Universidade Independente de Angola

faculdade de Economia e Gestão

Grupo:13
SALA Nº B.2.1
Turma: C1
Cadeira: Comportamento Organizacional

O DOCENTE
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Martinó Sacange

LUANDA, 2023

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 INTEGRANTES DO GRUPOS

Nº Nome Valor
191770 Edna Helena Paulo
Chipunga
181745 Fábio Fragoso dos Santos
180555 José Maria Tomás
191221 Joana Balanga Bende

Grupo:
SALA Nº B.2.1
CLASSE:
Turma: C1
Cadeira: Comportamento Organizacional

LUANDA, 2023

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 Sumário
Introdução ..................................................................................................................................... 4
Desenvolvimento........................................................................................................................... 5
Conclusão .................................................................................................................................... 15
Bibliografia ................................................................................................................................. 16

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 Introdução

O processo de mudança naquilo que era Departamento Pessoal e agora

chamamos Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é importante, pois agrega
qualidade no relacionamento gestor/colaborador.
Alguns gestores atuais de RH cresceram no ambiente de DP, onde a função era
muito técnica, administrativa e tradicional. Hoje, eles participam do planeamento
estratégico da empresa, conduzem os talentos com treinamento e motivação, o que é
muito mais estimulante nessa carreira.
Gerir pessoas é um grande desafio, pois temos de lidar com diferenças, avaliar
comportamentos, satisfazer necessidades, administrar conflitos, etc. O ato de gerir
pessoas traz, entre outras, a responsabilidade de avaliar o comportamento dessas
pessoas, o que sempre causa medo, desconfiança ou insegurança nos avaliados.

O ato de avaliar é natural do ser humano; avaliamos tudo o tempo todo: objectos, nossos
sonhos, comportamentos e pessoas. Em todos os ambientes: escolas, lares, trabalho, etc.
No ambiente de trabalho, assim como em todos os ambientes, a avaliação é necessária
para dar rumo ao nosso crescimento e desenvolvimento para uma melhoria constante.

O desempenho humano nas organizações é visto tanto como uma forma de

expressão da satisfação e realização pessoal quanto da materialização de competências e
habilidades que atendam às novas demandas, necessidades e realidade das empresas.

O processo de avaliação de desempenho almeja o desenvolvimento contínuo dos

profissionais e de sua organização.
Em função das mudanças no trabalho e nas organizações, cresce a demanda por
avaliações de desempenho com o objectivo de possibilitar melhores resultados para a
empresa.

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 Desenvolvimento

O CAPITAL HUMANO
A primeira coisa que precisamos é definir o que chamamos de “capital humano”.
Segundo Ferreira (1986):
CAPITAL – riqueza ou valores disponíveis; qualquer riqueza capaz de dar renda e que
se emprega para obter nova produção.
HUMANO – relativo ao homem, bondoso, humanitário.
Entendemos então que “capital humano” é o conjunto de pessoas disponíveis de uma
empresa que geram riqueza, ou seja – os funcionários – aqueles que colaboram para o
seu sucesso. É o bem mais precioso da empresa, pois é por meio delas que as
organizações funcionam. A maneira como as organizações denominam as pessoas que
nelas trabalham tem um significado importante que é o papel e o valor que elas
atribuem às pessoas.

Mas, para que essas pessoas gerem riquezas, elas precisam ser administradas de forma
adequada: com motivação, treinamento e desenvolvimento.

Gerir pessoas é uma tarefa árdua que deve ser realizada com equilíbrio. O profissional
de RH é o elo que une o gestor com o colaborador, pois ambos passam a maior parte de
seus dias dedicados à empresa, devendo, portanto o respeito e a dignidade serem-lhes
garantidos.

As empresas devem conhecer seus colaboradores e, com base nos seus anseios, definir
como elas devem actuar.

Segundo Abraham Maslow, são cinco os níveis das necessidades humanas, por ordem
de prioridade:
1º – Subsistência
2º – Segurança e Protecção
3º – Pertencimento e Amor
4º – Auto-estima
5º – Auto-realização
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões é fundamental para satisfazer
as necessidades de segurança e protecção. Uma vez atendidos os dois níveis básicos de
necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se
necessidades incentivadoras. Isso inclui a necessidade de fazer parte de um grupo
saudável, com relacionamentos acolhedores e saudáveis. Uma vez satisfeitas essas
necessidades, o estímulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se
valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido,
premiado, e assim por diante.
Num mundo em competição global, onde o conhecimento flui livremente entre os
países, as empresas perceberam que para construir e manter a vantagem competitiva

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teriam que investir em seu capital humano, a partir do exame acurado de sua cultura,
valores e crenças, já que os melhores colaboradores estão procurando empresas
socialmente responsáveis onde possam se realizar em todos os seus níveis de
necessidade.

A cultura e os valores das empresas farão a diferença entre o sucesso e o fracasso, e o

que criará o diferencial competitivo será a manutenção de colaboradores felizes e
realmente valorizados. Em função disso, as empresas os estão analisando seriamente, já
que, cada vez mais, as pessoas querem trabalhar em empresas com cultura ética e moral,
onde encontrem significado para as suas vidas e possam fazer diferença com seu
trabalho. Actualmente, é fundamental para as organizações, esse alto nível de
consciência de suas crenças e valores para que se possa desenvolver um modelo de
gestão que as una na essência, constituindo, assim, sua identidade própria.
COMPORTAMENTOS
Segundo Ferreira (1986), comportamento é o conjunto de atitudes e reacções do
indivíduo em face do meio social. Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço,
mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço.

As pessoas apresentam diferentes formas de se comportar: pela criação que tiveram,

pelas experiências de vida, ou simplesmente pelo fato de cada um nascer diferente do
outro. A nossa personalidade e o nosso comportamento são resultado de tudo isso. Cada
um de nós tem uma história de vida, que é diferente. Tudo o que acontece na nossa vida
influencia o nosso comportamento.

Os profissionais de Recursos Humanos verificam e avaliam o comportamento dos

colaboradores no ambiente de trabalho e procuram incentivar os comportamentos que
contribuem para o sucesso da empresa, os comportamentos considerados “bons”. As
causas dos comportamentos avaliados como “maus” devem ser analisadas: o que pode
estar afectando, quais os factores de influência e como eliminá-los.

Dos comportamentos são avaliados não só a parte técnica e de processos, como também
o relacionamento interpessoal. Muitos profissionais não admitem que possam apresentar
comportamentos que não sejam eficientes nas suas relações interpessoais.
Aí vem a questão: o que seria um bom comportamento? Atender um cliente com
presteza, preencher um formulário correctamente, ter assiduidade, errar raramente? E o
que seria um mau comportamento? O contrário de todas as respostas anteriores?

Até então, estamos citando processos: atender o cliente, preencher o formulário, de

acordo com as normas da empresa. Tudo isso é muito técnico. O conhecimento não
basta, pois conhecimento se adquire com o tempo, porém o comportamento pode durar
anos para ser modificado, isto quando se consegue modificá-lo. O que não podemos
fazer é ficar de braços cruzados diante dos problemas e sim investigar a razão deles
estarem ocorrendo.
COMPETÊNCIAS

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Segundo Chiavenato (2004), as relações interpessoais e o espírito de equipe estão sendo
privilegiados.

O comportamento de um profissional exemplar depende das competências

(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para desempenhar as funções que
lhe são atribuídas. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às características
específicas de cada situação de trabalho, sendo amplamente aceita nas empresas.
As competências técnicas ou tecnológicas estão relacionadas à inteligência intelectual
(QI), ou seja, à quantidade de conhecimento formal e académico que o indivíduo
conseguiu adquirir.

As competências comportamentais se referem à inteligência emocional (QE), isto é, o

nível de equilíbrio e adequação com que o indivíduo interage com o meio em que está
inserido.

São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró – actividade,

flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia,
planeamento, administração do tempo, etc. Essas competências serão atreladas de
acordo com o perfil do cargo e as características próprias da empresa.
Conhecimentos – domínio de informações – SABER (conhecimentos adquiridos no
decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, etc.);
Habilidades – capacidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos – SABER
FAZER (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoados à habilidade);
Atitudes – características de personalidades desejadas pela organização para o exercício
da função – COMO FAZER (comportamentos que temos diante de situações do nosso
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).
A avaliação não se limita apenas ao saber o que fazer, mas compreende também o saber
como fazer e o que se deve fazer. É necessário medir e pesar as competências dos
colaboradores, pois estas são primordiais para alavancar os resultados da empresa.
A empresa precisa trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os
comportamentos de seus colaboradores para que todos, de forma harmónica,
comprometida e organizada, possam alcançar os objectivos traçados pela organização.
As competências comportamentais passaram a ter grande importância juntamente com
as várias mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos anos (globalização,
aumento da competitividade, necessidade da utilização de técnicas avançadas de
negociação), que trouxeram com elas a necessidade do trabalho em equipe e
consequentemente a sua valorização.

Este famoso CHA deve ser “tomado” todos os dias de nossas vidas, pois, em geral, o
nosso objectivo é a cada dia crescermos, amadurecermos e nos tornamos pessoas
melhores.

Actualmente, dentre as competências comportamentais que estão sendo mais solicitadas

pelas empresas, algumas têm sido exigidas com maior frequência, tais como: Orientação
ao Cliente, Liderança, Motivação, Negociação, Trabalho em Equipe, Relacionamento
Interpessoal, Flexibilidade, Comunicação, Equilíbrio Emocional, Liderança, etc. São

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competências que trazem resultados quantitativos e qualitativos para as organizações.
É claro que uma única pessoa não pode ter, ao mesmo tempo, todas essas competências
juntas, mas é possível ter algumas delas ou, pelo menos, duas delas.

A competência comportamental vai além da competência técnica. Os processos de

trabalho são objetivos fáceis de atingir, já o comportamento tem que ser trabalhado com
mais cuidado, zelo e respeito mútuo.

Partindo deste princípio de respeito mútuo, o próximo passo é trabalhar as competências

comportamentais. O que pode acontecer é uma certa resistência por parte do
colaborador no momento em que ele precisar passar por mudanças ou adaptar-se a elas.
Geralmente, eles não admitem seus erros e se acham tecnicamente competentes e
desconsideram as competências comportamentais e até mesmo questionam a
importância delas. Este é um momento delicado em que o gestor deve intervir através
do feedback.

No gráfico abaixo, na medida que as competências e o comprometimento vão

progredindo, o que era ostra torna-se pérola. Isto explica que a mudança, mesmo que
dolorosa, sendo necessária, traz um resultado benéfico para a empresa e,
principalmente, para os colaboradores.
(pérola)
(ostra)
Competência
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas
que as organizações adoptam para administrar suas operações com excelência. A
avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais um ato de
julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário. Quase
uma negociação, no sentido de que ambos trocam ideias e informações, resultando daí
um compromisso conjunto: proporcionar as condições para o crescimento profissional e,
de outro lado, o alcance de objectivos e resultados.

A acção de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução
e consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em
conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade nas
mudanças.

A mudança depende da vontade interior. As pessoas que estão em redor podem ajudar,
mas a força depende da própria pessoa.

Motivar as pessoas nas organizações e mantê-las motivadas não é fácil. Com uma boa
remuneração, outros benefícios e um aumento no salário, ajudam, mas não são
suficientes. Os principais factores que devem motivar as pessoas são: o reconhecimento,

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o apreço, o sentir-se bem, uma convivência harmónica no ambiente de trabalho.
Dentre as principais razões para se avaliar destacam-se duas:
· Comunicar ao trabalhador como ele está desenvolvendo suas actividades, sugerindo
necessidades de mudanças nas atitudes, nas habilidades ou no conhecimento;
· Permitir que o colaborador conheça o que pensam a seu respeito.
O tipo de avaliação de desempenho adoptado por uma organização dependerá tanto da
sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da metodologia
escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o desenvolvimento
do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar retaliações ou mesmo impor
pressão de forma arbitrária.

O profissional do novo milénio não busca apenas salário e um local para aplicar seus
conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais em suas
competências e adquirir novas, bem como deseja actuar em uma organização que o
oriente. O colaborador procura um gestor que não apenas ensine como desenvolver
correctamente seu trabalho, mas que ele seja seu coaching e lhe ensine muito mais do
que prevê o escopo. As regras para que possamos reter nosso capital intelectual
mudaram muito nos últimos anos e as organizações que não atentarem para este detalhe
terão que rever suas práticas neste aspecto particular.

O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da

filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio da empresa, das
atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo.
PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO
Segundo Souza (2007), as vantagens relevantes na tomada de decisão são:
1- Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;
2- Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros);
3- Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperada do
negócio;
4- Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;
5- Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez;
6- Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogénea;
7- Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados;
8- Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e
estimulam o desejo de mudanças pessoais;
9- Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto;
10- Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identificação de:
– Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho;
– Problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente
potenciais;
– Perfis de competência aquém ou além do desejado;
– Necessidades de treinamento e desenvolvimento;
– Necessidades de redefinição de resultados;
– Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios.
FEEDBACK

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Já falamos sobre comportamento e que ele pode ser mudado. O mais importante é o
sentido do que é o comportamento, que é “o conjunto das reacções que se podem
observar num indivíduo, estando este em seu ambiente, e em dadas circunstâncias”.
Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim o que os outros observam
daquilo que eu faço.

A forma de mudar comportamento é através de estímulos, e o tipo de mudança ocorrerá,

portanto, de acordo com o estímulo empregado. Se o estímulo for positivo, teremos
mudanças positivas, se for negativo, iremos piorar a situação e se empregamos um
estímulo “morno”, teremos um resultado insignificante.

Esse estímulo chama-se feedback. Mas o que significa exactamente feedback? A

tradução literal de feedback é “retroalimentação”, que se entende por retorno, mas o
sentido de feedback é, na realidade, simplesmente uma “informação”.

Portanto, ao dar feedback questione o seguinte: “Estou passando apenas uma

informação?”. Pois informação não é crítica, elogio, julgamento.
O segredo do feedback é concentrar-se no comportamento e não no resultado.
O resultado é o produto final de um comportamento. Dar feedback sobre o resultado não
é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações que
exijam atitudes similares a que ela teve para atingir o resultado, servindo de estímulo
apenas para aquele tipo de resultado.

O feedback promove mudanças de atitudes, comportamentos e pensamentos. É a

realimentação da comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre como sua actuação está afectando outras pessoas ou situações.
O feedback eficaz é aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus
desempenhos e assim alcançar seus objectivos e metas.

Identificado o comportamento, é preciso dizer como ele afecta você, sua equipe ou a
empresa. Focando sempre no comportamento e este sendo a informação.
Uma comunicação que deve ser feita de forma consistente e frequente sobre o
desempenho dos colaboradores. Tanto o feedback positivo (construtivo) quanto o
negativo (crítico) devem ser dados às pessoas para fazê-las entender como estão (ou não
estão) progredindo em direcção às metas estabelecidas.
Existem quatro tipos de feedback:
1- Feedback Positivo – repetição de comportamento – a função é reforçar um
comportamento que desejamos que se repita, ou seja, quando alguém realiza algo que
nos agrada, é importante incentivar e fortalecer essa pessoa de maneira positiva. Se esse
reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.
2- Feedback Correctivo – mudança de comportamento – colocando de maneira simples,
se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que
isso aconteça é dando um feedback correctivo.

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3- Feedback Insignificante – resposta mínima – trata-se de um feedback tão vago ou
genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Ele gera uma
resposta mínima por parte da outra pessoa.
4- Feedback Ofensivo – despreza. (não indicado)
Segundo Williams (2005), oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais
poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback,
estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.
Quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados dessa
rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento
inadequado.

O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, podendo ajudar as pessoas a
superar obstáculos em suas vidas.
Como receber feedback:
· Desarme-se
· Respire
· Mantenha o autocontrolo
· Ouça cuidadosamente
· Pergunte/clarifique
· Processe o feedback
· Reconheça os pontos válidos
· Organize o que ouviu
Dar feedback construtivo é essencial para reforçar e tornar o desempenho mais eficaz.
Como dar feedback:
· Elaboração de um plano – reflectir no que vai dizer
· Abordagem específica – ser o mais objectivo possível
· Foco em comportamentos – fale apenas do comportamento e não da pessoa.
· Escolha de hora e local – o momento certo de iniciar a conversa, não deixando passar
muito tempo do ocorrido.
· Feedback equilibrado – faça comentários sinceros, não faça elogios só para
impressionar. A palavra dita deve vir do coração.
· Feedback relevante – fale somente o que considera importante.
· Técnicas eficientes – eliminar o crítico, aumentar o positivo e pedir desculpas quando
apropriado.
· Estilo eficaz – fazer uma abordagem pessoal, evitando dar conselhos.
· Descrição de sentimentos – descreva como você se sente em relação ao
comportamento, as consequências e o que precisa ser mudado.
· Capacidade de ouvir – escutar atentamente e encorajar o outro a expressar sua opinião.
Sistema de remuneração

Sobre a história da remuneração, podemos citar que ela foi inspirada nos modelos
americanos, nos anos 40 chega ao Brasil às primeiras técnicas a serem aplicadas nas
empresas do governo. Já nos anos 60 e 70, administração salarial passou a ser mais
conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Como o sistema de remuneração e
benefícios ajuda na retenção de talentos?

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Continue a leitura e saiba como sistema de remuneração propícia à empresa uma boa
gestão da estrutura de cargos e salários e seus principais objectivos. Confira toda a
história neste artigo.
A partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligação entre os instrumentos de
remuneração e os sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o
surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros
e resultados.
Com o avanço da tecnologia, e com a globalização, foi necessário que as estratégias de
remuneração se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema mais
utilizado nas organizações visa contemplar a satisfação e a retenção de bons
colaboradores e a ferramenta em questão está focada em um sistema de remuneração
por competências e habilidades.
Mas vale lembrar, que independente do sistema de remuneração e da época em que está
sendo empregada, ela “remuneração” é, desde o início dos tempos, o mais importante
elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para
sobreviver, realizar sonhos e alcançar objectivos pessoais e profissionais.
Os antigos sistemas de remuneração focavam nas estruturas salariais baseadas apenas na
importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em
conta a contribuição individual dos colaboradores para os resultados da organização.
Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os
colaboradores que podem contribuir, a curto e médio prazo, para os resultados
económicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a sustentação do negócio.
Este é o conceito de Remuneração Estratégica.
Entenda o Sistema de Remuneração Estratégica

Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos

colaboradores, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remuneração Estratégica determina identificar maneiras de desempenhos
diferenciados e talentos individuais por meio de factores motivacionais potencializados
pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para definir a remuneração dos
colaboradores, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que
agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.
“Existem várias metodologias para estabelecer e atribuir salários correctos aos
funcionários”. Todos os sistemas conhecidos estão baseados no valor dos cargos e em
sua importância dentro da organização. Os sistemas de avaliação e estruturação de
cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados. Os abertos são:
Escalonamento; Graus Pré-determinados; Grade de Comparação; Comparação por
factores e o Sistema de Pontos – Método Analítico (Paschoal, Luiz Aberto – 2008)
Qual é o tipo de Sistema de Remuneração que está sendo aplicado no mercado
actualmente?

Através do comportamento das organizações que precisam alavancar resultados

e estabelecer mudanças organizacionais para continuarem competitivas no contexto
globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto com seus

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colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e
competitividade no cenário nacional e internacional.
-Entre as principais actividades do profissional de remuneração estão:
Conhecer o tipo de negócio e a estratégia de actuação da organização em que trabalha;
Acompanhar as evoluções em todas as funções da organização; propor práticas salariais
alinhadas com o mercado;
Implementar e controlar a política salarial da empresa, entre outras.
Entre as principais responsabilidades estão:
Desenvolver normas e procedimentos da política salarial da empresa e mantê-la
actualizada;
Controlar as alterações no organograma funcional;

Apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicação correta da legislação. (Marras, Jean

Pierre – 2006).

Como se pôde perceber, o sistema de Remuneração Estratégica está atrelado aos

objectivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva do
planeamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais
dirigentes das empresas.

A primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração Estratégica, segundo o

consultor Luiz Paschoal, autor do livro Administração de Cargos e Salários, editora
Qualitymark, é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o
direccionamento da organização levando em consideração aspectos importantes que
alinhem o sistema de remuneração à estratégia do negócio.

1- Estratégias e acções: formulação objectiva do plano de negócios em direccionados

organizacionais de performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das
respectivas acções departamentais e de indivíduos para concretizar a missão do negócio.

2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos

sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do
plano de negócios. O modelo de remuneração a ser definido geralmente potencializa as
competências existentes e direcciona para aquisição daquelas extremamente necessárias
à sustentação do negócio.

3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de acção e a

formulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativas nas
atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é uma contribuição maior e
mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.

4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa

aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação que contribuam para a
execução da estratégia e dos objectivos organizacionais.

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Após escolhido a melhor estratégia, é fato que deve se voltar para um desenho
conceitual e sistémico para o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo
estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.

Financeiros

A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que não

sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício financeiro.

Valor económico

Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de negócio

de médio e longo prazo vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam
abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).

Sustentação e governabilidade de longo prazo

Precisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e integrando

os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com os indicadores de
médio e longo prazo para avaliar que resultados de hoje não estão comprometendo a
estratégia global de sustentação do negócio.

Qualidade

Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa

ser elaborado para suportar as acções de melhoria contínua de processos.

Produtividade

Indicadores objectivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no

modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do
crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.

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 Conclusão

Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as
empresas. A efectividade das acções do profissional envolvido em Recursos Humanos
busca o equilíbrio entre as aspirações dos colaboradores e os objectivos da empresa.
Podemos afirmar que a transformação das pessoas se dá no momento em que elas se
sentem respeitadas pela empresa onde elas trabalham. Os profissionais de Recursos
Humanos devem estar alertas no que diz respeito à auto-estima de seus colaboradores.

Barreiras são enfrentadas em relação a algumas pessoas mais antigas ou com

personalidades mais individualistas que não se adaptam às novas circunstâncias de
trabalho. Abrir o coração e a mente para o novo, não simplesmente por ser novo, mas
por agregar valor às pessoas e descobrir o que as faz felizes deve ser o objectivo dos
gestores de pessoas.

O valor do RH nas empresas está em torná-las mais humanas, capazes de dar

significado ao que é produzido, ao trabalho realizado. Fazer delas um espaço para a
descoberta do talento, do saber e do conviver colectivo. Contribuir para o crescimento
harmónico das organizações e das pessoas, de forma a favorecer o sucesso e a
realização pessoal, entre produtividade e qualidade de vida, entre carreira e família.

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 Bibliografia

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de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-7303-804-0

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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São Paulo: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos; O Capital Humano das Organizações.

São Paulo, Editora Atlas, 2004.

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Faculdade de Agudos – FAAG, set. 2011.

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Hunter, James C. – O Monge e o Executivo, 21ª Edição, Rio de Janeiro, Sextante, 2004.
Chiavenato, Idalberto – Gestão de Pessoas – 7ª Reimpressão, Rio de Janeiro, Elsevier,
2004.

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