UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

A LIDERANÇA COMO FACTOR MOTIVACIONAL PARA RETENÇÃO DE QUADROS

Brígida Mateus Samuel

Nampula

Abril 2023
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

A LIDERANÇA COMO FACTOR MOTIVACIONAL PARA RETENÇÃO DE

QUADROS

Brígida Mateus Samuel

Supervisor:

Nampula
Abril 2023
Índice

DEDICATÓRIA........................................................................................................................................
AGRADECIMENTOS..............................................................................................................................
RESUMO...................................................................................................................................................
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO................................................................................................................
1.1 Breve Introdução.............................................................................................................................
1.1.1 PERGUNTA DE PARTIDA..................................................................................................
1.2 Objetivos.........................................................................................................................................
1.3 Geral:........................................................................................................................................
1.4 Específicos:...............................................................................................................................
1.5 HIPOTESES..................................................................................................................................
1.6 Justificativa....................................................................................................................................
1.5Delimitação do tema.......................................................................................................................
2.0 Capítulo II – Fundamentação Teórica.........................................................................................
2.1 REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................................................
3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO.........................................................................................
4. CRONOGRAMA.................................................................................................................................
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................
DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
SIGLAS E ABREVIATURAS
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Breve Introdução

A globalização traz para as empresas aumento da competitividade, e assim a necessidade de

busca por um melhor resultado para manter-se no mercado. A partir desse contexto, tem-se a
necessidade de aprimoramento na maneira de liderar, no clima organizacional e nos fatores
relacionados, como motivação e bem-estar (CHIAVENATO, 2004).

Com isto, a liderança pode ser considerada como fundamental e fator crítico de sucesso para
que as estratégias corporativas, ações ou mudanças organizacionais sejam plenamente
disseminadas dentro da organização. Sem esta variável, a mobilização do grande efetivo de
trabalhadores operacionais, se torna extremamente difícil, o que pode denotar a perda de
mercado ou mesmo a insolvência da empresa, (Robbins 2006).
As organizações compreendem lideranças como parceiras da gestão de pessoas. Vivemos em
uma época onde capital intelectual é escasso, com isso o papel do líder é um importante fator
para a captação e retenção, além de impactar na motivação dos empregados e no clima
organizacional (FERREIRA, 2003).

Segundo Ferreira (2013) a liderança procura identificar a satisfação dos funcionários com
seus supervisores quanto ao respeito, feedback, autonomia e apoio.
A preocupação com que todas as organizações se deparam diariamente tem a ver com o
sucesso e à forma de o obter. Para alcançar esse sucesso é necessária uma boa liderança, uma
temática muito discutida dentro das organizações e abordada através de diferentes teorias e
vários autores, como aspeto de maior produtividade. Já não é apenas o bom salário que os
funcionários anseiam, mas sim atitudes viradas para a valorização e auto-realização no
ambiente de trabalho (Robbins et al, 2010).
Com a atual diversificação dos tipos de organizações e a complexidade das equipas a serem
lideradas, os líderes organizacionais ganham um papel importantíssimo no crescimento das
organizações dai que Gibson et al (2006) Uma organização considera-se eficaz se encontra o
equilíbrio entre vários interessados (proprietários, funcionários, clientes) e as necessidades
dos funcionários (Griffin e Moorhead, 2006).
A liderança é um dos temas de grande interesse do domínio do Comportamento Organizacional,
quer a nível teórico, quer a nível prático. Enquanto processo da gestão, é a capacidade de um
indivíduo para influenciar, motivar, promover o empenhamento dos outros de modo a contribuir
para a eficácia e sucesso das organizações a que pertencem (Bryman, 1991).

A liderança nas empresas é um dos temas mais comuns e mais discutidos no que diz respeito
às variáveis que influenciam a competitividade das organizações em ambientes de elevada
competitividade. É neste contexto que a gestão de Recursos Humanos é uma ferramenta
fundamental em ambientes competitivos e que apostam na qualidade e produtividade,
tornando-se importante que os gestores saibam gerir os ativos humanos nas organizações,
para que nestas se mantenham produtivos e criativos (Gomes et al, 2008), sendo cada vez
mais, uma área que contribui para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Desta forma, a liderança tem um papel fundamental dentro da organização, pois são os líderes os
responsáveis por gerir os principais recursos, as pessoas, levando a uma equipa motivada e,
consequentemente, à realização das suas funções com êxito, produzindo resultados satisfatórios
para a organização (Rego, 1997).
Para CHIAVENATO (1997), sugere que para uma liderança seja considerada motivacional
e consiga reter seus quadros ela precisa mudar Continuamente suas respostas aos
desenvolvimentos significativos, como as necessidades dos clientes, avanços tecnológicos,
tendências econômicas, mudança sociais e culturais, novos regulamentos letais etc.
O estudo da liderança organizacional como factor motivacional é extremamente importante
para que os administradores em todos os níveis organizacionais entendam como tirar proveito
de uma série de forças e fatores positivos ou negativos que podem ajudar ou impedir esse
esforço de adaptação e ajustamento que teremos a oportunidade de ver a seguir no processo
de mudança.
Este estudo tem como objetivo explorar a liderança no desempenho da organização,
analisando as diversas teorias e autores, e ainda, numa vertente mais prática para o efeito,
recorreu-se a um questionário aos líderes da empresa.
Para melhor compreensão deste trabalho irão ser abordados alguns conceitos relacionados
com liderança motivacional, retenção e a performance organizacional. O estudo apresenta-se
organizado em secções, começando pelo enquadramento teórico, onde é desenvolvido o tema
da liderança motivacional e a retenção de quadros. A parte metodológica passa pela
caracterização dos inquiridos e os instrumentos utilizados, assim como os procedimentos
utilizados. Por fim, são exploradas as hipóteses e discutidos os resultados, identificadas
eventuais limitações e algumas sugestões para futuras investigações.
1.1.1 PERGUNTA DE PARTIDA

Como a motivação influência o crescimento, estabilidade dos funcionários e o sucesso da

Organização.
Face rápidas mudanças tecnológicas, a concorrência acirrada e os efeitos da economia da
informação, da globalização e das transformações demográficas, resolveu adotar como
estratégia a retenção de seus funcionários talentosos, para poder alcançar os resultados
desejados e vencer a guerra pelo talento que o mercado começa a vivenciar. Entende-se que o
empregado talentoso, satisfeito e comprometido com a organização, provavelmente não terá
interesse em deixá-lo para ingressar na concorrente ou não e será efetivamente a riqueza
essencial e fundamental para o sucesso dos seus negócios. Entende-se que provavelmente que
no futuro nas organizações só será bem-sucedida se seus líderes forem capazes de atrair,
administrar e, principalmente, reter os talentos necessários para gerir os seus negócios.
De acordo com Handifield-Jones e Axelrod (2002), as pessoas talentosas, desde que atuem
em cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organização e sejam
estimuladas e bem aproveitadas pelos líderes, têm melhores idéias, executam otimamente os
projetos, desenvolvem com eficiência outras pessoas e dificilmente poderão ser copiadas.

Para Sarsur, Pedrosas e Sant’Ana (2003), para enfrentar a competição do mercado e se

destacar em inovações e vantagens competitivas nos tempos atuais, as organizações têm
procurado descobrir a melhor maneira de investir em pessoas talentosas, que são
responsáveis, em última instância, pelo desenvolvimento de soluções diferenciadas. Dentre as
preocupações está a gestão de talentos. Os autores defendem que os talentos, efetivamente,
poderão criar e realizar projetos que representem avanços para as empresas. Para eles,
recentemente as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais que lhes permitam
maior autonomia e liberdade.

1.2 Objetivos
1.3 Geral:
Avaliar a liderança como factor motivacional para retenção de quadro

1.4 Específicos:
 Identificar os fatores motivacionais que estimulam e mantem os empregados a trabalhar
na empresa.
  Verificar os motivos que levam os servidores a procurar crescimento profissional dentro
da empresa.
 Perceber a relação entre o estilo de liderança e a recompensa recebida associada
à avaliação de desempenho.

1.5 HIPOTESES
Para GIL (1999), a hipótese é uma suposição que deve ser investigada e provada. Neste
âmbito, tomando em consideração a visão do autor supracitado, este capítulo compõe-se da
base teórica que é necessária para a compreensão e análise dos resultados do presente
trabalho.

Kanungo e Mendonça (1996) dizem que líderes, para servir seu próprio interesse, usam de
estratégias de controle por meio de trocas de recursos de valor, meramente para induzir um
comportamento de obediência entre seus seguidores. Burns (1978) cita que a liderança ocorre
quando uma pessoa toma a iniciativa de fazer contato com os outros com o objetivo de trocar
alguma coisa de valor, ou seja, os líderes incentivam os seguidores a atingir objetivos
difíceis, que normalmente não perseguiriam.

H0- A motivação é um elemento essencial ao sucesso para o bom desempenho dos

profissionais e o alcance dos objetivos organizacionais e a retenção de quadros.

H1- A motivação pode ser considerada um elemento essencial ao sucesso para o bom
desempenho dos profissionais e o alcance dos objetivos organizacionais, mas não ira
melhorar a questão da retenção de quadros.

1.6 Justificativa

Para Taylor (2004), na atualidade há escassez de líderes preparados para responder aos
desafios dos nossos tempos. De acordo com o autor, as empresas ou organizações precisam
conhecer profundamente as atividades, as intenções, os comportamentos e as atitudes dos
líderes na retenção dos talentos. Também precisam apurar se os estilos de liderança desses
líderes, mediante o cenário em transformação, facilitam ou não a estratégia de retenção de
talentos como vantagem competitiva. Devem ainda verificar caminhos que possam conduzi-
las para as mudanças essenciais, visando adaptá-las às demandas do novo cenário de retenção
de talentos como vantagem competitiva para o negócio.

A literatura mencionada acima sugere, então, que o comportamento e o perfil dos líderes
podem afetar a retenção de talentos na empresa estudada. A incompetência do líder para lidar
com os subordinados de forma adequada pode ser fator importante na decisão de pessoas
sobre a possível saída da organização. Do mesmo modo, líderes habilidosos, capazes de
satisfazer e comprometer os talentos com a organização, certamente estarão mais capacitados
para influenciar positivamente a permanência de funcionários talentosos na organização
pesquisada.
O papel da liderança é significativo nos processos de atração e retenção (Sarsur, Pedrosas e
Sant’Ana, 2003). A maioria das empresas não dispõe do responsável pela retenção ou gestão
de talentos e sequer contam com orçamento para isso. Recai sobre a área de Recursos
Humanos a responsabilidade de tratar do processo de captação e retenção de pessoas. Salibi
Neto (2001) diz que em algumas empresas, o principal executivo já coordena e participa
diretamente do processo de atração e retenção de talentos. Segundo Michaels, Handifield e
Axelrold (2002) para se ter os melhores talentos é preciso que os líderes da empresa estejam
comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de formá-los. A área de Recursos
Humanos (RH) não pode realizar sozinha essa tarefa.
É necessária a participação dos gestores como co-responsáveis. A idéia também é
compartilhada por Pffefer e Veiga (1999) que também afirmam que a chave para gerenciar
pessoas em relação à produtividade e ao aprendizado, está em última instância, na perspectiva
do gerente. Assim, observa-se tendência de que tal responsabilidade deva estar também em
poder dos gestores.
Na mesma linha de raciocínio Michelman (2003) diz que muitas das responsabilidades para
retenção dos talentos cabem ao gerente individualmente e à habilidade dele para transformar
o empregado em gerente de suas próprias ações e permanentemente automotivado. Líderes
que possibilitam experiências significantes e completas no ambiente de trabalho para a sua
equipe provavelmente receberão em troca a lealdade e conseguirão reter os subordinados
talentosos, especialmente em tempos competitivos e de recompensas monetárias escassas. O
autor afirma ainda que se a pessoa talentosa realmente acredita que o supervisor lhe dá valor,
conta com ela, valoriza o trabalho dela e quer recompensá-la de várias formas. Assim,
provavelmente estará presa ao gestor, mesmo em condições que favoreçam a eventual
mudança profissional.

1.5 Delimitação do tema

Avaliar a liderança como factor motivacional para retenção de quadros no aparelho do estado ou
na….

A primeira fase far-se-a a pesquisa bibliográfica assessorada pela documental; A segunda

compreendera a fase de trabalho de campo. No entanto, respeitando os critérios que exigem a
cientificidade de um trabalho, como se referenciou.

2.0 Capítulo II – Fundamentação Teórica

2.1 REVISÃO DA LITERATURA
2.2 A Liderança

Muitos autores definiram e definem de diferentes formas o termo liderança. Uma consulta
rápida feita ao dicionário apresentar-nos-ia várias definições. recentemente, foram
compiladas 221 definições de liderança surgidas entre década de 20 a 90 do seculo passado.
As mais antigas enfatizam sobretudo a capacidade de o líder impor sua vontade e as mais
recentes atribuem uma maior reciprocidade as relações entre líderes e seguidores
(Ciulla,2003).
A palavra liderança deriva do termo inglês leader. Embora o termo leader já existe a vários
seculos a noção do leadership (liderança) só emergiu na primeira metade do seculo xix, em
Portugal, só a partir do seculo xix com o aparecimento das ciências sociais é que a expressão
arte de comando foi substituída por liderança.
Não existe uma definição universal para o conceito de liderança, mas é certa a variedade de
teorias desenvolvidas ao longo das últimas décadas. Uma das definições mais recentes
pertence a Rego e Cunha (2016), que perfilham:
A liderança é um processo de influência através do qual alguém, individual ou coletivamente,
conduz outras pessoas ou entidades a atuarem em prol de objetivos comuns.
O conceito de Liderança e o modo de como este se desenvolve ao longo do tempo, debruçou-
se sobre diversas definições de diferentes autores, sendo visível os pontos de vista distintos
em vários fatores. Para um indivíduo ser respeitado e visto como um ilustre líder é essencial
que demonstre interesse no sucesso dos elementos que se encontram abaixo da hierarquia do
grupo (Barracho, 2012).
Nas Ciências Sociais existem três diferentes visões ao nível deste conceito, nomeadamente:
(1) uma particularidade de uma posição; (2) uma caraterística de um indivíduo; e (3) uma
posição de comportamento. É considerado uma noção com caráter relativo e dinâmico, tendo
de um lado uma pessoa influenciadora, e do outro lado, pessoas que se dispõem a serem
influenciadas. A Liderança não pode ser considerada uma qualidade de um indivíduo, pois o
correto é afirmar que existe uma ligação complexa entre alguns pontos, tais como as
características do líder, as suas atitudes, as suas necessidades e as características pessoais dos
elementos do grupo, características da organização e, por último, o ambiente económico,
social e político (Barracho, 2012, p. 55).
Segundo Barracho (2012) ao abordar-se a temática da Liderança é importante referir que esta
encontra-se vinculada à autoridade e não ao poder, ou seja, que a mesma está relacionada
com o carisma por parte dos líderes e também dos seus seguidores. Num determinado grupo
para que a Liderança aconteça é necessário a influência de um líder, sendo que quando esta é
exercida, de imediato ocorre uma autoridade que vai ao encontro de uma aceitação voluntária
por partes dos restantes elementos. Esta influência é considerada formal ou emergente, onde
na primeira o líder é formal em virtude do lugar que desempenha no núcleo da organização, e
emergente quando ocupa uma grandiosa influência nas equipas.
São conhecidos oito princípios orientadores na atividade de gestão que facilitam a dinâmica
da Liderança, no qual Yukl (1989) citado por Barracho (2012), enumera como primeiro o de
tirar proveito das atividades planeadas; em segundo fomentar a expansão de redes de
contatos; em terceiro a identificação dos problemas existentes e as suas ligações; em quarto a
aprendizagem retirada com os insucessos e situações inesperadas; não-coerciva para dirigir e
coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado, visando o alcance dos
objectivos do grupo” (p. 62).
Segundo Catano et al. (2007), este conceito refere-se à capacidade de estabelecer cumprir
objetivos através do trabalho em equipa, inspirando e mobilizando talentos para trabalhar em
direção a um objetivo comum para a organização e para as pessoas para quem trabalham.
Incumbe-se ao líder gerir os riscos e aceitar a responsabilidade pelas ações de cada um,
possuindo integridade e credibilidade a fim de promover a missão, a visão e os valores da
empresa.
De acordo com Peixoto e Omena (2010), a Liderança necessita de ser praticada como um
acontecimento pessoal e também interpessoal, contendo aptidões específicas que sejam
capazes de orientar para uma aprendizagem rica, com o intuito desta abarcar a empatia e o
carisma para ultrapassar os desafios. O líder precisa de reunir diversos valores, sendo que
estes devem ser valorizados pelos outros, para que o mesmo consiga alcançar a função de
chefe de um grupo com prestígio. Um bom líder não precisa de estar no topo da instituição,
mas sim na base desta para ocorrer uma ligação entre a tarefa e o porquê da presença da
mesma entre a equipa.

2.3 RESPONSABILIDADE DO LÍDER

Segundo Robbins (2002), muitos acreditam que a única postura do líder é a de elaborar uma visão
que os liderados sejam capazes de adotar como sua, porque é realmente sua. O bom líder
empresarial cria uma visão, articula a visão, vive apaixonadamente esta visão e a conduz
incansavelmente à realização. Acima de tudo, porém, o bom líder é aberto: são informais. Eles
não se apegam aos canais formais de comunicação, circulam pela organização para alcançar
diretamente as pessoas.
Um líder não é um gerente no sentido normal. Líder é alguém que os outros consideram como o
principal responsável pela realização dos objetivos do grupo”. (CHIAVENATO, 2005, p.348)
De acordo com Chiavenato (2005) existem quatro responsabilidades básicas dos líderes:
 O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e
desejável da organização. Um líder bem-sucedido é aquele que vê um outro quadro
ainda não atualizado, que vê hoje coisas que ainda não estão lá, mas estarão no futuro. Ele
 faz as pessoas à sua volta entenderem que não é o seu objetivo que tem de ser realizado, e
sim o objetivo do grupo, um propósito comum, nascido no desejo de todos.
 O líder deve comunicar a nova visão. A organização precisa ser mobilizada para aceitar
a nova visão e fazê-la acontecer. Portanto uma característica importante de um bom líder
é saber comunicar. Ele deve conseguir passar a mensagem para todos, para que eles
entendam qual é o propósito comum que tem de ser alcançado e para que se motivem para
isso. Assim, um líder está constantemente comunicando-se com todos.
 O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento. O líder deve mostrar
coerência, energia, honestidade e coragem. As pessoas confiam em líderes assim. Elas
precisam saber qual a posição do líder em relação a organização e como ele se posiciona
em relação ao ambiente.
 Líderes são aprendizes perpétuos. A aprendizagem é o combustível essencial para o
líder. O aprendizado é a fonte de energia que mantém a liderança acesa que faz surgir o
entendimento, novas ideias e desafios. Além de si próprio, o líder estimula também os
seguidores a aprendizagem. A criação e transmissão da visão para os seguidores são
qualidades indispensáveis ao líder, às vezes para criar uma organização importante, ou
transformá-la com êxito é necessária uma liderança carismática. O carisma deriva das
necessidades emocionais das pessoas e dos eventos dramáticos associados ao exercício da
liderança.

2.4 AS FUNÇÕES DO LÍDER

De acordo com Chiavenato (2004), a liderança é uma subclasse de gerenciamento. As funções do

líder são mais especializadas e tangíveis do que a de um gerente. A maneira como o líder
desempenha suas funções determina o sucesso ou fracasso de sua organização. As funções do
líder incluem:
1. Arbitragem. Quando os membros da organização se desentendem quanto ao curso de ação a ser
seguido, o líder deve resolver o problema arbitrando ou decidindo a melhor solução. Em qualquer
situação, a solução deve ser encontrada de forma consensual e rápida para evitar conflitos ou
interrupções.
2. Sugestões. O líder deve sugerir ideias e meios para seus subordinados, evitando ordens ou
comando. Deve fazer com que os subordinados tenham senso de participação e sejam tratados
com dignidade.
3. Objetivos. Os objetivos organizacionais não são automáticos, mas devem ser definidos e
fornecidos pelo líder. Para que a organização seja eficaz, os objetivos devem ser viáveis e levar
os membros a trabalharem juntos.
4. Catalisação. Para iniciar ou aumentar o movimento de uma organização, torna-se necessária
certa força, que é fornecida pela ação do líder como catalisador que conduz os membros à ação
coletiva.
5. Segurança. Para manter uma atitude positiva e otimista frente aos problemas, o líder deve
assegurar segurança aos seus seguidores. Essa segurança quanto ao emprego é importante para
elevar o moral da equipe.
6. Representação. O líder geralmente representa a organização frente aos outros e serve como um
símbolo da organização. As pessoas de fora veem a organização através das atitudes do líder e da
sua impressão a respeito dele. Uma impressão favorável do líder garante uma impressão
favorável da organização.
7. Inspiração. Ao fazer com que seus seguidores sintam que o seu trabalho é imprescindível e
importante, o líder os inspira a aceitar os objetivos organizacionais de forma entusiástica e a
trabalhar eficazmente em direção ao seu alcance.
8. Orgulho. A necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser satisfeita através
de um orgulho sincero do líder quanto aos seus subordinados. É importante que aprecie e festeje o
trabalho das pessoas.
Segundo Maxwell (2007) os líderes lideram as pessoas e gerenciam os processos. Se todo o
trabalho em uma organização fosse executado por máquinas, essa organização não precisaria de
nenhum líder. Mas as pessoas fazem o trabalho e gerenciam os processos, e pessoas não
funcionam como máquinas. Elas têm, sentimento, pensam, tem problemas, esperança e sonhos.
Embora possam ser gerenciadas, as pessoas prefeririam muito mais ser lideradas. E, quando são
lideradas, seu desempenho alcança níveis muito mais altos.

2.5 Motivação dentro da Organização

O comportamento humano é bastante inesperado, isso se deve ao fato de surgir necessidades

humanas. Devido a isto, é essencial a motivação dentro de uma empresa, pois ela é um
estímulo para o indivíduo, satisfazendo as suas necessidades, contudo a organização obterá
bons resultados para o desenvolvimento e o sucesso. Maioria das empresas reconhece a
necessidade de manter seus funcionários motivados, por isso é necessário que eles estejam
sempre estimulados a crescer, a alcançar metas e criar condições, para que possam sempre
atingir os melhores resultados.
Pelo fato de existirem ideias, objetivos e necessidades diferentes, existem diversas maneiras
de aplicar a motivação dentro da organização, entretanto, varia de indivíduo para indivíduo.
Para Spector (2007), “a motivação é um estado interior que leva uma pessoa a emitir
determinados tipos de comportamentos. Destaca que a motivação está associada à direção,
intensidade e persistência de um comportamento no decorrer de um determinado tempo.
A motivação faz com que as pessoas se interessem e tenham iniciativa a fazer algo para
atingir seus resultados. A organização não pode tratar os empregados como se todos fossem
iguais, ou seja, é importante a organização compreender cada indivíduo. As empresas que
investem em motivação obtêm resultados positivos, sendo um diferencial nos negócios.
Quando as organizações investem em motivação, adquirem funcionários mais responsáveis,
comprometidos e com iniciativas, e através disso, fazendo com que a produção e a qualidade
aumentem, tornando os resultados satisfatórios e atingindo as metas. Para Gil (2010) “a
motivação pode ser entendida como um combustível para a produtividade da organização,
onde proporciona funcionários cada vez mais comprometidos com as suas funções.

2.6 Retenção de Quadros nas organizações

A retenção de pessoal é um objetivo e um resultado da gestão de pessoas, é também a

consequência da atração exercida pela empresa sobre as pessoas, Oliveira (2005) diz o
processo se inicia antes mesmo de a pessoa filiar-se à organização, uma vez que está ligada
ao relacionamento e à imagem da empresa perante a comunidade — fatores que geram a
atratividade da empresa.
Em contrapartida as políticas de retenção, a empresa busca o compromisso do colaborador
que deve melhorar o desempenho, dedicar suas habilidades mais excepcionais, responder e
estimular o ambiente, estar atento as mudanças, tecnologias, a tudo que poderá ser utilizado
como ferramenta propulsora da organização também habitualmente fazem parte do acordo.
Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e
motivados e para assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na
organização, obter seu compromisso e de vestir a camisa. (CHIAVENATO, 2004, p. 396).
No processo de retenção e desenvolvimento o papel da liderança é muito importante Schein
(2009) relaciona as habilidades dos líderes como propagador da cultura e cita como exemplo:
o carisma, a comunicação de forma clara, linguagem corporal, entre outros, algumas destas
habilidades são tão naturais que ocorrem até mesmo de forma inconsciente. Ainda
descrevendo as habilidades necessárias para a liderança Press (2007) expõe que para uma
organização obter êxito em suas metas, deverá contar com líderes capazes de transformar
números em conhecimento, que sejam, hábeis para gerenciar, administrar, controlar,
organizar, supervisionar e corrigir.

Conforme visto anteriormente, o modo como as empresas efetuam a gestão de pessoas vem
passando por transformações no mundo todo. Essas mudanças são causadas por alterações na
organização do trabalho, no relacionamento entre as empresas e os empregados, e na maneira
pela qual esses encaram sua relação com o trabalho (DUTRA, 2001).
A necessidade de se ter o comprometimento das pessoas aumentou a importância estratégica
delas e as tornou fonte de pressão sobre as organizações. Desse modo, ao estabelecerem um
relacionamento de trabalho com a organização, as pessoas procuram satisfazer a um conjunto
de necessidades próprias, e as empresas, por sua vez, tornam-se mais dispostas a atender às
expectativas e às necessidades que as pessoas manifestam (DUTRA, 2004).
Assim, nas últimas décadas, com a diminuição na importância conferida às fontes
tradicionalmente associadas à obtenção de vantagem competitiva – como a ênfase no produto
e na tecnologia de produção –, há maior preocupação com o aspecto humano (FARIA;
FERREIRA; CARVALHO, 2008), pelo fato de as empresas dependerem muito mais da
forma como administram sua força de trabalho do que da tecnologia (ALBUQUERQUE,
1999).
Dessa maneira, a pressuposição de que a tecnologia poderia substituir o conhecimento
humano tem-se revelado falsa, visto que o ativo material de uma empresa só terá valor se as
pessoas souberem o que fazer com eles (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Tal ideia é reforçada por Ulrich (1998), quando ele afirma que o capital intelectual é o único
ativo apreciável nas empresas. Enquanto outros ativos como fábrica, equipamentos e
maquinaria depreciam-se no decorrer do tempo, o capital intelectual é um ativo intangível
que cresce firmemente e prospera sempre, tornando-se imprescindível, então, compreender a
importância e a utilização desse contingente humano nas organizações (ULRICH, 1998).
Quanto ao perfil do líder, devem-se levar em conta suas competências organizacionais,
Conforme Bittel (1982) para ser um bom líder este deve possuir:
a) Senso l missão – Baseado na confiança em sua própria capacidade de liderar, exercendo
amor pelo trabalho e dedicação às pessoas e à organização;
b) Abnegação – relacionada à disposição para renunciar a atitudes comodistas como perder a
paciência e capacidade de suportar os problemas inerentes à função;
c) Bom caráter - líderes bem-sucedidos são geralmente honestos consigo e com os outros,
enfrentando situações desagradáveis de forma honrosa e não temendo a crítica nem os
próprios erros, além de serem sinceros e confiáveis;
d) Competência na função - a importância da qualificação técnica do supervisor em sua
função, pois uma pessoa que está familiarizada com o trabalho que realiza tem excelentes
estruturas básicas para realizar uma boa liderança;
e) Discernimento - Bom senso, capacidade de distinguir o que realmente é importante, tato e
critérios suficientes para analisar o futuro e planejar em função dele;
f) Energia – Liderar significa inclusive ter “pique” para permanecer no trabalho até mais
tarde, se necessário for tendo pouco tempo livre para repouso ou alívio da pressão dos
problemas. Requer boa saúde moral e energia ilimitada para realização do trabalho.
O estilo de liderança é que permite perceber que tipo de líder e que poder de decisão o grupo
possui, ou seja, permite verificar de que maneira o líder utiliza a sua autoridade no ambiente
organizacional. Segundo Maximiano (1990) o processo de liderança envolve os termos
autocracia, democracia e liberalismo que definem a forma como o líder emprega sua
autoridade nos diferentes contextos e situações estabelecidos, quando o comportamento
assumido pelo demonstra o seu estilo de liderança.

2.7 Liderança E Seus Três Principais Estilos

Existem inúmeras teorias a respeito dos estilos de liderança, o estudo analisa a relação e o
comportamento de líder com seus subordinados, observando seu perfil e características
(HAVARD, 2011, p 39).
A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados, isto é, modo como o líder orienta sua conduta. A abordagem dos
traços se refere ao líder, é a abordagem dos estilos de liderança se refere ao que o líder faz,
isto é, ao seu estilo de comportamento para liderar (CHIAVENATO, 2007).
Segundo (CHIAVENATO, 2007) Os três estilos principais de liderança são: a liderança
autocrática, liderança liberal e liderança democrática, cada qual com suas características
singulares.
Na liderança autocrática (autoritária) o líder caracteriza-se por ser rígido e impositivo, cabe
exclusivamente a ele fixar as diretrizes sem qualquer participação do grupo, determinando as
técnicas e condutas para execução das tarefas especificamente na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível (CHIAVENATO, 2007).
Habitualmente os líderes autocráticos fazem escolhas com base nas suas próprias ideias e
julgamentos, raramente aceitam sugestões dos seguidores, envolvendo controle absoluto.
Segundo Chiavenato (2007) as características mais comuns da liderança autocrática são:
 Pouca ou nenhuma opinião da equipe.

 Os líderes é que toma as decisões.

 Os líderes da equipe ditam todos os métodos e processos de trabalho.

 Raramente são confiadas decisões ou tarefas importantes aos membros do grupo.

 O líder mantém o controle e responsabilidade dos projetos que lhes são atribuídos.

Quando o líder abusa deste tipo de liderança pode começar a ser visto pelos subordinados
como sendo um “ditador”, esse estilo com traços dominadores pode desencadear situações
problemáticas no ambiente de trabalho, acarretando um clima tenso e frustrante entre a
equipe.
A liderança liberal marca-se pelo aspecto, de que o líder é altamente flexível, também
conhecida como Laissez-faire, vem do francês e significa “deixai fazer, deixai ir deixar
passar”, esse estilo nortia-se pela liberdade ofertada à equipe, onde o líder raramente se
envolve nas discussões, dispensando o papel do supervisor (CHIAVENATO, 2007).
As características mais presentes neste estilo de liderança são:
 Liberdade plena para as decisões em equipe ou individuais, com participação mínima
do líder.

 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos membros fica totalmente a critério do
grupo, o líder ausenta-se dessa organização;

 O líder não faz nenhuma tentativa de nortear ou ajustar o curso dos acontecimentos.

 O líder quando questionado, somente faz comentários superficiais sobre as

atividades. (CHIAVENATO, 2007).

Segundo Chiavenato (2007), essa postura liberal tem seus pontos negativos no setor
empresarial, pois sem uma figura central norteadora, constantemente presente as tarefas e
metas se desenvolvem ocasionalmente, gerando instabilidade,
uma produção abaixo das expectativas, individualismo, desrespeito pelo líder e outros
membros, entre outros aspectos negativos.
Chiavenato (2007) ressalta que o estilo de liderança democrática o líder é extremamente
participativo, conselheiro, atuante e orientador, despindo o perfil de “chefe”, conquistando
respeito espontâneo da equipe, formando vínculos de amizade tornando as relações
interpessoais cordiais e harmônicas sem prejudicar os objetivos do trabalho.
O clima satisfatório deste estilo agrega valores de responsabilidade e comprometimento
mesmo na ausência do líder, pois a equipe esta tão integrada que a organização flui
naturalmente, visando o bem comum e satisfação das metas da empresa (CHIAVENATO,
2007).
De acordo com Chiavenato (2007) destacam que os aspectos mais marcantes deste estilo de
liderança são:
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulada e assistida pelo grupo.

 A própria equipe traça as providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando

orientações do líder quando necessário às tarefas ganham novas perspectivas.

 O líder procura ser um membro comum da equipe, sem uma postura autoritária.

 O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios relacionados ao

grupo.

A liderança democrática encaixa-se melhor aos padrões, pois é extremamente comunicativa,

justa e não arbitraria, sem limitar-se especificamente aos problemas da empresa, mas também
com as dificuldades de cada membro, como pessoas e não somente como ferramentas de
trabalho.
A abordagem de estilos de liderança mostra como o líder se comporta. Essa abordagem
apresenta várias versões. (CHIAVENATO, 2007).
No quadro abaixo observamos de forma sintetizada os 3 principais estilos de liderança:
autocrática, democrática e liberal e a maneira que o líder se comporta em cada uma delas.
 AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICA LIBERAL(LAISSEZ-
FAIRE)
O líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas e Há liberdade completa para
sem qualquer participação decididas pelo grupo, as decisões grupais ou
do grupo. estimulado e assistido pelo individuas, com participação
líder
O líder determina as O grupo esboça as A participação do líder no
providências e as técnicas providências e as técnicas debate é limitada,
para a execução das tarefas, para atingir o alvo, apresentando apenas
cada uma por vez, à medida solicitando aconselhamento materiais variados ao grupo,
que se tornam necessárias e técnico ao líder quando esclarecendo que poderia
de modo imprevisível o necessário, passando este a fornecer informações desde
grupo. sugerir alternativas para o que as pedissem.
grupo escolher, sugerindo
novas perspectivas com
debates.
O líder determina a tarefa A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas
que cada um deve executar e critério do próprio grupo e quanto a escolha dos
qual é o seu companheiro de cada membro tem liberdade companheiros ficam
trabalho. de escolher os seus totalmente a cargo do grupo.
companheiros de trabalho. Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador e O líder procura ser um O líder não tenta avaliar ou
"pessoal" nos elogios e nas membro normal do grupo. O regular o curso dos
críticas ao trabalho de cada líder é "objetivo" e limita-se acontecimentos. O líder só
membro aos "fatos" em suas críticas comenta as atividades dos
e elogios. membros quando
perguntado.
Fonte: Chiavenato (2007, p. 309).

Para Maximiano (2008) a liderança autocrática nada mais é do que o poder de decisão ser
centralizado somente no líder, isto é, concentra a autoridade com seus subordinados. Nota-se
que o líder autocrático é centralizador e estabelece os objetivos de seus liderados, define o
que deve fazer e não deixa que os liderados participem das decisões, ou seja, não escuta as
opiniões dos subordinados.
Para Maximiano (2000) um estilo de liderança liberal em que o líder não toma as decisões,
acarreta em atitudes mais contrárias e a um desempenho mais baixo. Na liderança liberal o
líder está aberto para ouvir, confia nas opiniões dos liderados que quanto ao estilo
democrático Maximiano (2008) salienta que quanto mais decisões o grupo tomar, mas o líder
denota o estilo de comportamento democrático e propicia melhores condições de trabalho,
além de ser um fator motivacional para seus liderados.
A liderança democrática apresenta boa relação do líder com os liderados, proporciona a
participação e confiança da equipe, e assegura uma boa comunicação do líder com os
liderados.

Lacombe e Heiborn (2008) mencionam, o líder tem de adaptar seu estilo de gestão e,
portanto, sua forma de liderar, em função de inúmeras variáveis. Não se pode dizer que
existia em único estilo ideal para o administrador e também que exista um estilo ideal para o
líder.
Existem estilos de liderança que mostram de forma objetiva o comportamento do líder
Vendemiatti (2010) descreve a liderança autocrática com ênfase centrada no líder, sendo ele
quem fixa as diretrizes a serem seguidas e determina as técnicas a serem utilizadas, sem
qualquer participação do grupo. O modelo diretivo usa predominantemente os atributos dos
cargos, do poder da autoridade formal e a obediência, enquanto no modelo participativo
predomina a liderança, a disciplina e a autonomia (MAXIMIANO, 1995, p. 51). A liderança
carismática envolve simultaneamente traços de personalidade, poder, comportamento e
variáveis situacionais, o líder exerce a liderança passando uma visão clara, de grande apelo e
que seja relevante para as necessidades e valores dos liderados Bergamini (2002) os
seguidores identificam-se, necessariamente, com a pessoa do líder e com a causa abraçada
por ele.
3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

4. CRONOGRAMA

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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