INSTITUTO POLITÉCNICO DE TECNOLOGIA E EMPREENDEDORISMO

CURSO:
ADMINISTRAÇÃO PUBLICA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

EDNA DA PACIÊNCIA MARIA

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E SUA IMPLICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAL

Beira
2023

1
INSTITUTO POLITÉCNICO DE TECNOLOGIA E EMPREENDEDORISMO

EDNA DA PACIÊNCIA MARIA

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E SUA IMPLICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAL

Trabalho de pesquisa apresentado ao curso técnico de

Administração Publica e Gestão de Recursos
Humanos, para obtenção do grau académico de técnico
médio em Administração Publica e Gestão de
Recursos Humano

Orientador: MsC. Celestino Tomas Vicente Chico

Beira
2023

2
ÍNDICE
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4

1.1. PROBLEMATIZAÇÃO .................................................................................................. 5

1.2. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 6

1.3. OBJETIVOS: .................................................................................................................. 8

1.3.1. Geral ............................................................................................................................ 8

1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................. 8

1.4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 8

2.1. LIDERANÇA ................................................................................................................. 9

2.2. ABORDAGENS TRADICIONAIS DE LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ...... 10

2.3. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL . 14

2.4. O LÍDER COMO CRIADOR DE SENTIDO ORGANIZACIONAL ......................... 15

2.5. TEORIAS DE LIDERANÇA ....................................................................................... 17

2.6. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL .................................................................... 18

2.7. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES .................................................................................................................. 19

2.8. DIMENSÕES DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ...................................... 20

2.9. PERFIL DO LÍDER TRANSFORMACIONAL .......................................................... 23

2.10. BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL NA

GESTÃO DE PESSOAL. ........................................................................................................ 24

2.11. DESAFIOS E LIMITAÇÕES DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL.......... 25

2.13. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL NA RETENÇÃO DE TALENTOS E NO

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES. .................................................................................. 27

3. CAPÍTULO III: CONCLUSÃO E BIBLIOGRÁFICA.................................................... 29

3.1. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 29

3.2. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 30

3
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO
A liderança transformacional é um processo pelo qual os líderes e seguidores elevam-
se a um nível superior de motivação e moral." (Bass & Riggio, 2006, p. 3).

A liderança transformacional tem despertado um interesse crescente tanto na teoria

quanto na prática gerencial. De acordo com Bass e Riggio (2006), os líderes transformacionais
têm a capacidade de inspirar e motivar seus seguidores, estimulando-os a alcançarem níveis
superiores de desempenho e desenvolvimento pessoal. Nesse contexto, é importante
compreender as implicações da liderança transformacional na gestão de pessoal, uma vez que
essa abordagem pode influenciar positivamente o engajamento e o desempenho dos
colaboradores.

Segundo a American Psychological Association (APA, 2020), a liderança

transformacional é definida como um estilo de liderança que enfatiza a criação de uma visão
compartilhada, a promoção de altos padrões de desempenho e o estímulo ao crescimento e
desenvolvimento dos membros da equipe. Através dessa abordagem, os líderes
transformacionais buscam inspirar e motivar os colaboradores, estimulando a inovação, a
criatividade e o trabalho em equipe.

No contexto atual, caracterizado por mudanças rápidas e constantes, a liderança

transformacional torna-se ainda mais relevante. Conforme destacado por Yukl (2010), os
líderes transformacionais têm a capacidade de enfrentar os desafios e incertezas, promovendo
uma cultura de aprendizado e adaptabilidade. Essa abordagem de liderança também é capaz de
criar um ambiente de trabalho motivador e inspirador, no qual os colaboradores se sentem
valorizados e engajados em alcançar os objetivos organizacionais.

No entanto, é importante reconhecer que a implementação efetiva da liderança

transformacional pode apresentar desafios e limitações. Conforme apontado por Avolio e
Yammarino (2013), nem todos os líderes possuem as características e habilidades necessárias
para adotar uma abordagem transformacional de liderança. Além disso, a liderança
transformacional requer um ambiente organizacional favorável, que valorize a inovação, o
crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores.

Portanto, esta pesquisa busca investigar as implicações da liderança transformacional

na gestão de pessoal, examinando seus efeitos na motivação, engajamento e desempenho dos

4
colaboradores. Através da revisão da literatura, análise de estudos de caso e reflexões críticas,
serão identificadas estratégias e práticas eficazes para o desenvolvimento da liderança
transformacional e sua aplicação prática na gestão de pessoal.

Ao compreender melhor o impacto da liderança transformacional na gestão de pessoal,

as organizações poderão adotar abordagens mais eficazes para promover um ambiente de
trabalho estimulante, aumentar a produtividade e alcançar os objetivos organizacionais de
maneira sustentável.

1.1. PROBLEMATIZAÇÃO
A falta de liderança efetiva nas empresas e no mundo em geral pode ter consequências
significativas e negativas. Quando os líderes não são capazes de inspirar, motivar e guiar suas
equipes, o desempenho e a produtividade podem ser comprometidos, resultando em um
impacto negativo nas organizações (Northouse, 2018). Além disso, a ausência de liderança
pode levar a uma falta de direção clara, falta de inovação e resistência às mudanças necessárias
para o crescimento e o sucesso das empresas (Bass & Riggio, 2006).

Em um contexto mais amplo, a falta de liderança também pode afetar a sociedade como
um todo. Por exemplo, em momentos de crise ou incerteza, como a pandemia de COVID-19,
a presença de líderes eficazes se torna ainda mais crucial. A falta de liderança adequada pode
resultar em confusão, desorganização e dificuldade na implementação de medidas de combate
à crise. Isso pode levar a um maior impacto negativo na saúde, na economia e no bem-estar
geral das pessoas (Mullins, 2016).

Diante desse cenário, é importante investigar e compreender o papel da liderança

transformacional na gestão de pessoal. A liderança transformacional tem o potencial de criar
um ambiente de trabalho inspirador, no qual os colaboradores se sintam valorizados, engajados
e motivados a alcançar resultados excepcionais (Bass & Riggio, 2006). Essa abordagem de
liderança busca ir além das expectativas e inspirar a mudança positiva nas equipes,
incentivando a criatividade, o crescimento profissional e a inovação (Northouse, 2018).

No entanto, mesmo com as evidências sobre os benefícios da liderança

transformacional, ainda existem desafios e questões em relação à sua eficácia e aplicação
prática. Por exemplo, é necessário compreender como os líderes podem desenvolver e
aprimorar suas habilidades transformacionais, assim como identificar os principais fatores que

5
influenciam a percepção e a receptividade dos colaboradores em relação a esse estilo de
liderança (Bass & Riggio, 2006).

Dessa forma, surge a seguinte problematização: Quais são os desafios e as

oportunidades da liderança transformacional na gestão de pessoal e como os líderes podem
desenvolver e aplicar efetivamente essa abordagem para alcançar melhores resultados
organizacionais? Ao explorar essa questão, será possível compreender melhor os efeitos da
liderança transformacional no ambiente de trabalho e sua importância na obtenção de
resultados positivos tanto para os indivíduos quanto para as organizações.

Através dessa pesquisa, espera-se fornecer insights valiosos para líderes, gestores de
recursos humanos e profissionais interessados em aprimorar suas práticas de liderança,
promover um ambiente de trabalho positivo e maximizar o potencial dos colaboradores. Além
disso, os resultados dessa investigação podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias
eficazes de gestão de pessoal, visando melhorar o desempenho organizacional e a satisfação
dos colaboradores em um mundo em constante transformação (Mullins, 2016).

1.2. JUSTIFICATIVA
A liderança é um elemento fundamental para o sucesso de qualquer organização,
influenciando diretamente o desempenho e a satisfação dos colaboradores (Bass & Riggio,
2006). A abordagem da liderança transformacional tem despertado interesse e ganhado
destaque no campo da gestão de pessoas, uma vez que se baseia na capacidade do líder de
inspirar e motivar sua equipe a alcançar resultados excepcionais (Bass & Riggio, 2006; Avolio,
Walumbwa & Weber, 2009).

Nesse contexto, a presente pesquisa busca justificar a relevância do estudo sobre

liderança transformacional e sua implicação na gestão de pessoal. A escolha desse tema se
justifica pelos seguintes motivos:

Crescente importância da liderança transformacional: Com as rápidas mudanças e

complexidades do mundo empresarial atual, torna-se cada vez mais crucial o papel dos líderes
em promover a adaptação, a inovação e a excelência nas organizações (Bass & Riggio, 2006).
A liderança transformacional emerge como uma abordagem eficaz para liderar equipes em um
ambiente dinâmico e desafiador.

Impacto na motivação e engajamento dos colaboradores: A liderança transformacional

possui um efeito significativo sobre a motivação e o engajamento dos colaboradores (Avolio et

6
al., 2009). Líderes que adotam essa abordagem têm a capacidade de despertar o entusiasmo, a
confiança e o comprometimento da equipe, resultando em um ambiente de trabalho mais
produtivo e satisfatório (Avolio et al., 2009; Bass & Riggio, 2006).

Desenvolvimento de habilidades e competências: A liderança transformacional

proporciona um contexto propício para o desenvolvimento de habilidades e competências dos
colaboradores (Bass & Riggio, 2006). Por meio da inspiração e do estímulo à criatividade, os
líderes transformacionais incentivam a busca por novos conhecimentos, o aprendizado
contínuo e o crescimento profissional dos membros da equipe (Bass & Riggio, 2006; Avolio et
al., 2009).

Retenção de talentos e redução do turnover: A gestão de pessoas eficaz está intimamente

relacionada à retenção de talentos nas organizações (Bass & Riggio, 2006). Líderes
transformacionais são capazes de criar um ambiente de trabalho positivo, no qual os
colaboradores se sintam valorizados, reconhecidos e estimulados a permanecer na organização,
contribuindo para a redução do turnover e a retenção de talentos (Avolio et al., 2009; Bass &
Riggio, 2006).

Diante dessas justificativas, a pesquisa sobre liderança transformacional e sua

implicação na gestão de pessoal torna-se pertinente, pois busca contribuir para um melhor
entendimento dos efeitos dessa abordagem de liderança no contexto organizacional. Os
resultados dessa investigação podem fornecer insights valiosos para líderes, gestores de
recursos humanos e demais profissionais interessados em aprimorar suas práticas de liderança
e promover um ambiente de trabalho mais inspirador, motivador e produtivo (Bass & Riggio,
2006; Avolio et al., 2009).

7
 1.3. OBJETIVOS:

1.3.1. Geral
Investigar e analisar o impacto da liderança transformacional na gestão de
pessoal, identificando suas implicações no desenvolvimento de equipes e no desempenho
organizacional.

1.3.2. Objetivos Específicos

➢ Explorar os fundamentos teóricos da liderança transformacional e sua relação
com a gestão de pessoal.
➢ Investigar os principais elementos e características da liderança
transformacional e como eles influenciam o comportamento dos colaboradores.
➢ Examinar os desafios e limitações enfrentados pelos líderes transformacionais
na implementação efetiva de sua abordagem de liderança.

1.4. METODOLOGIA
A sistemática utiliza métodos explícitos e sistemáticos que possibilitaram, além de
analisar os estudos publicados, identificar e avaliar criticamente as pesquisas sobre o tema
estabelecido. As regras foram pré-estabelecidas para a busca e seleção das obras para a análise
(Sampaio & Mancini, 2007).

A busca pelos artigos foi feita por meio do portal de periódicos da Capes, especificamente
utilizando as bases Scopus, google académico e OneFile. Foi estabelecido o período de
publicações, com os termos em português e em inglês. Optou-se por pesquisar os descritores
no assunto dos artigos para que o refinamento fosse mais objetivo.

Foram eleitos critérios de inclusão e exclusão, levando em consideração os objetivos da

pesquisa. Os critérios de inclusão foram: artigos que continham os descritores liderança
transformacional (Transformational Leadership) no assunto; artigos publicados em inglês e
português; artigos revisados por pares; artigos disponibilizados na íntegra. Os critérios de
exclusão foram: artigos repetidos; estudos apenas teóricos e/ou revisões sistemáticas; estudos
que foram realizados fora do ambiente organizacional; estudos com a metodologia e/ou
resultados não claramente apresentados.

8
 2. CAPÍTULO: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. LIDERANÇA
A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. Por representar algo que
não foi criado pelo homem, mas sim um fenômeno que surgiu de necessidades da vida humana.
O conceito de liderança vem passando por transformações ao longo dos anos. Diversos autores
divergem sobre o tema e sobre definir da melhor forma esta palavra tão utilizada nos dias atuais.
Para alguns autores, liderança se define através dos traços de personalidade de cada indivíduo,
para outros o estilo de comportamento de cada líder auxilia na sua definição e outros ainda
definem o tema baseando-se no ambiente que este indivíduo está inserido.

Para Kouzes e Posner (1991), a liderança é uma arte. O domínio desta arte da liderança
vem com o domínio

de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderança é um processo de

autodesenvolvimento.

Bass (1990) cita os líderes como agentes de mudança, cujos atos afetam outras pessoas
mais do que as outras pessoas afetam seus atos.

Para Hunter (2006, p. 20), liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las para que
coloquem sua mente, coração, criatividade e excelência a serviço de um objetivo, fazendo com
que se empenhem ao máximo nessa missão. Para Hunter, "Você não gerencia pessoas, você
lidera pessoas."

Segundo Burns (1978), o processo de liderança é caracterizado por líderes induzindo

seguidores para a ação tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as

motivações, os desejos e as necessidades, as aspirações e as expectativas, tanto do líder

quanto do liderado.

Desenvolvidas ao longo do século XX, as teorias sobre liderança são umas das áreas
mais antigas de pesquisa científica e têm limitado seu foco de análise ao traço de personalidade,
comportamento e poder exercido pelo líder (YULK, 2002). A teoria da liderança sugere que o
comportamento de liderança tenha efeitos profundos em subordinados, inclusive como eles se
relacionam com o líder assim como um com o outro (BASS, 1990).

Uma das perspectivas é de que a liderança é intrínseca a alguns indivíduos, partindo do

pressuposto de que alguns indivíduos já nascem líderes e desta forma é possível identificar

9
traços de liderança. Essa idéia foi criticada por inúmeras linhas de pesquisa e com o tempo foi
substituída pela perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende
do contexto, do ambiente e das características por ele desenvolvidas.

McWhinney (1997) define liderança como uma atividade apontada para trazer
mudanças na organização ou sistema social para melhorar a vida das pessoas. Segundo Locke
(2003), liderança é o processo de induzir outros a realizar ações na direção das metas comuns.

Já de acordo com Ogbonnia, K.S. (2007), liderança é a habilidade de integrar e

maximizar com sucesso recursos disponíveis nos ambientes interno e externo para atingir metas
sociais ou organizacionais.

Pearce e Ensley (2004) sugerem que a visão criada coletivamente com a liderança
compartilhada possa ter uma influência poderosa na dinâmica e no desempenho de muitas
equipes.

De acordo com Yukl e Van Fleet (1992), as teorias neocarismáticas da liderança são uma
aproximação híbrida e incluem elementos de muitas outras aproximações teóricas à liderança
(por exemplo, traços, comportamentos, atribuições e situações). A teoria da liderança afirma
que o comportamento da liderança tem um profundo efeito sobre os subordinados, inclusive
como eles relacionam consigo mesmos e em relação ao líder (Bass, 1990). Os estilos de
liderança que serão avaliados neste projeto terão como base a perspectiva comportamental.

2.2. ABORDAGENS TRADICIONAIS DE LIDERANÇA NAS

ORGANIZAÇÕES
O facto de ser um tema muito estudado, origina inúmera literatura, com
enormediversidade de perspetivas e conceções. As teorias da liderança tentam “explicar
osfatores envolvidos quer na emergência da liderança, quer na natureza e nas suas
consequências” (Bass, 1990, p. 37). Assim, perante a diversidade de abordagens existente,
algumas vezes contraditórias, seguir-se-á a trajetória das sucessivas orientações dos estudos
sobre liderança, no sentido da sua evolução teórica.

As tipologias são numerosas, porém pretende-se uma breve revisão bibliográfica sobre
as abordagens tradicionais de liderança com o intuito de assinalar as principais ruturas
conceptuais que a problemática sofreu até ao surgimento do novo paradigma de liderança
(Bryman, 1992).

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 Os primeiros estudos sobre liderança, efetuados até à II Guerra Mundial, pretendiam
descortinar traços físicos (como estatuto e aparência), caraterísticas de personalidade (como
autoestima, estabilidade emocional e autoconfiança) e aptidões (tais como inteligência e
fluência verbal) que discernissem entre os líderes e os não-líderes, entre os líderes eficazes e
ineficazes.

O primeiro defensor desta abordagem foi Carlyle (1910) na sua teoria do “Grande
Homem”. Segundo o autor, o líder nasce líder, não se faz um líder. Este autor considera que o
que distingue um líder são os seus atributos físicos, as suas características da personalidade e
as suas aptidões. O poder que o líder detém é, assim, como um dom pessoal.

No entanto, na década de 40 do século passado, o entusiasmo subjacente à teoria dos

traços, então em voga, foi arrefecido quando Stogdill (1948), após rever 124 estudos, concluiu
que os indivíduos não se tornam necessariamente líderes (nem são necessariamente eficazes)
devido aposse de uma determinada combinação de traços (Cunha et al., 2007). Um líder com
certos traços poderia ser eficaz numa situação, mas ineficaz noutra – e dois líderes com
diferentes traços poderiam ser bem-sucedidos na mesma situação (Barracho e Martins, 2010).

O vigor não se perde por completo e alguns investigadores mantêm interesse nesta
abordagem, o que leva novamente Stogdill (1974) a rever, desta vez, 163 estudos. Nesta revisão
apurou que diversos traços são relevantes para a eficácia da liderança, nomeadamente,
inteligência, criatividade, fluência verbal, autoestima, estabilidade emocional, adaptabilidade
às situações, vigilância para com a necessidade dos outros, tolerância ao stress, iniciativa e
persistência no enfrentamento dos problemas, capacidade de persuasão, desejo de
responsabilidade e de ocupar um lugar de poder (Cunha et al., 2007).

No seu entender, todos os estudos até então efetuados não permitiam suportar a premissa
de que certos traços são absolutamente necessários para uma liderança eficaz. Ao contrário,
permitiam supor que um indivíduo com “determinados traços teria maior probabilidade de se
tornar um líder eficaz”, mas tal não lhe assegura por si só a eficácia, e que a “importância
relativa dos diversos traços” depende da situação, ou seja, “seriam mais importantes numa
situação, mas não noutras” (Barracho e Martins, 2010, p. 34).

A revisão de 1948 de Stogdill marcou o fim de uma era na investigação sobre liderança
e o início de uma outra. De facto, os resultados insatisfatórios e incongruentes dos vários
estudos efetuados acerca dos traços do líder conduziram ao abandono desta perspetiva (Bass,
1990). Passa assim a ser prioridade compreender como os traços de liderança podemafetar a

11
motivação dos subordinados. Tal só é possível se se examinar como esses traçosse refletem no
comportamento do líder.

Neste seguimento, assiste-se nos anos 50 ao espoletar da proposta comportamentalista

de liderança que radica consideravelmente na desilusão dos pesquisadores perante a
incapacidade dos traços em explicarem a eficácia da liderança (Cunha et al., 2007).

Esta abordagem tem na sua génese a ideia de que a compreensão do modo “como os
líderes eficazes realmente agem é importante, pois permite clarificar as trocas entre o líder e o
grupo”. Propõe, assim, descrever a liderança em termos de comportamentos e não de traços ou
aptidões e explicar a possibilidade de treino dos líderes eficazes (Mitchell e Larson, 1987, p.
452).

Vários estudos são levados a cabo e a sua influência predomina até cerca dos anos 60.
Esta abordagem, segundo Barracho e Martins (2010, p. 36) vai sofrer uma dupla orientação:

• O estudo do comportamento do líder – “o que fazem, como ocupam o seu

tempo”. Não há a preocupação de dar resposta à questão de quais os líderes necessários e quais
os eficazes. Mintzberg (1973,1975) e Yukl (1998) são investigadores que seguiram esta
orientação;
• Diferença de comportamento do líder – “em que é que os líderes eficazes
diferem, nos seus comportamentos, dos líderes ineficazes”. Os estudos constituintes desta
abordagem devem parte da sua génese aos programas de investigação que se iniciaram quase
em simultâneo na Ohio State Universityena Universityof Michigan.

Do seio dos programas de pesquisa que foram desenvolvidos por ambas as

universidades emergiram duas grandes categorias de comportamento, usadas em múltiplas
investigações: orientação para as tarefas (grau em que o líder define e estrutura o seu próprio
trabalho e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objetivos) e orientação para as
pessoas/relacionamento (grau em que o líder age de modo amistoso e apoiante, e se preocupa
com os subordinados e respetivo bem-estar) (Cunha et al., 2007).

Porém, levantaram-se algumas críticas a este estudo pelo facto de só contemplar dois
extremos: uma liderança orientada para a produção ou uma liderança orientada para os
colaboradores, não admitindo pontos intermédios. Desta forma, tornou-se cada vez mais claro
para os investigadores que a previsão do sucesso de determinado líder era “mais complexa do
que isolar alguns traços ou comportamentos preferíveis” (Robbins, 1996, p. 419). E é por

12
virtude duma tal variabilidade de resultados que, entre os anos 60 e 80, surgem as teorias
contingenciais de liderança procurando corrigir o mito determinista onebest way (Yukl, 2006).

Tendo sido feitas até então várias menções à necessidade de se atentar a situação para
se compreender a eficácia da liderança, estas teorias contingenciais surgem assentes no
pressuposto de que o comportamento tido por apropriado para um líder depende das situações
ou circunstâncias concretas em que este se encontra, tais como o ambiente externo, a natureza
das tarefas e as características dos subordinados. Para estas, o mesmo líder poderá ser altamente
eficaz em determinadas situações e menos eficaz quando o contexto se altera, logo, o contexto
pode funcionar como variável moderadora na relação liderança e eficácia grupal.

A diversidade de propostas e de autores é notória, existindo, contudo, um elemento

comum a todas elas: veiculam uma amplificação dos estudos de Ohio e Michigan ao
procurarem definir os fatores situacionais que moderam a relação entre o comportamento dos
líderes e a eficácia dos grupos liderados (Jesuíno, 1987).

Para Fiedler (1996)

“A liderança de grupos e organizações é umainteração altamente complexa entre o

indivíduo e o ambiente social e de tarefa. Aliderança é uma transação contínua entre uma pessoa
investida de posição deautoridade e o ambiente social. O modo como o estilo, a capacidade e o
background dolíder contribuem para o desempenho é fortemente contingente do controlo e
dainfluência que a situação concita” (Fiedler, 1996, p. 243).

Já Yukl (1989) afirma que as teorias contingenciais podem ser entendidas de duas
formas distintas privilegiando, por um lado, a compreensão dos fatores e exigências externas
que influenciam a liderança e, por outro lado, tentando determinar os aspetos situacionais que
moderam a relação entre os traços de personalidade e os comportamentos associados à eficácia
alcançada no trabalho.

O objetivo de qualquer líder é conseguir uma liderança eficaz, por isso, apesar da
relativa aceitação das teorias contingenciais e situacionais de liderança, a pesquisa sobre a
liderança eficaz não parou, seja em termos de teorias, métodos de pesquisa ou aplicações.

Porém, os resultados que tem vindo a ser obtidos revelam-se paradoxais se tivermos em
conta o que observa Calder (1977, p.14), “esta é uma das poucas áreas das ciências sociais com
uma história verdadeiramente cumulativa de pensamento e de investigação”. Para Stogdill

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(1974, p. vii) “a interminável acumulação de dados empíricos não produziu uma compreensão
integrada de liderança”.

O ritmo de mudança com que as organizações se confrontam tem declarado a

inabilidade dos gestores e líderes transacionais (Burns, 1978; Bass, 1985) e reconheceram a
necessidade de emergirem novas alternativas de liderança. Desta forma, as alternativas passam
pela emergência de líderes capazes de incutirem mudanças transformacionais nas organizações,
com uma clara visão das oportunidades e objetivos e que, ao mesmo tempo, modelem e elevem
os motivos e os valores dos seguidores (Burns, 1978; Bass, 1985; Bennis&Nanus, 1985;
Shamir, 2007 e 2011; Nielsen &Cleal, 2011). Este líder dá-se pelo nome de transformacional
e/ou carismático, inaugurando uma nova etapa no estudo sobre liderança – novo paradigma de
liderança (Bryman, 1992; House&Aditya's, 1997).

2.3. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL
Nesta investigação, o termo líder é usado como sinónimo de gestor, embora
determinados escritores da área do comportamento organizacional refiram que os conceitos de
gestão e de liderança não coincidem (Schermerhorn, Hunt, Osborn & Uhl-Bien, 1988, citado
por Freire, 1995). Embora estes dois conceitos envolvam um estabelecimento de conexões
entre pessoas e a preocupação em alcançar as metas pretendidas, é entendido que,
normalmente, os gestores são mais reativos e que existe menos envolvimento emocional com
os colaboradores do que com os líderes.

Para Freire (1995), os objetivos e estratégias das empresas nipónicas são determinados
pelos seus próprios membros, os líderes e colaboradores. No Japão, as organizações
promovem, em primeiro lugar, os interesses de longo prazo dos seus recursos humanos, por
vezes mesmo em oposição à vontade dos fundadores.

Carneiro (2014) considera que houve uma mudança no clima moral e na ética dos
negócios. Escândalos organizacionais que retratam a ganância individual e o materialismo
desenfreado têm levado a um aumento da desconfiança em relação aos líderes organizacionais.

A expressão de uma identidade moral no comportamento de um líder, ou seja, o

comportamento ético de um líder, tem um forte impacto sobre os colaboradores. Tal facto realça
a importância da necessidade de ocorrerem discursos públicos, por parte dos líderes, sobre as
questões relacionadas com a confiança, honestidade, moralidade e integridade.

14
 De acordo com Kotter (2008), a gestão compreende um conjunto de processos que
coloca uma organização em funcionamento, nomeadamente, o planeamento e organização de
estruturas organizacionais, o desempenho efetivo e operacional de sistemas complexos que
envolvem pessoas e tecnologia, o controlo e solução de problemas. A liderança envolve o
alinhamento de uma visão conjunta, a motivação para a ação e a superação de obstáculos.

Ademais, Carneiro (2014), afirma que atualmente as empresas, e as organizações em

geral, vivem da visão do seu líder. Esta liderança visionária 10 não consiste na resolução dos
problemas, mas sim na capacidade de fazer emergir as competências do coletivo. São citados
hoje casos de grande sucesso em que o líder se posiciona através de uma postura de escuta
ativa, afirmando a sua ausência de soluções face aos problemas da empresa e convidando à
participação dos colaboradores com o objetivo de fomentar o seu envolvimento. Trata-se do
líder que ousa confiar nas pessoas. É com este estilo de liderança que noções como projeto e
equipa de trabalho ganham sentido.

De acordo com Stoner-Zemel (1988), um líder visionário é um líder que articula uma
visão que apela aos valores e necessidades comuns dos membros da organização e isso captura
as esperanças, necessidades, crenças, valores e objetivos dos seguidores. A visão tem os
seguintes efeitos nos colaboradores: (a) catalisa o alinhamento no grupo em torno da visão; (b)
capacita as pessoas; e (c) gera fortes emoções de compromisso, satisfação e desempenho
inspirado do grupo.

Um líder visionário influencia os outros do poder da visão. O líder visionário articula a

visão comum que emana das visões pessoais de todos os colaboradores da organização.

2.4. O LÍDER COMO CRIADOR DE SENTIDO ORGANIZACIONAL

Para Tavares (2006), a importância dos recursos humanos para as organizações, ganhou,
depois dos anos 70, um maior reconhecimento da parte destas porque estes tornaram-se a partir
daí, cada vez mais os seus verdadeiros recursos distintivos, capazes de lhes proporcionar uma
vantagem competitiva. Assim, aquilo que faz mais falta às organizações, como hoje se admite,
não são os capitais, matérias-primas, equipamentos ou qualquer outro meio físico, mas sim os
meios humanos, os Homens, pelo que se travam lutas renhidas para os obter, sobretudo quando
se trata dos recursos-chave para a atividade das organizações.

Entretanto, o sucesso da empresa depende sobretudo do desempenho dos colaboradores,

pelo que o líder tem que desenvolver habilidades humanas necessárias para lidar com a sua

15
equipa, aprender a tomar as decisões adequadas a cada situação. Ser líder é conquistar o espaço
e o respeito entre a equipa de trabalho, demonstrando sua importância em todo o processo
organizacional e desenvolvendo o potencial individual de cada colaborador.

Para Venkatesh (2015), a liderança desempenha um papel crucial na influência do

envolvimento dos colaboradores. Claridade em metas e direção fornecida pelos líderes são
reconhecidos como fatores que podem influenciar o nível de envolvimento dos colaboradores.
A existência de clareza nas metas e a definição de objetivos específicos e de uma direção
inequívoca sobre como alcançar a tarefa atribuída, levarão a um melhor desempenho dos
funcionários. Como consequência, os colaboradores podem ser motivados para dar um
desempenho superior. Por outro lado, os líderes devem facilitar colaboradores para aceitar a
responsabilidade pelos objetivos que lhe são atribuídos e ajudálos a alcançar esses objetivos de
uma maneira eficaz.

Numa das suas obras mais emblemáticas, Weick (1995) citado por Lopes (2012), teoriza
a comunicação do líder como instrumento, por excelência, da criação de sentido no seio das
organizações. O sentido é a força interior que, por sua vez, guia a ação individual e coletiva
dos colaboradores.

Acresce que Lopes (2012), afirma que são quatro os pontos fundamentais que
estruturam aquela que lhe parece ser obra fundamental de Karl Weick.

• Liderar é dizer o que se vai fazer. O fundamental não é explicar as decisões

tomadas, mas sim explicar antes da tomada de decisão. Nem sequer é muito importante (como
se convencionou desde sempre) fazer o que se diz. Dizer o que se faz é o compromisso
escrutinável; pois é dessa forma que se poderá construir, sem subterfúgios, o sentido da ação
coletiva.
• Liderar é ser autor. Efetivamente, ao preparar uma explicação, o líder vai
procurar traduzir a ação futura em palavras, organizando-as através da figura de uma narrativa,
a qual ganha um significado específico que é depois transmitido de forma coerente, como uma
história, uma criação literária, algo que permite criar comunidade.
• Mais do que um decisor, o líder é um historiador. O líder confere profundidade
aos factos, enquadrando-os num contexto que simultaneamente permite uma consciência
crítica nos intervenientes, bem como deixa uma margem de manobra ampla para a autonomia
dos colaboradores.

16
 • O lugar de criação de sentido é, por definição, a reunião de um líder com os seus
colaboradores. No contexto de uma reunião, explicar o que se faz, implica, necessariamente,
dar espaço a outras vozes, para concordar ou discordar, e desse modo permitir o necessário
recuo a quem tem ónus de decidir.

Para Venkatesh (2015), a liderança desempenha um papel crucial na influência do

engagement dos colaboradores. A clarificação de metas e da direção fornecida pelos líderes são
reconhecidos como fatores que podem influenciar o nível de engagement dos colaboradores.
Quando há clareza nas metas e objetivos específicos e uma direção inequívoca sobre como
alcançar as tarefas atribuídas, este facto levará a um melhor desempenho dos colaboradores.

2.5. TEORIAS DE LIDERANÇA

Segundo a Teoria dos Traços o indivíduo já possui algumas características específicas
de personalidade que o fará Líder ou não. Nesta abordagem são enfatizadas as qualidades desta
pessoa, permitindo concluir que os líderes já nascem prontos, não havendo a possibilidade de
torna-se posteriormente. Esta visão de liderança, de que os líderes nascem feitos, e não
aprendem a serem líderes ainda é de fato muito popular.

A Teoria do Comportamento foi baseada, como o próprio nome diz, nos

comportamentos, nas atitudes dos indivíduos e não leva em conta o ambiente, não enfatizando
as características, e sim procura as atitudes do líder no local em que ele está inserido, portanto
essa teoria afirmar que o líder pode ser treinado para liderar eficazmente.
Teoria contingencial procura identificar quais fatores situacionais são mais
importantes, essa teoria baseia-se que conforme a situação varia, as exigências e estilos para a
liderança também mudam. A eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-
se a diferentes tipos de situação.
A teoria da Liderança Transacional é baseada na autoridade, recompensa e
troca. É a liderança que leva o colaborador a fazer o que é para ser feito. Este tipo de liderança
que estar presente nas organizações de forma errônea precisa ser reavaliado, pois o colaborador
só está motivado enquanto acreditar que esta troca irá beneficia-lo. Neste tipo de liderança o
gestor se comporta como chefe e não como líder. Suas atitudes são traçadas principalmente
pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de
recompensa proporcional ao desempenho. Este estilo de gestão não se preocupa em
compreender as motivações de sua equipe ou em antecipar-se aos problemas, apenas segue o
fluxo e cumpre demandas.

17
 2.6. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A origem do estudo sobre liderança transformacional surgiu com Burns (1978). Para
este autor o ato de liderar significa um fenômeno dual, de seguir o líder e se retroalimentar. Sua
teoria parte da perspectiva de aproximação entre líder e liderados, logo para Burns o estilo de
liderança transformacional baseia-se num aspecto mais amplo, contemplando o
desenvolvimento da equipe, a comunicação inspiradora, expectativa de desempenho e
valorização das atividades. Embora o termo liderança transformacional tenha sido atribuída por
Burns (1978) estas expressões foram expandidas empiricamente no meio organizacional por
Bernard Bass (1985) e seus colaboradores.

Bass (1985) destaca que o caráter da liderança transformacional está em motivar aqueles
que são liderados, permitindo que estes não apenas executem tarefas, mas que as entendam
dentro de uma perspectiva de importância e valor para a organização, isso permite que a equipe
trabalhe de acordo com objetivos comuns aos três componentes piramidais: organização, líder
e liderados. A liderança transformacional é o estilo de liderança que se baseia na capacidade
que alguns líderes possuem de influenciar seus seguidores e de transformar a organização com
sua energia e visão pessoal.

São inúmeras as definições de Liderança Transformacional presentes na literatura

nacional e internacional, mas, em todas essas definições, aparece mencionada como um estilo
de liderança que reporta aos sentimentos, às inovações e à criatividade por parte dos
colaboradores em alcançar os seus objetivos organizacionais, sempre sob a influência do líder.
Influência essa que pode ser realizada de três formas: consciencializando os colaboradores dos
objetivos a que a organização se propõe, transpondo os interesses pessoais a favor do grupo e,
por fim, satisfazendo as necessidades de primeira ordem dos colaboradores (Bass, 1985; Apud.
Caetano, Garrido, Batel & Martins, 2007). Por outro lado, é também definida como um
processo, cujo fator principal é a capacidade de persuadir os colaboradores, no entanto, este
processo não é unidirecional, ou seja, tanto os líderes como os colaboradores são mutuamente
influenciados. Isto verifica-se em qualquer organização, não sendo influenciado pela cultura e
estratégia organizacional. (Miguel, Rocha & Rohrich, 2008).

Desta forma, a função do líder nas organizações e a sua conexão com os colaboradores
tem sido alvo de investigações ao longo do tempo e a teoria da liderança transformacional
revela-se como uma fonte de atenção por parte de diversos investigadores (Gomes, Pina &
Cunha & Rego, 2006). Uma das abordagens à Liderança Transformacional focou-se na

18
identificação dos comportamentos dos líderes que têm influência nos seus colaboradores, tanto
os seus valores como as suas aspirações, ativando assim as suas necessidades de ordem
superior. Desta forma, os colaboradores são incentivados a transcender os seus interesses
pessoais em prol da organização. (Gomes, Pina & Cunha & Rego, 2006).

2.7. IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

NAS ORGANIZAÇÕES
Devido ás constantes mudanças e à disputa acirrada de mercado, é exigido cada vez
mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança. O papel do líder transformacional e
seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver e influenciar o clima organizacional,
contribuindo para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança
na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do colaborador através de respeito e
credibilidade.

Os líderes transformacionais não se limitam a reagir aos problemas tal como os recebem,
questionam-se de modo a contribuir por um objetivo coletivo. A influência dos líderes através
do processo transformacional tem por objetivo mudar a forma como os subordinados se
percepcionam, enfatizando as oportunidades e os desafios que o meio lhes coloca (Bass &
Avolio, 2004). Os líderes transformacionais são vistos como indivíduos proativos: empenham-
se em aperfeiçoar o desenvolvimento e a inovação do indivíduo, do grupo e da organização;
não procuram apenas alcançar o desempenho esperado, convencem os ‘subordinados’ a
alcançar elevados níveis de desempenho, bem como elevados níveis morais e éticos. A
liderança permite que os ‘subordinados’ ultrapassem os seus próprios interesses. “Eleva os
ideais e o nível de maturidade [dos subordinados], bem como as necessidades de realização, de
auto-atualização e o bem-estar dos indivíduos, da organização e da sociedade.” (Bass, 1999, p.
11).

Visto isso, a importância desta liderança é fazer com que o colaborador se sinta
integrado como um todo na organização, facilitando a maneira de se relacionar com o seu
trabalho, não gerando uma carga de estresse ou pressão, com essa liberdade o individuo cria
um comprometimento com a organização, os líderes transformacionais influenciam o
comprometimento organizacional dos seus seguidores, incentivando os mesmos a pensar
criticamente, envolvendo-os nos processos de tomada de decisão, reconhecendo-os e
valorizando as diferentes necessidades de cada seguidor/colaborador, a fim de desenvolver o
seu potencial pessoal. Para Avolio et. al. (2004 apud MACIEL et. al., 2013, p.547) “sugerem

19
que, se o comprometimento do indivíduo no trabalho é entendido como a força da identificação
e do envolvimento com a organização, a liderança transformacional opera como uma das
principais fontes da construção e renovação desse envolvimento”.

As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais

diferentes, sujeitos ás forças do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos e a
liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo
onde ele se situa.

Portanto, a liderança transformacional é necessária em todos os tipos de organização

humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivação humana
e saber conduzir as pessoas. A importância da liderança transformacional é caracterizada pela
presença de um líder capaz de transformar o ambiente e mudar a realidade de qualquer lugar
por onde passa. Este é um líder capacitado para resolver problemas dos mais simples aos mais
complexos, visionário, estrategista e comprometido com o desenvolvimento de seus liderados,
sendo capaz de modificar comportamentos e formar profissionais melhores, tudo isso por meio
de seus exemplos e atitudes. O líder transformacional é um gestor que serve como um
referencial positivo.

Do ponto de vista da organização, a importância dos líderes transformacionais ganha

um espaço de discussão em vista do cenário atual, configurado por intensas transformações e
novas adaptações. O líder transformacional traz uma leveza para o ambiente de trabalho,
justamente em um momento em que nosso país se vê às voltas com uma crise econômica.
Pensamos que a importância de uma liderança transformacional nas organizações brasileiras
tem relação com a forma como podemos superar entraves no meio organizacional.

Os colaboradores já vivenciam um ambiente de extrema pressão. O desemprego volta a

ser uma preocupação para muitos brasileiros. Aqueles que fazem parte de uma empresa sentem-
se pressionados a um desempenho cada vez mais efetivo, para garantir seu espaço. A
competitividade torna muitas vezes o ambiente tenso, sendo assim, o líder transformacional,
como agente de mudanças, pode auxiliar na superação e adaptação do colaborador neste
cenário.

2.8. DIMENSÕES DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Apesar de ter sido baseada nas ideias de Burns (1978), a maioria dos estudos empíricos
sobre este tipo de liderança foi formulada por Bass, a partir de 1985, com uma extensão do

20
conceito para incluir as relações existentes entre os supervisores e os subordinados
(ABDULLAH et al., 2015).

Inicialmente, Bass (1985) identificou três dimensões que compõem a liderança

transformacional, sendo elas a liderança carismática, a consideração individual e a simulação
intelectual. Outros conceitos inerentes à liderança transacional foram incluídos nessas
dimensões para ampliar e reforçar o contingente de estudo (BASS; RIGGIO, 2006). Dentre
eles, o conceito de carisma, definido por Bass em 1990 como sendo a capacidade de prover um
senso de missão, composto de orgulho e de ganhos em respeito e confiança. Em complemento
a isso, as qualidades de um líder transformacional e carismático são: autoconfiança, visão de
futuro e sensibilidade à mudança e ao ambiente (ABDULLAH et al., 2015). Para esse estudo,
foram consideradas as sete dimensões da liderança transformacional, apresentadas a seguir,
tendo como base as pesquisas iniciais de Avolio, Bass e Jung em 1997 e os conceitos finais,
atualizados e definidos em 2006, por Bass e Riggio.

Apresenta-se a seguir o detalhamento de cada uma dessas dimensões (BASS; RIGGIO,

2006):

I. Influência Idealizada: relaciona-se à formulação e à articulação de visão e objetivos

desafiadores, motivando os seguidores a trabalharem além de seu interesse próprio, a fim de
alcançar objetivos comuns à organização como um todo. Os líderes atuam como modelos que
são altamente admirados, respeitados e confiados por seus seguidores. Líderes com grande
influência idealizada estão dispostos a assumir riscos, atuando de forma consistente e não
arbitrária, demonstrando altos padrões de conduta ética e moral.
II. Motivação Inspiracional: refere-se ao caminho que os líderes usam para inspirar seus
seguidores a compartilhar a visão da organização. Líderes com motivação inspiradora
promovem forte espírito de equipe como um meio para liderar os seus seguidores a alcançar os
objetivos desejados. Eles envolvem os seus seguidores em visões atraentes do futuro, através
de um sistema de comunicação claro.
Além disso, esses líderes auxiliam os seus liderados a comunicarem suas expectativas e
a demonstrarem comprometimento com a organização e seus objetivos.
III. Simulação Intelectual: está relacionada com o papel dos líderes em estimular a
inovação e a criatividade dos seus seguidores, por meio da proposição da solução de novos
questionamentos e desenvolvendo situações antigas de maneiras novas. Os líderes que utilizam

21
da simulação intelectual estão sempre encorajando seus seguidores a tentarem novas
abordagens e novos métodos para solucionar antigos problemas.
IV. Consideração Individualizada: relaciona-se ao fato dos líderes prestarem e
fornecerem uma atenção e dedicação especial a cada conjunto de necessidades de cada um de
seus seguidores, promovendo o crescimento deles, atuando como um mentor. A consideração
individualizada é praticada quando novas oportunidades de aprendizagem são criadas em meio
a um clima organizacional de suporte. Assim, os liderados de forma individual consideram o
seu líder um ouvinte efetivo, enquanto o líder delega tarefas aos seus seguidores, porque sabe
que elas serão realizadas.
V. Recompensa Contingencial: demonstra o quanto um líder conta aos seus subordinados
o que eles devem fazer para serem recompensados, enfatizando o que esse líder espera deles e
como ele reconhecerá as realizações deles.
VI. Administração por exceção: representa a postura dos líderes que apresentam as
necessidades dos cargos de cada subordinado e contenta-se com performances regulares deles.
É um líder que acredita que se nada está errado, não precisa de conserto.
VII. Liderança Laissez-faire: consiste em um estilo de liderança, na qual os líderes estão
contentes em deixar as coisas acontecerem por elas mesmas, sem interferir. Além disso, deixam
seus subordinados agirem por conta própria, sem fornecer maiores orientações a eles.

A liderança transformacional é constantemente relacionada às atribuições de líderes

carismáticos, uma vez que compartilham da capacidade de auxiliar na identificação social e na
articulação da visão de autoconceito dos seus seguidores. Sendo essa visão composta por
valores associados à identidade de grupo (YUKL, 2013).

Kanungo e Menon (2000) enfatizam que outro ponto importante dessa abordagem
consiste em contar estórias sobre um passado de sucesso e outras ações simbólicas que sejam
capazes de influenciar os líderes em formação. Em contraponto, Bass e Riggio (2006) alertam
para um fator crítico presente tanto na liderança carismática quanto na transformacional,
conhecido como o “lado negro” do carisma. Esse fator revela a capacidade e a habilidade de
que alguns líderes carismáticos possuem para inspirar e liderar os seus seguidores para um final
ruim, destrutivo e egoísta, por exemplo. Estes autores listaram Adolf Hitler, Joseph Stalin,
Osama Bin Laden, entre outros, como exemplos de líderes que podem ser chamados de pseudo-
transformacionais. Os pseudo-transformacionais são capazes de exibir diversos elementos
essenciais da liderança carismática, principalmente o carisma, mas por meio de motivos
pessoais exploratórios e para o engrandecimento próprio.

22
 Em outra visão, Finkelstein (2003) aponta que se outros executivos acreditarem que o
líder tem conhecimento excepcional, eles poderão se sentir inibidos em apontar erros ou sugerir
correções nas estratégias e planos desse líder. Isso pode levar a um excesso de confiança por
parte do líder transformacional e afetar o seu julgamento, gerando visões e tomadas de decisões
precipitadas e irreais (CONGER, 1989).

2.9. PERFIL DO LÍDER TRANSFORMACIONAL

Segundo o psiquiatra Carl Gustav Jung (JUNG, 1991), a personalidade pode ser
conceituada a partir de dois tipos de atitudes básicas e quatro funções, sendo que as
combinações possíveis entre elas formam o que ele chamou de tipos psicológicos.

As atitudes se referem à introversão e à extroversão. Na atitude extrovertida, a

personalidade está dirigida para o exterior, para os outros, para o mundo externo. Já na atitude
introvertida, a personalidade está dirigida para o exterior, para os outros, para o mundo externo.
Já na atitude introvertida, a personalidade se dirige para o mundo interno.

As funções são designadas pelos nomes: pensamento, sentimento, sensações e intuição.

O pensamento representa à intelectualidade racional, as ideias, a tentativa de compreender o
mundo através das ideias. O sentimento representa o valor que se dá ao mundo, bom ou ruim,
experiência de medo, tristeza, amor, alegria. Já a sensação se baseia na recepção feita pelos
órgãos dos sentidos, que percebem a realidade de forma concreta. A intuição, por sua vez, é a
forma de perceber além dos fatos concretos, a partir da essência, utilizando mecanismos
inconscientes e subliminares.

Todas as pessoas têm alguma das atitudes e ao menos uma das funções melhor
desenvolvidas, gerando uma grande possibilidade de tipos psicológicos.

É importante, no processo organizacional, que líderes possam ter a oportunidade de

desenvolver os diversos aspectos da sua personalidade, bem como conseguir identificar e
compreender como funcionam os membros de sua equipe. Se a liderança transformacional se
baseia no carisma, na capacidade de influenciar, motivar as pessoas, é preciso que haja uma
compreensão por parte dessa liderança sobre a forma como cada um pode ser motivado. O líder
também pode construir sua equipe a partir de tipos psicológicos diferentes, visando à
construção de grupos mais criativos e heterogêneos.

23
 2.10. BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAL.
A liderança transformacional traz uma série de benefícios e vantagens na gestão de
pessoal, impactando positivamente tanto os colaboradores quanto as organizações como um
todo. A seguir, apresento alguns dos principais benefícios dessa abordagem de liderança:

I. Motivação e engajamento dos colaboradores: A liderança transformacional é

conhecida por sua capacidade de inspirar e motivar os colaboradores. Os líderes
transformacionais são habilidosos em articular uma visão convincente e inspiradora,
estabelecendo metas desafiadoras e estimulando o senso de propósito nos membros da equipe
(Bass & Riggio, 2006). Isso leva a um maior engajamento dos colaboradores, aumentando sua
dedicação e comprometimento com o trabalho.
II. Estímulo à inovação e criatividade: A liderança transformacional promove um
ambiente propício à inovação e à criatividade. Os líderes transformacionais encorajam os
colaboradores a pensarem fora da caixa, a assumirem riscos calculados e a contribuírem com
novas ideias e soluções (Northouse, 2018). Essa abordagem incentiva a busca contínua por
melhorias e impulsiona a inovação dentro da organização.
III. Desenvolvimento e crescimento dos colaboradores: Os líderes transformacionais
demonstram um genuíno interesse no crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. Eles
investem tempo e esforço para entender as necessidades individuais, oferecendo suporte,
orientação e oportunidades de aprendizado (Bass & Riggio, 2006). Essa abordagem resulta no
aprimoramento das habilidades e competências dos colaboradores, permitindo-lhes atingir seu
pleno potencial e promovendo o desenvolvimento de futuros líderes.
IV. Melhoria do clima organizacional: A liderança transformacional contribui para a
criação de um clima organizacional positivo e saudável. Os líderes que praticam essa
abordagem são abertos à comunicação, encorajam o diálogo e valorizam o feedback dos
colaboradores (Northouse, 2018). Isso promove a confiança, a transparência e o respeito
mútuo, fortalecendo as relações interpessoais e construindo uma cultura organizacional coesa
e colaborativa.
V. Alcance de altos níveis de desempenho: A liderança transformacional está associada
a um desempenho superior das equipes e das organizações como um todo. Os colaboradores
sob a liderança transformacional tendem a demonstrar maior compromisso com os objetivos
da organização, o que leva a uma maior produtividade e eficácia (Bass & Riggio, 2006). Além
disso, a capacidade dos líderes transformacionais de inspirar e influenciar os outros resulta em

24
equipes motivadas, colaborativas e capazes de superar desafios e alcançar resultados
excepcionais.

2.11. DESAFIOS E LIMITAÇÕES DA LIDERANÇA

TRANSFORMACIONAL.
Embora a liderança transformacional seja amplamente reconhecida pelos seus
benefícios e impactos positivos, também enfrenta desafios e limitações que podem afetar sua
eficácia e aplicação em determinadas situações. É importante considerar esses desafios para
uma compreensão completa do tema. Abaixo estão alguns dos principais desafios e limitações
da liderança transformacional:

Resistência à mudança: A liderança transformacional geralmente envolve a

introdução de mudanças significativas no ambiente de trabalho. No entanto, algumas pessoas
podem resistir a essas mudanças por medo do desconhecido ou por preferirem a estabilidade.
Isso pode dificultar a implementação efetiva da liderança transformacional e exigir estratégias
adicionais de gestão da mudança.
Dependência excessiva do líder: A liderança transformacional muitas vezes se
concentra na figura do líder carismático e inspirador. No entanto, uma dependência excessiva
do líder pode ocorrer, o que pode criar um ambiente vulnerável à falta de continuidade e à falta
de autonomia dos membros da equipe. Os líderes transformacionais devem trabalhar para
desenvolver a capacidade de liderança em toda a organização, a fim de evitar essa dependência
excessiva.
Requisitos de tempo e energia: A liderança transformacional requer um
investimento significativo de tempo e energia por parte do líder. A criação de uma visão
inspiradora, o estabelecimento de relacionamentos significativos e o apoio ao desenvolvimento
individual exigem um esforço contínuo. Os líderes transformacionais devem estar preparados
para dedicar tempo e recursos consideráveis para serem eficazes nessa abordagem de liderança.
Adequação do contexto organizacional: A liderança transformacional pode
ser mais adequada em certos contextos organizacionais do que em outros. Por exemplo, em
ambientes altamente burocráticos ou onde a tomada de decisão é centralizada, pode haver
limitações para a implementação plena da liderança transformacional. A adaptação da
abordagem de liderança às características e necessidades específicas da organização é essencial
para maximizar sua eficácia.
Alinhamento de valores: A liderança transformacional pressupõe que o líder e
os membros da equipe compartilhem valores e objetivos semelhantes. No entanto, quando há

25
diferenças significativas nos valores e nas aspirações entre o líder e os colaboradores, pode
haver dificuldades na obtenção de engajamento e comprometimento. É importante que os
líderes transformacionais estejam atentos a essas diferenças e trabalhem na criação de um
ambiente inclusivo que valorize a diversidade de perspectivas.
2.12. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL EM AMBIENTES DE
MUDANÇA E INCERTEZA.

A liderança transformacional desempenha um papel crucial em ambientes de mudança

e incerteza, pois oferece uma abordagem eficaz para lidar com os desafios e promover a
adaptação positiva. Nesses contextos, os líderes transformacionais desempenham um papel
fundamental ao influenciar a mentalidade e o comportamento dos colaboradores, capacitando-
os a enfrentar e superar as dificuldades.

Em ambientes de mudança, os líderes transformacionais são capazes de comunicar uma

visão clara e inspiradora do futuro, ajudando a criar um senso de propósito e direção
compartilhada (Bass & Riggio, 2006). Eles são capazes de envolver os colaboradores de
maneira significativa, estimulando-os a abraçar a mudança e a contribuir ativamente para o
processo de transformação. Essa abordagem fortalece a resiliência e a adaptabilidade da equipe,
permitindo que enfrentem desafios de forma construtiva.

Além disso, os líderes transformacionais são capazes de fornecer orientação e suporte

durante momentos de incerteza. Eles se destacam por sua capacidade de tomar decisões
informadas e estratégicas, considerando os diversos fatores em jogo (Northouse, 2018). Essa
habilidade é especialmente valiosa em ambientes incertos, nos quais os colaboradores podem
sentir-se inseguros e desorientados. A liderança transformacional oferece uma bússola moral e
ética, ajudando a equipe a navegar pelas turbulências e a manter o foco em seus objetivos.

A liderança transformacional também promove a criação de um ambiente de confiança

e colaboração. Os líderes que praticam essa abordagem são autênticos e transparentes em sua
comunicação, construindo relacionamentos sólidos com os colaboradores (Bass & Riggio,
2006). Essa confiança mútua é fundamental para enfrentar desafios e incertezas, pois permite
que a equipe trabalhe em conjunto, compartilhe conhecimentos e explore soluções inovadoras.

Diante das demandas cada vez mais complexas e voláteis do ambiente de negócios, a
liderança transformacional é uma abordagem essencial para promover a adaptação e o
crescimento das equipes e organizações. Ela capacita os líderes a navegarem pela incerteza, a
inspirarem confiança e a engajarem os colaboradores de forma significativa. Dessa forma, a

26
liderança transformacional se torna uma força motriz na busca contínua pela excelência e pelo
sucesso em ambientes dinâmicos e em constante mudança.

2.13. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL NA RETENÇÃO DE

TALENTOS E NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.
A liderança transformacional tem implicações significativas na retenção de talentos e
no desenvolvimento de equipes, desempenhando um papel fundamental na construção de um
ambiente de trabalho positivo e motivador. Os líderes transformacionais são capazes de
influenciar e inspirar os colaboradores de maneira profunda, o que resulta em benefícios
tangíveis para a organização.

Uma das implicações mais diretas da liderança transformacional na retenção de talentos

é a criação de um ambiente de trabalho atrativo e engajador. Líderes transformacionais são
capazes de comunicar uma visão inspiradora e estimulante, que conecta o propósito e os
objetivos organizacionais aos valores e aspirações dos colaboradores (Avolio & Yammarino,
2002). Esse alinhamento promove uma sensação de significado e pertencimento, tornando os
colaboradores mais propensos a permanecerem na organização e a se dedicarem ao seu
desenvolvimento.

Além disso, a liderança transformacional incentiva o desenvolvimento pessoal e

profissional dos colaboradores, proporcionando oportunidades de aprendizagem e crescimento.
Os líderes transformacionais investem no desenvolvimento das habilidades e competências da
equipe, capacitando-os a alcançarem seu pleno potencial (Bass & Riggio, 2006). Isso não
apenas aumenta a satisfação e a motivação dos colaboradores, mas também fortalece a lealdade
e o comprometimento com a organização.

Outra implicação relevante da liderança transformacional é a promoção de um clima de

confiança e colaboração. Os líderes que praticam essa abordagem estimulam a participação
ativa dos colaboradores, encorajando a troca de ideias e a construção de relacionamentos
sólidos (Northouse, 2018). Esse clima de confiança e cooperação cria um senso de equipe, no
qual os colaboradores se sentem valorizados e apoiados, fortalecendo os laços entre eles e a
organização.

Além disso, a liderança transformacional desempenha um papel importante no fomento

da criatividade e da inovação nas equipes. Os líderes transformacionais encorajam o
pensamento criativo, estimulam o questionamento de status quo e promovem a experimentação

27
de novas ideias (Bass & Riggio, 2006). Essa abertura para a inovação gera um ambiente
propício ao desenvolvimento de soluções inovadoras e ao crescimento contínuo da equipe.

28
 3. CAPÍTULO III: CONCLUSÃO E BIBLIOGRÁFICA

3.1. CONCLUSÃO
A liderança transformacional desempenha um papel fundamental na gestão de pessoal,
influenciando diretamente o engajamento, a motivação e o desempenho dos colaboradores.
Este estudo explorou a temática da liderança transformacional e sua implicação na gestão de
pessoal, analisando os benefícios, desafios e limitações dessa abordagem de liderança.

Ao longo da pesquisa, foi evidenciado que líderes transformacionais têm a capacidade

de inspirar e motivar seus colaboradores, estimulando o desenvolvimento pessoal e
profissional, promovendo um ambiente de trabalho positivo e estimulante. Essa forma de
liderança cria uma cultura organizacional voltada para o crescimento, inovação e excelência.

Uma das principais implicações da liderança transformacional na gestão de pessoal é a

retenção de talentos. Líderes que adotam essa abordagem têm maior probabilidade de atrair e
manter colaboradores altamente qualificados, pois eles se sentem valorizados, engajados e
parte de algo maior. A liderança transformacional também contribui para o desenvolvimento
de equipes de alto desempenho, onde os membros trabalham de forma colaborativa,
compartilhando conhecimentos e habilidades.

No entanto, também foram identificados desafios e limitações da liderança

transformacional. Nem todos os líderes possuem as características e habilidades necessárias
para serem transformacionais, e a implementação dessa abordagem requer tempo, esforço e
dedicação. Além disso, em ambientes de mudança e incerteza, pode haver dificuldades na
aplicação efetiva da liderança transformacional, pois os líderes precisam lidar com a resistência
às mudanças e a falta de clareza nos objetivos.

Diante disso, é fundamental que as organizações reconheçam a importância da liderança

transformacional e invistam no desenvolvimento e capacitação de seus líderes. Programas de
treinamento e mentoria podem ser implementados para promover a adoção dessa abordagem
de liderança e melhorar a gestão de pessoal. Além disso, as organizações devem criar uma
cultura que valorize a liderança transformacional, incentivando a inovação, o crescimento
pessoal e o reconhecimento dos colaboradores.

29
 3.2. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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resistência à mudança dos indivíduos em um processo de fusão. REGE - Revista de Gestão,
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