UFCD - 9139 - Técnicas de Gestão, Marketing e Vendas

Técnicas de gestã o, marketing e vendas
815198 - Esteticista-
Cosmetologista
UFCD_9139
50 horas
Técnicas de gestão, marketing e vendas UFCD 3649
Índice
Gestão..............................................................................................................................................................3
A atitude empresarial ......................................................................................................................................3
Comunicação pessoal e organizacional.............................................................................................................6
Motivação e satisfação humana, força geradora do comportamento..............................................................8
Finanças empresariais....................................................................................................................................11
A gestão no esteticismo..................................................................................................................................12
Instituto de beleza..........................................................................................................................................12
Gabinete de estética.......................................................................................................................................15
Perfumaria......................................................................................................................................................17
Clube de estética............................................................................................................................................18
Os stocks.........................................................................................................................................................18
As entradas e saídas.......................................................................................................................................20
As encomendas...............................................................................................................................................20
O inventário permanente...............................................................................................................................28
Exemplos de folhas de movimento de stock...................................................................................................29
O movimento de lavandaria...........................................................................................................................35
A importância nas vendas no esteticismo.......................................................................................................36
Qualidade/Missão e objetivos........................................................................................................................36
A psicomorfologia e a venda...........................................................................................................................37
As técnicas de vendas ....................................................................................................................................38
Fichas de clientes............................................................................................................................................39
A importância e a influência da opinião pública.............................................................................................41
A publicidade no esteticismo..........................................................................................................................41
Produção de textos de publicidade ................................................................................................................42
Análise critica..................................................................................................................................................43
Bibliografia e netgrafia...................................................................................................................................44
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Gestão
Introdução à gestão empresarial
A gestã o de empresas, supõ e a existência de uma instituiçã o a ser administrada ou gerida, um

agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou nã o, orientadas para
um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos
organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituiçõ es (empresas) podem
ser pú blicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Atualmente utiliza-se esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de
serviços, etc., grandes ou pequenos.
As funçõ es do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planear, organizar, comandar,
coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificaçã o bastante difundida, é comum encontrá -la
em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. Sã o elas:
Planear;
Organizar;
Liderar;
Controlar.
Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, os seus objetivos, como serã o alcançados e
quais sã o seus propó sitos, ou como uma ferramenta que as pessoas e as organizaçõ es usam para
administrar as suas relaçõ es com o futuro. É uma aplicaçã o específica do processo decisó rio.
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O planeamento envolve a determinaçã o no presente do que se espera para o futuro da organizaçã o,
envolvendo quais as decisõ es que deverã o ser tomadas, para que as metas e os propó sitos sejam
alcançados.
Organizar: pode-se constatar que se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada (s)
a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessá rio que as atividades sejam adequadas à s pessoas e aos
recursos da organizaçã o, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realizaçã o da tarefa.
Logo, organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos numa estrutura que facilite a
realizaçã o dos objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de
um todo, ou a divisã o de um todo em partes ordenadas.
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Metas traçadas,
responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de
influenciar pessoas por forma a que os objetivos planeados sejam alcançados. A chave para tal, está na
utilizaçã o da afetividade, na interaçã o do líder com o meio ambiente em que atua.
E por ú ltimo controlar , que estando a organizaçã o devidamente planeada, organizada e liderada, é
preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuçã o do planeado e a
correçã o de possíveis desvios.
Cada uma das caraterísticas podem ser definidas separadamente, porém dentro da
organizaçã o, sã o executadas em conjunto, ou seja, nã o podem ser trabalhadas disjuntas.
Princípios para um bom gestor
Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças,
obter cooperaçã o e solucionar conflitos.
Ter uma visã o sistémica e global da estrutura da organizaçã o;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom líder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
Ter visã o de futuro
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Comunicação pessoal e organizacional
Uma organizaçã o reú ne capital, trabalho, normas políticas, etc. Uma empresa nã o tem apenas
como objetivo gerar bens econó micos, para uma relaçã o de troca entre produtor e
consumidor. Procura também desempenhar um papel significativo no tecido social. Quando se
organiza uma empresa, na verdade, o que está se está a organizar sã o circuitos internos e
externos, promovendo o seu intercâ mbio com outros sistemas, através da comunicaçã o.
A comunicaçã o é organizada pelos elementos – fonte, codificador, canal, mensagem,
descodificador, recetor, ingredientes que vitalizam o processo. Uma empresa organiza-se,
desenvolve-se, enfim, sobrevive, graças ao sistema de comunicaçã o que ela cria e mantém.
Esse sistema é responsá vel pelo envio e recebimento de três grandes sistemas:
O sociopolítico;
O econó mico
O industrial e o
Inerente ao micro clima interno das organizaçõ es (normas e políticas necessá rias à s
operaçõ es empresariais).
Mas como se desenvolve o processo da comunicação?
Em primeiro lugar, precisamos estabelecer uma diferença entre comunicaçã o e informaçã o. O

campo das comunicaçõ es envolve um amplo intercâ mbio humano de factos e opiniõ es, e nã o
as operaçõ es telefó nicas, radiofó nicas e similares.
No conceito empresarial, a informaçã o empresarial constitui uma atividade reguladora,
compreendendo tudo aquilo que a empresa recebe ou emite, com o objetivo de padronizar
comportamentos, regulamentos, normas, portarias, avisos, etc A Comunicaçã o empresarial é
um processo mais amplo, que objetiva procurar atitudes voluntá rias por parte dos pú blicos
para os quais a empresa se dirige e colaboradores. Engloba todos os tipos de informaçõ es
empresariais.
A comunicaçã o humana é algo extraordiná ria em qualquer lugar. Dentro da empresa nã o é
diferente. Instruçõ es claras e objetivas, passadas de forma correta sã o capazes de evitar
transtornos desnecessá rios. Se o seu trabalho está intimamente ligado ao de outras pessoas é
fundamental que o canal de comunicaçã o entre eles seja o mais aberto possível. Todos os
interessados devem estar cientes do está a acontecer na vida das organizaçõ es.
As organizaçõ es sã o constituídas das pessoas que nela se relacionam, quer de maneira formal
ou informal. A comunicaçã o é um fenó meno organizacional universal e relaciona-se
diretamente com os resultados do dia-a-dia, as tomadas de decisã o, relacionamentos no
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trabalho, entrevistas, reuniõ es etc. Estes assuntos, dependendo das habilidades de
comunicaçã o, sã o responsá veis pelo bom ou mau desempenho pessoal ou organizacional.
Por outro lado, toda a histó ria da humanidade demonstra um permanente esforço de
comunicaçã o. É possível avaliar o nível de progresso das sociedades ou das organizaçõ es,
através da maior ou menor capacidade de comunicaçã o dos seus participantes. O mundo é
comunicação: cada atitude, cada comportamento, cada gesto, a nossa personalidade, há bitos,
o nosso sucesso ou fracasso no trabalho, tudo é comunicaçã o ou esforço para consegui-la.
Sabemos também que o sucesso pessoal ou organizacional está intimamente relacionado
com a habilidade da comunicação. As pessoas passam vá rios anos nas escolas a aprender, a
refinar as suas habilidades profissionais mas investem muito pouco nas suas habilidades de
comunicaçã o. Muitas empresas nã o se dã o conta do papel da comunicaçã o nas organizaçõ es. A
comunicação intra e interpessoal constituem a base e permeiam todo o processo da
comunicação organizacional e das relações de trabalho.
Coisas simples fazem a diferença:
 Elaborar um e-mail formal para enviar;
 Saber as regras do atendimento ao telefone;
 Saber utilizar o feedback, saber o que falar e a quem falar.
As vantagens de uma comunicação eficiente:
 Agilidade nos processos;

 Economia de tempo;
 Motivaçã o para os funcioná rios;
 Satisfaçã o dos colaboradores por poderem expressar suas opiniõ es e ideias;
 Melhor relacionamento de toda a equipa de trabalho;
 Maior crescimento para a organizaçã o;
Nesse sentido, o comprometimento é o fator decisivo para o sucesso da comunicaçã o e assim,
organizaçã o. É preciso inserir na nossa mente que todos somos responsá veis pela
comunicaçã o e, consequentemente, pelos resultados organizacionais. Cada um deve
desenvolver as suas falhas nesse processo de comunicaçã o. A comunicaçã o correta é
importante para amadurecermos, nã o só como comunicadores, mas como seres humanos,
aprendendo a lidar com opiniõ es distintas e fortalecendo o nosso relacionamento pessoal e
também organizacional.
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Motivação e satisfação humana, força geradora do

comportamento
A motivaçã o denomina-se como um conjunto de energias, forças, tensõ es capazes de

desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia inerente ao indivíduo, que resulta
da relaçã o existente entre as necessidades que ele tem e os meios para satisfazem essas
necessidades.
Para compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da motivaçã o
humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto é,
tudo aquilo que dá origem a alguma propensã o a um comportamento específico.
Na verdade o ser humano precisa de algo que o estimule para entã o começar a agir em busca
de um determinado objetivo. Sabe-se, portanto, que a motivaçã o humana ao longo dos anos
serviu de objeto de estudo, para tentar tornar claro o que estimula o ser em questã o a
objetivar algo, portanto o ser humano é estimulado através de uma recompensa é
desestimulado para um comportamento primitivo, isto é, o impulso leva as pessoas a agirem
por necessidades reais direcionadas pelas suas expectativas de vida e por aspiraçõ es
Falar-se de motivaçã o em geral é algo a ser bastante pensado, ou seja, desafiador. Baseia-se no
seu pró prio significado da palavra que motivaçã o é simplesmente aquilo que motiva as
pessoas para uma determinada açã o. Uma das questõ es mais discutidas é o facto de que a
motivaçã o é interna.
Sã o muitos os desafios que precisam ser superados no dia a dia de todos os colaboradores da
empresa. E é sobre um desses desafios que iremos falar: o desafio de motivar a equipa
organizacional.
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Na verdade a motivaçã o já é parte do grande desafio que é construir e manter uma boa
equipa! Existe um facto inequívoco: o resultado do trabalho do departamento de um líder nã o
sai das suas mã os. Ele estrutura, coordena, prepara e administra uma equipa, que tem de dar
os resultados previstos e negociados pelo líder com a empresa. E, como o futebol mostra
muito bem, o líder é o primeiro culpado quando a equipa nã o vai bem e os resultados nã o sã o
atingidos.
Portanto, nem que seja apenas para preservar a sua ocupaçã o, o líder tem de constituir uma
boa equipa como condiçã o bá sica para o atendimento de todas as outras procuras que a
empresa terá .
O que é uma boa equipa?
Uma boa equipa consolida-se quando encontramos nos seus membros as seguintes
caraterísticas:
Capacidade Técnica
Uma boa equipa tem de saber fazer o que precisa ser feito e conseguir avaliar a qualidade do
que fez. Se o líder nã o tem essa caraterística, as outras serã o inú teis. É fundamental que se
conheça o perfil técnico dos seus colaboradores: se eles conhecem tecnicamente o assunto, é
necessá rio mante-los atualizados; se nã o têm esse conhecimento, mas têm potencial para os
obter é importante forma-los; Uma equipa só existe porque há um produto ou serviço a ser
executado/prestado. Se falta a capacidade para o fazer, falta tudo.
Motivação para o trabalho
Uma equipa com capacidade e postura adequada ainda nã o é tudo. Falta o querer! A
motivaçã o é o que impulsiona o ser humano a querer fazer o que sabe e o que pode. A
motivaçã o manifesta-se no trabalho através da capacidade de concentraçã o, da
disponibilidade para o trabalho, da vontade de resolver problemas, da cooperaçã o e do desejo
de manter bons relacionamentos.
A equipa só pode ser considerada boa quando estes fatores estã o juntos.
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O processo
O primeiro aspeto a ser discutido é o que vem a ser motivaçã o e como podemos motivar
alguém. Podemos aqui considerar duas questõ es:
1º Motivação é individual: pessoas diferentes motivam-se por razõ es diferentes.

Qualquer tentativa de padronizar situaçõ es motivacionais tende a ter um sucesso relativo,
pois cada um encarará a situaçã o de forma diferente e interpretará os objetivos dentro dos
seus valores, das suas necessidades e dos seus interesses.
2º Motivação está sempre ligada ao futuro: todos nó s estamos constantemente a
investir no futuro. Afinal, se nã o fosse assim, o que levaria alguém a fazer sacrifícios
destinando parte do seu tempo e do seu dinheiro em cursos, ou o que o levaria a aceitar
situaçõ es desconfortá veis agora, esperando que no futuro as coisas se resolvam? O facto é que
a motivaçã o está sempre ligada ao conceito de um futuro melhor.
Considerando estas duas ponderaçõ es, podemos dizer que:
A pessoa estará motivada no trabalho quando perceber um alinhamento, no futuro,
entre o seu projeto de vida e as perspetivas que a empresa onde trabalha está a oferecer para
viabilizar esse projeto.
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Finanças empresariais
As finanças empresariais sã o hoje reconhecidas como a ciência, ou arte, de saber tomar uma
decisã o financeira ó tima. Decisã o financeira ó tima é aquela que visa assegurar que os
investimentos realizados em empreendimentos, empresas e projetos, pú blicos ou privados,
atinjam os resultados esperados pelos investidores.
Num mundo globalizado, competitivo e com margens de lucro decrescentes em todos os
setores, nã o há mais espaço para desperdício de recursos financeiros privados e muito menos
pú blicos.
Nã o há mais espaço para executivos que sejam apenas amadores ou curiosos em finanças. Isto
significa que apenas com o conhecimento profundo e profissional de finanças é possível ao
executivo moderno tomar as decisõ es financeiras acertadas. Apenas com profissionais de
finanças capazes de tomar a decisã o ó tima é que podemos atuar de forma a garantir para as
empresas a sobrevivência, crescimento, operação, geração de empregos e postos de
trabalho diretos e indiretos, criação de riquezas, produção de bens, e nã o menos
importante geração de lucro para os seus investidores.
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Gestão no esteticismo
Instituto de beleza
Um Instituto de beleza é um negó cio imprescindível, pois nã o as pessoas nã o prescindem dos
seus serviços, em tempos de crise, talvez possam diminuir até o seu uso, porém, nã o há como
ficar sem cuidados bá sicos e essenciais de beleza.
Montar um instituto de beleza significa que vã o ser oferecidos diversos serviços como: corte,
lavagem, pintura, secagem, pintura de unhas, tratamentos químicos, como alisamento por
exemplo. É importante oferecer todos os serviços de embelezamento, pois um ponto essencial
para o sucesso é a fidelizaçã o do cliente, o qual nã o pode ir procurar algum serviço que o
instituto agora a gerir nã o faça na concorrência.
Um dos fatores determinantes do sucesso ao montar um instituto de beleza sã o a experiência
e profissionalismo dos funcioná rios / proprietá rio do negó cio. Quanto melhores os serviços
prestados maior será a satisfaçã o dos clientes e mais propaganda boca a boca o salã o
receberá , lembrando que o boca a boca é um meio de propaganda muito forte e gratuito.
Para que se promova este ramo de atividade, deverá seguir-se uma série pressupostos, a
seguir enumerados:
Ter um bom mailing
Ter um bom nú mero de contactos por email, endereços ou apenas telefones é muito
importante para uma empresa, principalmente quando ela ainda está sendo montada e
precisa ser divulgada. Uma boa dica é contratar empresas que fazem e-mail marketing e já
possuam uma lista de clientes em potencial ou mesmo fazer a compra de uma base de dados
de grande porte, mas voltado para o seu pú blico-alvo. Por isso, é importante estudar qual o
seu pú blico-alvo, o perfil e abrangência (local, regional ou nacional) e se o contacto por email
é viá vel ou é preciso ter endereços e telefones.
Ter um blog empresarial
Todas as pessoas gostam e apreciam blogs e os clientes assíduos adoram saber das novidades
através deste meio de comunicaçã o. Uma boa dica é mesmo ter um site da empresa, ter um
blog com bastidores que anuncie novidades e promoçõ es, num estilo mais informal como uma
conversa com os clientes e parceiros para estreitar relaçõ es. Nã o é preciso investir em
ferramentas caras, podendo ser um blog gratuito.
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Fazer propaganda boca a boca
As ferramentas de marketing sã o ó timas aliadas, mas nenhuma tem tanta credibilidade

quanto a boa e velha boca a boca, que ganhou ares virtuais por meio das redes sociais. Falar
para os seus amigos dos seus produtos, da sua loja, dos seus serviços e ainda oferecer brindes
para quem lhe procurar é uma ó tima forma de conseguir clientes. Nunca se deve perder a
oportunidade de ter sempre ter em mã os um cartã o de visita com seu nome e contacto, bem
como falar sempre que possível com amigos em que ramo está actuando e como pode servir
os seus amigos com os seus serviços.
Os clientes também podem fazer a sua propaganda boca a boca, seja ela boa ou má e por isso,
deverá tratar-se todos os clientes com igualdade de informaçõ es e serviços. Todos os clientes
devem ser VIP’s na empresa para que assim garantam uma boa propaganda direta dos
produtos e serviços comercializados.
Guardar opiniões on-line
Se a empresa presta um bom serviço aos seus clientes, entrega os pedidos na data e tem boa
qualidade de atendimento, por que dar a conhecer aos outros clientes e potenciais clientes?
Uma dica é criar um espaço no site apenas para isso ou pode também divulgar no blog
empresarial. Ambas as formas sã o um importante meio de divulgaçã o e certamente que
atrairá mais clientes.
Ter um cartão de visitas sempre ao alcance da mão
Parece antiquado, mas ter um cartã o de visitas é mais importante do que se pensa. É uma
ó tima forma de ter em mã os uma ferramenta de marketing importante, divulgar o produto e
serviço para os amigos pró ximos e também ser notado como um empresá rio.
Um cartã o de visitas age como duas formas de marketing: empresarial e pessoal. Por menor e
mais simples que seja o produto, a ferramenta valoriza o trabalho e dá um ar mais
profissional, também ajuda na divulgaçã o da marca. Além disso, é um marketing boca a boca e
para isso basta entregar a alguns clientes e amigos para que possam divulgar os serviços.
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Fazer ofertas e descontos
O pú blico gosta de uma boa promoçã o e por isso, esta é considerada a ferramenta de
marketing mais ú til do mundo. Eventualmente, poderá diminuir-se a margem de lucro de
alguns produtos e serviços e fazer uma promoçã o para atrair novos clientes e fidelizar os
antigos. Uma promoçã o age como marketing direto para o pú blico que sempre se sente
recompensado por ser acarinhado com preços baixos. Brindes também sã o uma boa ideia,
sejam eles em produtos ou serviços ao estilo “pague um e leve outro de graça.”
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Gabinete de estética
O local para montar o gabinete de estética deve ser bem arejado e de fá cil limpeza.
Deve haver especial atençã o ao fluxo de pessoas e veículos na rua, centro comercial, ou
galerias escolhidas para montar o gabinete de estética, bem como a facilidade de acesso e
estacionamento no local.
Principalmente no início em que o gabinete de estética será menos conhecido e ainda nã o
haverá a vantagem do “boca a boca”, claro se tiver excelentes serviços, a localizaçã o é
extremamente importante para ter muitos clientes.
A higiene com os instrumentos utilizados é essencial para ganhar a confiança do cliente. Os
instrumentos devem estar impecavelmente limpos e esterilizados para evitar contaminaçõ es
com doenças.
Quanto ao layout do gabinete de estética é preciso avaliar cada aspeto (iluminaçã o, mó veis,
pintura, revestimento, circulaçã o de ar, acú stica, etc.) com pormenor a fim de oferecer um
ambiente agradá vel e aconchegante (sofá confortá vel, café, chá , á gua, revistas, etc.).
Como oferecer um ambiente agradável?
Iluminação
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Uma boa iluminaçã o é essencial para o ambiente do gabinete de estética, pois trabalhar-se-á
com a imagem das pessoas e uma boa luminosidade dará melhor aspecto quando os clientes
estiverem a olhar para o resultado do trabalho.
Móveis
Os clientes do gabinete de estética, especialmente de um salã o de beleza feminino, ficam
horas, à s vezes até o dia todo no gabinete e alguns levam acompanhantes (clientes em
potencial), sendo importante que se sintam confortá veis nesse período.
Circulação de ar
Como neste tipo de estabelecimento é muito usado aparelhos que aquecem o ambiente como
secadores e pranchas, também é importante para a qualidade do ambiente que o mesmo
tenha boa circulaçã o de ar e conforme a regiã o até mesmo um condicionador de ar.
Acústica adequada
De acordo com a localizaçã o pretendida para o gabinete de estética, especialmente em
avenidas de grande fluxo de veículos pesados será preciso verificar a acú stica do local.
Pintura, revestimentos e texturas
Assim como a luminosidade a cor das paredes é importante para dar um aspeto mais
agradá vel ao ambiente, deverá evitar-se cores escuras ou muito chamativas dentro do
gabinete de estética, pois estas cores cansam a visã o.
Revistas
É importante deixar sempre com fá cil acesso revistas sobre moda e beleza para que os
clientes tenham com que se distrair enquanto esperam pelo atendimento ou aguardam
determinado tempo para surtir efeito em algum procedimento profissional.
Televisão e vídeos
Deverá existir um aparelho de televisã o como forma de entretenimento. Uma forma de atrair
mais clientes seria usar a televisã o para mostrar vídeos de serviços de um salã o de beleza.
Mesmo que nã o sejam da autoria do gabinete, certamente estimularã o os clientes a
consumirem mais serviços do salã o de beleza.
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Perfumaria
A gestã o de perfumarias exige uma necessidade atenta de uma gestã o eficaz e rigorosa de
todo o stock, tendo em conta os critérios de grupos/famílias de artigos para esta á rea, como a
marca, a linha, o fornecedor.
Para isso é importante que o gestor possua um sistema informá tico que lhe permita executar
essa gestã o da melhor forma e com a maior otimizaçã o de tempo possível.
Na gestã o do dia a dia da perfumaria deverá haver:

 Registo em teclado, có digo de barras ou Touch Screen dos produtos vendidos;
 Classificaçã o dos artigos em vá rios grupos: marca, linha, fornecedor e tipo
(perfumantes, maquilhagem, homem e senhora, Verã o /Inverno);
 Venda a crédito para clientes fidelizados;
 Livro de apontamentos digital;
 Inventá rios de stocks e relató rios de vendas por marca e linha;
 Talã o de reembolso para trocas e devoluçõ es;
 Gestã o de encomendas e relató rios de sugestõ es entre datas;
 Gestã o de caixa efectiva - controlo rigoroso por turno ou empregado;
 Sistema de pontos para clientes VIP com cartã o de fidelizaçã o;
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Clube de estética
Um clube de estética é um lugar onde trabalham profissionais especialistas nos cuidados com
o corpo, rosto e cabelo, visando à manutençã o da saú de, da beleza e do bem-estar. Por meio de
cosméticos e aparelhos de alta tecnologia, promovem o melhoramento do aspeto da pele. Com
conhecimentos da anatomia humana, realizam massagens, como drenagem linfá tica e
modeladora, a fim de amenizar celulite, gordura localizada e outros problemas que afetam o
contorno corporal.
Podem ainda fazer uso de massagens e terapias alternativas, como do-in, shiatsu, fitoterapia,
cromoterapia e aromaterapia. Realizam também limpeza facial, depilaçã o, hidrataçã o,
maquiagem definitiva e bronzeamento artificial.
A gestã o dos clubes de estética é similar à s dos gabinetes de estética.
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Os stocks
Os bens adquiridos pelas empresa sã o, em geral, encaminhados para os armazéns da
mesma onde ficam armazenados até serem posteriormente utilizados, quer pelos serviços da
empresa quer pelos seus clientes. É o conjunto destes bens que constitui o seu stock.
Podemos definir stock como sendo toda a matéria, produto ou mercadoria que se
encontra armazenado na empresa à espera de uma futura utilizaçã o pelos seus servidores.
A utilidade da manutençã o de stocks elevados é manifestada para:

Fazer face à penú ria, geralmente resultante das irregularidades da entrega;
Assegurar o consumo regular de um produto, embora a sua produçã o seja irregular;
Usufruir benefícios econó micos pela compra de grandes quantidades;
Evitar compras demasiado frequentes;
Finalidades especulativas.
Mas deter pequenas quantidades em stock tem também as vantagens de:
Economizar espaço de armazenagem;
Evitar a deterioraçã o de certos produtos;
Menor possibilidade de se constituírem monos;
Menor capital investido.
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A manutenção da quantidade adequada de stocks por uma empresa tem de ser objeto de
uma decisão altamente ponderada, já que stocks em excesso ou em falta traduzem
sempre falta de planeamento por parte de quem toma decisões.
O que é um Stock?
O stock é “um mal necessá rio”.

É um “mal”, dado que representa um encargo para a empresa e, como todos os
encargos, deverá ser evitado na medida do possível
“Necessário” dado que, para satisfazer a necessidade de determinado artigo,
quando nã o é possível cumprir com prazos de entrega adequados a essas mesmas
necessidades, ou quando se verificam oscilaçõ es na procura, a ú nica forma é dispor desse
artigo em stock.
Gerir um stock é fazer com que ele esteja constantemente apto a responder à procura,
gerindo a pró pria expectativa do cliente. Na contabilidade de stocks o cuidado fundamental é
o permanente lançamento de entradas e saídas de forma a saber-se sempre quais as
existências.
Utilidade dos Stocks
Poder-se-á afirmar que existe sempre um desfasamento entre o ritmo das entregas e o
das utilizaçõ es das mercadorias, assim, o stock serve de regulador entre as entregas e as
utilizaçõ es que se fazem a ritmos diferentes. Mas pode dizer-se, que todo o stock que
ultrapasse o estritamente necessá rio para ter esse papel regulador, torna-se inú til e fonte de
gastos escusados.
Os stocks existem por quatro razões fundamentais:
Transação: sã o necessá rios que existam produtos em armazém para que a empresa os
possa transaccionar, atingindo os seus objectivos econó micos e financeiros;
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Precaução: A constituiçã o de stocks de segurança é uma forma de as empresas se
precaverem contra as flutuaçõ es da procura ou contra qualquer imprevisto que possa surgir
no fornecimento das matérias-primas;
Processamento: Nas empresas industriais com processos produtivos mais ou menos
complexos é necessá ria a constituiçã o de diversos stocks intermédios, quer de matérias-
primas quer dos produtos em curso de fabrico. A correta gestã o destes diferentes stocks é
importantíssima, já que a ruptura de qualquer um deles pode pô r em causa todo um processo
produtivo;
Especulação: Muitas vezes sã o constituídos stocks com vista a aproveitar flutuaçõ es
futuras da procura. Acontece frequentemente em empresas ligadas aos mercados de capitais,
onde os produtos stockados sã o financeiros.
Inconvenientes dos Stocks
Um stock excessivo é muito caro, uma vez que, para além do imobilizado, provoca
custos de manutençã o, de armazenamento e, naturalmente, custos financeiros.
Um dos principais inconvenientes dos stocks é a perecibilidade ou a fragilidade de
certos produtos. Produtos com curto tempo de vida, normalmente produtos alimentares, sã o
particularmente vulnerá veis, pelo que nã o sã o alvo de stock, ou sã o processados e embalados
de forma a aumentar o tempo de vida.
Um outro fator diz respeito à obsolescência, o facto de se constituir stock de artigos
que, por qualquer razã o, deixam de escoar, agrava o custo de imobilizaçã o de capital, estes
artigos sã o comummente designados por “monos”. Uma soluçã o para eliminar este problema
será a venda em “saldo”, mas esta soluçã o permite apenas a recuperaçã o de uma pequena
parte do capital. No entanto ela é a melhor soluçã o, dado que, conservar esses artigos em
stock apenas faria congelar o capital, para além de ocuparem espaço e fazerem perder tempo
a quem faz o seu inventá rio.
A rutura é outro inconveniente de relevo. A falta do artigo no momento em que o

cliente o pretende, pode conduzir à perda da venda. E se ocorrer com frequência, conduz à
perda de clientes sucessivamente.
Nesta perspetiva, é fundamental na gestão de stocks:
Escolher criteriosamente quais os artigos a constituir stock;
Fixar e ajustar níveis de stock e dos seus reaprovisionamentos.
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As entradas e saídas
A gestão de stocks é, de forma simplificada, o conjunto de açõ es que visa manter o

stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o
fornecimento regular da empresa e a melhor execuçã o das tarefas de aprovisionamento e
armazenagem.
A gestão de stocks é um fator de relevâ ncia na gestã o atual das empresas, nã o

constituindo uma célula isolada na empresa. Para além de uma organizaçã o pró pria que
responda ao conjunto de economias possíveis de realizar, encontra-se, no seio da empresa,
como um ó rgã o integrado numa organizaçã o global que, caso nã o seja suficientemente
desenvolvida, bloqueia a sua acçã o e a concretizaçã o dos seus objectivos.
A gestão de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo

uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestã o para maximizar os seus
resultados líquidos. A manutençã o de um nível adequado de stockagem é um desafio que é
colocado aos gestores, já que é necessá rio minimizar os custos de stockagem nã o pondo em
risco a operacionalidade de toda a logística das empresas.
Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stock são:

q Os custos associados à sua existência;
q As ineficiências que nã o sã o evidenciadas devido à sua existência.
A problemática relacionada com stocks pode, para efeitos de aná lise, ser considerada em
três aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas outras
facetas:
A armazenagem: compreende todos os problemas relacionados com os layouts das

zonas de armazenagem, as suas ló gicas, sistemas de receçã o, arrumaçã o e aviamento,
equipamentos, standardizaçã o, sinalética, segurança de pessoas, bens e equipamento,
procedimentos operacionais e documentais, etc.
A contabilidade de stocks: controlo permanente de stocks, a sua contagem, o
lançamento permanente de entradas e saídas, a inventariaçã o e a sua valorizaçã o.
21
A gestão de stocks: processo dinâ mico de racionalizaçã o dos elementos
contabilísticos de stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando
permanentemente quantidades de produtos armazenados e timings, conseguindo para o
mínimo de custos o má ximo de rotaçã o. Portanto, toda a gestão de stocks é previsional.
A gestã o de stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilíbrio entre duas
necessidades contraditó rias:
q Evitar ruturas de modo a satisfazer as necessidades expressas pelos Clientes;
q Minimizar as imobilizaçõ es financeiras em stocks.
Gerir um stock compreende a procura de uma soluçã o optimizada em termos:

Físicos;
Administrativos;
Econó micos
A gestão física envolve movimentar, ou seja, refere-se à identificação e receção,

movimentação e arrumação, estada em armazém, preparar e expedir.
A gestão administrativa refere-se à informaçã o, ou seja, a criar, manter e distribuir

informação, nomeadamente nomenclatura de normalizaçã o. A gestã o administrativa envolve,
ainda, o controlo do inventário em termos de quantidade e valor das existências.
22
A gestão económica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua acçã o sobre o

desenvolvimento de previsões e aná lise do histó rico e sobre a minimizaçã o do custo total.
De facto, com a expansã o exponencial dos utilizadores da internet, cada vez mais as empresas
de software associam vá rios mó dulos de gestã o (financeira, contabilística, recursos humanos,
etc) à possibilidade de se realizarem compras pela net, sendo depois integrado no sistema
informá tico da empresa fornecedora a encomenda.
A gestã o econó mica dos stocks permite
Toda a problemática de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja, a

capacidade de medir e lançar permanentemente todas as entradas e saídas de stock de forma
a ter o conhecimento permanente da sua existência.
Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrada ou de saída (pela fatura ou pelo
documento equivalente que reporta a entrada ou a saída), como por antecipaçã o, (pela
encomenda colocada ao fornecedor, no caso das entradas; pelas vendas firmadas, no caso das
saídas).
Ambas as opções têm vantagens e desvantagens muito embora a mais generalizada
seja a primeira.
Por renovação de stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento, recolocar os
stocks no seu ponto ó timo.
23
Para renovar stocks, é necessá rio ter em conta dois aspetos:
 As quantidades existentes por produto;
 A rotaçã o de cada um dos produtos.
No sentido de poder comparar com facilidade a eficá cia da gestã o de stocks entre diferentes
produtos existem duas medidas comerciais de utilizaçã o corrente que sã o:
Rotação pode definir-se como o nú mero de vezes que o stock se renova num
determinado período de tempo:
Este valor de rotação assume especial importâ ncia no comércio, em que o jogo entre
rotaçã o de produtos e os seus prazos de pagamento pode levar a vantagens financeiras
interessantes que, em ú ltima aná lise, podem gerar proveitos sem qualquer imobilização
de capital (em termos de stock).
Cobertura é o espaço de tempo que um stock dura:
Entende-se por cobertura ou rotação previsional, o cá lculo com base na previsão de

vendas e no stock médio previsto.
Assim, conhecendo-se a previsã o de vendas de um produto para um determinado
período de tempo e tendo em conta os stocks e os compromissos de encomendas, é possível
calcular facilmente a rotaçã o previsional para o período em aná lise.
Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na rotaçã o previsional, intervindo
nas encomendas já colocadas (ou a colocar), aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as ou
antecipando-as.
24
As taxas de rotação e cobertura utilizam-se nã o só para aná lise comparativa de
eficá cia de gestã o de stocks entre diferentes produtos, como entre empresas concorrentes.
Exemplo:
O produto A vende 2000 unidades/mês.
Se o seu stock médio mensal for de 500 unidades, a rotaçã o será igual a 4.
2000
Rotaçã o = --------------------- = 4
500
Valorimetria
Valorimetria da entrada das existências em armazém
Nas entradas em armazém utiliza-se: princípio do custo histó rico, custo de aquisiçã o ou
custo de produçã o.
Custo de aquisição:
preço de compra + gastos suportados diretamente para colocar as existências no estado atual
no armazém
Custo de produção:
matérias primas + outros materiais diretos + mã o de obra direta + custos industriais fixos e
variá veis
Nota: Os custos de (distribuiçã o + administraçã o + financeiros) nã o sã o incorporá veis no

custo de produçã o
25
As encomendas
.
As empresas de uma determinada dimensã o possuem um serviço de compras
autó nomo onde centralizam todas as atividades relativas ao processamento das compras e
que é responsá vel, nã o só pela aquisiçã o de bens de equipamento, existências e serviços, mas
ainda pela obtençã o desses bens na melhor qualidade e ao melhor preço possível.
Fases de um processo de compra
Deste modo, todo o processo de compra implica os seguintes passos:
° - Constatação da necessidade de compra
O serviço de compras nã o deve efetuar qualquer compra sem que para tal seja
solicitado e autorizado.
O trabalho de compra começa com a solicitaçã o ao serviço de compras de um
determinado bem.
Esta solicitaçã o é formalizada num documento, a requisiçã o, emanada do serviço que
necessita do bem e donde constam, fundamentalmente, a quantidade e qualidade do bem a
adquirir, devendo vir assinada quer pelo chefe do serviço quer pela pessoa que o pediu.
26
O inventário permanente
Nas saídas de armazém os métodos de custeio sã o definidos no SNC (Sistema de Normalizaçã o

Contabilística):
FIFO e
Custo Médio Ponderado.
FIFO
Deriva das iniciais da expressã o anglo-saxó nica "first in first out" (o primeiro a entrar
é o primeiro a sair).
Método que presume que os bens a vender ou a consumir sã o os comprados ou
produzidos em primeiro lugar, ou seja, as primeiras existências a entrar em armazém sã o
também as primeiras a sair.
O tratamento das existências é feito por lotes, cada entrada é um novo lote que nã o
se mistura com os anteriores.
As existências finais sã o valorizadas aos custos mais recentes dado que as saídas sã o
consideradas aos custos mais antigos.
O custo das vendas ou o custo dos consumos, sendo os mais antigos, podem mostrar-se
bastante abaixo dos preços de mercado, principalmente se a rotaçã o é lenta.
27
Custo médio ponderado
 O inventá rio é visto como um todo, pelo que os lotes perdem a sua individualidade.
 É o mais utilizado e o de mais fá cil adaptaçã o aos sistemas informá ticos.
 Elimina as vantagens e os inconvenientes do FIFO.
Define como custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém,
calculado tendo em conta os vá rios preços de aquisiçã o e as quantidades correspondentes.
Implica o cá lculo permanente do custo médio unitá rio das existências, a cada entrada
de novos bens, torna-se necessá rio o cá lculo de um novo custo médio, que passa a vigorar
para as saídas enquanto nã o se verificarem novas entradas.
28
Exemplo:
A empresa Alfa comercializa o produto A, cujo movimento no mês de Dezembro de 200X foi o
seguinte:
 Existência inicial em 1/12, 500 unid. a 90

 Entradas em armazém resultantes de compras:
10/12, 300 unid. a 94 e 20/12, 500 unid. a 94.9
 Saídas de armazém resultantes de vendas:
15/12, 450 unid. a 150 e 30/12, 420 unid. a 150
 Entradas resultantes de devoluçõ es de clientes;
23/12, 150 unid. vendidas em 15/12
 Saídas de armazém resultantes de ofertas :
27/12, 50 unid.
29
30
O FIFO conduz a margens brutas e a valores de existências mais elevados, por via do
menor custo das vendas.
O CMP permite valores mais pró ximos dos valores de mercado.
Exemplos de folhas de movimento de stock.
Neste documento podemos obter vá rias informaçõ es, tais como:

Conhecer o stock existente em armazém;
Evitar rutura ou excesso de um determinado produto;
Calcular o custo de um determinado produto à saída do armazém;
Permitir uma leitura fá cil dos dados.
31
Existem outros documentos que sã o utilizados na gestã o administrativa dos stocks:

Pedido de materiais;
Pedido de fornecedor;
Pedido de encomenda;
Guia de entrada;
Guia de saída.
O movimento de lavandaria
Quando pensamos em gabinetes de estética, temos a sensaçã o de bem-estar, relaxamento e beleza.
Mas, para que essa sensaçã o corresponda à realidade, os espaços terão que estar organizados,
limpos e confortáveis. É importante e necessá rio saber como promover a segurança, saú de e bem-
estar dos seus trabalhadores e clientes.
Nos termos do disposto no artigo 64.º da Constituiçã o da Repú blica Portuguesa, todos têm direito à
proteçã o da saú de e o dever de a defender e promover. O artigo 59.º da nossa Lei Fundamental diz que
incumbe ao Estado assegurar a prestaçã o do trabalho em condiçõ es de higiene e segurança. Entre as
atividades desenvolvidas para proteger e promover a saú de estã o as de controle de bens de consumo -
tais como cosméticos, produtos de higiene pessoal, perfumes - e as de controle da prestaçã o de
serviços relacionados directamente ou indirectamente com a saú de - tais como institutos de beleza.
Se ao Estado compete fiscalizar, aos proprietá rios desses espaços compete promover a segurança,
saú de e bem-estar dos seus trabalhadores e clientes. Sendo o mercado tã o competitivo e estando os
clientes atentos ao modo como sã o tratados, é indispensá vel organizar a gestã o integrada desses
espaços, implementando medidas de prevençã o dos riscos, com vista a conseguir melhor qualidade de
32
vida dos profissionais e dos clientes. É absolutamente necessá rio que os profissionais tenham um
ambiente de trabalho adequado com o bem-estar que devem proporcionar aos clientes.
A higienizaçã o dos utensílios deve obedecer à seguinte ordem: Limpeza / Enxaguadura / Secagem /
Esterilização / Armazenamento
Nos estabelecimentos de estética, institutos de beleza, podó logos, salõ es de cabeleireiros e similares,
apó s cada uso, é obrigató ria a adoçã o de procedimentos de limpeza e/ou esterilizaçã o dos utensílios e
instrumentos que entraram em contacto direto com os clientes. As toalhas, robes e outros têxteis
deverão ser lavados a uma temperatura acima de 90º C. O ideal será enviar os têxteis para uma
lavandaria.
O procedimento de esterilizaçã o será adotado para todos os utensílios utilizados em manicura,

pedicura, podologia e estética, ou qualquer outra atividade profissional onde haja risco potencial de
contaminaçã o deste material, através de secreçõ es orgâ nicas e consequente possibilidade de infeçõ es
por microrganismos patogénicos, entre os clientes. Antes de serem submetidos ao processo de
esterilizaçã o, os instrumentos deverã o ser acondicionados em recipientes fechados, limpos e secos. A
esterilizaçã o dos utensílios é efetuada utilizando equipamentos apropriados, tais como estufas ou
autoclaves. Os utensílios ou materiais que nã o representem risco em potencial para a saú de deverã o
ser sujeitos a processos de limpeza.
A importância das vendas no esteticismo

Hoje em dia, cada vez é mais notó ria a preocupaçã o da sociedade com a imagem e aqui entram os
serviços de estética, no sentido de proporcionar um melhor imagem ao homem/mulher.
A promoçã o das vendas é fundamental para de direccionar esta atividade para o sucesso, de acordo
com o que já abordamos no ponto (Gestã o de um gabinete de estética).
Qualidade/Missão e objetivos
Ao iniciar uma gestã o estratégica deve-se em primeiro lugar delimitar o espaço que a organizaçã o
pretende ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente organizacional irá apresentar.
O negó cio precisa ser definido tendo em consideraçã o duas dimensõ es:
Os desejos ou necessidades dos consumidores que a organização pretende satisfazer
A disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los.
33
A definiçã o de qualquer negó cio envolve as seguintes questões:
 Qual é o seu negó cio?
 Quem sã o os clientes da organizaçã o?
 Qual o valor que os clientes dã o ao que a empresa tem para oferecer? (qualidade, preço,
rapidez no atendimento)
 Quais dessas necessidades estã o bem atendidas pela empresa?
 Quais sã o os clientes da concorrência e por que razã o eles nã o compram da minha empresa?
 O que vai ser o seu negó cio? / O que deveria ser?
Objetivos:
A diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode frequentemente ser atribuída à
questã o de até que ponto a organizaçã o aproveita bem a energia e o talento dos seus colaboradores. O
que é que ela faz para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as
mantém direcionadas em torno de um mesmo objetivo?
Objetivos sã o resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar num determinado
prazo, no contexto do seu ambiente, para cumprir a sua Missão. Se a empresa nã o sabe para onde ir
qualquer caminho lhe servirá .
A psicomorfologia e a venda
Você sabia que as caraterísticas do nosso rosto vislumbra a nossa personalidade, as nossas
capacidades e habilidades, nossa vitalidade e a forma como encaramos a vida? Se somos otimistas ou
pessimistas, se temos ou nã o capacidade para enfrentar um problema, se agirmos com altruísmo ou
com egoísmo, e muito mais?
Tudo isso é graças ao Morphopsychology que é uma disciplina que permite a qualquer pessoa
conhecer a sua personalidade através da observaçã o e estudo do seu rosto e que ajuda a saber quais as
suas melhores qualidades?
A psicomorfologia é uma importante ferramenta de trabalho que se utiliza para analisar o rosto dos
clientes e a partir daí, retirar alguns traços psicoló gicos do mesmo e para assim, utilizarmos a venda
comportamental.
A venda comportamental nã o consiste apenas, como temos demasiada tendência para acreditar, em
fornecer ao vendedor (ao balcã o ou ao telefone) as grelhas de descodificaçã o da comunicaçã o verbal e
34
nã o verbal do cliente ou a ensinar-lhe a controlar os seus pró prios gestos e o tom da sua voz para
melhor se ajustar, para valorizar o seu produto ou serviço ou ainda para mais facilmente concluir e
ousar tomar iniciativas novas para vender mais ou melhor.
A apreciaçã o pelo vendedor dos comportamentos do potencial cliente, ou seja a descodificaçã o das
suas reaçõ es aquando do ajustamento, da valorizaçã o ou da conclusã o, é naturalmente essencial e leva
a que se verifiquem progressos.
Contudo, ela apenas exprime a ponta visível do iceberg da nova teoria da venda comportamental.
Partindo do princípio de que o comportamento é a reaçã o a uma situaçã o (estímulo/resposta) e que a

situaçã o é uma perceçã o, os comportamentos de compra dos potenciais clientes, quer dizer, o que eles
fazem:
o Compro (mais, menos, mais caro, menos caro)!
o Nã o compro!
o Nã o compro hoje, espero!
o Contraio um empréstimo
sã o, para os comportamentalistas (behavioristas), o fruto de uma série de reaçõ es ligadas aos

princípios da perceçã o e dos mecanismos produzidos pelos efeitos estímulo/resposta.
As técnicas de vendas
Na venda comportamental, como em qualquer venda, o vendedor deverá :
o Compreender,
o Convencer,
o Concluir.
Para compreender, terá de se ajustar;
Para convencer, terá de valorizar a sua oferta;
Para concluir, terá de ser ousado.
O que muda é que todas estas etapas estarã o unicamente ao serviço da compreensã o, da gestã o do
efeito de aterragem e das situaçõ es, portanto dos comportamentos induzidos pela diferença entre o
valor e o real.
35
O vendedor deve, ao longo da venda, compreender onde se encontra o ideal do potencial cliente e ter
os reflexos para se ajustar à situaçã o criada pela diferença.
Fichas de clientes
36
As fichas de clientes devem conter o má ximo de informaçã o possível, tal como o exemplo acima
indicado traduz, no sentido de transmitir ao profissional toda a informaçã o necessá ria ao tratamento
que o cliente vai realizar.
Para além destas fichas específicas, devem existir outras com os dados pessoais e completos do cliente.
37
38
A importância e a influência da opinião pública

O que é a opinião pública? A opiniã o pú blica surge como um conjunto de opiniõ es individuais
semelhantes sobre problemas de interesse pú blico. A opiniã o pú blica representa o julgamento de um
considerá vel nú mero de membros de uma comunidade relativamente a problemas controversos: A
opiniã o gera-se em torno de informaçõ es sobre acontecimentos centralizadores das motivaçõ es,
interesses e preocupaçõ es de grupos sociais e do grande pú blico.
Fatores que determinam a opinião pública: Os boatos, os líderes de opiniã o – exercem uma
considerá vel influência na formaçã o das opiniõ es dos grupos sociais. Os grupos de interesse/pressã o,
(ex: lobbies) bem como os meios de comunicaçã o social, através das mensagens que transmitem,
contribuem direta ou indirectamente para a formaçã o da opiniã o pú blica.
Cada pessoa forma a opiniã o sobre os temas da vida pú blica. Tem influência a sua vida
profissional e familiar, bem como a sua educaçã o, a escolaridade ou os programas que houve e vê.
Podemos ainda considerar como opiniã o pú blica o somató rio de opiniõ es e conhecimentos que
se adquirem ao longo da vida, conversando com pessoas de diferentes graus de escolaridade, ouvindo
debates sobre diferentes temas, na comunicaçã o interpessoal e experiências pessoais.
39
A publicidade no esteticismo
Produçã o e publicidade sã o importantes para satisfazer as necessidades dos consumidores e permitir
que empresá rios tenham lucros.
Atividades de publicidade com sucesso no esteticismo envolvem:
Descobrir que produtos de estética as pessoas precisam;
Adquirir os produtos ou serviços que supram esta necessidade;
Vender em locais onde as pessoas possam comprá -los;
Colocar preços que as pessoas estã o dispostas a pagar; e
Informar e atrair os consumidores para comprar os seus produtos ou serviços.
Produção de textos de publicidade

Para se produzir um texto publicitá rio, o redator precisa de técnicas para criar o texto no sentido de
chamar a atençã o do leitor e no fim convencê-lo a comprar a ideia que está lá. Mesmo que o texto seja
breve, a redaçã o publicitá ria apoia-se no discurso para seduzir o leitor com argumentos simples,
diretos que nã o deixem dú vidas que aquela é a melhor opçã o de compra. Deverã o assim ser seguidas
algumas fases:
Exórdio: é o título do texto, que tem a funçã o de chamar a atençã o do leitor em poucas
palavras. Aqui o redator precisa incluir já o tema do anú ncio e deixar quem está com o texto na mã o
com vontade de saber mais sobre o produto. Exemplo: “Produto X, a melhor para a sal pele!”
Narração: apresenta os factos de forma muito objetiva. Geralmente usa-se um argumento que
faça o leitor concordar naturalmente e que deixe a leitura mais confortá vel. Exemplo: “O tó nico faz
bem à saú de e é essencial para a vida da pele”.
Provas: nesta fase as qualidades e caraterísticas do produto ou serviço anunciado sã o

mencionadas. Exemplo: “O tó nico contem á gua com o maior índice de pureza do mercado.”
Peroração: é a parte responsá vel por fechar o discurso, reforçando a ideia apresentada no
título e ordenando o leitor a fazer o que o texto propõ e. Exemplo: Para garantir uma pele saudá vel,
aplique o tó nico X diariamente.
40
A análise critica
Aná lise crítica, também chamada de Review, trata-se de um estudo (uma avaliaçã o) geral de
um determinado setor, projeto, produto, serviço, processo ou informaçã o com relaçã o a requisitos pré-
estabelecidos, tendo como objetivo a identificaçã o de problemas, visando a soluçã o dos mesmos.
Na publicidade há mais a mensagem da publicidade do que os olhos casuais. Um anú ncio eficaz,
como outras formas de comunicaçã o, funciona melhor quando se atinge as necessidades e desejos do
consumidor de receber - uma conexã o que pode ser intuitivo e altamente calculado.
As seguintes perguntas podem ajudar a promover uma consciência deste processo.
Qual é o ambiente geral do anú ncio?
O que é o projeto do anú ncio?
Qual é a relaçã o entre os elementos pictó ricos e de material escrito e o que isso nos transmite?
Qual é a utilizaçã o do espaço no anú ncio? Existe grande "espaço branco" ou é cheio de
elementos grá ficos e escrita?
Que sinais e símbolos encontramos? Qual é o papel que eles desempenham no impacto do
anú ncio?
Que medidas está a ter lugar no anú ncio e que significado tem? (Este pode ser descrito como o
anú ncio do "plano").
Que tema ou temas que vamos encontrar no anú ncio? O que é isso?
Que tipos de letra sã o usados e quais as impressõ es que eles transmitem?
Todas estas questõ es levam o redator a analisar conveniente o impacto do anú ncio e da publicidade a
transmitir, e a partir dessa aná lise, melhorar os aspetos positivos e eliminar os aspetos mais negativos
da publicidade em questã o.
41
Bibliografia e netgrafia
 LOUSÂ , Aires e Pereira, Paula Aires e Lambert, Raul e Lousã , Má rio Dias, “Organizaçã o e Gestã o
Empresarial – Ensino profissional”, Porto Editora, (2011)
 RIBEIRO, Octá vio, A gestã o de stocks e aprovisionamento, Cecoa (2000)AFONSO, Carlos, A arte
de mostrar, CECOA
 http://belezain.inter7.com.br/modulo_inteiro.php?cod=310
42

UFCD - 9139 - Técnicas de Gestão, Marketing e Vendas

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Técnicas de gestã o, marketing e vendas

A atitude empresarial ......................................................................................................................................3

Comunicação pessoal e organizacional.............................................................................................................6

Motivação e satisfação humana, força geradora do comportamento..............................................................8

Exemplos de folhas de movimento de stock...................................................................................................29

A importância nas vendas no esteticismo.......................................................................................................36

As técnicas de vendas ....................................................................................................................................38

A importância e a influência da opinião pública.............................................................................................41

Produção de textos de publicidade ................................................................................................................42

A gestã o de empresas, supõ e a existência de uma instituiçã o a ser administrada ou gerida, um

Princípios para um bom gestor

Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

Comunicação pessoal e organizacional

Mas como se desenvolve o processo da comunicação?

Em primeiro lugar, precisamos estabelecer uma diferença entre comunicaçã o e informaçã o. O

As vantagens de uma comunicação eficiente:

 Agilidade nos processos;

Motivação e satisfação humana, força geradora do

A motivaçã o denomina-se como um conjunto de energias, forças, tensõ es capazes de

O que é uma boa equipa?

Motivação para o trabalho

1º Motivação é individual: pessoas diferentes motivam-se por razõ es diferentes.

Ter um bom mailing

Ter um blog empresarial

Fazer propaganda boca a boca

As ferramentas de marketing sã o ó timas aliadas, mas nenhuma tem tanta credibilidade

Guardar opiniões on-line

Ter um cartão de visitas sempre ao alcance da mão

Fazer ofertas e descontos

Como oferecer um ambiente agradável?

Na gestã o do dia a dia da perfumaria deverá haver:

A utilidade da manutençã o de stocks elevados é manifestada para:

O stock é “um mal necessá rio”.

Utilidade dos Stocks

Os stocks existem por quatro razões fundamentais:

Inconvenientes dos Stocks

A rutura é outro inconveniente de relevo. A falta do artigo no momento em que o

A gestão de stocks é, de forma simplificada, o conjunto de açõ es que visa manter o

A gestão de stocks é um fator de relevâ ncia na gestã o atual das empresas, nã o

A gestão de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo

Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stock são:

A armazenagem: compreende todos os problemas relacionados com os layouts das

Gerir um stock compreende a procura de uma soluçã o optimizada em termos:

A gestão física envolve movimentar, ou seja, refere-se à identificação e receção,

A gestão administrativa refere-se à informaçã o, ou seja, a criar, manter e distribuir

A gestão económica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua acçã o sobre o

A gestã o econó mica dos stocks permite

Toda a problemática de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja, a

Cobertura é o espaço de tempo que um stock dura:

Entende-se por cobertura ou rotação previsional, o cá lculo com base na previsão de

Valorimetria da entrada das existências em armazém

Nota: Os custos de (distribuiçã o + administraçã o + financeiros) nã o sã o incorporá veis no

Fases de um processo de compra

Deste modo, todo o processo de compra implica os seguintes passos:

° - Constatação da necessidade de compra

Nas saídas de armazém os métodos de custeio sã o definidos no SNC (Sistema de Normalizaçã o

Custo médio ponderado

 Existência inicial em 1/12, 500 unid. a 90

O CMP permite valores mais pró ximos dos valores de mercado.

Exemplos de folhas de movimento de stock.

Neste documento podemos obter vá rias informaçõ es, tais como:

Existem outros documentos que sã o utilizados na gestã o administrativa dos stocks: