectivos Naturais de Empresa .......................................................................... 27
II.2- A Empresa como Organização Social ....................................................................... 27
II.3- A Empresa como Sistema Aberto ............................................................................. 28
II.4 - Classificação das Empresas ..................................................................................... 28
II.4.1 – Do ponto de vista jurídico .................................................................................... 29
II.4.1.1- Empresas singular (Individual) .......................................................................... 29
II.4.1.2 – Empresas colectivas (Sociedade) ....................................................................... 29
II.4.2 – Empresas Públicas ou Mistas ............................................................................... 30
II.4.3 – Do ponto de vista da dimensão ............................................................................. 30
II.4.4 – Do ponto de Vista do Ramo de Actividade .......................................................... 31
II.4.5 – Actividade Económica De uma Empresa ............................................................. 31
II.4.5.1 – Característica de Actividade Económica da Empresa ...................................... 32
CAPITULO III - PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO................................... 33
III.1- Missão e Visão ......................................................................................................... 33
III.2-Tipos de Planos ......................................................................................................... 33
III.3- Níveis de Planeamento ............................................................................................. 34
III.4- Planejamento Estratégico ........................................................................................ 35
III.5- Tomada de Decisão e Problemas ............................................................................. 37
CAPITULO IV-DIRECÇÃO E PROCESSO DE CONTROLO (Trabalho em Equipe) ....38
IV.1- Motivação................................................................................................................. 38
IV.1.2-Teorias Sobre a Natureza Humana ....................................................................... 38
IV.1.3 - Teoria de X e de Y MacGregor............................................................................ 39
IV.1.4- Teorias das Necessidades de Maslow e de Herzberg ............................................ 40
IV.2 - O Processo de Controlo .......................................................................................... 40
IV.2.1- Definições de Padrões ........................................................................................... 41
IV.2.2- Avaliação de Desempenho e Acções Correctivas ................................................. 43
IV.3 - Tipos de Controlo ................................................................................................... 46
IV.3.1 – Controlo Orçamental .......................................................................................... 49
IV.4 – Relações Negativas no Controlo............................................................................. 49
IV.5- Pontos Estratégicos de Controlo.............................................................................. 51
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 53
CAPITULO I- A GESTÃO E SUA EVOLUIÇÃO
I.1- A Gestão, Conceitos, Funções e Níveis
I.1.1- Definições dos Conceitos de Gestão

O que é a Gestão?
É o gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma

entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada.
O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa a través do esforço humano

organizado, pelo grupo, comum objetivo específico. As instituições podem ser privadas,
sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.
Qual é a diferença entre Administração e Gestão?
Administrar: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar pessoas para atingir de forma

eficiente e eficaz os objetivos de uma organização.
Gestão: Utilizar todas as funções e conhecimentos necessário a través de pessoas

atingir os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz.
Funções: Técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração.

Conhecimentos: Psicología, antropología, estatística, mercadologia, ambiental etc.
O termo administração carrega em si a ideia de coordenação de recursos e pessoas

para a realização de tarefas; administrar é, pois, operacionalizar as atividades a fim de
atingir determinado objetivo. Esse Conceito remete à responsabilidade que alguém
assume para a execução de algo; para tanto, o administrador terá de cumprir planos
e estabelecer metas, buscar informações sobre a realidade em que está inserido,
motivar as pessoas e controlar os recursos.
Administrar é, pois, uma atividade essencialmente prática, exercida no dia a dia

das organizações. Ou seja, na definição de Stone e Freeman (1985, p. 4), administrar
é o “processo de Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros
da organização, e de usar os recursos disponíveis da organização para alcançar os
ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

ELABORADO PELOS DOCENTES:
ISILDO DOS SANTOS ALMEIDA (ECONOMISTA MONETARISTA);
FORTUNATO MORAIS (CONTABILISTA);
FERNANDO CABALO ZIMBA (ECONOMISTA)
objetivos preconizados”. Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: “A administração está
relacionada com o alcance [pelo gestor de uma organização] de objetivos por meio
dos esforços de outras pessoas”. A administração também pode ser entendida, de
acordo com Drucker (1986a, p. 14), como a “adaptação do indivíduo à exigências
da organização”, ou ainda como a adaptação da organização “às necessidades,
aspirações e potencialidades do indivíduo”.
Por outro lado, gestão e management podem ser considerados conceitos mais
abrangentes que o de administração. Segundo Chanlat (1999, p. 31), gestão é
“um conjunto de prácticas e de atividades fundamentadas sobre Certo número de
princípios que visam uma finalidade [...] 5. Já a definição de managementé mais ampla
por contemplar a inter-relação entre as prácticas de gestão, os processos, os cargos e
os gerentes”.
Em síntese, administração, na concepção de Simon (1965, p. 1), é “a arte de

realizar as coisas”, o que justifica a ênfase que possui esse campo do conhecimento
em métodos, processos e princípios. Entretanto, na visão do autor, a administração
não possui somente a função de executar tarefas e decidir como as coisas devem ser
feitas; o administrador toma decisões diárias que impactam de uma ou Outra
forma este complexo sistema chamado “organização”, já que é influenciado por um
conjunto de “crenças e atitudes”, em função da posição que ele ocupa não organização.
O porquê Estudar a Gestão
Desde o século XIX, a administração científica tem-se desenvolvido como resposta aos
problemas e desafios enfrentados pelas empresas com o avanço da Revolução Industrial.
A mecanização, a automação, a produção e o consumo em massa forçaram as empresas

a crescer extraordinariamente, de forma tal que os padrões tradicionais de direção e
controle se tornaram inadequados. A posição do capitão de indústria, do empresario
tradicional que tudo controlava pessoalmente, foi seriamente abalada e começaram a
surgir os especialistas em administração. Dessa feita, as principais razões de estudar a
gestão residem no facto de que:

 O trabalho nas organizações deve acrescentar valor aos recursos (criar valor) para
garantir a sobrevivência das organizações: Todo o colaborador/trabalhador gere parte
desse processo de criação de valor.
 A pessoa faz assunções sobre como melhorar o seu papel de gestão.
 Recompensas para o gestor quando este questiona as assunções, analisa o contexto e
considera alternativas e reconhece limitações.
I.1.2- Funções da Gestão

1) As funções básicas de gestão equivalem em feito a responder as questões
seguintes:
2) - O que faz o gestor para atingir os objectivos designando-lho, a traves a
utilização dos recursos.
3) Disponíveis, particularmente os recursos humanos?
4) - Que faz o gestor que distingue-lo dos outros?
5) - Há do comum entre o diretor de produção de uma empresa, o gerente de um
hotel, o diretor de um colégio, o comandante de uma cadeia militar ou o padre de
uma paróquia?

6) Gerir é coordenar as actividades, das pessoas e os recursos de uma organização
para prosseguir os objetivos A gestão utilize quatro funções fundamentais:
Planeamento, Organização, Direção e Controlo (Pinto et al, 2012).
1- PLANEAR (Planeamento)
A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos objectivos a

atingir e na identificação da melhor forma de os alcançar. Nesta fase de planeamento
começam por se definir os grandes objectivos a atingir pela organização, que se
desagregam, por seu turno, em objectivos para as diferentes unidades orgânicas ou
departamentos e assim sucessivamente. É a chamada fixação de objectivos em cascata.
Depois de definidos os objectivos para os diferentes departamentos ou subáreas na

organização são afectos os meios para atingir; são definidas as actividades que cada
responsável deve executar, o modo de as controlar e acompanhar, e são identificados os
indicadores cujas informações levam á implementação de medidas correctivas.
Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a desenvolver no

futuro. Indica a existência de um método ou plano para fazer as coisas. São os planos
que levam as organizações a escolherem os seus objectivos, e que indicam a melhor
maneira de os alcançar.
Planear envolve a solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para

o futuro, a saber:
1º-Seleção dos objectivos da organização, para um lado horizonte temporal;
2º-Decomposição dos objectivos pelas subunidades organizacionais;
3º-Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os objectivos;
Em conclusão a função de planear e determinar os objectivos, a estratégia e as acções

de coordenação de actividades.

2- Organização
A função organizar (ou organização, como também se pode designar) é o modo a

autoridade é distribuída na organização, como é que se repartem os recursos e o trabalho
pelos membros da organização de modo a que se possam atingir os objectivos da
mesma.
A forma como uma empresa se encontra organizada vai ditar a sua estrutura.
Esta, como é óbvio, difere de empresa para empresa dependendo da sua actividade, do
perfil dos seus líderes, da sua dimensão, entre outros factores. Por exemplo, uma
empresa de consultoria na área de informática, que está organizada em função dos
projectos a desenvolver, não tem a mesma estrutura organizacional de uma empresa de
produção de moldes, por exemplo.
Organizar é o modo de arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e a autoridade entre

os membros de uma organização, para que eles possam alcançar os objectivos de modo
eficiente, pelo que objectivos diferentes requerem estruturas diferentes (projecto
organizacional).
Por exemplo, numa empresa que produz software as pessoas interagem, ao passo que
numa empresa têxtil as pessoas estão dispostas ao longo da linha de produção.
Em conclusão a função de organizar é determinar o que tem de ser feito, como deve
ser feito e quem deve fazê-lo, delinear cargos e tarefas específicas; criar estructura
organizacional; definir posição de staff; coordenar as atividades de trabalho; estabelecer
políticas e procedimientos; definir a alocação de recursos da organização.
3- LIDERAR (Liderança-Direcção)
A função liderar (ou liderança) designava-se, no passado, por função dirigir. A moderna
concepção de funções da gestão entende que se deve designar a função dirigir, por
liderar, já que o fundamental é motivar e orientar os colaboradores da organização no
desempenho das suas funções, para que as atinjam da forma mais eficiente e eficaz.

Deste modo, liderar significa influenciar e motivar os indivíduos de uma equipa a
realizar tarefas essenciais para se atingirem os objectivos organizacionais. Esta função
da gestão põe a ênfase no elemento humano. O gestor, líder ou responsável pela equipa
de trabalho deve propiciar um ambiente de trabalho motivador, dinâmico, em que os
colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos com o seu trabalho e com a
organização.
O seja é dirigir e motivar todas as componentes da organização e resolver conflitos.

(Liderar, Comunicar, Motivar)
4- CONTROLAR ( Controlo)
A função controlar, ou somente controlo, consiste na verificação ou valiação do

cumprimento ou não dos objectivos definidos. E não só planear e definir objectivos, é
preciso verificar se os mesmos estão a ser atingidos, apurar os desvios e analisar as
causas dos mesmos, para empreender acçõescorrectivas. Portanto, controlar significa
certificarmo-nos de que a organização está a cumprir os objectivos definidos, ou seja, a
caminhar conforme o estabelecido. Esta função tem como elementos essenciais:
i. Estabelecer padrões de desempenho. Consiste na definição das métricas para

avaliar os resultados alcançados pelos colaboradores;
ii. Medir o desempenho actual da gestão. Traduz-se na verificação sistemática do
desempenho conseguido pelos colaboradores, aplicando metodologias
entendidas como sendo as mais eficazes e apropriadas para avaliar esse
desempenho;
iii. Determinação de desvios (Planeado-realizado, ou seja), comparação entre o que
tinha sido previsto (objectivos) e o desempenho efectivo (observado);
iv. Tomada de medidas correctivas. Caso ocorra uma diferença entre o planeado e o
observado importa estabelecer medidas correctivas.
Conclusão a função de controlar é supervisionar as atividades de modo a assegurar a

sua realização conforme planeado.
A figura abaixo mostra de forma esquematizada as funções de gestão.
10

Figura 1.2- As funções de Gestão
Planeamento
Controle Organizar
Direcção
Motivar Liderar Comunicar
Essas funções também são conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada com
as iniciáis das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action (‘Planejar, executar,
verificar, agir correctivamente’). Silva (2013, p. 22), por sua vez, propõe as
“cinco operações básicas do trabalho administrativo”, conforme foram definidas
por Peter Drucker (1974): (1) estabelecer objetivos; (2) organizar; (3) comunicar
e motivar; (4) medir e avaliar ; e (5) desenvolver pessoas.
E importante realçar que as Quatro funções de gestão (planear, organizar, liderar, e

controlar) que constituem o processo de gestão (ou ciclo do magnagement), não são
estáticas; interagem entre si, sem qualquer ordem pré-estabelecida.
Todo e qualquer acto de gestão sofre influência e reflecte, em maior ou menos grau,
simultaneamente, alguma daquelas componentes. Por exemplo, ao definir novas
11

estratégias pode acontecer que a estrutura organizacional tenha de ser ajustada, novas
formas de controlo tenham de ser implementadas e a forma de liderar os colaboradores
pode ser também modificada.
Além destes condicionalismos internos as funções de gestão estão enquadradas por

condicionalismos externos, que têm a ver com o meio envolvente da organização.
I.1.3- Níveis de Gestão

Nas organizações os colaboradores ocupam três niveis de gestão diferentes
conforme as funções que desempenham :
 No nível de gestão estratégico ou institucional localizam-se os gestores de

topo da organização, tal como os membros do conselho de administração. Estes
delineiam os objectivos gerais, tomam decisões estratégicas e de planeamento de médio
e longo prazo, define os recursos a utilizar, e efectuam a ligação entre a organização e o
meio envolvente de forma a cumprir a missão da organização (Dos Reis, 2018).
Exemplo: Conselho de Administração de uma empresa (Objectivos a longo prazo)
 O nivel táctico ou intermédio situa-se entre a gestão de topo e os gestores

operacionais que tomam decisões de nível médio, efectuam os planos de curto e médio
prazo, ou seja, traduzem os objectivos genéricos e os planos desenvolvidos pelos
gestores de topo, em objectivos e actividades especificas, que são as componentes
tácticas. Este nível de gestão inclui os membros executivos e chefes de nível médio.
Exemplo: Departamentos (Objectivos a medio prazo).
 O nível operacional ou de base inclui os gestores de 1ª linha, como os chefes

de secção que tomam as decisões rotineiras e executam tarefas muito especificas tal
como operações de produtos ou serviços, de caracter imediato. E executam os planos
estabelecidos pelos niveis de gestão superiores (Dos Reis, 2018).
12

FIGURA 02: OS TRÊS NIVEIS DO GESTOR
Institucional Administração
Tático
Intermédio
Operacional
Base
Funções
MKT GRH Finanças ............. Produção
Funções
13

Tipos de gestores
1) Gestores de Topo
São responsáveis pela tomada de decisão para o conjunto da organização e pelo

estabelecimento de planos, políticas e objectivos a atingir. Associam-se aos
administradores. Quando uma empresa é dirigida por um conselho de administração e
não somente por um director-geral, é dirigida pelo chamado Board of Directors, sendo o
seu elemento que mais dá a cara a CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) ou então
Presidente do Concelho de Admiração (PCA), São os que constituem a administração
da organização, responsável pela gestão global da organização)
2) Gestores Intermédios
São aqueles que, na organização, ocupam uma posição entre os gestores de topo
(administração) e os gestores de primeira linha, dirigindo as atividades dos gestores de
níveis mais baixos. Neste nível verifica-se uma grande variedade de cargos, dependendo
da complexidade das organizações como, por exemplo, directores coordenadores de
divisão. As suas principais responsabilidades são as de dirigir as actividades que
implementam as políticas da organização. Têm que equilibrar as exigências dos gestores
de topo com as capacidades dos subordinados.
Por exemplo, um director financeiro implementa as políticas financeiras. Dirige os

gestores de primeira linha, como o chefe da Contabilidade e o chefe da Tesouraria.
Todos os gestores entre a 1ª linha e o nível de topo; gerem os gestores de 1ª linha.

Associam-se ao director.
3) Gestores de 1ª Linha
14

Gerem o trabalho dos não-gestores, (supervisores, encarregados, chefes) que estão
diretamente envolvidos na produção/criação de serviços da organização. Associam-se
ao departamento. Como por exemplo, podemos referir o responsável (ou chefe) da
contabilidade (gestor de primeira linha) que coordena os vários técnicos de
contabilidade (executantes).
Gestores de Topo
(Alta Direcção-
Accionistas)
Gestores
Intermédios
(Directores)
Gestores de Primeira Linha
(Chefes de Departamentos)
I.2 - O Gestor: Competências ou Aptidões Necessárias

Nas organizações tem-se verificado muitas alterações decorrentes da
globalização e fatores inerentes aos actuais contextos socias e políticos, sendo exigido
cada vez mais aos gestores novas competências para realização dos objetivos
organizacionais.
A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver varias
aptidões essenciais. Geralmente consideram-se quatro tipos de competências básicas
para um bom desempenho e bem-sucedido a qualquer gestor: Técnicas, Humanas,
Conceptuais e de comunicação.
15

 As competências técnicas ; são as capacidades do gestor de utilizar
conhecimentos especializados, recursos e técnicas relacionados com o trabalho e com os
procedimentos de realização. Esta são adquiridas através de formação e experiencia
profissional, como o caso de habilidades em matemática, contabilidade, medicina e
sistemas de informação.
 Competências ligadas a tarefas específicos;
 Capacidades e conhecimentos específicos em áreas comerciais, produção,
financeiras,
Segurança ou em disciplinas específicas.
Exemplo: Um vendedor de casas necessita de habilidades técnicas para que as

possa vender, isto significa que deve conhecer as suas características para que possa
convencer o seu cliente de que fará uma boa compra. De modo geral, esta competência
está relacionada com o trabalho, etc.
As competências humanas; estão relacionadas com o trabalho com as pessoas e

referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade
de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou groupais. As
habilidades humanas estão relacionadas com interacção com as pessoas. O
desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem
medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos tipícos de habilidades
humanas.
- Competências para trabalhar em equipa, com e através dos outros;
- Capacidade para liderar, motivar, coordenar, comunicar e resolver conflitos.
Exemplo: Um técnico de futebol devera liderar a sua equipa fora de campo para que ela
tenha uma referência a nível motivacional para competir num torneio.
As competências de relações humanas são as capacidades de motivar e conseguir a

colaboração de outros membros do grupo de forma a que o trabalho grupal atinja os
objetivos delineados, o que requer capacidades de comunicação entre os colaboradores
16

para a motivação dos envolvidos e inteligência emocional de forma a tomar decisões
urgentes (Dos Reis, 2018).
Exemplo: um líder possui a capacidade de influenciar e motivar os seus seguidores

a atingirem os objetivos organizacionais.
 As competências conceptuais ou holísticas ; são as capacidades de

compreender a organização como um todo, a sua complexidade, como as várias funções
da organização se complementam entre elas e como cada parte da organização interage
com as outras partes. E a capacidade de pensar global e a longo prazo – pensamento
estratégico. E a capacidade para entender como a organização se relaciona com o meio
ambiente, como por exemplo, a capacidade do gestor em trabalhar em situações
complexas o que exige experiencia e maturidade (Kiamvu tamo, 2006)
À medida que um gestor evolui do nível operacional para o nível estratégico, as

competências conceptuais tornam-se mais relevantes que as técnicas.
Quando um gestor evolui do nível operacional para o nível estratégico, as

habilidades concetuais e as funções de gestão de planeamento e controlo tornam-se mais
importantes que, respetivamente, as habilidades técnicas e a função de direcção, no
entanto, as habilidades de relações humanas bem como a função organização são
essenciais em todos os níveis de gestão.
Exemplo: Capacidade do gestor em trabalhar em situações complexas o que exige

experiencia e maturidade.
 As competências de comunicação ; é essencial para assegurar a existência da

organização. Porque a organização é um sistema aberto, a comunicação é
imprescindível, seja para garantir a sua coesão interna, seja para garantir a sua
adaptação ao meio ambiente externo.
Na verdade, a comunicação é o meio pelo qual as actividades de uma organização

são unificadas.
O gestor deve ter o domínio perfeito da comunicação escrita (elaboração dos
relatórios), verbal (contactos pessoais, reuniões) e não-verbal (através de imagens,
17

gestos, atitudes, apresentação física, tons de voz, organização do espaço, e sua
decoração, etc., e não por palavras).
A figura a baixo monstra a convergência entre Níveis organizacionais e as

competências dos gestores.
QUADRO 01: CONVERGÊNCIAS ENTRE NÍVEIS ORGANIZACIONAIS E
COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
Níveis
Competências Conceptual Técnica Relações Comunicação
Institucional Forte Fraca Constante Constante
Intermédio Moderada Moderada Constante Constante
Operacional Fraca Forte Constante Constante
I.2.1- PAPÉIS DO GESTOR
Os papéis desempenhados pelos gestores, podem definir-se como sendo o padrão

de comportamentos esperados de alguém numa organização. Cada papel representa um
conjunto de actividades que os gestores desenvolvem na sua função de administrar, pelo
que são inerentes às suas funções (Sotomayor et al, 2014).
Herni Mintzberg (1975) chegou à conclusão de que os gestores não actuavam de

acordo com as funções clássicas da gestão que são planear, organizar, liderar e
controlar, mas desempenhavam papeis, como se fossem actores.
O gestor precisa estar apto a perceber, refletir, criticar, ensinar, decidir e agir em
condições totalmente adversas. Ele deve possuir conhecimentos de Marketing, dominar
práticas de gerenciamento de projetos, transformar a tecnologia da informação em uma
ferramenta de crescimento dos negócios, entender sobre a cultura organizacional e
analisar as oportunidades, dentre outras competências para a construção de uma gestão
bem estruturada. Seja em pequenas e médias empresas (PME) ou em grandes empresas,
o principal papel do gestor é assegurar o desenvolvimento da empresa, através da
geração sustentada de lucros.
18

 PAPÉIS INTERPESSOAIS ; as relações dos gestores com as outras pessoas e
identifica-se com as competências humanas. Os três papéis que decorrem da autoridade
formal do gestor são:
 Representante ou Símbolo; o gestor é o representante da sua organização; não é
apenas ao nível legal através da assinatura de documentos legais, mas também é uma
figura de referência, devido à posição hierárquica que ele ocupa; ao nível social, este
papel obriga-o a cumprir algumas obrigações de natureza cerimonial, responder
fisicamente aos convites internos e externos. Por exemplo: participar no casamento do
filho de um trabalhador etc.
 Líder; o gestor é o responsável por todos os atos da sua equipa, sejam sucessos
ou insucessos. Através deste papel o gestor é responsável pela motivação e incentivo
dos subordinados.
Por exemplo; instalar um sistema de premio que recompensa um desempenho
destacado.
 Agente de Ligação; o gestor cria, mante e desenvolve redes exteriores de

contactos quer dentro da organização, com o intuito de alcançar os objectivos
organizacionais.
 Papéis informacionais ; descreve as atividades utilizadas para manter e

desenvolver uma rede de informações. A informação é a energia que alimenta as
organizações. Nesta função o gestor pode assumir o papel de:
 Observador activo (Monitor); o gestor é a pessoa mais informada, recolhe
informações dos contactos externos e internos, em posição de vigília sobre os
acontecimentos que surgem no meio envolvente, de facto, deve saber mais dos seus
subordinados. Por exemplo do lançamento de um novo produto de substituição pela
concorrência;
 Agente de difusão; o gestor deve partilhar e difundir uma boa parte das
informações que recolhe junto dos trabalhadores e de fontes exteriores, aos membros da
organização. É da sua responsabilidade certifica-se que os subordinados recebem a
informação de que necessitam para cumprirem os seus objetivos. Essa informação é
disseminada e transmitida em reuniões, telefonemas, notas, entre outros.
19

Exemplo: as inquietações do conselho de administração sobre os resultados da
organização;
 Porta-voz; o gestor interpreta o papel de veículo de informação para o exterior

da organização. O mesmo informa stakeholders ou interessados na empresa sobre a
performance da empresa, os seus planos, as suas políticas, as suas ações, os seus
resultados, etc. É, assim, expetável que o gestor seja um especialista da sua empresa aos
olhos dos investidores
 Papéis decicionais ; os papéis dececionais do gestor tem de fazer escolhas.

Estes papéis normalmente exigem competências conceptuais e humanas. A informação
em si mesma não é um fim; serve para alimentar a tomada de decisões. Neste papel, o
gestor é:
 Empreendedor; o gestor assume o papel de visionário na preparação da

organização para a mudança. Estas mudanças podem ser compra de novo equipamento,
restruturação da organização da empresa, entre outros. Inicia o projeto de
desenvolvimento, identifica novas oportunidades e ideias e delega responsabilidades ou
competências.
 Árbitro ou regulador; o gestor tem papel que lhe obriga a implementar as
correções que são necessárias. Decide em situações de crise ou de conflito, adapta -se a
crises ou ameaças da envolvente. Exemplo: tomar a decisão para acabar com
absentismo;
 Afetação de recursos; o gestor deve afectar os recursos, procurando alcançar o
equilíbrio entre os objectivos (vários) e os recursos escassos. Distribui os recursos
disponíveis: tempo, orçamento e outros meios e define prioridades. Exemplo: alocar aos
departamentos os meios rolantes;
 Negociador; o gestor passa parte do seu tempo a negociar, quer com os actores
internos e externos, porque, apenas ele tem o conhecimento e a autoridade exigidos para
o efeito. Representa a organização ou departamento em negociações com fornecedores,
vendas, orçamentos e representantes dos empregados (Dos Reis, 2018).
Exemplo: fazer aceitar concessões aos outros atores.
20

I.3- A Evolução da Gestão: Principais Abordagens
Ao longo de décadas a Gestão vem solidarizar-se com instrumento indispensável para a

administração das instituições. Várias são as teorias desenvolvidas ao longo dessas
décadas, entre as quais:
a) A teoria Clássica;
b) Teoria Burocrática;
c) A teoria das Relações Humanas;
d) Teoria comportamental;
e) Teoria de sistemas
f) Teoria contingencial.
TEORIAS IDEIA PRINCIPAL CONTRIBUIÇÃO DE

(ÊNFASE) CADA TEORIA
Teoria Clássica Ênfase na divisão de Criação de um sitema de
Trabalho,centralização e regras e normas
seguimento das normas administrativas.
Teoria Burocrática Administração racional e Criação de um modelo de
centrada na autoridade organização racional
Escola de Relações Ênfase nas pessoas e a O Homem como ser social
humanas influencia do factor e os tipos de liderança
psicológico na
produtividade
Teoria Comportamental Comportamento individual Influencia da motivação na
das pessoas e na motivação produtividade
Teoria de Sistemas Na visão da empresa como Conceito de sistema e seu
um todo intercámbio com o
ambiente organizacional.
Teoria Contingencial Introdução da visão Não existência de um
relativista e contingencial modelo organizacional
das organizações. comum a todas as
empresas e a todos os
momentos, e a influência
do ambiente externo.
21

I.3.1- Perspectiva Estrutural
A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a

teoria da burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.
Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do início do século, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje
conhecemos, com excepção talvez das Forcas Armadas e da Igreja Católica. A
teorização sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo,
praticamente não existia. As principais referências ao que hoje chamaríamos princípios
de gestão encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos liberais. Assim,
por exemplo, Adam Smith no seu livro "A Riqueza das Nações" (1776) dedica um
capítulo a divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa
fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do
processo de trabalho típico das linhas de montagem que haviam de surgir mais tarde.
I.3.2 - Perspectivas Humanas
Abordagem das Relações Humanas: Corresponde a uma resposta às perspectivas dos

modelos anteriores, onde existe uma focalização na pessoa como ser social com muitas
necessidades (não só materiais).
Elton Mayo: Realizou a experiência de Hawthorne:
Estudo dos efeitos da iluminação na produtividade.
Resultados inesperados estimularam estudos sobre os efeitos das mudanças nas

condições físicas e ambientais do trabalhador.
Experiência na sala de montagem (estudos na Western Electric Company, entre 1924 e

1933):
Mulheres seleccionadas, repetição, tarefas mensuráveis.
22

Mudanças regulares no tempo de trabalho, breves pausas de duração variável, lanchem,
entre outras.
Resultados levaram à conclusão dos efeitos das mudanças nos aspectos sociais e nos
físicos.
I.3.3 - Perspectiva Integrativa e Perspectiva de Evolução Futura
Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo - perspectiva estrutural -

desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a
estruturação da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na
segunda perspectiva humana baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano
das organizações.
Nas Últimas décadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta área tem assentado
na integração das duas perspectivas a estrutural e a humana. Neste grupo faremos
referência fundamentalmente a escola sócio técnica, a teoria dos sistemas, a teoria da
contingência e a abordagem da gestão pelos "papéis" desempenhados pelos gestores.
I.3.3.1-Perspectivas De Evolução Futura
Também conhecida como teoria geral de administração devidas as grandes e cada vez
mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido
algumas vezes designada pelo início da "era da incerteza" (John Galbraith e Charles
Handy, por exemplo).
Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido muitas vezes utilizadas por
diversos autores como Peter Druker, Tom Peters e Robert Waterman, por exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que
atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da
informação ou do saber.
23

Peter Druker prevê que no ano 2000 quando existirá uma única nação industrializada
onde os tradicionais operários da produção fabril e da movimentação de produtos
representem mais do que um sexto ou um oitavo da forca de trabalho.
a) Avaliar a Gestão Científica “o Homem Máquina”:
o Métodos aumentaram sem precedente a produtividade e foram amplamente
adoptados (cadeia de montagem, especialização e crescimento económico …).
o Aspectos desta perspectiva são ainda hoje comuns: Medição do trabalho, sistemas
de prémios, entre outros.
o Podem ocorrer elevados custos humanos:
 Repetição;
 Tarefas rotineiras alienam as pessoas.
 Absentismo;
 Condições de HST;
 Baixa qualidade do produto;
 Reforço do poder do gestor sobre os trabalhadores;
 Focalização no indivíduo ignorando as suas necessidades sociais;
 Modelo Racional actualmente: Os actuais gestores, utilizam os princípios
científicos de gestão, em pequenas acções, como:
 Analisar uma tarefa;
 Terem em consideração a relação entre o tempo e os movimentos que ela
necessita;
 Tentarem não só eliminar as acções desnecessárias, bem como incentivar a
produção.
24

CAPITULO II - A EMPRESA E O SEU AMBIENTE
II.1- A Empresa, Conceito, Objectivo, Recursos e Ambiente

Organizações são criadas para atingir objectivos que seriam difíceis ou mesmo
impossíveis de atingir se agisse de forma isolada. E as empresas como organizações
sociais que são, não fogem à regra, com objectivos variados, destaca-se o lucro e a
sobrevivência como dois dos principais objectivos. Para atingir esses objectivos as
empresas formulam e implementam as suas estratégias, obtendo assim planos, que
traduzem não só o que deve ser feito mas também como deve ser feito.
II.1.1- Conceito de Empresa

A empresa é uma unidade económico-social, integrada por elementos humanos,
materiais e técnicos que tem o objectivo de obter utilidades através da sua participação
no mercado de bens e serviços.
Organização: Entende-se que uma organização e um conjunto de duas o mais pessoas

que conjugam esforços de modo estruturado para alcançar determinados objectivos. Ou
seja é Conjunto estruturado de pessoas para cumprir uma missão, um propósito, um
objectivo específico:
o Cada organização tem um propósito distinto.

o Cada organização é composta de pessoas.
o Todas as organizações desenvolvem uma estrutura deliberada.
As organizações actuais adoptam estruturas flexíveis, comunicações abertas, reagem

mais rapidamente às mudanças.
“Valor” é subjectivo, uma vez que valor para A pode ser desperdício para B (por
exemplo, A: gestor; B: accionista)
Classificação das Organizações
a) Organizações lucrativas;
b) Organizações não lucrativas.
25

Atendendo ao seu objectivo, estes podem variar:
Exemplo:
1. Obtenção de lucros.
2. Satisfazer as necessidades espirituais (básicas, de funcionário e sociedade).
É necessária a utilização de planos, estratégias ou métodos para que o ciclo de gestão

funcione correctamente (feedback). Sem ninguém plano é provável que nenhuma
organização seja eficaz. Sem uma gestão eficaz a empresa pode fracassar.
Organizações Formais e Informais
Conceito de Organizações Formais
São aquelas que proporcionam bem ou serviços aos seus clientes, oferecem
oportunidades de carreira aos seus membros, e baseiam-se numa estrutura de acordo
com algum critério. São organizações que estão desenhadas no papel, com base em
manuais de organização, de descrição de cargos, de organogramas, de regras, de
regulamentos, entre outros (exemplos empresas, organizações religiosas, hospitais).
Conceito de Organizações Informais
São as que emergem espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições
na organização formal. São constituídas de interacções e relacionamentos sociais
impostos pelas organizações formais para o desempenho dos cargos.
Utilidade das Organizações
Criar valor, saúde e bem-estar (fornecer bens e serviços a que as pessoas dão valor);
 Articular e implementar ideias;

 Ganhar poder para proteger interesses corporativos;
 Dar trabalho às pessoas;
 Enriquecer gestores e directores.
26

II.1.2 - Objectivos Naturais de Empresa
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços, proporcionar emprego

produtivo para todos os factores de produção, aumentar o bem-estar da sociedade,
lucro.
 Recursos – os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os
seus objectivos (natureza, capital e trabalho).
 Ambiente – o terreno onde a empresa actua, costuma-se dividir em ambiente geral e
ambiente de tarefa.
 Ambiente Geral – variáveis tecnológicas, políticas, económicas, sociais, legais,
ecológicas.
 Ambiente de tarefa – consumidores\clientes, fornecedores, concorrentes e grupos
regulamentares (governo).
II.2- A Empresa como Organização Social

Organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número necessidade
humanas.
As Razões que explicam a existência de organizações:
1) Razões sócias: As pessoas organizam-se pela necessidade de relacionamento com

outras pessoas.
2) Razões materiais: A formação de uma organização conduz ao aumento de eficiência,
redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, acumulação de
conhecimento.
3) Efeito sinergia: Significa que duas o mais pessoas, actuando em conjunto, produzem
um efeito maior do que as somas dos efeitos de cada uma isoladamente.
27

II.3- A Empresa como Sistema Aberto
Sistema conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma

atividade ou função para atingir um ou mais objectivos.
Parâmetros do sistema: entradas, operação ou processamento, saídas, retroacção

(feedback) e entropia (saber se o sistema tende á desintegração).
Sistemas abertos: muitas entradas e muitas saídas em relação ao ambiente, como é o

caso de uma organização não mecânica.
Sistemas fechados: poucas entradas e poucas saídas em relação ao ambiente, como é o

caso de uma organização mecânica, (motor de um carro).
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e por outro lado faz parte integrante
de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
Ou seja, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em

geral, accionista...), mas afecta também esse mesmo ambiente (a força laboral, os
clientes...).
Por norma os gestores de 2º nível, estão apenas expostos à envolvente interna. Havendo
no entanto vários factores que os afecta: o estilo de gestão do chefe (existe uma
tendência de imitação), as orientações escritas (normas e regras da empresa), os
empregados (são licenciados? Não são?), estrutura organizacional, organização
informal (conjunto de relações que existe entre funcionários fora da empresa), as
relações entre departamentos, as organizações sindicais.
II.4 - Classificação das Empresas

Segundo Pérochon classifica as empresas no seu ponto de vista jurídico, da sua
dimensão e do seu ramo de actividade. Vamos asseguir comentar cada uma desta s
classes.
28

II.4.1–Do ponto de vista jurídico
Se nós consideramos o conceito de ``proprietário’’ ou o dono da empresa, distingue-se:
Empresa Individual e colectivas.
II.4.1.1- Empresas singular (Individual)

Pertence a um indivíduo. A maior parte dos pequenos negócios são empresas
individuais: Ex: Alfaiate, Calereiro, Sapateiro etc.
A empresa singular pode ser em nomo individual como a responsabilidade limitada.
Estabelecimento individual de responsabilidade limitada: são constituídas por escritura

públicas, afectando determinados bens próprios a actividade económica. Em caso de
dívidas só os bens afectos é que respondem deixando intactos os restantes bens
próprios.
II.4.1.2 – Empresas colectivas (Sociedade)

É a que reúne capitais ou fundos de varias pessoas cujo número varia de duas pessoas
ou mais. Em cada sociedade comercial podemos ter nesta classificação as sociedades
comerciais seguintes: Socidades anónimas, por quotas, em nome colectivo e em
comandita.
 Sociedade Anónimas:
O capital deste tipo de sociedades, como sociedades de capital encontra-se dividido em

parcelas, designadas acções. O aos detentores das acções designam-se accionistas, neste
tipo de sociedade a responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor das acções que
subscreveu. Ex. Nova sotecma (SAL).
 Sociedade por quotas: estas sociedades são constituídas por escritura

pública com capital social, representado por quotas, neste caso, a
responsabilidade dos sócios é limitada ao valor da quota. Ex: Empresa
Ofeka yeto Lda.
 Sociedade em nome coletiva: A responsabilidade dos sócios é limitada
porque responde todos bens pessoas dos sócios na assupção de dívidas.
Solidárias porque caso os bens da sociedades não serem suficientes para
29

o pagamento das dívidas, a parte restante pode ser exigida na totalidade a
qualquer dos sócios indiferentemente.
 Sociedade em comandita: neste tipo de sociedade existem dois tipos
de sócios: Comanditário e comanditados os sócios comanditários
comanditados são sócios de responsabilidade limitadas, respondendo
apenas pelas suas entradas de Capital. Os sócios comanditados são sócios
de responsabilidade ilimitadas respondendo pelas dividas da sociedade
nos mesmos termos que os sócios das sociedades em nome colectivos.
Neste tipo de sociedade a responsabilidade é mista. Ex. Jesus Cta.
II.4.2 – Empresas Públicas ou Mistas

Pertencem na sua totalidade ao estado para as empresas públicas a parte do estado para
as empresas mistas. Ex: TAAG, ENDE, EASU, TECUL, ENDIAMA, SONANGOL,
etc.
II.4.3 – Do ponto de vista da dimensão

Podem se classificar: Micro, Pequena, Média e Grandes empresas.
Critérios de classificação: número de empregados, volume de vendas, capital utilizado.
O Instituto Nacional de Apoio as Pequenas e Médias Empresas (INAPEM), classifica

as empresas em função do capital investido e o numero de trabalhadores, como indicado
na tabela seguinte:
Dimensão/Empresa Investimento Trabalhadores

Micro 50.000 1 - 10
Pequena 150.000 11- 20
Média 500.000 21- 50
Grande + de 500.000 + de 51
30

II.4.4 – Do ponto de Vista do Ramo de Actividade
Cada empresa possui as suas próprias características seguintes:
a) Empresas comerciais: cujo objectivo principal é a revenda de mercadorias, sem

qualquer transformação
b) Empresas industriais são empresas de produção de bens, transformam as
matérias-primas e materiais adquiridos em produtos acabados. Ex: Textang
transforma o algodão em tecidos.
c) Empresas agrícolas: empresas que produzem essencialmente matérias-primas ou
géneros alimentícios usando os recursos naturais. Ex: Fazendas criadoras de
gado, produtor de legumes.
d) Empresa de serviço: Também chamados de empresa de produção de serviços ou
prestação de serviços. Eles vendem o seu saber, permitem a satisfação de um
desejo ou de uma necessidade. Ex: Empresa de turismo, Advocacia, Consultoria
contabilística, de seguros.
II.4.5 – Actividade Económica De uma Empresa

Na segunda fase do ciclo de vida de empresa que é a fase de funcionamento, a empresa
desenvolve as suas actividades económicas estabelecendo pelas acções viradas para
aspectos internos e externos. Estas relações traduzem-se em fluxos de bens e serviços
aos quais correspondem sempre fluxos financeiros. Esta actividade pode ser
representada em valores em movimentos.
 Fluxos de bens e serviços: comprados ou vendidos chamados; Fluxos reais

 Fluxos de prestações: diversos recebidos de outros agentes económicos,
trabalhadores, prestadores de serviços (Famílias ou Instituições Financeiras) e o
estado chamados fluxos quase reais.
Estes movimentos de valores provêm de factores de produção e consistem em:
a) Serviços prestados pelo pessoal ( cuja medida é o salário);

b) Prestações financeiras pelos prestadores ( Cuja medida é juro );
c) Prestações públicas fornecidas pelo estado ( Cuja medidas é o imposto);
31

 Fluxos financeiros de pagamentos de fluxos reais e semi reais acima referidos
dos quais são as contra partidas.
II.4.5.1 – Característica de Actividade Económica da Empresa

Como se observa, o trabalhador presta serviço do seu trabalho e o empregador paga o
salário e em cargos. Actividade económica de uma nação é feita de várias operações
realizadas pelos diversos agentes económicos do país. As operações são em geral
bilaterais. Ex: salário recebido em contra partida do trabalho.
Estas trocas produzem em movimentos de valores ou fluxos económicos que consistem

em bens e serviços vendidos, em serviços prestados, em numerários ou financeiros
(Moedas, Cheques), em empréstimos etc.
32

CAPITULO III - PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO
Planeamento Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve
ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos. O processo do planeamento começa
assim, com a definição dos objectivos claros e precisos.
No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e o objectivo

fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente
genérica e sintética, traduz a finalidade Ultima da empresa.
O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental

da empresa, ou seja, da sua missão.
III.1- Missão e Visão

Missão corresponde à definição dos fins estratégicos, a missão deve ser formalmente
expressa, servindo de guia de orientação para todos os trabalhadores, nomeadamente os
grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis.
Teremos que saber quem é o nosso cliente, qual é o nosso negócio? Aqui deverá
mencionar o tipo de produtos ou serviços que a empresa de dedica, os mercados a que
se dirige, a sua filosofia de actuação, a imagem pública q pretender passar...
Ex. De missão, a sociedade portuguesa de cardiologia “a nossa missão...é a redução da

morte prematuras e incapacidades cardiovasculares. Muitas vezes a missão resume-se
apenas a um slogan (marca), por exemplo, da toshiba “in touch with tomorrow”.
Objectivos – são as “metas”, os “alvos” a atingir, enquanto a missão é por vezes

definida de uma forma genérica, os objectivos devem ser explícitos de forma bem
concreta.
III.2-Tipos de Planos
Por regra geral há três tipos de planos:
a) Planos Estratégicos: são planos de longo prazo definidos pelos gestores de

topo.
33

Devem ser suficientemente gerais para permitir uma correcção/adaptação caso
haja uma alteração no meio envolvente e na conjuntura macroeconómica que o
justifique;
b) Planos Tácticos: são planos de médio prazo, normalmente elaborados e

executados pelos gestores de nível intermédio;
c) Planos Operacionais: são planos de curto prazo, normalmente executados pelos
gestores de nível mais baixo (os operacionais).
Existe vários planos, uns que são guias de orientação permanente por períodos + \-
longos. É caso dos planos políticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de
planos são os programas e os orçamentos.
Políticos-guias previamente estabelecidos para orientar os gestores na tomada de

decisões, pode existir em qualquer nível;
Procedimentos-estabelece os passos a tomar p alcançar os objectivos;
Regulamentos-guias de acção específica que se destina a dirigir as pessoas;
Programas-relacionam duas variáveis, atividade e tempo;
Orçamentos-resultados esperados.
Os planos podem ainda dividir-se em rígidos e flexíveis (planeamento deslizante).
III.3- Níveis de Planeamento

Tal como se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente considera -se 3
níveis de planeamento:
1) Estratégico (define a missão da empresa, os objectivos genéricos, gestores de

topo),
2) Táctico (processa ao nível de gestão intermédia, prazos mais curtos,
corresponde a áreas mais funcionais como finanças, marketing).
3) Operacional (refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas no
nível operacional).
34

III.4- Planejamento Estratégico
Estratégia- consiste em desenvolver formas efectivas para conquistar os resultados que
a empresa almeja; contratar os profissionais certos para os cargos certos, administrar o
negócio com base num planejamento estratégico bem definido, tomar decisões com base
na análise de riscos e oportunidades.
O planejamento estratégico é aquele voltado para os objetivos e/ou fins de uma empresa
ou de uma economía. O planejamento estratégico adopta os princípios da Administração
sistémica e é fundamental para as empresas poderem realizar suas operações. Como
resultado, é criado o planejamento da empresa como um todo (visão sistémica).
Os principais autores sobre planejamento estratégico ao longo dos séculos XX e XXI

são: Du Pont, Sloan, Druker, McCarthy, Chandler, Ansoff, Levitt, Mintzberg, Pascale,
Hampton, Hamel, Prahalad, Robbins, De Cenzo, Blackett, Bateman, Snell, Porter,
Miles, Snow, Certo, Archibald, Kotler, entre outros.
O quadro abaixo mostra as Bases do planejamento estratégico.
FORMULAÇÃO DOS OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE INTERNA DA EMPRES Análise externos do ambiente
(O QUE TEMOS NA EMPRESA?) (O que há no ambiente?)
PONTOS FORTES E FRACOS, Condições externas, oportunidades,

RECURSOS DISPONÍVEIS, ameaças, desafíos e restrições.
CAPACIDADES E HABILIDADES
FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
(O QUE FAZER?)
COMO COMPATIBILIZAR AS VARIÁVEIS ENVOLVIDAS
A análise interna e externa de uma organização, apresentada no quadro

acima, também é conhecida como Análise SWOT, sigla formada pelas letras
35

iniciais das palavras inglesas strenghts (‘forças’), weaknesses (‘fraquezas’),
Opportunities (‘oportunidades’) e threats (‘ameaças’). Como resultado das relações
entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, é possível construir uma matriz
SWOT, para identificar riscos, oportunidades, desafios e limitações. Esta ferramenta é
bastante utilizada na análise de ambientes organizacionais.
a) Estratégias Genéricas Globais
Estas caracterizam-se grupos: 1º grupo refere-se à organização em termos globais,

concentração (crescimento, numero de produtos ou serviços altamente relacionados),
integração vertical (quando a empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos
seus clientes e fornecedores), diversificação.
2º Grupo refere-se à estabilidade (pouca alteração nos produtos).
3º Grupo refere-se às estratégias defensivas, como o desinvestimento e a liquidação.
4º Grupo refere-se às estratégias combinadas (quando se combina algumas destas

estratégias).
Estratégias genéricas de área de negócio são constituídas por 3 grupos: liderança

pelo custo, diferenciação e foco (escolha particular de um segmento do mercado).
Uns dos problemas do planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia

ao nível global da organização, é conseguir avaliar as estratégias a seguir nas diferentes
áreas da organização. Alguns das principais técnicas auxiliares são:
Ciclo de vida do produto, onde se avalia a curva de vida do produto, passado da

introdução para do orçamento e da maturidade para o declínio; Matriz BCG, consiste
numa grelha bidimensional, onde o eixo XX (↑) corresponde à taxa de crescimento do
negócio e o eixo YY(←) á quota relativa de mercado.
As estrelas são negócios de elevado crescimento e quota de mercado grande, as

interrogações são negócios c reduzida quota de mercado mas actuando num mercado c
uma elevada taxa de crescimento, as vacas leiteiras são negócios saturados em mercados
com taxa de crescimento reduzida mas ainda têm a maior quota de mercado e por
36

último, os cães rafeiros são negócios com fraca quota de mercado concorrendo num
mercado cujo crescimento é muito reduzido.
III.5- Tomada de Decisão e Problemas

Para exercer os papéis, as funções e responsabilidades descritas acima é importante
adoptar o processo de tomada de decisão e solução de problemas. Esse processo
considera as seguintes fases:
1) Definição do problema
2) Análise de suas causas
3) Criação e avaliação de alternativas para solução do problema
4) Decisão pela escolha de uma alternativa
5) Aplicação da alternativa
6) Análise da solução encontrada
37

CAPITULO IV-DIRECÇÃO E PROCESSO DE CONTROLO
(Trabalho em Equipe)
IV.1- Motivação
Motivação enquadra-se na teoría administrativa do Pensamento emocional que permite
entender os hábitos, actitudes, emoções e comportamentos das pessoas e de si próprio;
dessa forma, será possível a criação de um sistema de liderança, motivação,
comunicação e relacionamento efectivo, capaz de transmitir conhecimentos técnicos e
operacional, confiança, equilibrio emocional, auto controle, desenvolvimiento
profesional, superação de defiências, exercício de ética e de respeto mutuo, entre as
pessoas são referências básicas para o estudo da concepção comportamentalista das 103
organizações as contribuições de psicólogos organizacionais, tais como:
Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Hensis Likert, Chester

Barnard, Chris Argyris e Herbert Simon, uma vez que esses autores partem do
entendimento dos factores psicológicos dos seres humanos para compreenderem o
Comportamento organizacional.
As competências de relações humanas são as capacidades de motivar e conseguir a

colaboração de outros membros do grupo de forma a que o trabalho grupal
atinja os objetivos delineados, o que requer capacidades de comunicação entre os
colaboradores para garantir a motivação dos envolvidos e inteligência emocional de
forma a tomar decisões urgentes.
Exemplo: um líder possui a capacidade de influenciar e motivar os seus seguidores a

atingirem os objetivos organizacionais.
IV.1.2-Teorias Sobre a Natureza Humana
Apreocupação da Teoria das Relações Humanas centra-se no estudo de condições

humanas e socias de trabalho que resultem em maiores níveis de produção. Ou seja, a
Ênfase dessa teoría é posta na adaptação do trabalhador ao trabalho e do trabalho ao
trabalhado.
38

A teoría Comportamental da administração, por sua vez, parte do entendimento da
personalidade e dos condicionantes cognitivos dos indivíduos como determinantes do
comportamento das organizações.
Os autores da Teoria Comportamental das organizações constatam que os

indivíduos reagem e moldam as suas condutas em função dos estímulos e pressões que
recebem do ambiente no qual estão integrados. O comportamento organizacional,
nesta perspectiva, depende da natureza do ser humano e da sua personalidade.
Trata-se, portanto, de uma visão teórica que procura entender a estructura interna
de uma organização a partir das características psicológicas dos seus integrantes e
dos processos internos em que estes estão absorvidos e que afectam a sua motivação,
satisfação, capacidade de aprendizagem e tomadas de decisões.
As organizações podem ser influenciadas pelas tomadas de decisões dos seus

gestores, e tanto a estructura da organização quanto o seu organograma têm a função de
facilitar ou obstaculizar as decisões. Nesse sentido, Simon (1965, p. 50) considera
as organizações “como estructuras de decisões a tomar”; ou seja, ele constata
que a eficiência administrativa “requerem modo racional de tomar decisões” e
que a racionalidade, deste ponto de vista, está relacionada à “escolha da melhor
alternativa”
IV.1.3 - Teoria de X e de Y MacGregor

As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam da década de
50, ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas
MacGregor.
Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança, que classificou em dois
tipos: líder de tarefa e líder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade
focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo
procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando
a colaboração entre os membros do grupo.
McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que põem em confronto duas posições
antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista -teoria X -
39

defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a
evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra - teoria Y -
em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com
naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e
preferem o autocontrolo.
De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos
seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direcção e de controlo, conforme
admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
IV.1.4- Teorias das Necessidades de Maslow e de Herzberg
Frederick Herzberg autor comportamentalista que, ao estudar as motivações e

necesidades dos seres humanos se aproxima das contribuições de Abraham Maslow,
identifica dois conjuntos de factores que geram
satisfação, e insatisfação nas organizações, por ele denominados de factores higiénicos
e factores motivadores.
Os factores de higiene devem ser contornados, já que estão relacionados à insatisfação

com o trabalho; e os factores de motivação devem ser estimulados, pois são
indispensáveis para a execução das atividades na organização.
Por fim, Argyris (1957, p. 20), por sua vez, observa que as condutas humanas em uma
organização são condicionadas básicamente pela influência de três factores: a dos
individuos (personalidade), a dos pequenos grupos individuáis (psicología social) e a da
organização formal (auxiliares, hierarquia de comando, planejamento, controle, etc.). O
autor frisa a importância da personalidade das pessoas na determinação do
comportamento humano e organizacional
IV.2 - O Processo de Controlo
O controlo é o processo de comparado entre o desempenho actual e os standards (ou

padrões) previamente definidos com vista a execução das medidas correctivas
eventualmente necessárias.
40

E importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal
mais do que corrigi-las a posterior. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas
empresas como nas nossas vidas, correm exactamente de acordo com os nossos planos.
Umas vezes correm até melhor do que o planeado, e por tanto não há necessidade de
nos preocuparmos.
Outras vezes corre todo bem, mas o afastamento em relação ao previsto não tem
significado, e podemos considerar que não se justifica desencadear qualquer acção
correctiva. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso pode
significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e entanto há
que tomar as devidas precauções.
De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de

estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes:
redução dos índices de produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da
taxa de absentismo e/ou da taxa de rotação do pessoal, redução dos índices de qualidade
da produção, aumento da taxa de reclamações, elevados custos da mão-de-obra, dos
materiais ou da energia, demasiados acidentes de trabalho, etc. Quando os sintomas são
ignorados, as coisas tendem a piorar, e o custo para normalizar a situação será cada vez
mais elevado.
O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:
 Definição de standards (ou padrões).

 Avaliação do desempenho.
 Acções correctivas.
IV.2.1- Definições de Padrões
Standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade pré estabelecidos como

orientações do desempenho. São como que unidades de medida em relação ao que se
espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas funções, e, por isso, para
serem mensuráveis reduzirem a subjectividade na avaliação, devem tanto quanto
41

possível ser numéricos. Os standards ou padrões mais frequentemente usados são os
seguintes:
 Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer urn determinado
produto ou executar uma determinada tarefa. Por exemplo, um piloto tem um
tempo padrão para executar uma determinada viagem.
 Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num
dado período de tempo. Produzir 50 pegas por hora ou visitar 5 médicos por dia
podem ser exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o
operador de uma máquina numa empresa metalomecânica e para o agente de
propaganda médica de uma empresa de produtos farmacêuticos.
 Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados a produção de bens ou
serviços. Por exemplo, o custo padrão em matérias-primas é de 10$00 por
unidade do produto p.
 Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado. Por exemplo,
o padrão de qualidade de um determinado produto químico não admite que ele
tenha mais do que 5% de impurezas.
 Padrões de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado
nos trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente, é difícil de
estabelecer devido a dificuldade de quantificação. O use de vestuário de
determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. são exemplos de componentes deste
padrão.
Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser

pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas.
Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrões nas áreas relevantes,
definir também os níveis de tolerância, isto e, a quantidade (normalmente expressa em
percentagem) de desvio permitida sem que de lugar a qualquer acção correctiva (Figura
10.1). Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões mas também dos
níveis de tolerância admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos
deles se controlem a si próprios.
42

Padrão Níveis de tolerância
Pega com 3,2 cm de diâmetro 0,05 Cm
Absentismo Nulo 1 Falta por Trimestre
Início do trabalho às 9h00 5 minutos de atraso
Produção de 200 Un. /Hora - 2%
Venda de 10 000 Un. /Mês - 5%
IV.2.2- Avaliação de Desempenho e Acções Correctivas
A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou

seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não
ultrapassados.
Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de
antecipação, isto e, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou
executadas as acções que se avaliam e assim evitar os desvios.
Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o
mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos.
Quando os padrões bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que
os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes
dificuldades.
Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são
difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil. Pensemos
por exemplo na definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas de um
director financeiro, urn director da produção ou dos recursos humanos numa empresa.
De facto, a medida que nos afastamos das linhas de produção, da loja de venda ou da
máquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais difícil,
43

o que não significa que seja menos importante (bem pelo contrario, na maior parte dos
casos).
a) Acções Correctivas
Uma vez detectados os desvios, torna-se então necessário considerar as acções

correctivas a desenvolver. Sempre que é possível devem ser primeiro determinadas
quais as causas dos desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as
acções correctivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma
determinada máquina, num determinado período, se situou abaixo da quantidade-
padrão, e que o desvio ultrapassa os limites de tolerância previamente definidos.
As causas podem ter origem na máquina ou no operador. Uma decisão correcta sobre a
acção ou acções correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob
pena de se aumentarem os custos e seguidos solucionarem os problemas.
Se a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da máquina, a substituição do

operador resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o
substituído, e poderia ate agrava-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos
experiencia do que o anterior.
Mas nem sempre a existência de desvios superiores ao nível de tolerância justifica a

tomada de acções correctivas. Por vezes, os gestores podem considerar que, não
obstante o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude.
Por exemplo, um atraso superior ao admissível, mas inevitável nas circunstâncias em

que ocorreu, pode levar a que o gestor responsável não tome qualquer atitude correctiva
não obstante a ultrapassagem do grau de tolerância (Figura 10.2).
As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções correctivas

imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acções
correctivas permanentes são as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas
(ou dos problemas).
44

As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por exemplo num
projecto que esta com atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos com este
relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem a tentar recolocar o
projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente).
Para isso tomarão algumas das seguintes decisões: horas extraordinárias de trabalho,
afectação ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeação de um director
que fique exclusivamente com a responsabilidade do projecto, ou então, se nenhuma
destas acções resultar, reajustar a programação do projecto com as alterações
necessárias ao longo das diversas fases. As acções correctivas permanentes geralmente
são tomadas só depois de reduzido o carácter de urgência do problema, isto é, depois de
tomadas as acções correctivas imediatas.
A questão que se põe é a definição do que deve ser feito para evitar a repetição dos
factos ou acontecimentos que conduziram a situação indesejada.
Por exemplo, o sucessivo despedimento voluntaria de vários trabalhadores de um

determinado sector fabril implica a tomada de uma acção correctiva imediata que
consiste na admissão de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrência da
situação sucessivos despedimentos voluntários as causas tem em seguida de ser
atacadas.
O baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem, e

enquanto isso não for resolvido, o elevado grau de rotação do pessoal não será evitado.
A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar a conclusão de que é
impossível cumprir o plano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acção correctiva se
traduzirá pura e simplesmente na alteração do plano.
A maior parte das acções correctivas normalmente enquadra-se em programas de

redução de custos, participação dos empregados na preparação das decisões, incentivos
a produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento da
automatização, melhoria das relações de trabalho, aumento da pesquisa e
desenvolvimento, etc.
45

IV.3 - Tipos de Controlo
Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem
agrupar fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação: o critério da
fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa do controlado em relação ao
controlador.
De acordo com o primeiro critério face do processo em que o controlo é efectuado

podemos considerar três tipos de controlo:
O controlo dos in-puts é feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo-
materias-primas, pessoal, etc.Com a finalidade de assegurar que eles podem e estão a
ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização.
Processos de controlo estatístico para as matérias-primas e de selecção do pessoal para

os recursos humanos são técnicas de que os gestores se servem para levar a efeito este
tipo de controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver com a economia
resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio do processo de
produção, evitando assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser
defeituosa. Também é designado por pré-controlo ou controlo feed forward.
O controlo do processo a feito pela observação e analise do processo de produção de

bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que
estes afectem os outputs, ou seja, os produtos acabados ou os serviços.
Este é o tipo de controlo típico dos gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um
supervisor numa área fabril duma empresa geralmente esta tão familiarizado com o
processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa máquina,
ou um comportamento fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal
de alerta em relação a qualquer coisa que não corre bem.
O especto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observação e a
correcção do comportamento dos trabalhadores.
O controlo dos outputs: é o controlo a posterior, isto é, em relação ao que já ocorreu e

por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos
46

ou serviços produzidos. E a modalidade em que a maioria das pessoas pensa de
imediato quando se fala em controlo.
No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolução histórica da

empresa em relação a um determinado período (mês, trimestre, ano, por exemplo)
medem o seu desempenho e tentam tomar as acções correctivas mais adequadas face
aos desvios encontrados. Esta análise pode incidir apenas sobre um único aspecto, por
exemplo, o nível de stocks, ou sobre um conjunto de factores volume de vendas, custos
de produção, resultados líquidos, etc. ou sobre toda a organização.
O tipo de relatórios e outros elementos de informação usados para suporte desta

modalidade de controlo geralmente inclui gráficos, tendências (em relação a períodos
anteriores) e observações especiais que ajudem a compreender a situação.
De modo geral, são mais sintéticos mas mais abrangentes nos níveis superiores de
gestão, e mais analíticos e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o
director-geral tem necessidade de conhecer a evolução da globalidade da empresa, o
supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o desempenho da sua secção e
propor as medidas correctivas específicas que considere adequadas.
Por tanto se espera que o supervisor de uma secção de manutenção tenha as soluções
para corrigir os desvios verificados nas vendas de um determinado produto numa
determinada zona.
A questão da amplitude conduz-nos, alias, a uma outra classificação dos tipos de

controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangência do controlo) podemos
considerar três tipos de controlo estratégico, táctico e operacional em sintonia com a
mesma classificação para o planeamento como já vimos anteriormente.
O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão (conselho de

administração, director-geral, etc.), é genéricos e sintético, geralmente relacionado com
períodos longos e abarca a globalidade da empresa:
O controlo táctico é levado a pratica pelos gestores de nível intermédio (directores

funcionais, geralmente), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo
47

tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direcção
financeira, produção, comercial, etc.).
O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o curto

prazo, é executado pelos gestores operacionais supervisores, chefes de secção, etc. E
incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade
operacional.
Tal como em relação ao planeamento (e convém recordar que o controlo é a outra face
da moeda em relação ao planeamento) há quem distinga apenas dois tipos de controlo
estratégico e operacional argumentando que os gestores intermédios têm actuação que
se enquadra algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes (eventualmente a maior
parte das vezes) na gestão operacional (que englobaria toda a acção de gestão que não é
estratégica).
Uma outra classificação tem que ver com a busca relativa das pessoas ou unidades
(controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir as modalidades de:
autocontrolo, heterocontrolo e lateral.
Autocontrolo e o tipo de controlo que, como a palavra diz, são feitos pelo próprio.
Corresponde a uma situação ideal, poucas vezes encontrada na vida real. Como exemplo
podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentar o
relatório final em determinada data.
Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o controlador é uma

pessoa ou entidade diferente do controlado.
Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierárquico e funcional. O controlo
hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na hierarquia das
empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal de vendas.
O controlo funcional e feito por especialistas que normalmente integram Órgãos de staff
(auditoria, controlo de qualidade, tempos e métodos) podendo também ser feito por
elementos exteriores a própria empresa.
48

Controlo lateral é o controlo efectuado por pessoa ou entidade que, situando-se
eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processo.
Por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3.a fase reduz a
quantidade de peçam produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma
paralisação da equipa da 4.a fase e, em consequência, origina problemas nas fases
seguintes, ocasionando eventuais decisões quanto a acções correctivas.
IV.3.1 – Controlo Orçamental
O controlo orçamental é o que a feito com base em orçamentos. Um orçamento é um

documento que traduz a quantificação e valorizado de um plano.
E, portanto, a determinação antecipada de resultados em termos financeiros receitas,

despesas e capital ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção,
etc. Habitualmente, os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por
isso se diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos. Na Figura abaixo
pode ver-se um esquema de funcionamento e articulação dos diversos orçamentos de
uma empresa.
No seu conjunto constituem o orçamento geral da empresa, o qual pode e deve ser
elaborado em relação a períodos anuais e períodos menores (trimestrais, mensais, etc.).
E intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo
(produção, compras, investimentos e outras despesas) esta dependente da possibilidade
de colocação dos produtos no mercado.
Os últimos são a demonstração de resultados, o orçamento de tesouraria e o balanço

previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros
orçamentos parcelares.
IV.4 – Relações Negativas no Controlo

Embora geralmente considerado, uma das funções fundamentais da gestão das
organizações, o controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas.
A palavra controlo ainda traz a mente de muitas pessoas, com uma carga negativa, a
49

ideia de que alguém tem o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que
fizeram mal, o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, etc.
Há uma certa resistência ao controlo porque e entendido como algo que retira liberdade
as pessoas. Contudo, também e aceite que, em maior ou menor grau, urn certo controlo
é necessário. As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam
fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações:
 Controlos inapropriados;
 Padrões inatingíveis ou indefinidos;
 Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.
Quando o controlo não e apropriado, isto é, se controlar o que tem menor importância e
se deixa sem controlo o que e mais importante, naturalmente a eficiência diminui, as
pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser feito e o importante, e
acabam por perder a confiança no sistema.
Se os Padrões são demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto e, se são inatingíveis, a

motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais medidas correctivas, se forem
tomadas, não surtem efeito, o que, de resto, é compreensível. Outras vezes, os padrões
são imprevisíveis na prática, isto e, estão constantemente a ser alterados.
Em situações deltas, típicas da introdução de controlo em empresas sem experiência

nestas tarefas, as pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se, e os
resultados não são encorajadores.
Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem proporcioná-lo os meios necessários para

o desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa do mau
funcionamento do sistema de controlo da empresa.
E o que acontece quando, por exemplo, se responsabiliza um gestor intermédio pelos

resultados do seu departamento, mas não lhe é atribuída qualquer influência na escolha
dos seus colaboradores. Fica portanto dependente de uma variável que não controla,
mas que é fundamental para o nível de desempenho do departamento.
50

A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos, é
outra das razões que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um
sistema de controlo que põe igual ênfase no crescimento das vendas e na redução dos
custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos dos
responsáveis da área comercial.
IV.5- Pontos Estratégicos de Controlo

Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo o sistema de
produção, isto e, os inputs, o processo e os outputs. A situação ideal seria aquela em que
os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados quer
quanto ao processo ou aos produtos finais ou serviços.
Mas como na prática isso é impossível, importa determinar quando controlar e que
actividades se revelam fundamentais para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos de
controlo são precisamente os pontos críticos situados ao longo do processo produtivo
que são seleccionados para uma análise criteriosa dos desvios.
Ressalta evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos para produzirem
eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a
máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo.
A sua selecção deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam
de seguida os essenciais. Assim, os pontos estratégicos de controlo devem, antes de
mais, reportar-se a operações ou acontecimentos-chave no processo.
Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir (e as vezes conduz) a uma paragem de
toda a fábrica, não só pelas eventuais implicações na sequência do processo produtivo,
mas porque mesmo em termos de custos pode ser preferível interrompera produção a
continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.
Um segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles devem estar
localizados de tal modo, que permitam a identificação dos problemas antes da
ocorrência de prejuízos graves (que, poderiam vir a correr se nenhuma acção fosse
tomada).
51

Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados para o controlo, no
seu conjunto, conduzam a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa.
Por exemplo, os resultados líquidos conseguidos pela empresa num determinado

período constituem um indicador por excelência do nível de desempenho da empresa
em sentido amplo. Só que as técnicas contabilísticas usadas na maior parte das empresas
nem sempre permitem conhecer tão atempadamente como seria desejável, e ate
necessário, aquela grandeza.
O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele indicador permitiria

terá então de ser conseguido pela observação e análise de um conjunto de dados cuja
recolha seja possível em tempo útil.
Os pontos estratégicos de controlo devem ser em número relativamente reduzido e

produzirem informação sintética e rápida. Os gestores devem resistir a tentação de
controlar tudo, não obstante as possibilidades de controlo acrescidas com o
desenvolvimento das novas tecnologias.
Não devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta. Por os pontos estratégicos
de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas
controladas face aos objectivos pretendidos.
Muitas vezes um controlo demasiado rígidos sobre os saldos dos clientes pode levar a
uma redução de vendas, assim como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista
ao aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito
exagerado concedido aos clientes.
52

BIBLIOGRAFÍA
 BARBIERI, Ugo Franco, Gestão de pessoas nas organizações, 1ª Edição, Atlas, São Paulo,
2018.
 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Empresas.Uma Aborgem contingencial,
3ª Edição, Bom Dia, São Paulo, 1994.
 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria geral da administração, 6ª Edição, Campus
Rio de Janeiro, 2000.
 FAYOL, Jules Henri. Administração industrial e geral, previsão, organização, comando,
coordenação, controle. 7ª Edição, Atlas, São Paulo, 1968.
 GULLO, José, Administração: Para Quem Estuda, Ensina e Pratica,2ªEdição,Bom
Dia, São Paulo, 2016
 H. Igor Ansoff, Estratégia Empresarial, 3ª Edição, MacGraw-hill, São Paulo, 2012.
 Schultz, Glauco, Introdução à gestão de organizações, coordenado pela
SEAD/UFRGS, Editora da UFRGS, Porto Alegre, 2016.
53


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INSTITUTO SUPERIOR PRIVADO NZENZU ESTRELA- UÍJE

Departamento de Ciencias Económicas e Socias

A docente: Delfina Distinto Sebastião

A disciplina de Introdução a Gestão faz parte do currículo da Licenciatura em ciências

Procedimentos Metodológicos e Recursos Didácticos:

Será ministrada através de aulas expositivas e dialogadas, valorizando a participação

O critério de avaliação será através do aproveitamento durante o Semestre, os

 Caracterizar a problemática com que o Gestor se defronta.

I.1- A Gestão, Conceitos, Funções e Níveis

I.1.1- Definições dos Conceitos de Gestão

É o gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma

O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa a través do esforço humano

Qual é a diferença entre Administração e Gestão?

Administrar: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar pessoas para atingir de forma

Gestão: Utilizar todas as funções e conhecimentos necessário a través de pessoas

Funções: Técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração.

O termo administração carrega em si a ideia de coordenação de recursos e pessoas

Administrar é, pois, uma atividade essencialmente prática, exercida no dia a dia

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

Em síntese, administração, na concepção de Simon (1965, p. 1), é “a arte de

O porquê Estudar a Gestão

A mecanização, a automação, a produção e o consumo em massa forçaram as empresas

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

I.1.2- Funções da Gestão

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos objectivos a

Depois de definidos os objectivos para os diferentes departamentos ou subáreas na

Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a desenvolver no

Planear envolve a solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para

1º-Seleção dos objectivos da organização, para um lado horizonte temporal;

2º-Decomposição dos objectivos pelas subunidades organizacionais;

3º-Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os objectivos;

Em conclusão a função de planear e determinar os objectivos, a estratégia e as acções

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

A função organizar (ou organização, como também se pode designar) é o modo a

Organizar é o modo de arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e a autoridade entre

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

O seja é dirigir e motivar todas as componentes da organização e resolver conflitos.

A função controlar, ou somente controlo, consiste na verificação ou valiação do

i. Estabelecer padrões de desempenho. Consiste na definição das métricas para

Conclusão a função de controlar é supervisionar as atividades de modo a assegurar a

A figura abaixo mostra de forma esquematizada as funções de gestão.

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

Motivar Liderar Comunicar

E importante realçar que as Quatro funções de gestão (planear, organizar, liderar, e

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

Além destes condicionalismos internos as funções de gestão estão enquadradas por

I.1.3- Níveis de Gestão

 No nível de gestão estratégico ou institucional localizam-se os gestores de

 O nivel táctico ou intermédio situa-se entre a gestão de topo e os gestores

Exemplo: Departamentos (Objectivos a medio prazo).

 O nível operacional ou de base inclui os gestores de 1ª linha, como os chefes

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

MKT GRH Finanças ............. Produção

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

São responsáveis pela tomada de decisão para o conjunto da organização e pelo

Por exemplo, um director financeiro implementa as políticas financeiras. Dirige os

Todos os gestores entre a 1ª linha e o nível de topo; gerem os gestores de 1ª linha.

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

I.2 - O Gestor: Competências ou Aptidões Necessárias

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.

ISPNE – RIGOR, QUALIDADE E EXCELENCIA

Exemplo: Um vendedor de casas necessita de habilidades técnicas para que as