TFC - Aniceth Calei Final

DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO DE
CIÊNCIAS TÉCNICAS E ENGENHARIAS
Nº____2023
LIDERANÇA COMO FACTOR PRIMORDIAL DE SUCESSO DAS

ORGANIZACÕES. ESTUDO DE CASO INSTITUTO SUPERIOR
POLITECNICO PRIVADO WALINGA DO MOXICO
AUTORA:
ANICETH JÚLIA CALEI
Luena, 2022/2023
COORDENAÇÃO DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO
LIDERANÇA COMO FACTOR PRIMORDIAL DE SUCESSO DAS

ORGANIZACOES. ESTUDO DE CASO INSTITUTO SUPERIOR
POLITECNICO PRIVADO WALINGA DO MOXICO.
Trabalho de Fim do Curso

apresentado como requisito para
obtenção do Grau Académico de
Licenciatura em Contabilidade e
Administração.
Autora:
Aniceth Júlia Calei
Orientador
João da Cruz Cangango, Msc.
Luena, 2022/2023
I
Dedicatória
II
Agradecimentos
III
RESUMO
O presente trabalho buscou demonstrar como a liderança pode ser um dos factores
de sucesso nas organizações e efetuou-se um estudo de caso no ISPPWMX. Foi
feita uma revisão da bibliografia onde procurou-se saber o contributo que diversos
autores deram sobre o tema em questão. Foi utilizada uma metodologia descritiva
através do tipo de pesquisa estudo de caso. Por se tratar de uma única empresa não
se calculou a população e bem como a amostra. A pesquisa feita levou-nos a
perceber que a liderança é fundamental no sucesso das organizações, no entanto
exige-se que o líder seja portador de certas habilidades e características que são
essenciais no desempenho das suas funções. Percebe-se também nesta pesquisa
que, o nível comunicativo, a atribuição de responsabilidade, a posição do líder, o
relacionamento entre líder e colaboradores, o apoio do líder aos colaboradores na
execução de tarefa, o estilo de liderança democrático, são fundamentais para se
transformar em um líder que de sucesso e consequentemente levar a organização a
atingir os objectivos definidos.
Palavras-chave: Liderança, Organização, Sucesso

IV
ABSTRACT
The present work sought to demonstrate how leadership can be one of the success
factors in organizations and a case study was carried out at ISPPWMX. A review of
the bibliography was carried out in which we sought to know the contribution that
various authors made on the subject in question. A descriptive methodology was
used through the case study type of research. As it is a single company, the
population and the sample were not calculated. The research carried out led us to
realize that leadership is fundamental to the success of organizations, however, it is
required that the leader has certain skills and characteristics that are essential in the
performance of their functions. It is also noticed in this research that the
communicative level, the attribution of responsibility, the leader's position, the
relationship between leader and collaborators, the leader's support to the
collaborators in the task execution, the democratic leadership style, are fundamental
to transform into a successful leader and consequently lead the organization to
achieve the defined objectives.
Keywords: Leadership, Organization, Success.

V
Listas de Figuras
Figura 1 – Modelo de liderança da Universidade de Ohio ........................................ 15

Figura 2 – Modelo de Liderança de Hersey e Blanchard .......................................... 15
Figura 3 – Teoria do caminho – objectivo ................................................................. 18
Figura 4 – Distribuição dos funcionários do ISPPWMX ............................................ 32
Figura 2 – Modelo de Liderança de Hersey e Blanchard ............................................................ 15
Figura 5 – Habilitações literárias ..................................................................................................... 34
Figura 6 – Tempo de serviço ........................................................................................................... 34
Figura 7 – Importância de uma boa liderança .............................................................................. 35
Figura 8 – Estilo de liderança adoptado pelos gestores desta organização e a motivação que
proporciona na equipa .......................................................................................................................
35 Figura 9 – Motivar os colaboradores e compromete-los com os objectivos da organização
. 36
Figura 10 – Aceitação de críticas dos colaboradores pelos líderes ........................................... 37
Figura 11 – Auxílio do líder na execução de tarefas..................................................................... 37
Figura 12 – Liberdade de acção e iniciativa no local de trabalho .............................................. 38
Figura 13 – Peso da atribuição da responsabilidade na motivação no local de trabalho ....... 39
Figura 14 – Posição do líder na empresa e seu contributo na motivação ................................ 39
Figura 15 – Características de um líder ideal ............................................................................... 40
Figura 16 – Nível comunicativo entre a liderança e os colaboradores ...................................... 40
Figura 17 – Opiniões dos colaboradores sobre o salário actual da empresa ...........................
41
Figura 18 – Desempenho do líder da organização ...................................................................... 42
Figura 19 – Realização de reuniões entre líder e colaboradores ............................................... 42
Figura 20 – Avaliação da relação entre o líder e os colaboradores ........................................... 43
VI
Lista de Tabelas
Tabela 1.1 – Estilo de liderança vs Maturidade dos liderados ............................................. 14

Tabela 2.1 – Principais competências do líder ..................................................................... 27
Tabela 3.1 – Competências essenciais do líder ................................................................... 29
Tabela 4.2 – Quadro do Pessoal do Instituto...................................................................30
VII
LISTA DE ABREVIATURAS
CHA – Competencias, Habilidades, Atitudes
Power - Poder
VP- Vice Presidente
DRH- Departameto de Recursos Humanos
USD – Dolar dos Estados Unidos
ISPPWMX – Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico
INAPEM – Instituto Nacional de Apoio as Micros, Pequenas Empresas
VIII
Indice
DEDICATÓRIA .................................................................................................................................... ii
AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................... iii
RESUMO ............................................................................................................................................. iv
ABSTRACT .......................................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................... ix
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................... x
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................. xi
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1
Justificativa ....................................................................................................................................... 2
Situação Problemática .................................................................................................................... 3
Problema Científico ......................................................................................................................... 4
Objectivos da Pesquisa .................................................................................................................. 4
Objectivo Geral .................................................................................................................................4
Objectivos Específicos ................................................................................................................... 4
Estrutura do Trabalho ..................................................................................................................... 5
Metodologia da Pesquisa ............................................................................................................... 5
Caracterização da pesquisa .......................................................................................................... 5
Tipo de pesquisa ............................................................................................................................. 6
Pesquisa Bibliográfica..................................................................................................................... 6
Estudo de caso ................................................................................................................................ 7
Estudo de campo ............................................................................................................................ 7
Instrumentos de coleta de dados a utilizar .................................................................................. 8
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A LIDERANÇA .................................... 9
NOÇÃO DE LIDERANÇA............................................................................................................... 9
TEORIAS DE LIDERANÇA:TEORIA DOS TRAÇOS (1936) .................................................. 10
TEORIA COMPORTAMENTAL (1947) .................................................................................. 12
TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS ............................................................................................ 12
ESTILOS DE LIDERANÇA .......................................................................................................... 20
1.1.1. Autocrático ................................................................................................................ 20
1.1.2. Participativo .............................................................................................................. 20
1.1.3. Democrático .............................................................................................................. 21
IX
1.1.4. Laissez-faire ................................................................................................................

21 FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANCA NAS
EMPRESAS ................................................................................................................................... 22
Factores relacionados com o gestor ....................................................................................... 22
Factores relacionados com os trabalhadores ........................................................................ 22
Factores relacionados com a situação ................................................................................... 23
OS PAPÉIS DE UM LÍDER .......................................................................................................... 24
A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ....................... 24
ESTILOS DE COMPORTAMENTO DE LÍDER ........................................................................ 26
1.1.11. Directivo .................................................................................................................... 26
1.1.12. Prestativo .................................................................................................................. 26
1.1.13. Participativo .............................................................................................................. 26
1.1.14. Orientações para realizações ................................................................................ 26
COMPETÊNCIAS DO LÍDER ...................................................................................................... 26
1. Ambição .............................................................................................................................. 27
2. Integridade .......................................................................................................................... 27
3. Competência ...................................................................................................................... 27
CAPÍTULO II – CARACTERIZAÇÃO DO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO WALINGA
............................................................................................................................................................. 31
Caracterização da empresa ......................................................................................................... 31
Estrutura funcional do Instituo Superior Politécnico Walinga ................................................. 31
Historial do Instituto Superior Politécnico Walinga ................................................................... 32
Missão ......................................................................................................................................... 32
Visão ............................................................................................................................................ 32
Valores ........................................................................................................................................ 32
CAPÍTULO III – ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE RESULTADOS ................................................. 33
ANÁLISE DA OPINIÃO DO LÍDER ............................................................................................. 33
ANÁLISE DAS OPINIÕES DOS COLABORADORES ............................................................ 34
CONCLUSÕES .................................................................................................................................. 45
LIMITAÇÕES ..................................................................................................................................... 47
RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................ 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 49
APÉNDICE..........................................................................................................................................50
X
1
INTRODUÇÃO
Algumas pessoas confundem os termos administração e liderança. A administração
segundo Robbins (2005), consiste em manter a ordem, e a consistência na
organização através de planos, de projectos de estruturas organizacionais e de
monitoração de resultados em comparação com os planos. A liderança por sua vez e
de acordo com Teixeira S. (2005) é comunicar as pessoas sobre a visão do futuro da
empresa e fazer com que elas (pessoas) se engajem e superem todos os obstáculos
na busca dos objectivos da organização.
Para uma organização trilhar os caminhos de sucesso, precisa possuir na sua

estrutura de executivos uma liderança forte, pois, a liderança constitui-se num pilar
fundamental para o sucesso de qualquer instituição, seja ela com fins lucrativos ou
não, as organizações com uma liderança forte conseguem ter e manter o melhor
desempenho dos seus colaboradores em todos os níveis de gestão, aloca de
maneira eficiente os recursos disponíveis e atinge aquilo que são os objectivos e as
metas definidas e leva a organização a níveis de sucesso muito elevados e por
longos períodos de tempo.
O tempo actual é caracterizado de grandes desafios e só conseguirão superar estes

desafios as organizações com líderes que criam visões para o futuro, que elaboram
planos com estratégias bem definidas e com capacidade de influenciar os demais
colaboradores para aceitarem realizar suas tarefas com eficiência e eficácia no dia-
adia.
Liderar é ser capaz de influenciar os demais membros da organização faze-los

conhecer a missão e a visão da empresa de mano a executar suas tarefas com
competência que se necessita deles e colocar a organização a competir e conquistar
a maior quota do mercado em está inserida.
Liderança é diferente de administração, pois, a administração consiste em trazer boa

ordem e consistência na organização por meio da elaboração de planos formais, do
projecto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados em
comparação com os planos (Robbins, 2005). Por sua vez, a liderança, diz respeito
ao enfrentamento da mudança. Os líderes criam direções com base no
2
desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas ao comunicar-

lhes essa visão e inspiram-nas a superar os obstáculos (Robbins, 2005).
O sucesso de uma organização depende fundamentalmente da capacidade do líder
em influenciar os demais colaboradores, isto é, capacidade seus subordinados, a fim
de executar as tarefas por ele definidas, no sentido da prossecução dos objectivos
estabelecidos pelos sócios da organização.
A liderança é fundamental no desempenho da organização, uma vez que, a partir da

liderança é possível influenciar os funcionários e fazer com eles se engajem na
busca dos melhores resultados da empresa.
Tal como diz ADAIR (1993: pag.12, como citado por Martins, 2009) “A liderança tem
a ver com a coragem e a capacidade necessária para levar uma empresa em frente
e em progressão, apesar de todas as dificuldades que possam juncar no caminho”
Com base no exposto acima, pode-se dizer que a liderança é responsável pelo
sucesso e progresso de qualquer organização, pois, é a liderança que define as
tarefas que cada colaborador deve executar em função das suas competências,
corrige os desvios ao longo das actividades, efectua previsões sobre futuro e motiva
todo pessoal da organização.
Justificativa
As teorias de gestão falam o quão, a liderança possui um papel importante numa

organização, visto que, é o líder quem define a direcção que a empresa deve seguir
e influenciar os demais colaboradores de modo a executar as tarefas que lhes são
atribuídas e guiar a organização para o alcance dos objectivos previamente
estabelecidos. Visto que a competitividade está cada vez maior no mundo dos
negócios, as empresas estão preocupadas em possuir a nível de suas lideranças,
profissionais com alta visão para o futuro e capazes de criar planos estratégicos que
tornam as organizações cada vez mais competitivas, tanto a nível interno quanto a
nível externo.
Situação Problemática
O aumento da competitividade a nível de todos os mercados, tem ocasionadas

mudanças constantes nas organizações, logo o líder exerce um papel fundamental
3
no processo dessas alterações. Toda organização precisa ter níveis elevados de

produtividade para garantir a sua sobrevivência, e o líder é responsável em manter e
aumentar os níveis elevados de produtividade da organização, dada a influência que
possui sobre os colaboradores.
Segundo as observações feitas no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga, os

funcionarios atropelam a estrutura organizacional, não cumprem com as directrizes e
regulamentos do seu estatuto, cada area funcional autoriza actividades sem seguir a
estrutura hierarquica, que por fim contraria os objectivos e metas traçadas pela
instituição em comum.
Problema Científico
Toda investigação exige a formulação de um que se traduz no guia condutor da

pesquisa a ser realizada, a formulação de um problema científico permite o
pesquisador a um foco ou uma linha de pesquisa, de modo a evitar a dispersão de
recursos em assuntos desnecessários. Nesta altura, a presente pesquisa propõe-se
a responder o seguinte problema científico:
Como a liderança pode se traduzir em um factor de sucesso das organizações?
Objectivos da Pesquisa
Objectivo Geral
O presente estudo teve como objectivo geral, de demostrar como a liderança pode
servir como um factor primordial no Sucesso do Instituto Superior Politécnico Privado
Walinga.
Objetivos Específicos:
1. Fundamentar teoricamente as abordagens sobre conceitos de liderança e

suas características das organizações.
2. Diagnosticar a situação actual sobre o impacto da liderança no sucesso do

Instituto Superior Politécnico Privado Walinga.
3. Demonstrar o impacto da liderança para o sucesso do Instituto Superior

Politecnico Privado Walinga.
4
Metodologia da Pesquisa
A metodologia é uma explicação dos procedimentos a serem utilizados numa
pesquisa de modo a se atingir os objectivos da investigação (Gil, 2002).
Conforme argumenta Vergara (2000, conforme citado em Nunes, 2017), a

metodologia diz respeito a forma e procedimentos que um pesquisador adopta, de
modo a alcançar um determinado fim.
Marconi & Lakatos (2003), argumenta que a metodologia consiste na organização

dos caminhos a percorrer pelo pesquisador, de modo a se realizar uma pesquisa
científica. Assim, nesta secção será apresentada a metodologia de pesquisa
adoptada, o instrumento utilizado para a colecta de dados, bem como as
ferramentas estatísticas usadas para o tratamento de dados com o propósito de
atender aos objectivos e ao problema da pesquisa.
Caracterização da pesquisa
Uma pesquisa é um procedimento formal e ordenado, que visa dar respostas ao

problema científico levantado mediante a aplicação de procedimentos científicos (Gil
A. C., 2008).
Segundo Gil (2008) a pesquisa divide-se em três níveis: pesquisa exploratória,
pesquisa descritiva e pesquisa explicativa.
A pesquisa exploratória tem como objectivo o aprimoramento de ideias ou

descoberta de intuições, é descritiva quando o pesquisador procura apenas registar
e descrever os factos observados sem interferir neles. A pesquisa explicativa por sua
vez, tem como objectivo principal revelar a origem de determinados fenómenos que
ocorrem na vida real, ou seja, explicar as causas que fazem determinados
fenómenos acontecer (Gil A. C., 2008).
No presente estudo, em função dos objectivos estabelecidos, adoptou-se a pesquisa

exploratória, pois, procurou-se descobrir como a liderança pode ser um dos factores
decisivo no sucesso de uma organização.
5
Tipo de pesquisa
Os níveis de classificação acima apresentados, isto é, pesquisa exploratória,

descritiva e explicativa permitem ao pesquisador estabelecer um marco teórico. Isto
é, esta classificação só permite realizar e avaliar o trabalho de pesquisa em termos
conceituais, para se avaliar o trabalho em termos empíricos e permitir que se faça
um confronto entre a teoria e os dados quantitativos torna-se crucial que se efectue
o delineamento da pesquisa de uma forma mais ampla, o que envolve tanto a
diagramação, quanto a colecta de dados, a previsão da análise e interpretação dos
resultados (Gil A. C., 2002).
O delineamento diz respeito ao desenvolvimento da pesquisa em termos técnicos de

colecta e análise da dados, o que permite classificar a pesquisa quanto ao tipo. Para
a presente pesquisa, quanto as fontes de papel realizou-se a pesquisa bibliográfica,
no que diz respeito a obtenção de dados, trata-se de um estudo de caso e estudo de
campo.
Pesquisa Bibliográfica
Entende-se por pesquisa bibliográfica, um estudo ordenado que o investigador

desenvolve, a partir do material já elaborado acessível ao público, como, livros,
artigos científicos, revistas, jornais e internet. Esta pesquisa (bibliográfica) tem é
vantajosa, pois, permite ao investigador ter a cobertura de uma gama de fenómenos
de uma forma muito mais amplo do que aquela que poderia pesquisar directamente
(Gil A. C., 2002).
Gerhardt & Silveira (2009), explicam que, a pesquisa bibliográfica ocorre por meio de
levantamento de referências teóricas já analisadas e publicadas por outros autores,
como livros, artigos científicos, bem como material de internet. Acrescentam ainda
que, todo e qualquer trabalho científico deve iniciar-se com uma pesquisa
bibliográfica, o que permite ao pesquisador conhecer aquilo que já foi abordado
sobre assunto em pesquisa.
No presente estudo a pesquisa bibliográfica teve como objetivo recolher e conhecer

as principais abordagens sobre a liderança, o que permitiu conhecer de forma mais
aprofundada o tema em estudo e baseou-se em materiais já publicado, ou seja,
livros, artigos científicos, revistas entre outros.
6
Estudo de caso
O estudo de caso é um tipo de estudo direcionado a uma pessoa, empresa, família

ou então a um determinado produto. Este estudo tem como objetivo conhecer de
forma mais ampla e detalhada o problema científico levantado (Gil A. C., 2002).
Ainda de acordo com o mesmo autor, actualmente o estudo de caso permite ao

pesquisador investigar um determinado fenómeno dentro do seu contexto real.
No presente trabalho, o caso em estudo é a liderança como factor de sucesso no

Instituto Superior Politécnico Walinga do Moxico.
Estudo de campo
O estudo de campo centra-se num único grupo ou comunidade e consiste no

aprofundamento da questão proposta no trabalho através da utilização de técnicas
de observação.
De acordo com Gil A. C. (2002), o estudo de campo exige que o pesquisador

permaneça por muito tempo no grupo ou na comunidade que constitui a população e
tenha uma experiência directa com a situação que se pretende dar solução, deste
modo, neste tipo de pesquisa o pesquisador realiza um estudo de forma pessoal e
entende com maior facilidade as regras, os costumes e as convenções que dirigem o
grupo em estudo.
O estudo de campo ao ser realizado no local onde os fenómenos ocorrem, permite

ao pesquisador obter respostas confiáveis dos entrevistados e proporciona ao
trabalhos dados fidedignos.
Estudo de campo é uma pesquisa realizada junto da população escolhida no

trabalho para a recolha de dados com base em diferentes tipos de pesquisa. No
presente estudo de campo, foi aplicado um questionário aos colaboradores e
gestores do Instituto Superior Politécnico Walinga do Moxico, o que permitiu a
obtenção de dados para análise quantitativa do trabalho.
7
Instrumentos de coleta de dados a utilizar

O autor usou um questionário como o principal instrumento de recolha de dados
assim como um guião de entrevista e alguns documentos relevantes como relatórios
anuais.
Questionário: o autor lidou com participantes de grande ocupação pois o

instrumento facilitou os participantes preencham os mesmos em tempos
conveniente.
Entrevista: o autor também ministrou um guião de entrevista estruturada para os

chefes de departamentos para questões não documentados e questões de alta
sensibilidade da administração.
Analise documental - e um método que permite a recolha de dados a partir de

documentos quer seja documentos de primeira mão ou de segunda mão, como
relatórios, actas. .
Estrutura do Trabalho
Apos a introdução, o presente trabalho está estruturado em 3 capítulos

principais, que são:
1ª Capítulo: Fundamentação Teórica – neste capítulo focam-se sobre a definição de

termos e conceitos relacionados ao tema em questão, descrevem-se as definições
de vários autores bem como, os benefícios, objetivos, os métodos e formas de
avaliação de desempenho.
2ª Capitulo: Diagnóstico da empresa em causa – começando com a caracterização

do campo em análise que procurou-se abordar de forma resumida sobre a principal
atividade da empresa em estudo, a sua missão, visão e valores e valores
fundamentais.
3ª Capitulo: Análise, interpretação dos dados e apresentação das proposta – no

último capítulo procurou-se analisar, interpretar os resultados da recolha de dados
feita aos inqueridos da empresa em causa e demonstrar a importancia da lideranca
para o sucesso do Instituto Superior Politecnico Privado Walinga.
8
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A LIDERANÇA

NAS ORGANIZAÇÕES
Este capítulo apresenta as contribuições das diferentes abordagens sobre a

liderança, de modos a dar suporte teórico à pesquisa. Isto é, far-se-á nesta secção
uma revisão da bibliografia que fornecerá bases sobre o tema em pesquisa.
O conceito de liderança teve sua origem no século XX com o surgimento da

revolução industrial, bem como na composição das modernas formas de estruturas
das organizações. Desde então, as diferentes abordagens sobre a liderança têm
vindo a evoluir e com elas surgiram novos estilos de gestão nas organizações
(Martins, 2009).
NOÇÃO DE LIDERANÇA
Segundo Robbins (2004, como citado em Teixeira, 2011), a Liderança pode ser
definida como a habilidade de influenciar os outros em rumo ao alcance de
objectivos da organização.
O mesmo autor, acrescenta que toda boa liderança é fundamental tanto para os
negocios, como para o governo e todos aqueles que guiam a maioria nas suas
formas de trabalhar, viver e no lazer (Teixeira, 2011).
Segundo Sebastião (2005), a liderança é definida como processo de influenciar os

demais membros da organização de modos que eles façam aquilo que o líder quer
que seja feito para a prossecução dos objectivos da organização.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja

nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial
em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer
a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar” (Silva,
Mesquita, & Ferreira, 2014).
De acordo com House (1999, como citado em Santos, 2019), a liderança é a

habilidade de um indivíduo para inspirar, motivar e capacitar outros indíviduos a
9
contribuirem para a eficiência, eficácia e o sucesso da organização de que são

membros.
Para Souza (2015), a liderança pode e deve ser aprendida, de modo a permitir a
consolidar os conceitos e valores tanto pessoais como institucionais para o bem dos
objectivos programados pela maioria.
TEORIAS DE LIDERANÇA:TEORIA DOS TRAÇOS (1936)
A teoria dos traços teve seu início nos anos 30 do século XX e é a teoria que dá
início a abordagem da liderança conforme a conhecemos hoje.
Os percursores desta teoria destacavam as características e as qualidades pessoais

do líder, como requisitos para distinguir o líder dos liderados, também, com base nos
mesmos requisitos, conseguia-se encontrar a diferença entre os líderes.
Segundo Hall e colaboradores (2000, como citado em Teixeira, 2011, p.27),

“estrutura neuropsíquica capaz de tornar muitos estímulos funcionalmente
equivalentes e de iniciar e orientar formas equivalentes (significativamente
consistentes), de comportamento adaptativo e expressivo”
A teoria dos traços diferencia os líderes de não-líderes através das características

pessoais. De acordo com Rosa (1994, p. 259 – 260 como citado em Nunes, 2017),
para um indivíduo se tornar líder teria de possuir alguns traços, como sociais,
intelectuais, ou de personalidade, que a depender da situação impulsionariam as
suas potencialidades.
Os defensores da teoria dos traços argumentam que os líderes já nascem feitos,

devido ao fundamento dos traços de personalidade que diferenciam o indivíduo líder
de não líder (Nunes, 2017), em outras palavras, a teoria dos traços defende que o
líder é portador de qualidades inatas, como o estilo carismáticos que apenas alguns
possuem e outros não.
Para Kirkpatrick e Locke (1991, conforme citados em Santos, 2019) existe seis
traços que diferenciam um indivíduo com características de líder. Estes traços são:
10
I. A força: concretização, ambição, energia, tenacidade e iniciativa; II.

A motivação para liderar;
III. A honestidade e integridade;
IV. A autoconfiança
V. A habilidade cognitiva e;
VI. O conhecimento do negócio.
Pode-se concluir que, na teoria dos traços para que um indivíduo seja considerado
líder ou não, a avaliação é feita baseando-se nos atributos físicos, mentais, sociais.
Em função desta análise, os autores desta teoria procuravam descobrir as
qualidades individuais que são características essenciais de um líder e de alguém
que não é líder.
TEORIA COMPORTAMENTAL (1947)
Após o fracasso da teoria dos traços em tentar explicar a liderança, os

pesquisadores continuaram a explorar o assunto e surgiu a teoria comportamental
em 1947. Esta teoria, cujo principal percursor é Herbert A. Simon, começou por
analisar o comportamento apresentado por certos líderes e procurou descobrir se
havia algo em específico nas suas formas de se comportar (Robbins, 2005). Na
abordagem comportamental surgiram vários estudos, que serão apresentados logo a
seguir.
TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
A teoria contingencial também chamada de situacional, destaca que para a liderança

trilhar caminhos de sucesso o líder terá de encontrar o melhor estilo em função das
exigências das circunstâncias ou situação.
A relação entre os estilos de liderança e eficácia revela que os estilos de liderança

variam em função de situação ou contexto, logo, um tipo de liderança pode dar certo
numa determinada situação e não dar certo na outra, exigindo que o líder encontre
um outro estilo para implementar na sua forma de liderar de modo a produzir os
resultados esperados e ter sucesso (Robbins, 2005).
11
Destacam-se cinco abordagens na teoria contingencial que procuram explicar a

liderança nas organizações.
O Modelo de Fiedler
Fiedler argumenta que todo grupo será eficaz nas suas actividades quando o líder
for capaz de adequar o estilo da liderança e o grau de controlo à situação ou
contexto em que a organização se encontra (Robbins, 2005).
Na sua abordagem, Fiedler argumentava que, o sucesso de todo líder passa

primeiro por descobrir o estilo de liderança e depois definir a situação. Ou seja, o
líder idêntica primeiro o modelo básico de liderança que irá implementar e depois
adequar o modelo a situação ou contexto (Robbins, 2005).
Fiedler dizia que não existe um estilo de liderança melhor ou pior, mas sim, para
todo que todo estilo tenha êxito depende da situação ou contexto. Assim, se o líder
ter em conta o contexto, não importa o estilo de liderança que venha a seguir, ele
terá maiores probabilidades para fracassar na sua liderança (Silva S. C., 2009).
Segundo Fiedler (1967, como citado em Silva S. C., 2009), existe três dimensões
situacionais que precisam ser considerados para que haja sucesso e eficácia na
liderança:
A relação entre o líder e os subordinados: Esta dimensão revela o quanto os

subordinados da organização confiam, admiram e respeitam o seu líder.
A estrutura das tarefas: A análise desta dimensão serve para revelar se as tarefas
estão estruturadas ou não.
O poder da posição do líder: Revela o grau de influência que o líder sobre as

posições que ele toma, como, cotratar, demitir, tomar acções disciplinares entre
ouros (Robbins, 2005).
As três dimensões apresentadas acima, servem para avaliar se a relação entre o

líder e os subordinados é boa ou desagradável, se a estrutura de tarefas possui um
grau alto ou baixo e o poder da posição do líder é forte ou fraco.
12
Segundo Robbins (2005), quanto melhor a relação entre o líder e subordinados, mais
alto será o grau da estrutura de tarefas e mais forte será o poder da posição do lider
e maior controle terá.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard
Este modelo tem seu foco nos liderados, de acordo com os autores desta teoria, o
nível de prontidão dos liderados é que determina o sucesso de liderança. Hersey e
Blanchard argumentam que os subordinados determinam se uma liderança será
bemsucedida ou não, pois, são os eles (os subordinados) que aceitam ou não o
líder, logo, a eficácia do líder dependerá das acções dos liderados (Silva S. C.,
2009).
De modo que a liderança seja eficaz, o líder terá de ser capaz de avaliar a situação e
o nível de maturidade dos subordinados, a partir daí adoptar um estilo de liderança
que se ajusta à situação bem como a capacidade e vontade dos subordinados em
assumir responsabilidades que lhes compete (Silva S. C., 2009).
A teoria situacional de Hersey e Blanchard salienta que, à medida em que os
liderados se tornam maduros e competentes na execução das tarefas, o líder deve
seu controlo sobre eles. De acordo com Robbins (2005), nesta teoria, Hersey e
Blanchard apresentam quatro (4) atitudes dos lideres: se
1. Sempre que os subordinados não forem capazes de fazer as tarefas ou se

estiverem desmotivados, o líder terá passar orientações claras e específicas
para os subordinados;
2. Caso os subordinados sejam incapazes de executar as tarefas, mas

estiverem motivados, o líder precisará passar muita orientação para a tarefa a
ser executada por cada subordinado de maneira a compensar a falta de
habilidade dos mesmos, bem como passar directrizes sobre o relacionamento
de maneira a conquistar a confiança deles;
3. Se os subordinados forem capazes de realizar as tarefas, mas estiverem

desmotivados, o líder terá de optar por uma liderança que apoie e leve os
subordinados a participar;
13
4. Caso os liderados sejam capzes e estejam motivados para executar as

tarefas, o líder não precisará de evidar muito esforço na sua liderança, pois,
seus subordinados acatarão toda e qualquer instrunção passada por líder e o
grupo será eficaz nas suas actividades.
Tabela 1.1 – Estilo de liderança vs Maturidade dos liderados

Estilo de liderança Fases da Maturidade
Comando: Elevada orientação para a M1 – Nível de maturidade baixo, os
tarefa e reduzida orientação para as subordinados são incapazes e não têm
pessoas; diz o que fazer, quando e como; vontade de assumir responsabilidades;
Orientação: Elevada orientação para M2 – Os subordinados mostram alguma
tarefas e para as pessoas; dialoga, explica vontade mas não se sentem preparados
o “porquê”; para assumir responsabilidades;
Apoio: Reduzida orientação para as M3 – Os subordinados são capazes,
tarefas e elevada orientação para as mas
pessoas; leva à participação na tomada de não estão dispostos a assumir
responsabilidades;
decisões;
Delegação: Reduzida orientação quer para M4 – Os subordinados são capazes e
as tarefas, quer para as pessoas; “dá a querem assumir responsabilidades.
bola e deixa jogar”.
Fonte: (Silva S. C., 2009, p. 29)
A tabela acima mostra de forma resumida os quatro estilos de liderança descritos por
Hersey e Blanchard. Em outras palavras, esta tabela mostra qual estilo de liderança
deve ser adoptado por um líder numa organização em função do nível de maturidade
dos subordinados.
Do mesmo modo, pode-se representar graficamente os quatro (4) estilos de

liderança de Hersey e Blanchard.
O gráfico abaixo mostra que, o estilo de delegação é mais utilizado no princípio, isto
é, na fase inicial das funções à medida em que o tempo vai passar o líder opta por
um estilo de apoio, depois da maturidade dos subordinados o líder passa a adoptar o
estilo de liderança orientedora, já na fase descendente o líder pode optar por uma
liderança de comando, pois, nesta fase, os subordinados podem estar dismotivados
e não executar suas tarefas confome deviam.
14
Em suma, a teoria situacional de Hersey e Blanchard destaca o papel dos

subordinados no sucesso de qualquer organização e apela que os líderes podem
compensar as limitações de capacitação e motivacionais dos subordinados. Porém
este modelo mostrou-se inadequado para explicar a liderança, pois, a metodologia
utilizada pelos autores nas suas pesquisas não era apropriada para os testes e
também por causa da inconsistência apresentada pelo próprio modelo.
A teoria da troca entre o líder os liderados

Ao contrário das teorias já apresentadas, esta parte do pressuposto de que os
líderes tratam os liderados de forma diferente.
Os defensores da teoria da troca entre o líder e os liderados argumentam que,

dentro das organizações os líderes estabelecem uma relação especial com um
grupo restrito de seus subordinados, os quais têm toda confiança, recebem uma
parcela diferente de atenção do líder e usufruem de previlégios especiais (Robbins,
2005). Este subordinados formam lo grupo de dentro. Outros subordinados recebem
pouca atenção do líder, são menos recompensados e o relacionamento entre eles e
o líder é baseado nas interações formais de autoridade (Robbins, 2005). Estes
subordinados formam o grupo de fora.
Segundo Robbins (2005) no primeiro contacto entre o líder e o liderado é onde o

líder começa a distinguir os liderados, ou seja, na primeira interação entre os dois, o
líder começa a categorizar os subordinados de dentro e de fora. O mesmo autor
argumenta que, o líder consegue indentificar quem serão os membros de dentro
através das características apresentadas por eles (liderados) que são semelhantes
as características do líder.
A teoria do caminho - objectivo

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House, e entre todas as teorias contigenciais
ou situacionais, é, de acordo com Cunha et al. (2005, como citado em Silva S. C.,
2009), a mais sofisticada e abragente.
Segundo (Robbins, 2005, p. 268), “[…] a teoria da meta e do caminho argumenta

que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo
orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis
com os objetivos da organização”.
15
A teoria utiliza os termos caminho e objectivo para dizer que, todo líder bem
sucedido, define o percurso dos colaboradores, reduz os obstáculos e as
armadilhas, facilita a jornada deles, de maneira a percorrerem um caminho livre e
atingirem seus objectivos (Silva S. C., 2009).
Robert House afirma que os colaboradores de uma organização serão eficazes no

desempenho de suas funções, quando o líder definir claramente as tarefas a serem
desempenhadas, fornecer a formação de capacitação e determinar recompensas
relacionados com o desempenho dos subordinados.
Segundo Silva S. C. (2009), Robert House identificou quatro comportamentos de

liderança:
Liderança directiva: é um estilo que leva os liderados a saberem o deles se espera,

pois, o líder organiza todo trabalho a ser feito e instrui os liderados como realizar o
mesmo;
Liderança apoiante: O líder possui um relacionamento amigável com os seus

liderados e é sencível as necessidades dos colaboradores;
Liderança participativa: O líder conversa com os liderados e colhe as opiniões deles

e as usa na tomada de decisões;
Liderança orientada para os resultados: é um estilo onde o líder estabelece mentas

desafiadoras e aguarda que os liderados deiam o seu melhor para o alcance das
metas.
Robert House recomenda que em função da situação que o líder esteja a enfrentar,
pode utilizar os quatro estilos para garantir o sucesso da sua liderança e da
organização. Não só, Robert House também argumenta que se o líder tornar claro
os objectivos a serem atingidos pela organização e mostrar como atingir estes
objectivos, então ele poderá aumentar a motivação e satisfação dos liderados no
trabalho (Silva S. C., 2009).
Em suma, a teoria caminho objectivo diz que, todo líder é capaz de melhorar o
desempenho dos colaboradores na organização, basta o líder ajudar os liderados a
atingir seus objectivos, garantir a recompensa desejada pelos trabalhadores como
consequência da realização dos objectivos da empresa. No entanto, o modelo do
caminho – objectivo é bastante complexo e os testes feitos a ele (o modelo caminho
16
– objectivo) revelam deficiências nos conceitos e na metodologia, por isso,

recomenda-se que o modelo caminho – objectivo seja aperfeiçoado.
O continuum de liderança
Esta abordagem desenvolvida por Robert Tannenbaum e W. Shmidt destaca que a
relação entre o uso da autoridade do líder e a liberdade dos subordinados varia em
sentidos opostos.
De acordo com Teixeira S. (2005, p. 172) “Estes autores vêem a Hderan5a como
algo que envolve urna variedade de estilos, desde o altamente centralizado em torno
do chefe até ao totalmente descentralizado em que os subordinados têm a máxima
liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo líder”.
Robert Tannenbaum e W. Shmidt argumentam que para o líder escolher um estilo de

liderança precisa ter em atenção três grupos de factores e com base nestes factores
eles defendem um continuum de comportamentos de liderança (Teixeira S. , 2005).
Estes factores são:
Características do líder: background, educação, experiência, sistema de valores,

objetivos e expectativas (Teixeira S. , 2005);
Características dos subordinados: background, educação, experiencia, desejo e

aptidão para assumir responsabilidades (Teixeira S. , 2005);
Requisitos da situação: dimensão, complexidade, objetivos, estrutura e clima da

organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho (Teixeira S. , 2005).
TIPOS DE LIDERANÇA
Conforme visto nas abordagens teóricas sobre a liderança, existe vários estilos de
liderança. Segundo Robbins (2005), os líderes eficazes não se apegam em apenas
um único estilo, mas, a depender da situação e das contigências, o líder opta por um
estilo que não comprometa os objectivos pessoais, dos liderados e da organização.
A literatura sobre a gestão das organizações, destaca quatro (4) estilos de liderança:
1.1.1. Autocrático: O líder informa aos subordinados aquilo que ele deseja que
os subordinados façam e espera que os subordinados obedeçam sem
questionamentos (Teixeira S. , 2005). Em outras palavras, o líder de forma
individual define as directrizes e as tarefas a serem executadas pelos
17
subordinados, determina quais as técnicas que cada subordinado deve

utilizar para realizar suas tarefas e ele mesmo forma os grupos de
trabalhos.
De acordo com Martins (2009), este tipo de líder ou estilo de liderança, é

denominador e não permite que os colaboradores sejam criativos no desempenho
de suas funções. O mesmo autor acrescenta dizendo que, este estilo é capaz de
promover inimizade dentro da organização e incentivar a ausência de
voluntariedade, o que faz com que o trabalho seja desenvolvido apenas com a
presença do líder na organização, devido do medo e do pavor.
O líder que adopta este estilo, acredita que os liderados não têm ambições, evitam
trabalhar e precisam ser coagidas para executarem as tarefas. Com este estilo, o
líder alcança níveis de sucesso na sua organização quando as tarefas a serem
executados pelos subordinados são simples e repetitivas (Teixeira S. , 2005).
O estilo autocrático produz consenquências graves na organização, uma vez que,

com a adopção deste estilo observa-se uma falta de voluntariedade e de iniciativa
por parte dos liderados, e também cria-se inimizades dentro da organização, pois, o
líder se ineressa mais com o lucro e não com a produção.
1.1.2. Participativo: É um estilo onde o líder dá palavra aos liderados para

emitirem suas opinões na tomada de decisões, porém, é um estilo de
liderança misto com o autocrático, pois, o líder é quem emite a última
palavra (Teixeira S. , 2005).
Neste estilo, o líder reconhece que as estruturas de tarefas contêm demandas

diferentes para as acitvidades rotineiras e não rotineiras, logo, é crucial que o líder
convide os líderados a participar na tomada de decisões e posteriormente valer-se
do estilo autocrático e dar a última palavra sobre aquilo que ele pensa (Robbins,
2005).
Na liderança participativa, o líder confia nos seus liderados, recompensa os

trabalhadores destacdos e responsabiliza aqueles que comprometem o alcance de
metas programadas por não executar as tarefas, descentraliza as decisões e
comunica-se com todos os subordinados na organização (Ferreira, 2016).
18
1.1.3. Democrático: Neste tipo de liderança o líder procura fazer aquilo que a
maioria dos subordinados deseja (Teixeira S. , 2005). O mesmo autor
argumenta também que a liderança democrática eleva os níveis de
produtividades de uma organização.
No estilo de liderança democrático o líder estabelece normas, regras e as tarefas,

porém, as decisões sobre a execução é discutida pelos liderados. Neste estilo o líder
fornece orientações e os liderados determinam as técnicas para a execução das
tarefas e fazem as divisões dessas tarefas em função das habilidades, mas também,
os liderados possuem a liberdade de escolher os parceiros do grupo (Nunes, 2017).
Também, neste estilo o líder assiste e estimula o debate entre os liderados, todo
grupo define as técnicas a serem adoptadas para a execução de tarefas, de maneira
a se atingir os objectivos da organização (Martins, 2009).
Aqui o líder é caracterizado como membro normal da organização, não como um

chefe intimidador. O líder democrático aparece para emitir sua opinião quando
solicitado pelos liderados ou para apresentar alternativas quando os liderados
tiverem dificuldades na execução de certas tarefas.
1.1.4. Laissez-faire: O termo laissez-faire vem do francês e significa deixar fazer

e deixar passar, conforme o próprio termo diz, neste estilo o líder não se
interfere o trabalho dos liderados, deixa que os subordinados decidam por
si mesmos (Teixeira S. , 2005).
Aqui a obrigação do líder é colocar a disposição dos liderados condições aceitáveis
para execução de tarefas, o líder não se envolve em nenhuma tarefa, não avalia a
forma como as tarefas são executadas e fornece informação aos liderados apenas
quando solicitado (Nunes, 2017). Dificilmente as organizações aceitam este estilo de
liderança, segundo Teixeira S. (2005) existe alguns excepcionais em que os
membros da organização são especialistas, ali aceita-se o estilo laissez-faire.
FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANCA NAS

EMPRESAS
Existe três factores importantes que servem de base para a escolha do estilo de
liderança a ser adoptado na organização:
Factores relacionados com o gestor

19
Os factores relacionados com o próprio gestor são: convicções básicas sobre as

pessoas e experiência pessoal e os seus próprios conhecimentos e competências
(Teixeira S. , 2005).
Convicções básicas sobre as pessoas: No conjunto de estilos de liderança já

apresentados, outros falam de coagir as pessoas e porém, outros argumentam que,
é preciso encoraja as pessoas para se obter melhores resultados na organização.
Assim, o líder deve ter algumas convicções sobre as pessoas que o permitirão a
escolher um estilo de liderança ideal (Teixeira S. , 2005).
Experiência pessoal e os seus próprios conhecimentos e competências: A

experiência, os conhecimentos e as competências pessoais do líder são essenciais
na escolha do estilo de liderança. Um líder competente é confiante e os seus
subordinados pouco o questionam, a competência permite garante maior
flexibilidade ao líder na escolha do estilo de liderança ideal (Teixeira S. , 2005).
Factores relacionados com os trabalhadores

Existe algumas características dos subordinados que o líder precisa ter em conta ao
escolher o estilo de liderança a se adoptado. Entre as características dos
trabalhadores destacam-se:
O sentido ético em relação ao trabalho: É preciso que o líder conheça quais os

trabalhadores consideram o que fazem agradável e lhes dá maior satisfação e quais
os trabalhadores estão no trabalho só por dinheiro e consideram o trabalho
desagradável (Teixeira S. , 2005).
A atitude em relação á autoridade: Existem subordinados que percebem que a função
do líder é dizer-lhes as tarefas que devem executar, outros porém, desejam tomar
decisões e são resistentes às decisões dos superiores (Teixeira S. , 2005).
O grau de maturidade: O líder precisa saber que existe trabalhadores que têm
iniciativas quanto à forma de executar suas tarefas e procuram desenvolver-se.
Alguns precisam ser observados de perto para concluírem suas tarefas (Teixeira S. ,
2005).
A experiencia e aptidões: Na escolha do estilo de liderança, é preciso ter em conta

que um estilo pode ser apropriado para um subordinado aprendiz, mas para um
subordinado competente e experiente não dá certo. Um líder autocrático só pode ter
20
sucesso com subordinados aprendizes, mas não terá sucesso com profissionais
experientes e competentes (Teixeira S. , 2005).
Factores relacionados com a situação

Ter em conta factores situacionais conforme visto na abordagem contingencial é
crucial na escolha do estilo de liderança e levar a organização a atingir seus
objectivos. Entre eles os fundamentais são:
Número de membros do grupo: Quando o grupo de subordinados é pequeno, os

gestores conseguem prestar atenção individualizadas, no entanto, quando o grupo é
grande, opta-se por uma liderança excepcional (Teixeira S. , 2005).
Tipo de tarefas: Um estilo autocrático é adoptado quando as tarefas a serem

executadas são simples e repetitivas, porém, para tarefas complexas e que exigem
criatividade por parte dos liderados, o estilo democrático é o mais ideal (Teixeira S. ,
2005).
Situações de crise: No caso de crises, como financeiras, os líderes tendem a optar

por um estilo que pressione os subordinados a aumentar os índices de
produtividade. Isto é, estilo autocrático (Teixeira S. , 2005).
Objectivos da unidade: Caso o objectivo fundamental seja executar as tarefas de

imediato, usa-se a autoridade, se o objectivo for de médio ou longo prazo, os
subordinados esperam que o líder os comunique o tipo de trabalho a fazer (Teixeira
S. , 2005).
Estilo de gestão do líder de nível superior: “Os gestores dos níveis intermédios
têm tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível
mais elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o
mesmo estilo” (Teixeira S. , 2005, p. 179).
OS PAPÉIS DE UM LÍDER
Os líderes desempenham papéis importantes dentro das organizações, pois, devido
a globalização, a qualidade dos produtos deixou de ser o único factor determinante
de sucesso de uma organização e os líderes passaram a ser determinantes no
sucesso das organizações devido da sua capacidade de influenciar os subordinados
a saberem analisar os desafios da presente era (Martins, 2009).
Segundo Peeling (2007, como citado em Martins, 2009), o líder desempenha vários
papéis na organização. Entre eles, destaca-se:
21
Tomar as decisões difíceis;

Criar o espírito de comunidade ou de cultura no seio da equipa;
Estruturar a equipa e determinar a sua hierarquia interna;
Zelar pelo bem-estar dos colaboradores;
Servir de intermediário entre a equipa e o resto da organização;
Ser representante da equipa perante os clientes
A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

O momento actual é dos grandes desafios para os líderes e liderados nas
organizações, neste sentido, exige-se que os líderes sejam bem organizados nas
suas administrações e sejam capazes de entender as necessidades básicas, bem
como o comportamento dos subordinados ao seu serviço.
De acordo com Chiavenato (2001, p.157, como citado em Silva, Mesquita, &
Ferreira,
2014) “A influência é uma forma psicológica, uma transação interpessoal na qual
uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo
intencional [...]”.
O mesmo autor argumenta que, a influência inclui dos conceitos principais. Isto é, a
autoridade e o poder. É com a autoridade e o poder que o líder poderá provocar
mudanças no seio dos colaboradores.
Chiavenato (2001, p.175, como citado em Silva, Mesquita, & Ferreira, 2014) define
os dois conceitos da seguinte forma:
O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre outra; é a capacidade

de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja
realmente exercida. A autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem
uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura
organizacional. E, portanto, o poder legal e socialmente aceito
Em outras palavras, o líder de qualquer organização detém poderes que o permite

exercer influência sobre os demais e a autoridade que lhe é conferida pela sua
posição na empresa.
22
Segundo Heller & Robert (2000, p.5, como citado em Martins, 2009), “conquistar
empenho, fomentar o talento e assegurar que as pessoas se mantenham motivadas
e produtivas requer comunicação franca e, confiança entre os gestores e o pessoal”.
Dentro das organizações, as pessoas precisam sentir que seu contributo é

valorizado, sentirem-se orgulhosos com aquilo que fazem, tanto individualmente
quanto em colectivo.
Heller & Robert (2000, p.18 conforme citados em Martins, 2009), afirmam que, “Um
funcionário empenhado é muito valioso. Conquista – se o empenho do pessoal
satisfazendo as necessidades – chave das pessoas, confiando e merecendo
confiança, tolerando a originalidade e, criando uma política de «ser capaz» livre de
censura”.
Assim, o líder deve ser capaz de criar uma visão inspiradora de maneira a incentivar
os liderados a serem mais empenhados e aumentar o nível de esforço e aumentar a
produtividade na organização.
Para Guimarães (2002, como citado em Silva, Mesquita, & Ferreira, 2014) os líderes
devem possuir a capacidade de influenciar os colaboradores em situações e
contextos diferentes, e esta influência deve ocorrer em grupos de diversos
segmentos, onde a comunicação deve fluir como parte parte para o alcance de
objectivos definidos.
O mesmo autor argumenta que, uma das funções dos líderes deve consistir em
associar as necessidades das organizações com as necessidades dos
colaboradores e orientar as necessidades de ambas as partes no desenvolvimento
organizacional e individual, de modo a incentivar os colaboradores a exercer suas
tarefas com excelência e fazer com que cada colaborador esteja comprometido com
a organização.
ESTILOS DE COMPORTAMENTO DE LÍDER

House (1971, como citado em Martins, 2009), defende que numa organização o líder
precisa ser capaz de manifestar os seguintes estilos de comportamento:
1.1.11. Directivo: É um comportamento que consiste em fornecer indicações

específicas, como os colaboradores devem realizar as tarefas, fixar um
modelo de desempenho e criar expectativas claras de desempenho;
23
1.1.12. Prestativo: O líder deve se preocupar com o bem-estar dos seus

colaboradores, incentiva-los a participar na tomada de decisões que os
afecta directamente;
1.1.13. Participativo: O comportamento do líder deve se o de solicitar ideias e

sugestões dos colaboradores, de modo a incentivar os mesmos a
participar na tomada de decisões;
1.1.14. Orientações para realizações: É um comportamento que consiste em

fixar objectivos que desafiam os colaboradores a serem criativos e
proactivos e incentiva altos níveis de realização pessoal.
Tabela 2.1 – Principais competências do líder

Tipo de Caraterização Pertinência das competências
competências
Técnicas Caracterizam-se pelo Permitem conhecer as técnicas e equipamentos que os
conhecimento de como subordinados utilizam para a realização das tarefas;
executar as tarefas inerentes Auxiliam na organização e planeamento do trabalho e
dirigem aqueles que têm funções específicas;
ao serviço e pela capacidade Permitem orientar os subordinados, bem como avaliar
de utilizar e manusear o seu desempenho, identificando os seus pontos fortes
equipamentos para a e fracos para futuramente melhorar.
realização das tarefas.
Interpessoais Caracterizam-se pela Permitem estabelecer relações de empatia, quer com
capacidade de compreender os superiores, quer com os seus subordinados e
o comportamento individual pessoas alheias à organização
e do grupo, bem como (cidadão), de modo a identificar as necessidades dos
identificar atitudes e condutas “clientes” para agir, dentro do possível, em consonância
estranhas ao serviço, e ainda com as mesmas;
São essenciais para escutar os subordinados, quer em
pela capacidade de escutar e termos pessoais, quer em termos profissionais;
comunicar. Relevam importância para a resolução de conflitos e
para intervir com pessoas de diferentes culturas.
Cognitivas Caracterizam-se pelas Permitem identificar e analisar os diferentes problemas e

capacidades intelectuais que as diferentes situações que vão surgindo, que, por
conseguinte, permitem antecipar respostas aos mesmos
um líder deve possuir.
ou apresentar soluções;
Permitem compreender o funcionamento da organização
e auxiliar na tomada de decisão em ambientes onde
permanece alguma incerteza e escassez de informação.
Fonte: (Borges & Mendes, 2014, p. 104)
Venâncio (2017), denominou estas competências de núcleo de competências.

Para o autor, além da influência que os traços, as contegências e os
comportamentos exercem sobre a liderança, é preciso que o líder possua este
núcleo de competências, que possibilitarão desempenhar de forma exemplar suas
24
funções e permitir a a organização alcanççar seus objectivos. Estas competências

são:
Competências Técnicas e Conceptuais

Este conjunto de competências é crucial para a execução das tarefas na
organização, essencialmente as tarefas mais complexas. As competências técnicas
agregam, os métodos, os processos, os procedimentos, bem como as técnicas que
permitem executar as tarefas mais complexas dentro da organização. As
competências conceptuais por sua vez, consiste na capacidade de formulação de
ideias e conceitos, procura compreender a realidade da situação com a máxima
inteligência. Ou seja, criar ideias e entender a situação em função da realidade em
que a organização está inserida (Venâncio, 2017).
Venâncio (2017), argumenta que os subordinados sentem-se seguros em trabalhar

com o líder, que possui elevadas competência técnicas, no entanto, o autor chama
atenção que, todo líder portador de alta capacidade técnica precisa ser muito
cuidadoso, caso não for, as elevadas competências técnicas podem torna-lo
excessivamente confiante e presunçoso.
O mesmo autor argumenta que, para líder tornar-se invencível pela obsolescência
das elevadas competências possuídas por ele mesmo, deve procurar aprender
novas competências, procurar o desenvolvimento pessoal, ser humilde e respeitar as
competências dos demais.
De acordo com o Venâncio (2017), a progressão de qualquer líder carece de ser

acompanhada por competências conceptuais e estratégicas, pois, são essas
competências que o ajudarão em função das oportunidades e das necessidades,
definir o trabalha a ser feito por ele e pelo subordinados e prever as actividades que
empresa precisa à médio e longo prazo para o alcance de objectivos.
Visto que as competências conceptuais permitem que o líder seja capaz de

compreender com inteligência a realidade da empresa e formular ideias, Rego et al.
(2016, conforme citado em Venâncio, 2017), aponta três tipos de competências
conceptuais indispensáveis para um líder:
a. Capacidade de mudar entre níveis de análise;

b. Capacidade de reconhecer padrões, regularidades e nexos causais;
25
c. Simulação mental
A tabela abaixo, mostra as competências essenciais que segundo Bilhim, todo líder
precisa agregar para obter sucesso.
Tabela 3.1 – Competências essenciais do líder

Competências de liderança
Desenvolver estratégias a ser seguidas
Interessar-se pelo futuro, ser capaz de prever o longo-prazo
Cultivar a partilha de valores na organização
Pautar-se pelo desenvolvimento dos subordinados
Instituir os limites mínimos
Basear-se no poder pessoal
Aproximar-se da postura de um coaching
Utilizar a empatia na relação com os outros, saber escutar
Focalizar-se nas relações humanas
Sentir a necessidade de inovar, adoptar novas abordagens e são originais
Saber o que é necessário fazer
Operar na mudança
Aumentar a discricionariedade e a liberdade de acção dos subordinados
Motivar e inspirar os subordinados
Fonte: (Borges & Mendes, 2014, p. 105)
CAPÍTULO II – DIAGONOSTICO SOBRE A LIDERANÇA NO

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO WALINGA
Caracterização da empresa
O Instituo Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico (ISPPWMX) é uma
empresa de direito angolano, dotado de personalidade jurídica, ligado ao ramo de
formação e ensino, aprovado pelo Conselho de Ministros aos 17 de Maio de 2017
ano em que começou a funcionar, Decreto Presidencial nº 132/2017 de 19 de Junho
e está localizado na província do Moxico, município do Moxico junto ao Complexo
residencial 4 de Abril – Vila Luso.
O Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico (ISPPWMX) é uma

empresa familiar do tipo tradicional com um capital fechado. A criação deste instituto
26
tem como concepção, prestação de serviço de formação e ensino superior de

confiança, credibilidade e fidelidade. Funcionam neste instituto diversos cursos tais
como, Economia, Contabilidade e Finanças, Gestão de Recursos Humanos, Direito,
Enfermagem, Sociologia, entre outros...
O Walinga como é denominado, constitui-se num projecto pedagógico inovador,

único no seu conceito e gestão elaborado para transformar o instituto em academia
de alto rendimento escolar, despertar no estudante o seu potencial e talento nas
diver sas áreas de saber e prepara-lo para o mercado de trabalho.
O Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico (ISPPWMX) apresenta

condições necessárias para acolher os seus clientes e torná-los capacitados no que
diz respeito ao processo de ensino e formação.
Constituição Juridica
De acordo com a Lei das Sociedades Comerciais em vigor em Angola, o Instituto

Superior Politécnico Privado do Moxico (ISPPWMX) é uma pequena empresa, pois,
são consideradas pequenas empresas, aquelas que possui de 10 a 100
trabalhadores ou com uma facturação anual não líquida superior a 250 mil USD.
Historial do Instituto Superior Politécnico Walinga

O Instituto Superior Politécnico Walinga funciona desde 2017, altura em que foi
inaugurado.
Missão
Oferecer os melhores pacotes de formação superior, agregando a qualidade para
que as pessoas possam concretizar o seu potencial.
Visão
Ser uma das 10 melhores empresas angolanas, proporcionando ao povo angolano
uma educação superior diferenciada pela qualidade, inovação, organização,
agregando conhecimento e bem-estar à sociedade.
Valores
O Instituto Superior Politécnico Walinga, defende os seguintes valores:
I. Qualidade em capital humano;

27
II. Ambiente saudável de crescimento e investimento;

III. Desenvolvimento integrado e sustentável;
IV. Diversidade humana e cultural;
V. V. Crescer e evoluir juntos;
VI. VI. Resultados.
Estrutura funcional do Instituo Superior Politécnico Walinga

A instituição é liderada por um Director, e dois Directores Adjunto para áreas
académica e científica de uma forma geral, a instituição conta com um quadro de
colaboradores qualificados, com formação superior específica e com uma vasta
experiência profissional. Existe na instituição 72 funcionários, sendo 24 efectivos e
48 colaboradores.
Quadro do Pessoal da Instituição
Tabela 4.2 - Quadro do Pessoal da Instituição
Função No Percentagem
Presidente 1 1%
Vice Presidente p/ Ass. Academicos 1 1%
Vice Presidente p/ Ass. Cientificos 1 1%
Secretaria Geral 1 1%
Departamento de Recursos Humanos e 4 6%
Finanças
Departamento Academico e Pedagogico 2 3%
Bibliteca e Laboratotio Informatico 5 7%
Departamentos de Ensino e investigação
 Ciencias de Saude 1 1%
 Ciencias economicas e empresariais 4 6%
 Ciencias de sociais e humanas 4 6%
Coordenaçoes dos cursos 9 13%
Secretaria academica 8 11%
Docentes 31 43%
Total 72 100%
ESTILO DE LIDERANÇA USADO NO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO

WALINGA
No ISPPWMX de acordo com a opinião da líder, adopta-se o estilo de liderança
participativo e argumentou que este estilo proporciona a organização o espírito de
equipa. A líder tem sido compreensivo com as falha dos colaboradores algumas
vezes.
28
O líder considerou bom o desempenho dos colaboradores e diz que as reuniões são
realizadas com muita frequência.
Considerou ter um amplo nível comunicativo com os colaboradores da organização e

sempre estimula os colaboradores na execução de suas tarefas e compromete-os
com os objectivos da organização.
O líder aceita as críticas feitas pelos colaboradores e considerou que elas são a
melhor forma de se retificar aquilo que ocorreu mal.
Considera-se alguém com habilidades para liderar o ISPPWMX e espera que a curto
prazo o aspecto salarial da organização seja melhorado.
Apresentação Dados demográficos dos participantes
Tabela 4.1. Género dos participantes

Género Frequência Percentagem
Feminino 20 33%
Masculino 41 67%
Total 61 100%
Fonte: Dados primários ISPPWM 2022, elaborado pelo Autor, 2022
Gráfico 1.1. Género dos participantes
Genero
Femenino
33%
Masculino
67%
29
A tabela e o gráfico acima apresentam a distribuição de funcionários do

ISPPWM de acordo com base o género. O estudo foi influenciado pelos
homens, sendo género maioritário dos participantes. Do universo de 72
funcionários que participaram neste estudo, 41 funcionários é masculino,
representando 67% dos participantes, e 20 são do sexo Feminino
correspondente a 33%, pelo facto que a instituição prefere na sua forca de
trabalho mais homens do que mulheres por razões sóciais e estratégicas.
Tabela 5.1. Função dos participantes
Função No Percentagem
Presidente 1 1%
Vice Presidente p/ Ass. Academicos 1 1%
Vice Presidente p/ Ass. Cientificos 1 1%
Secretaria Geral 1 1%
Departamento de Recursos Humanos e 4 6%
Finanças
Departamento Academico e Pedagogico 2 3%
Bibliteca e Laboratotio Informatico 5 7%
Departamentos de Ensino e investigação
 Ciencias de Saude 1 1%
 Ciencias economicas e empresariais 4 6%
 Ciencias de sociais e humanas 4 6%
Coordenaçoes dos cursos 9 13%
Secretaria academica 8 11%
Docentes 31 43%
Total 72 100%
30
Gráfico 2.1. Função dos participantes
Vice Presidente p/ Secretaria Geral;

Ass. Cientificos; 1% 1% Departamento de
Vice Presidente p/ Recursos Humanos
Ass. Academicos; e Finanças; 1%
1%
Departamento
Academico e
Pedagogico; 6%
Bibliteca e
Laboratoti
Docentes; 18% o
Informatic
o; 3%
ü Ciencias de
sociais e humanas;
6%
Secretaria Coordenaçoes dos

academica; 13% cursos; 6%
ü Ciencias
economicas e
empresariais; 1%
A tabela e o gráfico acima monstram a distribuição de funcionários quanto a

categoria e função de cada funcionário do ISPPWM s. Maior parte dos
participantes foram da classe docente e coordenadores de cursos, com 31 e 8
participantes respectivamente perfazendo assim 32% e 23% respectivamente do
total inqueridos. Justifica-se este número por ser departamentos com números
elevados de funcionários na instituição.
31
Tabela 6.1. Nível de escolaridade
Nível de Frequência Percentagem

escolaridade
PhD 2 3%
Mestre 10 16%
Licenciado 37 61%
Bacharel 7 11%
Técnico médio 5 8%
Total 61 100%
Gráfico 3.1. Nível de escolaridade
Técnico Nivel de Escolaridade Mestrado

médio 3%
8%
Técnico
medio Mestre
34% 16%
Bacharel
38%
A tabela e o grafico acima monstram uma distribuição de funcionários do ISPPWM

de acordo com grau académico de cada funcionário. O estudo foi influenciado
funcionários com nível de linceciado com 37 funcionários que representa 61% do
total inquerido. Face a isso conclui-se que os requisitos necessários para o
enquadramento do pessoal no ISPPWM é o grau de licenciatura. Tambem tem 10
funcionarios com mestrado, 7 funcionarios com o grau de bacharel, e 5 com ensino
secundario concluido. Apenas 2 funcionários com o grau de Doutoramento
perfazendo 3% dos inqueridos. Estes representam a classe de direcção da
instituição.
32
Tabela 7.1. Faixa etária dos participantes
Faixa Etária Frequência Percentagem

Até 18 anos 3 4%
De 19 – 25 anos 18 29%
De 26 – 35 anos 23 38%
De 36 - 50 anos 12 20%
Acima de 51 anos 5 8%
Total 61 100%
Gráfico 4.1. Função dos participantes
Faixa Etaria
Ate 18 anos De 19 – 25 anos De 26 – 35 anos
De 36 - 50 anos Acima de 51 anos
4%
De 36 - 50 anos 8%
38% 39%
29%
Da amostra selecionada, como indicado na tabela e o gráfico acima, constata-se que

a faixa etária dos funcionários da ISPPWM que participaram neste estudo, cuja idade
varia entre os 18 e mais de 51 anos. Existem mais funcionários de idade
compreendida entre os 26 a 35 anos, que perfazem 38% de um total de 61
selecionados. Em seguida tem 18 funcionários, perfazendo 29% com idades
compreendida entre os 19 a 25 anos. Também se encontra 12 funcionários com
idades compreendida entre os 36 a 50 anos.
33
Tabela 8.1. Anos de serviços dos participantes no ISPPWM
Anos de serviços no Frequência Percentagem

ISPPWM
Menos 1 ano 2 3%
1 a 3 anos 8 13%
3 a 5 anos 28 46%
Acima de 5 anos 23 38%
Total 61 100%
Gráfico 5.1. Anos de serviços dos participantes
Anos de serviços no ISPPWM

Menos 1
2 a 5 anos
ano
13%
3%
Acima de 11
anos
38%
6 a 10 anos
46%
A tabela e o gráfico acima monstra que dos 61 funcionários selecionados

28 funcionários perfazendo 46% estão na instituição entre 2 a 3 anos. Em
seguida tem 23 funcionários que estão na instituição a mais de 3 anos
perfazendo 38%. Segue-se 8 funcionários que estão na instituição entre 1 a 2
anos perfazendo 8% dos inqueridos dos inqueridos. Apenas dois funcionários
estão na instituição em menos de 1 ano perfazendo 3% do total inquerido.
Conclui-se que estes são funcionários eventuais admitido recentemente
preenchendo vagas internas.
34
CAPÍTULO III – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

SOBRE A LIDERANÇA NO ISPPWM
O objectivo deste capítulo é analisar, descrever e interpretar os dados qualitativos e
quantitativos. A análise tem o objectivo de organizar e resumir os dados de maneira
a fornecer respostas ao problema escolhido para a investigação
Assim, neste capítulo far-se-á um resumo dos dados obtidos de modo a responder a
pergunta de pesquisa e também far-se-á uma interpretação geral das respostas,
como uma maneira de consolidação dos conhecimentos e de saber a como a
liderança pode ser um dos factores de sucesso nas organizações. De salientar que,
primeiro será analisado e descrito o questionário dirigido à líder da Instituição e
posteriormente os questionários dirigidos aos colaboradores.
Opniões dos colaboradores de acordo o questionario administrado
Figura 7 – Importância de uma boa liderança
0%
31%
0%
Discordo
15% Discordo totalmente
Não concordo nem discordo
Concordo
54%
Concordo totalmente
Fonte: Elaboração própria, com base nos questionários (2022)
Questionado se é importante que haja uma liderança na organização, 54% dos
inqueridos concordaram totalmente, ou seja, para estes colaboradores é muito

importante que a organização tenha uma boa liderança, 31% concordaram com a
existência de uma boa liderança e 15% descordaram, ou seja, para 15% dos
colaboradores uma boa liderança não é importante para o sucesso da organização.
Conforme é observado no gráfico acima.
35
Figura 8 – Estilo de liderança adoptado pelos gestores desta organização e a

motivação que proporciona na equipa
Discordo Concordo
8% totalmente
Discordo 8%
totalmente
15%
Concordo;
31%
Não concordo
nem discordo
38%
Fonte: Elaboração própria com base nos questionários (2022)

De acordo com o gráfico acima, 31% dos inqueridos concordam que o estilo de
liderança adoptado pelos gestores do ISPPWMX proporciona motivação na equipa
de trabalho e 8% concordam totalmente. Por sua vez, 8% dos colaboradores
descordam e 17% descordam totalmente, ou seja, para este conjunto de
colaboradores o estilo de liderança adoptado no ISPPWMX não proporciona
motivação na equipa. Por último 38% não concordam nem descordam sobre o estilo
de liderança proporcionar motivação no grupo de trabalho da organização.
Figura 9 – Motivar os colaboradores e compromete-los com os objectivos da

organização
62%
8
7
Concordo totalmente
6
Concordo;
5
4 23%
Discordo totalmente
3 15%
2 Discordo
1
0
1

36
Conforme vê-se nos resultados do gráfico nº 9, a maior parte dos colaboradores do

Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico (ISPPWMX) concorda que
o líder deve ser aquela pessoa que motiva os colaboradores e os compromete com
os objectivos da organização, estes colaboradores que representam 62% da
resposta obtida a esta questão entendem que o papel do líder na motivação dos
demais colaboradores é muito preponderante, outros 15% concordam plenamente,
no entanto 23% dos colaboradores não descordam nem concordam quanto ao papel
do líder na motivação dos colaboradores da organização e em compromete-los com
os objectivos da organização.
Figura 10 – Aceitação de críticas dos colaboradores pelos líderes

9
Concordo totalmente Concordo; Não concordo nem discordo Discordo totalmente Discordo
Na figura 10 observa-se que o maior nº dos inqueridos não concorda nem discorda
sobre a aceitação das críticas feitas pelos colaboradores aos líderes da organização,
alguns concordam que os líderes da organização recebem de bom agrado as
críticas, porém, outros colaboradores discordam com a questão, ou seja, para eles,
os líderes da instituição não aceitam as críticas dos seus colaboradores.
37
Figura 11 – Auxílio do líder na execução de tarefas
50%
3 17% 17%
2 8% 8%
Concordo totalmente Concordo; Não concordo nem discordo

Discordo totalmente Discordo

O gráfico acima revela que nem sempre os líderes auxiliam os colaboradores na
execução dos problemas que surgem na organização, pois, 50% dos colaboradores
não discordam nem concordam com a afirmação, 17% concordam plenamente que o
líder auxilia os colaboradores na resolução problemas, outros 17% dos
colaboradores também concordam. 8% dos colaboradores descorda parcialmente
que o líder da organização auxilia na resolução de questões e os outros 8%
discordam plenamente, ou seja, para eles o líder não presta auxílio no momento de
resolução de problemas.
Figura 12 – Liberdade de acção e iniciativa no local de trabalho
8% 8%
25%
59%

38
Do total dos inqueridos 59% concordaram que a liberdade de trabalho e iniciativa

são factores motivacionais no local de trabalho, 8% concordaram totalmente e outros
8% discordaram totalmente. Por sua vez, 25% mostraram-se indiferente, ou seja,
para estes, os factores mencionados podem ser e assim como não podem ser
motivacionais no local de trabalho.
Figura 13 – Peso da atribuição da responsabilidade na motivação no local de
trabalho
8% 9%
8%
75%
Para 75% dos colaboradores entrevistados, a responsabilidade que lhes é atribuída

proporciona a eles níveis elevados de motivação no trabalho, 9% concordam
plenamente, 8% dos entrevistados discordam plenamente que o colaborador esteja
motivado com a responsabilidade que lhe é atribuída, outros 8% dos colaboradores
não discordaram nem concordaram.
Figura 14 – Posição do líder na empresa e seu contributo na motivação
46%
31%
8%
8%
Discordo
Discordo totalmente
7%
Concordo;
Concordo totalmente
1

39
Quanto a posição do líder no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do

Moxico se é agradável 46% concordaram totalmente que é agradável, 7%
concordaram que o líder da instituição possui uma posição agradável. 8%
discordaram totalmente e outros 8% discordaram de forma parcial sobre a posição
do líder. 31% não discordaram nem concordaram.
Figura 15 – Características de um líder ideal
17% 17%
8%
33%
25%
O gráfico acima mostra que 33% dos colaboradores inqueridos concordam que o
chefe apresenta características de um líder, 17% também concordaram plenamente
com esta posição, por sua vez, outros 17% discordaram e 8% discordaram
totalmente, ou seja, no entender destes colaboradores o chefe da instituição não
apresenta características de um líder ideal, no entanto, 25% não concordaram nem
discordaram do assunto.
40
Figura 16 – Nível comunicativo entre a liderança e os colaboradores
8%
15%
15%
62%
Segundo Estanqueiro (2002), a liderança é uma arte através da qual o líder

influencia os colaboradores com base no processo de comunicação para que as
tarefas programadas sejam executadas e os objectivos da organização sejam
alcançados.
Com base nisso, saber o nível comunicativo entre líder e liderados é preponderante
e o gráfico nº 16 mostra que o nível comunicativo entre líder e liderado no ISPPWMX
não é amplo, dado que 62% dos inqueridos mostraram-se em não concordar nem
discordar. 15% dos colaboradores concordaram que existe um nível comunicativo
amplo na organização, outros 15% concordaram totalmente que o nível de
comunicação na empresa entre o líder e colaboradores é amplo, porém 8% disseram
que o nível de comunicação é baixo, ou seja, não é amplo.
41
Figura 17 – Opiniões dos colaboradores sobre o salário actual da empresa
15%
31%
23%
31%
Tal como argumenta Robbins (2005), o salário é um dos factores motivacionais

numa organização, porém não o único.
Por sua vez, Adair (1993), diz que o nível e a qualidade da liderança praticada por
um líder é a condição chave para o sucesso das indústrias. Esta particularidade e o
salário reflectem esta verdade.
Assim, as opiniões dos colaboradores inqueridos comprovaram isso, pois, e

conforme mostra a figura acima, 31% dos inqueridos concordam que o salário é um
factor motivacional e devia ser melhorado, outros 31% concordam totalmente. Já
23% discorda totalmente que o salário seja o factor motivacional na organização e
15% discordam parcialmente do salário ser factor motivacional.
42
Figura 18 – Desempenho do líder da organização
8%
38% Excelente
Bom
54% Razoável
Fraco
Mau
Duluc (2001), argumenta que uma das qualidades mais importante num líder é o seu
desempenho. Este autor diz que os liderados terão desejo de seguir o líder quando
este (líder) dar prova da qualidade do seu desempenho, isto é, na promoção da
confiança, induzir mudanças no grupo, motivar e dar exemplos práticos.
Assim, questionados sobre o desempenho do líder da organização, 54% dos

colaboradores responderam que o desempenho do líder é razoável, 38% disseram
que o líder da instituição apresenta um bom desempenho e 8% mostraram que o
desempenho do líder é excente, conforme vê-se no gráfico acima, istoé, figura nº 18.
43
Figura 19 – Realização de reuniões entre líder e colaboradores
62%
8
7
6
5
4 15% 15%
3
8%
2
1
0
1
Frequentemente Ocasionalmente Raramente Nunca se realizou

Numa organização, as reuniões entre líder e liderados devem ser realizada
frequentemente no sentido do líder informar e aconselhar regularmente os
colaboradores sobre a evolução de cada colaborador na organização e permitir que
os objectivos definidos sejam atingidos (Adair & Reed, 2006).
O gráfico 19 mostra as opiniões dos colaboradores quanto a realização de reuniões

no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico, de acordo com as
opiniões colhidas, 62% disseram que as reuniões são realizadas ocasionalmente,
15% afirmaram que as reuniões acontecem frequentemente e outros 15%
responderam que raramente acontecem reuniões naquela instituição, por último, 8%
disseram que nunca se realizou a reunião entre líder e colaboradores.
As respostas obtidas nesta questão, revelam que a instituição não tem tido em conta
aquilo que é a defesa de Adair e Reed, também visto que um líder alcança níveis
elevados de sucesso quando opta pelo processo de comunicação e as reuniões
fazem parte do processo comunicativo, é idela que o líder daquela instituição opte
pela realização de reuniões com os seus liderados, pois é por meio desta que o líder
se informará dos problemas vivenciados pelos colaboradores e não só.
44
Figura 20 – Avaliação da relação entre o líder e os colaboradores
23% 15%
Excelente
Razoável
Pouco razoável
Nada razoável
62%
Os colaboradores do Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico,

também foram questionados sobre a avaliação que fazem da relação entre o líder e
eles.
A figura acima, isto é, o gráfico nº 20 mostra que 62% dos colaboradores disseram
que existe uma relação razoável entre eles e o líder, 23% disseram que a relação é
pouco razoável e 15% mostraram que excelente entre o líder e colaboradores.
Quanto a última questão, isto é, a pergunta 21 do questionário dirigido aos

colaboradores, todos eles optaram em não acrescentar nenhuma informação sobre a
liderança da instituição.
45
CONCLUSÕES
1). Em função disso, o estudo mostrou que a liderança é fundamental no sucesso
das organizações, no entanto exige-se que o líder seja portador de certas
habilidades e características que são essenciais no desempenho das suas funções.
A fundamentação teórica feita neste estudo revelou que a liderança será um dos
factores de sucesso nas organizações quando os líderes forem capazes de
procederem para contornar as mudanças que ocorrem no mercado, de repartir e
fiscalizar as tarefas dos subordinados, tornar muitos estímulos funcionalmente
equivalentes e de iniciar e orientar formas equivalentes dentro da organização.
2). O estudo de caso feito no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do

Moxico – ISPPWMX, os colaboradores mostraram que é muito importante que a
organização tenha uma boa liderança, pois, ela é fundamental para a motivação da
equipa. Também conclui-se nesta pesquisa que o estilo de liderança adoptado no
ISPPWMX motiva as equipas de trabalho na instituição, o que tem sido crucial para
o sucesso daquela empresa. Foi possível concluir também que no ISPPWMX a
liderança deixa que haja liberdade de iniciativa de trabalho nos colaboradores, pois,
é um dos métodos do colaborador sentir-se livre e ser proactivo no local de trabalho.
3) - O presente trabalho conclui que a atribuição de responsabilidade aos

colaboradores eleva os níveis motivacionais dos mesmos na execução das tarefas,
ou seja, um colaborador com responsabilidade possui níveis motivacionais elevados
na execução de tarefas. Também conclui-se que a posição que o líder adopta e suas
características na organização é fundamental para a motivação dos liderados.
Também chega-se a conclusão que, o nível comunicativo entre o líder e liderados,
bem como o desempenho do líder são fundamentais para o sucesso da organização,
pois, que os lidos colaboradores têm desejo de seguir o líder quando este dá prova
da qualidade do seu desempenho, isto é, na promoção da confiança, induzir
mudanças no grupo, motivar e dar exemplos práticos.
46
LIMITAÇÕES
Tal como na maioria das pesquisas, nesta também existe limitações de várias
ordens tais como:
1. O acesso à documentação e às bases de dados científicas foram difíceis;

2. A pouca variedade dos métodos utilizados durante a recolha de informações;
3. Assim para além da entrevista, existem outros métodos de recolha de
informações orientados ao trabalho, que pudessem tornar o trabalho mais rico
e profundo; e
4. O que diz respeito às limitações, a não utilização de vários modelos de

interpretação dos dados;
5. O facto de não ter sido possível realizar uma análise com uma amostragem
mais elevada, pois, o Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico
é uma pequena empresa e conta com apenas 72 funcionários.
No entanto, estas limitações podem servir de motivação para futuros estudos a fim
de cooperar para o aprimoramento da liderança nas organizações. Assim, espera-se
que esta pesquisa possa contribuir com o processo de gestão das empresas, e para
o debate e ampliação das discussões sobre as questões que permeiam a liderança
como um dos factores de sucesso nas organizações.
47
RECOMENDAÇÕES
Face as conclusões exaradas da revisão da literatura e da análise estatística e
inferencial feita no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico,
recomenda-se o seguinte:
1. À liderança do Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico –

ISPPWMX:
a) Recomenda-se que continuem a fazer o uso do estilo de liderança

adoptado, mais que melhore o seu nível de relacionamento com os
colaboradores;
b) À liderança do Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico –

ISPPWMX procure realizar com frequência as reuniões com os
colaboradores no sentido de se informar sobre as dificuldades vividas por
estes (colaboradores) e motiva-los na execução de tarefas;
2. Aos estudantes do Instituto Superior Politécnico do Moxico do curso de

contabilidade e administração e de outras Instituições de Ensino Superior,
recomenda-se:
a) Que se faça estudos exaustivos e profundos sobre a importância da

liderança enquanto um dos factores de sucesso nas organizações;
b) Realização de trabalhos de campo para averiguar se as empresas

são administradas de acordo os estilos de liderança que a literatura
de gestão trata.
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Adair, J. (1993). A chefia dinâmica. Francisco Lyon de Castro.
Adair, J., & Reed, P. (2006). Liderança para o sucesso. Lisboa: Editorial Presença.
Appolinário, F. (2007). Dicionário de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas.
Bermudes, W. L., Santana, B. T., Braga, J. H., & Souza, P. H. (Agosto de 2016).
Tipos de escalas utilizadas em pesquisas e suas aplicações. Artigo de
Revisão, pp. 7-20.
Borges, F., & Mendes, J. S. (2014). Competências do Gestor e do Líder : estudo de
caso. ULL-FCEE] LEE, 89-120.
Cunha, L. M. (2007). Modelos Rasch e Escalas de Likert e Thurstone na medição de
atitudes. Lisboa.
Dalmoro, M., & Vieira, K. M. (2014). Dilemas na construção de escalas tipo likert: o
úmero de itens e a disposição influenciam nos resultados? RGO REVISTA
GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - EDIÇÃO ESPECIAL - 2013, 162-174.
Duluc, A. (2001). Liderança e confiança. Desenvolver o capital humano para
organizações competitivas. Lisboa.
Estanqueiro, A. (2002). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Editorial Presença:
Editorial Presença.
Ferreira, G. M. (18 de Outubro de 2016). O empreendedor entre liderança e a
Gestão: Estudo de caso no sector da alta cozinha. Lisboa, Lisboa, Portugal.
Gerhardt, T. E., & Silveira, D. T. (2009). Métodos de Pesquisa. Porto Alegre, Federal
do Rio Grande do Sul, Brasil. Obtido em 8 de Agosto de 2021, de
http://doi.org/10.1590/S167754492006000400001
Gil, A. C. (2002). Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas S.A.
Gil, A. C. (2008). Métodos e técnicas de Pesquisa Social 6ª ed. São Paulo: Atlas S.A.
Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2003). Fundamentos de metodologia científica, 5ª
ed. São Paulo: Atlas S.A.
Martins, A. M. (28 de Janeiro de 2009). A liderança como factor de sucesso
empresarial: O caso da empresa Anjos Mundilar. Praia, Santiago, Cabo
Verde.
Mendonça, D. J. (Setembro de 2009). A influência da liderança no contexto escolar:
Um estudo etnográfico numa organização educativa. Madeira, Madeira,
Portugal.
Nicácio, I. F. (2013). Liderança como factor de sucesso empresarial: Estudo de caso
da Galeteria Pingão. São Luís.
Nunes, S. S. (11 de Setembro de 2017). A importância da liderança como fator
motivacional nas organizações: Um estudo de caso no ISLA – Gaia. Porto,
Porto, Portugal.
49
Robbins, S. P. (2005). Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice

Hall.
Santos, L. I. (29 de Outubro de 2019). A Liderança como fator potenciador de
motivação. Tomar.
Silva, S. C. (Julho de 2009). A Liderança Estratégica na Administração Local: O caso
da Câmara Municipal do Fundão. Covilhã, Beira Interior.
Silva, W. T., Mesquita, E. O., & Ferreira, S. K. (2014). Impactos positivos da
liderança no processo produtivo. E3, Revista de Economia, Empresas e
Empreendedores na CPLP, 74-95.
Sousa, A. I. (23 de Junho de 2011). Ser Líder de Sucesso em Portugal: Estudo
Exploratório sobre a Liderança e os Padrões de Vinculação. Évora, Évora,
Portugal.
Souza, V. R. (8 de Setembro de 2015). Liderança como fator de sucesso na gestão
escolar: Um estudo de caso numa escola privada na região norte de Portugal.
Braga, Braga, Portgal.
Teixeira, A. M. (Setembro de 2011). LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: Estudo de
caso numa Empresa de Materiais de Construção. Braga, Braga, Portugal.
Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. Porto: Mc Graw-Hill.
Venâncio, P. M. (Setembro de 2017). Liderança e Motivação nas Organizações: O
Papel do Líder na Construção da Imagem Institucional. Lisboa, Lisboa,
Portugal.
I
APENDICE 1
A. QUESTIONÁRIO À LIDERES
O presente questionário é parte integrante de um projecto de pesquisa intitulado:
Liderança: um dos Factores de Sucesso das Organizações (Estudo de caso no
Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico - ISPPWMX) e tem
como objectivo, recolher informações quantitativas que deverão ser divulgadas no
presente trabalho. O sigilo de sua identidade será assegurado, sua participação
neste trabalho em responder as questões a seguir é crucial para a concretização dos
objectivos estabelecidos para a pesquisa.
Local de pesquisa: Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico

(ISPPWMX)
Pesquisadora: Anicete Júlia Calei
Caracterização do perfil do inquerido
1. Género
Feminino Masculino
2. Idade
Até 25 anos 26-35 anos
36-45 anos 46-55 anos 56-65 anos
3. Nível de escolaridade
Enino médio completo Bacharel Licenciatura Mestrado PhD
4. Cargo/Função
Administrativo Docente/Professor Gestão operacional Gestão tática
Gestão estratégica Outro (a) Qual_________________________________

II
5. Há quanto tempo trabalhas no Instituto Superior Politécnico Walinga
Menos de um (1) ano 1-5 anos 6-8 anos

Assinale o seu grau de concordância ou discordância nas seguintes questões, com
base na seguinte escala:
6. Como se sente na posição de líder desta organização?
Satisfeito ( ) Bastante satisfeito ( ) Insatisfeito ( )
7. Qual o estilo de liderança que adoptas?

Autocrático ( ) Participativa ( ) Democrático ( ) Laissez-faire (Liberal) ( )
8. Que contributo o estilo de liderança adoptado proporciona na organização?
Dinamismo ( ) Espírito de equipa ( ) Iniciativa ( ) Não sei ( ) 9.
É compreensivo com as falhas e os erros dos subordinados?
Algumas vezes ( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Não sei ( )

10. Qual o grau de desempenho dos colaboradores desta organização
Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( )
Fraco ( )
Mau ( ) Não sei ( )
11. As reuniões entre líder e colaboradores são realizadas
Frequentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Raramente ( )
Nunca se realizou ( )
12. Qual é o seu nível comunicativo com os colaboradores da organização?
Amplo ( ) Razoável ( ) Pouco razoável ( ) Nulo ( )
8. Estimula os colaboradores na execução de suas tarefas e compromete-os
com os objectivos da organização?
9. Aceitas as críticas feitas pelos colaboradores da organização?
Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( )
10. Possuis habilidades para liderar esta organização?
Sim ( ) Não ( )
Se sim,
quais?______________________________________________________________
___________________________________________________________________
III
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________11. Qual o aspecto espera ser melhorado
nesta empresa a curto prazo?
Salarial ( ) Relação interpessoal ( ) Não sei ( )
Outros.______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________
12. As decisões que tomas permanecem firmes
13. Coloca o trabalho em primeiro lugar?
Algumas vezes ( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Não sei ( ) 14. Interessa-se pelos
objectivos e sentimentos dos colaboradores? Algumas vezes ( ) Sempre ( )
Nunca ( ) Não sei ( )
15. Considera válidas, as opiniões dos subordinados?

16. Atribui tarefas específicas aos subordinados?
17. Tem confiança no trabalho desempenhado pelos subordinados na
organização?
18. O salário actual é motivador?
Sim ( ) Não ( )
Se não,
porque?_____________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________
19. É atencioso no relacionamento com os colaboradores?
IV
B. QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES
O presente questionário é parte integrante de um projecto de pesquisa intitulado:

Liderança: um dos Factores de Sucesso das Organizações (Estudo de caso no
Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico – ISPPWMX) e tem
como objectivo, recolher informações quantitativas que deverão ser divulgadas no
presente trabalho. O sigilo de sua identidade será assegurado, sua participação
neste trabalho em responder as questões a seguir é crucial para a concretização dos
objectivos estabelecidos para a pesquisa.
Local de pesquisa: Instituto Superior Politécnico Privado Walinga do Moxico
Pesquisadora: Anicete Júlia Calei
Caracterização do perfil dos inqueridos
1. Género
Feminino Masculino
2. Idade
Até 25 anos
26-35 anos 36-45 anos 46-55 anos 56-65 anos
3. Nível de escolaridade
Enino médio Bacharel Licenciatura

Mestrado PhD
4. Cargo/Função
Administrativo Docente/Professor Gestão operacional Gestão tática
Gestão estratégica Outro (a) Qual_________________________________
5. Há quanto tempo trabalhas no Instituto Superior Politécnico Walinga

V
Menos de um (1) ano 1-5 anos 6-8 anos
Assinale o seu grau de concordância ou discordância nas seguintes questões, com

base na seguinte escala:
1 – Concordo totalmente;
2 – Concordo;
3 – Não concordo nem discordo;
4 – Discordo totalmente;
5 – Discordo;
6. É muito importante que a empresa tenha uma boa liderança
(1) (2) (3) (4) (5)
7. O estilo de liderança adoptado pelos gestores desta organização
proporciona motivação na equipa
(1) (2) (3) (4) (5)
8. O líder deve ser aquele que motiva os colaboradores e compromete-los com
os objectivos da organização.
(1) (2) (3) (4) (5)
9. A liderança desta instituição aceita críticas dos colaboradores
(1) (2) (3) (4) (5)
10. O líder auxiliar os colaboradores na resolução dos problemas que surgem
na execução das tarefas
(1) (2) (3) (4) (5)
11. A liberdade de acção de trabalho e iniciativa são factores que motivam no
local de trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
12. A responsabilidade atribuída é o factor que motiva no local de trabalho
(1) (2) (3) (4) (5)
13. A posição do líder nesta empresa é agradável
(1) (2) (3) (4) (5)
14. O chefe desta organização apresenta características de um líder ideal?
(1) (2) (3) (4) (5)
15. O nível comunicativo entre a liderança e os colaboradores é amplo
VI
(1) (2) (3) (4) (5)

16. O nível comunicativo entre os colaboradores desta organização é amplo
(1) (2) (3) (4) (5)
17. O salário actual é motivador, mas devia ser melhorado
(1) (2) (3) (4) (5)
18. O desempenho do líder desta organização é:
Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Fraco ( ) Mau ( )
19. As reuniões entre líder e colaboradores são realizadas
Frequentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Raramente ( )
Nunca se realizou ( )
20. Que avaliação faz da relação entre o líder e os colaboradores desta
organização
Excelente ( ) Razoável ( ) Pouco razoável ( ) Nada razoável ( )
21. Gostarias de acrescentar alguma informação sobre o seu líder?
Sim ( ) Não ( )
Qual?_______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________
VII
ANEXO I: ORGANIGRAMA DO INSTITUTO SUPERIOR WALINGA
Promotoria
Conselho Administrativo
Presidente
V.P V.P
Assuntos Assuntos
Academicos Cientificos
Secretaria Geral
Depart. Academico e Depart. Recursos Departs. de Ensino

Pedagogico e Biblioteca humanos e
e Investigação
Finanças
Secretaria Academica Coordenaçoes dos

cursos
Docentes
Fonte: ISPPWM, 2022

TFC - Aniceth Calei Final

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TFC - Aniceth Calei Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO DE

CIÊNCIAS TÉCNICAS E ENGENHARIAS

LIDERANÇA COMO FACTOR PRIMORDIAL DE SUCESSO DAS

LIDERANÇA COMO FACTOR PRIMORDIAL DE SUCESSO DAS

Trabalho de Fim do Curso

Palavras-chave: Liderança, Organização, Sucesso

Keywords: Leadership, Organization, Success.

Figura 1 – Modelo de liderança da Universidade de Ohio ........................................ 15

Tabela 1.1 – Estilo de liderança vs Maturidade dos liderados ............................................. 14

1.1.4. Laissez-faire ................................................................................................................

Para uma organização trilhar os caminhos de sucesso, precisa possuir na sua

O tempo actual é caracterizado de grandes desafios e só conseguirão superar estes

Liderar é ser capaz de influenciar os demais membros da organização faze-los

Liderança é diferente de administração, pois, a administração consiste em trazer boa

desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas ao comunicar-

A liderança é fundamental no desempenho da organização, uma vez que, a partir da

As teorias de gestão falam o quão, a liderança possui um papel importante numa

O aumento da competitividade a nível de todos os mercados, tem ocasionadas

no processo dessas alterações. Toda organização precisa ter níveis elevados de

Segundo as observações feitas no Instituto Superior Politécnico Privado Walinga, os

Toda investigação exige a formulação de um que se traduz no guia condutor da

Como a liderança pode se traduzir em um factor de sucesso das organizações?

1. Fundamentar teoricamente as abordagens sobre conceitos de liderança e

2. Diagnosticar a situação actual sobre o impacto da liderança no sucesso do

3. Demonstrar o impacto da liderança para o sucesso do Instituto Superior

Conforme argumenta Vergara (2000, conforme citado em Nunes, 2017), a

Marconi & Lakatos (2003), argumenta que a metodologia consiste na organização

Uma pesquisa é um procedimento formal e ordenado, que visa dar respostas ao

A pesquisa exploratória tem como objectivo o aprimoramento de ideias ou

No presente estudo, em função dos objectivos estabelecidos, adoptou-se a pesquisa

Os níveis de classificação acima apresentados, isto é, pesquisa exploratória,

O delineamento diz respeito ao desenvolvimento da pesquisa em termos técnicos de

Entende-se por pesquisa bibliográfica, um estudo ordenado que o investigador

No presente estudo a pesquisa bibliográfica teve como objetivo recolher e conhecer

O estudo de caso é um tipo de estudo direcionado a uma pessoa, empresa, família

Ainda de acordo com o mesmo autor, actualmente o estudo de caso permite ao

No presente trabalho, o caso em estudo é a liderança como factor de sucesso no

O estudo de campo centra-se num único grupo ou comunidade e consiste no

De acordo com Gil A. C. (2002), o estudo de campo exige que o pesquisador

O estudo de campo ao ser realizado no local onde os fenómenos ocorrem, permite

Estudo de campo é uma pesquisa realizada junto da população escolhida no

Instrumentos de coleta de dados a utilizar

Questionário: o autor lidou com participantes de grande ocupação pois o

Entrevista: o autor também ministrou um guião de entrevista estruturada para os

Analise documental - e um método que permite a recolha de dados a partir de

Apos a introdução, o presente trabalho está estruturado em 3 capítulos

1ª Capítulo: Fundamentação Teórica – neste capítulo focam-se sobre a definição de

2ª Capitulo: Diagnóstico da empresa em causa – começando com a caracterização

3ª Capitulo: Análise, interpretação dos dados e apresentação das proposta – no

CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A LIDERANÇA

Este capítulo apresenta as contribuições das diferentes abordagens sobre a

O conceito de liderança teve sua origem no século XX com o surgimento da

Segundo Sebastião (2005), a liderança é definida como processo de influenciar os

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja

De acordo com House (1999, como citado em Santos, 2019), a liderança é a

contribuirem para a eficiência, eficácia e o sucesso da organização de que são

TEORIAS DE LIDERANÇA:TEORIA DOS TRAÇOS (1936)

Os percursores desta teoria destacavam as características e as qualidades pessoais

Segundo Hall e colaboradores (2000, como citado em Teixeira, 2011, p.27),

A teoria dos traços diferencia os líderes de não-líderes através das características

Os defensores da teoria dos traços argumentam que os líderes já nascem feitos,

I. A força: concretização, ambição, energia, tenacidade e iniciativa; II.

III. A honestidade e integridade;