AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que proporcionou e concedeu as oportunidades para que

eu pudesse conquistar os meus sonhos.
A minha me, amigos de trabalho e amigos que fiz durante o Curso da Turma GP 24 da
Fundao Getulio Vargas que me incentivaram e me apoiaram nos momentos difceis durante
este percurso.
Ao meu gestor que teve a confiana em me proporcionar este curso para que eu pudesse me
desenvolver profissionalmente.
Enfim, agradeo todos que de uma forma ou de outra colaboraram para mais esse sonho
fosse realizado.

Dedico este Trabalho de Concluso de Curso a

todas as pessoas que buscam a motivao como
fonte de influncia para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal.
RESUMO

As organizaes, atravs das transformaes ocorridas, principalmente com o avano

tecnolgico, vm enfrentando grandes desafios. Um desses maiores desafios como fazer
para motivar e reter seus talentos.
O xito de uma organizao j no se pode mais ser mensurado apenas pelos seus
recursos ou infraestrutura que ela possui, mas tambm pelo seu capital humano.
Cada vez mais o potencial produtivo representa o diferencial entre as empresas. Esse
diferencial s existe caso se possa contar com pessoas verdadeiramente motivadas.
Oferecer uma boa remunerao, um pacote de benefcios atraentes ou um plano de
carreiras no esto sendo suficientes para reter seus talentos. Mas o que eles buscam? O que
eles precisam para se sentirem motivados e permanecerem dentro das organizaes?
Diante deste cenrio, as organizaes vm buscando promover estratgias para
identificar em seu quadro profissionais talentosos, flexveis, resilientes e que se sintam
motivados para enfrentar desafios. Estas aes refletiro de forma efetiva entre os demais
colaboradores.
Palavras-Chave: Motivao - Reteno de Talentos Gesto de Pessoas

SUMRIO

Lista

de

Ilustraes ...........................................................................................
........ 7
1.
Introduo ...........................................................................................
.................. 8
2.

Gesto

de

pessoas

reteno

de

talentos ............................................................ 9
2.1

Administrao

de

talentos

capital

intangvel .............................................. 10
2.1.2

importncia

do

conhecimento

aprendizagem ....................................... 11
2.2

Reteno

de

talentos ...................................................................................... 12
2.3

Motivao

reteno

de

talentos ................................................................... 13
2.4

Fatores

que

influenciam

na

reteno

de

talentos ........................................... 14
2.4.1

Treinamento

Desenvolvimento

................................................................ 14
2.4.2

Remunerao

Benefcios .......................................................................... 15
2.4.3 Qualidade de Vida no Trabalho ..................................................................
17
2.4.4
.................................................................................................... 17
3....................................... 18
.............................................................................. 20
....................................................................... 22

Liderana

............................................................................................... 23
........................................................ 25
25
Concluso ................................................................................................................
.. 28
Referncias
bibliogrficas ......................................................................................... 30

3. A MOTIVAO COMO FATOR RELEVANTE NA RETENO DE TALENTOS

O que Motivao?
A motivao interna a cada indivduo, e podemos dizer que ningum motiva
ningum. a energia necessria para aumentar a produtividade na organizao e o
desempenho humano.
3.1 Teorias da Motivao
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria da Motivao-Higiene
de Herzberg.
Na Teoria de Maslow (1954), este autor defende que o que move o ser humano a
busca da satisfao das necessidades que segundo ele se baseiam em cinco nveis:
Fisiolgicas, Segurana, Sociais, Estima e Auto-realizao. Todas essas necessidades so
predominantes na determinao do comportamento. Uma vez satisfeitos um desses nveis, um
outro surge para direcionar as aes do indivduo, pois no mais representariam motivaes.
Na Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg (1966) o autor desenvolveu dois fatores
para distinguir o que causa satisfao e a insatisfao ao ser humano:

Fatores motivacionais ou intrnsecos: So aqueles em que esto relacionados ao

contedo do trabalho, a tarefa executada, reconhecimento, em que a recompensa
final o crescimento pessoal.

Fatores higinicos ou extrnsecos: So considerados como preventivos, tendo

como finalidade evitar ameaas ou insatisfao do meio ambiente. Podemos citar,
como tipo de liderana, remunerao, benefcios, clima, poltica, entre outros.
Diante desses conceitos, quais so as tcnicas utilizadas para manter seus

colaboradores motivados?
Uma pessoa motivada est pronta para agir. A maneira como a pessoa motivada realmente
age influenciada pela percepo que ela tem da situao. (KOTLER, 2000, p.195)
Cada organizao tem sua cultura organizacional que dificilmente ser mudada. Sua
misso e seus valores devero ser compartilhados. Motivao e cultura esto estreitamente
vinculadas. O importante saber como dosar uma e outra para que as pessoas estejam
satisfeitas com o seu trabalho e com as recompensas decorrentes dele. CHIAVENATO, I.
(2004, p. 255).
Organizaes perfeitas no existem, mas muitas j esto atentas, utilizando estratgias
para motivar e consequentemente reter seus melhores talentos.
Mas o que esses talentos buscam? O que os motivam?
Esses talentos buscam desafios, crescimento profissional, qualidade de vida e as
organizaes a cada dia tentam promover a favor de melhores resultados, o atendimento
dessas necessidades.
3.2 Motivao no Trabalho
De acordo com BERGAMINI, C.(1997, p. 24) a motivao considerada agora
como um aspecto intrnseco s pessoas; ningum pode por isso mesmo, motivar ningum,
sendo que a motivao especfica para o trabalho depende do sentido que se d a ele.
Atualmente, pode ser percebido que as organizaes so movidas pela competitividade
do mercado e que cada vez mais buscam entender os motivos e razes que influenciam no
desempenho de seus colaboradores, deixando de ter como objetivo apenas qualidade final de
seus produtos ou servios, passando, ento, a valorizar e investir no seu capital humano, j
que o sucesso de uma organizao depende cada vez mais do envolvimento e
comprometimento de pessoas, tornando a compreenso e implementao dos mtodos
motivacionais um mecanismo de extrema importncia para o desenvolvimento da efetividade
das empresas.

Conforme Bergamini (1997, p. 19) antes da Revoluo Industrial, a principal

maneira de motivar consistia no uso de punies, com a Revoluo Industrial
foram feitos investimento cada vez mais pesados com objetivo de terem
recompensadores retornos.

Aps este perodo as organizaes passaram a valorizar as diferenas individuais dos

funcionrios, suas habilidades, competncias e atitudes em situaes de trabalho, o que
contribui de maneira diferente para alcanar os objetivos organizacionais.
Quanto mais o colaborador se sentir motivado e valorizado, maior ser seu
envolvimento e seu comprometimento, contribuindo assim significativamente para o sucesso
da organizao, porm, quando desmotivados observa-se baixa produtividade, pouco
comprometimento e absentesmo.
Mas como identificamos quando os colaboradores esto desmotivados?

A rea de

gesto de pessoas dever estar atenta a essas conseqncias, pois os efeitos dessa
desmotivao podem gerar problemas tanto para as pessoas quanto para as organizaes. Este
processo de primordial importncia uma vez que transforma qualquer ambiente
organizacional.
Um dos meios para avaliar o nvel de satisfao e avaliar as variveis que motivam e
desmotivam os colaboradores, a realizao de pesquisas de clima.
O clima influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na
produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.
Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do
indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser
favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma
boa relao entre os funcionrios e a empresa.

Atravs de pesquisas realizadas pela VOC S/A-EXAME, AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOC TRABALHAR, que em todos os anos seleciona atravs de
pesquisas com os prprios colaboradores, os motivos que as fizeram serem escolhidas.
De acordo com a matria realizada por AVEDIANA R., para a revista VOC S/AEXAME (2011,p.44), mostra que a satisfao com o trabalho e o bom relacionamento com os
chefes, colegas e clientes, so os principais fatores de reteno entre os funcionrios das 150
empresas eleitas.
Estas condies mostram que houve uma mudana de comportamento, provocada pelo
aquecimento do mercado de trabalho e a concorrncia acirrada.

Andr Fischer, em entrevista a revista VOC S/A-EXAME, relata: As empresas

precisam aprender a lidar como empregados nesse novo cenrio em que eles tm um poder de
barganhar maior e, portanto so mais exigentes. AVEDIANI, R.(2011, p.28)
Os talentos esto atentos ao mercado de trabalho, se estiver favorvel, a busca para
novos desafios ser inevitvel, caso contrrio, ele preferir investir no seu desenvolvimento
pessoal dentro da empresa atual. Quando o mercado de trabalho est menos aquecido, a
preocupao do funcionrios em manter o emprego atual maior, diz Fischer.
De acordo com BERGAMINI, C. (1997), manter pessoas motivadas quando se
conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfao para tais necessidades. O
desconhecimento desse aspecto poder levar desmotivao das pessoas.
apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas nas organizaes, elas
continuam a fazer face ao desafio de atrair a sua mo-de-obra e criar condies
para que tais pessoas ali permaneam desempenhando com eficcia e satisfao
as atividades que fazem parte dos seus cargos. Alm do mais, as empresas
tambm se vem diante de um desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo
existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento
naturalmente espontneo oportunamente construtivo e eficazmente inovador

Nesse sentido, as organizaes devem encontrar recursos estratgicos para melhor

atender as necessidades de seus colaboradores para que no percam sua fora motivacional.
3.3 O novo perfil da rea de gesto de pessoas nas organizaes
Como que a rea de gesto de pessoas pode ajudar a organizaes em manter seus
talentos motivados?
Segundo CHIAVENATO, I. (1999, p. 413) afirma que os recursos humanos
apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender
novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Atravs desse conceito, percebe-se a importncia das novas responsabilidades da rea
de recursos humanos dentro das organizaes. O departamento pessoal deixou de existir e deu
lugar a este novo perfil que surgiu como soluo para atender as demandas de eficcia
organizacional.
Conforme CHIAVENTATO, I. (1999, p. 30), as pessoas eram vistas como recursos
financeiros, mas com o avano da tecnologia, elas passaram a ser reconhecidas como o mais
precioso recurso ativo de uma organizao, pois, o capital financeiro deixou de ser o recurso
mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.

As organizaes dependem de seu capital humano e aquelas que no conseguem atralos, desenvolv-los e ret-los, correm o risco de sua perda. Esta ltima a maior
responsabilidade da rea de recursos humanos.
3.4 Variveis Organizacionais que influenciam na motivao no ambiente de trabalho
3.4.1 Recompensando Pessoas
Tendo em vista os objetivos individuais a serem satisfeitos e o organizacionais
alcanados, os processos de recompensar pessoas torna-se parte fundamental para a incentivo
e motivao dos colaboradores na organizao.
Para CHIAVENATO, I. ( 1999,p. 220), as pessoas trabalham nas organizaes
em funo de certas expectativas e resultados. Elas esto dispostas a se
dedicarem ao trabalho e as metas e objetivos da organizao desde que isto lhes
traga algum retorno significativo pelo seu esforo e dedicao. Em outros
termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau
de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz
resultados esperados, tanto maior ser esse engajamento. Da a importncia em
projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das
pessoas nos negcios da organizao.

Segundo Dutra (2002), a organizao tem vrias formas de concretizar recompensas,

desde o reconhecimento formal por uma contribuio da pessoa por meio de um elogio
pblico ou no, de uma carta pessoal ou de um prmio como viagens, at um aumento salarial
ou uma promoo para posies organizacionais com desafios maiores.
A construo de um sistema de remunerao requer cuidados, pois poder provocar
um forte impacto nas organizaes e seus colaboradores.
Atualmente, muitas organizaes oferecem ou prometem recompensas variadas,
porm, quando as metas no so alcanadas, retiram-se essas recompensas ou algum tipo de
compensao, mas no suficiente apenas atrair. necessrio seduzir, motivar, manter,
desenvolver e reter esses talentos.
Torna-se necessria uma avaliao sobre o atual modelo de remunerao da maioria
das organizaes, que no fornece suporte para manter um ambiente de compromisso e de
motivao entre seus colaboradores.
O crescimento tecnolgico e a flexibilidade do acesso as informaes, vm fazendo
com que as exigncias dos profissionais aumentem. As organizaes querendo alcanar

profissionais diferenciados, criativos e inovadores, devem ajustar seu plano de remunerao a

um mercado cada vez mais competitivo. Fatores como estratgia, estilo gerencial e estrutura
compem um diagnstico indispensvel para a sua criao e implementao.
Os profissionais devem ser recompensados pelas suas competncias, habilidade e
atitudes e no pelo cargo que ocupam.

CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

- FALAR SOBRE COACHING
- FALAR SOBRE EMPOWERMENT
LIDERANA
QUALIDADE DE VIDA
CONCLUSO
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Levando em considerao os conceitos de motivao citados, foi realizada pesquisa

de clima organizacional com a finalidade de avaliar e identificar os pontos relevantes com
relao ao grau de satisfao dos colaboradores numa organizao:
1- CARACTERSTICAS DA EMPRESA
Empresa de grande porte no segmento de telecomunicaes.
2- APLICAO
A presente pesquisa foi realizada no departamento de recursos humanos com 15
colaboradores que esto entre 01 a 05 anos de empresa.
3- METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa descritiva com enfoque qualitativo e quantitativo
3.1 TCNICAS DA PESQUISA
Essas informaes foram coletadas atravs de aplicao de questionrio para
identificar o grau de satisfao com relao a empresa em que trabalham.
Foram realizadas perguntas fechadas, com opes de respostas: Muito Bom, Bom,
Regular e Ruim, abrangendo as seguintes variveis: Liderana, Rotina de Trabalho,
Remunerao e Benefcios, Relacionamento Interno, Qualidade de Vida,
Reconhecimento, Treinamento e Desenvolvimento.
3.2 ANLISE E CLASSIFICAO

Variveis
Liderana
Remunerao e Benefcios
Relacionamento Interno
Treinamento e Desenvolvimento
Qualidade de Vida no Trabalho
Rotina de Trabalho
MDIA DE SATISFAO: 41%
MDIA DE INSATISFAO: 59%

Satisfao
34%
63%
67%
11%
37%
35%

Insatisfao
66%
37%
33%
89%
63%
65%

Satisfao e

Nvel de Satisfao

Axis Title

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

67%
33%

66%
34%

57%
43%

63%
37%

67%
33%

77%

23%

89%

11%

Baseado na avaliao e das variveis que interferem no clima organizacional, atravs

dos resultados levantados, foi possvel chegar as concluses que as variveis que obtiveram
os nveis mais baixos de satisfao foram: Liderana, Rotina de Trabalho, Satisfao e
Reconhecimento, Treinamento e Desenvolvimento e Qualidade de Vida e os mais elevados:
Remunerao e Benefcios e Relacionamento Interno.
Assim, pode-se afirmar que os colaboradores esto na organizao pelos benefcios
que a mesma oferece.
Diante do que foi exposto, a organizao no demonstra a preocupao em investir no
seu capital humano. No h a preocupao de incentivo para melhorar o desempenho
profissional de seus colaboradores e os mesmos se sentem desmotivados e desvalorizados, o
que consequentemente levar a organizao, perda desses profissionais.