FUNDAMENTOS DE GESTÃO

DE PESSOAS

CÁ TIA L. V E N TU RE LLA
CLA RIS S A S. CE RV O
ELE N IS E A. MA RTIN S DA RO C H A
FÁ BIO P IZZA TO
GIS E LDA SA LLO N DIA S (O RG .)
T A M A RA KA RA WE JC ZYK

EDITORA UNISINOS
2011
 APRESENTAÇÃO

A administração de recursos humanos é uma área em que transcorreram muitas

mudanças ao longo dos tempos, isto devido às fortes transformações presentes no
mundo organizacional. Tais mudanças trouxeram consigo um novo ideal, o de lidar
com os funcionários de uma organização de maneira que estes sejam vistos como
parceiros e colaboradores dos negócios. Por consequência destes fatos, a área de ARH
entende-se hoje por gestão de pessoas.
A gestão de pessoas busca reconhecer e trabalhar o fator humano em plena
globalização e inovações tecnológicas dos negócios. Tais meios são utilizados para
alcançar o ápice de qualidade e produtividade, porém, tem-se reconhecido que o grande
diferencial de uma empresa não são os meios utilizados por ela e sim as pessoas que
nelas trabalham. As pessoas devem ser proativas, inovadoras e empreendedoras, uma
vez que são elas que produzem, vendem, lideram, decidem e gerenciam os negócios de
uma empresa. Esta é a visão da gestão de pessoas.
Os profissionais de gestão de pessoas devem ter domínio dos processos e
comportamentos da empresa, como fase de seleção, desenvolvimento, formulação de
equipes e comunicações, pois os mesmos necessitam conhecer os negócios de sua
empresa, em todas as áreas e setores. Portanto, precisam saber trabalhar com
mudanças, serem dotados de criatividade, credibilidade, liderança e saber lidar e
resolver problemas. Afinal, tais profissionais necessitam desempenhar papéis mais
amplos na empresa, assumir funções operacionais e estratégicas, e para isso precisam
de um forte conjunto de competências de gerenciamento.
A gestão de pessoas precisa seguir um novo paradigma, um novo modelo, que
incentive o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e assim da própria
organização. O fator humano de uma empresa apresenta vasta capacidade de adquirir
novas competências, aprender novos conhecimentos e corrigir comportamentos e
atitudes, o que acarreta na aptidão para o desenvolvimento. Uma gestão de pessoas
dinâmica, ágil e flexível atende às demandas das empresas que procuram a qualificação
de seu pessoal.
Nota-se que a gestão de pessoas é uma área que transcorreu por muitas
mudanças. A visão que se tem hoje desta área é totalmente distinta de sua originária
configuração, em que era chamada de administração de recursos humanos. O termo
gestão de pessoas caracteriza os novos conceitos implementados na ARH, tais como:
a valorização do fator humano dentro do mundo organizacional, a busca de gerenciar
pessoas para que estas sejam qualificadas a gerenciar empresas. O objetivo central
deste livro é mostrar estes conceitos e o perfil desta área de atividade.
O presente livro foi dividido em oito capítulos entre os principais temas que
envolvem a gestão de pessoas. Iniciou-se pela contextualização em gestão de pessoas
com enfoque na mudança do mundo do trabalho, os principais conceitos e a evolução
histórica da gestão de pessoas. Apresentam-se os demais subsistemas da área:
recrutamento e seleção de pessoas; treinamento e desenvolvimento de pessoal;
administração da remuneração e recompensas; a avaliação de desempenho como
instrumento de gestão; gestão de carreiras e qualidade de vida no trabalho. Finaliza-se
com BSC – foco em perspectivas de pessoas.
Desejamos boa leitura a todos e que este livro agregue reflexões e conhecimentos.
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – CONTEXTUALIZAÇAO EM GESTÃO DE PESSOAS

1.1 M udanças no mundo do trabalho em nível mundial e no Brasil
1.2 Evolução dos modelos de gestão de pessoas no Brasil e no mundo
1.3 Funções e papéis da gestão de pessoas
1.4 A gestão de pessoas e o contexto atual das organizações
1.4.1 Alinhando resultados da gestão de pessoas
com a estratégia organizacional
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
2.1 Histórico do processo seletivo
2.2 Conceito de seleção
2.3 Etapas de seleção
2.3.1. Elaboração do perfil
2.3.2 Formas de recrutamento
2.3.3 M eios de recrutamento
2.3.4 Etapas de seleção
2.4 Ética e papel do recrutador
CAPÍTULO 3 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
3.1 Fundamentos do treinamento e desenvolvimento
3.2 Transformação que gera uma nova visão
3.3 Conceitos e função do treinamento e desenvolvimento
3.4 Estrutura de um programa de treinamento e desenvolvimento
3.5 M etodologia e prática do processo de aprendizagem organizacional
3.6 Tecnologia para treinamentos e o ensino a distância
3.7 Avaliação da eficácia e dos resultados do treinamento
CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS (FIXAS E
VARIÁVEIS)
4.1 Evolução dos sistemas de remuneração
4.2 Tipos de remuneração
4.3 Remuneração estratégica
4.3.1 Remuneração funcional
4.3.2 Limitações do sistema de remuneração funcional
4.3.3 Remuneração por competências
4.3.4 M odelos de remuneração por competências
4.3.5 Vantagens da remuneração por competências
 4.4 Etapas para estruturação do sistema de remuneração fixa
4.5 Benefícios
4.5.1 Sistemática atual de concessão de benefícios
4.5.2 Exemplos de benefícios praticados pelas empresas
4.5.3 Flexibilização dos benefícios
4.6 Participação nos lucros e/ou resultados
4.6.1 Histórico e legislação vigente
4.6.2 Objetivo da PLR
4.6.3 Diretrizes e premissas para implantação da PLR
4.6.4 Vantagens da PLR
4.6.5 Etapas para implantação da PLR
CAPÍTULO 5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
5.1 Objetivos da avaliação
5.2 Tipos de avaliação
5.3 Implantação do programa de avaliação
5.4 Sistemas de avaliação
5.4.1 M étodo de característica de personalidade
5.4.2 M étodos comportamentais
5.4.3 M étodos de avaliação de medidas de produtividade
5.4.4 Avaliação 360
5.4.5 Avaliação de desempenho por competências
5.5 Entrevista de avaliação
5.5.1 Tipos de entrevista
5.6 Cuidados especiais
CAPÍTULO 6 – GESTÃO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL
6.1 Plano de carreira por cargos ou competências?
CAPÍTULO 7 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
7.1 A origem e a evolução da qualidade de vida no trabalho
7.2 A importância dos estudos da satisfação do indivíduo no trabalho
7.2.1 Abraham M aslow
7.2.2 Douglas M cGregor
7.3 Considerações sobre o termo qualidade de vida no trabalho
7.4 M odelos e indicadores de QVT
7.4.1 M odelo de Richard Walton
7.4.2 M odelo de William Westley
7.4.3 M odelo de Hackman e Oldham
7.4.4 M odelo de Werther e Davis
 7.4.5 M odelo de Eda Conte Fernandes
CAPÍTULO 8 – A GESTÃO DE PESSOAS COM O BALANCED SCORECARD
8.1 O processo de mudança e as diretrizes
para a implementação do BSC de RH
8.2 M odelo de 7 passos para a implementação do BSC de RH
8.3 Indicadores de desempenho e o mapa estratégico de RH
SOBRES OS AUTORES
 CAPÍTULO 1

CONTEXTUALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

Este capítulo tem como objetivo discutir as mudanças no mundo do

trabalho em níveis mundiais e no Brasil, a evolução histórica da gestão
de pessoas. Serão abordadas as dificuldades e as conquistas
encontradas ao longo das décadas da gestão de pessoas, bem como sua
forma de atuação nas organizações.

A mente que se abre a

uma nova ideia jamais volta
ao seu tamanho original.
Einstein

1.1 Mudanças no mundo do trabalho em nível mundial e no

Brasil
O ser humano se forma na medida em que trabalha, se constrói na medida em que
constrói a sociedade, se produz na medida em que produz. Dessa maneira, se por um
lado as novas formas de organização do trabalho aumentam a produtividade dos
trabalhadores através da redefinição de processos e do acelerado ritmo de trabalho, por
outro produzem efeitos que podem ser construtivos. Isso ocorre quando surgem
novos sentidos para o trabalhador na sua relação com o trabalho: maior participação e
autonomia nas decisões referentes à sua atividade, aprimoramento do trabalho,
diminuição dos conflitos entre as pessoas nas equipes, possibilidades de uma
atividade mais colaborativa e menos competitiva.
O trabalho, além de uma atividade em si, é parte da vida cotidiana. As novas
formas de estruturação do trabalho exigem um trabalhador mais criativo, flexível e
dinâmico, que possa atender às exigências competitivas do capitalismo.
Para Antunes (2000), o trabalho pode ser visto como uma inter-relação entre o
homem e a natureza orgânica e inorgânica, um processo temporal sempre em busca de
novas alternativas. É um contínuo da relação homem-natureza, homem-outros
homens, visando à produção de valores de uso: bens, serviços. Por meio do trabalho,
tem-se um processo que, ao mesmo tempo em que altera a natureza e produz, altera e
transforma o próprio ser que trabalha. Assim, o trabalho tem sua perspectiva
formadora, serve ao sistema e serve como relação social.
Segundo Cattani (1996, p. 140), o trabalho
pode ser fonte de satisfação, por permitir participar da obra produtiva geral, e fonte de
verdadeiro prazer, por possibilitar a realização de objetos ou tarefas úteis para a sociedade. O
trabalho pode, também, ser ato de criação que corresponde à vocação dos indivíduos e às suas
tendências mais profundas e, nesse sentido, pouco importa se ele se concretiza pelo esforço
físico ou mental. Trabalhar significa viver, sair do discurso e da representação para se confrontar
com o mundo. Na sua potencialidade mais bela e mais livre, o trabalho permite a
autodeterminação.

Antunes (2000), na mesma linha de raciocínio, defende a realização social através

do trabalho, afirmando que o homem se torna ser social, diferenciando-se de todas as
formas não humanas quando desenvolve, em sua continuidade, os laços de cooperação
social existentes dentro da produção e reprodução da vida humana nesse contexto.
Devido a essa centralidade encontrada na relação entre a pessoa e o trabalho, as
mudanças no mundo do trabalho são aspectos imprescindíveis a uma compreensão
aprofundada sobre gestão de pessoas.
Ao longo do século XX, foram percebidas mudanças como livre mercado, novas
formas de vínculos de trabalho, desemprego e formas de trabalho alternativas como
fator crescente. A transformação da sociedade industrial para a economia científica foi
o principal fator para o desencadeamento da série de mudanças no “novo mundo do
trabalho”.
Santos (2005, p. 267) afirma que os maiores responsáveis pela mudança no
mundo do trabalho foram as novas tecnologias e as novas formas de gestão, que
mudaram em profundidade as identidades e as relações profissionais:
De um lado, definem-se grupos minoritários, com garantias contratuais, estabilidade, planos de
carreira, bons salários etc. De outro, massas crescentes de subempregados, de profissões
desqualificadas, desprestigiadas e mal remuneradas. Por contraditório que possa parecer,
enquanto um número crescente de pessoas permanece sem trabalho, a carga horária dos que
estão empregados aumentou. Não só o ritmo, o tempo e a monotonia do trabalho aumentaram
como aumentou a disciplina sobre os trabalhadores.

Estas mudanças do mundo do trabalho mostram seus reflexos de forma

significativa nos desafios encontrados principalmente pelos gestores dentro das
organizações. O equilíbrio que as organizações têm que estabelecer para manejar as
pressões externas do mercado e as internas dentro das próprias organizações é o
desafio destacado por Conner (1995). Para ele, a competição doméstica e global,
regulamentações governamentais, economias instáveis, consumidores e sindicatos são
tão fortes quanto a preocupação com processos efetivos, produtividade e qualidade
dentro das empresas. Segundo Conner (1995, p. 33), para sobreviverem a essas
pressões, tanto externas quanto internas, as empresas precisam “desenvolver novas
tecnologias, sistemas e habilidades para serem usados nas relações humanas”.
Considerando as mudanças e a certeza de que este movimento é constante, as
organizações deparam-se com a urgente necessidade de investir em desenvolvimento
das pessoas, visando melhorar seus resultados e tornar-se diferenciadas e mais
competitivas no mercado. Em um mundo global, em que a cadeia produtiva, os
produtos e os serviços são a cada dia mais parecidos, a solução começou a ser um
ativo mais difícil de ser copiado: a autonomia e o conhecimento das pessoas.
Este ativo necessita de atenção e, principalmente, de políticas de gestão
adequadas ao seu conhecimento, à sua autonomia e às formas de trabalho a ele
demandadas pelas organizações.
Em muitas situações, encontra-se salário desmaterializado, condições de trabalho
e relações de trabalho inadequadas, além da indagação sobre a saúde mental e física dos
trabalhadores dentro desse novo sistema organizacional e social. Rifkin (2004) alerta
para o estresse gerado sobre as práticas de produção enxuta, tomando proporções
quase epidêmicas. Ele cita o Japão como um dos locais onde a situação chegou ao
colapso. O governo teve que intervir, definindo a nova patologia relacionada à
produção com o termo Karoshi. A maior demanda em relação a essa nova doença veio
do sistema de produção chamado Kaizen, que pode ser definido como um processo de
produção baseada no processo interminável de aperfeiçoamento constante.
Kenney e Florida (1993, apud RIFKIN, 2004, p.187) fala sobre o conceito de
Karoshi:
[…] condição pela qual práticas de trabalho psicologicamente maléficas são toleradas de tal
forma que interrompem o trabalho normal e o ritmo de vida do trabalhador. Isso acaba levando
a um acúmulo de fadiga no corpo e a uma condição crônica de excesso de trabalho,
acompanhados do agravamento da hipertensão preexistente e resultando, finalmente e, em um
esgotamento fatal.

O alarmante quadro descrito acima seria, por si só, um alerta à sociedade em que
estamos inseridos e ativos. A questão atual é que esse tipo de esgotamento físico e
mental não se dá mais somente em nível de produção operacional, como na Era
Industrial. Ele é cada dia mais comum e em faixas econômicas e salariais antes não
atingidas. O trabalhador do conhecimento, tão citado, é uma das maiores vítimas desse
processo de aceleração do tempo pós-moderno. Segundo Rifkin (2004), o trabalhador
da Era Industrial conectava o seu ritmo interno com o da maquinaria mecânica dentro
da produção e descrevia seu cansaço em relação ao tempo da máquina, muitas vezes
queixando-se de “desgaste ou esgotamento”. O novo cenário é diferente. Rifkin (2004,
p. 188) descreve que o número de pessoas que se integram com a cultura do
computador só aumenta e, ao contrário do cenário anterior, “quando se sentem
estressados, sentem ‘sobrecarga’ e ‘dão uma parada’ – eufemismos que refletem a
proximidade com que os trabalhadores se identificam com o ritmo imposto pela
tecnologia do computador”.
 As consequências desse ciclo têm enormes impactos na visão de Rifkin (2004, p.
189), “as novas tecnologias baseadas no computador aceleraram tanto o volume, o
fluxo e o ritmo da informação que milhões de trabalhadores estão passando por
‘sobrecarga’ mental e ‘fundindo-se’”. Para ele, o fato da nova economia da informação
estar sendo regida pelo ritmo do nanossegundo,1 só agrega mais a fadiga mental, esta
superando o ritmo acelerado da antiga economia industrial. Para Broad (1984, apud
RIFKIN, 2004, p. 188), “o ritmo cada vez mais acelerado do trabalho apenas
aumentou a impaciência dos trabalhadores, resultando em níveis sem precedentes de
estresse”.
Esse ritmo citado acima tem influência direta nos processos internos e nos
resultados, tornando imperativo que haja políticas e práticas adequadas de gestão de
pessoas, alinhadas à estratégia das organizações.

1.2 Evolução dos modelos de gestão de pessoas no Brasil e no

mundo
A Administração de Recursos Humanos entende-se hoje por gestão de pessoas,
devido a mudanças no mundo organizacional, que ao longo do tempo, vem ocorrendo e
que impactaram na área. Esta mudança tem por objetivo olhar os funcionários como
parceiros e colaboradores dos negócios da empresa (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Chiavenato (2008), as mudanças na função de RH ocorreram em três
eras do século XX: industrialização clássica, neoclássica e a era da informação
proporcionam os entendimentos diferenciados de como administrar as pessoas nas
organizações. Estas eras implementaram fases diferenciadas na administração de
recursos humanos: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas.
A evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil é nova, pois os estudos
relatam como funcionava a produtividade, os movimentos sindicais e as condições de
trabalho (instalações físicas, higiene, segurança e saúde).

Gestão de pessoas tem por objetivo olhar os funcionários como parceiros e

colaboradores dos negócios da empresa.

Faz-se necessário o conhecimento de algumas fases marcantes do trabalhismo

brasileiro para a devida compreensão da evolução histórica da administração de
recursos humanos no Brasil. Para um entendimento mais adequado nas relações
trabalhistas brasileiras, deve-se olhar a história, pois reflete no cenário atual (AQUINO ,
1978).
As ações de recursos humanos começaram no inicio do século XX, logo após os
reflexos da Revolução Industrial. As fases que seguem apresentam uma evolução,
desde a contábil até as reformas estruturais profundas (quadro 1):
 Quadro 1 – Fases dos modelos de gestão de pessoas

Ano Fase Caracterizações

Não existia legislação trabalhista.

Ausência do departamento pessoal.
P reocupação com custos dos trabalhadores.
Contábil ou pré- Os trabalhadores eram imigrantes europeus, que fugiam da
1930
histórica depressão econômica e da pobreza.
Além dos homens, mulheres e crianças eram mão de obra
frequente.
As condições de trabalho eram altamente precárias.

P romulgação da CLT – Consolidação das Leis

Trabalhistas.
Surgem os primeiros departamentos de pessoal e a função de
1930 a
Legal chefe de pessoal.
1960
Atividades centradas na rotina de controle de frequência,
pontualidade, absenteísmo, registro de ponto e pagamento
de salários.

Implantação dos polos industriais, nas regiões marginais e

na Grande São P aulo.
A administração de recursos humanos no Brasil assume o
1960 a conceito de sistemas de recursos humanos (recrutamento e
Tecnicista
1980 seleção, treinamento, avaliação de desempenho, programas
de cargos e salários, higiene industrial e serviço social).
Nesta fase começam ações voltadas para melhoria e
desempenho profissionais.

Começam os primeiros cargos de gerência de recursos

humanos, com responsabilidade de coordenação dos
sistemas de recursos humanos.
Ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do
trabalhador. Estas ações foram influenciadas por políticas
governamentais de modernização tecnológica e de
1980 a Abordagem incentivos fiscais (Lei 6.297/1976), programa de
1990 sistêmica alimentação do trabalhador e as normas de segurança e
saúde do trabalho.
Neste período, iniciaram as primeiras práticas brasileiras de
 gestão participativa e qualidade, criando-se os círculos de
controle de qualidade – CCQ. Os primeiros trabalhos de
diagnósticos começam a ser utilizados, porém com sérios
problemas na condução do processo.

Integração dos enfoques administrativo, estruturalista e

comportamental, em sintonia entre as rotinas de pessoal,
estrutura organizacional e comportamento individual.
Relações Neste período existe uma desaceleração da administração
1980 a
industriais como um todo e também da administração de recursos
1990
integradas humanos.
Começam treinamentos para formação de liderança,
aprendizado de trabalho em equipe e discussões sobre
doenças/patologias relacionadas ao trabalho.

Ocorrem reformas estruturais na função dos recursos

humanos. Buscam novas nomenclaturas, tais como: gestão
Reformas de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre
1990 estruturais outras.
profundas A competitividade exige das empresas maior capacidade de
inovação e adaptação, colocando o RH em destaque entre
os demais setores, o que o torna parceiro do negócio.

Fonte: Marras, 2001; Wood Jr., 1995.

A evolução histórica da administração de recursos humanos no Brasil foi marcada

por preceitos legais e pelo impacto taylorista. Neste cenário, foram formados os
gestores e profissionais da área (DUTRA, 2006).

1.3 Funções e papéis da gestão de pessoas

Devido às transformações no mundo corporativo, a área de Recursos Humanos
transpassou por mudanças. Agora, a área precisa agregar valor à organização, atender
aos objetivos propostos da empresa e alavancar vantagem competitiva
(CHIAVENATO, 2008)
De acordo com Chiavenato (2008), a gestão de pessoas classifica-se nos
seguintes papéis (quadro 2):

Quadro 2 – Papéis da gestão de pessoas

 Papel de RH Objetivo
Administração estratégica de RH Como impulsionar a estratégia da organização.
Administração da infraestrutura
Como uma base de serviços à organização irá torná-la eficiente e eficaz.
da empresa
Administração da contribuição Como auxiliar no comprometimento e no envolvimento dos
dos funcionários funcionários, tornando-os empreendedores.
Administração da transformação e
Como auxiliar a criação de uma organização inovadora e criativa.
da mudança

Fonte: Chiav enato, 2008.

Estes papéis requerem um posicionamento diferente e um novo paradigma do

profissional da área.
Dutra (2006) propõe um modelo de gestão de pessoas (figura 1) que interliga os
processos de gestão, as pessoas e a empresa, com o objetivo de manter o equilíbrio
dentro das organizações.

Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas.

Fonte: adaptado de Dutra, 2006.

Para maior entendimento do modelo de gestão, abaixo serão explanados

detalhadamente os papéis presentes no mesmo.

A área de gestão de pessoas tem o objetivo de criar oportunidades para as pessoas

crescerem dentro da empresa.

Papel das pessoas: devem estar comprometidas com seu processo de

desenvolvimento e de sua competitividade profissional. Neste momento, as
pessoas são responsáveis pelas suas carreiras.
 Papel das empresas: criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da
empresa, estimulando o desenvolvimento e oferecendo suporte e as condições
necessárias. Através destas ações a empresa conseguirá alavancar sua
competitividade por meio das pessoas.
Processos de gestão de pessoas: são interações entre as partes com um
objetivo e dentro dos parâmetros previamente definidos. Os processos de
gestão de pessoas podem ser classificados (figura 2):

recrutamento, seleção e promoções;

treinamento e desenvolvimento, desempenho e carreira;
remuneração e premiações.

Figura 2 – Processos de gestão de pessoas.

Fonte: autora do capítulo.

Atualmente, é necessário um modelo de gestão de pessoas que incentive e ofereça

desenvolvimento às pessoas e à organização. Conforme Chiavenato (1999), “os
recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a
capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos, e modificar
atitudes e comportamentos”. Assim, a área de gestão de pessoas necessita de um
maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender às demandas das empresas
relativas à qualificação do seu pessoal.
Para Gutierrez (1995, p. 72-82) as empresas devem adotar os sistemas de gestão
de pessoas de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponíveis
para o alcance dos objetivos.
Conforme Ribeiro (2005), a consultoria interna de RH está sendo cada vez mais
utilizada pelas empresas. Salienta que a grande mudança da área é a forma como o
profissional deve se capacitar, buscando multifuncionalidade, visão sistêmica e
iniciativa para atualização constante.
Os profissionais de gestão de pessoas possuem papeis múltiplos: eles devem
desempenhar papéis operacionais e estratégicos. Para Bolhander (2003), os executivos
da área devem assumir um papel mais amplo na estratégia da empresa, e assim devem
adquirir um conjunto de competências para gerenciar estes novos desafios da área de
gestão de pessoas.
Bolhander (2003) afirma que os profissionais de gestão de pessoas devem
conhecer o negócio de sua empresa, incluindo a área econômica e financeira. Devem
dominar as ciências do comportamento da empresa, tais como: recrutamento e seleção,
desenvolvimento, avaliação, recompensas, formação de equipe e comunicações. Ser
resilientes, saber trabalhar com mudanças, e ser um agente de mudanças. Desenvolver
habilidade para soluções de problemas, bem como criatividade e inovação. Estabelecer
credibilidade pessoal por parte de seus clientes internos e externos.
A gestão de pessoas tem por objetivo interligar os processos de gestão, as
pessoas e a empresa, de manter o equilíbrio dentro das organizações. Para tanto é a
área responsável por compreender e analisar processos de gestão de pessoas
necessários ao dia-a-dia no gerenciamento das organizações de maneira sistêmica e
considerando as pessoas sob uma perspectiva estratégica.

1.4 A gestão de pessoas e o contexto atual das organizações

Empresas que trabalham num mercado de alta segmentação, em que a inovação, a

rapidez e a qualidade são primordiais, devem estar atentas e com objetivos
estratégicos definidos, para que possam ser sistematicamente atingidos por seus
funcionários. Esses, por sua vez, devem estar motivados, qualificados e predispostos
a trabalhar em equipes multifuncionais e autodirigidas. Pois na atualidade a maior
riqueza das organizações baseia-se na criação e exploração do conhecimento, que é um
dos seus fatores críticos de sucesso.
Os profissionais responsáveis pela gestão de pessoas ou recursos humanos (RH)
precisam buscar compreender a estratégia da empresa. A partir dessa estratégia, captar
as suas implicações em termos de recursos humanos. Implementar e sustentar
sistemas que demonstrem a influência estratégica da gestão de pessoas através de
indicadores que mensurem a criação de valor e o retorno para os acionistas. As
principais competências exigidas do profissional de RH são resumidas pelos autores
Becker, Huselid e Ulrich (2001) em: entendimento do negócio, habilidade de
administrar a mudança e a cultura, credibilidade pessoal e domínio de práticas de RH.
O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova economia.
A função RH é a “proprietária e líder natural” desse processo, destacam os autores.
Entretanto, empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos
papéis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanças forem necessárias
em várias dimensões, a introdução de um processo estruturado para o
desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las. Se
estruturado corretamente, esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira, em
vez de permanecer reativa às demandas da empresa.

1.4.1 Alinhando resultados da gestão de pessoas com a estratégia organizacional

A mensuração dos resultados da gestão de pessoas é um dos temas que está em

discussão em muitas empresas onde, em virtude das rápidas mudanças do mercado,
existe a necessidade de adequar as práticas da gestão de pessoas à estratégia das
organizações. Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), quando alinhada a arquitetura
da gestão de pessoas com a estratégia geral da empresa, se apresenta o momento em
que os profissionais de RH desempenham seu papel mais importante. A contribuição
para a formação dessas percepções e esta capacidade de inserir gestão de pessoas
dentro do sistema mais amplo de implementação da estratégia é que demonstra sua
influência sobre o desempenho financeiro da organização.
Uma vantagem competitiva que hoje diferencia uma empresa de seus
concorrentes pode significar absolutamente nada no mercado de amanhã. Portanto,
mais importante do que a propriedade temporária de diferenciais competitivos é
possuir a habilidade de gerar novas vantagens, que permitam à empresa adaptar-se
rapidamente ao comportamento evolutivo do mercado. A maioria das organizações
mede seu desempenho exatamente da mesma maneira, mesmo que trabalhem em
ambientes completamente diferentes, com cenários, produtos, clientes, abordagens de
mercado, estruturas, enfim, grande parte das variáveis de negócio diferentes.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 29), “para que RH crie valor, a
empresa precisa estruturar cada elemento de seu Sistema de RH de maneira que,
implacavelmente, enfatize, respalde e reforce uma força de trabalho de alto
desempenho”.

As pessoas são a principal fonte geradora de novas vantagens competitivas, e a sua

estratégia de evolução deve ser colocada no centro da estratégia corporativa. A gestão
de pessoas pode ter grande destaque no processo decisório e influir decisivamente no
sucesso estratégico das organizações.

Esses autores desenham a arquitetura estratégica de RH conforme a figura 3, em

que cada elemento da arquitetura apresenta seus produtos e desempenhos esperados.
 Figura 3 – Arquitetura estratégica de RH.
Fonte: Becker, Huselid e Ulrich, 2001, p. 29.

O diferencial está quanto se percebe que, quanto maior a quantidade de operações

de serviços e produtos a serem oferecidos pela organização, maior é a intensidade do
uso de recursos humanos. Para muitas dessas operações, as pessoas são o principal
ponto de contato com o cliente, ou seja, potencial de diferenciação para as
organizações.
Estas precisam direcionar esforços para a satisfação dos seus recursos humanos,
que passam a ter um papel importante na geração de percepção de valor pelo cliente
através dos seus comportamentos. A falha na gestão de recursos se reflete nas
condições de trabalho das pessoas e, mais importante, em sua capacidade de gerar
clientes “mais que satisfeitos”.

Investir, explorar e gerenciar o conhecimento de cada funcionário passou a ser fator

crítico de sucesso.

A gestão de recursos humanos pode assumir um papel de liderança estratégica

dentro da organização, sendo um agente de mudanças, adequando o capital humano e
visando ajudar os demais profissionais das áreas em questões de: como desenvolver
talentos, como agregar valor e como fazer o negócio crescer com lucratividade,
facilitando a aprendizagem pessoal e organizacional. A importância de alinhar a gestão
de pessoas à estratégia mais ampla da organização se dá pela necessidade de inovação,
pela velocidade, pela curta duração de tempo dos ciclos, pela qualidade e pela
satisfação dos clientes. Assim, podemos reconhecer a importância da gestão de
pessoas, quando sua arquitetura alinhada contribui para a excelência da empresa no
mercado.
A credibilidade da área de recursos humanos, depende muito do sistema de
mensuração que RH escolhe para demonstrar o seu posicionamento dentro da
estratégia da empresa. Para isso a área de RH precisa identificar indicadores que
traduzam claramente suas atividades e contribuam para criar valor para a organização.
Indicadores bem definidos devem mostrar como o sistema de RH se alinha para
influenciar os resultados do desempenho individual, e, acima de tudo, melhorar o
processo decisório dessa área, ajudando a concentrar o foco nos aspectos da
organização que criam valor, afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Os principais argumentos descritos por Becker, Huselid e Ulrich (2001) fazem
uma análise sobre a descrição do papel de RH em termos de parceiro estratégico para a
empresa, em que definem:
O crescimento da receita decorre, em última instância, do aumento da
satisfação dos clientes, que por sua vez é impulsionada pela inovação dos
produtos e pela confiança nos prazos de entrega, entre outros fatores.
A inovação dos produtos depende intensamente da disponibilidade de pessoal
talentoso, com experiência significativa na empresa. Por meio de métodos de
seleção de programas de retenção baseados na competência, RH contribui
para o provimento de profissionais estáveis e talentosos nas mais
importantes áreas da empresa.
A confiança nos prazos de entrega depende, em parte, da existência de um
efetivo de pessoal ótimo na área de fabricação. Ainda que os índices de
rotatividade da mão de obra sejam baixos, a empresa deve preencher vagas
com rapidez. Ao reduzir o tempo de ciclo do recrutamento, RH garante a
disponibilidade de pessoal de produção nos níveis almejados.
A melhoria da produtividade requer continuidade de programas de produção
ótimos, o que, por sua vez, exige a preservação de efetivo de pessoal ótimo.
M ais uma vez, o tempo de ciclo do recrutamento de RH afeta a
disponibilidade de mão de obra para atender às necessidades da área de
fabricação.

O profissional de RH precisa conhecer o negócio da empresa, para que possa

compreender os indicadores financeiros de sucesso do negócio. Os indicadores de
sucesso com os clientes, a análise dos concorrentes e a melhoria dos processos são
informações relevantes que expressam seus resultados na mesma linguagem orientada
para as estratégias da empresa, identificando como as decisões de RH impulsionam o
valor para os acionistas. Sobretudo a proposição de valor para os clientes ou as
vantagens competitivas. M as para que isso aconteça os profissionais de RH precisam
ser competentes em descrever o impacto estratégico de RH de forma ágil e sucinta, em
termos convincentes para os gerentes e acionistas.

REFERÊNCIAS
ANTUNES, Ricardo. Adeus ao trabalho? Ensaios sobre as metamorfoses e a centralidade do mundo
do trabalho. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1995.
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo:
Atlas, 1978.
BECKER, Brian E.; HESELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com
“scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CATTANI, Antônio David. Trabalho & autonomia. Petrópolis: Vozes, 1996.
______. Trabalho e tecnologia: dicionário crítico. 3. ed. Porto Alegre: UFRGS, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
São Paulo: Campus, 1999.
CONNER, R. J. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.
GUTIERREZ, L. H. S. Recursos humanos: uma releitura contextualista. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, USP, v. 35, n. 4, p. 72-82, jul./ago. 1995.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São
Paulo: Futura, 2001.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo. Saraiva, 2005.
RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos. São Paulo: Makron, 2004.
SANTOS, Boaventura de Souza. Pela mão de Alice. São Paulo: Cortez, 1995.
WOOD JR., Thomas. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de
empresas: São Paulo: Atlas, 1995.

Este capítulo foi elaborado por Cátia L. Venturella,

Elenise A. Martins da Rocha e Giselda Sallon Dias.

1 Uma unidade de duração tão minúscula que nem mesmo pode ser experimentada pelos sentidos
humanos. Em um estalar de dedos, mais de 500 milhões de nanossegundos se passaram (RIFKIN,
2005, p. 189).
 CAPÍTULO 2

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Neste capítulo trabalha-se com o conceito de recrutamento,

compreendendo esta atividade como o processo de atração de
candidatos, interna e externamente. A seleção, como se constitui e suas
etapas. Entendendo a seleção como um processo avaliativo dos
conhecimentos, habilidades e atitudes.

A coisa mais importante da vida

não é a situação em que estamos,
mas a direção na qual nos movemos.
Oliver Wendell Holmes

A prática de gestão de pessoas vem ganhando espaço nas organizações, em

decorrência das mudanças de cenário econômico e político. Frente a esse novo
contexto, são os profissionais que, por seu conhecimento, sua capacidade de criação e
inovação, sua habilidade em tomar decisões e negociar, transformam-se no diferencial
competitivo das empresas. Considerando que os resultados gerados pelas pessoas
delimitam o nível de competitividade organizacional, o processo de atrair e selecionar
pessoas assume importância, pois traz à organização profissionais qualificados,
eficientes e capazes de atingir os objetivos dispostos. Dessa forma, o processo
seletivo não deve ser considerado como apenas mais um trabalho operacional do RH,
mas deve estar alinhado ao planejamento estratégico do negócio. O presente capítulo
busca discutir as etapas da captação e seleção de pessoal, evidenciando elementos que
facilitam a compreensão do papel estratégico desse processo.

2.1 Histórico do processo seletivo

O histórico do processo seletivo remete à organização de trabalho das sociedades
antigas. Na estruturação das sociedades, mesmo as mais antigas, já se previa uma
forma de recrutamento e seleção de pessoas para desenvolver determinadas ações e
responsabilidades (CARVALHO et al., 2008). O exército correspondia ao setor que
mais definia estratégias de seleção, tendo como critérios a aptidão e os aspectos
físicos.
Com a evolução do sistema produtivo e do mundo do trabalho, as empresas
carecem de mão de obra qualificada, o que impulsiona os processos seletivos a se
constituírem de forma organizada. Dos critérios físicos, as seleções passam a
considerar os conhecimentos, as experiências, as habilidades dos profissionais,
ampliando os requisitos mínimos de acesso a uma oportunidade (CARVALHO et al.,
2008; M UCHINSKY, 2003; SPECTOR, 2003).
Os ensinamentos da Escola das Relações Humanas identificaram a necessidade de
reestruturar as ações e subsistemas da área de gestão de pessoas, fazendo com que os
processos de recrutamento e seleção fossem revistos e desenhados de forma a atender
com maior eficiência às demandas organizacionais que eram sinalizadas.

2.2 Conceito de seleção

Primeiramente, torna-se necessário discutir o conceito de recrutamento e seleção
antes de serem abordadas as etapas que compõem esse processo. O entendimento de
que o processo seletivo é uma escolha da pessoa certa para determinado cargo,
permitindo que apenas aqueles profissionais mais preparados ingressem na
organização (REIS, 2003). Nesse sentindo, é a partir do processo seletivo que se
escolhe, entre os candidatos recrutados, o que esteja mais qualificado para
desempenhar determinada atividade.
Para a escolha do melhor profissional é necessário considerar tanto a cultura
organizacional quanto os conhecimentos específicos que o cargo exige (M ILKOVICH;
BOUDREAU, 2000). Um desafio nesse processo é alinhar as expectativas do
candidato com as demandas da empresa (PONTES, 2005). Dessa forma, verifica-se
que o processo de seleção busca, não necessariamente, escolher o profissional com
aptidões e habilidades mais bem desenvolvidas e, sim, identificar aquele profissional
mais próximo e que melhor corresponda às circunstâncias organizacionais.
No quadro 3 tem-se uma compilação dos principais conceitos elencados para o
processo de seleção.

Quadro 3 – Conceitos de seleção

Autor Conceito
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para
Lacombe, 2007, p. 79 escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente.
O objetivo da seleção é contratar pessoas com probabilidades de serem
Spector, 2003, p. 147
bem-sucedidas no trabalho.

Limongi-França, 2002, p. 66
Carvalho et al., 2008, p. 78
Faissal et al., 2005, p. 85
É a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos
os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e
comparação de dados.
Na seleção é analisado com mais propriedade quais dos candidatos
recrutados apresentam as maiores possibilidades de adaptação e
produtividade, diante das estratégias, cultura, clima, características da
área requisitante e necessidades tecnológicas.
A seleção configura-se como um novo processo de tomada de decisão, que
envolve comparação: cada candidato é comparado com o perfil de
competências da posição em aberto e com os demais candidatos.

Fonte: Cerv o, Steffens e Daubermann, 2010, p. 40.

Apesar do trabalho de captar e recrutar ser uma das primeiras atribuições da área
de Recursos Humanos nas empresas, poucos são os estudos e pesquisas que buscam
refinar essa prática nas organizações (GRAM IGNA, 2006). Compreende-se como um
momento estratégico para as empresas, pois esse processo dimensiona o quanto o
conhecimento, a experiência e a competência do novo profissional acrescentará nos
projetos e processos com os quais interagirá (FAISSAL et al., 2005). Somam-se a essa
discussão a necessidade de que delimitar o contexto do setor e da empresa, bem como
a cultura e o momento pelo qual o negócio está passando, elementos que devem ser
considerados no processo de decisão (LIM ONGI-FRANÇA, 2002).
O mundo do trabalho vem exigindo das organizações um aperfeiçoamento de seus
processos, tornando-os mais eficientes e competitivos. Com isso, novas competências
são esperadas dos profissionais, para que conduzam eficazmente os serviços e os
produtos desenvolvidos pela empresa. Nos dias atuais, os profissionais buscam
espaços de desenvolvimento, de participação, de inovação e de criação. Assim, o
modelo autoritário de gestão e a centralização dos processos de tomada de decisão não
cabem mais. Novas competências são exigidas e, essas devem englobar saberes
diferenciados, capacidade constante de aprendizado, postura ativa, flexível e próxima
aos valores, aos objetivos e à cultura organizacional (CERVO; STEFFENS;
DAUBERM ANN, 2010).
A responsabilidade e a atribuição do selecionador tornam-se mais complexas,
uma vez que é necessário considerar os elementos acima citados, bem como aproximá-
los com as exigências da empresa. O processo de recrutar e selecionar, atualmente,
exige a busca por um corpo de colaboradores experientes na área em questão, com
conhecimentos avançados e muito capacitados e qualificados para o trabalho. Para tal,
faz-se necessário ampliar as ferramentas, técnicas e recursos tecnológicos aplicados
nos processos seletivos, acompanhando as referidas transformações no mundo do
trabalho. Rever e atualizar as técnicas de seleção corresponde a uma estratégia crucial
da área de Recursos Humanos, pois as empresas não podem mais compreender esse
processo como uma forma de achar “a pessoa certa para o lugar certo”, sem atrelar
essa ação às estratégias da empresa. Ou seja, a contratação deve responder a uma
demanda da organização e, para isso, o cuidado para que não ocorra um erro de seleção
fica em evidência. A baixa margem de erro, que se espera nessa atividade, justifica-se
por as empresas não terem “tempo” e “orçamento” para constantemente estarem
substituindo seus quadros de colaboradores (BOHLANDER; SNELL; SHERM ANN,
2003; PONTES, 2005; ULRICH, 1998).
A seleção não pode voltar-se apenas para a identificação do perfil, mas deve,
sobretudo, avaliar o potencial do candidato, tanto nos aspectos técnicos quanto nas
características pessoais, habilidades e competências. Dessa forma, atrela-se ao
planejamento do negócio que é orientado pela lógica da concorrência, competitividade
e do aperfeiçoamento dos processos organizacionais.
Para qualificar e aprimorar o processo seletivo, ou seja, para tornar a entrada na
empresa um processo, além de sério, ético, transparente, exigente e competente na
avaliação dos requisitos de acesso de forma objetiva, cada uma das etapas da seleção
deve ser cuidada e bem conduzida. Diversas são as formas e etapas possíveis para se
estruturar os processos seletivos. Os passos mais tradicionais são: triagem dos
currículos a partir do perfil mapeado; entrevistas (em diferentes momentos e com
características distintas); dinâmicas de grupo; provas situacionais; provas de
conhecimento; avaliação psicológica dos candidatos; análise dos pareceres; decisão
final; retorno aos participantes e procedimentos de contratação (BOHLANDER;
SNELL; SHERM ANN, 2003).
Cada uma das etapas que compõem o processo de captar/recrutar e selecionar
será mapeada e discutida nos tópicos que seguem neste capítulo. A pretensão, ao
separá-los, busca facilitar a discussão e o aprendizado. Contudo, é válido ressaltar que
o processo seletivo deve ser estruturado de forma integrada e única, para sua melhor
operacionalização.

2.3 Etapas de seleção

O processo seletivo inicia com a identificação de uma oportunidade de
contratação na empresa, seja através de um novo cargo criado ou em função de uma
substituição criada pelo desligamento (seja voluntário ou imposto) de um profissional.
A partir da constatação dessa situação na empresa, passa-se a mapear o perfil
necessário, as formas de recrutamento e as etapas seletivas do processo. A discussão
que segue apresentará cada uma dessas etapas e os cuidados a serem observados no
momento da condução delas.

2.3.1 Elaboração do perfil

A elaboração das etapas do processo seletivo é pautada no perfil construído para

o cargo em questão. É preciso observar com atenção as atribuições que serão
responsabilidades do novo profissional, pois elas fundamentarão o processo de
tomada de decisão. Devido a isso, quanto maior o detalhamento das características que
compõem as atribuições e responsabilidades, menores são as chances de se voltar para
o subjetivismo na escolha do processo seletivo (CERVO; STEFFENS;
DAUBERM ANN, 2010).
Uma forma de refletir sobre as atribuições necessárias é considerar as atividades e
descrições do cargo em questão. Para Faissal et al. (2005) as mudanças nas estruturas
organizacionais fazem com que o cargo não seja o prioritário na confecção do perfil de
seleção, e, sim, os resultados alcançados pelo profissional a partir das competências
apresentadas por ele. Nesse momento, cabe o trabalho de identificar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes essenciais à organização, esclarecendo aos
envolvidos o que se espera com essa nova contratação.
Para ilustrar esse exercício, tem-se um modelo de estruturação de perfil que
orienta o processo de recrutamento e de seleção.

Exemplo 1:
Uma rede de supermercados de uma cidade precisa contratar funcionário para
exercer a função de caixa operador.

Cargo
Caixa operadora

Objetivo do cargo
Realizar a finalização das vendas dos produtos comercializados no
supermercado.

Atividades

1. Atender o cliente, primando pela qualidade neste serviço;

2. Receber valores em dinheiro, cheques, cartões de crédito;
3. Emitir recibos e dar troco quando o pagamento for em dinheiro;
4. Empacotar mercadorias;
5. Zelar pelo asseio e conservação do setor e da máquina registradora;
6. Zelar pela organização, limpeza e apresentação do seu setor e produtos.

Quadro 4 – Perfil de caixa operadora

Conhecimento Habilidades Atitudes

Iniciativa no
Conhecimentos dos
 produtos e disposição atendimento ao cliente e
Comprometimento
deles no supermercado na execução de seus
com o trabalho
trabalhos

Capacidade de
Segundo grau completo
negociação com os Empático
ou em andamento
clientes

Atenção concentrada e
Conhecimento em
raciocínio lógico e
microinformática e Organizado
abstrato bem
sistema P DV
desenvolvido

Saber lidar com o

Cordial
Técnicas de vendas público Boa dicção e
Cooperativo
fluência verbal

Fonte: autora do capítulo.

Nesse exemplo vê-se que as atividades elencadas para o profissional

fundamentam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias para o
desempenho das tarefas. Quando se fala em perfil por competências, Le Boterf (2003)
afirma que competência é tanto fruto de um processo individual de desenvolvimento
como resultado de aprendizagens sociais. O autor define que o Saber e o Saber-fazer
são relevantes quando interligados a um caráter complementar. O profissional, dentro
dessa óptica, não apenas possui o conhecimento e a habilidade, mas mobiliza-os para
o ambiente de trabalho, acrescentando-os em sua prática profissional. Sendo assim, Le
Boterf (2003) entende que o desenvolvimento do Saber para o Saber-fazer envolve
uma implicação afetiva, pois o indivíduo precisa Querer agir para poder e saber agir.
A avaliação por competências é uma ferramenta valiosa para identificar
determinadas características dos candidatos que são relevantes para o cargo. M esmo
tendo por base esse instrumento, faz-se necessário considerar todos os critérios que o
cargo em questão exige, e a decisão deve pautar o conjunto dessas avaliações. Por
exemplo, se uma determinada função exige que o candidato tenha uma aptidão física,
como o trabalho de um policial, é preciso constatar esse requisito no momento do
recrutamento, e seguem no processo seletivo aqueles que se encontram aptos a
corresponder a tal critério.
O profissional de RH que está à frente do processo precisa preocupar-se em
elaborar um perfil que contemple todos os requisitos de acesso necessários a vaga,
para, posteriormente, definir as etapas que melhor avaliarão esses critérios. No intuito
de facilitar essa construção, podem-se eleger alguns pontos que devem ser
considerados na construção desse momento. O primeiro ponto de atenção é o próprio
mercado; é preciso conhecer a concorrência, verificar o perfil de profissionais
disponíveis no mercado de trabalho e equalizar o salário ofertado a partir de uma
pesquisa salarial. Aliado a esse levantamento, deve-se aprofundar o conhecimento da
empresa, da natureza do negócio, da missão, objetivos, valores e princípios da
organização. O terceiro elemento de apoio para construção do perfil corresponde à
necessidade do setor/área. Uma avaliação das atribuições e responsabilidades e da
composição atual da equipe e o perfil do gestor são relevantes nesse processo. De
posse desses elementos, torna-se possível construir as competências necessárias ao
candidato, os conhecimentos, as atitudes e os valores esperados, enfim, o perfil.
A partir destes questionamentos: 1. De quem precisamos? 2. Para que
precisamos? e 3. Por que precisamos?, a elaboração do perfil torna-se um passo
estratégico na definição de um processo seletivo objetivo, focado e claro. Assim, não
se deixa espaço para escolhas subjetivas (GODOY et al., 2008). Após essa etapa,
deve-se decidir a forma de captação, bem como os meios de divulgação a serem
utilizados.
De forma sucinta, o perfil permite que o selecionador busque de forma focada os
candidatos mais próximos às demandas da organização. Para isso, devem-se considerar
os aspectos culturais da mesma, alinhar os interesses do profissional com as demandas
da organização.

2.3.2 Formas de recrutamento

Com o perfil elaborado, o próximo passo consiste em definir as formas de

recrutar, de captar os profissionais do mercado. Para o autor M uchinsky (2003) a
ação de recrutar compreende a capacidade da empresa em atrair profissionais
qualificados a desempenhar as atribuições previstas no cargo em questão. Para Faissal
et al. (2005) o desafio da atração de candidatos corresponde à necessidade de
adequação das organizações às exigências e demandas do mercado de trabalho, uma vez
que, atualmente, não apenas as empresas selecionam os profissionais, como estes
delimitam onde pretendem desenvolver suas carreiras.
Com base nos conceitos apresentados, pode-se afirmar que o recrutamento
consiste em um determinado número de técnicas e procedimentos que “anunciam” aos
potenciais candidatos as oportunidades de trabalho dentro da organização. Dessa
forma, vê-se que o recrutamento é um processo de interação entre a empresa e a
comunidade na qual está inserida (CERVO ; STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010).
Essa etapa do processo compreende basicamente uma forma de informação da
organização ao mercado sobre as oportunidades oferecidas.
Pelo fato de o recrutamento ser como uma ponte da empresa para o mercado, é
preciso planejar as estratégias utilizadas. Um cuidado que se deve ter é adequar a
oferta às possibilidades encontradas no mercado de trabalho. Dessa forma, segundo
Carvalho (2008), o ato de recrutar integra o processo estratégico, sendo decisivo para
a manutenção da competitividade. Como afirma Faissal et al. (2005), se os valores e
crenças do profissional não se alinharem aos da organização, dificilmente ocorrerá uma
sinergia nessa relação de parceria, comprometendo o alcance das metas e objetivos
estipulados pela organização.
Existem duas formas de recrutar um profissional para uma empresa: a primeira
corresponde ao recrutamento interno e a segunda é o recrutamento externo (PONTES,
2005). De acordo com o autor, enquanto no recrutamento interno os candidatos são
prospectados na própria organização, no recrutamento externo, sua captação se dá no
mercado de trabalho. O autor, contudo, salienta que o recrutamento de pessoal,
independente da forma, deve iniciar com o planejamento de pessoal. Esta medida visa
estimar as necessidades futuras, as oportunidades que serão abertas, e detectar
internamente talentos, dentro do seu quadro de colaboradores, que tenham potencial
para ocupar as vagas. Essa preparação faz com que a empresa consiga organizar-se e
antever suas demandas e necessidades de mobilidade funcional (CERVO; STEFFENS;
DAUBERM ANN, 2010).
De forma sucinta, serão abordados os dois tipos de recrutamento no intuito de
esclarecer o uso e a forma de operacionalização.

Recrutamento interno
Por recrutamento interno entende-se a divulgação da vaga em aberto para os
próprios profissionais que compõem o quadro de colaboradores da empresa.
Complementando, Chiavenato (2006) afirma que o recrutamento interno é quando,
surgindo uma posição, a empresa adota a estratégia de supri-la por meio de remanejo
de seus profissionais. Para o autor, essa estratégica pode envolver: transferência,
promoções, programas de desenvolvimento e planos de carreira. Quando se
disponibiliza as oportunidades para os colaboradores da empresa, algumas vantagens
são identificadas, tais como (LACOM BE, 2007):

a. há maior índice de motivação dos colaboradores, por perceberem

possibilidades de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa;
b. amplia as perspectivas de carreira;
c. permite o recrutamento de pessoas mais qualificadas ao trabalho;
d. diminui o tempo de duração do processo seletivo;
e. o processo de adaptação é mais rápido, uma vez que o profissional já conhece
as rotinas e os procedimentos da empresa, bem como está familiarizado com a
cultura empresarial;
f. há uma maior redução do custo do processo seletivo;
g. com base em uma criteriosa avaliação dos candidatos, o processo de erro de
contratação diminui;
 h. há aproveitamento dos programas de capacitação e desenvolvimento já
investidos nos profissionais; e
i. i. estimula um sistema de meritocracia e autodesenvolvimento.

Seguindo essa linha, também se delimita um incremento no moral interno da

empresa por reconhecerem o esforço de seus funcionários quanto ao aprimoramento
de seus conhecimentos e desempenho de suas tarefas (PONTES, 2005). Quando a
empresa se estrutura para escolher entre seus profissionais, considerando que a
escolha seja justa, é possível, com essa prática, estimular o grupo a buscar o
aperfeiçoamento de suas competências.
M esmo assim, desvantagens também fazem parte dessa forma de recrutamento.
Um primeiro cuidado que precisa se observar, ao disparar esse processo, consiste nas
possíveis disputas e conflitos em que os profissionais podem se envolver ao tentarem
essas oportunidades internas. Ter os critérios e requisitos de acesso claros e descritos
de forma objetiva pode minimizar essa situação, e a equipe de RH deve providenciar
que as informações estejam acessíveis e claras a todos. Cuidar a forma com que o
retorno será disponibilizado aos demais candidatos não escolhidos para o cargo
também é um fator relevante nesse processo. Evitar, ou diminuir, os efeitos das
frustrações e insatisfações dos não selecionados caracteriza um trabalho para o
profissional que está à frente da seleção.

Recrutamento externo
A segunda forma de recrutamento compreende a divulgação externa à
organização. Essa opção consiste em atrair profissionais que estão no mercado de
trabalho, suprindo, dessa forma, as vagas e oportunidades da empresa. Segundo
Faissal et al. (2005), esse tipo de recrutamento possibilita que o candidato escolhido
traga para empresa seus conhecimentos, suas experiências, renovando e ampliando as
competências organizacionais e, com isso, agregando novas.
As vantagens nessa forma de captação se volta para adesão de novos
conhecimentos e o ganho em adquirir novas experiências e vivências, além de mobilizar
e influenciar os demais membros da empresa. Também se pode destacar o
aproveitamento dos investimentos em treinamento realizados pelo profissional em
outras empresas. Corroborando essa ideia, Carvalho et al. (2008) delimitam que
algumas organizações preferem pagar um valor maior aos profissionais oriundos do
mercado, devido a essa qualificação que implica resultados e retornos imediatos.
Em contrapartida a essas vantagens, os pontos de atenção dessa forma de
recrutamento são:

a. tempo de duração do processo que pode ser longo, uma vez que precisa dar
um bom espaço de divulgação para que os profissionais saibam da
oportunidade na empresa;
 b. o processo de contratação (exames médicos e aspectos burocráticos) em
alguns casos dificulta o início do trabalho;
c. o custo com orçamento de anúncios, honorários de agências e consultorias e
outras despesas também confere uma desvantagem a esse processo.

Comparando o recrutamento interno com o externo, vê-se que o segundo inspira

maiores cuidados quanto às chances de erro. Devido ao desconhecimento dos
candidatos, leva-se mais tempo para compreender sua trajetória profissional e mapear
suas competências. No recrutamento interno, pelo fato de o candidato já ser conhecido
da organização, falhas na escolha são mais difíceis de ocorrerem (M ILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).

Recrutamento misto
Em alguns processos seletivos, a empresa opta por fazer um recrutamento misto,
que compreende a terceira forma de captação. Esta alia as possibilidades do
recrutamento interno com o externo.
Nesse processo, a divulgação é realizada tanto internamente quanto
externamente, ocorrendo de forma paralela. O objetivo é atrair o maior número de
pessoas qualificadas à vaga, ampliando a capacidade de escolha da empresa. Uma vez
adotando essa modalidade, o profissional que conduz o processo seletivo deve ater-se
para alguns cuidados essenciais. O primeiro consiste em verificar se ambos os
públicos de candidatos (funcionários e profissionais externos) possuem as mesmas
informações e se estas estão claras a todos. É preciso ter ciência dos requisitos e
critérios de acesso, para que não haja favorecimento de um lado ou de outro (CERVO;
STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010).
No momento do processo seletivo, Carvalho et al. (2008) recomendam não
misturar os profissionais nas entrevistas e dinâmicas de grupo. Isso porque os
candidatos do mercado podem sentir-se desconfortáveis com uma possível
aproximação e familiaridade dos funcionários com o condutor do processo seletivo.
Assim como os membros da empresa podem experimentar um sentimento de ameaça
frente às experiências diversas relatadas pelos demais concorrentes. Essa forma de
recrutamento auxilia as organizações se conduzida de maneira ética e transparente.
Sugere-se que as empresas iniciem seus processos seletivos observando os talentos já
existentes no seu quadro. Caso não se consiga fechar o processo com um de seus
profissionais, parte-se, então, para a busca no mercado de trabalho. A estratégica do
recrutamento misto possui como uma vantagem a agilidade em encontrar candidatos,
pois, paralelamente, a empresa está direcionada para dois cenários: interno e externo
(CERVO; STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010).

2.3.3 Meios de recrutamento

 Após desenhada a forma de recrutamento a ser aplicada pela empresa, a próxima
definição se dá quanto aos meios para veicular e divulgar a vaga, atraindo os
profissionais para a oportunidade em questão. Entende-se por meios de recrutamento
todos os veículos caracterizados como recursos de propagação de informações
(FAISSAL et al., 2005; LACOM BE, 2007; M ILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O
que auxilia essa escolha é o perfil da vaga, pois isso delimita com exatidão o que será
exigido do novo candidato.
Brevemente, seguem alguns exemplos de meios de recrutamento que podem ser
escolhidos pelas empresas e pelas áreas de RH para informar as oportunidades
profissionais.

Sites de oferta e procura de emprego

Correspondem a sites especializados em divulgar informações quanto ao
recrutamento e seleção nas empresas. Alguns oportunizam ao profissional a
possibilidade de cadastramento do currículo em um portal, sendo necessário o
preenchimento de informações adicionais, tais como: disponibilidade de viagem;
mudança de cidade, estado e, até mesmo, país; realização de provas preliminares,
podendo ter conteúdos de conhecimentos gerais. Essas informações e testes iniciais
permitem que os bancos de dados apresentem candidatos qualificados para específicas
empresas. Posteriormente, esses currículos compõem um banco de dados possível de
ser consultado e, a partir de um sistema de busca, as áreas de RH das organizações
podem acessar esses sites e obter informações através dos currículos.

Veiculação de anúncios em jornais e revistas específicas

Consiste em divulgar a oportunidade de trabalho em jornais de grande circulação
ou voltadas para o público específico a que se pretende atingir. Atualmente, é o meio
de recrutamento mais utilizado pelas empresas para veicularem e divulgarem suas
oportunidades de trabalho. As vagas oferecidas podem ser tanto de nível gerencial e
estratégico da empresa como compor o corpo técnico e operacional do quadro de
colaboradores da organização.

Indicação dos próprios colaboradores

Algumas organizações promovem, junto aos seus empregados, um programa de
indicação de novos talentos. Essa proposta visa compartilhar com os funcionários a
busca de profissionais que se adaptem à cultura e aos valores da organização, bem
como às atividades e atribuições dirigidas.

Headhunters
O s headhunters são especializados em identificar e atrair para uma determinada
empresa profissionais altamente estratégicos para o negócio. Buscam seus candidatos,
geralmente executivos de alto nível, entre profissionais empregados. Os headhunters
se valem de seu networking, ou seja, da rede de contatos, para identificar os
profissionais que possuem o perfil solicitado/ desejado para a empresa que estão
atendendo.

Instituições de ensino e formação

Esse meio de recrutamento volta-se para o público jovem que apresenta um bom
potencial. Normalmente, é realizado em escolas técnicas e universidades através de
palestras, seguidas de entrevistas ou anúncios publicados em murais nas instituições.
Como, em alguns casos, os jovens ainda se encontram em formação, a oferta inicial é
para estágios ou programas de trainee, e não para empregos.

Consultorias especializadas em RH
As empresas de consultorias mantêm constantemente atualizados bancos de
currículos, o que dinamiza a etapa do recrutamento. Para atender às demandas das
organizações, é preciso alinhar o perfil solicitado pelo cliente com os profissionais que
a consultoria atrai para suas oportunidades.

Banco de talentos da empresa

Esse meio de recrutamento é alimentado pelos processos de divulgação interna de
oportunidades. Ou seja, quando uma seleção ocorre internamente tem-se o perfil de
competências, o crescimento e o desenvolvimento do profissional, bem como a
avaliação de suas aspirações e expectativas quanto à carreira na empresa. A partir da
reunião desses dados a empresa pode elaborar seu próprio banco de talentos e acioná-
lo quando há a necessidade de ampliação e/ ou de recolocação.

Intranet
O uso das redes internas de comunicação nas empresas também é um meio de
recrutamento eficaz para atrair os profissionais. Auxilia tanto nas ações de divulgação
de novas oportunidades aos funcionários da empresa como para divulgar uma vaga ao
público externo, valendo-se da rede de contatos dos colaboradores.

2.3.4 Etapas de seleção

Com o perfil estruturado e com as formas e o meio de recrutamento definidos,

pode-se passar para a organização das etapas de seleção. Lacombe (2007) define esse
momento como a verificação das técnicas e ferramentas que devem ser usadas pela
selecionadora. Nessa linha, Spector (2003) reforça que, para uma seleção ser bem-
sucedida, fundamentar as etapas a partir do perfil é necessário, pois dessa forma
alinha-se a estratégia de escolha do novo profissional que integrará a empresa.
Cabe ressaltar que um processo seletivo pode apresentar todas essas fases, ou
pode determinar apenas algumas. Essa escolha cabe à equipe de profissionais de RH,
que decide que etapas serão realizadas, os critérios e instrumentos de avaliação, bem
como a estrutura do perfil almejado. Por isso, um processo seletivo difere do outro
dentro da própria empresa e entre as organizações. As principais etapas do processo
seletivo são: entrevistas, dinâmicas de grupo, provas de conhecimento, provas
situacionais e avaliação psicológica. As possíveis etapas serão detalhadas a seguir,
sendo que elas podem ser aplicadas em diferentes contextos de avaliação.

Entrevistas
Etapa mais frequente nos processos seletivos consiste em um espaço para
conversa entre o candidato e o selecionador (podendo ser uma equipe de
selecionadores). O objetivo é obter informações do entrevistado, tanto no que tange às
considerações pessoais quanto às profissionais. A entrevista de seleção constitui a
técnica mais utilizada nas seleções, que mais influencia a decisão final a respeito dos
candidatos, apesar de seu forte apelo subjetivo (REIS, 2003). Nesse sentido, pode-se
afirmar que, mesmo sendo um dos instrumentos mais recorridos, ainda apresenta
maior espaço para a expressão da subjetividade do entrevistador e de imprecisão
(CARVALHO, 2008). O selecionador é o responsável em minimizar esse efeito, pois
cabe a ele preparar-se para esse momento, pautando-se em um perfil bem construído.
Também o profissional de RH deve conduzir essa etapa com habilidade, trazendo
informações válidas para o processo de tomada de decisão.
A entrevista também é um momento para a empresa apresentar-se ao candidato,
fornecendo dados que são relevantes para sua escolha profissional. Torna-se uma
oportunidade de conhecimento mútuo, pois a empresa conhece o candidato e este tem
possibilidade de fazer sua escolha pessoal (PONTES, 2005).
Conforme o perfil estipulado para a vaga, a empresa pode se valer de diferentes
tipos de entrevistas. Serão apresentadas essas distintas formas a fim de esclarecer o
contexto mais adequado para a sua utilização (SPECTOR, 2003; PONTES, 2005).
Não estruturada: consiste em poucas perguntas. Não há um roteiro prévio, o
entrevistador questiona o candidato sobre diversos assuntos. O ponto
relevante nesse tipo de entrevista está na forma com que a interação ocorrerá.
Ou seja, como o selecionador e o candidato estabelecem esse diálogo. A partir
da interação é que os assuntos e temas serão elencados.
Estruturada: elabora-se previamente um roteiro de entrevista, elegendo os
tópicos principais desse momento. M esmo com interações diferenciadas entre
os candidatos, o profissional conduz as entrevistas da mesma forma, obtendo,
com isso, as mesmas informações dos entrevistados, possibilitando uma
comparação entre eles.
Semiestruturada: o entrevistador dispõe de um roteiro de perguntas e,
principalmente, liberdade de formular outras ao longo da entrevista, conforme
as respostas e informações acessadas com o candidato (muito utilizada na
 prática);
Entrevista sob pressão: normalmente essa forma de entrevista é utilizada em
cargos estratégicos e de gerência. Para a condução desse processo, elabora-se
uma série de perguntas objetivas e rápidas que são aplicadas de tal forma a
não deixar o candidato ter muito tempo para elaborar sua resposta. O objetivo
consiste em verificar as estratégias comportamentais que o candidato recorre
ao ter que lidar com ansiedade em situações de tensão e pressão.
Entrevista por competência: focada nas experiências passadas dos candidatos,
com o objetivo de identificar, através de condutas manifestas, tendências de
comportamento dos profissionais. Conforme Pontes (2005), a entrevista por
competência tem por diferencial a investigação do histórico profissional,
explorando as competências do candidato em relação àquelas exigidas pelo
cargo e a empresa. As competências observadas nessa entrevistas são:

competências técnicas – conhecimentos, habilidades em técnicas ou funções

específicas, e
competências comportamentais – atitudes e comportamentos compatíveis
com as atribuições a serem desempenhadas.

Buscando criar um ambiente favorável para a realização da entrevista, deve-se

planejar esse momento de forma adequada, organizando e focando as questões a partir
dos objetivos elencados para essa etapa do processo. No planejamento é que se
escolhe o modelo de entrevista a ser utilizado, ou seja, o método que permitirá atingir
os objetivos propostos. Com isso, as informações serão analisadas, verificadas e
aproximadas às exigências e expectativas do cargo. Outro cuidado presente na
realização da entrevista é a organização do ambiente em que a mesma ocorrerá. É
preciso reservar uma sala discreta e que permita a privacidade do candidato, para que
ele se sinta confortável e seguro ao expor suas experiências e histórias para o
entrevistador. O espaço físico deve contemplar um local sem muitos ruídos,
justamente para criar um ambiente harmonioso e adequado ao diálogo (CERVO;
STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010).
Para a construção das questões que vão compor o roteiro da entrevista alguns
tópicos devem ser considerados, uma vez que contribuem para a análise do candidato.
Bases psicossociais e éticas: é relevante investigar o histórico de vida do
candidato, conhecendo o contexto onde nasceu e foi criado, por quem foi
educado, estilo de funcionamento da família, as condições e a situação social,
financeira e cultural. Deve-se procurar mapear o estilo de personalidade do
pai e da mãe, a relação estabelecida entre os membros da família. Assim como
a percepção e a avaliação que o próprio candidato possui quanto à forma de
educação que recebeu.
 Aspectos da personalidade: esse quesito torna-se o centro das entrevistas
profissionais, uma vez que o estilo e o funcionamento da pessoa indicarão se
a mesma possui facilidade ou terá maior dificuldade para adaptar-se à cultura
organizacional e ao jeito de trabalho de sua liderança e demais colegas. Logo,
ampliar o espaço de conhecimento das características pessoais do profissional
traz mais subsídios para o processo de tomada de decisão final. É preciso
buscar informações quanto às características pessoais que se destacam “no
jeito de ser” do entrevistado, avaliar com o mesmo as características que
acredita que pode melhorar ou desenvolver. Outros focos de investigação
compreendem: as situações e acontecimentos que incomodam o profissional;
fatores mais valorizados no trabalho e na carreira e aqueles aspectos que
podem desanimar ou indicar a perda de interesse; como se sente em relação a
questões de liderança (facilidades e dificuldades) e observar, junto ao
candidato, as tarefas com que mais se identifica e as que não gosta de realizar.
Estilo de vida: conhecer junto ao candidato a organização de sua vida fora do
ambiente de trabalho. Procurar levantar os hábitos esportivos, de lazer,
comunitários, culturais e sociais, assim como demais compromissos e
responsabilidades (filhos, pais, familiar doente etc.). Esses pontos são
relevantes, pois indicam o nível de saúde, abertura, equilíbrio, criatividade e
qualidade de vida que o profissional consegue atribuir à sua vida. Também é
possível, como questões voltadas a esses aspectos, verificar como ele se
organiza no tempo, como gerencia as pressões e dificuldades da vida
cotidiana.
Formação escolar e profissional: esse elemento auxilia a compreender a
trajetória percorrida pelo profissional no que tange à sua formação e
desenvolvimento técnico. Investigar as motivações que o levaram a
determinada área de conhecimento, bem como o processo de decisões do
candidato quanto às escolhas que assumiu em sua carreira. Essas perguntas
contribuem para o entendimento das expectativas, ambições e planos futuros
desenhados por ele, assim como alimenta informações quanto às suas crenças
pessoais e disposição pessoal para atingir seus objetivos.
Expectativas para o cargo: também é imprescindível mapear com o
profissional quais as demandas e expectativas que o mesmo possui frente à
oportunidade e À organização em questão. Identificar a disponibilidade de
horários e possíveis deslocamentos; disposição para seguir e cumprir
determinadas regras e procedimentos. O entendimento da percepção do
profissional quanto a isso possibilita observar a adequação de seus interesses
e ambição ao seu potencial e ao contexto organizacional.

O entrevistador deve ater-se às reações dos candidatos, pois estes podem tentar
causar impressões positivas ou supervalorizadas. O conteúdo das respostas é um
ponto de atenção (os comportamentos verbais), assim como se devem observar as
manifestações latentes do comportamento do candidato, ou seja, os aspectos não
verbais da comunicação (as expressões faciais, gestos e posturas ao longo da
entrevista, timidez, objetividade etc.). O selecionador deve ter a facilidade de
transformar o ambiente da entrevista em um clima positivo, saber quebrar o gelo e
deixar o candidato à vontade. Por isso, é preciso estar atento às manifestações verbais
e não verbais, apresentando acuidade perceptiva e sabendo questionar, e não discutir
com os candidatos os assuntos debatidos. Algumas falhas comuns no andamento
dessa etapa da seleção correspondem a (CERVO; STEFFENS; DAUBERM ANN,
2010):

a. realização de prejulgamentos;
b. conclusões precipitadas;
c. criar suposições sobre os relatos apresentados, sem a devida comprovação
deles;
d. desviar a atenção enquanto o candidato expõe seus posicionamentos;
e. falar mais que o profissional entrevistado;
f. assumir uma postura de autoritarismo e arrogância;
g. demonstrar temor, insegurança ou falta de empatia; e
h. apenas ouvir o que deseja, pautando sua decisão em impressões e não por
critérios objetivos.

Frente a esses aspectos, conclui-se que é preciso ter um conhecimento

aprofundado de técnicas de entrevistas, de comportamentos humanos e um preparo e
formação para saber separar as impressões pessoais das observações pautadas no
perfil desejado pela empresa. Esse conhecimento também trará ao entrevistador
preparo para avaliar os candidatos na etapa de dinâmica de grupo, próximo tópico a
ser abordado.

Dinâmicas de grupo
A técnica de dinâmica de grupo foi desenvolvida por Kurt Lewin, psicólogo
alemão, no decorrer da década de 1940, com base em suas ideias da Teoria de Campo.
Segundo o autor, a pessoa e seu ambiente podem ser estudados e compreendidos
como elementos interdependentes (M AROCCI; POZZI, 2004). Para Lewin, o
benefício em estudar a dinâmica de grupo consiste em compreender a postura e papéis
ocupados pelas pessoas em um momento de intercâmbio.
Para a M oscovici (2002), a vivência em grupo proporciona um exercício de
autoconhecimento e estimula uma melhor percepção do comportamento e sentimento
próprio e dos outros. A partir dessa técnica, as pessoas podem vivenciar situações
conflitantes e essas permitem que os alunos vivenciem binômios como: cooperação X
competição; confiança X desconfiança; crítica X autocrítica; submissão X liderança
etc. Também nessas práticas é possível verificar como as pessoas se situam no campo
das relações de poder e quais os princípios que utilizam para julgar e rotular os
demais. Esses elementos auxiliam os observadores e o facilitador (condutores da
dinâmica de grupo) a avaliarem os candidatos que compõem o grupo em análise.
Essa ferramenta se justifica nos processos seletivos, pois proporcionam
situações inovadoras, criativas, conflitantes e tensas, possibilitando confrontar os
comportamentos, atitudes, hábitos, valores, conhecimentos e formas de expressão da
subjetividade dos candidatos. Assim, é possível perceber as competências exigidas
pelo cargo em questão.
Por ser uma técnica que estimula as pessoas a interagirem, a dinâmica de grupo
deve ser um momento do processo seletivo em que as competências e características
individuais fiquem em destaque, facilitando a avaliação do selecionador. E esse
momento precisa refletir o perfil estruturado e desejado pela organização (CERVO;
STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010). No intuito de promover a possibilidade de
interação, pode-se utilizar estudos de casos, simulações, debates e discussão sobre
certos assuntos, vivências, jogos, provas situacionais, como dispositivos para o
funcionamento do grupo (FAISSAL et al., 2005).
Uma das principais vantagens desse recurso nos processos seletivos compreende
o ambiente mais descontraído e informal, o que ocasiona uma demonstração mais clara
das tendências de comportamento do indivíduo. Contudo, a dinâmica de grupo
também apresenta outras contribuições, tais como (CERVO; STEFFENS;
DAUBERM ANN, 2010):

a. clarificar avaliações realizadas do candidato e confirmar hipóteses já criadas a

partir de outras etapas;
b. a partir de observações diretas e indiretas, aumento da capacidade assertiva do
processo de tomada de decisão;
c. aproxima o gestor do grupo de candidatos e do escolhido, já criando uma
vinculação entre esses. E também estimula maior comunicação e entendimento
do perfil entre gestor e selecionador;
d. acelera o processo de escolha do candidato, reduzindo tempo de processo; e
e. possibilita a observação de comportamentos, atitudes, expressão de
sentimentos e posicionamentos dos candidatos.

Por outro lado, as desvantagens da utilização dessa prática nos processos

seletivos compreendem que, como as pessoas se conhecem apenas no momento da
seleção propriamente dita, um possível “mau” entrosamento pode gerar um
funcionamento mais reativo ou “truncado”, podendo dificultar o desempenho de
alguns candidatos. A competição entre os profissionais que participam da seleção
também pode prejudicar a avaliação do selecionador, uma vez que algumas
características da personalidade do indivíduo podem ficar escondidas e não terem
espaço de se manifestar. Além disso, é possível que alguns candidatos sintam-se mais
expostos que outros, devido aos seus aspectos pessoais, como também a pressão ou a
falta de compreensão do grupo.
M esmo trazendo benefícios para a avaliação da seleção, a dinâmica de grupo deve
ser aplicada juntamente com outras técnicas, pois, como foi observado, a mesma
oferece desvantagens que precisam ser minimizadas. E uma forma de diminuir essas
desvantagens é a ampliação das técnicas de avaliação (CERVO; STEFFENS;
DAUBERM ANN, 2010).

Provas de conhecimento
Essa forma de avaliação dos candidatos compreende provas, exercícios ou testes
que investigam o conhecimento técnico do profissional sobre assuntos que ele precisa
dominar para assumir o cargo para o qual está se candidatando.
Essa metodologia de avaliação é muito frequente nos concursos públicos,
correspondendo, na maioria das vezes, na primeira etapa, sendo esta eliminatória.
Também em alguns processos seletivos de trainees essas provas de conhecimento são
aplicadas, valendo-se como critério de ponderação dos estudantes que buscam
oportunidades em grandes empresas.
A formatação dessa tarefa consiste em provas que podem ser objetivas,
discursivas, situacionais, práticas ou orais. Os testes objetivos buscam mensurar nos
candidatos habilidades de leitura, análise, interpretação e crítica. O candidato a partir
de um enunciado deve escolher a alternativa (às vezes mais de uma) que melhor define
e representa o que é questionado. A correção e a disponibilização tornam-se rápidas
em função da informatização do processo (CERVO; STEFFENS; DAUBERM ANN,
2010). Pode-se considerar essa etapa do processo seletivo como uma fase
classificatória e eliminatória que auxilia os selecionadores a identificarem e mapearem
os conhecimentos técnicos dos candidatos.

Provas situacionais
Os testes situacionais são aplicados quando se percebe a necessidade em avaliar o
comportamento, as atitudes e o conhecimento adotado pelo candidato frente às
situações que lhe serão cotidianas em seu ambiente de trabalho. A tendência do
selecionador, ao aplicar essa técnica, é avaliar as reações imediatas do candidato, como,
por exemplo, o processo de tomada de decisão.
Cabe ao gestor, ou responsável pela área, indicar uma atividade que seja relevante
ao cargo e que seja necessária avaliar no momento do processo seletivo. Definido o
contexto e as informações a serem disponibilizadas aos participantes, escolhe-se a
forma de apresentação a eles: um estudo de caso, uma dramatização, uma simulação.
O principal objetivo da prova situacional é examinar na prática a atuação do
profissional frente ao que lhe foi demandado. Assim, organização, planejamento,
tomada de decisão, flexibilidade são algumas características avaliadas nesse processo.
Avaliação psicológica
A avaliação psicológica é uma etapa do processo seletivo que pode ser solicitada,
tanto para cargos gerenciais como para cargos estratégicos. A aplicação é exclusiva de
psicólogos, e tem como objetivo mensurar fenômenos e processos psicológicos, tais
como: memória, atenção concentrada e difusa, raciocínio, personalidade. Para Spector
(2003), o instrumento psicológico compreende um padrão de questões e de problemas
que procuram identificar e avaliar características individuais específicas.
Entende-se avaliação psicológica como um processo técnico e científico
direcionado a avaliar, informar e explicar fenômenos psicológicos de uma pessoa ou
um grupo de pessoas, sendo que exige instrumentos e metodologias diferenciadas
conforme a área de conhecimento. Ressalta-se que o processo de avaliação psicológica
volta-se para um trabalho de caráter dinâmico, não podendo ser assumida como uma
determinação ou taxação do indivíduo (CFP – Cartilha sobre Avaliação Psicológica).
Existem dois tipos de testes psicológicos: os projetivos e os objetivos. Os testes
objetivos compreendem questionários formulados de forma a fazer o candidato
escolher uma das alternativas apresentadas que mais se aproxima da sua percepção
quanto ao tema em destaque. A resposta deve expressar seu estilo de pensamento ou
modo de agir (ALCHIERI; CRUZ, 2003). O levantamento e a apuração da grade final
do candidato são feitos de acordo com os estudos de validação e normatização,
pautando-se em tabelas específicas.
Já os instrumentos projetivos possuem por característica a apresentação de um
estímulo que induz a uma resposta que varia em cada pessoa, sendo que o conteúdo
apresentado revela o funcionamento e os aspectos relacionados à personalidade do
avaliando (ALCHIERI; NORONHA; PRIM I, 2003). Frequentemente, os estímulos
são diversificados e seguem a concepção teórica que fundamenta o teste. É possível
encontrar instrumentos que solicitem que o candidato faça um desenho de algumas
gravuras; conte uma história a partir de uma imagem; relate o que observaram em
desenhos definidos etc.
Um ponto de atenção nas avaliações psicológicas a que o profissional de RH
deve ater-se corresponde ao cuidado em passar para o psicólogo quais as
características que devem ser avaliadas. De posse dessas informações, o profissional
pode elaborar a bateria de testes mais propícia para a avaliação.

Avaliação do processo seletivo

O processo seletivo, após a escolha do candidato a ser contratado, precisa ser
avaliado, mensurando o grau de eficácia e efetividade. Essa prática é fundamental, pois
as empresas buscam o aperfeiçoamento e a excelência em seus processos
(M ILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Avaliar o grau de eficácia de uma seleção faz com que a área de gestão de pessoas
aperfeiçoe suas práticas e seus indicadores de desempenho. A partir desse processo, é
possível mapear as necessidades de mudança de ação, se necessário. Os indicadores
que contribuem para essa verificação são: indicadores do processo; nível de satisfação
do gestor solicitante da vaga e a percepção dos candidatos quanto à seleção a que
foram submetidos (FAISSAL et al., 2005).
O indicativo de qualidade do processo seletivo pode ser alcançado
acompanhando o profissional a partir de suas avaliações de desempenho e dos
resultados obtidos e gerados por este. Dessa forma, o líder, com o apoio da área de
gestão de pessoas, deve criar estratégias que permitam a aproximação com as pessoas
ao longo de sua trajetória, construindo formas de desenvolvimento de competências e
de mensuração de resultados gerados por elas.

2.4 Ética e papel do recrutador

Nas organizações, a área de recursos humanos possui um papel estratégico frente
ao processo de implementação do código de ética profissional. O primeiro passo para
essa ação compreende deixar transparentes os processos da própria área de gestão de
pessoas da empresa. Os princípios éticos devem ser considerados em todas as ações, e
não seria diferente no processo seletivo. Por ser o primeiro contato do candidato com
a empresa, a seleção deve evidenciar o cuidado e a atenção da organização nessa etapa.
A postura ética e profissional passa ao mercado a imagem de seriedade e
confiabilidade da organização.
Observar alguns pontos é fundamental para manter esse cuidado no processo
seletivo. Deixar claro ao candidato as possibilidades, as expectativas da empresa, bem
como os resultados esperados com a contratação já orienta o candidato quanto ao
cenário que encontrará ao ingressar na empresa. Também vale salientar os desafios
futuros, oportunidades de promoções, política de carreira e outros pontos relevantes
para que o candidato também tenha a capacidade de avaliar a vaga, e não ser o único
avaliado (CERVO; STEFFENS; DAUBERM ANN, 2010).
É preciso cuidar com as informações passadas aos candidatos; estas devem ser
tratadas com cuidado e validadas. A promessa de um emprego inexistente e a criação
de falsas ilusões já é uma demonstração de falta de ética da empresa. O mesmo pode
ocorrer com o candidato que omite para conseguir a vaga e que futuramente pode se
prejudicar por causa disso.
Tanto para a empresa quanto para o candidato a transparência é o melhor
caminho. É importante deixar claras as responsabilidades de cada um, assim, nesses
contatos, até a contratação final, há espaços e chances para que dúvidas e
esclarecimentos sejam apresentados.
Ao longo deste capítulo, verificamos que, para conduzir um processo seletivo em
uma empresa, é preciso planejamento, atenção ao mapeamento das necessidades
organizacionais, do setor e do candidato, alinhando as possibilidades encontradas
junto ao mercado de trabalho. Identificaram-se as distintas formas de recrutamento, os
diferentes tipos de entrevistas possíveis, as etapas que compõem o processo seletivo
e os cuidados éticos que devem ser considerados ao longo de todo esse trabalho. É
válido considerar, ainda, que o profissional que fica à frente da seleção de uma
empresa não pode esquecer que essa atividade mexe com as expectativas das pessoas e
de quem está contratando. Por isso, a atenção e a transparência na realização do
processo seletivo são essenciais para um bom andamento. Para isso, é preciso ter
clareza quanto ao perfil solicitado pela organização. O desafio posto no processo
seletivo está em equilibrar as exigências da empresa e as expectativas do mercado.

REFERÊNCIAS
ALCHIERI, João Carlos; CRUZ, Roberto Moraes. Avaliação psicológica: conceito, métodos,
instrumentos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2003.
ALCHIERI, João Carlos; NORONHA, Ana Paula; PRIMI, Ricardo. Guia de referência: testes
psicológicos comercializados no Brasil. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2003.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMANN, Arthur. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Pioneira, 2003.
CARVALHO, Ieda Maria Vecchioni; PASSOS, Antônio E. Valverde; SARAIVA, Suzana Barros
Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
CERVO, Clarissa; STEFFENS, Deise; DAUBERMANN, Aline. Recrutamento e seleção: teoria,
prática e reflexões. São Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à
empresa. 6. ed. São Paulo: Altas, 2006.
GODOY, Arilda Schidt; HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes;
ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2008.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Pearson Makron
Books, 2006.
FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antônio E. Valverde; MENDONÇA, Márcia da C. Furtado;
ALMEIDA, Walnice Maria da Costa de. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2005.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
2007.
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo as competências dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
MAROCCI, Gianni; POZZI, Euro. A evolução do clima organizacional. In: LANER, A. S.; CRUZ
JR., J. B. (Org.). Repensando as organizações: da formação à participação. Florianópolis, Fundação
Boiteux, 2004. p. 23-62.
MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
2000.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 7. ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2002.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia organizacional. Tradução de Ruth Gabriela Bahr; Revisão
Técnica de Wilson Ferreira Coelho. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo:
LTr, 2005.
REIS, Valéria dos. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de
Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH-Nacional, 2003.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
ULRICH, Dave. Novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 1998.

Este capítulo foi elaborado por Clarissa S. Cervo.

 CAPÍTULO 3

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Neste capítulo são abordados assuntos sobre teorias e práticas que

possibilitam a compreensão da importância do subsistema de
treinamento e desenvolvimento nas organizações.

Se você quiser comer hoje, cultive arroz.

Se você quiser comer amanhã, cultive árvores frutíferas.
Se você quiser que seus filhos e netos comam, cultive homens.
Confúcio

3.1 Fundamentos do treinamento e desenvolvimento

A área de treinamento e desenvolvimento de pessoal possui um papel relevante
nas organizações. Tem por finalidade oportunizar aos colaboradores de todos os
níveis que obtenham os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para a sua
função através de treinamentos específicos.
O investimento neste subsistema de forma alinhada às estratégias de negócio
contribui diretamente para criar um relacionamento sustentável, proporcionando
estratégias para atrair, manter e desenvolver talentos. Nesse sentido, percebemos
inúmeras inovações e conceitos que foram moldando a estrutura das organizações,
constituindo hoje uma área cujo papel está centrado nas mais importantes estratégias
corporativas.
Analisando a maneira como se desenvolvem os treinamentos nas organizações,
podemos perceber claramente aquelas que investem na capacitação de suas equipes de
trabalho, cujo retorno será garantido através da redução da diferença entre o
desempenho atual e o desejado. Ou seja, o treinamento já não é mais visto como uma
despesa, e sim um investimento.
Outras organizações, não percebendo esta contribuição proporcionada pela área
de treinamento, pouco investem neste subsistema. A essas organizações falta muitas
vezes a compreensão de que o ser humano se sente valorizado e reconhecido, quando a
organização investe na sua qualificação. Na atualidade não basta mais investirmos
apenas em remunerações atraentes para manter os melhores colaboradores. Faz-se
necessário, cada vez mais, investir no desenvolvimento desses colaboradores que,
cientes do valor que possuem, buscam ampliar seus conhecimentos e
consequentemente sua empregabilidade.
Portanto, desenvolver talentos dentro de uma organização não apenas garante o
atingimento de muitos objetivos estratégicos organizacionais. Trata-se de uma questão
de formação de conceitos de dignidade e cidadania. Reconhecer o potencial dos
colaboradores e qualificá-los é uma ação de responsabilidade social corporativa
atrelada à confiança, ao respeito e à contribuição para a formação de indivíduos por
meio de desafios arrojados e de ganho de competências.

3.2 Transformação que gera uma nova visão

Diferentemente da Era Industrial, na Era do Conhecimento o capital e a
tecnologia podem contribuir ou não para a estratégia organizacional, dependendo de
como são utilizados, pois dependem das habilidades e das competências das pessoas
que os utilizam. Esse paradigma nos mostra que na Era da Informação e do
Conhecimento as organizações podem agregar valor a partir do conhecimento e da
criatividade das próprias pessoas.
No entanto, essas organizações precisam estimular a capacitação e o
desenvolvimento dos colaboradores, gerando um sentimento de coletividade, que
integram a organização e dão sentido às diferentes atividades, contribuindo para o
engajamento e a participação dos indivíduos. M as o conhecimento para ser gerado
necessita de um campo que estimule a ampliação da visão de mundo das pessoas. Para
isso, a criatividade, o senso crítico, os relacionamentos interpessoais são fatores
primordiais para estimular o espírito de aprendizagem.
O espírito de aprendizagem é estimulado pelos momentos de participação,
reflexão e aprendizado mútuo entre as pessoas, manifestando uma mudança de
comportamento no exercício das funções de cada indivíduo. Essa manifestação é
resultado do processo de aprendizagem influenciado pelas motivações. Estas
contribuem para a conquista equilibrada e coerente dos resultados da organização e
dos próprios indivíduos que nela trabalham. Dessa forma, constitui-se uma ferramenta
relevante para a transformação das organizações.
A aprendizagem pode ocorrer através de diferentes canais, segundo
(CHIAVENATO, 2004):
pela transmissão de informações, em que o conteúdo é um elemento
essencial, que transmite informações sobre a organização, seus produtos e
serviços ou novos conhecimentos como uma tecnologia adotada;
pelo desenvolvimento de habilidades e competências, em que o indivíduo se
desenvolve ou aprimora em processos diretamente relacionados ao
 desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras, orientado para
as tarefas e operações a serem executadas;
pelo desenvolvimento ou modificação de atitudes, em que são eliminadas as
atitudes inadequadas e procura-se aumentar a motivação, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas.
Também pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente
em relação ao cliente;
pelo desenvolvimento de conceitos, que é conduzido de forma a elevar o nível
da abstração, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática ou ampliar
conceitos.

Através do treinamento e desenvolvimento é possível que as organizações

contribuam para o aumento do conhecimento das pessoas, para a melhoria das suas
habilidades e destrezas, para o desenvolvimento e modificação de seus
comportamentos e para elevar o nível de abstração (CHIAVENATO, 2004).
A figura 4 apresenta os quatro tipos de mudanças de comportamento que podem
ocorrer através do treinamento.
 Figura 4 – Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 340.

3.3 Conceitos e função do treinamento e desenvolvimento

A expressão Treinamento e Desenvolvimento até a metade do século XX
compreendia o conjunto de atividades de ensino profissional destinado a preparar os
colaboradores de todos os níveis para o desempenho de suas funções. Na atualidade
compreende uma definição mais ampla. Segundo Chiavenato (2004), pode ser definido
como um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e
organizada, em que as pessoas desenvolvem conhecimentos, habilidades e atitudes em
função de objetivos específicos.
Para complementar esta definição, M arras (2000) define treinamento como um
processo de assimilação cultural a curto prazo, através do qual são repassados ou
reciclados conhecimentos, habilidades e atitudes com foco na execução de tarefas ou na
otimização do trabalho.
M ilkovich e Boudreau (2000) contribuem expondo que treinamento é um
processo sistemático que visa promover à obtenção de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes, que possam gerar melhorias para o desenvolvimento das características
dos empregados em consonância com as exigências da função. Complementam que o
desenvolvimento de pessoas é um processo de longo prazo, que abrange, além do
treinamento relacionado ao cargo, o desenvolvimento da carreira e a própria motivação
dos empregados.
Portanto, o processo de treinamento consiste no desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes preparando as pessoas para a execução da sua função nas organizações.
Contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional, auxiliando na mudança de
comportamento, a fim de criar entre as pessoas um clima de motivação.

Segundo Boog e Boog (2006, p. 42), “novos conceitos em management

sustentam as ideias de que não só os indivíduos, isoladamente, mas também a
organização (coletivamente) aprendem e precisam adaptar-se ao contexto em que
operam”, ou seja, cada vez mais as ações de treinamento e desenvolvimento que
capacitem as pessoas dão lugar ao processo de mudança organizacional ou
aprendizagem coletiva.
Esse processo de mudança se refere às exigências provenientes do mercado, que
exigem das organizações investimento em treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores para alcançar seus objetivos estratégicos. M uitas destas mudanças de
reposicionamento dependem diretamente da postura e atitudes que os colaboradores
precisam assumir, sendo determinantes no processo de mudança.

3.4 Estrutura de um programa de treinamento e

desenvolvimento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo (figura 5), composto de quatro
etapas principais, conforme Chiavenato (2004, p. 340):
diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;
desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas;
implementação é a aplicação e condução do programa de treinamento;
avaliação é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
 Figura 5 – As etapas do processo de treinamento.
Fonte: elaborada pela autora.

Ao desenhar e implementar um programa de treinamento e desenvolvimento,

torna-se fundamental que estas etapas sejam executadas, obedecendo inclusive à
ordem lógica de execução. Para isso faz-se necessário o desenvolvimento de uma
cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças da
organização, salienta Chiavenato (2004).
Contudo, o processo de treinamento em tempos de mudança e inovação precisa
acompanhar o mercado e a realidade das organizações, de forma que seja um aliado
para alcançar os objetivos estratégicos da organização, contribuindo para o seu
sucesso.
Chiavenato (2004, p. 343) propõe a discussão dessas etapas conforme
apresentado na figura 6.
 Figura 6 – O processo de treinamento.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 343.

A etapa do diagnóstico compreende o levantamento das necessidades de

treinamento a serem satisfeitas, e pode ser realizada através de um formulário
chamado LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento). M uitas organizações
já possuem nos seus próprios sistemas informatizados da folha de pagamento um
módulo para treinamento e desenvolvimento que possibilita fazer esse diagnóstico.
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. As necessidades de
treinamento representam um gap ou lacuna entre o que uma pessoa deveria saber fazer
e aquilo que ela realmente sabe fazer.
Existem inúmeros métodos de Levantamento das Necessidades de Treinamento
para determinar as estratégias de treinamento com base nas habilidades que precisam
ser desenvolvidas pelos colaboradores. Algumas metodologias utilizadas pelas
organizações são baseadas na aplicação de algumas ferramentas, como, por exemplo:
avaliação de desempenho dos colaboradores, observação das atividades, diagnóstico
nas áreas e setores, aplicação de questionários específicos, solicitação dos gestores,
entrevistas com os gestores, reuniões, testes de aprendizagem, alterações dos postos
de trabalho ou função, análise dos cargos, entrevista de desligamento e através do
programa de cargos e salários.
Conforme Chiavenato (2004), o método pode ser feito em quatro níveis, como a
figura 7 apresenta.

Figura 7 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 345.

Alguns indicadores podem nos sinalizar necessidades de treinamento além dos

métodos que são empregados, esses podem apontar necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori), conforme Chiavenato (2004):
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda
não atendidas, como, por exemplo: baixa qualidade de produção; baixa produtividade; avarias
frequentes em equipamentos e instalações; comunicações deficientes; elevado número de
acidentes no trabalho; excesso de erros e de desperdício; pouca versatilidade dos colaboradores;
mau aproveitamento do espaço disponível; relações deficientes entre o pessoal; número
excessivo de queixas; mau atendimento ao cliente; comunicações deficientes; pouco interesse
pelo trabalho; falta de cooperação e erros na execução de ordens.
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de
treinamento, facilmente previstas, como por exemplo: expansão da organização e admissão de
novos empregados; redução do número de empregados; mudança de métodos e processos de
trabalho; substituições ou movimentação de pessoal; absenteísmo, faltas, licenças e férias de
pessoal; mudanças nos programas de trabalho ou de produção; modernização dos equipamentos
e novas tecnologias e produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
 RESUMINDO:

Passos para o planejamento de treinamentos:

1. Defina claramente os objetivos do treinamento.

2. Determine o conteúdo.
3. Escolha o método.
4. Defina os recursos necessários.
5. Defina o público-alvo: número de pessoas, disponibilidade de tempo.
6. Estabeleça e organize o local para o treinamento.
7. Escolha a época, considerando o horário mais oportuno.
8. Verifique a relação custo-benefício.
9. Controle e avalie os resultados.

Lembre de descrever nos objetivos o desempenho e o que o participante deve ser

capaz de fazer quando terminar o treinamento.
Por exemplo: “compreender a teoria da mecânica”.
O que o participante tem que fazer para mostrar que compreendeu a teoria?
Qual a duração desse curso?
O conteúdo apresenta uma diversidade?
Quais os conhecimentos e habilidades que realmente interessam no caso
específico?

Estabeleça claramente o que quer que os participantes sejam capazes de fazer ao

término do programa. Use: escrever, descrever, relacionar, combinar, distinguir entre,
ou quaisquer outros termos que possam descrever o que a pessoa pode fazer para
mostrar que “sabe” ou “compreende”, destaca Chiavenato (2004).
A etapa do desenho representa a elaboração do programa de treinamento para
atender às necessidades diagnosticadas na fase anterior. Geralmente, nas organizações
nesta etapa as necessidades são expressas em um plano anual de treinamento.
Importante destacar que depende de cada organização o formato que se apresenta esta
etapa, algumas organizações desenham a previsão de treinamentos por trimestre,
semestre etc.
Essa etapa compreende o processo de planejamento de todas as ações do
treinamento e deve estar associada com as necessidades estratégicas da organização.
Chiavenato (2004) destaca que comprar produtos prontos de treinamento através de
pacotes já elaborados, prontos para serem aplicados, nem sempre atende às
necessidades reais das organizações. É preciso avaliar as necessidades, estabelecer
objetivos específicos e desenhar um programa que atenda a essas necessidades com
eficiência e eficácia, garantindo o retorno esperado.
 Portanto, a etapa do desenho elabora a programação do treinamento conforme a
figura 8, e precisa conter alguns ingredientes básicos, destaca Chiavenato (2004). São
eles:

Figura 8 – A programação do treinamento.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 347.

RESUMINDO:

Passos para a construção de um programa de treinamento:

1. Conheça os motivos do treinamento, utilize a LNT.

2. Identifique a população-alvo (quantidade, pré-requisitos).
3. Defina claramente os objetivos do treinamento (geral e específico).
4. Defina linha de ação: qual o domínio de aprendizagem?
5. Identifique as tecnologias disponíveis.
6. Estabeleça a duração do treinamento.
7. Escolha o instrutor.

A etapa de implementação do treinamento refere-se à aplicação e condução do

programa de treinamento. Existem várias formas para transmitir as informações nos
treinamentos. Essas constituem as técnicas e as metodologias a serem empregadas no
treinamento. Importante destacar, que os recursos instrucionais devem ser definidos
conforme o tipo de treinamento.
Alguns exemplos de recursos tecnológicos que são utilizados nos treinamentos:
flipchart, retroprojetor, tv e vídeo, datashow, teleconferência, dinâmicas de grupo,
chat, videoconferência, videoaulas, iPod, e-mail, jogos, exercícios estruturados,
material instrutivo, testes informais etc.
Algumas das atividades utilizadas para transmitir as informações nos
treinamentos, são:
Simulação – consiste na simulação de um cenário em moldes reais,
reproduzindo uma situação do cotidiano.
Estudo de caso – consiste em um relato de uma situação que reproduza uma
situação do cotidiano. Pode propor uma análise das informações, pedindo que
se resolva a problemática em questão ou pode propor uma análise das
soluções propostas para a problemática do caso pedindo um posicionamento
a respeito da solução proposta.
Dinâmica de grupo – constitui-se de um processo vivencial, em que os
participantes em algum momento de laboratório refletem e praticam ações
profundas e elaboradas de acordo com o contexto proposto.
Jogos – são atividades espontâneas, realizadas por mais de uma pessoa,
regida por regras que determinam quem vencerá. Podem ser definidos: o
tempo de duração, valores, indicadores, recompensas etc. Os jogos podem
compreender performances como, por exemplo:

jogos de organização – retratam situações específicas das organizações;

jogos de mercado – retratam atividades que reproduzem situações de mercado
(concorrência, fornecedores, estratégia e expansão no mercado);
jogos de comportamento – trabalham habilidades comportamentais,
proporcionando reflexões sobre relacionamento interpessoal, liderança,
confiança, dentre outros;
jogos de processo – retratam habilidades relacionadas ao planejar, organizar,
dirigir, controlar etc.).

Aprendizagem vivencial – resulta do envolvimento das pessoas em uma

atividade na qual as pessoas analisam o processo de forma crítica, extraem
oportunidades de aprendizado e aplicam o aprendizado em seu cotidiano.

3.5 Metodologia e prática do processo de aprendizagem

organizacional
 O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os princípios da teoria da
aprendizagem, tanto no desenho como na implementação de programas formais e
informais de treinamento (CHIAVENATO, 2004). M as alguns aspectos são relevantes para
a prática eficaz dos treinamentos nas organizações.
Segundo Chiavenato (2004), os treinamentos podem ser classificados da seguinte
forma:
educação – toda influência que o ser humano recebe do ambiente social,
durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores
vigentes e aceitos e os assimila de acordo com suas inclinações e
predisposições; processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual
e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social;
educação profissional – voltada para o mundo do trabalho; visa ampliar,
desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional;
objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos;
formação – processo que visa proporcionar a qualificação necessária para o
desempenho de determinada atividade profissional (nível médio ou superior);
treinamento – é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistematicamente organizada, através do qual as pessoas aprendem conceitos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos; visa ampliar a
capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas
ao cargo que ocupam na organização;
educação corporativa – compreende todas as atividades realizadas para
identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais para o
sucesso de uma organização.

Para qualquer programa de treinamento, o educando deve estar motivado para

aprender e acima de tudo capacitado para isso. Qualquer processo de aprendizagem
necessita dedicação e interesse. A partir dessa interação, o educando consegue
desenvolver as habilidades e competências esperadas.
O material de instrução deve ser bem elaborado, com linguagem clara e adequada
ao público-alvo para comunicar com eficácia os conhecimentos. Além disso, esse
material precisa comunicar através de seus conteúdos a aplicabilidade no contexto do
ambiente de trabalho dos educandos. Para atingir a proposta de desenvolver
determinadas habilidades, conhecimentos ou comportamentos, outro aspecto relevante
assim como os conteúdos adequados é fundamental, as escolhas das técnicas
adequadas.
Algumas técnicas utilizadas pelas organizações, conforme Chiavenato (2004),
são:
técnicas de treinamento quanto ao uso – treinamento prático e experimental;
 técnicas orientadas para o conteúdo – leituras, audiovisuais, instrução
programada;
técnicas orientadas para o processo – mudança de atitudes, desenvolvimento
da consciência de si e do outro, dramatização, dinâmica de grupo;
técnicas mistas – estudos de caso, simulações, jogos e várias técnicas on the
Job;
técnicas de treinamento quanto ao tempo – otimização de processos;
técnicas de ingresso no trabalho – integração de novos colaboradores;
técnicas depois do ingresso ao trabalho (no local de trabalho ou fora dele) –
qualificação, reciclagem e desenvolvimento.

Ou seja, existem diversas técnicas que podem ser utilizadas pelas organizações.
Funcionam de acordo com as suas necessidades e com as características dos
treinamentos. Grande parte do sucesso dos treinamentos está justamente na escolha
do tema e no alinhamento das técnicas adequadas para passar os conhecimentos.
Nas organizações atuais, cresce a cada dia a inserção de novas tecnologias dentro
da área de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Esse tema será visto na próxima
seção.

3.6 Tecnologia para treinamentos e o ensino a distância

Vivemos mudanças constantes, em um novo tempo que nos exige uma capacidade
dinâmica para desenvolver e aprimorar habilidades, competências e atitudes no mundo
do trabalho. Preparar-se para exigências que se renovam num ciclo curto de tempo é
um grande desafio para qualquer profissional, precisamos estar atentos às principais
tendências na formação dos profissionais, sobretudo aqueles que estão inseridos na
educação.
As tecnologias em interfaces com o processo de formação de pessoas acabarão
ressignificando os paradigmas didáticos e pedagógicos, em que a democratização e a
valorização do conhecimento evidenciam a necessidade relevante da utilização de
recursos tecno-pedagógicos. Atualmente, observamos cada vez mais a crescente
utilização de TICs – Tecnologias de Informação e Comunicação como ferramentas
potencializadoras do processo de aprendizagem presencial e a distância. As inovações
tecnológicas surgem diariamente, e as mudanças que através delas decorrem
exponenciam comportamentos que refletem a forma como concebemos inclusive o
papel do ensino dentro das organizações atuais.
Os profissionais mais ousados e inovadores demonstram entusiasmo em utilizar
as novas tecnologias fora e dentro das organizações, eles já possuem um diferencial no
mercado de trabalho. Analisando os benefícios que as ferramentas e as TICs geram no
processo de aprendizagem, certamente destacaríamos: a flexibilidade de tempo e
espaço que elas proporcionam aos educandos, o processo de maior autonomia ao
educando, facilidade de pesquisa, acesso à informação atualizada, uso de simuladores e
jogos educativos interativos, criação de grupos de debates distribuídos pelo mundo,
além de maior acesso a cursos superiores.
São amplos os benefícios, mas muitas vezes ainda são escondidos por trás de
preconceitos e resistências dentro das próprias organizações. No entanto, observamos
inúmeras universidades corporativas sendo criadas, possibilitando aos colaboradores
das organizações a realização de cursos de capacitação e aperfeiçoamento para o
alcance dos seus objetivos estratégicos utilizando as TICs. O processo de
aprendizagem neste caso não se restringe ao objetivo de capacitar profissionais, mas
amplia-se para a gestão do conhecimento nas organizações, valorando o seu capital
intelectual.
M uitos profissionais que atuam com treinamento e desenvolvimento de pessoal,
não sabem ao certo como lidar com essas mudanças e como torná-las fortes aliadas no
processo de aprendizagem, deixando de lado as posturas tradicionais de desgastes
improdutivos contra aquilo que se mostra irreversível diante do futuro que se espera.
É preciso ampliar esta visão e aproveitar todo o potencial que as tecnologias e a web
podem proporcionar ao processo de aprendizagem quando bem aplicadas e
aproveitadas.
M as qual a melhor metodologia?
Não existe uma receita pronta, mas faz-se necessário diagnosticar e avaliar os
dados para propor modelos pertinentes. Para complementar o arcabouço de teorias, o
educador precisa ter conhecimento e preparo para que possa ter uma percepção
apurada da melhor forma como conduzir a sua capacitação.
As salas de treinamento estão sendo cada vez mais informatizadas, agregando
recursos da mídia eletrônica, e o que comprova os benefícios dessas mudanças são as
possibilidades de mediação para a instrução dos educandos que elas podem oferecer.
Algumas das técnicas de treinamento, conforme destaca Chiavenato, (2004) são:
recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas
ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD (digital
video disc) permitem gravar programas de treinamento para vários locais
diferentes e em qualquer ocasião;
teleconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que
pessoas participem em reuniões, mesmo quando distantes entre si ou da
localidade do evento;
comunicações eletrônicas: a TI permite comunicações interativas entre
pessoas fisicamente distantes através do correio de voz (voice mail) dentro da
rede de telefones de uma organização;
 correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que
permite às pessoas comunicarem-se com outras através de mensagens
eletrônicas através de computadores ligados à internet e redes internas
baseadas na internet (intranets);
tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e
texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas;
treinamento a distância: ou e-learning ou treinamento virtual – é o
treinamento através da Internet e pode ser feito a qualquer hora e em qualquer
lugar a um custo baixíssimo.

Um dos ambientes virtuais de aprendizagem mais utilizado pelas organizações e

instituições de ensino superior de todo o mundo é o Moodle. Esse software é um
sistema gratuito e de código aberto, isso significa que sua interface permite algumas
customizações pelos próprios usuários. Ele proporciona a inserção de conteúdos e a
interação entre os educandos e professores através do próprio ambiente.
Existem diversos programas disponíveis no mercado de forma gratuita ou não, a
exemplo o Blackboard, que é um ambiente virtual de aprendizagem pago. Os
ambientes virtuais são elementos essenciais no processo de ensino e aprendizagem, no
entanto necessitam apoio pedagógico de profissionais especializados nas metodologias
para o ensino através das TICs.

3.7 Avaliação da eficácia e dos resultados do treinamento

Diversas abordagens estão sendo criadas a fim de avaliar a eficácia dos
treinamentos, principalmente na tentativa de associá-los ao fator de competitividade
no mercado. O perfil competitivo de mercado força a atualização constante do
conhecimento que as organizações precisam para se manterem produtivas e
competitivas. Essa realidade vem mostrando às organizações que as pessoas são a
principal fonte do conhecimento.
Nas organizações e no ambiente de trabalho as pessoas podem compartilhar dois
tipos de conhecimentos: explícito ou tácito.
O conhecimento explícito pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob
diferentes formas: fala, palavra escrita, gráficos e desenhos, gestos etc.; está nos
procedimentos codificados, nas normas e nos princípios e valores postulados; passa
de uma pessoa a outra, de uma unidade de trabalho a outra, através de diferentes
mídias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento tácito está “enraizado nas ações e experiências de um indivíduo,
bem como em suas emoções, valores ou ideais” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, P.
7). Esse conhecimento não é formalizado, tornando difícil a sua comunicação e
compartilhamento com outras pessoas. Relacionado com o comprometimento do
indivíduo dentro de uma situação ou contexto específico, ao interagir com outras
pessoas por meio do diálogo estará compartilhando o conhecimento, mas sofre
diferentes influências, de acordo com o emissor o receptor do conhecimento.
A partir da aplicação dos treinamentos, será possível avaliarmos se os
conhecimentos foram aprendidos ou não, se os conhecimentos foram aplicados
adequadamente ou não, além de evidenciarmos se os treinamentos trouxeram o retorno
esperado para a organização.
Para isso vamos destacar duas definições importantes: avaliação da eficácia dos
treinamentos e avaliação dos resultados dos treinamentos.
Para medir a avaliação da eficácia de treinamentos existem alguns indicadores que
mostram se os objetivos propostos para a execução do treinamento foram alcançados
ou não. Por exemplo:
economia de custo;
melhoria da qualidade;
economia de tempo;
satisfação dos colaboradores;
clientes atendidos;
tarefas completadas;
produtividade;
processos completados;
dinheiro economizado;
custos variáveis;
custos fixos;
projetos de redução de custos;
custos operacionais;
custos administrativos;
índice de erros e de refugos;
volume de retrabalho;
percentagem de tarefas bem-sucedidas;
variância ao redor de padrões preestabelecidos;
tempo para completar um projeto;
tempo de processamento;
tempo de supervisão;
tempo de treinamento;
eficiência;
 dias de tempo perdido.

O treinamento pode ter sido eficaz, mas não necessariamente trouxe resultados
para a organização. Para fazer a avaliação dos treinamentos realizados, precisamos
considerar dois aspectos importantes:
Até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas o
comportamentos das pessoas?
Até que ponto os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da organização?

A partir disso, podemos definir então destacar apenas alguns indicadores que
avaliam em diferentes níveis os resultados dos treinamentos.
Indicadores em nível organizacional
aumento da eficácia e da eficiência organizacional;
melhoria da imagem da organização;
melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre organização e
colaboradores;
melhor atendimento ao cliente;
facilidade de mudanças e inovação;
envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

Avaliação dos recursos humanos

redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal;
aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
elevação dos conhecimentos e competências das pessoas;
mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;
melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

Avaliação das tarefas e operações

aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos;
redução no fluxo de produção;
redução de acidentes de trabalho;
adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
 redução do índice de acidentes no trabalho;
redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

Avaliação de treinamentos
alcance dos objetivos do treinamento;
retorno dos investimentos efetuados em treinamento;
melhoria da eficiência dos serviços;
aumento da eficácia nos resultados;
criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado;
melhor qualidade de vida no trabalho (QVT);
qualidade e produtividade;
melhor atendimento ao cliente;
maior competitividade organizacional;
melhoria da imagem da organização;
custo de treinamento como % da folha de pagamento;
horas de treinamento totais providas;
número médio de horas de treinamentos por funcionário;
horas de treinamento por função;
horas de treinamento por grupo de trabalho;
retorno sobre o investimento (ROI) do treinamento.

O autor Fitz-enz (2001) destaca que mensurar o retorno do investimento na área

de treinamento e desenvolvimento é uma das questões mais importantes para as
organizações. No entanto ainda é mal administrado, inicialmente pela dificuldade de
ser tratado, pois algumas organizações ainda não adotam a prática de mensurar o
quanto se investe de dinheiro e tempo nos treinamentos. Outra questão está
relacionada à falta de conhecimento sobre o cálculo do retorno sobre o investimento
em treinamentos. O autor afirma que o retorno sobre o investimento em treinamento
pode ser calculado com um grau suficiente de exatidão.
Conforme Fitz-enz (2001), os principais indicadores de ROI (retorno do
investimento) e EVA (valor econômico agregado), aplicados à área de recursos
humanos são:
retorno sobre o investimento (ROI) em capital humano = receita bruta -
(despesa operacional [custo de remunerações + custo de benefícios]) ÷ (custo
de remunerações + custo de benefícios);
valor agregado do capital humano = receita bruta (despesa operacional
 [custo de remunerações + custo de benefícios] ÷ pelo total de funcionários;
valor econômico humano agregado = lucro operacional líquido após a
dedução de imposto custo do capital ÷ total de funcionários;
valor agregado pelo capital humano ao valor de mercado = quociente entre
valor de mercado e o valor contábil ÷ pelo total de funcionários;
nível de competência do capital humano = porcentagem de funcionários-chave
que satisfez os padrões de competência;
nível de prontidão do capital humano = porcentagem de posições-chave com
no mínimo uma pessoa plenamente qualificada preparada para assumir
imediatamente;
nível de compromisso do capital humano = percentagem de funcionários que
espera permanecer durante pelo menos três anos na organização;
nível de satisfação do capital humano = percentagem de funcionários que
evidencia as melhores pontuações em pesquisas sobre satisfação no emprego;
cmbiente da organização = porcentagem de funcionários que indica
preocupação com a cultura e o ambiente da organização;
custo e taxa de redução de valor do capital humano = desligamentos
voluntários como porcentagem do número de funcionários e custo desses
desligamentos.

Especificamente aplicados na área de treinamento e desenvolvimento de pessoal,

Fitz-enz (2001) descreve os indicadores que analisam esse subsistema conforme
apresentado no quadro 5.

Quadro 5 – Proposta de indicadores para analisar as práticas dos subsistemas de

treinamento e desenvolvimento de pessoal

Treinamento e desenvolvimento de pessoal Indicadores

P orcentagem de funcionários treinados
Fator do custo de treinamento
P orcentagem do custo de treinamento
Fator do investimento em treinamento
P roporção do grupo de treinamento
Custo de treinamento por hora
Funcionários treinados ÷
÷ Número total de funcionários custo
Total de treinamento ÷
÷ Funcionários treinados
Custo total de treinamento ÷
÷ Despesa operacional
Custo total de treinamento ÷
÷ Número total de funcionários
Total de FTES ÷ FTES do grupo de treinamento
Custo total de treinamento ÷
 ÷ Total de horas de treinamento
Horas de treinamento interno do staff ÷
P orcentagem de horas de treinamento interno do staff
÷ Total de horas de treinamento
Horas de treinamento externo do staff ÷
P orcentagem de horas de treinamento externo do staff
÷ Total de horas de treinamento

Fonte: Fitz-enz, 2001, p. 157.

As principais contribuições destes indicadores para a área de Recursos Humanos

é auxiliar a área de Treinamento e Desenvolvimento na mudança de seu
posicionamento estratégico, melhorando inclusive a sua comunicação com as outras
áreas da organização, estimulando uma reflexão do contexto de RH dentro da estratégia
da organização a partir de outras perspectivas de análise como a perspectiva financeira
por exemplo.
A área de Treinamento e Desenvolvimento pode contribuir diretamente na implementação da
estratégia corporativa. Através da identificação dos fatores críticos de sucesso, vincula seus
objetivos e impulsiona as melhorias dos processos internos, principalmente focando as atitudes
dos colaboradores na estratégia da organização.

Cabe à área de treinamento e desenvolvimento lapidar os talentos da organização,

enxergando os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o
diferencial da organização. A partir disso, com apoio em indicadores adequados, é
possível mensurar o retorno do investimento em seu subsistema, passando a agregar
valor à organização.

REFERÊNCIAS
BOOG, Magdalena; BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. Gestão e estratégias.
São Paulo: Pearson, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2004a.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004b.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. São Paulo:
Campus, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. São Paulo: Makron Books, 2001.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias competitivas e competências essenciais:
perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v. 10, n. 2, p. 129-
144, 2003.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GOMES, Elisabeth. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo.
2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São
Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MILKOVICH, George T. et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello.
Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. São Paulo: FGV,
2001.

Este capítulo foi elaborado por Elenise A. Martins da Rocha.

 CAPÍTULO 4

ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS

(FIXAS E VARIÁVEIS)

Este capítulo tem como objetivo discutir a evolução dos sistemas de

remuneração utilizados pelas empresas, desde o modelo tradicional de
cargos e salários até a visão atual envolvendo o conceito de
remuneração estratégica, bem como as principais responsabilidades do
profissional de remuneração. Serão abordados as dificuldades
encontradas nos sistemas tradicionais e os novos conceitos, em que se
privilegia o desenvolvimento de competências e a capacidade de entrega
de cada colaborador dentro daquilo que é esperado no cargo em que
ocupa. Serão vistas também questões envolvendo as etapas para
construção de um sistema de remuneração, benefícios e participação
nos lucros e/ou resultados.

Não basta saber

sem aplicar o saber;
ão basta querer, é preciso atuar.
Goethe

Existem dois pontos de vista que merecem ser analisados quando tratamos da
remuneração ideal: o ponto de vista de quem a recebe e o de quem paga. Na visão de
quem recebe, a remuneração justa é aquela que, no mínimo, cobre todas as despesas e
proporciona um padrão de vida razoável. Já no ponto de vista das empresas, a
remuneração justa é aquela que mantém o trabalhador satisfeito em sua função e
proporciona uma folha de pagamento ajustada à rentabilidade do negócio.
A satisfação salarial é obtida pela diferença entre o montante que o indivíduo
recebe e o que este acredita ser justo receber. Este sentimento de “justiça” estará
sempre presente quando o assunto em questão for remuneração. A percepção do
quanto cada pessoa deveria receber é construída a partir da necessidade individual de
cada um e da comparação entre os salários adotados na empresa e fora dela, em
avaliação ao seu cargo e a similares.
Cabe ressaltar que o aumento da competitividade no cenário empresarial atual
vem reforçar a necessidade da manutenção de um equilíbrio entre os salários pagos
pelas empresas e os que são praticados pelo mercado, já que o pagamento em níveis
superiores poderá impactar na capacidade competitiva. Já o pagamento inferior
poderá dificultar a atração e a retenção de profissionais competentes para a
organização.
Na visão de Chaguri (2000), o mercado deixa de ser uma variável soberana na
definição do salário, exceto ainda em alguns cargos, como os ligados à tecnologia da
informação. Para o autor, esta mudança se deve ao aumento da oferta de candidatos
disponíveis no mercado de trabalho. Com isso, o autor conclui que bons profissionais
estarão em empresas que remuneram melhor, afirmando que salários medíocres
mantêm profissionais medíocres.
Pode-se dizer que o salário é um fator de satisfação de curta duração, pois pouco
adiantará um salário competitivo diante de um ambiente organizacional com
problemas, falta de benefícios justos ou perante um clima de insegurança. Porém, não
se pode negar que o salário influencia na adesão e no comprometimento dos
colaboradores para com a empresa, indispensável hoje perante a competitividade do
mundo globalizado.
Uma política de remuneração adequada, consistente em relação às possibilidades
da empresa e de acordo com os valores praticados no mercado, é, sem sombra de
dúvidas, um importante instrumento de melhoria do nível de satisfação dos
colaboradores, mas em nenhuma hipótese deve isoladamente responder pelos sucessos
ou fracassos das políticas de recursos humanos.
Hipólito (2001) atribui à remuneração uma enorme capacidade para influenciar e
legitimar as ações nas empresas, ficando além do discurso. Na visão do autor, de nada
adianta ações de reestruturação, enriquecimento de cargos e diminuição dos níveis
hierárquicos se o plano de remuneração não atender a estas iniciativas. Para ele, a
gestão de salários deve estar alinhada às estratégias da organização, contribuindo para
o crescimento da empresa e do colaborador.
O sistema de remuneração bem desenvolvido é um fator de atração e retenção de
pessoas. Embora não seja o único, comprova a importância das organizações em
possuir mão de obra qualificada como diferencial competitivo, evidenciando a
importância das práticas salariais para as empresas perante o atual contexto de forte
concorrência.
Os modelos de remuneração em sua essência buscam estabelecer o equilíbrio
interno e externo em relação aos salários pagos:

a. equilíbrio interno – significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela

importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e
pelos resultados que geram para a organização;
b. equilíbrio externo – significa a realização de práticas salariais compatíveis com
o mercado de trabalho para cargos similares.
4.1 Evolução dos sistemas de remuneração
Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo
utilizados e modificados para se adequarem à realidade e ao contexto social. A
globalização e a formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo
organizacional sem precedentes na história, e os sistemas de remuneração tiveram que
acompanhar estas mudanças.
No Brasil, os primeiros modelos de remuneração começaram a ser aplicados em
empresas governamentais a partir de modelos norte-americanos (década de 40 do
século XX). Nos anos 1960 e início dos 1970, com a chegada das empresas
multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.
A partir dos anos 1980, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os
instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi
consolidada nos anos 1990 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração
variável e da participação nos lucros e resultados. Posteriormente, vieram
aremuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências, que,
atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas organizações.
Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada,
ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e
trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere à
equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos com o mesmo
nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de
condições é vista pelo colaborador como uma questão de justiça e demonstra a
valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada
vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para
atrair e reter profissionais.
A gestão de cargos e salários é uma função estratégica dentro de qualquer
organização. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de
profissionais de cargos e salários. Atualmente, são reconhecidos como profissionais de
remuneração.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância
atribuída ao capital humano aumentou. A contribuição individual de um profissional
passou a ter um valor diferenciado nas organizações. Hoje a remuneração é utilizada
como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
O modelo tradicional de cargos e salários, apesar de ainda muito utilizado pelas
empresas, vem senso questionado na medida em que possui seu foco voltado apenas
para ao cargo, deixando de contemplar as diferenças existentes entre as pessoas. Os
modelos adotados de remuneração por competência têm como objetivo recompensar
os colaboradores com maior performance, atrelando seu aumento salarial ao
desenvolvimento das competências na função que desempenham. Na realidade, busca-
se migrar do paternalismo empresarial, retratado nos sistemas de remuneração
tradicional por meio do aumento por mérito (que pode ter diferentes interpretações)
ou então simplesmente pelo tempo de empresa que o colaborador possui, para um
modelo que busque maior profissionalismo, medido através de padrões
preestabelecidos.
Alguns fatores determinantes levaram as empresas a mudar seu modelo
tradicional de cargos e salários (remuneração funcional) buscando atender à evolução
dos negócios e as novas demandas em relação à gestão de pessoas, como retratado no
quadro 6.

Quadro 6 – Fatores determinantes das mudanças nos modelos de remuneração

Mudanças Impactos
Estruturas organizacionais horizontais, com redução nos níveis hierárquicos.
Mudanças Estímulo ao trabalho em equipe, gerando a necessidade de desenvolvimento de
organizacionais novas competências nos colaboradores. Aumento da amplitude de
responsabilidade dos cargos, tornando as pessoas mais “ multifuncionais”.
Necessidade de estimular a participação e o autodesenvolvimento dos
Aumento de
colaboradores. Impossibilidade de repassar custos que não agreguem valor ao
competitividade
negócio.

Em relação à visibilidade de carreira dentro da organização. quais as

Atender às
perspectivas de crescimento? Entender os critérios da organização em relação ao
expectativas dos
pagamento de salário. P or que existem diferentes práticas para promoção e
colaboradores
aumento salarial?

Fonte: autor do capítulo.

As pressões originadas pelo mercado na busca de novas condições competitivas

determinaram um realinhamento das organizações, de seu modelo de gestão e por
consequência de seus sistemas de remuneração. O modelo tradicional de cargos e
salários, em que o foco central é o cargo, começa a ser questionado, uma vez que não
retrata a diferença de performance entre seus ocupantes. O modelo de competências
vem ao encontro de uma necessidade das organizações, que é reconhecer profissionais
com desempenhos diferenciados. E a remuneração variável como forma de vincular e
recompensar a melhoria contínua e a obtenção de resultados do negócio.
 Figura 9 – Evolução dos sistemas de remuneração.
Fonte: adaptado de Resende, 1999, p. 34-40.

A figura 9 simboliza as três grandes etapas da evolução dos modelos de

remuneração adotados pelas empresas ao longo dos últimos anos. Inicialmente, o
sistema tradicional de cargos e salários com o foco totalmente voltado ao cargo. Num
segundo momento, o modelo de remuneração por competências passa a considerar não
apenas o cargo, mas também as competências de seus ocupantes. E, para
complementar, surgem os modelos de remuneração variável, onde o foco principal
passa a ser o atingimento de metas para melhoria do resultado do negócio.

4.2 Tipos de remuneração

Existem diferentes formas de compor a remuneração de um colaborador em uma
organização, tais como:

a. remuneração funcional: determinada pela função ou cargo exercido e ajustado

levando em consideração o mercado. É o modelo mais tradicional, também
conhecido como plano de cargos e salários;
b. remuneração por competências: o foco está no desenvolvimento de
competências do colaborador em relação à função que o mesmo desempenha
na organização;
c. benefícios: corresponde a vantagens oferecidas pela empresa, podendo ser
disponibilizado de diferentes formas;
d. previdência complementar: a preocupação de executivos e empresários com
sua aposentadoria fez as empresas buscarem este tipo de benefício,
demonstrando suas preocupações de longo prazo para com seus
colaboradores;
e. remuneração variável: trata-se de comissões, prêmios e outras formas ligadas
ao desempenho do colaborador ou equipe em relação ao atingimento de metas
preestabelecidas;
f. participação nos lucros e/ou resultados: trata-se do pagamento diretamente
relacionado aos resultados do negócio;
g. participação acionária: está vinculada com a lucratividade da empresa, pois
entende que, se o colaborador possui ações da empresa, existirá um maior
comprometimento tanto da parte da empresa quanto do colaborador,
preocupando-se ainda mais com o sucesso da organização.
 Figura 10 – Tipos de remuneração.
Fonte: autor do capítulo.

Pode-se notar, através da figura 10, os grandes pilares dos modelos de

remuneração atualmente adotados no mercado. A base de sustentação é composta pela
composição do salário nominal e benefícios. O modelo focado em competências visa
ao desenvolvimento das competências necessárias para o colaborador desempenhar, de
forma satisfatória, o cargo que está ocupando. A remuneração variável direciona
totalmente os esforços no atingimento de metas e resultados para o negócio. A
participação acionária, ainda pouco utilizada no Brasil, visa ao comprometimento de
médio/longo prazo, através da lucratividade da organização.

4.3 Remuneração estratégica

Para Xavier, Silva e Nakahara (1999), a remuneração assim como o mundo
evoluiu, e traz em sua essência dinâmicas que ao longo do tempo vêm adaptando-se às
características de cada segmento e tipo de negócio. A intenção de muitos executivos
hoje é mobilizar toda a empresa em busca dos objetivos estratégicos estabelecidos,
entretanto, para isso, é necessário investir e gerir seus ativos intelectuais.
 Neste novo cenário que envolve um complexo processo de mudança, as
lideranças responsáveis pela condução dos negócios nas organizações são forçados a
promover alterações constantes nos processos que se mostravam eficientes até então e
buscar alternativas para fazer frente aos novos e constantes desafios. Desta forma,
pressupõe-se que, para a empresa manter-se competitiva, tornam-se necessários além
dos recursos financeiros, tecnológicos, materiais, a existência de recursos humanos
com excelente potencial e recompensados por isso.
Segundo M arras (2002), estamos vivendo em um mundo de incertezas e
mudanças, o que faz com que as empresas tentem se moldar a essa realidade, e a
gestão torna-se obrigatoriamente estratégica para as organizações que querem garantir
a sobrevivência no mercado.
Para Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), a remuneração estratégica é uma ponte
entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Para estes autores, deve-se
levar em consideração a estratégia, a estrutura, o estilo gerencial da organização e
também sua visão de futuro para a definição deste modelo de remuneração.
O indivíduo passa a ser remunerado de acordo com a sua contribuição para o
negócio, sendo observados em seus conhecimentos, habilidades, competências,
desempenhos e resultados.
Pode-se dizer que remuneração estratégica significa a combinação de várias
formas de remuneração diferenciadas, tais como: remuneração funcional, benefícios,
remuneração por competências, planos de previdência privada, remuneração variável,
participação acionária. Percebe-se o crescimento destas práticas devido à necessidade
de ampliar o vínculo entre as empresas e seus colaboradores. Para tanto, cada
organização deverá alinhar seu modelo de gestão à adoção das práticas que mais
agregarem valor ao seu negócio.
Os modelos atuais têm como objetivo recompensar os colaboradores atrelando
seu aumento salarial ao desenvolvimento das competências na função que
desempenham. Busca-se maior profissionalismo através de três características básicas:

1. flexibilidade – os planos devem ser simples para ajustarem-se às mudanças

econômicas, tecnológicas e operacionais das empresas;
2. desempenho – seja do indivíduo, da área ou do negócio como um todo;
3. reciprocidade – deve ganhar mais o profissional de melhor performance,
aquele que proporciona maior contribuição ao negócio.

Existem organizações que continuam optando pelo modelo tradicional na

definição do tipo de remuneração, ou seja, pela remuneração funcional. Este modelo
está se mostrando incapaz de garantir as mudanças e evoluções em que as empresas
estão incorrendo perante a competitividade mundial.

4.3.1 Remuneração funcional

 A remuneração funcional, também conhecida como plano de cargos e salários,
consiste na forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus
colaboradores. Este modelo continua sendo adotado porque ajuda a dar coerência
interna à organização, permite equidade externa diante da pesquisa salarial e porque
define regras aplicáveis a todos, produzindo um sentimento de justiça entre os
colaboradores.
Para Pontes (2000), este plano de remuneração deve ser implantado com a
colaboração das lideranças, estando assim mais condizente com as necessidades
organizacionais. Reforça que este apoio é fundamental, já que são as lideranças é que
irão manter as políticas e as regras traçadas na implantação do plano de cargos e
salários.
A implementação da remuneração funcional deve seguir alguns passos, tais como:

a. descrição de cargos – é considerada a base do sistema, sendo definidos as

responsabilidades e os pré-requisitos dos cargos;
b. avaliação dos cargos – esta fase pode ser realizada através de métodos
quantitativos (método de pontos, comparação de fatores) ou através de
métodos não quantitativos (escalonamento ou graus predeterminados); esta
avaliação dos cargos verifica para a empresa o valor relativo de cada cargo,
visando assim a estabelecer um equilíbrio entre o salário praticado e a sua
importância para a organização; na conclusão da avaliação se tem a
hierarquização dos cargos (ranking dos cargos);
c. pesquisa salarial – consiste na ferramenta de apoio, com o objetivo de
comparar os salários e benefícios praticados pela empresa em relação ao
mercado;
d. tabela salarial – a partir delas é constituída a estrutura salarial da empresa.
Define-se a amplitude entre as faixas, mostrando os limites mínimo e máximo
que a empresa irá pagar para cada cargo; a progressão salarial de cada
indivíduo é em função de sua evolução profissional;
e. políticas salariais – definidas através das diretrizes da empresa, devendo ser
compatíveis com o perfil que se pretende atrair e reter, como a frequência que
será reajustada e revisada;
f. divulgação do plano – discussão com as lideranças e posteriormente como os
colaboradores visando tornar conhecido às políticas definidas.

4.3.2 Limitações do sistema de remuneração funcional

Dentre aos principais questionamentos em relação ao modelo tradicional de

cargos e salários, podemos citar os que seguem.

1. Falta de vinculação às estratégias do negócio: os sistemas tradicionais não

 consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da empresa,
dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.
2. Enfoque apenas em administração salarial: as empresas devem deixar de ver a
remuneração apenas como um fator de custos, influenciado por leis
trabalhistas e acordos sindicais. Cada vez mais, o sistema de remuneração
atual passa a ser uma ferramenta de gestão, vinculado às estratégias do
negócio.
3. Criou-se um grande tabu nas empresas no que diz respeito ao caráter sigiloso
dos salários e a centralização de sua administração e controle, reforçado em
muito pela ênfase tecnicista dos sistemas de remuneração. Todos os preceitos
modernos sobre excelência empresarial sugerem que as organizações devam
descentralizar sua administração e ser o mais possível transparentes nas
questões relativas a pessoal.
4. Ênfase tecnicista: é necessário mudar a ênfase dada aos modelos técnicos e
processos operacionais (estatísticas, pontos etc.) do sistema de cargos e
salários tradicional. Os sistemas são trabalhosos, inflexíveis, pouco ágeis e de
difícil manutenção.
5. Remuneração paternalista: não se deve mais atribuir salários ou conceder
aumentos inspirados em fatores subjetivos ou levados por impulsos
emocionais/afetivos, ou ainda com sentido paternalista. São estes os grandes
causadores de insatisfação por parte dos colaboradores, pois acaba gerando a
injustiça pela falta de critério objetivo e claro.
6. Recompensa pelo tempo de empresa: o sistema de remuneração deve
reconhecer e valorizar as competências e habilidades dos ocupantes com
relação às exigências requeridas pelo cargo, independentemente do tempo de
empresa do colaborador. Tempo de empresa por si só não garante
competência.
7. Aumento por mérito: o que significa mérito? Como diferenciar o seu
significado na prática? Pode-se usar vários conceitos diferentes para justificar
um reconhecimento salarial a determinado colaborador (por ser dedicado, por
trazer resultado, por ser prestativo, pelo seu nível de conhecimento etc.).

Uma das dificuldades na adoção de um sistema de remuneração funcional está na

baixa agilidade deste em acompanhar as variações do mercado de mão de obra e as
mudanças internas. Torna-se muito difícil avaliar efetivamente a contribuição dos
profissionais baseado somente nas descrições de cargos, sem um processo que
reconheça as diferentes competências e entregas por parte dos colaboradores.
Dutra (2007) complementa trazendo que os sistemas tradicionais não conseguem
dar respostas adequadas porque reconhecem as pessoas pelo que elas fazem e não
pelo que elas entregam. Em segundo lugar, porque não conseguem mensurar a
ampliação do espaço ocupacional das pessoas, ou seja, não conseguem traçar
oportunidades de carreiras para seus colaboradores.
Para Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), as organizações estão sendo obrigadas
a lidar com as mudanças de uma forma totalmente nova. Apresenta que a palavra-
chave é flexibilidade. Por isso muitos modelos tradicionais de remuneração têm se
mostrado incapazes de oportunizar esta flexibilidade à organização e de fazer frente ao
novo ambiente de negócios.
A remuneração funcional foi desenvolvida para certo tipo de empresa que
podemos denominar como burocratizadas, em que existia a divisão rígida de funções e
tarefas, linhas de autoridade e responsabilidade bem definidas e com foco no controle.
Verifica-se que estes princípios estão desaparecendo nas empresas modernas, exigindo
um modelo mais flexível, focado no trabalho em grupo e na divisão de
responsabilidades, trazendo à tona a necessidade do rompimento com o modelo de
remuneração tradicional.
Na realidade atual, as organizações esperam dos profissionais características
como atualização constante, flexibilidade, pró-atividade, o que entra em divergência
com a sistemática habitual do plano de cargos e salários. Este modelo, por causa de
sua rigidez e inflexibilidade, não acompanha a dinâmica atual das organizações, muito
menos os constantes rearranjos de tarefas entre os trabalhadores.
A partir destas conclusões surgiu uma nova forma de reconhecer as diferenças e
valorizar os profissionais de maior performance, que é através da remuneração por
competências.

4.3.3 Remuneração por competências

Uma das principais portas de entrada do modelo de competência nas

organizações têm sido os sistemas de remuneração. Isso ocorreu basicamente em
função da necessidade das mesmas em vincular os modelos de recompensas às
estratégias do negócio, como forma em contribuir para a melhoria dos resultados.
O ambiente competitivo passou a exigir mais das organizações e estas para com
seus colaboradores. As empresas necessitam cada vez mais profissionais com perfil
autônomo e empreendedor. O grande desafio está na necessidade de gerar e sustentar o
comprometimento dos profissionais para com as empresas, avaliando ser possível
somente quando as pessoas percebem que as organizações estão agregando-lhes valor.
Segundo Dutra (2007), as empresas nunca necessitaram tanto daquilo que há de
mais humano no indivíduo, os chamados fatores intangíveis: o conhecimento, a
criatividade, a emoção e a sensibilidade. Desta forma, traz a necessidade da construção
de modelos de gestão de pessoas integrados às estratégias organizacionais e também às
expectativas das pessoas.
Uma das propostas possíveis para atender às expectativas está na remuneração
por competências. Para Hipólito (2001), remunerar por competências é um passo
evolutivo natural em relação à remuneração por habilidades, esta focada apenas no
nível operacional. A remuneração por competências atinge profissionais em posições
técnicas, gerenciais e, ainda, aqueles que se envolvem na aplicação de conhecimento.
Durante os anos 80 e 90 do século passado, muitos autores ampliaram a
definição de competências que existia até então. Acreditavam que as competências
estavam simplesmente ligadas aos conhecimentos e habilidades das pessoas. O
conceito evoluiu, e passaram a associar a competência com tudo que as pessoas
proveem, produzem e entregam. Partem do pressuposto de que não basta ter o
conhecimento, é necessário colocá-lo em prática.
Existem muitas definições sobre o conceito de competências, partindo desta nova
visão. Para Dutra (2007), é a capacidade de agir diante de alguma situação, agregando
valor à organização e ao próprio indivíduo, utilizando seus conhecimentos, habilidades
e recursos.
Na visão de Chaguri (2000), competências é o resultado da equação de três
qualidades: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Para este autor, saber fazer são os
conhecimentos e as habilidades aprendidos; já o querer fazer são as iniciativas
pessoais e a vontade de realizar o trabalho; e o poder fazer é essencial para que
aconteça, já que são os recursos e a liberdade para agir.
Resende (2002) apresenta dois conceitos sobre competências, alinhando a ideia
de resultado à organização:

1. conceito mais específico ou restrito de competências – possuir domínio,

conhecimento profundo sobre o assunto, possibilitando alcançar o melhor
resultado na ação ou no trabalho. Exemplos: saber ler e interpretar desenhos,
fazer traduções simultâneas;
2. conceito mais amplo – é a aplicação dos conhecimentos, experiências,
aptidões, habilidades e interesses na obtenção de resultados práticos.
Exemplos: decidir com senso de oportunidade e saber negociar em condições
tensas.

Existe a necessidade de atrelar as competências do indivíduo sobre o resultado

que estas trazem à organização. Em caso contrário, estará premiando o colaborador,
aumentando o custo da folha de pagamento sem gerar os resultados necessários para a
organização.
Para tanto, tem-se utilizado os conceitos de competência que enfatizam o CHA
(conhecimento, habilidades e atitudes), atrelados ou não a um cargo. Essas
competências devem estar vinculadas à realização de melhorias no resultado do
negócio, a partir do processo de avaliação formal dos colaboradores frente aos
requisitos necessários para a função que desempenha.
Na realidade, o modelo de remuneração por competências poderá ser utilizado
pela organização muito mais do que simplesmente como sistema de remuneração,
funcionando como ferramenta de gestão que irá subsidiar ações integradas de recursos
humanos.

Figura 11 – Remuneração por competências como ferramenta de gestão.

Fonte: autor do capítulo.

A figura 11 demonstra como o modelo de remuneração focado em competências

pode ser utilizado pelas lideranças como uma efetiva ferramenta de gestão. A partir da
definição clara das competências necessárias para determinado cargo é possível focar
melhor a escolha de candidatos no processo de recrutamento e seleção. A avaliação do
ocupante frente às competências definidas no perfil permite elaborar um plano de
desenvolvimento individual, estabelecer um norte para o plano de carreira, assim como
remunerar de forma diferenciada o profissional com maior nível de entrega e
performance.

4.3.4 Modelos de remuneração por competências

Podemos destacar dois modelos de remuneração por competências usuais no

mercado.
O sistema puro é indicado para as organizações que têm suas estruturas
orientadas por processos de trabalho, nas quais as competências estão distribuídas
por todo o processo. Essas se caracterizam por cargos extremamente abrangentes e
multifuncionais, possibilitando aos profissionais desenvolver

Figura 12 – Modelo de remuneração por competências puro.

Fonte: autor do capítulo.

Pode-se notar através da figura 12 que o cargo é o mesmo. O que irá diferenciar a
remuneração a ser paga é a quantidade de competências certificadas pelos ocupantes
dos cargos. Quem tiver mais competências certificadas, receberá maior remuneração.
Já o sistema híbrido é indicado para as empresas que buscam a flexibilização de
sua estrutura organizacional ou ainda não consolidaram uma estrutura por processos.
A principal diferença em relação ao sistema puro é que as competências são
identificadas dentro do próprio cargo e não dentro de determinado processo.
Nesse modelo, descreve-se o perfil de competências de cada cargo da estrutura
organizacional levando em consideração as competências necessárias para atingir a
excelência do mesmo. Os cargos são hierarquizados pela sua importância e
complexidade para a organização, e o enquadramento salarial nas respectivas faixas
também são consequência das aquisições de novas competências individuais.
 Figura 13 – Modelo de remuneração por competências híbrido.
Fonte: autor do capítulo.

Neste modelo, conforme demonstrado na figura 13, define-se o perfil de

competências para cada cargo da organização, sendo este instrumento o referencial
para a avaliação dos respectivos ocupantes (chamada de avaliação de prontidão ou
competências). A resultante desta avaliação irá direcionar o colaborador ao seu plano
de desenvolvimento individual (PDI) assim como estabelecer o valor da remuneração a
ser paga pela empresa.

4.3.5 Vantagens da remuneração por competências

A partir da década de 80 do século XX ocorreu a proliferação da gestão por

competências, focando aspectos como contratação, treinamento, promoção e outras
questões ligadas à gestão de recursos humanos. Para Carbone (2006), a gestão por
competências permite integrar os diversos subsistemas de recursos humanos à
estratégia da organização.
Segundo este mesmo autor, a gestão por competências permite mapear as
competências necessárias para a organização, avaliando-se o desempenho dos
profissionais. Fornece, assim, uma orientação importante ao programa de treinamento
e ao desenvolvimento da empresa ou, ainda, ao subsistema de educação corporativa.
As definições das competências servirão de base para o recrutamento, a seleção e para
a movimentação, sendo possível verificar quem possui as competências exigidas para
o crescimento nas trajetórias profissionais.
 Para Hipólito (2001), outra contribuição da gestão por competências por parte
das empresas está no sistema de remuneração, pois este estimula e reconhece a
aquisição e a disseminação do conhecimento por parte dos colaboradores, servindo
como elemento de atração e retenção de pessoas. Porém, sinaliza a importância da
definição clara das contribuições que a empresa espera de seus profissionais,
canalizando e desenvolvendo esforços para tal.
Conforme Resende (2002), a implantação da gestão por competências
proporciona os seguintes benefícios às organizações:

a. direciona a empresa para a ênfase na competência;

b. concede à remuneração fixa o sentido estratégico: dá à mesma um caráter
estratégico na medida em que favorece o desenvolvimento profissional amplo,
levando à consequente melhoria no desempenho geral da organização;
c. proporciona mais visibilidade e transparência ao desenvolvimento
profissional;
d. amplia os planos de carreira: este modelo de remuneração define com clareza a
possibilidade de crescimento horizontal (vida útil no cargo);
e. estimula o autodesenvolvimento profissional;
f. põe fim ao salário paternalista, manipulativo e inflacionário: alguns critérios
frágeis de concessão de aumentos salariais individuais, que predominam em
algumas organizações, permitem aos supervisores e gerentes utilizarem de
forma paternalista os aumentos como maneira de manipular situações nessas
organizações;
g. permite a implementação objetiva de sistemas de avaliação de competências,
definindo claramente os fatores que devem ser avaliados e vincula as
avaliações a diversos planos e programas: remuneração, carreiras, treinamento
etc.;
h. favorece a prática de feedback aos colaboradores.

Apesar de todas as vantagens apresentadas, um dos grandes questionamentos

que temos vivenciado é o grau de realidade da vinculação dos modelos de competência
aos sistemas de remuneração, ou seja, a vinculação a fatores pecuniários. Até que
ponto as organizações estão preparadas para a adoção deste modelo que exige,
sobretudo, uma forte transparência nas relações gestor/ subordinado e constante troca
de feedback?
O que fica de todos esses questionamentos é o quanto a organização deve estar
preparada para a adoção desse modelo, seja atrelada ou não a remuneração. É fator-
chave de sucesso que gestores entendam claramente a sistemática de funcionamento do
sistema antes de iniciar sua implantação, avaliando em que medida o modelo de gestão
da organização está coerente com o modelo de remuneração a ser adotado.
Cabe ressaltar que todo o processo de avaliação, independente do modelo ou
instrumento utilizado, estará sempre “nas mãos” do avaliador, ou seja, do gestor
responsável. Por isso, a adoção de modelos remuneratórios que tenham como base um
processo de avaliação, para terem sucesso, dependerá totalmente do nível de
maturidade das lideranças. Se as lideranças não acreditarem no processo, não
entenderem o valor agregado para o desenvolvimento de sua equipe, será apenas um
“faz de contas” que não irá agregar valor algum à organização.
O quadro 7 apresenta questionamentos e percepções que devem ser levados em
consideração quando da implantação de um modelo de remuneração atrelado a
competências.

Quadro 7 – Pontos de questionamento em relação

ao modelo de remuneração por competências

Q uestionamentos Percepções

A busca da melhoria passa a ser estimulada pela recompensa

Foco das pessoas passa a ser
o valor salarial a ser recebido
ao invés do desenvolvimento
de competências
a ser obtida e não pelo desenvolvimento das qualificações
profissionais.
O resultado é o fim e o desenvolvimento das pessoas passa
a ser o meio.

O desenvolvimento das
O aumento das competências somente terá valor se a pessoa
competências passa a ser
obtiver ganho salarial
consequência

Excessiva cobrança em cima Visão imediatista que o aumento das competências deverá
de resultados gerar resultados.

P ara não gerar desmotivação junto aos colaboradores, o

P rotecionismo dos gestores
processo de avaliação poderá ser “ mascarado”, visando a
em função da dependência do
atender à necessidade de aumento salarial de determinadas
aumento salarial
pessoas da organização.

Fonte: autor do capítulo.

4.4 Etapas para estruturação do sistema de remuneração fixa

A finalidade principal de um sistema de remuneração é criar instrumentos,
normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política
consistente e que garanta o equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a
retenção de mão de obra eficiente e o aumento da produtividade através da melhoraria
do clima organizacional.
Por que as empresas buscam implantar um sistema estruturado de remuneração?
Quais as vantagens que ela passa a ter? Podemos estabelecer algumas:

a. criação de uma linguagem comum – a empresa passa a adotar um critério

único, com normas simples e claras;
b. tratamento equitativo dos colaboradores – a empresa passa a tratar seus
colaboradors de forma igualitária e justa, ocasionando uma melhora na
administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de
importância na estrutura da organização;
c. manutenção dos salários competitivos: – facilita a identificação dos cargos e
salários praticados no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso
possibilita o estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a
manutenção de uma situação competitiva;
d. destaque ao pagamento por aumento de competências – a empresa desenvolve
um sistema que remunera o colaborador pela sua entrega efetiva e não por
fatores menos relevantes.

Agora que você já sabe as vantagens da elaboração de um sistema de

remuneração, vamos ver como desenvolvê-lo. Para começar precisamos criar um plano
de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a condução do processo, conforme
descrito a seguir.
O primeiro aspecto a considerar antes do início da implantação efetiva do novo
sistema de remuneração é conhecer a realidade e as necessidades da empresa. Esta é a
fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho
organizacional, funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de
remuneração praticados pelo mercado, informações do estilo de gestão, aspectos
estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.
Um diagnóstico preciso da empresa irá permitir definir com maior clareza onde
ela está e onde pretende chegar, definindo assim o modelo conceitual de remuneração a
ser adotado.
Após aprovado o melhor modelo para atender às necessidades da empresa,
partimos para a elaboração do sistema de remuneração. Para tanto, devemos seguir as
seguintes etapas:
Etapa 1 – definir os cargos necessários para a empresa e construir os
respectivos perfis de competências de cada cargo;
Etapa 2 – elaborar a estrutura de cargos/carreira;
Etapa 3 – realizar a pesquisa salarial no mercado;
Etapa 4 – definir o ranking dos cargos;
 Etapa 5 – estruturar a tabela salarial;
Etapa 6 – avaliar os colaboradores frente às exigências descritas no perfil de
competências;
Etapa 7 – simular os impactos financeiros para a implantação;
Etapa 8 – definir as políticas de remuneração.

4.5 Benefícios

Após passarmos por todas as etapas da construção do novo sistema de

remuneração, vamos tratar do segundo grande tema deste livro que são os benefícios.
Pode-se dizer que consiste na complementação do salário nominal, respondendo por
parte do mix total da remuneração, composto de produtos e/ou serviços a serem
utilizados pelos colaboradores e seus dependentes.
Além dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais como
bonificações e aumentos pelo desenvolvimento de competências, existem os
benefícios, uma espécie não monetária de remuneração que os colaboradores recebem
apenas por pertencerem à empresa. Para que uma estratégia de benefícios seja
eficiente, deve levar em conta as características específicas da força de trabalho, a
cultura e a estratégia geral da organização, devendo estar harmonizada com outras
políticas de recursos humanos.
É importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefícios em termos da
atração e retenção de colaboradores. Na hora de optar por uma determinada empresa,
muitos candidatos levam bastante em conta o pacote de benefícios que a empresa
oferece. Igualmente importante é o seu papel fidelizador. M uitos colaboradores
permanecem ligados à empresa pela segurança que um bom pacote de benefícios pode
trazer.
A origem da oferta de benefícios por parte das empresas ocorreu por três fatores
fundamentais:

a. aumentar o composto remuneratório com menor carga de encargos trabalhistas;

b. garantir a saúde de seus colaboradores;
c. ser um atrativo para contratação e fidelização de profissionais.

Importante reforçar que os benefícios podem causar diferentes formas de

impactos quando vistos sob a ótica das empresas e dos colaboradores.

Para a empresa
Representa um custo significativo.
Causa impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Algumas
empresas desenvolvem a política de benefícios como uma estratégia de gestão
 de pessoas visando maior atratividade perante o mercado.
É um fator considerável na atração e retenção de mão de obra, podendo ser um
fator de vantagem competitiva (principalmente no nível operacional).

Para os colaboradores
Contribui com a qualidade de vida dos mesmos, podendo influenciar
diretamente sobre sua condição de vida. Normalmente, os benefícios visam a
conferir um maior nível de segurança aos colaboradores e suas famílias,
protegendo-os de riscos diversos. Se pensarmos nos níveis mais operacionais,
em que por consequência os salários são menores, benefícios como refeição,
alimentação, assistência médica e odontológica, auxílio medicamentos passam
a ter uma importância significativa na vida da família do colaborador.

4.5.1 Sistemática atual de concessão de benefícios

A sistemática atual adotada pelas empresas em relação à concessão de benefícios,

consiste em “pacotes fechados”, variando conforme nível hierárquico do colaborador,
sendo que a opção de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula.
Porém, a maior diversidade no ambiente de trabalho tem forçado as empresas a
repensarem seus modelos atuais. O plano de benefícios tradicional é voltado para um
padrão de colaborador casado, com filhos, que tem como perspectiva uma relação
duradoura com a empresa. Assim, o plano não considera as necessidades específicas
de grupos cada vez mais presentes nas organizações, como jovens solteiros, casais
sem filhos, mulheres etc. Se pararmos para pensar com maior profundidade, ficará
muito claro que as necessidades de uma pessoa casada com filhos são totalmente
diferentes do jovem solteiro e que ainda mora com seus pais.
Por outro lado, está ocorrendo uma crescente crítica em relação ao custo/
benefício dos planos, em função de serem concebidos para um padrão de usuário que
nem sempre corresponde ao perfil real dos colaboradores, gerando com isso um custo
elevado para a empresa e uma insatisfação por parte de quem recebe.

4.5.2 Exemplos de benefícios praticados pelas empresas

A seguir alguns benefícios comuns praticados pelas empresas:

a. aluguel de casa;
b. ambulatório na empresa;
c. aquisição facilitada de produtos ou serviços;
d. assistência farmacêutica;
e. assistência jurídica;
 f. assistência médica, hospitalar e odontológica;
g. automóvel e sua manutenção;
h. auxílio funeral;
i. cesta de alimentos;
j. check-up anual;
k. clube recreativo;
l. combustível;
m. complementação em caso de auxílio-doença;
n. creche;
o. estacionamento;
p. financiamento ou empréstimos;
q. instrução dos filhos;
r. instrução própria;
s. plano de previdência privada;
t. reembolso alimentação;
u. seguros diversos: vida, automóvel e residencial;
v. transporte.

4.5.3 Flexibilização dos benefícios

M ediante esta situação é que surgiu como alternativa a flexibilização dos

benefícios. Os planos flexíveis dão aos colaboradores a opção de escolher, entre os
benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar
e estilo de vida, dentro de padrões e regras preestabelecidas pela empresa.
Cabe à empresa um maior envolvimento na definição e gerenciamento do plano,
uma vez que os custos dos benefícios tornam-se mais transparentes e são discutidos
abertamente entre as partes envolvidas, exigindo alto nível de participação e
envolvimento dos colaboradores.
Para implantação de um modelo de benefícios flexíveis, é preciso que os
colaboradores possuam clareza de como funciona o modelo, quais os objetivos da
proposta e assim, futuramente, não se sintam injustiçados caso a organização
necessite fazer alguma mudança.
Alguns pontos relevantes para adoção da prática de flexibilização:

a. antes de implantar qualquer benefício variável, a organização pode fazer uma

pesquisa no mercado. Dessa forma, conhecerá o que as empresas do mesmo
segmento oferecem;
b. verificar se os benefícios a serem oferecidos correspondem à realidade e às
necessidades dos colaboradores;
c. como em qualquer processo de mudança, os profissionais precisam entender o
que a organização oferecerá a eles;
 d. divulgar e comunicar de forma efetiva para todos os colaboradores como o
processo será implantado e os impactos que trará na vida de cada profissional;
e. acompanhamento direto da área de recursos humanos junto às lideranças;
f. a empresa deve ter clareza se o benefício concedido terá caráter motivacional
ou social. No primeiro caso, se o objetivo da empresa é motivar os
colaboradores, a oferta de benefícios deve ser interessante, uma vez que
atenderão às demandas e às necessidades específicas das pessoas. Se o
benefício for social como vale-alimentação, esses devem ser melhorados
sempre que surgirem sinais de insatisfação;
g. ficar atento à legislação trabalhista: antes de implantar um programa, conversar
com o um advogado especialista no assunto ou uma consultoria experiente no
assunto;
h. a empresa deve mensurar os resultados dos benefícios viráveis sobre seus
colaboradores. Caso a organização realize, por exemplo, pesquisas de clima,
essa é uma ótima oportunidade para saber o que os colaboradores pensam
sobre a iniciativa. Isso dará clareza à empresa sobre quais os pontos fortes e
os que precisam ser melhorados no referido programa.

As maiores dificuldades encontradas para sua implantação, além das questões

legais e negociação junto ao sindicato da categoria, diz respeito ao aumento da
complexidade da gestão por parte da área de Recursos Humanos e os custos
envolvidos (tanto para implantação como manutenção do plano). A perda de escala de
alguns benefícios é outro fator que poderá acarretar aumento nos valores envolvidos.

4.6 Participação nos lucros e/ou resultados

Para finalizar os temas abordados neste livro, iremos tratar de nosso último
assunto, que diz respeito aos programas de Participação nos Lucros e/ou Resultados
(PLR).
Existe uma tendência cada vez maior à incorporação de um componente variável
no composto remuneração dos colaboradores, e a participação nos resultados é um
fator de motivação. A PLR – Participação nos Lucros e nos Resultados, de um modo
geral, consiste numa parcela variável do salário fixo, distribuída pela empresa aos
colaboradores pela sua parcela de contribuição baseada no cumprimento ou superação
de metas estabelecidas.
Garrido (1999) afirma que cada responsável de área deve definir indicadores
pelos quais a mesma será avaliada no decorrer do ano. Os objetivos departamentais
devem estar estritamente ligados à estratégia da empresa, visando colaborar
decisivamente para o alcance dos objetivos definidos pelos indicadores globais. O
indicador deve ser ponderado de maneira a enfatizar a redução de riscos de resultados
indesejáveis, levando em conta os desempenhos agregados da equipe. Uma vez
definido o indicador, o histórico de realizações em períodos anteriores pode ser um
balizador no momento de definição dos valores a serem atingidos, bem como potencial
de mercado, análise da concorrência e capacidade produtiva e de gestão da empresa.
De um modo geral, as empresas estabelecem parâmetros mensuráveis de metas a
serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação baseada na sua
performance.

4.6.1 Histórico e legislação vigente

O histórico da discussão em torno do tema inicia em 1919, quando foi

apresentado o primeiro projeto de lei referente à distribuição de lucros. Em 1946, foi
criado um preceito constitucional legitimando a distribuição de lucros e, no ano de
1967, a obrigatoriedade da distribuição de lucros foi incluída na Constituição Federal,
sendo mantida na Constituição de 1988.
Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da
distribuição de lucros começou a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com a
edição da M edida Provisória 794/94. A partir deste momento, o tema começou a
ganhar destaque na sociedade brasileira devido à necessidade do aumento da
produtividade e da competitividade das empresas do país. Também, porque era
preciso flexibilizar o gerenciamento da estrutura de custos das organizações.
Posteriormente, em 19 de dezembro de 2000, foi regulamentada a Lei 10.101, vigente
até os dias atuais.
Fazendo a interpretação da lei, fica clara a intenção do governo em incentivar as
empresas privadas a distribuírem aos colaboradores parte de seus resultados. Não
existe a obrigatoriedade da distribuição de lucros e/ou resultados por parte das
empresas. Porém, se a empresa quiser se beneficiar dos pontos oferecidos, deverá
segui-la à risca. Para tanto, destacam-se os seguintes itens:
o pagamento de PLR não substitui nem complementa a remuneração devida.
Ou seja, não possui como objetivo a substituição na forma atual de
remuneração;
não constitui base de incidência de encargos trabalhistas (exceto imposto de
renda);
não está sujeito ao princípio da habitualidade (vantagens concedidas aos
colaboradores não podem ser suprimidas). Isso significa que o valor a ser
pago a título de PLR não incorpora no salário para efeitos legais;
periodicidade da distribuição: não poderá ser inferior a um semestre civil nem
mais de duas vezes no mesmo ano civil;
deverá haver o envolvimento da entidade sindical dos trabalhadores e
 representantes dos colaboradores.

4.6.2 Objetivo da PLR

Pode-se afirmar que os grandes objetivos que as empresas buscam com a

implantação da PLR são:

a. estimular o comprometimento com o resultado;

b. transformar custo fixo em variável;
c. vincular o desempenho da empresa a recompensa dos colaboradores;
d. alinhar os esforços para melhorar o desempenho da empresa.

4.6.3 Diretrizes e premissas para implantação da PLR

Algumas diretrizes e premissas básicas são fundamentais para o sucesso na

implantação da PLR nas empresas:

a. não pode haver omissão de informações ou números manipulados – o plano

trabalha na credibilidade entre empresa e colaboradores;
b. as regras devem ser muito claras, de compreensão de todos e muito bem
divulgadas;
c. garantir o envolvimento e a participação de todos os profissionais da
organização. Os colaboradores precisam se sentir seguros em relação ao
programa;
d. identificar e valorizar as metas de negócio por meio de indicadores do
desempenho da empresa e muita coerência na definição destes: devem ser
objetivos, quantificáveis e não podem ser “uma barbada” ou inatingíveis;
e. identificar os limites mínimos e máximos de concessão e distribuição de
participação nos lucros ou resultados de modo a garantir sua sustentabilidade.

4.6.4 Vantagens da PLR

Algumas vantagens esperadas pelas empresas em relação aos planos de

participação nos resultados:

a. melhora o desempenho da produtividade da organização;

b. alavanca a redução dos custos;
c. incentiva a participação individual e grupal;
d. é autossustentável em termos financeiros. Remunera os profissionais com uma
parcela variável, de acordo com os desempenhos globais e/ou setoriais;
e. assegura maior comprometimento dos colaboradores nos alcance dos
 resultados da empresa;
f. incrementa o interesse dos colaboradores pelos negócios da empresa;
g. garante o reconhecimento dos colaboradores pela parcela de contribuição
prestada à empresa;
h. substitui os custos fixos por custos variáveis;
i. não há incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, somente desconto
no Imposto de Renda;

4.6.5 Etapas para implantação da PLR

A implantação da PLR nas empresas passa por três grandes etapas em sua
elaboração.
1ª etapa – Definições estratégicas: é importante discutir junto à diretoria da
empresa o que ela busca com a implantação da PLR e quais direcionamentos
estratégicos devem servir de orientação para a elaboração do mesmo, tais
como:
Quanto a empresa pretende disponibilizar de recursos para o plano?
Como será o pagamento: parte do lucro, valor pré-fixado ou atrelado
ao salário nominal dos colaboradores?
Qual será a vigência do plano: semestral ou anual?
Como será a realizada a distribuição: homogênea ou diferenciada por
níveis hierárquicos?
Como será a estrutura do plano: apenas indicadores globais ou
também metas setoriais?
2ª etapa – Definições de indicadores e metas: o fator-chave de sucesso do
plano consiste na definição de indicadores e metas desafiadores e que
realmente agreguem resultado a organização. Nesta etapa é realizado o
detalhamento de quais indicadores irão compor o plano e definir as metas a
serem atingidas.
3ª etapa – Definições das regras de elegibilidade: esta etapa também possui
alta relevância, pois irá estabelecer claramente todas as regras que irão reger o
plano.
4ª etapa – Redação do plano: redigir o plano de forma que fique claro para
entendimento de todos os profissionais da empresa.
5ª etapa – Aprovação do plano: aprovar o plano junto à diretoria da empresa.
6ª etapa – Homologação junto ao sindicado dos funcionários da categoria:
efetuar a discussão e a homologação do plano proposto junto ao sindicato da
categoria.
 7ª etapa – Divulgação do plano: esta etapa é fator-chave de sucesso. Quanto
maior for o entendimento do processo, maior será o comprometimento dos
colaboradores na busca do alcance das metas estabelecidas. Por isso o plano
de comunicação deverá receber uma atenção especial por parte da empresa
(murais, jornal, cartazes, palestras etc.).
8ª etapa – Acompanhamento do plano: consiste em acompanhar mensalmente
os resultados obtidos visando estabelecer ações futuras para que o resultado
seja alcançado.

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Este capítulo foi elaborado por Fábio Pizzato.

 CAPÍTULO 5

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

O presente capítulo tem por objetivo apresentar uma discussão a

respeito da Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos (ADRH)
nas organizações, privilegiando-se os aspectos determinantes dos
métodos usuais, aplicações e fatores inerentes ao processo. Procura-se,
por sua vez, tratar das características marcantes da mensuração do
desempenho, da sua forma de gerenciamento e das implicações do
processo quando utilizado individualmente, ou junto às equipes de
trabalho.

Temos o destino que merecemos.

O nosso destino está de acordo
com os nossos méritos.
Albert Einstein

A avaliação de desempenho, uma das ferramentas mais poderosas para a

organização manter e aumentar a produtividade, facilita o cumprimento de metas
estratégicas empresariais. É uma apreciação sistemática e formal do desempenho de
cada pessoa no trabalho. Esta atividade, quando bem aplicada, confere benefícios a
curto, médio e longo prazos, sendo o funcionário, o gestor e a organização os
principais beneficiários.
A empresa que possui um programa formal de avaliação de desempenho
dinamiza o seu planejamento, melhora a produtividade, favorece o comprometimento
das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa e dá uma orientação
constante sobre o desempenho das pessoas. Por estes motivos e outros as empresas,
adotam os programas de avaliação de desempenho, recorrendo a vários métodos,
dependendo das políticas e filosofias que as fundamentam, de suas conexões com as
metas de negócio, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-los.
Conforme Bergamini e Beraldo (1988), a palavra desempenho significa ação,
atuação, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por
sua adequação ou não se está lhe atribuindo uma qualificação que pode ser resumida
em desempenho eficiência ou desempenho eficaz ou ambos.
 Kanaane e Ortigoso (2001, p. 148) associam a definição de avaliação de
desempenho ao conceito comportamental e “às atitudes subjacentes ao cotidiano”.
Essa análise se dá em parâmetros mais subjetivos e personalizados, já que o processo
“capta e entende as atitudes, os comportamentos e os papéis profissionais dos
membros de uma organização, a aplicação das aprendizagens, a criatividade e a
ativação do potencial cognitivo e emocional”. Para isso, a importância do ambiente
externo e das novas tendências como sinergia, empowerment, proatividade,
empreendedorismo.
Pontes (2005, p. 24) afirma que a avaliação de desempenho é um método que
visa estabelecer um acordo com os funcionários, de forma contínua, de acordo com os
resultados esperados pela organização, acompanhar os desafios, corrigindo os rumos,
quando necessário, e avaliar o desempenho. O autor acrescenta que sem a avaliação de
desempenho a organização não realiza seu planejamento ou suas estratégias. Portanto,
“a avaliação de desempenho é a função principal dos líderes, já que eles respondem
pelos papéis de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua
equipe de trabalho”.
Pode-se dizer que a avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas
com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho.

5.1 Objetivos da avaliação

A avaliação de desempenho é uma das ferramentas importantes e mais versáteis

de que os gerentes dispõem. Bem aplicada, pode proporcionar uma variedade de
benefícios tanto para a empresa como para o funcionário avaliado. Bohlander et al.
(2003, p. 216) enfoca dois grandes grupos de objetivos dos programas de avaliação de
desempenho: 1. objetivos administrativos, relacionados com o “fornecimento de
insumo para todas as atividades da GRH; e 2. objetivos de desenvolvimento, relativos
ao fornecimento de feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos
funcionários”.

… a avaliação de desempenho é a função principal dos líderes…

Os usos mais comuns de avaliação de desempenho são:

possibilitar a discussão de assuntos como o desempenho e os padrões de
desempenho;
permitir uma visão dos pontos fracos e fortes do desempenho do funcionário;
apresentar uma forma de aprimoramento do funcionário;
possibilitar uma base para recomendações de salário.
Aplicabilidade
feedback de desempenho;
identificação dos pontos fortes e fracos individuais;
reconhecimento do desempenho individual;
determinar promoções;
decisão quanto a retenção ou rescisão;
identificação de necessidades de treinamento;
planejamento pessoal;
identificação de necessidades organizacionais de desenvolvimento;
avaliação de sistemas de pessoal.

5.2 Tipos de avaliação

Conforme Hipolito e Reis (2002), o desempenho de um profissional na
organização é função de outra dimensão que merece ser acompanhada e avaliada: o
grau de desenvolvimento do profissional. As dimensões proporcionam aspectos
importantes para a determiniação da contribuição do profissional à organização:
aferição de potencial; análise comportamental; desenvolvimento profissional e
realização de metas e resultados.

Aferição do potencial
utilizado para apoiar promoções gerenciais e cargos-chave na empresa;
uso de simulações de situações reais (Ex.: assessment centers);
têm foco de longo prazo, verifica se o funcionário se adapta a função de líder.

Análise comportamental
identifica os tipos de comportamento que estão de acordo com os objetivos e
valores da empresa.

Processo consiste em:

questionários de avaliação;
questionários de autoavaliação;
feedback para o avaliado.

Desenvolvimento profissional
estabelece a lógica entre a complexidade do trabalho e o desenvolvimento das
 pessoas;
relação direta: capacidade de tomar decisões X Requisitos exigidos para o
desempenho;
remuneração e promoções mais elevados = desempenho de cargos.

Realização de metas e resultados

avalia-se o esforço e a dedicação na realização do trabalho;
recompensa por meio de remuneração variável;
definição de metas e resultados a serem atingidos.
Aspectos considerados:
considerar uma expectativa desafiadora e executável;
definir com clareza a expectativa do resultado a ser atingido;
estabelecer critérios de revisão de metas.

O sucesso da avaliação de desempenho está sedimentada nos tipos de dimensões.

É importante entender a diferenciação de cada uma. O tipo de avaliação escolhido
impacta nos instrumentos a serem implantados nos programas nas organizações.

5.3 Implantação do programa de avaliação

Para o sucesso da implantação dos programas de avaliação, as organizações

deverão definir os padrões de desempenho que serão avaliados e divulgados a todos os
funcionários antes do processo de avaliação. Estes padrões de desempenho devem
basear-se nas análises de cargos e suas descrições (BOHLANDER et al., 2003)
Quatro considerações básicas para a definição do desempenho:
relevância estratégica: padrões estabelecidos X objetivos estratégicos;
deficiência de critério: pontos sem medição;
contaminação do critério: considerar diferenças de maquinário e ambiente de
trabalho;
confiabilidade: consistência da avaliação.

5.4 Sistemas de avaliação

Existem vários métodos de avaliação para mensurar o desempenho humano. Um
bom sistema de avaliação de desempenho requer critérios de equidade e de justiça, e
também deve motivar os funcionários. Portanto, cada empresa escolhe o método mais
adequado às suas realidade e cultura, ou desenvolve seu próprio sistema.

5.4.1 Método de característica de personalidade

O método de característica de personalidade continua a ser o sistema mais

utilizado, apesar da subjetividade inerente (BOHLANDER et al., 2003):
escala de classificação gráfica: o funcionário é classificado conforme uma
escala de características;
método de escolha forçada: existem sentenças de comportamento que o
avaliador deve escolher;
método do ensaio: o avaliador descreve os pontos fracos e fortes do
funcionário e faz recomendações de desenvolvimento.

5.4.1.1 Escala gráfica

Segundo França (2007), este é método de avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, é o mais simples, mas sua aplicação requer cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme
interferência.
Para este método utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus
de avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções
(CHIAVENATO, 2008).

Quadro 8 – M étodo da escala gráfica

 Fonte: Chiavenato, 2008.

5.4.1.2 Escala gráfica contínua

Escala gráfica contínua possui apenas os dois pontos extremos, e a avaliação do

desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um
limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode
ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação (BOHLANDER, 2003;
CHIAVENATO, 2008).

Figura: 14 – Escala gráfica contínua.

Fonte: autora do capítulo.

5.4.1.3 Escolha forçada

O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas

através das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado (BOHLANDER 2003; CHIAVENATO, 2008).
 Figura 15 – Método de escolha forçada.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2008.

5.4.1.4 Método do ensaio

O método do ensaio não possui uma forma estruturada de avaliação, e também

não fornece nenhum formulário de auxilio. Este método requer que o avaliador elabore
uma redação que desceva os pontos fracos e fortes do funcionário que está sendo
avaliado. Neste momento, também faz recomendações de desenvolvimento.

5.4.2 Métodos comportamentais

Os métodos comportamentais proporcionam informações orientadas para a ação

do funcionário:
método do incidente crítico – o comportamento do funcionário resulta em
eficiência ou omissão em alguma parte do trabalho;
método da lista de verificação comportamental – o avaliado marca as
 sentenças que descrevem o comportamento do funcionário;
escala de classificação comportamental – escalas com dimensões importantes
de desempenho;
escalas de observação do comportamento – baseia-se nos incidentes críticos.

5.4.2.1 Método do incidente crítico

O método do incidente crítico baseia-se em características, tanto as positivas

(sucesso) como as negativas (fracasso), do comportamento humano. O avaliador
observa e registra os fatos extremamente positivos ou negativos a respeito do
desempenho das pessoas (CHIAVENATO, 2008; FRANÇA, 2007).

5.4.2.2 Método escala de classificação comportamental

O método de escala de classificação comportamental baseia-se no método de

incidentes críticos que funcionam como pontos para diferentes escalas
(M ILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Os incidentes críticos são colocados ao longo de uma escala (bom a ruim) e para
esta escala são atribuídos pontos (1, 2, 3, 4, 5), identificando onde a pessoa se
encontra (BOHLANDER, 2003).
Na figura 16 está um exemplo de escala de classificação comportamental para um
monitor de disciplina universitária.

Figura 16 – Método escala de classificação comportamental.

Fonte: adaptado de Milkovich e Boudreau, 2000.

5.4.2.3 Escalas de observação do comportamento

 O método de observação do comportamento também baseia-se nos incidentes
críticos como o método de classificação comportamental. Neste método, a escala tem
o objetivo de medir com que frequência cada um dos comportamentos foi observado
(BOHLANDER, 2003).

Figura 17 – Método escala de observação de comportamento.

Fonte: adaptado de Bohlander, 2003.

5.4.2.4 Listas de verificação

As listas de verificação baseiam-se em um check-list, uma relação de fatores de

avaliação que são considerados para cada pessoa. Para cada um dos itens do check-list
emite-se uma avaliação quantitativa (CHIAVENATO, 2008).
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente
avaliar todas as características principais de um funcionário.

5.4.3 Métodos de avaliação de medidas de produtividade

Estes métodos proporcionam contribuições mensuráveis dos funcionários à

organização (BOHHANDER, 2003):
avaliação por resultados – as ações do funcionário e o seu trabalho são
analisados;
gerenciamento por objetivo – estabelecimento de metas entre os funcionários
 e os gerentes.

5.4.3.1 Avaliação por resultados

O método de avaliação por resultados funciona através da comparação dos

resultados fixados e os alcançados de uma pessoa. Este método possibilita a
identificação dos pontos fortes e fracos das pessoas. Também permite a indicação de
melhorias (FRANÇA, 2007).

Figura 18 – Avaliação por resultados.

Fonte: elaborado da autora.

5.4.3.2 Gerenciamento por objetivo

Os métodos de gerenciamento por objetivo buscam a participação do funcionário

e a melhoria do desempenho. De acordo com Chiavenato (2008), o método é
democrático, participativo, envolvente e motivador. É constituído de seis fases:
formulação de objetivos consensuais;
comprometimento pessoal quanto ao alcance desses objetivos;
negociação sobre alocação de recursos e meios para se alcançar os objetivos;
desempenho;
monitoramento dos resultados e comparação com objetivos formulados;
retroação intensiva e avaliação conjunta e contínua.

5.4.4 Avaliação 360

Avaliação 360 é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação os gestores, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas
as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações,
vindas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptação e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de
trabalho ou de seus parceiros (CHIAVENATO, 2008; M ILKOVICH; BOUDREAU,
2000).

Figura 19 – Avaliaçao 360.

Fonte: Chiavenato, 2008.

5.4.5 Avaliação de desempenho por competências

Conforme Gramignia (2002), é possível pensar a avaliação de desempenho por

competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e
superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela
excelência dos resultados pessoais e empresariais.
A avaliação por competência é a comparação da excelência do cargo com o estágio
de desenvolvimento do funcionário, que serve de base para o crescimento individual.
Não existe um modelo padrão para a avaliação por competência. No modelo mais
utilizado, o avaliado faz sua autoavaliação e o gestor, por sua vez, o avalia.
A avaliação por competências identifica as competências conceituais
(conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas),
competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área de trabalho) e competências interpessoais (permitir que as pessoas
se comuniquem e interajam de forma eficaz. Habilidades, atitudes e valores pessoais).
Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da
própria organização.

5.5 Entrevista de avaliação

 A entrevista de avaliação tem por objetivo fornecer dados para que se observem
as deficiências no desempenho do funcionário e que se trace um plano de ação para o
seu aperfeiçoamento. Esta é a fase mais importante do processo de avaliação, pois o
funcionário e o gerente têm a oportunidade de se expressar (BOHLANDER, 2003).

A entrevista é a fase mais importante do processo de avaliação de desempenho.

As entrevistas devem permear duas etapas:

a. para revisão do desempenho;

b. para os planos de crescimento do funcionário.

5.5.1 Tipos de entrevista

As entrevistas de avaliação, de acordo com M aier (apud BOHHANDER, 2003),

podem ser analisadas pelas relações de causa e efeito:
falar e convencer: capacidade de persuadir um funcionário a mudar;
falar e ouvir: capacidade de comunicar no início os pontos fortes e fracos do
desempenho do funcionário e posteriormente ouvi-lo sobre possíveis
discordâncias;
solução de problemas: capacidade de estimular o funcionário ao crescimento e
ao desenvolvimento através da solução de problemas.

5.6 Cuidados especiais

Conforme França (2002), existem alguns pontos que merecem especial na
implementação da avaliação de desempenho, pois na avaliação de desempenho um
mesmo comportamento pode ser interpretado e/ou percebido de maneira diferente.
Deve-se prestar atenção para alguns procedimentos:
utilização de critérios claros de avaliação;
ampla comunicação dos objetivos, etapas e impactos do processo;
capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados);
apresentação da avaliação como elemento de apoio;
adoção de um sitema que transceda a dimensão unidirecional;
adoção de cuidados que minimizem a ansiedade.
faz-se necessário ainda:
realização de um conjunto de ações mútuas entre empresa e indivíduo;
 aplicação efetiva dos resultados da avaliação;
atuação gerencial na conduta do processo de avaliação.

Evitando problemas da avaliação

A avaliação de desempenho humano deve ser efetuada por um acompanhamento
sistemático, a fim de evitar distorções. Deve-se atentar para as seguintes situações:
procure usar critérios múltiplos;
dê ênfase ao comportamento ao em vez dos traços;
registre o comportamento em um diário;
avalie seletivamente;

Distorções perceptivas dos avaliadores

Os sistemas de avaliação humana, muitas vezes, tornam-se frágeis pela sua
subjetividade. Este fato ocorre devido aos treinamentos inadequados ou os quesitos da
avaliação que não foram bem definidos. Assim, o julgamento pode ficar prejudicado
por parte de quem está avaliando. Verificam-se as seguintes distorções avaliativas
(HANASHIRO, 2008; M ARRAS, 2001).

Quadro 9 – Distorções perceptivas dos avaliadores

Tendência de formar um conceito sobre a pessoa apenas pelas suas caraterísticas

Ef eito de halo mais marcantes, em detrimento de outras igualmente relevantes, passando esse
julgamento a ser outorgado aos demais indicadores de desempenho.
Tendência para avaliar as pessoas em torno da média, sem a preocupação com as
diferenças individuais. É a chamada posição cômoda do avaliador: nem
Tendência central
“ bonzinho”, nem “ exigente”, evitando posições extremas por medo de
prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos excelentes.
Consiste em situar os avaliados nos extremos da escala. Alguns avaliadores são
Erro constante indulgentes e classificam os avaliados como “ excelentes”, outros são exigentes
e tendem a situá-los abaixo da média.
Tendência a perpetuar um conceito sobre o empregado, esquecendo-se de que o
Avaliação desempenho mais importante é o atual e que os fatos passados são relevantes,
congelada mas não representam o único dado a ser levado em conta, sobretudo porque o
comportamento humano é mutável.
É a tendência de considerar apenas os últimos fatos, esquecendo-se de outros
Falta de memória
importantes ocorridos durante o período de tempo ao qual se refere a avaliação.
P ermitir que os vieses pessoais distorçam as avaliações. Esses vieses podem ser
Viés do avaliador preconceitos grosseiros com relação a sexo, cor, raça ou religião, ou
características pessoais como idade, jeito de vestir, ponto de vista político.
 Fonte: adaptado de Hanashiro, 2008.

A avaliação de desempenho, formal ou informal, faz parte das organizações, pois

é necessário investigar as ações de gestão e as carências de melhorias dos funcionários.
Porém, o sucesso dos sistemas de avaliação está diretamente relacionado aos gestores
da empresa. Estes devem ser treinados e sensibilizados para a importância do
processo, com objetivo de diminuir a percepção pessoal nos resultados.

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PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São Paulo,
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Este capítulo foi elaborado por Giselda Sallon Dias.

 CAPÍTULO 6

GESTÃO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL

Este capítulo procura refletir sobre o dinamismo e a complexidade do

conceito de carreira e da gestão da carreira, numa perspectiva atual da
discussão sobre a gestão por competências.

Devemos negociar com liberdade,

mas jamais negociar a liberdade.
John Kennedy

Em ambientes competitivos, marcados pelo dinamismo das relações, a área de

gestão de pessoas assume um papel preponderante na captação e retenção de talentos,
surgindo como área estratégica para o desenvolvimento do capital intelectual das
organizações. Observa-se, neste sentido, que as áreas de recursos humanos, em muitos
sentidos, atuam como agentes burocráticos da legislação trabalhista, através dos seus
departamentos de pessoal, com funções muito específicas e formatadas, relegando a
função estratégica de gestão de pessoas, uma disciplina a ser ministrada nas faculdades
que lhe compõem. Pensar em gestão da carreira, em muitos casos, responde por
administrar cargos e titulações obtidas, numa lógica taylorista-fordista, baseada em
qualificação e tempo de serviço.
Todas estas modificações ambientais afetam sobremaneira a questão dos
empregos e da carreira, propriamente dita (BRIDGES, 1994; CHANLAT, 1996), com
discussões sobre o fim das carreiras tradicionais, das carreiras duradouras e das
carreiras por toda a vida. Robert (1989, p. 259) traz um conceito atual para carreira,
em que a sua trilha seria “representada por etapas e possivelmente uma progressão.
Ingressar em uma carreira significa avançar no caminho da vida”.

6.1 Plano de carreira por cargos ou competências?

Quando se fala em mudanças, logo o pensamento é remetido para uma
alternância, acreditando que algo mudou de estado ou de configuração. Esta nova
forma de pensar e/ou agir indica uma íntima relação deste fenômeno com o da
aprendizagem e que vem merecendo destaque nos estudos organizacionais (CYERT;
M ARCH, 1963; STATA, 1997; M ACDONALD, 1995; FIOL; LYLES, 1985), em
que a capacidade de mudar vai exigir uma capacidade de aprender e desaprender dos
indivíduos que compõem a organização.
Desta forma, as instituições, em busca de mudanças organizacionais, adotam
novas abordagens estratégicas, internas e externas, alterando consequentemente o seu
modo de operação e o perfil gerencial exigido.
Os modelos de gestão de pessoas seguem os paradigmas que constituem uma
sociedade e época. A chamada administração de Recursos Humanos encontrada no
final dos anos 80 do século XX, na maioria das empresas, trazia na sua essência,
alguns dos ideais do paradigma moderno ou burocrático, em que o ritmo da mudança,
na modernidade, estabelecia estruturas temporais precisas, altamente confiáveis e
universalmente aplicáveis, tratando do passado, presente e futuro como uma mesma
categoria. A própria noção tempo-espaço, na era moderna, foi separada, com a criação
do relógio, desvinculando o espaço do território geográfico, servindo de base para a
incorporação de novos modos de produção e desenvolvimento na sociedade do século
XXI (BERGER, 1973; GIDDENS, 1991). Neste contexto, o método dos pontos, uma
forma de avaliação dos cargos, torna-se um dos métodos mais utilizados pelas
organizações, e seu desdobramento é o plano de cargos.
Num plano de cargos, numa lógica taylorista-fordista, toma-se a noção de
qualificação, que se ancora nas questões do capital humano, e a preocupação com o
nível educacional e formativo do contingente de trabalhadores, em que a formação para
o trabalho passa por sua qualificação formal.
As discussões sobre a necessidade de qualificação da força de trabalho não são
novas. Paiva (1993, 1994) acrescenta que no plano dos sistemas nacionais de educação
a qualificação formal aparece em estreita relação com o índice de desenvolvimento
socioeconômico de uma região. Por outro lado, estudos da Unesco já apontavam para
uma necessidade de revisão e atualização dos indicadores de qualidade da educação na
América Latina. Estas discussões surgiram, principalmente, pela necessidade de
posicionar a educação frente a um novo papel, em uma agenda de modernidade, em
que a qualificação do contingente humano faz-se necessária.
A concepção de qualificação formal ficava restrita ao cargo/função de cada
trabalhador, sendo a ascensão profissional relacionada diretamente a um
credenciamento escolar formal, ou seja, quanto mais o trabalhador estudava e obtinha
os graus inerentes a este estudo, mais ele ascendia na sua carreira profissional e
ocupava posições na hierarquia da organização em que se encontrava. Porém, com a
crise e mudanças impostas ao mundo do trabalho, este tipo de concepção não
consegue dar conta das novas exigências de um novo tipo de organização do trabalho,
mais enxuto e flexível, surgindo assim a noção de competência, “entendido pelas
classes empresariais como mais adequado para expressar as demandas requeridas pela
produção” (VIEIRA; LUZ, 2003, p. 2).
 Ora, um plano de cargos, como elemento de gestão da carreira, neste contexto,
acontece em um paradigma industrial, cuja característica marcante, segundo Castells
(2000), é a configuração de dois modos de produção: o estatismo e o capitalismo. Por
estatismo o autor entende que o controle de tudo que é excedente de produção fica
com o poder estatal, e o principal objetivo deste modo de produção seria a
maximização do poder. Já no capitalismo há distinção entre capital e trabalho, a posse
do capital pode ser privada, bem como os meios de produção, o trabalho é
transformado em commodity e há um princípio básico de que a apropriação e a
distribuição do excedente de produção é feita pelos capitalistas. O capitalismo visa à
maximização do lucro.
Para dar conta deste modelo social, a utilização de um plano de cargos, baseado
em qualificação e atrelado a uma lógica industrial, parecia ser a resposta mais acertada.
A remuneração dos funcionários seguia a mesma lógica, em que geralmente os salários
incluíam pagamentos fixos, por peças ou horários fixos de trabalho (DUTRA, 1999;
WOOD; PICCARELLI, 1999). A lógica contida neste modelo é que as pessoas são
custos a serem administrados, em que o papel da área de recursos humanos é reduzir
estes custos para auxiliar no aumento da produção. Tendo sua nascente na indústria,
este modelo se sustentava em uma determinada configuração de mundo (SANTOS,
1996; GIDDENS, 1991; BERGER, 1973) como uma fase importante para o
conhecimento organizacional. Porém, com o avanço do segmento de serviços, em que
nada é predeterminado por um único modelo hegemônico, mas pode vir a ser um
emaranhado de conexões e interconexões não determinadas a priori, passando a ideia
de diferença, de mutação e de invenção (LEVY, 1998), o trabalho toma formas mais
complexas, havendo um deslocamento da centralidade e do sentido do trabalho
(ANTUNES, 2001; COCCO, 2000; BAUM AN, 2001).
O que isso significa neste contexto em análise? Antigamente, homens e mulheres
aprendiam uma profissão para toda a vida, com possibilidades de emprego garantido
(quase vitalício) e com poucas mudanças no seu conteúdo. As principais
transformações em curso, neste início de milênio dizem que a atividade profissional é
mais uma transação de saberes e competências do que o desempenho de atividades
prescritas em um manual de cargos. O aprendizado torna-se contínuo e necessário à
sobrevivência no mundo do trabalho. Entra em cena o planejamento por competências.
A inserção deste conceito no mundo empresarial é oriunda de um discurso
proveniente da França nos últimos dez anos, quando nascia a necessidade de avaliar e
classificar novos conhecimentos e habilidades, a partir de novas situações de trabalho,
e a noção de qualificação não conseguia mais dar conta por si só de todas as situações
associadas ao bom desempenho dos trabalhadores. Esta nova noção, a de competência,
também está associada a um modelo de organização de trabalho qualificante, em que o
indivíduo passa a fazer o seu cargo, através da incorporação de novas competências
(HIRATA, 1994; TANGUY, 1997). No Brasil, a noção e o uso do termo competência
ganha força no final dos anos 1990, passando a incorporar os discursos empresariais,
educacionais e de formação do trabalhador. Nesta definição de competência existe um
pressuposto de que deverá haver uma capacidade de transferência, de aprendizagem e
de adaptação do trabalhador às situações novas e imprevistas (LE BOTERF, 1999),
envolvendo, além dos conhecimentos formais para o desempenho das atividades, um
saber-fazer que se refere à prática cotidiana de uma profissão; o saber-ser, que
mobiliza estratégias (esquemas interpretativos e modelos mentais) para compreensão
do mundo social e; um saber-agir, que se distingue pela ação do comportamento nas
várias situações de trabalho.
Associadas a isso, as novas configurações deste milênio trazem consigo novas
formas e arranjos organizacionais, conhecidos na literatura como um novo paradigma
pós-industrial ou também chamado de pós-burocrático (HARVEY, 1989; COSTA,
2000). Neste sentido, uma abordagem que prevaleceu durante muito tempo no
desenvolvimento de estratégias organizacionais é a de Porter (1989), que, apesar de ter
contribuído muito para o assunto, esgota-se nos seus determinismos ambientais
(OLIVEIRA JR., 2001). Uma nova abordagem ganhou espaço através da chamada
“visão baseada em recursos” (PRAHALAD; HAM EL, 1994; BLACK; BOAL, 1994;
PETERAF, 1993). Como ponto principal esta nova abordagem entende que os
recursos internos (dentro) são determinantes para a competitividade das organizações,
e o desenvolvimento das core competence de Hamel e Prahalad (1995) aponta novas
possibilidades estratégicas e de diferencial competitivo.
A emergência de um novo modelo de gestão de pessoas baseada em competências
tem estas discussões e abordagens como pano de fundo, em que a capacidade
competitiva de uma organização não pertence a um indivíduo ou a pequenos grupos
dentro da organização, mas sim à organização como um todo. Neste contexto, o
gerenciamento de competências deve oferecer acesso potencial a uma variedade de
mercados, contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e
ser de difícil imitação pelos concorrentes. Também, pode-se dizer, elas são um
aprendizado coletivo para a organização e que requerem comunicação, envolvimento e
um profundo comprometimento de trabalho interorganizacional (HAM EL;
PRAHALAD, 2000).
Outro autor que complementa e discute este assunto é Goddard (1997). Um dos
seus questionamentos é: – o que faz com que as organizações tenham habilidade para
criar e explorar novas competências? Sua resposta passa pela competência da
diferenciação, defendendo que os diferenciais externos, como marca e produtos, são
sustentados pelos diferenciais internos, ou seja, as competências essenciais e também
as competências gerenciais e individuais dos trabalhadores.
King, Fowler e Zeithaml (2002) sugerem haver quatro aspectos que auxiliam na
determinação do valor de uma competência como fonte de vantagem competitiva
sustentável, sendo:

a. o caráter tácito, que procura refletir até que ponto uma competência está
 baseada em um conhecimento que resiste à codificação e à divulgação;
b. a robustez, que caracteriza a suscetibilidade de uma competência em mudar
segundo as próprias mudanças do ambiente;
c. a fixação, que seria a possibilidade de uma competência ser transferida para
outra organização; e
d. o consenso, refletindo o entendimento compartilhado ou as percepções
comuns dentro de um grupo. Este último aspecto sendo de extrema relevância
para a implantação de um plano de carreira por competências.

Se por um lado as competências organizacionais pertencem à organização como

um todo, esta questão também precisa ser entendida a partir das pessoas que atuam
nesta organização. Autores como Dutra (2002) e Ruas (2002) compartilham do
pressuposto de que há um estreito relacionamento entre as competências
organizacionais e as competências individuais de uma organização, sendo que a noção
de espaço organizacional trazida por Dutra (1996) contribui sobremaneira com estas
discussões.
Neste contexto, um plano de carreira por competências necessita estar vinculado
em primeiro lugar à estratégia da organização. Em segundo, a identificação das
competências organizacionais, claramente delineadas em um mapa de competências,
auxilia a delimitar e determinar as diretrizes do plano em si. Por fim, na descrição das
competências individuais por eixos de cargos, é apresentada uma lista sintética e
completa (WOOD; PICCARELLI, 1999). Dutra (2004) salienta que há uma relação
profunda entre as competências individuais e as organizacionais, pois os
colaboradores, ao colocarem em prática seus conhecimentos, concretizam as
competências da organização e, consequentemente, fazem sua adequação ao contexto.
Por fim, as competências são avaliadas, como um meio de identificar os potenciais dos
funcionários; melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos
funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a
responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais
(GRAM IGNIA, 2002).
Porém, se a carreira é vista como uma série de experiências e aprendizados
pessoais, relacionados ao trabalho (HALL apud DUTRA, 1996), como contemplar
agora não mais posições e ocupações verticais na hierarquia e sim agregar valor e estar
“pronto” para contribuir na geração e manutenção das competências organizacionais?
Deve haver um conjunto de situações envolvendo o indivíduo, empresa e sociedade,
em que a carreira, neste contexto, não sendo vista como algo linear, formatado, e sim
como um conjunto de ações planejadas ou não, mas que necessitam de transições, de
estágios de vida pessoal e profissional, que envolvem comprometimento e variações
de pressão em cima deste sujeito, que pode advir dele ou do meio externo. A relação
estabelecida entre empresa e pessoa, refletindo sob um viés metafórico, é um
casamento que pode ou não dar certo, e, por isso prestar mais atenção neste detalhe
designa, consequentemente, dentro da via sistêmica, o futuro do indivíduo e da
empresa (finanças). Tratar a “carreira como elemento de conciliação dinâmica das
expectativas entre pessoa e empresa” (DUTRA, 1996, p.18) necessita ser considerado
num modelo deste tipo.
Finalizando, o grande questionamento que fica é: – o que é melhor, um plano de
carreira por cargos ou por competências? Similarmente à caixa de Pandora, um plano
de carreira por competências (por ser um tema em voga) pode provocar curiosidade
num primeiro momento, mas, se não for bem entendido e aplicado, também pode gerar
descontrole organizacional a partir do momento em que a organização não estiver
preparada, com todos os seus subsistemas de gestão de pessoas, para tal
empreendimento, que em vez de trazer esperança torna-se um “mal belo”, na própria
descrição de Pandora.

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Este capítulo foi elaborado por Tamara Karawejczyk.
 CAPÍTULO 7

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Este capítulo tem como objetivo discutir assuntos sobre teorias e

práticas que possibilitam a compreensão da importância da qualidade
de vida no trabalho nas organizações, a origem e a evolução da
qualidade de vida no trabalho, desde o modelo tradicional de QVT até a
visão atual, envolvendo o conceito de qualidade de vida no trabalho.

O que conta não é

a quantidade de nossos bens:
é a qualidade de nossa vida.
Galbraith

Para o entendimento da qualidade de vida no trabalho, é necessário efetuar uma

breve revisão histórica, pois a evolução das relações de trabalho e do homem vem
desde os seus primórdios até a atualidade.

7.1 A origem e a evolução da qualidade de vida no trabalho

Para abordar qualidade de vida no trabalho, faz-se necessário citar a
administração científica com base, principalmente, nos estudos de Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), pioneiro nos estudos das teorias administrativas.
Taylor, naquela época, iniciava um processo de conscientização da importância
do trabalho, quando começou suas experiências na observação detalhada do trabalho
do operário, analisando o modo como este trabalho era executado, com o objetivo de
racionalizá-lo. Entretanto, preocupava-se mais com a produtividade do trabalhador,
pois, nesta época, verificou que o operário médio produzia muito menos do que era
potencialmente capaz com o equipamento disponível. Concluiu que o operário mais
capaz e com disposição para produtividade também produzia menos, pois percebia a
mesma remuneração que outro operário menos interessado, e consequentemente,
acabava se acomodando e não produzia de acordo com sua capacidade. Diante deste
cenário, começaram os estudos de Taylor (1979).
No primeiro período de Taylor (1979), sua principal preocupação foi com a
racionalização do trabalho. Ele buscava eliminar os desperdícios e elevar a
produtividade, baseando-se em métodos científicos em vez dos métodos empíricos.
Principalmente pelo estudo de tempos e movimentos, Taylor (1979) efetuou um
trabalho minucioso de acompanhamento de todos os movimentos executados pelos
operários, racionalizando-os.
A abordagem de Taylor (1979), no segundo período, caracteriza-se pela análise
do aspecto econômico que atinge a produtividade nas operações. Acreditando que o
homem trabalhava apenas pelo salário percebido, procurou especializar o trabalhador
ao máximo, criando o sistema de prêmios de produção ou incentivos para aqueles
operários que atingissem produção superior ao tempo-padrão determinado. Taylor,
neste período, valorizou os trabalhadores através de incentivos salariais,
possibilitando-lhes condições de ganhar proporcionalmente à sua produção.
Considerou que o trabalho servia apenas como meio para a obtenção de renda dos
trabalhadores, porém acreditava que o objetivo do trabalhador era somente de
satisfazer suas necessidades básicas, através do recebimento do seu salário.
Considerava-os incapazes de tomar decisões e de saber lidar com novas situações.
Face a este cenário, Taylor (1992) constituiu a “Lei da Fadiga”, a qual tinha por
objetivo verificar o limite da capacidade física do homem ao executar uma determinada
tarefa, na época, considerada penosa, a fim de que o trabalho não causasse muito
esforço físico e cansaço ao trabalhador. O treinamento dos operários era importante,
pois era utilizada mão de obra não especializada, composta por sulistas ou imigrantes
que tinham como experiência de vida aquela vivida em seus países de origem ou a
escravidão nas propriedades rurais do sul dos Estados Unidos da América. Este
trabalhador, com o treinamento, obtinha condições de desempenhar suas tarefas de
acordo com um conjunto de normas previamente estabelecidas, procurando diminuir a
fadiga. Considerando os padrões atuais de qualidade de vida no trabalho, este fato
levou o trabalhador a um desgaste físico e mental quase desumano, tornando com
certeza, a tarefa mais árdua.
Em suma, fundamentada na linha taylorista, as pessoas têm tarefas e capacidades
diferentes nas empresas, com distinta separação entre os que planejam, os que
controlam e aqueles que simplesmente executam. Os gerentes são os que teriam a
capacidade para planejar; os supervisores, são aqueles altamente especializados em
determinada tarefa e que exercem controle sobre seus subordinados; os operários,
meros executantes.
Ainda hoje, em muitas empresas, encontram-se situações em que tal concepção
taylorista é predominante: o trabalhador sendo considerado um mero executante,
incapaz de tomar decisões, cumprindo ordens e sendo de fácil substituição, devendo
ser altamente supervisionado.
Chiavenato (1993, p. 112) critica as ideias de Taylor e afirma que “a
administração científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados
ao cargo e à função do operário. M uito embora a organização seja constituída de
pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano”.
Apesar de controversas, as ideias de Taylor ainda são utilizadas nas diversas
escolas sociais e de produção. Druker (1972, p. 132) salienta que a administração
científica “foi, assim, uma das ideias pioneiras, libertadoras. Sem ela, seria impossível
o verdadeiro estudo dos seres humanos no trabalho”.

7.2 A importância dos estudos da satisfação do indivíduo no

trabalho

7.2.1 Abraham Maslow

Os estudos da satisfação do indivíduo no trabalho faz o contraponto com a era

do taylorismo. Nestes estudos o que importa é a relação homem e trabalho, em que
são estudadas as necessidades humanas no trabalho, sendo o marco do inicio da
valorização humana.
Abraham M aslow (1991) afirma que o ser humano é dotado de várias
necessidades, obedecendo a uma classificação hierárquica: à medida que uma é
satisfeita, automaticamente surge outra em seu lugar.
As necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou premência, quer dizer,
a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na satisfação prévia de outra, mais
importante ou premente. O homem é um animal que sempre deseja. Não há necessidade que
possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação
ou insatisfação de outras necessidades. (MASLOW, 1971, p. 338)

M aslow (1991) classificou e organizou as necessidades humanas em uma

hierarquia, criando uma teoria da motivação humana que enfoca a motivação de uma
forma geral. A hierarquia das necessidades de M aslow é composta por cinco degraus:

1. fisiológicas – estas necessidades estão no nível inferior da pirâmide

hierárquica, dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie e
constituem pressões que levam o indivíduo a buscar a sua satisfação;
2. segurança – necessidade relacionada com segurança e proteção contra perigos
físicos e econômicos;
3. sociais – necessidades relacionadas com a vida social do indivíduo com outras
pessoas;
4. reconhecimento ou estima – dizem respeito às necessidades de auto-estima,
independência e status;
5. autorrealização – localizada no topo da pirâmide, representa a necessidade do
indivíduo de se realizar plenamente como pessoa no plano de suas aspirações
e potencialidades.
 Ao longo do tempo, as teorias mantiveram a preocupação de aumentar a
produtividade dos empregados, de acordo com as necessidades e exigências sociais de
cada época e, em vista disso, estas concepções foram se transformando e se
aprimorando. Na evolução histórica, houve um crescimento de valorização do trabalho
de um modo geral, porque não somente a produção era importante, mas também a
satisfação das pessoas.
Segundo Chiavenato (2000), a Teoria da M otivação de M aslow baseia-se nas
seguintes pressuposições:

a. o comportamento humano pode ter mais de uma motivação; o comportamento

motivado é uma espécie de canal pelo qual muitas necessidades podem ser
satisfeitas (isoladas ou simultaneamente);
b. nenhum comportamento é casual, mas motivado; essa motivação implica a
orientação para objetivos;
c. as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de importância ou
de premência: uma necessidade superior somente se manifesta quando a
necessidade inferior for satisfeita.

As necessidades podem variar de uma pessoa para outra, pois toda necessidade
está relacionada com o estado de satisfação, ou de insatisfação, de outras necessidades.
M aslow (1971) admite que sua hierarquia não é tão rígida, pois sugere que as
necessidades podem estar parcialmente satisfeitas quando surge uma nova
necessidade. Os seres humanos, de uma forma geral, possuem várias necessidades, e
não apenas uma.

7.2.2 Douglas McGregor

As teorias de M cGregor, desenvolvidas durante a década de 60 do século XX,

foram inspiradas nas ideias sobre satisfação de necessidades propostas por M aslow.
M cGregor (1980) afirma que “o trabalho atende às necessidades básicas do
indivíduo, mas oferece poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas,
principalmente para as pessoas situadas nos níveis inferiores da hierarquia”.
Segundo o autor, as necessidades egoístas são aquelas que englobam a autoestima,
ou seja, respeito, confiança, autonomia, realização, competência e conhecimento, além
de status.
M cGregor agrupou todas as ideias relacionadas a indivíduos e trabalho humano,
decorrentes da administração científica, e a denominou de Teoria “X”, que
corresponde a uma visão tradicional do trabalhador. São elas (M cGREGOR, 1980, p.
41-42):

a. o ser humano, em geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita

 sempre que possível;
b. considerando esta aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser
coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no
sentido da consecução dos objetivos organizacionais;
c. o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade,
tem relativamente pouca ambição e quer garantia acima de tudo.

M cGregor (1980) salienta que a Teoria X explica as consequências de uma

determinada estratégia administrativa; não explica nem descreve a natureza humana,
embora pretenda fazê-la. Esta estratégia administrativa é autoritária e determina o
comportamento dos indivíduos no trabalho.
M cGregor (1980) propôs uma outra forma de ver o indivíduo no trabalho e a
identifica como a Teoria Y, estabelecendo novos pressupostos. São eles:

a. o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer

ou o descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho.
Dependendo das condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de
satisfação;
b. o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular
o trabalho, em vista dos objetivos organizacionais. O indivíduo está sempre
disposto a se autodirigir e a se autocontrolar, visando os objetivos a que se
comprometeu;
c. o compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à
sua consecução. A mais importante dessas recompensas é a satisfação do ego
e das necessidades de autoafirmação.
d. d. o ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades, como também a procurá-las. A recusa de responsabilidades
e a falta de ambição estão relacionadas a experiências adversas;
e. a capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de
engenhosidade e de criatividade nas soluções de problemas organizacionais é
amplamente distribuída na população mais do que geralmente se pensa;
f. nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser
humano comum estão sendo parcialmente usadas.

A Teoria Y de M cGregor (1980) propõe ao indivíduo a satisfação no ambiente de

trabalho e das necessidades atendidas. Ela declara que administrar é basicamente um
processo de criar oportunidades, liberando potenciais rumo ao autodesenvolvimento
das pessoas.
A Teoria X oferece à direção uma desculpa fácil para um desempenho organizacional ineficiente,
que seria devido à natureza dos recursos humanos com os quais temos de trabalhar. Se os
empregados são preguiçosos, indiferentes, avessos a assumir responsabilidades, intransigentes,
não criativos e não querem cooperar, a Teoria Y sugere que as causas se encontram nos
 métodos de organização e de controle empregados na administração (McGREGOR, 1980, p.
53-54).

Segundo M cGregor (1980), as pessoas dedicam a vida para a satisfação de suas

necessidades. Portanto, a menos que tenham a certeza de que possam satisfazer suas
necessidades no trabalho, as pessoas não trabalharão voluntariamente para a
organização. A certeza de que o trabalho trará oportunidades de satisfação é muito
importante para que as pessoas queiram cooperar.
Constata-se que a Teoria Y de M cGregor (1980) estimula aspectos como
autodesenvolvimento, criatividade, autonomia, recompensas, satisfação no trabalho e
necessidades do ego. Estes aspectos são, entre outros, determinantes para a qualidade
de vida no trabalho.

7.3 Considerações sobre o termo qualidade de vida no trabalho

Segundo Fernandes (1996, p. 40), a origem da denominação qualidade de vida no
trabalho surgiu na década de 50 do século XX, com as pesquisas de Eric Trist e
colaboradores, no Tavistock Institute, que deram origem a uma abordagem
sociotécnica em relação à organização do trabalho, utilizando a denominação para
designar experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-organização, com base na
análise e reestruturação da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores
menos penosa.
Para Bowditch e Buono (1992, p. 206), o termo qualidade de vida no trabalho
surgiu no final da década de 60 do século XX para enfatizar a deficiência da qualidade
de vida no local de trabalho. Esta concepção teve origem na sociedade norte-americana,
preocupada com os efeitos do emprego na saúde e no bem-estar geral dos
trabalhadores e com as maneiras de se melhorar a experiência de uma pessoa no
trabalho.
Segundo Rodrigues (1994), no início da década de 1960, as mudanças foram um
momento importante para a história, principalmente na Europa e nos Estados Unidos,
de onde se estenderam para todo o mundo. Por exemplo: os estudantes franceses e os
trabalhadores norte-americanos exerceram pressão imediata no interior das
organizações, provocando conflitos e crises, os quais trouxeram mudanças de posturas
no modelo de organização, que passaram a ensaiar os primeiros estudos em direção a
melhorias na qualidade de vida.
Após este período, até a década de 1970, a qualidade de vida no trabalho deixa de
ser uma preocupação importante. As organizações preocupavam-se e tinham suas
atenções desviadas para a alta inflação e a substituição do petróleo que, até 1974, era
uma fonte de energia de baixo custo (HUSE; CUM M INGS apud RODRIGUES,
1994, p. 78) .
 Para Walton (1973), a ideia de qualidade de vida no trabalho é calcada na
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa, envolvendo o
atendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, pela reestruturação do
desenho dos cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado à formação de
equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e melhoria do meio ambiente
organizacional.
Bowditch e Buono (1992) salientam que, a partir de 1979, entra-se no segundo
ciclo de interesse na qualidade de vida no trabalho. Este interesse ressurgiu a partir do
declínio da postura competitiva dos Estados Unidos e do seu estilo gerencial, no qual
o compromisso com o trabalho e o empregador era menor que em outros países.
Nesta época, começou-se a pensar que os concorrentes internacionais poderiam
estar fazendo algo diferente na gestão das empresas que influenciasse sua eficácia na
produtividade.
Por outro lado, muitos dos projetos de qualidade de vida no trabalho, iniciados na
década de 1970, começavam a apresentar sucesso. Este cenário proporcionou, nos
primeiros anos da década de 1980, um interesse renovado pela importância da
qualidade de vida dos empregados, principalmente na relação entre os programas de
produtividade enfocados nos empregados e os esforços da qualidade de vida no
trabalho.
A partir dos fatos elencados, a qualidade de vida no trabalho vem sendo objeto de
estudo acadêmico em diversos países.
Corrêa (1993) entende este tema como um fenômeno desvendado pouco a pouco,
sendo necessária a compreensão das motivações e dos valores dominantes, no estudo
do contexto socioeconômico.
Fernandes (1996) salienta que à expressão “qualidade de vida no trabalho” não se
pode atribuir uma definição consensual. O conceito engloba, além de atos legislativos
que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas,
calcado na ideia de humanização do trabalhador e na responsabilidade social da
empresa.
Os referenciais acima dizem respeito ao trabalho e às pessoas. Portanto, pode-se
concluir que objetiva a produtividade e a satisfação das pessoas, mas como ser
integral, no qual são observadas as questões de trabalho e as pessoais.
Constata-se, ainda, que as pessoas estabelecem relação entre qualidade de vida no
trabalho e os aspectos financeiros. A qualidade de vida no trabalho, porém, vai além
deste conceito simplista: é a busca do equilíbrio físico, mental e espiritual, tornando-se
fundamental para o sucesso das áreas social, afetiva, profissional e de saúde que,
segundo Lipp (1994), são os “quadrantes de vida”. Qualidade de vida é muito mais
que viver: é o viver que é bom e compensador.
Rodrigues (1994) conceitua:
Qualidade de vida no trabalho resulta da combinação direta de diversas dimensões básicas da
 tarefa e de outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir
motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e
conduta dos indivíduos pertencentes a uma organização.

Robins (1989) define qualidade de vida no trabalho como um processo com o

qual as organizações verificam as necessidades dos funcionários e os mecanismos dos
projetos para novo desenho da vida no trabalho. A chave deste conceito inclui a
segurança no trabalho, melhor sistema de recompensa, pagamento coerente,
oportunidade de crescimento, participação em grupos e incremento da produtividade.
Nurick (1985) possui uma visão mais ampla de qualidade de vida no trabalho.
Conceitua como um conjunto de questões e processos interativos, dirigidos ao
objetivo de melhorar a vida no trabalho. Estes significados parecem se agregar em
quatro domínios distintos, porém relacionados, que enquadram a qualidade de vida no
trabalho, como:

a. filosofia: possui valores e suposições subjacentes, que são colaborativas,

humanísticas e igualitárias por natureza;
b. conjunto de estruturas e métodos: possui metas compartilhadas, comitês, uso
de consultores, estratégias de DO etc. para a mudança organizacional;
c. conjunto de processos humanos: participação dos funcionários na solução de
problemas e tomada de decisões, relações intra e intergrupais melhores, maior
competência interpessoal, decorrente de uma mudança planejada;
d. conjunto de resultados: possui avaliações adaptativas longitudinais e
holísticas, frequentemente dirigidas a questões como satisfação no trabalho,
eficácia organizacional e produtividade individual que podem ser
acompanhadas e dirigidas.

Nurick (1985) salienta que o desenvolvimento de qualquer programa abrangente

de desenvolvimento organizacional, efetivamente resulta em um novo subsistema
organizacional, no qual esses quatro domínios básicos interagem.
Qualidade de vida no trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito das
pessoas, do trabalho e das organizações (NADLER; LAWLER, 1983).
Nadler e Lawler (1983) ainda salientam três aspectos operacionais importantes:

a. a qualidade de vida no trabalho é um aspecto central como processo de tomada

de decisões participativa e do envolvimento das pessoas em vários níveis da
hierarquia das organizações;
b. a qualidade de vida no trabalho trata da reestruturação da natureza que os
funcionários realizam e do local de trabalho em si, para tornar o trabalho mais
compatível com as necessidades individuais e com as estruturas sociais no
ambiente de trabalho;
c. a qualidade de vida no trabalho verifica as questões que envolvem a estrutura
 de recompensa no local de trabalho, considerando maneiras inovadoras de se
recompensar o esforço do empregado.

Conclui-se que os modelos dos diversos autores de qualidade de vida no trabalho

são ferramentas que tratam dos aspectos relacionados à satisfação dos empregados no
local de trabalho. Estes modelos podem ser utilizados em vários segmentos
sociotécnicos, entre eles: a macroergonomia, que visa melhorar o sistema homem-
máquina e prevê a participação dos trabalhadores ao longo de todo o estudo.
Conforme Brown (1995 apud GUIM ARÃES, 1998) a macroergonomia é o
campo que enfatiza a interação entre os contextos organizacional e psicossocial de um
sistema e o projeto, implementação e uso de novas tecnologias.
Segundo Guimarães (1998), a macroergonomia reconhece que os fatores
organizacionais, políticos, sociais e psicológicos do trabalho têm a mesma importância
na adoção de novas ideias, como o mérito das próprias ideias em si.
Salienta-se que, muitas vezes, há confusão no conceito de qualidade de vida no
trabalho e macroergonomia. Entre os vários estudos que usam a ferramenta de
qualidade de vida no trabalho, existem pontos em comum: todos acentuam a
importância das pessoas, da organização e do trabalho. As necessidades atendidas dos
trabalhadores e do trabalho levam a um clima favorável para a maximização da
produtividade e qualidade de vida no trabalho. A macroergonomia é a ciência
multidisciplinar que estuda a adaptação das condições de trabalho, ambiente físico,
aspectos organizacionais e aspectos comportamentais. Pode-se assumir, então, que os
estudos que usam a ferramenta de qualidade de vida no trabalho para a melhoria da
qualidade de vida, têm um enfoque ergonômico, já que a ergonomia é uma ciência
multidisciplinar e sua meta é a qualidade de vida.

7.4 Modelos e indicadores de QVT

Conforme França (2007) os indicadores são ferramentas de planejamento e
decisão que permitam clareza de critérios, objetividade de avaliação, facilidade de
levantamento de informações, visibilidade de dados, efeitos de determinadas ações.
Os indicadores auxiliam a gestão da organização nas questões de qualidade de
vida no trabalho. Pode-se localizar e descrever aspectos que permitam registro,
comparações e avaliações na construção de um método de análise baseado em
indicadores (FRANÇA, 2007).
Foram desenvolvidos por pesquisadores diversos modelos de qualidade de vida
no trabalho, visando identificar os indicadores relevantes nas organizações.
Demonstrar-se-á os principais modelos teóricos do estudo da qualidade de vida no
trabalho e os seus indicadores.
7.4.1 Modelo de Richard Walton

Richard Walton, professor da Harvard Business School, é uma autoridade

reconhecida em assuntos relacionados à administração da força de trabalho. Sua
pesquisa vai desde causas da alienação do trabalho, passando por experiências em
várias organizações, que iniciaram mudanças por meio da melhoria da qualidade de
vida no trabalho, e evoluindo para novas formas de organização do trabalho.
Walton (l973) manifestou sua preocupação com a forma como a qualidade de
vida no trabalho pode ser conceituada, ou medida, ou, ainda, quais são os critérios
apropriados para se medir a qualidade de vida no trabalho e como eles estão inter-
relacionados. Outro ponto que o autor questiona é se cada um dos critérios está
relacionado com a produtividade e se eles têm caráter universal.
Walton (1974) propõe oito categorias inter-relacionadas, formando um conjunto
que possibilita ao pesquisador aprender os pontos percebidos pelos trabalhadores
como positivos ou negativos na sua situação de trabalho. Elas apresentam a vantagem
de analisar tanto o conjunto de condições e práticas organizacionais como os aspectos
relacionados à satisfação e percepção dos empregados sobre os fatores positivos e/ou
negativos no trabalho.
As oito categorias de qualidade de vida no trabalho, da teoria de Walton (1975),
são as mais abrangentes para a análise e percepção do trabalhador dentro de uma
organização porque avaliam aspectos como autonomia, múltiplas habilidades,
mobilidade social na organização de trabalho e segurança no emprego.

Quadro 10 – Categorias de qualidade de vida no trabalho do modelo de Walton (1973)

CATEG ORIAS CRITÉRIOS

Remuneração adequada
1. Compensação justa e adequada Equidade interna
Equidade externa

Carga de trabalho
Jornada de trabalho
2. Condições de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Condições de saúde

Autonomia
Significado da tarefa
 3. Uso e desenvolvimento de capacidades
Identidade da tarefa
Variedade da habilidade
Retroinformação

P ossibilidade de carreira
4. Oportunidade de crescimento e segurança Crescimento pessoal
Segurança de emprego

Igualdade de oportunidades
5. Integração social na organização Relacionamento
Senso comunitário

Direitos trabalhistas
P rivacidade
6. Constitucionalismo
Liberdade de expressão
Normas e rotinas

7. Trabalho e espaço total de vida P apel balanceado no trabalho

Imagem da instituição
Responsabilidade social da instituição
8. Relevância social da vida no trabalho
Responsabilidade social pelos serviços
Responsabilidade social pelos empregados

Fonte: adaptado de Fernandes, 1996, p. 48.

7.4.2 Modelo de William Westley

Westley (1979) considera que a qualidade de vida no trabalho pode ser examinada
com base em quatro indicadores fundamentais, em que cada um abrange vários
aspectos:

a. indicador econômico – representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido;
b. indicador político – representado pelo conceito de segurança do emprego, o
direito a trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado;
 c. indicador psicológico – representado pelo conceito de autorrealização;
d. indicador sociológico – representado pelo conceito de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de
executar as tarefas e com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.

Neste modelo, caso os indicadores não forem bem administrados, serão as causas
de injustiça, insegurança, alienação e anomia na vida das pessoas.
Para Westley (1979), a alienação (indicador psicológico) é decorrente da
desumanização do trabalho, e esta alienação é devida à mecanização e à automação,
pois a maioria das organizações mudaram suas formas de trabalho sem que houvesse
envolvimento do trabalhador.

7.4.3 Modelo de Hackman e Oldham

Para Hackman e Oldham (1983), o apoio de seu modelo de qualidade de vida no

trabalho realiza-se sobre características objetivas de trabalho. Os autores classificam
as cinco características das tarefas para o projeto de trabalho nas dimensões centrais
da tarefa:
a. As dimensões da tarefa: são determinadas por cinco características que
expressam a opinião do trabalhador:
variedade de habilidades – visa medir o uso de várias habilidades e talentos
pelo mesmo indivíduo para execução de atividades distintas;
identidade de tarefa – objetiva medir a execução de um trabalho completo,
visando resultados visíveis;
significância de tarefa – visa medir a influência que a tarefa desempenhada tem
sobre outras pessoas, na organização ou fora da mesma;
nível de autonomia – visa medir a liberdade, independência e descrição do
indivíduo em relação à programação e procedimentos de execução da sua
tarefa;
feedback – visa medir as informações que o indivíduo recebe sobre seu
desempenho de superiores, colegas ou clientes (extrínseco) e as informações
que o indivíduo recebe do seu desempenho através da execução de seu
trabalho (intrínseco).

b. Os estado psicológicos, que devem ser satisfeitos pelo trabalho:

significação percebida do trabalho – visa medir como o indivíduo experimenta
a sua tarefa de maneira significativa;
responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho – visa medir como o
indivíduo sente-se responsável em relação ao resultado de seu trabalho;
 conhecimento dos resultados do trabalho – visa medir como o indivíduo
conhece e entende a maneira como trabalha.

c. Os resultados pessoais e de trabalho proporcionarão, em consequência:

alta motivação interna para o trabalho – visa medir o grau de motivação
própria, em relação ao seu trabalho;
alta qualidade no desempenho do trabalho – visa medir o trabalho em relação à
qualidade do trabalho;
alta satisfação com o trabalho – visa medir o bem-estar do indivíduo em
relação ao seu trabalho;
absenteísmo e rotatividade – visa medir a média de faltas do pessoal.

Para Rodrigues (1994), com base neste modelo, a qualidade de vida no trabalho é
o resultado das dimensões básicas da tarefa, que geram motivação e satisfação no
indivíduo, podendo impactar nas médias de faltas, absenteísmo e no desempenho do
trabalho.

7.4.4 Modelo de Werther e Davis

Para Werther e Davis (1983), os cargos “são o elo entre as pessoas e a

organização”. Em seguimento à sua afirmação, os autores acentuam que os cargos
representam, além de uma fonte de renda para os trabalhadores, um meio de satisfazer
suas necessidades.
O modelo de Werther e Davis (1983) classifica as exigências sobre o projeto de
cargo como organizacionais, ambientais e comportamentais (quadro 11), os quais
influenciam o indivíduo e seu cargo em termos de qualidade de vida no trabalho. Os
elementos classificam-se em:

Quadro 11 – Indicadores de qualidade de

vida no trabalho do modelo de Werther e Davis (1983)

Elementos
Elementos organizacionais Elementos ambientais
comportamentais

Abordagem Autonomia
mecanicista Habilidades e disponibilidades de Variedade
Fluxo de trabalho empregos
Identidade da
P ráticas de Expectativas sociais tarefa
trabalhos Retroinformação
Fonte: Werther e Dav is, 1983, p. 75.

Werther e Davis (1983) afirmaram que a qualidade de vida no trabalho é afetada

por fatores como supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projeto
de cargo. É a natureza do cargo que envolve mais intimamente o trabalhador. Conclui-
se que o projeto de cargos produz satisfação no trabalhador, mas não consegue
eliminar todas as insatisfações dele apenas com a reformulação de cargos.
Analisando-se os modelos dos principais autores que tratam da temática,
identifica-se fatores importantes para a qualidade de vida no trabalho:
A teoria de M cGregor salientou-se exatamente em uma época em que o modelo
de desenvolvimento baseado nas ideias de Taylor mostrava os primeiros sinais de
esvaziamento.

7.4.5 Modelo de Eda Conte Fernandes

Fernandes (1996), no Brasil, propôs a metodologia “Auditoria Operacional de

Recursos Humanos”, com o objetivo de mensurar a qualidade de vida no trabalho, bem
como subsidiar informações para melhorar a qualidade de vida dos empregados.
Fernandes (1996) trata a qualidade de vida no trabalho como fator fundamental à
produtividade e à sobrevivência da empresa, bem como para a competitividade do
mercado. A pesquisadora apresenta seis fases para a implementação de um programa
de qualidade de vida no trabalho:

a. preparação – é a fase de levantamento de informações junto à organização e

funcionários e seleção da metodologia de trabalho;
b. sensibilização – fase de discussão da proposta pela alta gerência, objetivando
comprometimento e envolvimento com o Programa;
c. planejamento – fase de planejamento com os dirigentes;
d. execução – fase de determinação do modelo analítico a ser utilizado, o qual
deve atender a um referencial teórico e às necessidades da empresa; e.
apresentação do relatório apreciativo – fase de elaboração do roteiro da
entrevista, com base no modelo analítico, visando ao levantamento de dados
do desenho do cargo, seguida de análise e interpretação dos resultados;
e. plano de ação – fase de levantamento da percepção dos empregados referente
à sua satisfação no trabalho, possibilitando à organização buscar melhorias
contínuas em qualidade de vida no trabalho.

Visando medir a qualidade de vida no trabalho, Fernandes (1996) elaborou um

instrumento de levantamento de dados, a partir do modelo analítico da pesquisa, o
qual apresenta a seguinte estrutura:
questão introdutória – visa detectar a percepção do funcionário sobre a QVT
(qualidade de vida no trabalho);
condições de trabalho – visa explorar a satisfação do funcionário com as
condições ambientais físicas em que os trabalhadores executam suas funções
(limpeza, arrumação, segurança e insalubridade);
saúde – visa explorar a satisfação dos empregados quanto às ações da
empresa no que se refere à saúde, em termos preventivos e curativos
(assistência/funcionários, assistência familiar, educação/conscientização e
saúde ocupacional);
moral – visa constatar a efetividade das ações gerenciais referentes a aspectos
psicossociais que se refletem na motivação e moral do profissional, tais como:
identidade na tarefa, reações interpessoais, reconhecimento/feedback,
orientação para pessoas, garantia de emprego;
compensação – visa medir o grau de satisfação dos funcionários em relação a
práticas de trabalho e política de remuneração, incluindo os seguintes itens:
salários (equidade interna), salários (equidade externa), salário variável
(PROFIT, bônus, participação nos resultados), benefícios (oferecidos pela
empresa) e benefícios (em relação a outras empresas);
participação – visa explorar a percepção do entrevistado em termos de sua
aceitação e engajamento nas ações empreendidas, no sentido de gerar as
condições indispensáveis à sua participação efetiva, incentivadas a partir de
oportunidades relacionadas a: criatividade, expressão pessoal, repercussão de
ideias dadas, programas de participação e capacitação para o posto;
comunicação – visa investigar a eficácia das comunicações internas em todos
os níveis, verificando-se o nível de informação sobre aspectos que lhe dizem
respeito, quais sejam: conhecimento de metas, fluxo de informações (top-
down) e veículos formais (jornal);
imagem da empresa – visa investigar a percepção dos colaboradores, tendo
em vista os seguintes aspectos: identificação com a empresa, imagem interna,
imagem externa, responsabilidade comunitária e enfoque no cliente;
relação chefe-funcionário – visa avaliar a satisfação, ou a insatisfação, da
relação profissional, ou pessoal, com seu chefe;
organização do trabalho – visa avaliar as novas formas de trabalho,
considerando: inovações/métodos/processos, grupos de trabalho, variedade de
tarefas e ritmo de trabalho;
dados de identificação – visa identificar o indivíduo em relação ao: setor/
departamento, posto, turno, idade, sexo, nível de instrução e tempo de
empresa.
 O modelo de Auditoria de Recursos Humanos, sugerido por Fernandes (1996),
visa ao levantamento das percepções dos funcionários em relação ao nível de
satisfação das condições e da organização do trabalho na organização. Este modelo
possui muitas interfaces com o modelo proposto por Walton (1974), que propõe oito
categorias conceituais, no intuito de fornecer uma estrutura para analisar as
características mais significativas da qualidade de vida no trabalho. O enfoque possui
diversos indicadores em comum com os demais modelos de Westley, Hackman e
Werther e Davis. Percebe-se que itens como remuneração justa e adequada, condições
de trabalho, segurança no emprego, entre outros, estão entre os objetivos de estudo
dos mais diversos autores.
Hackman e Oldham (1975) e Werther e Davis (1983) trabalham com o
enriquecimento de cargos e acreditam que, com uma eficiente projeção de cargos, os
trabalhadores ficam motivados, refletindo no aumento da produtividade.
Percebe-se que o objetivo maior dos autores está na ênfase do bem-estar, da
satisfação do trabalhador, da participação, dos problemas do trabalho e projetos de
cargos, a fim de buscar maior produtividade.

REFERÊNCIAS
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Dunya, 1997.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São
Paulo: Pioneira, 1992.
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administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1993.
______. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1993.
______. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
DRUCKER, Peter F. Tecnologia, gerência e sociedade. Petrópolis: Vozes, 1972.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador:
Casa da Qualidade, 1996.
GUIMARÃES, Lia Buarque de Macedo. Ergonomia cognitiva: macroergonomia. Porto Alegre: Escola
de Engenharia/UFRGS, 1998.
HACKMAN, Richard; LAWLER, Edward E.; NADLER, David. Comportamento organizacional.
Rio de Janeiro: Campus, 1983.
LAWLER III, Edward E. Strategies for improving the quality of work life. American Psychologist, v.
37, n. 5, 1982, p. 486-493.
MASLOW, Abraham H. Introdução à psicologia do ser. 2. ed. Rio de Janeiro: Eldorado, 1970.
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______. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1980.
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ROBINS, S. J. Organizational behavior: concepts, controversies, and application. New Jersey:
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RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas,
1992.
WALTON, Richard. Quality of working life – What is this? Sloan Management Review, v. 15, n. 1,
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______. Criteria for quality of working life. In: DAVIS, Louis; CHERNS, Albert. The quality of
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WERTHER, W. B.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo:
McGraw-Hill, 1983.
WESTLEY, W. A qualidade de vida no trabalho: problemas e soluções. INCISA, n. 46, p. 19-31,
1979.

Este capítulo foi elaborado por Giselda Sallon Dias.

 CAPÍTULO 8

A GESTÃO DE PESSOAS COM O BALANCED SCORECARD

O presente capítulo tem por objetivo apresentar uma discussão a

respeito do Balanced Scorecard – BSC, aplicado à gestão de pessoas
nas organizações. Consiste em um método de monitoramento das
atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos de
desempenho.

A felicidade não se resume na ausência de problemas,

mas sim na sua capacidade de lidar com eles.
Einstein

A gestão de RH com o BSC proporciona uma abordagem que cria o alinhamento

estratégico entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis. O novo papel da
função RH pode ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard – BSC. O
desenvolvimento deste novo processo de gestão fornece a base para fazer da função
RH um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia, além de propiciar
que a empresa realize todo o valor do seu capital humano, destacam Becker, Huselid e
Ulrich (2001).
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta eficaz de gestão estratégica
empresarial que auxilia na implementação efetiva do Planejamento Estratégico e é
capaz de fornecer uma visão abrangente do negócio, correlacionando as estratégias
principais da empresa através dos indicadores de desempenho. O Balanced Scorecard
é um sistema gerencial que surgiu a partir de estudos do pesquisador da Hardvard
Business School, Robert Kaplan e do consultor David Norton, iniciados na década de
1990. A principal função do Balanced Scorecard é traduzir e comunicar a missão e a
estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
O BSC comunica a missão e a estratégia da empresa através de indicadores que
informam os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem
os resultados desejados pela empresa com os vetores, a alta direção espera canalizar as
energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa
inteira, para alcançar as metas de longo prazo. Para criar o Balanced Scorecard – BSC
de RH, Becker, Huselid e Ulrich (2001), salientam os principais argumentos a favor
desta área, a qual consideram de fundamental valor para a aplicação do BSC em sua
gestão:

1. BSC ajuda no gerenciamento de Recursos Humanos como ativo estratégico; e

2. demonstra a contribuição de Recursos Humanos para o sucesso financeiro da
empresa.

O BSC desenvolvido segundo as características de cada organização, quando bem

definido segundo os mesmos autores, proporciona a análise de temas importantes
como, por exemplo: os principais produtos de RH que alavancam o papel de RH na
estratégia da empresa, o sistema de trabalho de alto desempenho, a extensão em que
este sistema de trabalho de alto desempenho está alinhado com a estratégia da empresa
e a eficiência com que geram tais produtos.
A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em
termos financeiros tradicionais. Basicamente, as estratégias financeiras são simples, as
empresas buscam ganhar mais dinheiro, vendendo mais e gastando menos. É nesta
perspectiva que se traça o que se deseja em termos de retorno para o investimento,
taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros objetivos de cunho
financeiro que estejam alinhados com a estratégia, afirmam Kaplan e Norton (2004).

O mapa estratégico descreve as mudanças em decorrência da estratégia, e através destas

mudanças definem-se novos comportamentos e valores a serem assimilados pelos
funcionários.

A perspectiva de clientes, define a proposição de valor para clientes-alvo. A

proposição de valor fornece contexto para que os ativos intangíveis criem valor, por
exemplo, se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as
habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços
de qualidade são altamente valiosos para a organização. A perspectiva dos clientes
começa com a identificação e decisão de quais clientes e mercados se deseja atingir e
qual a proposta de valor que será oferecida a eles. A escolha do mercado-alvo é feita
em alguma fase da vida da empresa, porém ela é passível de mudança em função de
novos fatos em que se pressupõe alteração nos produtos e serviços oferecidos e/ou
segmento de mercado de atuação. Kaplan e Norton (2004), destacam ainda que essa
perspectiva contribui fortemente na consecução dos objetivos financeiros e, em
especial, de crescimento e rentabilidade e fornecem o elo da empresa com a entrada de
recursos financeiros.
A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva financeira
e dos clientes, pois estas fornecem as diretrizes para seus objetivos. A perspectiva
dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam
o maior impacto sobre a estratégia. A rentabilidade desejada pode implicar, por
exemplo, objetivos operacionais de produtividade e de entrega rápida, levando a
alterações nos processos responsáveis pelo delivery, que estão entre o momento do
pedido e a entrega do produto. Os processos internos são as diversas atividades
empreendidas dentro da organização que, de uma forma ampla, possibilitam realizar
desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os
processos de inovação (projeto e desenvolvimento de produtos e serviços), de
operação (produção e comercialização) e de serviço pós-venda. Uma análise mais
criteriosa dos processos internos nos indicará a existência de processos principais de
negócio e processos de apoio, conforme Kaplan e Norton (2004).
A perspectiva de aprendizado e crescimento, define os ativos intangíveis mais
importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam cargos (o
capital humano), que sistemas (o capital da informação) e que tipo de clima (o capital
organizacional) são necessários para sustentar os processos internos de criação de
valor. Esses ativos devem ser conectados uns aos outros e alinhados aos processos
internos críticos, salientam Kaplan e Norton (2004). Essa arquitetura chamada de
“causa e efeito”, alinhada às quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se
desenha o “mapa estratégico”. A construção do mapa estratégico força a organização a
esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor, segundo Rezende (2004). A
perspectiva do aprendizado e do crescimento oferece a base para a consecução dos
objetivos das outras perspectivas, afirmam Kaplan e Norton (2004). Esses autores
complementam que o BSC transmite claramente a importância do fator humano ao
destacá-lo como uma perspectiva à parte das outras. Isto se deve não porque se trata
da implantação de uma nova estratégia, mas também porque as execuções da
estratégia atuais dependem de pessoas.
Os “trabalhadores do conhecimento” devem ter à disposição sistemas de
informação que embasem suas decisões e forneçam um feedback de seu desempenho,
recomendam Kaplan e Norton (2004). Esses autores salientam que, como pano de
fundo, o clima organizacional precisa ser trabalhado para que impulsione a organização
no seu esforço de obtenção de lucros. A elevada motivação dos funcionários conduz
ao atingimento de objetivos que devem estar alinhados com sistemas de recompensa e
reconhecimento.

8.1 O processo de mudança e as diretrizes para a

implementação do BSC de RH
Antes de promovermos a mudança organizacional, precisamos mudar as pessoas,
e para mudar as pessoas é necessário fazermos com que desaprendam algo e aprendam
de um modo diferente, afirma Rampersad (2004). Em seguida convertemos este
aprendizado individual em coletivo. Dessa forma entendemos que mudança
organizacional envolve aprendizado e desaprendizado coletivo. Quando
desenvolvemos o processo de implantação do BSC, é muito importante que a cultura
organizacional seja estudada e levada em consideração, principalmente porque ela é
responsável por aspectos que influenciam na motivação, auto-orientação e
comprometimento dos funcionários. O que faz com que eles tenham disposição para
desenvolver suas próprias competências, destaca o mesmo autor.
Os padrões resultam das regras escritas e não escritas que indicam os
comportamentos esperados em determinada situação sobre o que é ou não permitido.
Rampersad (2004) defende que a implantação do BSC só é bem-sucedida se
alinharmos os objetivos pessoais aos organizacionais, através do comprometimento
dos empregados e da mudança de suas atitudes. No quadro 12, estão listados os
pontos fundamentais desta mudança. Questões foram elencadas para avaliar e nortear
os patrocinadores da mudança para alcançarem as diretrizes da implementação do BSC
de RH.

Quadro 12 – A mudança e as diretrizes para a implementação do BSC de RH

Item da lista de
Perguntas norteadoras aos Sugestões de diretrizes para a
verif icação da
patrocinadores da mudança implementação
mudança

1. Necessita de dois apoiadores

Quem é o responsável (gerente de linha e chefe de Rh).
pelo programa? 2. Requer um paladino da mensuração:
1. Liderando a
alguém especializado em avaliação
mudança Quem é o patrocinador?
de Rh.
Quem é o paladino? 3. P recisa de uma equipe consultiva
para supervisionar o trabalho.

P orque desenvolver um
2. Criando scorecard de Rh? 1. Aloque de 3% a 5% do orçamento de
necessidades
Como ele se encaixa na Rh para a mensuração.
compartilhadas
empresa?

1. Defina os resultados esperados do

scorecard de Rh.
2. Determine os principais indicadores
e esclareça como serão monitorados.
Qual o resultado esperado 3. Identifique decisões a serem
3. Amoldando a visão
do scorecard ? tomadas com base nesses
indicadores.
4. Crie mecanismos para a coleta de
dados subjacentes aos indicadores.

4. Mobilizando o
comprometimento
1. Identifique os principais atores cujo
apoio é imprescindível para o
Quem precisa apoiar o projeto.
projeto? 2. Descubra como envolver esses
principais atores para que apoiem o
projeto.

1. Envolva no projeto as pessoas

5. Construindo
sistemas capacitantes
certas.
2. Assegure-se da existência de
incentivos adequados.
3. Certifique-se de que o grupo de
mensuração de Rh reporta-se às
Como construir sistemas pessoas certas.
para apoiar a mudança? 4. Desenvolva um plano de
comunicação das mensurações de
Rh.
5. Invista nas exigências tecnológicas
para a execução do BSC de Rh.
6. Efetue os investimentos financeiros
necessários.

6. Monitorando e O que usaremos para

1. Desenvolva um plano para o projeto
evidenciando o monitorar o processo de
de mensuração de Rh.
progresso implementação?

1. Comece por indicadores simples.

2. Torne os indicadores visíveis e
7. Tornando Como sustentaremos o aplicáveis.
duradouro programa? 3. Registre os indicadores.
4. Mude os indicadores com o tempo,
se necessário.

Fonte: Becker, Huselid e Ulrich, 2001, p. 218.

O mapa estratégico descreve as mudanças em decorrência da estratégia, e através

destas mudanças definem-se novos comportamentos e valores a serem assimilados
pelos funcionários. Para definir uma estratégia de capital organizacional, é necessário
criar e definir a agenda de mudanças, que tem o papel de identificar as transformações
no clima organizacional requeridas pela estratégia. Os objetivos da agenda de
mudanças está em duas categorias de mudanças, afirmam Kaplan e Norton (2004):
 comportamentais necessárias para a execução de valor para os clientes e
acionistas; e
comportamentais necessárias à execução da estratégia.

Segundo esses autores:

a. Para a criação de valor, destacam-se três diferentes tipos de mudanças:

1. concentrar o foco no cliente;

2. ser criativo e inovador;
3. produzir resultados.

b. Para a execução da estratégia, destacam-se quatro outras mudanças:

1. compreender a missão, a estratégia e os valores;

2. promover o senso de responsabilidade;
3. comunicar-se com abertura;
4. trabalhar em equipe.

Ao observar toda a cadeia de valor, esse processo pode ser dividido nos
segmentos de valor captado pelos fornecedores, valor captado pela empresa e valor
captado pelos clientes, segundo, Kaplan e Norton (2004):
valor captado pelos fornecedores – os preços pagos aos empregados e
fornecedores menos o respectivo custo de oportunidade (despesas efetivas
mais margens a que renunciaram, resultantes de vendas a outros clientes) pelo
fornecimento de produtos e serviços à empresa;
valor captado pela empresa – preço líquido recebido dos clientes menos os
preços pagos aos empregados e fornecedores, pelos produtos e serviços
vendidos;
valor captado pelos clientes – a diferença entre o preço máximo que estão
dispostos a pagar pelos produtos ou serviços e os preços efetivamente pagos.

A criação de valor total que se distribui entre esses três participantes da cadeia de
valor depende do poder de barganha de cada um. Essa dinâmica é muito conhecida no
modelo famoso criado por Porter, chamado modelo das “cinco forças”, afirmam
Kaplan e Norton (2004).

8.2 Modelo de 7 passos para a implementação do BSC de RH

A partir de agora será apresentado o modelo de S ete Passos para a
implementação do papel estratégico de RH através do BSC. Essa metodologia é
baseada nas orientações dos autores Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Primeiro passo: “Defina com clareza a estratégia de negócios”.

Os objetivos precisam ser o mais claros possíveis, objetivos vagos dificultam a
compreensão dos empregados, que simplesmente não saberão como agir para alcançá-
los. Os objetivos da empresa, além do mais, devem transparecer aos empregados de
forma que eles compreendam seu papel e a organização saiba como medir seu sucesso
com base em tais parâmetros, complementam os autores.

S egundo passo: “Desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo

estratégico”.
Os profissionais de RH precisam definir um argumento claro para os negócios,
identificando por que e como o RH é capaz de respaldar a estratégia. Quanto mais o
RH estiver orientado para o desempenho, afirmam os autores, consequentemente
acontecerão melhorias significativas de desempenho da empresa, mas para a empresa
ter esses ganhos é necessário tempo, insight e muito esforço.

Terceiro passo: “Crie um mapa estratégico”.

Todas as empresas possuem uma cadeia de valor, e tal cadeia mostra como a
empresa cria valor de modo a ajudar seus gerentes e empregados a aprenderem o
processo e a atuarem com base nele. O mapa estratégico do processo de criação de
valor, segundo os autores, contém hipóteses ou previsões sobre os processos
organizacionais que impulsionam o desempenho da empresa.

Quarto passo: “Identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico”.

A responsabilidade do RH na confecção do mapa estratégico basicamente deve
retratar os vetores de desempenho de RH e os capacitadores de RH. Para isso, deve
certificar-se de algo muito importante: os produtos de RH (tanto os vetores de
desempenho de RH quanto os capacitadores) precisam apoiar os vetores de
desempenho no nível da empresa, representados no mapa estratégico, e a percepção
desta conexão induzirá à formulação de políticas e práticas de RH.

Quinto passo: “Alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH”.

O RH precisa estruturar e alinhar seus sistemas, de forma que os componentes
do sistema se encaixem entre si, criando produtos de RH que capacitam um vetor de
desempenho crítico no mapa estratégico. Segundo os mesmos autores, o alinhamento
interno é condição necessária, mas não suficiente, para o desenvolvimento do
alinhamento externo.

S exto passo: “Projete o sistema estratégico de mensuração de RH”.

A avaliação exata da relação entre as atividades de RH e o desempenho da
empresa requer o desenvolvimento de indicadores válidos para os produtos de RH, e
para isso é preciso estar certo da escolha dos vetores de desempenho e os
capacitadores adequados.

S étimo passo: “Implemente a gestão por mensuração”.

Por último, Becker, Huselid e Ulrich (2001) destacam que, através da
implantação do BSC de RH, os profissionais de RH terão condições de identificar o
que é necessário efetivamente para gerenciar RH como ativo estratégico. Todos os
processos necessitam de muitas mudanças e flexibilidade nas organizações. Os líderes
de RH precisam rever com regularidade os produtos de RH a fim de garantir que os
vetores e capacitadores ainda sejam significativos do ponto de vista estratégico,
M uitas empresas dependem da participação dos líderes de RH para constituir
um sistema de RH que reflita as exigências do negócio da empresa. Para isso, é
fundamental que esses líderes deixem claro que o sistema estratégico de RH é
concebido de cima para baixo, os produtos de RH representam os resultados da
arquitetura de RH, que estão integralmente conectados à implementação bem-sucedida
da estratégia da empresa. No entanto, Becker, Huselid e Ulrich (2001) afirmam que é
necessário que a empresa compreenda a implementação da estratégia como um
processo equilibrado de criação de valor, em vez de simplesmente um exercício de
controle financeiro. Um ponto importante, salientado pelos mesmos autores, que diz
respeito aos líderes e gerentes de RH, é que eles precisam familiarizar-se com os
conceitos básicos de finanças e contabilidade, sobretudo os referentes ao processo de
orçamento de capital. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende
alcançar, RH terá os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como
implementar as estratégias traçadas pela alta gerência.
O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência
média e dos funcionários de linha de frente, afirmam Kaplan e Norton (1997). A
arquitetura de RH deve estar alinhada com o processo de implementação da estratégia
da empresa, para que os recursos humanos sejam considerados um ativo estratégico. O
alinhamento proporciona duas dimensões importantes segundo os autores Becker,
Huselid e Ulrich (2001):

1. Refere-se ao alinhamento entre os sistemas de RH, que produz os principais

produtos de RH, e as exigências impostas pelo sistema de implementação da
estratégia da empresa.
2. Referem-se ao alinhamento entre as expectativas quanto ao papel da função de
RH e as competências individuais necessárias para que a função de RH
realmente responda a tais anseios.

Para o alinhamento externo de RH , esses mesmos autores recomendam precauções

como:
1. Verificar se os produtos de RH estão alinhados com o sistema de RH , e que
toda a organização perceba isso; caso a organização não tenha essa percepção,
não existe de fato o alinhamento.
2. Para medir o alinhamento externo do sistema de RH , faz-se necessário realizar
dois testes: um deles é testar o alinhamento dos produtos de RH dentro do
mapa estratégico e o outro é testar o alinhamento dos sistemas de RH com os
produtos de RH . Em ambos os casos, é importante a coleta de informações de
grupos de representação dos empregados ou grupos de foco estratégico,
complementam.
3. Depois de avaliar o entrosamento entre os produtos de RH e os vetores de
desempenho estratégico, deve-se medir a extensão em que o sistema de RH
produz os elementos apropriados de desempenho humano necessários ao
desenvolvimento desses produtos. O desempenho humano estratégico nas
organizações é em função de três elementos inter-relacionados segundo ainda
os mesmos autores:

Os vetores de desempenho são as capacidades ou recursos essenciais relativos a

pessoal, tais como produtividade ou satisfação dos empregados. Os capacitadores
reforçam os vetores de desempenho, segundo os mesmos autores ainda, por exemplo,
podem determinar a mudança na estrutura de recompensas de uma empresa
estimulando uma ação preventiva em vez de manutenção corretiva.

1. habilidade dos empregados;

2. motivação dos empregados;
3. foco estratégico dos empregados.

Em outras palavras:
8.3 Indicadores de desempenho e o mapa estratégico de RH
Os indicadores para medir o alinhamento interno e externo do sistema de RH no
mapa estratégico precisam oferecer uma visão completa do alinhamento total do
sistema de RH e não um conjunto de elementos individuais. Segundo Becker, Huselid
e Ulrich (2001, p. 170), “sempre que se começa a fazer sintonia fina de qualquer
sistema, é preciso pensar em todas as consequências não intencionais das mudanças
efetuadas e na maneira como tais ajustes podem repercutir ao longo do sistema e em
outras dimensões fora do sistema”. Tal processo de alinhamento, segundo Becker,
Huselid e Ulrich (2001), deverá iniciar através da compreensão clara da cadeia de valor
da empresa, sobre o tipo de valor gerado pela empresa e como se cria este valor. Ou
seja, analisar o BSC organizacional, compreendendo de que forma as metas financeiras
se relacionam com as perspectivas de clientes, processos e aprendizado e crescimento
(pessoas).
Através desta compreensão, torna-se possível projetar um modelo de
competências e comportamentos necessários em toda a empresa, direcionando as
pessoas para a geração dessas competências, além de direcionar práticas de políticas
de RH adequadas (recrutamento, desenvolvimento, remuneração e avaliação de
desempenho), tornando estas em estreito alinhamento com a estratégia competitiva e
com as metas organizacionais. Após a integração de RH com o sistema de
implementação da estratégia organizacional, a organização conseguirá visualizar as
conexões de RH com os fatores críticos de sucesso. Os pontos de interseção entre RH
e a estratégia são conhecidos por produtos estratégicos de RH e vetores de
desempenho e capacitadores, afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Segundo os mesmos autores, os produtos de RH contribuem para a execução da
estratégia organizacional e precisam ser diferenciados das rotinas de RH que focalizam
ações quantitativas e eficiêcia operacional. Os produtos de RH manifestam-se sob
duas formas, afirmam os autores: vetores de desempenho e capacitadores.
O quadro 13 apresenta um exemplo da relação dos vetores e capacitadores de RH
com relação aos vetores estratégicos críticos de uma organização.
Em outras palavras:

Quadro 13 – Relação dos vetores e capacitadores de RH com vetores estratégicos

organizacionais

Vetores estratégicos
Vetores de desempenho RH Capacitadores RH
críticos

Fornecedor de Alinhar estratégias de

Rh com a estratégia Força de trabalho orientada para
relacionamento
 contínuo. organizacional. a estratégia.

Gerar P restar serviços com

Força de trabalho estável e
vantagens responsabilidade e
comprometida.
claras. qualidade.

Entrar na
cadeia de Contratar talentos. Força de trabalho qualificada.
valor.

Desenvolver sistema de
Inovação em Orientar a cultura para
recompensa que encorage
produtos. inovação.
inovações comercializáveis.

Fonte: autora do capítulo.

A área de recursos humanos precisa dar importância aos indicadores para que
eles não percam sua credibilidade, sobretudo em situações de conflito entre
indicadores financeiros e não financeiros. O equilíbrio das mensurações de
desempenho, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), significa não ignorar tanto os
indicadores consequentes quanto os indicadores antecedentes. São os indicadores
antecedentes, como os de RH que efetivamente impulsionam a criação de valor nas
organizações.
Indicadores consequentes: também conhecidos como outcome, lagging
indicators ou indicadores de ocorrência, são indicadores que fazem referência
ao passado.
Indicadores antecedentes: também conhecidos como drivers, leading
indicators ou indicadores de tendência, são indicadores que fazem referência
ao futuro.

O gerenciamento dos resultados de RH é fundamental para o acompanhamento

do cumprimento se alinhamento das estratégias de RH que estão interligadas à
estratégia da empresa. No quadro 14 estão descritos os objetivos estratégicos de RH e
dentro das perspectivas de processos internos e aprendizado e crescimento de um
BSC.

Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere a fatores
que impulsionam o desempenho dos indicadores, como tempo, qualidade e preço. Um
tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção
de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes
 (leading indicator), afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Quadro 14 – Objetivos estratégicos de RH dentro do BSC

Perspectivas Objetivos estratégicos de RH

Alinhar a estratégia de Rh com a estratégia organizacional.

P restar serviços com responsabilidade e qualidade.
P rocessos
Contratar talentos.
Cultura orientada para a inovação.

Força de trabalho orientada para a estratégia.

Força de trabalho estável e comprometida.
Aprendizado e crescimento
Força de trabalho qualificada.
Desenvolver sistemas de recompensas que encoragem inovações.

Fonte: autora do capítulo.

Na figura 20, alinhamento dos objetivos estratégicos com o BSC organizacional.

 Figura 20 – Mapa estratégico de RH.
Fonte: autora do capítulo.

Analisando o exemplo do mapa estratégico apresentando na figura 20,

observamos que os ativos intangíveis geram ativos tangíveis, principalmente nas
empresas que dependem do capital intelectual como fonte de vantagem competitiva.
Essa é a oportunidade para RH alinhar a arquitetura de RH com a estratégia geral da
empresa, desempenhando papel de críticos na formação dessas percepções.
No quadro 15, os capacitadores de RH estão descritos e apresentando algumas
ações que podem ser tomadas pelos gestores de RH com o objetivo de alinhar as
estratégias da área com a estratégia organizacional.

Quadro 15 – Capacitadores de RH
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIM ENTO

Capacitador de RH 1: força de trabalho orientada para a estratégia

1. M elhores práticas e inovações em RH

2. Clima confiável, flexível e com clareza
3. Desenvolver habilidades em mudança organizacional
4. Planejar RH
 5. Criar políticas de RH
6. Alinhar produtos de RH
7. Administrar desempenho
8. Conhecer o negócio e saber traduzir os objetivos estratégicos
organizacionais em objetivos de RH
9. Facilitar a disseminação de informações sobre os clientes

Capacitador de RH 2: força de trabalho estável e comprometida

1. Desenvolver lideranças
2. Desenvolver competências
3. Alinhar objetivos pessoais aos organizacionais
4. Cultura que valorize clientes
5. Cultura preparada a implementação da estratégia
6. Renovar a organização
7. Reduzir rotatividade
8. Construir relacionamentos
9. M otivação, feedback e trabalho em equipe
10. A educação e comunicação amplas sobre a estratégia

Capacitador de RH 3: força de trabalho qualificada

1. Atrair e reter talentos

2. Identificar pessoas-chaves
3. Desenvolver competências orientadas para a estratégia
4. A estratégia como ponto de partida para todo o processo de gestão
5. Compartilhamento da visão fundamentada na aprendizagem estratégica
6. Alinhar metas pessoais e organizacionais

Capacitador de RH 4: desenvolver sistemas de recompensa que encorage

inovações

1. Estruturar recompensas para aumentar contribuição dos empregados

2. Cultura que valorize resultados
3. Comunicação aberta, eficaz e eficiente
4. Conhecer objetivos, ciclos e evolução global do negócio
5. Pensamento estratégico em RH

Fonte: autora do capítulo.

 O sistema de RH, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), é o fator crítico da
influência estratégica da área de Recursos Humanos. Ele consiste em maximizar a
qualidade geral do capital humano em toda a organização, provendo-a sempre que
necessitar de profissionais talentosos à sua disposição. Para isso, o sistema de RH
deve estar preparado para manter suas políticas de seleção e promoção validadas. Suas
estratégias devem oferecer apoio oportuno e eficaz, diretamente relacionadas à
estratégia da empresa. As suas políticas gerenciais de desempenho e remuneração de
funcionários devem atrair, reter e motivar seus empregados e, acima de tudo, o RH
deverá estar atento a quatro pontos relevantes, segundo Becker, Huselid e Ulrich
(2001):
Buscar utilizar o pensamento sistêmico para adotar novas perspectivas sobre
os problemas, não confiar em soluções confortáveis, advindas do passado e
sim buscar perspectivas inovadoras não ultrapassadas.
Saber a diferença entre indicadores consequentes e indicadores antecedentes, o
hiato entre causa e efeito, e não simplesmente tentar resolver problemas
financeiros mediante corte de custos imediatos, pois a causa fundamental do
problema precisa ser identificada antes disso.
Buscar sempre soluções menos evidentes para os problemas, esse é o desafio,
e identificar as contribuições de RH nesses aspectos para implementar as
estratégias com eficácia, eficiência e efetividade.
Analisar as partes isoladas dos sistemas não leva a nada, é preciso entender
que as organizações são sistemas complexos e que envolvem interações dentro
de diferentes subsistemas e entre eles. Dependendo da situação, diferentes
interações sistêmicas serão mais ou menos importantes em vários momentos.

O comportamento estratégico dos empregados sempre será o ponto de partida

para qualquer prática de ou discussão sobre o papel do RH ou do capital humano,
sempre convergirá implicitamente para os comportamentos produtivos das pessoas na
organização. Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), a importância dos
comportamentos será definida por sua relevância para a implementação da estratégia
da empresa. Os comportamentos serão resultados da arquitetura de RH mais ampla,
especialmente importante é a influência de um sistema de RH alinhado com a
estratégia da empresa.

QUES TÕES PARA REFLEXÃO

1. Os principais objetivos do BSC convergem para a tradução da estratégia em

 termos operacionais, para o alinhamento da organização à estratégia, para a
transformação da estratégia em tarefa de todos, para a converção da estratégia
em processo contínuo e para mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva.
2. O desdobramento da estratégia empresarial proporciona a identificação dos
objetivos estratégicos da organização, a identificação dos processos-chaves e a
identificação do desempenho esperado das pessoas.
3. Estratégia não é um processo gerencial isolado, é uma das etapas de um
processo continuo lógico que movimenta toda a organização desde a
declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados
da linha de frente de suporte (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 34).
4. Os ativos intangíveis não deveriam ser medidos pelo dinheiro gasto em seu
desenvolvimento nem por análises independentes sobre capacidades e
contribuições de ativos de RH e de TI. O valor desses itens decorre da
efetividade do seu alinhamento com as prioridades da organização e não do
quanto valem isoladamente (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 216).
5. Administrar os ativos intangíveis não é uma tarefa simples, ela se torna
complexa por vários motivos como: modelo contábil atual, que busca visão a
curto prazo e ainda considera investimentos em ativos intangíveis como gastos
e não como investimento em ativos, e empresas com dificuldades financeiras,
que sempre tendem a investir em capital físico às expensas do capital humano,
levando até mesmo a ondas de demissões inadequadas (BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001).
6. O Scorecard de RH é uma ferramenta de gestão de RH que poderá ajudar na
procura de soluções para a medição dos ativos estratégicos. O scorecard de
RH é, dentro de cada organização, o conjunto de medições das políticas e
práticas chaves de RH, verificando se estão consistentes entre si e alinhadas
impactando nos objetivos estratégicos globais (BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001).
7. A economia atual está oportunizando aos profissionais de RH abrir novos
horizontes dentro das empresas. M as isso depende unicamente da
competência do profissional de RH em saber identificar as oportunidades e
aproveitá-las, mostrando os produtos de RH e alinhando suas estratégias com
as estratégias da empresa.
8. Através da arquitetura adequada de RH, os gerentes de toda a empresa serão
capazes de compreender exatamente como as pessoas criam valor e como
medir o processo de criação de valor (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Se uma empresa perde todo o seu maquinário e equipamentos, e conta
somente com as habilidades e os conhecimentos de seus empregados,
certamente retomará suas atividades com maior rapidez. Por isso entende-se
como esta a diferença entre capital físico e intelectual.
 9. É importante esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não
resiste à mudança, mas, sim, ser mudado. Portanto um projeto de BSC, assim
como outros projetos de mudança e transformação, devem levar em
consideração a opinião das pessoas, que devem ser chamadas a contribuir e
discutir as implicações, naquilo que as tange no dia a dia, resguardando-se,
obviamente, os níveis de decisão em que se encontram. Segundo os mesmos
autores ainda, como todas as empresas estão se defrontando, cada vez mais,
com a necessidade de mudança e transformação, é necessário criar uma cultura
da mudança (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
10. A chave para a aceitação do profissional de RH como parceiro estratégico,
salientam Becker, Huselid e Ulrich (2001), é sem dúvida a credibilidade
pessoal. Para isso o profissional de RH precisa, contudo, gerenciar e fomentar
estas experiências na prática, e determinar avanços na profissão, e para isso é
necessário desenvolver o aprimoramento do desempenho de RH, em pontos-
chaves como, avaliação de desempenho de RH, recompensa pelos bons
resultados e planejamento de programas de desenvolvimento.

REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HESELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com
“scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CAMPOS, José Antonio. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. São Paulo: Makron Books, 2001.
KAPLAN, Robert S. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo
ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com
estratégia e ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual:
alcançando a mensuração equilibrada na economia do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Este capítulo foi elaborado por Elenise A. Martins da Rocha.

 SOBRE OS AUTORES

CÁTIA L. VENTURELLA
Profissional da área de Desenvolvimento Humano nas Organizações, na metodologia
Outdoor Training. Consultora em Gestão de Pessoas (Gerenciamento de
Comportamento Organizacional, Captação, Educação). M estre em Educação
(UNISINOS). Especialista em Administração de Serviços (UNISINOS). Psicóloga,
com formação em Dinâmica de Grupo (SBDG). Coordenadora do M BA em Gestão do
Comportamento Organizacional na UNISINOS. Professora na graduação, pós-
graduação e extensão da UNISINOS.

CLARISSA S. CERVO
Psicóloga (UNISINOS), consultora na área de Gestão de Pessoas, mestre em
Psicologia (UFRGS), doutoranda em Psicologia (UFRGS), professora na graduação e
pós-graduação da UNISINOS, coordenadora do curso Tecnológico de Processos
Gerenciais e coordenadora do M BA em Gestão de Pessoas e Gestão de RH modalidade
EAD (UNISINOS).

ELENISE A. M ARTINS DA ROCHA

M estranda em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS, pós-graduada em
Gestão e Desenvolvimento Humano pela ULBRA, pós-graduada em Informática
Aplicada à Educação pela PUCRS, bacharel em Administração com ênfase em
Recursos Humanos pela UNISINOS. Formação em Práticas Pedagógicas de Ensino e
M etodologia para o Ensino Superior pela FGV, formação de professor para o Ensino
a Distância pela ULBRA. Professora de cursos de gradução da UNISINOS e
coordenadora da Área de Gestão de Pessoas dos Cursos de Graduação EAD da
UNISINOS. Coordenadora do Projeto da Universidade Corporativa da Florense
M óveis S/A. Consultora Organizacional nas áreas de Recursos Humanos, Gestão da
Qualidade e Gestão de Serviços. Diretora da empresa Rocha & Bado Associados Ltda.

FÁBIO PIZZATO
Atuou na Caixa Econômica Federal, Banco de Boston, Grupo Gerdau, Kepler Weber e
Ansaldo Coemsa nas áreas de Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos,
Reengenharia de Processos e Logística de Distribuição. Sócioconsultor da P2 N
Consultoria Empresarial, tendo realizado ao longo dos últimos 15 anos projetos em
mais de cem organizações, entre as quais AES Sul, Agrale, Azaléia, Ciber, Brasil
Telecom, Dágua Natural, Dimed, DHB, Ferramentas Gerais, Nacional Supermercados,
Panvel, Pioneer Sementes, Randon, RGE, Sicredi, TNT M ercúrio, Trafo, Tribunal
Regional do Trabalho e Zamprogna. Especialista em M arketing pela PUCRS com
formação em Administração de Empresas (PUCRS). Coordenador de Estágios e
professor dos cursos de Administração e Superior de Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos da UNISINOS. Professor nos M BAs de Gestão de Pessoas e
Gestão Empresarial da UNISINOS. Instrutor de treinamento da ABRH-RS.]

GISELDA SALLON DIAS (ORGANIZADORA)

M estrado em Engenharia da Produção pela UFRGS, especialista em Administração
pela UFRGS, graduada em Administração Pública pela UFRGS e em Administração
de Empresas pela UFRGS, M BA – Gestão Empresarial pela UNISINOS e Formação
em Dinâmica de Grupo pela SBDG. Professora da UNISINOS na graduação e na pós-
graduação. Coordenadora do M BA em Gestão do Comportamento Organizacional na
UNISINOS. Iniciou sua atuação na área de RH há mais de 27 anos, passando por
todos os subsistemas de RH de empresa de grande porte. Atua na área de
Desenvolvimento Humano nas Organizações.

T AMARA KARAWEJCZYK
Doutorado em Administração pela UFRGS, mestrado em Educação pela UNISINOS,
especialista em M etodologia em Ensino Superior pela PUCRS e graduada em
Administração de Empresas pela Faculdade São Judas Tadeu. Professora da
UNISINOS.
UNIVERSIDA DE DO VA LE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de A quino, SJ

Vice-reitor

Pe. José Iv o Follmann, SJ

EDIT O RA UNISINO S

Diretor
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E DITO RA U N IS IN O S
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Fundamentos de gestão de pessoas / Giselda Sallon Dias

F981 (organizadora) ; [autores] Catia Ligocki Venturella … [et al.]. –
São Leopoldo, RS : Ed. UNISINOS, 2011. 142 p. : il. – (EAD)
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7431-432-7
1. Administração de pessoal. 2. Administração de recursos
humanos. I. Dias, Giselda Sallon. II. Venturella, Catia Ligocki. III.
Série.
CDU 658.3

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Bibliotecário Fabiane Pacheco Martino, CRB 10/1256)

Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa vigente desde 2009.

Editor
Carlos Alberto Gianotti

Acompanhamento editorial
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Revisão Editoração Capa

Renato Deitos Suliani Editografia Isabel Carballo

Impressão, verão de 2011

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individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma
contrafação danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.
 Edição digital: dezembro 2013

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