Desafios Do RH

DESAFIOS DO RH
Autoria: Professor Luciano Trentin
1ª Edição
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
Xxxxxx
Trentin, Luciano.
Desafios do RH/ Luciano Trentin. Centro

Universitário Leonardo da Vinci. - Indaial: Grupo Uniasselvi, 2023.
134 p.; il.
ISBN XXXXXXXXXXXXX
1.Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
CDD 306.981
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
DESAFIOS DO RH............................................................................ 7
CAPÍTULO 2
GESTÃO DA INFORMAÇÃO.......................................................... 47
CAPÍTULO 3
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................ 91
APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina de Desafios do RH. O livro — que, agora, está

disponível para você — servirá de subsídio para que possa dar início ao seu
processo de aprendizagem na temática de desafios da área de gestão de pessoas,
temática essa que vem conquistando, cada vez mais, notoriedade nas organizações,
essencialmente com mudanças aceleradas, em que os canais tradicionais foram
substituídos pelos digitais, e as lideranças passaram a priorizar questões, como
saúde mental e bem-estar das equipes. Esses são alguns dos movimentos tidos
como tendências, até poucos anos atrás, e que se tornaram grandes desafios na
contemporaneidade.
Com a indefinição da perenidade dos modelos de trabalho presencial, remoto

ou híbrido, ainda persistem determinadas dúvidas sobre a melhor maneira de
gerir pessoas e potencializar a produtividade das equipes nesse novo cenário
laborativo. À vista disso, a gestão de pessoas tornou-se um desafio recorrente
de responsabilidade dos gestores e, em particular, da área de gestão de recursos
humanos de qualquer organização, ou seja, um vultuoso desafio, visto que envolve
responsabilizar-se por subjetividades humanas, compreendê-las e asseverar
o equilíbrio entre as expectativas das pessoas, as necessidade e os objetivos
organizacionais, o que compreende uma inquietação contínua de envolvimento,
análise e procura por respostas que atendam às partes, um processo dinâmico,
complexo e desafiador.
Cabe destacar que a gestão de pessoas “é um conjunto de políticas e práticas

que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas
para que ambas possam realizá-las a longo prazo” (DUTRA, 2016, p. 17). Para o
autor, as políticas são as diretrizes, os princípios que guiam o comportamento das
pessoas nas organizações. As práticas são os procedimentos, os métodos e as
técnicas utilizadas para a implementação das decisões.
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-

mento, vamos inicialmente abordar, na primeira seção, de forma mais abrangente,
os Desafios do RH. Vamos iniciar nossa aprendizagem, compreendendo os concei-
tos gerais da gestão de pessoas na atualidade, com o propósito de compreender
as estratégias de atração, retenção, desenvolvimento e avaliação dos talentos,
tendo em vista a integração e o fortalecimento das estratégias do negócio.
Logo depois, no segundo módulo, abordaremos a Gestão da Informação,
compreendendo a importância dos processos que englobam atividades de planeja-
mento, organização, direção, disponibilização e controle dos recursos informacionais
da organização, além de entender as principais formas de relacionar-se com as
partes interessadas e as principais formas de gerenciar os fenômenos organiza-
cionais, sob um novo olhar acerca das relações intra e interorganizacionais.
Na terceira e última seção, falaremos das Práticas de Gestão de Pessoas,

assimilando que o ato de gerir pessoas deve ser baseado em um conjunto de
políticas e práticas de gestão de pessoas, com o propósito de orientar os colabo-
radores na consecução de objetivos organizacionais e pessoais.
Enfim, o conhecimento disponível em suas mãos, por intermédio deste livro,

servirá como alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhe-
cimento das práticas e tendências que abarcam a gestão de pessoas, campo de
conhecimento esse digno de notoriedade, quando associado aos desafios global-
mente apresentados de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade,
somados ao dinamismo da Era Digital.
Bom estudo!!!
C APÍTULO 1
DESAFIOS DO RH
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Saber:
- Compreender as estratégias de atração, retenção, desenvolvimento e avaliação
dos talentos, tendo em vista a integração e o fortalecimento das estratégias do
negócio.
� Fazer:
- Conhecer os preceitos que norteiam o papel do líder nas organizações;
- Identificar a importância de manter as equipes motivadas e engajadas para elevar
os níveis de produtividade.
Desafios do RH
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Capítulo 1 DESAFIOS DO RH
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A organização moderna, de acordo com Drucker (1996), é desestabilizado-
ra e necessita estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que
é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, sejam produtos, serviços,
processos, sejam relações humanas e sociais. Neste ponto de vista, os desafios
da área de gestão de recursos humanos se apresentam sistematicamente e são
temas de sucessivos debates entre os profissionais da área. Dissertar sobre a
temática é essencial para analisar as evoluções, avanços e, em particular, para
identificar possíveis oportunidades de melhoria no gerenciamento de pessoas que
realmente impactam nos resultados das organizações.
Com o surgimento dos novos paradigmas, suscita-se um novo posiciona-

mento da área de gestão de recursos humanos e dos respectivos profissionais,
além das principais lideranças organizacionais. Essas tendências nos expressam
que a área de gestão de recursos humanos precisa se reconstituir, inovar e con-
ceber novas alternativas para enfrentar os desafios de gestão de pessoas e orga-
nizacionais na contemporaneidade. Necessitará reconsiderar e criar alternativas
díspares para atração, integração, comunicação, desenvolvimento e retenção de
pessoas bem como ferramentas de mensuração de resultados e um diagnóstico
consistente de seus resultados na organização.
Para esse fim, faz-se necessário que as áreas envoltas na gestão de pessoas
encontrem-se alinhadas com as práticas de planejamento e gestão estratégica da
organização, constituindo, assim, uma sintonia com e entre as principais lideran-
ças e equipes, identificando perfis mais adequados à cultura organizacional para
focar em ações de engajamento, desenvolvimento e motivação de todas as pessoas
envoltas no negócio.
Freitas (2014) e Freitas, Jabbour e Santos (2011) ressaltam que a área de

gestão de humanos deve adotar políticas e práticas de gestão de pessoas, de acordo
com as estratégias da organização. Dessa forma, apreende-se que as práticas de
gestão de pessoas e as estratégias organizacionais devem estar alinhadas, trans-
pondo todos os níveis da estrutura organizacional, para que não haja descompasso,
ocasionando desmotivação e resultados insatisfatórios.
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendizagem,

mas que possa continuar a ser instrumento de compreensão, revisão e aperfeiço-
amento, na medida em que ampliar o desenvolvimento de competências e futuras
práticas de gestão de pessoas.
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Desafios do RH
2 DESAFIOS DO RH
Gerenciar pessoas nunca foi uma tarefa fácil, mas a era digital e as
circunstâncias sem precedentes na contemporaneidade, sem dúvida, dificultaram
bastante esse esforço. A gestão de recursos humanos ganhou, ainda mais,
complexidade, com seus profissionais tendo que enfrentar muitos desafios únicos.
No entanto investir tempo, dinheiro e esforço para identificar e superar esses
principais desafios de gestão de pessoas, ainda, é um recurso imprescindível, pois
um dos maiores ativos de uma organização são as pessoas (TAMBE; CAPPELLI;
YAKUBOVICH, 2019).
A rápida transformação dos ambientes laborais e das relações profissionais

entre organização e colaboradores, ao longo dos últimos anos, tornou o papel da
área de gestão de recursos humanos mais essencial para garantir o sucesso de
um negócio, pois a gama de desafios — que as equipes que gerenciam pessoas
enfrentam diariamente — pode ter um sério impacto nas operações de negócios,
no moral dos colaboradores e na eficiência geral (PAPAS, 2021).
Independentemente do tamanho da organização, seja ela uma pequena

empresa, seja uma empresa maior, é provável que se encontre alguns desafios
quando se trata de gerenciar pessoas. Os desafios da área de gestão de recursos
humanos surgem essencialmente, ano após anos, em resposta a mudanças na
economia, clima político, contexto e circunstâncias sociais (STEWART; BROWN, 2019).
Com o surgimento dos novos paradigmas que impactam diretamente na

atuação da área de gestão de recursos humanos (Quadro 1), Bedani (2022)
menciona que os profissionais de recursos humanos precisam mudar a forma
de pensar e atuar na gestão de pessoas, estabelecendo um posicionamento
estratégico mais alinhado ao negócio. De acordo com Ulrich e Dulebohn (2015),
o perfil dos profissionais da área de gestão de recursos humanos deve absorver uma
abordagem cada vez mais estratégica, alinhando as políticas e práticas de gestão
de pessoas às estratégias gerais do negócio.
Antes - Paradigma Antigo Atualidade - Novo Paradigma

Emprego Trabalho
Estabilidade Flexibilidade/Mudanças contínuas
Vínculos duradouros Vínculos Passageiros
Estrutura Hierárquica Estrutura Matricial e Equipes em Rede
Comando e Controle Protagonismo
Carreira Competências e Meritocracia
Retenção Engajamento x Produtividade
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As ações da área de gestão de recursos humanos sofreram transformações

relevantes que mudaram, gradativamente, o foco de atendimento da sua
demanda: primordialmente, a gestão de recursos humanos atendia — quase que
exclusivamente — às necessidades internas da organização e, na atualidade,
passou a atender do mesmo modo às instâncias externas, essencialmente
provenientes das relações com os stakeholders do negócio (SILVA, 2019).
Como forma de expressar o processo de desenvolvimento da área de gestão

de recursos humanos, Ulrich e Dulebohn (2015) apresentam três estágios de
desenvolvimento, com base em três perspectivas: inside-only, inside-outside e
outside-inside, descritos no Quadro 2.
Função da área de
Perspectiva Ênfase Descrição
GRH
As práticas adotadas possuem
pouca preocupação com o
planejamento estratégico,
Ambiente Prestadora de
Inside-only desenvolvendo atividades de
Interno serviços
natureza administrativa e papel
secundário no alcance dos
objetivos da organização.
A área de gestão de recursos
humanos é vista como um
campo de estudos e, também,
como uma profissão. A área de
Ambientes
gestão de recursos humanos
Inside-outside Interno e Suporte ao negócio
passa a ter uma função de
Externo
suporte ao negócio, contribuindo
para o alcance dos resultados
e adicionando valor para a
organização.
Enfatiza, ainda mais, a
agregação de valor atribuída
à área de gestão de recursos
humanos. Além de compreender
Ambientes Criação de as necessidades dos
Outside-inside Interno e valor junto aos empregados, a área de gestão
Externo stakeholders de recursos humanos adota
valores e práticas voltadas para
as necessidades dos clientes,
investidores e comunidade (e
demais stakeholders).
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Desafios do RH
Fique sabendo!!!
A conceituação do termo “stakeholder” advém da literatura das ciências

empresariais, sendo possível identificá-la desde a obra A Teoria dos Senti-
mentos Morais, de Adam Smith, publicada no ano de 1759 (FRIEDMAN;
MILES, 2006). Freeman (1984, p. 46) identificou os stakeholders (partes
interessadas) como “qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou é afetado
pela consecução dos objetivos da organização”.
Nessa nova conjuntura, um dos principais desafios da área de gestão

de recursos humanos é implementar políticas e práticas que propiciem maior
capacidade de entender e reagir a mudanças externas e, concomitantemente,
promover internamente inovações no campo de ação do gerenciamento de pessoas
(SILVA, 2019). Para Schaurich (2014) e Demo (2011), as políticas e as práticas de
gestão de pessoas devem atuar como referencial para possibilitar a execução dos
objetivos da organização e, assim, servir como guia para as ações da área de
gestão de recursos humanos.
As ações da área de gestão de recursos humanos devem contribuir para que

a organização disponha da capacidade de identificar, compreender e atender às
necessidades das pessoas envolvidas no negócio. Essas ações, em última análise,
afetarão a maneira como a organização compete pela atração e retenção de
talentos, agora e no futuro (STEWART; BROWN, 2019).
Você sabia?
• O mundo digital tem propiciado às organizações um novo aprendi-

zado, influenciando e até forçando-as a rever e mudar, substan-
cialmente, suas estratégias de gestão de negócios e de pessoas.
Essas mudanças possibilitam identificar algumas tendências
globais acerca da gestão de pessoas (capital humano), que são
percebidas e ou vivenciadas em algumas organizações, tais
como:
• Necessidade de repensar e criar estruturas organizacionais e dar
um novo significado de equipe para atender aos desafios de um
mundo dinâmico e imprevisível.
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• Preparar e empoderar a liderança para assumir um mercado global

cada vez mais complexo (com todas as suas gerações, gêneros e
culturas).
• Engajamento: compreender os anseios por flexibilidade, criatividade
e propósito e criar ações de incentivo para “reengajar” e “re-recrutar”
diariamente os mesmos colaboradores.
• Profissionais no controle do seu aprendizado: precisam de plata-
formas inovadoras que possibilitem a busca individual e soluções
personalizadas.
• Moldar a experiência do profissional (Design thinking — pensar como
um designer ou, por assim dizer, “pensar fora da caixa”): a experiência
do profissional, em primeiro plano, aumenta a produtividade com
soluções, ao mesmo tempo, estimulantes, efetivas e simples.
• Recursos humanos digitais e modernos: rever o perfil e a atuação
da área de gestão de recursos humanos para acompanhar as
mudanças e aprimorar competências, alinhadas às necessidades do
negócio e da capacidade de inovar, para acompanhar as mudanças
e melhorias nas organizações. Novos dispositivos portáteis e outras
tecnologias possibilitam oferecer serviços, por meio de novas
plataformas digitais, aplicativos e outros meios de prover serviços de
recursos humanos.
• Planejamento da força de trabalho e foco no People Analytics
(Análise de Pessoas): identificar como gerir talentos de forma
efetiva, mesmo quando a maioria não é empregada. Demonstrar
o retorno sobre o investimento (ROI), construindo o business
case para maiores investimentos.
Cardoso (2016) expõe que o primeiro passo, para atrair e reter talentos, é
organizar e fortalecer a cultura organizacional bem como os valores de negócios
para melhor atender às demandas das pessoas, sustentando a produtividade e
os resultados, e reconhecer os principais desafios da gestão de pessoas, com os
quais a área de gestão de recursos humanos e as principais lideranças devem
responsabilizar-se.
Para conseguir superar esses desafios, de acordo com Stone, Cox e Gavin
(2020), o primeiro movimento da área de gestão de recursos humanos é conhecer e
estar alinhado com as estratégias da organização. Afinal, apenas, desta forma, a
área de gestão de recursos humanos conseguirá definir quais são os objetivos da
gestão de pessoas, atuando de forma estratégica. Legge (2005) expõe a necessidade
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Desafios do RH
de deixar a subjetividade de lado e passar a orientar a gestão de pessoas, por

intermédio de dados efetivos no momento de planejar uma determinada ação e
desenvolver ou otimizar um processo. Assim, evitam-se as decisões equivocadas,
baseadas em vieses inconsistentes.
À vista disso, os profissionais da área de gestão de recursos humanos devem

direcionar seus esforços para demandas sistêmicas e adversidades mais significati-
vas. A gestão estratégica de pessoas deve concentrar-se na criação e implementação
dos objetivos e planos adotados para o crescimento do negócio e, também, nas
estratégias das unidades de negócios, empenhando-se para medir e maximizar
os impactos da gestão de pessoas no desempenho organizacional (DELERY;
DOTY, 1996).
Afinal, o que é a gestão estratégica de pessoas?
De acordo com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), a

gestão estratégica de pessoas “trata-se de uma nova abordagem de recursos
humanos, que visa entender os colaboradores e alinhar seus interesses com os
da organização” (ABRH, 2021, on-line). Assim, ela foi criada com o intuito de suprir
uma nova demanda de mercado, por conta das mudanças tecnológicas, socioeco-
nômicas e geracionais.
Para Fischer (2002, p. 12), o modelo estratégico de gestão de pessoas apro-

priado diz respeito à forma “pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho”. No mesmo sentido, Dutra (2016,
p. 17) explica que a gestão estratégica de pessoas é “um conjunto de políticas
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. À vista disso, a
organização deve estruturar-se e definir objetivos estratégicos, políticas e proces-
sos específicos para gestão de pessoas.
O objetivo estratégico da gestão de pessoas concentra-se, essencialmente,

nos vínculos entre o desempenho humano, os negócios da organização e as polí-
ticas de gestão de pessoas, voltadas para a promoção da valorização, bem-estar
e realização profissional e pessoal (DEMO, 2012). De acordo com Hendry e Pet-
tigrew (1990), a gestão estratégica de pessoas possui uma estreita relação com
as estratégias organizacionais (Figura 1), tanto do ponto de vista externo (natureza
socioeconômica, técnica, político-legal e competitiva) quanto interno (relativo à
cultura, à estrutura, à política/liderança, à tecnologia de tarefas e aos resultados
organizacionais) à organização.
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Figura 1 – Modelo contextual de gestão de pessoas
Contexto externo
Sócio-econômico
Técnico
Político-leal
Competitivo
Contexto interno
Cultura
Estrutura
Política/Liderança
Tecnologia de tarefa
Resultados organizacionais
Conteúdo da estratégia Contexto de GP
organizacional
Papel
Objetivos Definição
Mecado de produto Organização
Estratégia e tática Resultados de pessoal
Conteúdo de GP
Fluxo de pessoal
Sistemas de trabalho
Sistema de trabalho
Sistema de recompensa
Relação entre empregados
Legenda: GP – Gestão de pessoas.
Fonte: adaptada de Hendry e Pettigrew (1990)
Na visão de Ulrich (1996), a gestão de pessoas deve exercer uma multiplicidade

de papéis, do operacional ao estratégico, mesmo que eles se apresentem como
paradoxais. Segundo Vizioli (2009), os papéis exercidos pela área de gestão de
recursos humanos, desenvolvidos por Dave Ulrich, propõem uma transição entre as
diferentes esferas organizacionais, envolvendo as quatro áreas:
a) Parceiro estratégico: alinha a estratégia de gestão de recursos

humanos à estratégia da organização. A contribuição é executar
a estratégia.
b) Agente de mudanças: garante que a organização tenha capacidade
para se transformar. A contribuição é criar uma organização
renovada.
c) Especialista administrativo: redesenha processos de negócios,
cortando custos e aumentando a eficiência. A contribuição é
construir uma infraestrutura eficiente.
d) Defensor dos colaboradores: entende e tenta satisfazer as necessi-
dades do colaborador. Proporciona, também, recursos para que
esse colaborador atenda às necessidades da organização. A contri-
buição é aumentar o comprometimento e a capacitação da equipe.
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Desafios do RH
Na Figura 2, apresentamos os papéis exercidos pela área de gestão de

recursos humanos nas organizações.
Figura 2 – Papéis da área de gestão de recursos humanos

Foco estratégico
Futuro
Parceiro Agente de
Estratégico Mudança
Processos Pessoas
Especialista Defensor do
Administrativo colabotadores
Foco operacional
Cotidiano
Fonte: adaptada de Ulrich (1996) e Ávila e Stecca (2015)
Para Bohlander e Snell (2014), a gestão de pessoas — integrada ao modelo

de gestão organizacional — deve ser compreendida como um modelo estratégico
de gestão de pessoas, que contempla as diretrizes organizacionais, permeando
objetivos e metas. Os autores mencionam que a gestão de pessoas, estrategica-
mente, deve direcionar seus esforços à conquista e à retenção de talentos que
se comprometam com os ideais da organização, além de atentar-se à preparação
desses talentos, em função dos objetivos organizacionais vinculados aos objetivos
individuais, de maneira integrada.
Com todos os desafios mercadológicos existentes e o processo necessá-

rio de transformação das características organizacionais em relação à gestão de
pessoas, o desafio consiste exatamente em como a área de gestão de recursos
humanos pode ajudar a organização a aumentar a sua competitividade, por meio
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do capital humano. Para Vizioli (2009), a área de gestão de recursos humanos

passa a ser considerada como um agente de mudanças a fim de estimular os
esforços de transformação organizacional para que a organização se torne cada
vez mais competitiva.
Nesse contexto, o papel a ser desempenhado pela área de gestão de recursos

humanos torna-se estratégico, ou seja, passa a integrar os objetivos de longo prazo
da organização, os elementos relevantes do ambiente e as necessidades resultantes
em termos de pessoas (VENTURA; LEITE, 2014).
Você sabia?
O investimento no capital humano nasceu no campo da economia,

especificamente na obra de Theodore Schultz (ganhador do Nobel, de
Economia, em 1979) e seu aluno Gary Becker. Para esses autores,
o “Capital humano é a soma dos conhecimentos e habilidades que a
população de um país detém” (VIZIOLI, 2009, p.19).
Thomas Davenport foi o principal responsável por trazer esse
conceito para o mundo organizacional, propondo inclusive maneiras
de medir e gerenciar o capital humano em uma empresa (VIZIOLI,
2009). O capital humano é “a capacidade, conhecimento, habilidade,
criatividade e experiências individuais dos colaboradores e gestores
transformados em produtos e serviços que são o motivo pelo qual os
clientes procuram a empresa e não outros concorrentes” (CARVALHO;
SOUZA, 1999, p. 75).
De acordo com Ulrich e Dulebohn (2015), a transformação da área de gestão

de recursos humanos é caracterizada por três ondas gerais (Figura 3): Onda
administrativa de recursos humanos, Onda de práticas de recursos humanos e
Onda de estratégia de recursos humanos.
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Desafios do RH
Figura 3 – Ondas de transformação de recursos humanos
4ª Onda
RH e Contexto
3ª Onda
de estratégia de RH
Evolução de RH
2ª Onda
de práticas de RH
1ª Onda
administraçãode RH
Tempo
Fonte: adaptada de Ulrich e Dulebohn (2015)
A 1ª Onda é caracterizada pelas funções administrativas tradicionais de

prestação de serviços da área de gestão de recursos humanos. Essa onda inclui
uma elevação na importância da função de recursos humanos na organização,
passando a ser vista como uma função partícipe do negócio, uma redução das
responsabilidades da área de gestão de recursos humanos para os gestores de
linha, além de esforços para ampliar a eficiência administrativa da área de gestão
de recursos humanos (ULRICH; DULEBOHN, 2015).
A 2ª Onda refere-se ao desenho de práticas de recursos humanos inovadoras

em gestão de pessoas, tais como: captação, desenvolvimento, retenção, comunicação
e organização (políticas, desenho organizacional, processos de trabalho). Nessa
onda, a área de gestão de recursos humanos projeta e oferece práticas inovadoras
de recursos humanos. Um requisito para essa onda é a mudança nas competências
da equipe da área de gestão de recursos humanos para operar como profissionais
com know-how (conhecimento prático) e personalizar as práticas de recursos
humanos para atender às diferentes necessidades organizacionais (ULRICH; DULE-
BOHN, 2015).
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A 3ª Onda é a onda da estratégia de recursos humanos. A estratégia de

recursos humanos diz respeito ao alinhamento das práticas de recursos humanos
com a estratégia de negócios. A onda da estratégia de recursos humanos é
caracterizada pela conexão das práticas de recursos humanos ao sucesso do
negócio. Consequentemente, a área de gestão de recursos humanos estende seu
papel para além de, simplesmente, realizar atividades administrativas ou projetar
práticas de recursos humanos, a fim de resolver problemas de negócios e participar
da execução e possibilidade de desenvolvimento de estratégias de negócios para
atingir os objetivos de negócios e agregar valor (ULRICH; DULEBOHN, 2015).
Segundo Ulrich e Dulebohn (2015), o destino da área de gestão de recursos

humanos não termina com a 3ª Onda. Os autores evidenciam a necessidade de
seguir em frente, conectando a área de gestão de recursos humanos ao contexto
dos negócios, de forma mais ampla, no qual a organização opera, considerada
como a 4ª Onda. No Quadro 3, apresenta-se o foco atual e futuro da área de gestão
de recursos humanos.
Quadro 3 – Visão geral do que vem a seguir para a área de gestão de recursos humanos
Abordagem do RH
Visão atual Visão futura
(de dentro para fora) (de fora para dentro)
- Eficiência administrativa. - Utilizar a área de gestão de
- Redesenha as práticas de recursos humanos para criar
Foco da área
recursos humanos. valor interno, com os grupos
de gestão de
- Área de gestão de recursos de interesse (colaboradores,
recursos humanos
humanos vinculada à fornecedores, clientes,
estratégia organizacional. investidores e comunidades).
- Entender o contexto do
negócio.
Relação da área - Utiliza a área de gestão
- Definir o valor da área de
de gestão de de recursos humanos para
recursos humanos impulsionar a eficiência
de fora para dentro, através
com o negócio interna.
dos olhos dos clientes e
investidores.
- Aumentar a produtividade dos
colaboradores (competência,
comprometimento, e
- A área de gestão de
contribuição).
recursos humanos
Metas ou - Melhorar as capacidades da
desenvolve talentos,
resultados do RH organização no que se refere
melhorando o desempenho
à cultura e aos processos.
dos colaboradores.
- Assegurar o perfil de liderança
estratégica como marca em
toda a organização.
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Desafios do RH
- Realiza a reestruturação
da(s) função(s) da área - Conceber a área de gestão de
de gestão de recursos recursos humanos como se
humanos (melhores fossem uma organização de
modelos para dividir, serviços profissionais dentro
coordenar e organizar as da própria organização.
atividades).
- Realiza a reengenharia
- Oferecer práticas de RH
das práticas de RH (por
alinhadas, integradas e
intermédio das melhores
inovadoras em torno de
práticas).
pessoas, desempenho,
- Oferece soluções de RH
Domínios para informações e trabalho.
fragmentadas.
investimentos em
RH - Garantir que os profissionais
- Atualiza os profissionais da área de gestão de
da área de gestão de recursos humanos tenham
recursos humanos (plano as competências certas para
de carreira). agregar valor e tenham uma
abordagem de fora para dentro.
- Criar análises da área de
- Acompanha ou avalia
o progresso da área
focadas nos problemas certos.
de gestão de recursos
- Criar competência para
humanos: mede o que
entender como usar métricas
é fácil e, muitas vezes,
(KPI’s) para apoiar a tomada
baseado em atividades.
de decisões.
Fonte: adaptado de Ulrich e Dulebohn (2015)
Livro: Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica.

Autor: André Ofenhejm Mascarenhas.
Editora: Cengage Learning (eBook Kindle, 2020).
Sinopse: os debates em torno da gestão estratégica de pessoas
refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas
para pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva.
Em um primeiro momento, esses debates preconizam o alinhamento
necessário dos comportamentos às contingências do negócio. Dentre
as propostas pioneiras, está a gestão da cultura organizacional. Em
um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica
de pessoas ocorre em consequência da influência crescente da visão
da firma, baseada em recursos (RBV), de perspectivas baseadas em
conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para a
explicação da vantagem competitiva. Esses referenciais dariam novo
destaque aos indivíduos nas organizações, enfatizando o valor de
suas competências e relacionamentos, do conhecimento tácito, de
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competências organizacionais distintivas e da efetividade dos sistemas

complexos de gestão de pessoas. A gestão da mudança é associada
à construção e à renovação dos recursos e competências que geram
vantagem competitiva, sendo ela a atual essência da função da gestão
de pessoas. Nesta obra, o autor refaz esse caminho teórico ao discutir
a evolução dos conceitos, teorias e críticas em gestão estratégica de
pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que, atualmente,
constituem a essência desta tradicional função gerencial.
2.1 Liderança Estratégica

As diferentes questões que interferem na vida de uma organização são
desvendadas em três níveis hierárquicos ou de responsabilidade: o nível estratégico
(institucional ou de topo), o nível intermédio e o nível operacional (ou de base).
É no nível estratégico que se enfrentam as dimensões do ambiente externo,
que se lida com a falta de certeza, que se definem os objetivos da organização
e as estratégias para os atingir, que se definem os planos de longo prazo, que
se tomam decisões globais e com consequências para o futuro, que se intervém
no clima e na cultura organizacional, que se define a estrutura e se prepara a
mudança (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2016).
Fique por dentro das informações!
A palavra grega strategos refere-se a um general no comando

de um exército. Estratégia relaciona-se às habilidades psicológicas
e comportamentais que motivam um general: a arte do general. Até 450
a.C., essa definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais,
como administração, liderança, oratória e autoridade. Por volta de 330
a.C., o termo strategos passou a significar a capacidade de empregar
forças para vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado
de governança global (QUINN, 1980; MINTZBERG et al., 2014).
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Desafios do RH
A liderança estratégica é “um negócio arriscado”, que implica criação de visão

(to shape the future), flexibilidade para adaptação à mudança, integração da
estrutura com os objetivos, integração dos imperativos culturais com os valores da
organização e recursos humanos bem formados e preparados (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2016). Nesse contexto, liderança estratégica é definida como “a
capacidade de uma pessoa de antecipar, visualizar, manter a flexibilidade, pensar
estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para iniciar mudanças que criarão
um futuro viável para a organização” (IRELAND; HITT, 2005, p. 63).
Para Rowe (2001, p. 81-82), a liderança estratégica é determinada como “a

habilidade para influenciar os outros a, voluntariamente, tomarem decisões diárias
que melhorem a viabilidade de longo prazo da organização ao mesmo tempo em
que se mantém a estabilidade financeira de curto prazo”. De acordo com o autor,
a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores provém de uma as-
sociação da liderança visionária com a gerencial, as quais promovem a liderança
estratégica. A Figura 4 ilustra a liderança estratégica como uma integração, em
sinergia, da liderança visionária e da liderança gerencial.
Figura 4 – Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e estratégica
Alta Líder visionário Líder estratégico
Capacidade de
Indefinido
liderança cisionária
Líder gerencial
Baixa
Baixa Alta
Capacidade de liderança gerencial
Fonte: adaptada de Rowe (2002)
A liderança estratégica, na contemporaneidade, é considerada a

melhor vertente de liderança, na medida em que atende às novas exigências
paradigmáticas, principalmente quando em comparação às lideranças
visionária e gerencial (ROWE, 2002).
22
Afinal, o que devemos entender por liderança estratégica, visionária

e gerencial?
Liderança estratégica é a capacidade de influenciar outras

pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem
a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em
que mantém a estabilidade financeira em curto prazo.
A liderança visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos.

A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à
organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido
por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas,
valores e opiniões em comum.
A liderança gerencial envolve, além da estabilidade e ordem, a

manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor,
quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista.
No Quadro 4, apresentam-se as dissemelhanças entre os líderes
estratégicos, visionários e gerenciais.
Quadro 4 – Liderança estratégica, visionária e gerencial
Líderes estratégicos Líderes visionários Líderes gerenciais

São conservadores,
São proativos, moldam adotam atitudes passivas
Combinam, em sinergia, ideias, mudam o que em relação às metas;
liderança gerencial e as pessoas pensam ser metas surgem da
liderança Visionária. desejável, possível e necessidade, e não de
necessário. desejos e sonhos; metas
são baseadas no passado.
Consideram o trabalho
Trabalham para
um processo facilitador
Enfatizam o comportamento aprimorar estratégias e
que envolve a integração
ético e decisões baseadas novas abordagens para
de ideias e pessoas que
em Valores. problemas antigos; ocupam
interagem para definir
cargos de alto risco.
estratégias.
Supervisionam respon- Preocupam-se com ideias e Relacionam-se com
sabilidades operacionais relacionam-se com as pes- pessoas segundo as
(rotineiras) e estratégicas soas de maneira intuitiva e funções delas no processo
(longo prazo). compreensiva. de tomada de decisão.
23
Desafios do RH
Sentem-se alienados
Formulam e implementam
de seu ambiente de Acreditam ser
estratégias para impacto
trabalho, trabalham nas conservadores e
imediato e manutenção de
organizações, mas não reguladores do status quo;
metas de longo prazo para
fazem parte delas; a a percepção que têm de
garantir a sobrevivência, o
percepção que têm de si si próprios é vinculada à
crescimento e a viabilidade
próprios não é vinculada ao organização.
em longo prazo.
trabalho.
Possuem expectativas
grandes e otimistas em
Influenciam atitudes e Influenciam os atos e as
relação à performance de
opiniões das pessoas decisões das pessoas com
seus superiores, pares,
dentro da organização. quem trabalham.
subordinados e deles
próprios.
Preocupam-se em garantir
Valem-se de controle
o futuro da organização, Envolvem-se em situações
estratégico e financeiro,
principalmente por meio e contextos característicos
dando ênfase ao
do desenvolvimento e de atividades do dia a dia.
estratégico.
gerenciamento de pessoas.
São mais ligados
à complexidade, à
Utilizam e alternam o uso
ambiguidade e à Preocupam-se e sentem-se
de conhecimento tácito
sobrecarga de informações; bem com áreas funcionais
e explícito em relação ao
comprometidos com de responsabilidade.
indivíduo e à organização.
tarefas multifuncionais e
Integradoras.
Usam padrões de Sabem menos do que os
São especialistas na sua
pensamento linear e não especialistas de sua área
área funcional.
linear. funcional.
Acreditam na adoção de
estratégias, isto é, suas
São mais propensos a Estão menos propensos a
decisões estratégicas
tomar decisões baseadas tomar decisões baseados
fazem diferença em suas
em valores. em valores.
organizações e ambiente
de trabalho.
Estão mais dispostos a
investir em inovações e em Apoiam e adotam postura
capital humano e a criar e de preço mínimo em curto
manter uma cultura eficiente prazo a fim de aumentar a
a fim de assegurar a performance financeira.
viabilidade em longo prazo.
Enfatizam o conhecimento Concentram-se em
tácito e desenvolvem gerenciar a troca e
estratégias como uma forma a combinação de
comum de conhecimento conhecimento explícito e
tácito que incentiva a garantem o cumprimento de
realização de um objetivo. procedimentos de operação.
Valem-se de pensamento Valem-se de pensamento
não linear. linear.
24
Acreditam na adoção de
Acreditam em determinis-
estratégias, isto é, suas
mo, isto é, as escolhas que
decisões estratégicas
fazem são determinadas
fazem diferença em suas
pelo ambiente externo e
organizações e ambiente
interno.
de trabalho.
Fonte: adaptado de Rowe (2002)
Os líderes estratégicos diferem dos líderes gerenciais e dos visionários.

Os estratégicos sonham e empenham-se para realizar seus sonhos, sendo uma
combinação do líder gerencial, que nunca para de sonhar, e do visionário, que tão
somente sonha (ROWE, 2002).
A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar

subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o
processo de estratégia emergente, que alguns autores consideram mais importante
do que o processo de gestão estratégica (MINTZBERG, 1987). Segundo Jesuíno
(2005) e Cashman (2015), a gestão estratégica é subsidiária da liderança em níveis
organizacionais estratégicos, e, de forma contrária, a liderança é subsidiária da
gestão, nos níveis operacionais.
Leite et al. (2013) menciona que os líderes estratégicos não podem conside-
rar-se à parte da dinâmica do negócio, devido ao fato que eles promovem dire-
cionamentos e tendências, uma vez que fazem parte do contexto organizacional.
Nessa perspectiva, cabe ao líder estratégico estabelecer o vínculo e a sinergia
entre os ambientes considerados subjetivos, objetivos e declarados a fim de conduzir
a organização ao futuro desejado, conforme apresentado na Figura 5.
Figura 5 – O papel da liderança estratégica no contexto dos ambientes organizacionais

Processo Estratégico
Ambiente Ambiente
Subjetivo Objetivo
Ambiente
Declarado
Fonte: adaptada de Leite et al. (2013)
25
Desafios do RH
A conexão entre a liderança estratégica e a gestão estratégica, representadas

na Figura 6, desenvolve-se com a ação sobre as pessoas, sob condições complexas,
abstratas e de longo prazo, que incluem pensamento, decisão e refinamento para
desenvolver iniciativas estratégicas de mudança que visam atingir objetivos que
correspondem às aspirações da organização, gerindo simultaneamente atividades
e recursos facilitadores dessa transformação e das iniciativas estratégicas, de
modo sustentado e controlado (RODRIGUES, 2014).
Figura 6 – Modelo de ligação entre a liderança estratégica e a gestão estratégica
Liderança Estratégica
Tarefas complexas; Dirigir Pessoas

Tarefas qualitativas; Controlar (RH)
Complexidade cognitiva
Lidar com o abstracto
Transformação-Mudança
Planeamento a longo prazo
Aspiração
Pensamento-Iniciativas Estratégicas para a
Ideias-Pensamento Estratégico
Instituição
Planeamento Financeiro
Desenvolver e Selecionar
Executar e Refinar
Planear Recursos
Organizar
Dirigir Materiais
Controlar Financeiros
Optimizar HUmanos
Actividades
Gestão Estratégica
Fonte: adaptada de Rodrigues (2014)
Nesta conjuntura, Drucker (2018, p. 134) destaca que “em um líder estratégico
de alto desempenho verificam-se comportamentos flexíveis. A autoridade não reside
na ostentação do poder, mas na dignidade proveniente de sua posição, do poder
resultante de sua função, e de seu próprio esforço”. House e Aditya (1997, p. 445)
descrevem as principais tarefas da liderança estratégica da seguinte forma:
A liderança estratégica inclui: tomar decisões estratégicas so-

bre os produtos e serviços das organizações e mercados; se-
leção de executivos-chave; e alocação de recursos aos principais
componentes organizacionais; formulação de objetivos e estra-
tégias organizacionais; fornecer orientaç ão para a organização
em relação ao domínio da organização; conceituar e instalar
projetos organizacionais e grandes infraestruturas, como sis-
temas de remuneração, informação e controle; representar a
26
organização para grupos críticos, como representantes de

instituições financeiras, agências governamentais, grupos de in-
teresse de clientes e trabalhadores; e negociar com tais consti-
tuintes para obter legitimidade e recursos.
De acordo com Davies e Davies (2004), os líderes estratégicos têm diferentes

capacidades organizacionais para se envolverem em atividades e comportamentos
bem-sucedidos. Os autores descrevem nove fatores (Quadro 5) associados à
liderança estratégica, eles são, em primeiro lugar, as habilidades para realizar a
atividade organizacional e, em segundo lugar, as habilidades individuais.
Quadro 5 – Liderança estratégica
Nº Fator Fator
Os líderes estratégicos têm a capacidade organizacional de:
1 Estar estrategicamente orientado.
2 Traduzir estratégia em ação.
3 Alinhar pessoas e organizações.
4 Determinar pontos estratégicos de intervenção eficazes.
5 Desenvolver competências estratégicas.
Líderes estratégicos exibem:
6 Uma insatisfação ou inquietação com o presente.
7 Capacidade de absorção.
8 Capacidade adaptativa.
9 Sabedoria.
Fonte: adaptado de Davies e Davies (2004)
Os líderes estratégicos lideram não somente pela sua posição, mas da

mesma forma pela sua empatia, encanto e poder de convencimento, viabilizando,
assim, a visão da organização. À vista disso, o líder estratégico é parte essencial
no direcionamento de uma equipe para uma trajetória exitosa (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2016). As principais características, que distinguem um líder estratégico
dos demais estilos de liderança, são:
• Congregam a liderança gerencial e a liderança visionária.

• Ressaltam os princípios morais e o comportamento ético.
• Combinam tanto a rotina quanto as estratégias de longo prazo.
• Asseguram sobrevivência, manutenção e metas futuras.
• Idealizam e perseguem grandes expectativas para si, para seus
gestores e para seus liderados.
• Envolvem-se no controle estratégico e no controle financeiro,
com maior ênfase no estratégico.
27
Desafios do RH
Afinal, o que devemos entender por “Pipeline de Liderança”?
É inegável a importância de uma boa liderança para que as empresas

conquistem o sucesso e, mais que isso, consigam se manter bem-sucedidas.
Precisamente, cerca de 40% das ações de uma companhia são direcionadas
ao desenvolvimento de seus líderes (MARQUES, 2019). De acordo com os
consultores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noal, a ideia de que a
liderança pode ser identificada e desenvolvida com base no perfil do colaborador
é totalmente viável. Isso ocorre a partir da avaliação das suas potencialidades,
do planejamento da sua trajetória e evolução e da análise dos seus resultados
(MARQUES, 2019).
Em parceria com os consultores Stephen Drotter e James Noal, Charan

lançou o livro The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered
Company, publicado originalmente no ano de 2000. O termo “Pipeline” significa
canalização, ou seja, tubulações que se dividem em diferentes canais. Os autores
da obra utilizam essa terminologia de forma metafórica, explicando que os
desdobramentos dos canos são as transformações que os líderes precisam
passar. Ram Charan publicou um resumo do conceito em seu site, explicando que
“Atravessá-las ajuda-os a construir força emocional à medida em que assumem
tarefas de complexidade e alcances maiores”.
O Pipeline de Liderança tem como objetivo detectar os talentos dentro da

organização, desenvolver suas competências e, assim, fomentar a liderança em
todos os níveis organizacionais (MARQUES, 2019). Pipeline de liderança é um
modelo de desenvolvimento de líderes que traça um caminho com seis principais
transições (Figura 7), desde a liderança de si mesmo até a gestão de grandes
organizações.
Figura 7 – Passagens profissionais importantes em uma grande organização
Fonte: adaptado de Charan, Drotter e Noal (2011).
28
Cada uma dessas transições implica diferentes aprendizados, ou desenvolvi-

mentos de habilidades, administração do tempo e valores, para o cumprimento de
suas funções. A partir de uma clara definição de cada uma das passagens (Quadro
6), as organizações podem treinar seus profissionais, especificamente, para cada
posição de liderança.
Quadro 6 – Seis níveis de transição
Transição Descrição
Nesse nível inicial, o colaborador individual deixa de executar
o trabalho individualmente e passa à gerência de primeira
1 - Líder de outros linha. Dentre suas novas funções como líder, ele ajuda outras
pessoas a planejarem seus trabalhos, delega tarefas, mensura
resultados e motiva a equipe.
Na segunda transição, os profissionais devem desapegar
totalmente de tarefas individuais. Passam a ser responsáveis
por selecionar outras pessoas para a primeira transição,
2 - Líder de líderes delegando tarefas, analisando e orientando-os como os
líderes fazem. Outra grande mudança é que, nesse estágio,
o profissional deve atuar em questões estratégicas que
direcionam os negócios da empresa.
Chega o momento em que os desafios pedem que o líder
desenvolva muito bem as habilidades interpessoais e de
comunicação, pois o tempo todo lida com pessoas e conflitos.
3 - Líder funcional
Essa transição pode exigir que os líderes gerenciem áreas
com as quais não têm tanta proximidade e, portanto, há a
necessidade de estudar novas funções.
A autonomia é muito grande nessa etapa de transição, e o
líder de negócio é responsável por resultados financeiros. O
4 - Líder de negócio profissional precisa estar pronto para administrar muito bem
o tempo, comandar funções diferentes e lidar com muitas
pessoas diferentes ao mesmo tempo.
A principal diferença entre o líder de negócio e o líder de grupo
é que o primeiro valoriza o sucesso do seu negócio, enquanto o
5 - Líder de grupo segundo valoriza o sucesso dos negócios dos outros. O líder de
grupo precisa ter uma visão estratégica e global, sendo capaz de
administrar vários negócios de alta complexidade ao mesmo tempo.
O foco de um líder corporativo é o todo. Ele precisa ter uma
visão e estratégia de longo prazo que direciona todos os
6 - Líder corporativo esforços da empresa. É um profissional mais focado em valores
do que em habilidades. É preciso abandonar a preocupação
com as partes e analisar cenários amplamente.
Fonte: adaptado de Charan, Drotter e Noal (2011) e Cosenza (2020)
29
Desafios do RH
Livro: Liderança Estratégica: O Princípio da Pausa.

Autor: Kevin Cashman.
Editora: M. Books (1ª edição, 2015).
Sinopse: Liderança Estratégica tem como objetivo ajudar
executivos atarefados a se tornarem, conscientemente, reflexivos
antes de agir. Vivemos e lideramos em um mundo cada vez
mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Paradoxalmente, Kevin
Cashman afirma que os líderes hoje precisam não apenas agir mais
rapidamente, mas fazer mais pausas profundas. Ele detalha um
processo catalisador para orientar você a recuar a fim de liderar em
três áreas fundamentais do crescimento: fortalecer a liderança pessoal,
desenvolver outras e promover culturas de inovação. Você e sua
companhia aprenderão a sair de uma gestão rápida e transacional
para uma liderança significativa e transformadora. A liderança estratégica
é uma dessas habilidades capazes de contribuir para a realização de
seus propósitos profissionais. Com sua aplicação, é possível fazer
mudanças e estabelecer novos objetivos e rumos. Este livro é uma
experiência transformadora de liderança. Respire fundo e inicie a jornada
poderosa e repleta de ensinamentos que ele traz.
2.2 Gestão de Equipes

As pessoas são os principais componentes de uma organização e, cada vez
mais, faz-se necessário harmonizar os diferentes perfis profissionais existentes
com a finalidade de trabalharem, conjuntamente, para obterem melhores resultados.
A gestão de grupos e competências díspares, entretanto, tornam-se um verdadeiro
desafio para as lideranças constituírem equipes de trabalho multidisciplinares e de
alto desempenho em qualquer organização (DUTRA, 2016). Nessa conjuntura, as
organizações, por intermédio de suas lideranças, devem observar e constatar as
diferentes características e competências entre os colaboradores e, por intermédio
delas, criar oportunidades para melhorar o nível de maturidade de todos os membros
da equipe (ROBBINS; JUDGE, 2014).
30
Fique atento!
Existem diversos e diferentes conceitos apresentados sobre

equipes, entretanto a maior parte deles abarca temas como: relacio-
namento entre as pessoas, objetivo comum, comunicação, confiança,
responsabilidade, interdependência e troca de conhecimentos e
competências. O Quadro 7 identifica algumas definições do termo
“equipes”.
Quadro 7 – Definições de Equipes
Autor Descrição
Grupos ou equipes são formados por relacionamentos
Lewin (1947) entre pessoas, com crenças similares unidas por forças
psicológicas do campo social em que estão inseridas.
Equipes de trabalho são entidades sociais inseridas em
sistemas maiores, que executam tarefas consideradas
Hackman (1987)
relevantes para a organização a qual pertencem, e os seus
resultados de desempenho têm consequências para a equipe.
As equipes são relações complexas e dinâmicas entre
Arrow e McGrath (1995) um conjunto de membros que utilizam uma tecnologia
específica para atingir propósitos comuns.
Equipes são processadores de informação que, de acordo
Hinsz, Tindale e Vollrath
com os objetivos a processar, codificam, compartilham,
(1997)
armazenam e aprendem no desempenho das tarefas.
Equipes de trabalho são forma de coordenar competências
para responder aos problemas frequentes e variáveis. Uma
Zanelli (1997) equipe é formada por pessoas e pressupõe maturidade,
responsabilidade e elevada interdependência de todos os
seus membros.
Equipe é formada por um grupo de pessoas altamente
Katzenbach e Smith interdependente e integrado, com habilidades
(2003) complementares, comprometido com um objetivo comum
compartilhado, metas e abordagem de trabalho comuns.
Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e
está engajado em alcançá-los de forma compartilhada.
Moscovici (2018) A comunicação entre os membros é verdadeira, e a
confiança é grande. As habilidades dos membros são
complementares e possibilitam alcançar resultados.
Fonte: adaptado de Liboreiro e Borges (2018)
31
Desafios do RH
Os colaboradores são indispensáveis para o sucesso das organizações.

Não basta, apenas, a organização dispor de pessoas adequadas, se as suas
competências não forem utilizadas corretamente. À vista disso que existe a gestão de
equipes, uma responsabilidade quase que exclusiva das lideranças e imprescindível
para alcançar os objetivos estratégicos de qualquer organização (BRANDÃO, 2017).
Para Santos, Mourão e Naiff (2014), o gerenciamento de equipes contempla uma
demanda recursiva das organizações para melhor estruturar as atividades laborais,
aumentar a produtividade, criatividade e compartilhamento do conhecimento.
O comportamento das equipes de trabalho está relacionado diretamente

com os resultados organizacionais, pois o sucesso organizacional depende da
capacidade das equipes em efetivamente colaborar e trabalhar de forma eficiente
para a solução de problemas complexos (DECHURCH; MESMER-MAGNUS,
2010). Liboreiro e Borges (2018) mencionam que a resolução de problemas
complexos é facilitada no trabalho em equipe, pois os indivíduos, ao trabalharem
em equipe, comportam-se de maneira diversa do trabalho individual, geralmente
direcionados por um líder para atuar em cooperação, exercitando a troca de
experiências, informações e conhecimentos.
Mas, afinal, o que é gestão de equipes?
O gerenciamento de equipe reúne as boas práticas voltadas

para o alcance do máximo desempenho por parte do time. A ideia
não é atingir o sucesso individual, mas coletivo, em torno de metas
e necessidades. Normalmente, a atuação é conduzida por um líder,
que fica responsável por um conjunto de liderados. Cada grupo cos-
tuma ter funções específicas dentro da organização ou de um projeto
específico e, juntas, todas as equipes ajudam a construir resultados
(GROVE; YAMAGAMI, 2020).
Vamos conhecer algumas das principais atividades desenvolvi-

das pelos líderes para que as equipes sejam mais bem gerenciadas:
a) Trabalhar e motivar os demais membros da equipe a cumprirem

os objetivos da organização.
b) Adequar a visão dos colaboradores sobre a organização e vice-versa.
c) Equilibrar a produtividade e qualidade dos serviços prestados.
d) Estimular o aprimoramento profissional de cada membro da equipe.
e) Incentivar o trabalho em equipe.
32
f) Seguir políticas de desenvolvimento e de retenção de talentos.

g) Tornar os colaboradores mais motivados e comprometidos com
suas atividades.
h) Manter um clima organizacional positivo e harmonioso no am-
biente de trabalho.
i) Auxiliar a equipe a melhorar os pontos desfavoráveis.
Fonte: adaptado de Xerpay (2018)
É importante ressaltar que o trabalho de gestão de equipes, em uma organiza-

ção, demanda métodos, técnicas, instrumentos e conhecimentos específicos para
assegurar que as atribuições do indivíduo e das demais pessoas que compõem a
equipe não sejam meramente executadas, mas finalizadas em nível de excelência
(DUTRA, 2016).
A gestão de equipes demonstra particularidades elementares, essencialmente

para as lideranças, destacando-se como prioridade sua dinâmica, a resolução de
problemas, a percepção e competência(s) de cada membro da equipe e o de-
senvolvimento de cada atividade, os quais são capazes de originar os resultados
prováveis que impactam no negócio em curto, médio e longo prazos (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
Para alcançar resultados favoráveis, segundo Brandão (2017), deve-se direcionar

esforços no gerenciamento de equipes, com o propósito de criar relações convictas
e proporcionar que os membros das equipes desempenhem suas atividades efetiva-
mente, direcionados às estratégias e objetivos organizacionais.
Você sabe quais são os principais desafios de um líder para gerir

uma equipe?
É importante você entender que essa não é uma função solitária

e que o ideal é que líder, também, trabalhe em equipe com os demais
gestores e áreas específicas de apoio nos processos de gestão de
equipes, como é o caso da área de gestão de recursos humanos, para
que o aproveitamento das equipes seja completo. A seguir, no Quadro
8, observe quais são os principais desafios e como enfrentá-los!
33
Desafios do RH
Quadro 8 – Principais desafios na gestão de equipes
Desafios Descrição
O gerenciamento começa muito antes da formação de uma
equipe. É preciso contar com os talentos certos, que entreguem
os resultados esperados e necessários para o negócio. Por isso,
Seleção adequada
um desafio envolve a seleção dos profissionais adequados. Nossa
de pessoas
recomendação é traçar corretamente o perfil indicado para cada
vaga e equilibrar competências técnicas e comportamentais (soft e
hard skills).
Apenas ter os profissionais certos não será suficiente, se eles não
forem alocados adequadamente. É por isso que outra complicação
Montagem trata da montagem de equipes que sejam funcionais e eficientes.
estruturada de Atualmente, é comum pensar na formação de equipes diversas,
equipes em termos de gerações, competências, dificuldades e assim por
diante. Diante da diversidade, é possível obter grandes benefícios,
mas nem sempre isso é fácil.
O contato humanizado das organizações não vale somente
para os clientes. Os colaboradores, mais do que nunca, buscam
humanizar as relações para que seja possível criar valor
Humanização nas agregado. O problema é que os negócios muito verticais, por
relações exemplo, têm dificuldades para colocar tudo isso em prática. Além
disso, é comum que surjam desafios para encontrar o equilíbrio
em um contato humanizado, que seja eficiente, profissional e
direcionado para objetivos.
Em algumas situações, o recurso humano é visto como uma
fonte de gastos, e não de resultados. Com isso, pode ser difícil
Avaliação e demonstrar (para a alta diretoria, principalmente) o custo-benefício
fortalecimento do de investir na gestão de equipes. É preciso ter uma atuação muito
custo-benefício consistente para medir resultados e apresentar, de fato, como
essas melhorias se consolidam. Sem isso, tal gerenciamento corre
o risco de ser incorretamente colocado de lado.
Fonte: adaptado de Huback (2020)
Quando a gestão de equipes se realiza de maneira eficaz, a organização

consegue empreender seus processos de forma ágil, cumprir suas metas e
objetivos em tempo otimizado e garantir que o bom relacionamento interpessoal se
torne parte da rotina das pessoas (MARQUES, 2019). De acordo com Moscovici
(2018), a gestão de equipes é imprescindível para caracterizar a forma de como
desenvolvem-se as atividades laborativas, fundamental para a sobrevivência das
organizações e para identificar os fatores internos e externos que impactam o
funcionamento das equipes.
34
O desenvolvimento de atividades em equipe propicia a troca de conhecimentos,

habilidades e experiências, constituindo novas concepção a serem analisadas.
A participação de um líder na gestão das atividades em equipe aperfeiçoa e
potencializa as operações da organização (PEDRA, 2022). Os líderes precisam
não só promover a interação entre os membros das equipes, mas, também, identificar
padrões de comunicação entre eles para desenvolver elementos-chave que
melhoram o desempenho da equipe (PENTLAND, 2012).
Katzenbach e Smith (1994), em seus estudos sobre desempenho das equipes

no ambiente produtivo, desenvolveram um modelo para demonstrar a relação
entre a eficácia da equipe e o impacto no desempenho. Os autores apresentam a
curva de desempenho de equipe, classificando os grupos de acordo com o modo
de funcionamento e grau de maturidade, facilitando a compreensão da evolução de
um grupo de trabalho para uma equipe de alto desempenho. O modelo proposto
como a curva de desempenho da equipe pode ser visualizado na Figura 8.
Figura 8 – Curva de desempenho da equipe
Equipe de alto
desempenho
Impacto do desempenho
Equipe
real
Grupo de
trabalho
Equipe
potencial
Pseudo-equipe
Eficácia da equipe
Fonte: adaptada de Katzenbach e Smith (1994)
35
Desafios do RH
Katzenbach e Smith (1994) definiram as etapas de transformação de um grupo

em equipe, identificando as características de cada estágio de desenvolvimento.
No Quadro 9, apresenta-se a descrição das fases da curva de desempenho de
equipe.
Quadro 9 – Etapas de transformação de um grupo em equipe
Fase Descrição
Há interação entre pessoas de maneira independente e
autônoma cujos membros cumprem as tarefas de forma
individualizada e segmentada. O reconhecimento é individual,
1ª – Grupo de Trabalho
pois as responsabilidades e objetivos pertencem a cada
indivíduo. Neste tipo de formação, o compartilhamento de
informações é realizado de forma individualizada.
As pessoas se organizam e estabelecem o vínculo de
compromisso mútuo, apresentando conhecimento dos
objetivos e metas do grupo. No entanto, ainda, não estão
2ª – Pseudoequipe envolvidas na tarefa de forma coletiva, porque os interesses
pessoais sobrepõem aos interesses do grupo. Este estágio é
o que apresenta o nível mais baixo de desempenho da curva,
pois o resultado apresentado é fruto do trabalho individual.
Começa a aparecer o método e a disciplina para realização
do trabalho. Ainda, não há total clareza de propósito, senso
3ª – Equipe potencial
de responsabilidade coletiva, e as competências de cada
integrante começam a aparecer.
Constitui a equipe real, ocorrendo um salto de melhoria de
desempenho. Os integrantes encontram-se, igualmente,
comprometidos com o propósito e metas comuns. Há
demonstração de responsabilidade e cooperação mútuas. As
4ª – Equipe real
avaliações são realizadas de modo objetivo e direto. Cada
integrante coloca sua competência a serviço da equipe.
Equipes apresentam os resultados esperados e os membros
começam a confiar uns nos outros.
Todas as condições da equipe real são atendidas e observa-
se, ainda, uma preocupação com o crescimento e sucesso
de todos os membros da equipe. A equipe apresenta o
comprometimento de todos os participantes com o sucesso
da organização. O nível de entendimento e relação entre
5ª – Equipe de alto
os membros são altos na busca da autossuperação. Esta
desempenho
formação possibilita à equipe alcançar resultados superiores.
Desta forma, observa-se que a qualidade dos esforços da
equipe, o compromisso dos participantes e o senso partilhado
de missão possibilitam vencer os desafios e alcançar as metas.
A base desta formação de equipe é a confiança dos membros.
Fonte: adaptada de Liboreiro e Borges (2018)
36
Vamos conhecer os principais efeitos de uma efetiva liderança

na gestão de equipes?
• A gestão de pessoas promove equipes que sabem trabalhar

em conjunto, de forma complementar. Eventuais deficiências de
comunicação e habilidade são superadas pela força coletiva.
• A gestão de equipe estimula o aprimoramento profissional de
cada colaborador, o que impacta positivamente no desenvolvi-
mento e na retenção de talentos.
• A gestão de equipe eleva a produtividade individual e organizacio-
nal, facilitando o cumprimento de metas e a qualidade dos serviços.
• A gestão de equipe contribui para um clima organizacional
harmonioso no ambiente de trabalho.
• A gestão de equipe é fundamental para a motivação dos profissio-
nais.
Fonte: adaptado de Pedra (2022)
Para Adkins (2020), cada equipe é única e a realidade de cada negócio exige
uma atuação que contemple as suas necessidades. No entanto algumas boas
práticas, tais como: fazer um planejamento completo das suas ações; conhecer
bem sua equipe; preparar e selecionar pessoas que futuramente possam assumir
posições de lideranças; orientar as equipes sobre a definição de objetivos e metas;
estimular e delegar tarefas; fortalecer a cultura do feedback; favorecer o clima
organizacional positivo e ter apoio especializados quando necessário; direcionar
como a gestão de equipes deve ser feita para que seja viável alcançar os
resultados.
Livro: Construção de equipes de alto desempenho (FGV

Management — eBook Kindle).
Autores: Neisa Maria Martins da Cunha, Ana Ligia Nunes Finamor,
Flávio Rodrigues Costa e Marco Antonio Fernandes Cardoso.
Editora: FGV (1ª edição, 2015).
Sinopse: desenvolver equipes de alto desempenho é um desafio
constante, pois envolve uma série de fatores dinâmicos e inter-
-relacionados, como: comunicação, percepção, feedback, diversidade,
37
Desafios do RH
competências e motivação, dentre outros. O assunto é motivante, e a

superação é sempre o foco para quem busca algo mais e tem deter-
minação para isso. O objetivo dos autores é mostrar como podemos
melhorar a performance das organizações, por meio de equipes coesas
e maduras, que apresentam um alto desempenho.
Agora que você finalizou a leitura do Capítulo I, vamos exercitar

seus conhecimentos adquiridos.
1. As ações da área de gestão de recursos humanos sofreram

transformações relevantes que mudaram gradativamente o foco
de atendimento da sua demanda: primordialmente, a gestão
de recursos humanos atendia quase que exclusivamente
às necessidades internas da organização e, na atualidade,
passou a atender, do mesmo modo, às instâncias externas,
essencialmente provenientes das relações com os stakeholders
do negócio (SILVA, 2019). Como forma de expressar o processo de
desenvolvimento da área de gestão de recursos humanos, Ulrich
e Dulebohn (2015) apresentam três estágios de desenvolvimento,
com base em três perspectivas. Quais são as três perspectivas
desenvolvidas por Ulrich e Dulebohn (2015)?
2. A conceituação deste termo advém da literatura das ciências

empresariais, sendo possível identificá-la desde a obra A Teoria
dos Sentimentos Morais, de Adam Smith, publicada no ano de
1759 (FRIEDMAN; MILES, 2006). Freeman (1984, p. 46) identificou
este termo como “qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar
ou é afetado pela consecução dos objetivos da organização”.
Qual é o nome do termo conceituado por Freeman (1984)?
3. Na visão de Ulrich (1996), a gestão de pessoas deve exercer uma

multiplicidade de papéis, do operacional ao estratégico, mesmo
que eles se apresentem como paradoxos. Segundo Vizioli (2009),
os papéis exercidos pela área de gestão de recursos humanos,
desenvolvidos por Dave Ulrich, propõem uma transição entre as
diferentes esferas organizacionais, envolvendo as quatro áreas.
Quais são os quatro papéis exercidos pela área de gestão de
recursos humanos?
38
4. De acordo com Ulrich e Dulebohn (2015), a transformação da

área de gestão de recursos humanos é caracterizada por três on-
das gerais. Quais são as três ondas gerais definidas por Ulrich e
Dulebohn (2015)?
5. A liderança estratégica, na contemporaneidade, é considerada a

melhor vertente de liderança, na medida em que atende às novas
exigências paradigmáticas, principalmente quando em compa-
ração às lideranças visionária e gerencial (ROWE, 2002). O que
devemos entender por liderança estratégica de acordo com Rowe
(2002)?
6. Leite et al. (2013) mencionam que os líderes estratégicos não

podem considerar-se à parte da dinâmica do negócio, devido ao
fato de que eles promovem direcionamentos e tendências, uma
vez que fazem parte do contexto organizacional. Nessa perspectiva,
cabe ao líder estratégico estabelecer o vínculo e a sinergia entre
os ambientes, a fim de conduzir a organização ao futuro desejado.
Cite quais são os três tipos de ambientes definidos por Leite et al.
(2013) para conduzir a organização ao futuro desejado.
7. É importante você entender que essa não é uma função solitária

e que o ideal é que líder, também, trabalhe em equipe com os
demais gestores e áreas específicas de apoio nos processos de
gestão de equipes, como é o caso da área de gestão de recursos
humanos, para que o aproveitamento das equipes seja completo.
Cite pelo menos um dos desafios enfrentados pelo líder na gestão
de equipes, de acordo com Huback (2020).
8. Katzenbach e Smith (1994), em seus estudos sobre desempenho

das equipes no ambiente produtivo, desenvolveram um modelo
para demonstrar a relação entre a eficácia da equipe e o impacto
no desempenho. Os autores apresentam a curva de desempenho
de equipe, classificando os grupos de acordo com o modo de
funcionamento e grau de maturidade, facilitando a compreensão
da evolução de um grupo de trabalho para uma equipe de alto
desempenho. Quais são as etapas de transformação de um grupo
em equipe, propostas por Katzenbach e Smith (1994)?
39
Desafios do RH
Considerações finais
Finalizamos, agora, nosso primeiro capítulo de estudo sobre os Desafios de RH.
Neste primeiro capítulo, nós compreendemos um pouco mais que se faz necessário
que as áreas envoltas na gestão de pessoas encontram-se alinhadas com as
práticas de planejamento e gestão estratégica da organização, constituindo, assim,
uma sintonia com e entre as principais lideranças e equipes, identificando perfis
mais adequados à cultura organizacional para focar em ações de engajamento,
desenvolvimento e motivação de todas as pessoas envoltas no negócio.
Na sequência, pudemos observar que a liderança estratégica é definida

como “a capacidade de uma pessoa de antecipar, visualizar, manter a flexibili-
dade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para iniciar mu-
danças que criarão um futuro viável para a organização" (IRELAND; HITT, 2005,
p. 63). Mencionamos, também, que o Pipeline de Liderança tem como objetivo
detectar os talentos dentro da organização, desenvolver suas competências
e, assim, fomentar a liderança em todos os níveis organizacionais (MARQUES,
2019).
Dissertamos que a gestão de pessoas deve exercer uma multiplicidade de

papéis, do operacional ao estratégico, mesmo que eles se apresentem como
paradoxais (ULRICH, 1996) e que os papéis exercidos pela área de gestão de
recursos humanos, desenvolvidos por Dave Ulrich, propõem uma transição entre as
diferentes esferas organizacionais, envolvendo quatro áreas: Parceiro estratégico,
Agente de mudanças, Especialista administrativo e Defensor dos colaboradores
(VIZIOLI, 2009).
Aprendemos que as organizações, por intermédio de suas lideranças, devem

observar e constatar as diferentes características e competências entre os
colaboradores e, por intermédio delas, criar oportunidades de melhorar o nível de
maturidade de todos os membros da equipe (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Enfim, compreendemos que a gestão de equipes reúne as boas práticas

voltadas para o alcance do máximo desempenho por parte do time. A ideia não
é atingir o sucesso individual, mas coletivo, em torno de metas e necessidades
e que cada grupo costuma ter funções específicas dentro da organização ou de
um projeto específico e, juntas, todas as equipes ajudam a construir resultados
(GROVE; YAMAGAMI, 2020).
A partir dos conceitos apreendidos, iremos no próximo capítulo estabelecer

discussões sobre a gestão de informações.
Até o próximo capítulo!!!
40
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46
C APÍTULO 2
GESTÃO DA INFORMAÇÃO

� Saber:
- Compreender a importância de planejar, organizar, controlar e gerir os recursos
informacionais da organização.
� Fazer:
- Entender as principais formas de relacionar-se com as partes interessadas.
- Conhecer a forma de gerenciar os fenômenos organizacionais, sob a demanda
de um novo olhar acerca das relações intra e interorganizacionais.
Desafios do RH
48
Capítulo 2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
A sociedade evoluiu em diversas particularidades que a constitui, seja no
setor econômico-financeiro, político, educacional, social e nas relações laborais.
Todos esses aspectos passaram a ter nova perspectiva, a partir do advento
denominado era da informação, ou quaisquer terminologias que busquem
descrever o período histórico em que a informação passou a determinar os rumos
de pessoas, organizações e nações (BARBOZA, 2019).
A informação, na contemporaneidade, constituiu-se em um capital tão vital

quanto os demais ativos tangíveis. Como qualquer outro recurso, a importância
da informação deve ser reconhecida na estrutura organizacional, visto que é um
insumo básico para o desenvolvimento das inúmeras atividades estratégicas, táticas
e operacionais (VALENTIM et al., 2008).
À vista disso, fazer uso da gestão da informação é uma condição para

a organização construir seu conhecimento, motivar seus funcionários, aproveitar
seu capital intelectual e garantir estabilidade, inovar seus produtos e serviços,
alcançar vantagem competitiva e se manter no mercado, além de estar preparada
para eventuais mudanças (BARBOZA, 2019).
Para Davenport, Marchand e Dickson (2004), a gestão da informação deve

tratar fundamentalmente de como coletar, armazenar, consultar, distribuir e explorar
a informação no interior das organizações e nas redes de fornecedores, clientes e
outros parceiros (stakeholders).
Nesse sentido, as interações entre as organizações e as partes interessadas

não podem ser obtidas e geridas por intermédio de processos e práticas anárquicas,
mas suportadas por métodos e melhores ferramentas de gestão (GONÇALVES;
SILVEIRA; ROCHA, 2011; GONÇALVES; ROCHA, 2012), a título de exemplo, a
gestão da informação.
A prática colaborativa na gestão de relacionamento com os stakeholders é

complexa, entretanto faz-se necessário criar meios de promover, estimular e
perpetuar essas práticas, pois a colaboração entre as partes interessadas permite
a resolução de diferentes adversidades, as quais não poderiam ser resolvidas de
forma individualizada (SAVAGE et al., 2010). De acordo com Bausch (2002), o
volume de informações, que circunda as relações entre a organização e as partes
interessadas, possui características subjetivas, com complexa organização social,
pois é composto de pessoas com visões díspares do mundo.
49
Desafios do RH
Esperamos que o presente capítulo se torne um instrumento de compreensão,

revisão e aperfeiçoamento para todos os alunos, à medida em que compreenderem
melhor como as organizações devem preocupar-se em mensurar, avaliar e garantir a
qualidade dos recursos informacionais da organização.
2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Ao longo da história, os “dados são criados, organizados, tratados, disseminados,
usados e descartados” (DETLOR, 2010, p. 105). Esse ciclo da informação cria
conhecimento, por meio da interação existente entre as pessoas, e, a partir do
uso de diferentes técnicas e tecnologias, surge a Gestão da Informação.
A “gestão da informação” é um termo conceitual amplo, que tem vários

significados e interpretações entre diferentes áreas do conhecimento. Muitas vezes,
o termo é usado de forma intercambiável com outros. Por exemplo, a gestão da
informação é equiparada à gestão de recursos de informação, à gestão de tecnologia
da informação ou à gestão de políticas ou padrões de informação (CHOO, 2001).
Alguns sugerem que a gestão da informação se baseia em ideias tanto da biblioteco-
nomia quanto da ciência da informação (MACEVIČIŪTĖ; WILSON, 2002).
A expressão “gestão” transmite a ideia inicial de controle, planejamento,

monitoramento, dentre outros conceitos, que, a princípio, podem parecer distantes
da informação. Essas considerações iniciais, porém, são motivadas pelo fato de
sua origem e principal aplicação estarem ligadas à Administração. Outros conceitos
são apresentados, como o produzido por Belluzzo e Dias (2003, p. 11), que afirmam:
“gestão é lançar mão de todas as funções e conhecimentos necessários para,
através de pessoas, atingir os objetivos de uma organização de forma eficiente e
eficaz”.
No que se refere ao termo “informação”, etimologicamente, segundo Neves e

Duarte (2008, p. 771), a palavra informação advém do latim informare, cunhado
no século XV, cujo significado é “dar forma, formar”. Podemos compreender que o
sentido de “dar forma”, nessa definição, pode ser comparável à configuração que
a informação toma, por meio de um dado que tem significado, para que, depois,
torne-se informação.
A evolução da importância atribuída à gestão da informação nas organizações

deu-se da seguinte maneira: na década de 1950, considerava-se a informação um
requisito burocrático necessário, que contribuía para reduzir o custo do processamento
de muitos papéis; nos anos 1960 e 1970, via-se a informação como um suporte
aos propósitos gerais da empresa, que auxiliava no gerenciamento de diversas
atividades; a partir das décadas de 1970 e 1980, passou-se a compreender a
50
informação como um fator de controle e gerenciamento de toda a organização, que

ajudava e acelerava os processos de tomada de decisão; e, da década de 1990
até os dias atuais, passou-se a reconhecer a informação como um recurso
estratégico, uma fonte de vantagem competitiva para garantir a sobrevivência da
empresa (LAUDON; LAUDON, 1999).
Em 1979, o autor John Diebold escreveu um artigo intitulado “Information

resource management- The new challenge”, no qual se introduziu a ideia de que
a informação deve se manejar como um recurso fundamental na empresa. Em
1981, por meio do livro Information Resource management _opportunities and
strategies for the 1980s, Synott e Gruber aprofundaram tal ideia. Ambos os
trabalhos inauguraram uma linha de pensamento baseada na convicção de que a
informação deveria receber uma maior consideração por parte das organizações
(VISBAL, 2009). De acordo com Vance (2000), a alta administração reconhece
a importância estratégica que a criação e o uso da informação exercem sobre o
desempenho de uma organização.
Para Mendonça e Varvakis (2018), a sobrevivência das organizações depende

da habilidade de gerir as informações e gerar conhecimento aos executivos ou
gestores nas tomadas de decisão. A partir do entendimento dos fluxos informacionais,
é possível desenvolver ações de melhorias que diretamente se relacionam ao
sucesso do processo decisório e, consequentemente, ao sucesso empresarial.
A gestão da informação é a gestão dos processos e sistemas que criam,

adquirem, organizam, armazenam, distribuem e usam a informação. O objetivo
da gestão da informação é ajudar as pessoas e organizações a acessar, processar
e usar a informação de forma eficiente e eficaz. Isso ajuda as organizações a
operarem de forma mais competitiva e estratégica e ajuda as pessoas a realizarem
melhor suas tarefas e ficarem mais bem informadas (DETLOR, 2010).
Fique por dentro do conhecimento!
Na gestão da informação, de acordo com Choo (2001) e Detlor

(2010), existem vários modelos de processos de informação, devendo
a gestão desses processos ajudar na obtenção de informação correta
para as pessoas certas, nas formas certas, nos momentos certos e
a custos razoáveis. Esses processos (Quadro 1) integram o ciclo de
vida da informação e têm de ser geridos, destacando-se os que dizem
respeito à criação, aquisição, organização, armazenamento, distribuição
e uso de informação.
51
Desafios do RH
Quadro 1 – Processos de Informação
Processo Descrição
É o processo em que os indivíduos e as organizações
A criação de informação geram e produzem novos “artifacts and itens” de
informação.
É o processo em que os itens de informação são obtidos
A aquisição de informação
a partir de fontes externas.
É o processo de indexação e classificação com vista a
A organização da informação
posterior e rápida recuperação.
É o processo de armazenamento físico do “conteúdo
O armazenamento de
informacional” em bases de dados ou sistemas de
informação
arquivo.
É o processo de disseminação, transporte ou partilha
A distribuição de informação
de informação.
É o processo em que os indivíduos e as Organizações
O uso da informação
utilizam e aplicam a informação que lhes é disponibilizada.
Fonte: Pinto (2017, p. 148)
O gerenciamento da informação, segundo Davenport (2000), é um conjunto

estruturado de atividades que espelha a forma pela qual uma organização captura,
distribui e usa a informação e o conhecimento. Definir a gestão da informação
como um processo enfatiza medição e busca de melhorias.
Oliveira e Bertucci (2003) mencionam que a gestão da informação envolve

o processo da informação, com objetivos de: promover a eficiência, de forma a
organizar e suprir as demandas por informação, vindas externamente e internamente;
planejar políticas de informação; desenvolver e manter sistemas e serviços de
informação; melhorar o fluxo de informação e o controle da tecnologia da informação.
O processo de gestão de informações inclui vários estágios, dependendo da

abordagem com a qual se está trabalhando. Na definição de Davenport (2000,
p. 175), “um processo genérico de gestão da informação é composto de quatro
fases: determinação dos requisitos ou necessidades de informação; captura;
distribuição; e uso das informações”. A representação desse processo genérico é
ilustrada na Figura 1.
52
Figura 1 – Modelo de Davenport para Gestão da Informação
Fonte: Davenport (2000, p. 175)
Aspectos ligados à gestão da informação devem estar contemplados no

planejamento da organização. O ciclo de captação, recebimento, criação e distribuição
das informações deve fazer parte de um programa que objetiva obter, conservar,
proteger e preservar a informação, assegurar sua eliminação no tempo correto e
avaliar a eficiência e eficácia de seus processos informacionais (STREIT, 2006).
No Quadro 2, apresentam-se as fases do modelo de Davenport (2000) para gestão
da informação.
Quadro 2 – Fases do modelo de gestão da informação
Fase Descrição
Determinam-se as necessidades de informação, envolvendo a
Determinação de
identificação de objetivos e a combinação entre os objetivos e
requisitos
os usos da informação.
Pode envolver as seguintes atividades: monitoramento do
ambiente, categorização das informações em uma estrutura
relevante, formatação e representação da informação, que
Captura pode ser feita em forma de documentos. Os documentos têm
estrutura e contexto. Focar em quais documentos se deve
gerenciar, normalmente, leva a melhores resultados que
gerenciar os requisitos de informação de forma mais geral.
Envolve conectar gestores e usuários da informação, em que
se define, por exemplo, qual a mídia mais apropriada, quais
Distribuição da
os usuários para cada tipo de informação e qual a estratégia
informação
mais adequada para levar uma informação específica ao seu
usuário.
Trata-se da fase final do processo de gestão, na qual podem
ser estabelecidas várias formas de melhorias, tais como:
Uso da informação
medições, contextualização e incorporação de medidas de
uso na avaliação de resultado.
Fonte: adaptado de Davenport (2000)
53
Desafios do RH
Segundo Tarapanoff (2006), a gestão da informação refere-se a todos os

tipos de informação de valor, tanto de origem interna quanto externa à organização.
É a ideia de informação como ferramenta estratégica. McGee e Prusak (1994)
formulam um modelo de processo de gerenciamento de informação com foco no
valor estratégico da informação, definindo-o em três tarefas: (1) identificação de
necessidades e requisitos de informação; (2) classificação e armazenamento de
informação/tratamento e apresentação da informação; e (3) desenvolvimento de
produtos e serviços de informação.
Tendo em vista a importância das informações dentro das organizações,

autores — como McGee e Prusak (1994) — defendem que é necessário um conjunto
de etapas, com o objetivo de estruturar, de forma eficaz e eficiente, a seleção
e disseminação das informações. Na Figura 2, apresenta-se um esquema de
gerenciamento da informação, desenvolvido por McGee e Prusak (1994), o qual
possui sete etapas. No Quadro 3 encontra-se a descrição das sete etapas, forma
eficaz e eficiente de disseminar as informações.
Figura 2 – Tarefas do processo de gerenciamento de informações
Classificação e
Armazenamento
de Informação
Identificação de Desenvolvimento
necessidades e Coleta/ de Produtos e Distribuição e
Requisitos de Entrada de Serviços de Disseminação
Informação Informação Informação de Informação
Tratamento e
Apresentação Análise e Uso
da Informação da Informação
Fonte: McGee e Prusak (1994, p. 108)
De acordo com McGee e Prusak (1994), todas as etapas do processo de

gerenciamento de informações necessitam ser avaliadas, pois sem avaliação o
processo pode apresentar alguns problemas e o processo como um todo seria um
trabalho desnecessário.
54
Quadro 3 – Sete etapas do processo de gerenciamento de informações
Etapa Descrição
Identificação das necessidades e Nesta etapa, deve-se conhecer o usuário e ajudá-lo
requisitos de informação a encontrar as informações que ele necessita.
Aquisição e/ou coleta de Cria-se um plano sistemático para adquirir a
informações informação e sua fonte de origem.
Na realidade, são duas tarefas condensadas em
uma única. Nestas etapas, é criado um sistema de
Classificação/Armazenamento e informação ou planeja-se esse sistema juntamente
Tratamento/Apresentação da com o usuário e escolhem-se diversos tipos de
informação, classificação da informação, dependendo do tipo
de suporte informacional, e disponibilizam-se
documentos que facilitem o trabalho dos executivos.
Nesta etapa, encontram-se os usuários finais
do sistema que podem aproveitar seu próprio
Desenvolvimento de produtos de
conhecimento e experiências para trazer
informação
perspectivas ao projeto e desenvolvimento dos
produtos que eles e outros irão utilizar.
Buscam-se fontes e canais de informação para
Distribuição e disseminação da
disseminação tanto para clientes internos quanto
informação
externos da organização.
Analisa se os usuários estão satisfeitos com os
Análise e uso da informação serviços fornecidos e se a informação sofreu algum
problema em alguma etapa.
Fonte: adaptado de McGee e Prusak (1994) e Beal (2008)
Você sabia?
As organizações produzem e utilizam informações de diferentes

naturezas, ora como de operações, ora como sistema de informação
gerencial, tanto produzidas internamente quanto a partir de seu am-
biente externo.
Vamos conhecer algumas delas?
• Informações estratégicas: auxiliam na tomada de decisão da

alta administração e na elaboração do planejamento estratégico.
• Informações acerca do mercado: percepção sobre oportunidades
de negócio no mercado.
• Informações financeiras: acerca de custos, lucros, risco, controle
e orçamento.
• Informações comerciais: recursos de informações sobre impor-
tação/exportação e demais transações comerciais.
55
Desafios do RH
• Informações acerca de estatísticas: identifica dados sobre área

financeira e comercial, utilizando-se principalmente de termos
percentuais e numéricos.
• Informações de gestão: visa a auxiliar nas funções gerenciais
da organização em atividades, como planejamento e projetos.
• Informações tecnológicas: embasam a área de tecnologia no
desenvolvimento de produtos e serviços e na aquisição de novas
formas de tecnologia.
• Informações gerais: disseminadas em toda a organização como
informes de fazeres organizacionais internos, por exemplo.
Fonte: Razzolini Filho (2020)
Valentim (2007) menciona que as organizações são constituídas por três

ambientes: o primeiro está ligado ao próprio organograma, isto é, às interrelações
entre as diferentes unidades de trabalho, como diretorias, gerências, divisões,
departamentos etc.; o segundo está relacionado à estrutura de recursos humanos,
isto é, às relações entre pessoas das diferentes unidades de trabalho; e o
terceiro e último é composto pela estrutura informacional, ou seja, geração de
dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes anteriores. A partir do
reconhecimento desses três ambientes, pode-se mapear os fluxos informais de
informação existentes na organização, assim como é possível estabelecer fluxos
formais de informação para consumo da própria organização.
O mapeamento de um fluxo de informação (Figura 3) é a representação do

caminho percorrido pela informação, por meio de seus canais, bem como dos
agentes responsáveis pela criação, pela movimentação, pelo armazenamento e
pela distribuição dessas informações (ARAÚJO et al., 2018).
56
Figura 3 – Tarefas do processo de gerenciamento de informações
C C
O O
F M Estrutura M
L U U F
N Física N L
U I (Organograma) I
X C C U
O A A X
Ç Ç O
S Ã Ã
O Estrutura O S
de Recursos
I O O
R
Humanos R F
N
G (Capital Intelectual) G O
F A A
O N N R
R I Estrutura I M
Z Z
M A Informacional A A
A C (Dados, Informação C I
I e Conhecimento) I S
I O O
S N N
A A
L L
Fonte: adaptada de Valentim (2007)
Os fluxos formais atuam na estrutura física da empresa, ou seja, estão

relacionados ao próprio organograma, em que ocorrem inter-relações entre os
setores. Os fluxos informais, por sua vez, são constituídos a partir da relação entre as
pessoas das diferentes áreas/setores da organização. Ambos os fluxos são
subsidiados pelos insumos dados, pela informação e pelo conhecimento,
contribuindo para a constituição dos ambientes informacionais (PACHECO; VA-
LENTIM, 2010).
No seu aspecto político, a gestão da informação significa dirigir e dar suporte

efetivo e eficiente ao trabalho de gerir a informação em uma organização, desde o
planejamento e desenvolvimento de sistemas à distribuição e ou preservação de
informações. No seu aspecto prático, levam-se em conta os elementos de cada
função de trabalho, que têm a ver com a produção e o uso da informação
no desempenho das tarefas. Neste segundo aspecto, a informação é entendida
como um recurso estratégico que deve estar alinhado com os requisitos legais e
políticos do negócio (CANADA, 2003; RAZZOLINI FILHO, 2020).
57
Desafios do RH
A gestão da informação deve ser realizada com base em políticas bem traçadas
que guiem seu caminho; em uma arquitetura bem desenhada que dirija suas
ações; e na gestão do ciclo de vida da informação, de maneira que os serviços e
produtos possam servir aos clientes. A informação deve ser gerada de maneira eficaz e
eficiente, ao longo do seu ciclo de vida da informação (MIRANDA; STREIT, 2007).
Uma representação do ciclo de vida da informação é evidenciada na Figura 4.
Figura 4 – Ciclo de Vida da Informação
Fonte: adaptada de Rodríguez (1998)
Um bom programa de gerenciamento de informações em uma organização,

segundo Detlor (2010), deve gerenciar todo o ciclo de vida das informações, desde
a criação até o uso. Por exemplo:
• Ao gerar dados transacionais, serão tomadas medidas para garantir

que os dados sejam armazenados, seguindo as regras de normali-
zação do banco de dados para promover a integridade dos dados,
a fonte única de dados, a redução do espaço desperdiçado no
banco de dados e o processamento rápido de transações.
• Ao adquirir informações, como a compra de dados de pesquisa
de mercado ou informações de inteligência de concorrentes, serão
tomadas medidas para reduzir compras duplicadas e aumentar a
acessibilidade de quaisquer dados e informações adquiridos em
toda a empresa.
58
• Quaisquer dados ou informações armazenadas serão, adequa-

damente, protegidos contra acesso não autorizado, pois existem
preocupações de segurança, privacidade e direitos autorais.
• Programas de gestão de dados e informações serão estabelecidos
para identificar os trabalhadores ou unidades organizacionais que
são responsáveis pela qualidade e gerenciamento de certos dados
e itens de informação.
• Os dados e informações serão regularmente copiados para fins
de recuperação.
• Cópias duplicadas ou espelhadas de dados e itens de informação
serão criadas para facilitar o acesso e reduzir o congestionamento
da rede e/ou uma sobrecarga de solicitações nos servidores, nos
quais os dados e informações residem.
• Dados antigos e informações desatualizadas serão arquivados e/
ou excluídos (BALTZAN, 2014).
Além da criação de uma responsabilidade geral pela informação, na organização

como um todo, Evernden e Evernden (2003) sugerem que tais responsabilidades
devam ser definidas em todas as partes da organização. Os autores, desse modo,
definem quatro tipos de responsabilidade em relação às informações: governança,
administração, infraestrutura e uso. No Quadro 4, são descritos os quatro tipos de
responsabilidade.
Quadro 4 – Tipos de responsabilidade
Responsabilidade Descrição
Gerentes responsáveis pela direção global e pelo (controle do)
gerenciamento de informações, o que envolve a obtenção de
Governança
financiamento para projetos e sistemas que visem a melhorar a
qualidade da informação e a liderança de sua implementação.
A administração da informação envolve a qualidade da
Administração informação e é responsável por atividades, tais como criação ou
captura, disseminação e apagamento.
Criação do ambiente correto para uso da informação, o que
envolve estabelecer e integrar sistemas e bancos de dados,
Infraestrutura
criação de bancos de dados e arquiteturas informacionais para
páginas web e a proteção dos recursos de informação.
Trata-se da responsabilidade que o usuário final tem pela
Uso informação, o que envolve o uso em si e atividades que incluem
avaliar e apontar problemas com sua qualidade.
Fonte: adaptado de Evernden e Evernden (2003)
59
Desafios do RH
A gestão da informação é essencial para qualquer tipo de organização, pois

ela produz tanta informação que, na generalidade, não é capaz de dimensionar
isso de forma exata. À vista disso, identificar as áreas produtoras de informação e
classificar a natureza do dado gerado pode contribuir nesse levantamento. Em
síntese, saber exatamente o que se produz é importante para criar uma base
estratégica de armazenamento da informação.
Livro: Gestão da informação nas organizações: como analisar

e transformar em conhecimento informações captadas no ambiente
de negócios.
Autor: Wilson Martins de Assis.
Editora: Autêntica (1ª edição, 2008).
Sinopse: para enfrentar a competitividade em nível global, as
organizações precisam investir em um sistema eficaz, na busca e
na disseminação de informação. Acreditando nessa premissa, Wilson
Martins de Assis mostra meios para se analisar e transformar em
conhecimento informações captadas no ambiente de negócios. Com
a proposta de acenar para o caráter estratégico da informação no
meio empresarial, ele trata dos mecanismos de mapeamento das
necessidades de informação de uma organização, das técnicas de
captação dessas informações e dos instrumentos de análise e de
difusão delas no âmbito organizacional. Quais são os parâmetros a
serem considerados para se propor uma metodologia para o desen-
volvimento de produtos de informação para as organizações? Essa
é uma das questões norteadoras deste livro, tecido sobre o diálogo
entre gestão da informação e disseminação de conhecimento, impor-
tantes insumos aos modelos de gestão das organizações que pre-
tendem superar os desafios do atual ambiente empresarial. Voltado
para públicos e organizações que tenham interesse em acompanhar
e analisar o ambiente de negócios, por meio de uma visão integrada
e do uso racional dos produtos de informação, este livro mescla uma
enriquecida pesquisa teórica com um leque de exemplos práticos
que tornam a leitura prazerosa e produtiva.
60
2.1 Gestão de Relacionamento com

Stakeholders
A Teoria dos Stakeholders é considerada uma teoria que favorece a gestão
estratégica das relações organizacionais, provendo modelos para identificar, mapear
e gerir os stakeholders (POWER, 2010). Bal et al. (2013) e El-Sawalhi e Hammad
(2015) mencionam que a criação de uma relação positiva e de confiança com os
stakeholders deve ser aprimorada, por intermédio de uma gestão de relacionamento
eficaz.
O conceito de gestão de stakeholders, na percepção de Baldwin (2003),

Clarkson (1995), Donaldson e Preston (1995), Rowley (1997) e Scott e Lane
(2000), foi idealizado para que as organizações diferenciem, examinem e aprofundem
o conhecimento sobre as características de indivíduos ou grupos que influenciam
e são influenciados pela cultura organizacional. Segundo os autores, a gestão dos
stakeholders é realizada em três níveis: a identificação dos stakeholders, o
desenvolvimento de processos que reconheçam as necessidades e interesses
deles e a construção de relacionamentos com eles, em benefício das estratégias
da organização. Por outro lado, os stakeholders possuem interesses próprios,
experenciam os resultados do relacionamento com a organização, analisam os
efeitos e atuam conforme as suas considerações a respeito dele, fortalecendo ou
não os vínculos com as organizações (NEVILLE; BELL; WHITWELL, 2004; PO-
LONSKY, 1995; POST; PRESTON; SACHS, 2002).
O conceito de gestão de stakeholders é aceito como teoria, especialmente

no discurso acadêmico. A teoria de gestão de stakeholders evoluiu do ato de gerir
negócios e propõe-se a descrever, entender, analisar e gerir os stakeholders. A
gestão de stakeholders evoluiu como um princípio de responsabilidade social e
baseia-se em considerações éticas, sociais e econômicas (CHINYIO; OLOMOLAIYE,
2010).
A gestão de stakeholders envolve a ação ou efeito de administrar as relações,

a fim de motivar os stakeholders a se comportarem de maneira a apoiar os objetivos
de uma organização. A teoria postula que organizações, causas, interesses e grupos
de pressão devem gerir seus relacionamentos com entidades externas, que podem
influenciar a consecução de seus objetivos (MOLONEY, 2006). A gestão de
relacionamento com stakeholders consiste em criar o ambiente mais positivo para o
desenvolvimento estratégico das organizações (VOGWELL, 2002).
61
Desafios do RH
Fique por dentro da informação!
Freeman (1984) declara em sua lista de stakeholders aqueles

que, de acordo com o autor, afetam ou são afetados pela organização
na execução de seus objetivos, seriam eles os colaboradores,
fornecedores, acionistas, concorrentes, ambientalistas, instituições
governamentais, comunidade, mídias, grupos de interesse e serviço
de proteção e defesa do consumidor.
Freeman et al. (2010) remodelaram o mapa de stakeholders,

utilizando-se da classificação “primários” e “secundários” (Figura 5),
proposta por Clarkson (1995), decorrentes dos relacionamentos
estabelecidos com os stakeholders e as práticas utilizadas pela
organização em relação a eles (CLARKSON, 1995).
Figura 5 – Mapa de stakeholders primários e secundários
Fonte: adaptada de Freeman et al. (2010)
Uma abordagem de gestão de stakeholders leva em consideração muitos

fatores, por exemplo, interesses morais, políticos, tecnológicos e econômicos
(WEISS, 2006). Goodpaster (1991) menciona a necessidade de três abordagens
úteis para lidar com a gestão de stakeholders:
62
a) Abordagem estratégica: essa abordagem atribui aos lucros dos

acionistas uma maior prioridade, acima dos interesses de outros
stakeholders.
b) Abordagem multifiduciária: assume uma responsabilidade fiduciária
perante os stakeholders, colocando-os em igualdade de condições
com os acionistas.
c) Abordagem de síntese dos stakeholders: essa abordagem assume
uma responsabilidade moral, mas não obrigatória para os stakehol-
ders, por exemplo, lidar com eles eticamente.
Outra abordagem necessária na gestão de relacionamento com stakeholders,

segundo Welcomer et al. (2003), trata-se de investigar e compreender as relações
constituídas entre eles. Essas relações existentes podem contribuir com ganhos
mútuos, com impacto relevante na organização, porém necessitam de monitoria
constante.
Nesse sentido, Carroll e Buchholtz (2006) manifestam a necessidade das

organizações considerarem as práticas de gestão de relacionamento com
stakeholders, por intermédio de reflexões e autoindagações, tais como: quem
são nossos stakeholders? Quais oportunidades, desafios ou ameaças eles apresen-
tam? Que responsabilidades temos em relação aos nossos stakeholders?
Quais estratégias ou ações devemos usar para envolver nossos stakeholders?
Devemos lidar direta ou indiretamente com nossos stakeholders? Devemos ser
agressivos ou defensivos, ao lidar com as partes interessadas? Como e quando
devemos acomodar, negociar, manipular ou resistir às propostas de nossa parte
interessada? Como e quando devemos empregar uma combinação das estratégias
citadas ou seguir um curso de ação singular? — dentre outras indagações.
Na Figura 6, apresenta-se um modelo de gestão de relacionamento com

stakeholders, composto por dez fases, com base no processo de melhoria contínua.
63
Desafios do RH
Figura 6 – Modelo de gestão de relacionamento com stakeholders
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IDENTIFICAR SEGMENTAR os PRIORIZAR os Estabecer os Rever os Planejar o Identificar os Identificar Estruturar MONITORAR
os STAKEHOLDERS subgrupos de NÍVEIS DE CANAIS DE MODELO DE ASSUNTOS RISCOS E um PLANO e REPORTAR
Stakeholders em subgrupos Stakeholders RELAÇÃO RELAÇÃO RELAÇÃO RELEVANTES OPORTUNIDADES DE AÇÃO
Definidos Com base Atenção ao Informação, Avaliação O mais Tanto para Que Com Para
pelo em critérios impacto e consulta, dos adequado a Iberdrola contribuam atuações no analisar
Conselho de gestão influência interação existentes para cada quanto para para a modelo de resultados
de diária na ou e criação subgrupo o subgrupo criação de relação e e informar
Administração criação de colaboração de novos de de valor para a nos assuntos sobre o
valor Stakeholders Stakeholders Iberdrola e relevantes desempenho
seus
Stakeholders
Mapa de Stakeholders Modelo de Relção Lista de assuntos Plano de

relevantes. Riscos ação
e oportunidades
Fonte: Iberdrola ([2022], on-line)
Os fatores e expectativas de sucesso de cada parte interessada são diferencia-

dos. Assim, Christensen e Walker (2003) e Cooke-Davies (2002) identificaram a
importância crítica da gestão de relacionamento com stakeholders e do alinhamento
de seus objetivos e visão estratégica. Briner, Hastings e Geddes (1996) acreditam
que, para gerir efetivamente os stakeholders, o desempenho de indivíduos ou grupos
deve ser gerenciado por intermédio de um processo de gestão de relacionamento
entre as partes interessadas.
Para Yaacob e Wong (2007), a gestão de relacionamento das partes interessadas

deve abarcar também a compreensão do stakeholder ativista. Uma particularidade do
stakeholder ativista, seja ele interno, seja externo à organização alvo, é a interde-
pendência entre um e outro (WRY; COBB; ALDRICH, 2013). O stakeholder ativista
pode levar a organização a convergir ou divergir em certas políticas e práticas
consideradas favoráveis ou desfavoráveis pela classe ativista (ROGERS; SERAFEIM,
2019).
Gillan e Starks (2009) mencionam a existência de stakeholder ativista na área

financeira, Sjöström (2008) na área social, e Bakker et al. (2013), que determinado
stakeholder ativista, não possui nenhuma relação financeira com a organização,
porém exerce forte influência. O stakeholder ativista pode ser classificado como:
64
a) Principal: indivíduo ou grupo envolvido economicamente com

uma organização ou beneficia-se dos seus resultados financeiros
(acionista, funcionário, fornecedor e parceiro).
b) Secundário: comunidade, organização religiosa e organização
não governamental, que não possuem meios, entretanto direitos
de comunicar e manifestar suas contestações às organizações.
A gestão de stakeholders foi classificada, por Freeman (1984), em três níveis:

racional, processual e transacional. No nível racional, faz-se necessário identificar
quais são os stakeholders envolvidos na organização e sua respectiva posição.
O nível processual compreende quais são os processos organizacionais envolvidos
nos relacionamentos entre a organização e os stakeholders. O nível transacional,
por sua vez, refere-se às negociações e barganhas da organização e dos stakeholders,
incluindo as relações existentes entre as negociações e os interesses anteriores
envolvidos com a negociação.
À medida que as organizações nutrem e sustentam a gestão de relacionamento

com stakeholders, devem procurar especificar sua abordagem para essa atividade.
Uma abordagem organizacional pode ser apresentada em dois níveis: macro e
micro. No nível macro, estarão as diretrizes gerais e estratégias, enquanto o nível
micro se concentrará nas táticas operacionais (CHINYIO; OLOMOLAIYE, 2010).
A evolução da gestão de relacionamento com stakeholders e do papel destes

nas organizações gera a necessidade de processos e técnicas para melhorar a
gestão estratégica e operativa das organizações (ANDRADE, 2019). Freeman,
Harrison e Wicks (2007) identificam sete técnicas para melhor compreender a
postura relacional com os stakeholders, conforme pode ser observado no Quadro 5.
Quadro 5 – Postura relacional com os stakeholders
Técnica Descrição
- Declaração da missão corporativa.
1 - Avaliação dos - Identificação dos interesses dos stakeholders.
stakeholders - Identificação de estratégias corporativas para os stakeholders.
- Validação com os stakeholders.
- Análise e segmentação em três categorias:
1) Comportamento real: listar os comportamentos
observados.
2. Análise do
2) Potencial cooperativo: listar comportamentos que
comportamento dos
podem ajudar a organização no futuro.
stakeholders
3) Ameaça competitiva: listar comportamentos que
poderiam impedir que a organização atingisse sua
meta.
65
Desafios do RH
3. Entendendo mais
- O gestor deve se colocar no lugar dos stakeholders e buscar
profundamente os
compreender a maneira como eles agem e enxergam o mun-
stakeholders
do, a partir desse ponto de vista.
- Classificação dos stakeholders de acordo com o potencial

de cooperação e ameaça competitiva. São as posturas
estratégicas:
• Mudança: alto potencial cooperativo e alta ameaça

4. Avaliando as
competitiva.
estratégias dos
• Defensiva: baixo potencial cooperativo e alta ameaça
stakeholders
competitiva.
• Ofensiva: alto potencial cooperativo e baixa ameaça
competitiva.
• Manutenção: baixo potencial cooperativo e baixa ame-
aça competitiva.
5. Desenvolvimento de
- Cada postura estratégica requer estratégias específicas
estratégias específicas
que podem ser mudanças de regras, ofensivas, defensivas
para stakeholders
ou manutenção.
6. Criação de modos - Existem pelo menos quatro tipos de interação: ignorar

de interação com os stakeholders, abordagem de relações públicas,
stakeholders negociações implícitas, engajamento, diálogo e
negociação.
- Reconhecimento de que existem pontos em comum
7. Desenvolvimento de nos comportamentos, interesses e estratégias que
estratégias integrativas são desenvolvidas para grupos de stakeholders e
para stakeholders desenvolver maneiras de satisfazer vários interessados
simultaneamente.
Fonte: adaptado de Freeman et al. (2007)
Freeman (1984) vinculou explicitamente os interesses dos stakeholders à

estratégia organizacional (FREEMAN, 1994; GOODPASTER, 1991; WOOD;
LOGSDON; BENSON, 2000), sendo um dos principais objetivos da Teoria dos
Stakeholders auxiliar os gestores na compreensão dos ambientes onde se encontram
as partes interessadas, gerindo-as de forma eficaz, minimizando assim danos
às partes interessadas. Em essência, a Teoria dos Stakeholders diz respeito
às relações entre as organizações e seus stakeholders (WOOD; LOGSDON;
BENSON, 2000).
Precedem, no entanto, a gestão de relacionamento com stakeholders as decisões

pelas quais cada organização deve responsabilizar-se. De maneira ideal, deve
haver uma abordagem organizacional estruturada para a gestão de relacionamento
com stakeholders. Essa abordagem deve ser gerida dentro da organização, por
intermédio de princípios coerentes, bem como conduzir esse grupo de interesse
enquanto estiveram envolvidos com os negócios da organização (DONALDSON,
2002). Chinyio e Olomolaiye (2010) mencionam que esse modo de aproximação
66
para com as partes interessadas, também, deve levar em consideração a sua

perspectiva, melhorando, assim, o modelo de gestão da organização. Cada ação
ou padrão de conduta, envolvendo o relacionamento das partes interessadas para
com a organização deve ser baseada em abordagens predefinidas.
A gestão de stakeholders, por intermédio de um conjunto de normas ou padrões

de conduta a serem seguidos por um indivíduo ou grupo, foi proposta pela primeira
vez por Max Clarkson, célebre por seu apoio inicial ao conceito de partes interessadas.
Os princípios surgiram lentamente, por meio de um processo subscrito pela Sloan
Foundation, iniciado em 1995, no qual um grupo internacional de estudiosos de
administração, incluindo o próprio Clarkson, explorou o papel da grande organização
em economias modernas e altamente interdependentes.
Por meio desse projeto, livros, conferências, reuniões com grupos de partes
interessadas e, finalmente, os "Princípios de gerenciamento de partes interessadas",
comumente chamados de "Princípios de Clarkson", trouxeram energia e interesse à
pesquisa de grupos de interesse. Os Princípios de Clarkson são o ímpeto do presente
simpósio no Business Ethics Quarterly e são emblemáticos da própria revolução
das partes interessadas acadêmicas (CLARKSON, 1999; DONALDSON, 2002).
Os Princípios de Clarkson de gestão de stakeholders estão descritos no Quadro 6.
Quadro 6 – Princípios de gerenciamento de stakeholders
Princípios Descrição
Os gestores devem reconhecer e monitorar ativamente as
preocupações de todos os stakeholders existentes e devem levar
N° 1
em consideração adequadamente seus interesses nas tomadas de
decisões e nas operações.
Os gestores devem ouvir e se comunicar abertamente com os
stakeholders a respeito de suas respectivas preocupações e
N° 2
contribuições bem como os riscos que eles assumem, devido ao seu
envolvimento com a organização.
Os gestores devem adotar processos e modos de comportamentos
N° 3 sensíveis às preocupações e capacidades de cada grupo de
interesse.
Os gestores devem reconhecer a interdependência de esforços e
recompensas entre os stakeholders e, desse modo, tentar obter uma
N° 4
distribuição justa dos benefícios e encargos da atividade corporativa
entre eles, levando em consideração seus riscos e vulnerabilidades.
Os gestores devem trabalhar em cooperação com outras entidades,
públicas e privadas, para garantir que os riscos e danos decorrentes
N° 5
das atividades organizacionais sejam minimizados e, quando não
puderem ser evitados, adequadamente compensados.
67
Desafios do RH
Os gestores devem evitar completamente atividades que possam

comprometer os direitos humanos inalienáveis (por exemplo, o direito
N° 6
à vida) ou dar origem a riscos que, se claramente entendidos, seriam
evidentemente inaceitáveis para os stakeholders essenciais.
Os gestores devem reconhecer os conflitos em potencial entre (a) seu
próprio papel como stakeholder corporativo e (b) suas responsabilidades
N° 7 legais e morais pelos interesses dos stakeholders, lidando com tais
conflitos por meio de comunicação aberta, relatórios apropriados,
sistemas de incentivo e, quando necessário, revisão de terceiros.
Fonte: adaptado de Clarkson Centre for Business Ethics (1999)
Clarkson (1999) evidencia que as políticas e processos de gestão

relacional, vem enfatizar a interdependência entre todos os stakeholders e refletir,
comprovadamente, a aplicação de um padrão comum de justiça. De acordo com
Donaldson (2002), o propósito de Clarkson era desenvolver um amplo conceito
da organização como meio para promover os interesses de inúmeros e distintos
stakeholders. Os princípios incorporam, portanto, uma variedade de perspectivas
e fornecem um modelo e um guia às organizações para gerir as relações com e
entre seus stakeholders.
Nessa perspectiva, Chinyio e Akintoye (2008) discutiram algumas abordagens

práticas a esse respeito, revelando que a gestão de relacionamento de stakeholders
é útil para as organizações em geral e foi difundida em vários segmentos, por
exemplo, indústria eletroeletrônica, indústria automotiva, organizações hospitalares
e assim por diante.
Livro: Gerenciamento das partes interessadas: como engajar

as pessoas em seus projetos II.
Autores: Fatima Patz e Eduardo Montes.
Editora: Createspace Independent Publisher Platform (1ª edição,
2018).
Sinopse: o livro Gerenciamento das partes interessadas: como
engajar as pessoas em seus projetos explica como identificar as
pessoas envolvidas em seu projeto, priorizá-las e desenvolver
estratégias para quebrar suas resistências e aumentar seu apoio
bem como executar essas estratégias e monitorar essas pessoas de
modo a garantir seu comprometimento em todo o projeto. O livro não
pode ser considerado um livro convencional, e sim um guia para con-
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das melhores especialistas no tema do mercado, Fatima Patz, além
de usar como referência principal, a recém-lançada Sexta Edição do
Guia PMBOK(R) (PMI(R), 2017).O livro é o segundo de uma série
de 11 livros, que contém o livro inicial da série, Introdução ao Geren-
ciamento de Projetos, e um exemplar dedicado para cada área de
conhecimento em projetos. A série foi criada para capacitar você a ter
sucesso em seus projetos, ou seja, ensinar você a transformar seus
sonhos em realidade e a alcançar seus objetivos por meio de projetos
bem planejados e executados. Para tornar a leitura mais dinâmica
e facilitar seu aprendizado, foram usados casos reais e dinâmicos,
descrevendo o que você deve fazer para obter êxito e os erros mais
comuns repetidos diariamente em várias organizações para você
evitá-los. Mais importante que aprender é aplicar; conforme for lendo
o livro, tente aplicar os conhecimentos adquiridos em seus projetos
ou ainda no seu dia a dia, por meio das dinâmicas propostas no
capítulo “Sua Vez de Participar”. E para garantir que seu aprendizado
agregue ainda mais valor em seus projetos, adquirindo o livro, você
ganha o direito de participar de um fórum privado para esclarecer
suas dúvidas e de obter um Kit de mais de 70 arquivos contendo as
soluções, exemplos, modelos e templates citados no livro para
aumentar o engajamento das pessoas e a chance de sucesso em
seu projeto.
2.2 Pensamento Complexo

A natureza complexa da gestão organizacional demonstra que não há recei-
tas simples para o sucesso e que os principais dirigentes devem estar abertos e
determinados no entendimento e diagnóstico de problemas e habilidosos na se-
leção da ação mais propícia para ajudar a atingir os resultados do negócio (NOR-
THOUSE, 2015).
69
Desafios do RH
Assim, percebe-se a necessidade de um novo olhar tanto para as organizações

quanto para o papel da alta administração nessas organizações. O pensamento
complexo pode auxiliar na compreensão das organizações em termos da variedade
existente em seu contexto e da natureza dinâmica e múltipla do processo das
relações (intra e interorganizacionais) e seleção de agentes e estratégias (SILVA,
2012).
Em princípio, o papel da gestão foi marcado por uma visão funcionalista,

fragmentada e racionalizada, cujos limites tornaram-se evidentes: dificuldade ou
impossibilidade de planejamento e controle total, limites cognitivos a racionalida-
de, relações não lineares complexas entre ações e resultados, além de tornar o
mundo mais incompreensível (AGOSTINHO, 2003a; ANDERSON, 1999; SILVA,
2012). De acordo com os autores, surgiram visões alternativas para compreender a
realidade das organizações, e a complexidade é uma delas.
O que é o Funcionalismo?
Funcionalismo é um paradigma científico que busca entender

uma sociedade a partir das suas regras de funcionamento e das
diferentes funções, nela, desempenhadas. De acordo com os teóricos
funcionalistas, cada indivíduo em uma sociedade exerce uma função,
e o conjunto de todas as funções permite o funcionamento harmônico
da sociedade.
Os estudos funcionalistas dos grupos sociais buscam analisar

suas instituições e suas regras, por exemplo, família, religião, crenças,
modos de produção e educação. O funcionalismo teve sua origem
na antropologia e na sociologia, mas também é aplicado em outras
áreas das ciências humanas, como na psicologia e na filosofia. Os
maiores expoentes dessa vertente são o sociólogo Émile Durkheim
(1858 - 1917) e o antropólogo Bronislaw Malinowski (1884 - 1942).
O paradigma funcionalista se baseia na pressuposição de que

a sociedade tem existência concreta e real e um caráter sistêmico
orientado para produzir um estado de coisas ordenado e regulado. A
predominância funcionalista caracterizava-se pelo apego à regulação,
à ordem, à forma objetiva de compreender o mundo.
70
Nos estudos organizacionais e sociológicos, o paradigma funcio-

nalista representa o framework dominante, sendo a visão positivista,
a lente da grande maioria dos pesquisadores (BURRELL; MORGAN,
1979). Nos últimos tempos, com a introdução de outras abordagens
de pesquisa, como a construtivista, o paradigma funcionalista/
positivista perdeu parte de sua força, mas permanece com significativa
influência nos estudos organizacionais (REED, 2006).
Fonte: adaptado de Monnerat e Vieira (2019)
No mundo moderno, o modelo cartesiano-newtoniano fundamentou o período

no qual a visão reducionista e mecanicista do mundo e da vida foi proeminente.
Contudo, com o passar do tempo, discussões sobre novas abordagens e formas
de entendimento se tornaram evidentes e, hoje, representam a contemporaneidade.
É dessa forma que o pensamento complexo começa a ter importância, com todas
as suas concepções baseadas em conjeturas contrárias ao paradigma mecanicista,
ainda, vigente (TERRA et al., 2006).
Fique atento!!!
O Paradigma Cartesiano ou Newtoniano caracteriza-se por uma

visão mecanicista e materialista do conhecimento e da vida. Diz que
para conhecer o todo é necessário dividi-lo em várias partes e estudar
cada uma dessas partes individualmente. Esse paradigma, criado
por René Descartes e Isaac Newton, foi muito importante para a época
e para as máquinas, tendo uma concepção linear e mecanicista do
universo, com uma ideia lógica e racionalista que nega o sagrado e
a subjetividade. Entretanto, para os seres humanos e para o todo,
esse paradigma trouxe consequências nefastas que acarretam boa
parte dos problemas que vemos hoje. Porque é uma visão raciona-
lista, fragmentadora e separadora, que se revela como uma verdade
parcial e reducionista (GARCIA, 2020).
71
Desafios do RH
Na contemporaneidade das organizações, nem sempre as relações (intra e

interorganizacionais) foram permeadas pela necessidade de adaptação contínua.
Pode-se afirmar que a evolução do pensamento administrativo foi marcada por
grandes rupturas no que se refere aos princípios que direcionam as práticas de gestão
empresarial. De uma visão racional, mecanicista e estática para uma perspectiva
dinâmica, orgânica e complexa (SILVA; RABELO, 2003).
Quadro 7 – Bases do pensamento complexo
Teoria Descrição
Teoria da forma, desenvolvida na Alemanha a partir de 1912 por
Max Werthheimer, cuja ideia principal era de que a natureza e o
Gestalt
comportamento de um elemento são determinados pelo conjunto a
que pertence.
Desenvolvida nos anos 1940 nos EUA, por Nobert Weiner,
considerava que um sistema pode controlar seu comportamento,
Cibernética
em função das informações sobre esse mesmo comportamento e
sobre o objetivo que pretende atingir.
Teve como figura principal o biólogo Ludwig Von Bertalanffy,
que defendia a ideia de que o todo é formado por partes
Teoria geral dos interdependentes. Essa teoria envolve uma reorientação do
sistemas pensamento e da visão de mundo, pois os sistemas são parte de
um novo paradigma científico, que se opõe ao paradigma analítico,
mecanicista e linear de causa e efeito da ciência clássica.
Fonte: Maximiano (2017, p. 370-374)
Morin (2015) utiliza o termo pensamento complexo para caracterizar um

pensamento que trata da incerteza, capaz de conceber a organização, sendo apto
a reunir, contextualizar, globalizar e, ao mesmo tempo, reconhecer o singular, o
individual e o concreto. A base do pensamento complexo, para o autor, é formada a
partir de três teorias: informação, cibernética e visão sistêmica, as quais abrangem os
elementos necessários para uma teoria da organização.
O pensamento complexo — alicerçado aos elementos analíticos da cibernética,

da visão sistêmica e da teoria da informação — facilita o entendimento das relações
complexas que existem entre as partes interessadas, o sistema e o ambiente, que
é o que se requer de uma estratégia para o contexto atual das organizações
(PEDROZO; RODRIGUEZ, 2013).
72
O que devemos entender por complexidade?
Originário do latim, a palavra complexus significa tecer junto,

entrelaçar, construir uma trama, uma malha, estando na raiz da palavra
complexidade (FOLLONI, 2016; MORIN, 2015; PIANA et al., 2011).
Um dos grandes marcos da origem da Teoria da Complexidade é
encontrado no século XX, quando Edgar Morin definiu o momento
como “virada paradigmática da ciência ocidental” (GOUVEIA; CONTI,
2015, p. 40).
Importa, entretanto, desembaralhar, de pronto, esses fios

conceituais e, seguindo os ensinamentos de Morin (2015), alertar
que não se trata de algo que, na concepção comum, refere-se ao
que é complicado na sua formação e natureza. Apesar de a compli-
cação corresponder a um dos elementos da complexidade, não pode
ser tomada como sua definição irreparável, argumentando que ela
se desarticulou da perspectiva de complicação, confusão para trazer
em si a ordem e a desordem, a organização e a desorganização e,
em meio a isto, o uno e o múltiplo, ao mesmo tempo (MORIN, 2015).
Para melhor compreensão, Morin (2015) separa a complexidade em
dois momentos:
A um primeiro olhar, a complexidade é um tecido (complexus: o

que é tecido junto) de constituintes heterogêneas inseparavel-
mente associadas: ela coloca o paradoxo do uno e do múltiplo.
Num segundo momento, a complexidade é efetivamente o tecido
de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações,
acasos, que constituem nosso mundo fenomênico (MORIN,
2015, p. 13).
Assim, pode ser comparada a um desenho multidimensional

“com os seus traços inquietantes do emaranhado, do inextricável, da
desordem, da ambiguidade, da incerteza” (MORIN, 2015, p. 13). Mariotti
(2008) complementa, afirmando que, em vez de mero conceito teórico,
a complexidade remete a fatos da vida e corresponde à multiplicidade,
entrelaçamento e à interação permanente de sistemas e fenômenos
múltiplos e diversos que integram o mundo (MARIOTTI, 2008).
Assinala-se que “[...] nos pontos e momentos em que não se pode
superar contradições, vencer antagonismos, ultrapassar paradoxos,
aí está a complexidade” (MORIN, 2015).
73
Desafios do RH
A complexidade seria, então, em uma primeira aproximação, “o

fenômeno quantitativo, a extrema quantidade de interações e interfe-
rências entre o número grande de unidades” (MORIN, 2015, p. 34),
contrapondo-se ao modelo linear — que costuma enxergar a inte-
ração ou um resultado a partir da relação causa/efeito — e distan-
ciando-se do determinismo marcado por ausência de sujeitos e uma
autonomia desses nessas interações.
O termo complexidade exprime o incômodo, a confusão, a
incapacidade de esclarecer de maneira simples, de nomear de modo
claro, de ordenar as ideias. Contudo, os modos simplificadores de
conhecimento mutilam mais do que exprimem as realidades ou os
fenômenos que o tratam, ficando evidente que eles produzem mais
cegueira do que elucidação. O pensamento complexo surge quando
o pensamento simplificador falha, integrando em si ordem, clareza,
distinção e precisão no conhecimento, recusando as consequências
mutiladoras e redutoras. A complexidade aspira ao conhecimento
multidimensional (MORIN, 2011). É um tipo de pensamento que
não separa, mas sim que une e procura as relações essenciais e
interdependentes da vida humana, integrando as diferentes maneiras
de pensar (PRADEBON et al., 2011).
Serva (1992, p. 30) entrelaça o paradigma da complexidade e a análise

organizacional, quando destaca que “[...] trabalhar com o paradigma da complexidade,
seus conceitos, sobretudo sua lógica pluralista, pode ser frutuoso para aqueles
que se aventuram na análise organizacional”. A complexidade insere uma nova
forma de pensar os problemas organizacionais, que são cada vez mais interde-
pendentes e globais, contribuindo para romper o excesso de “parcelização” e de
compartimentalização de saberes presente na análise do campo organizacional
(MORIN; LE MOIGNE, 2000).
Axelrod e Cohen (2000) apontam que a complexidade não denota, simplesmente,

muitas partes em movimento. Complexidade indica que o sistema é composto
de partes, que interagem e influenciam os eventos, resultando em propriedades
emergentes de um sistema que as partes separadas não têm. A complexidade
traz implicações para a análise organizacional, por inserir uma nova maneira de
compreender os fenômenos organizacionais. Em uma perspectiva prática, o
pensamento complexo leva o analista a repensar o seu papel no contexto da
organização, uma vez que demanda um novo olhar sobre as relações intra e
interorganizacionais (SILVA; RABELO, 2003).
74
A definição dos determinantes para a análise da difusão do pensamento

complexo, na prática organizacional, foi estabelecida com base nos quatro concei-
tos-chave propostos por Agostinho (2003b), que são: autonomia, cooperação,
agregação e auto-organização. As definições de cada dimensão, os papéis do
gestor em cada dimensão e a descrição dos determinantes são apresentados no
Quadro 8.
Quadro 8 – Estrutura de referência para a análise da difusão

do pensamento complexo na prática organizacional
Determinantes
da difusão do
Dimensão Definição Papel do gestor
pensamento
Complexo
• Estimulo meus
subordinados
Criar e manter a agirem com
condições propícias autonomia.
para que os
indivíduos sejam • Procuro controlar
É a capacidade capazes de agir todas as ações
de a pessoa com autonomia, da minha equipe
orientar sua ação, por meio de ações de trabalho.
baseando-se na sua que, direta ou
própria capacidade indiretamente, • Desenvolvo
de julgamento estimulam e validam ações para
(AGOSTINHO, a participação estimular a
Autonomia capacidade de
2003b). O e desenvolvam
autocontrole é a a capacidade julgamento da
chave da dimensão de julgamento minha equipe.
e necessita de um (AGOSTINHO,
contexto 2003b). Envolve • Considero a
adaptado (BAETS, a transferência opinião de meus
2006). de controle para subordinados,
aqueles antes de tomar
que estão sendo uma decisão.
gerenciados • Tolero a
(BAETS, 2006). ocorrência de
erros por parte
dos membros de
minha equipe.
75
Desafios do RH
• Estimulo a
cooperação
entre os
A cooperação membros da
possibilita o fluxo minha equipe.
de conhecimentos • Estabeleço
capazes de situações
contribuir para propícias para
o desempenho estimular a
da organização. cooperação dos
Pode emergir membros da
sem a presença equipe.
de autoridade • Crio um
central ou de forças Criar e manter ambiente de
coercitivas, a partir condições trabalho que
de indivíduos favoráveis para favorece a
que buscam seu que os indivíduos durabilidade e a
próprio benefício reconheçam as intensidade das
(AGOSTINHO, situações em relações entre
2003b). Para a que vale a pena os membros da
mesma autora, cooperar, sem a equipe.
são condições necessidade de • A cooperação
necessárias para uma autoridade emerge na
a cooperação: central, por meio de minha equipe
interação contínua ações gerenciais sem a minha
entre os indivíduos, que favoreçam a interferência.
Cooperação
capacidade de durabilidade e a • As consequências
os indivíduos se intensidade das das ações de
reconhecerem relações e garantam um colaborador
mutuamente, a harmonia interferem nas
relações necessária para que ações dos outros.
harmoniosas. as ações • As variações
Envolve a de cada um sejam na maneira
consciência de que tratadas com de agir dos
as reciprocidade por colaboradores
consequências aqueles com quem alteram o
das ações de convive e co-evolui resultado do
um colaborador (AGOSTINHO, processo ou da
interferem nas 2003b). atividade.
ações dos outros, • O resultado do
pois, para agir como trabalho emerge
um grupo coerente, das relações
deve existir um entre membros
esquema dominante de uma equipe
que revela o e é difícil de
principal critério de prever.
seleção da próxima • Conscientizo
ação (STACEY, minha equipe
1996). acerca dos
benefícios que a
cooperação gera
para todos.
76
• Incentivo o
aprendizado
contínuo, por
meio das ações
gerenciais.
• Estabeleço
objetivos claros
com a minha
equipe.
• Informo à
minha equipe
as restrições
(por exemplo,
obrigação de
Os indivíduos se agir eticamente)
Informar as res- que devem ser
agregam em torno
trições existentes observadas para
de objetivos globais,
para a realização o alcance dos
contribuindo com
do objetivo em torno objetivos.
seus conhecimentos
do qual
e habilidades para
a equipe se agrega • Propicio
a competência do
e, também, as impli- autonomia às
todo, existindo uma
cações para a reali- pessoas para
estrutura hierárquica
zação dos objetivos mobilizar e
vertical limitada,
Agregação mais globais do compartilhar suas
com os agregados
sistema bem como competências.
dispostos em
fornecer condições
níveis sucessivos,
para que o agre- • Fomento ações
os objetivos de
gado desenvolva para desenvolver
cada equipe e seu
suas competências, as competências
contexto devem ser
incentivando o dos membros da
definidos de forma
aprendizado contí- equipe.
clara (AGOSTINHO,
nuo (AGOSTINHO,
2003b; BAETS,
2003b). • Seleciono
2006).
profissionais,
considerando
a adequação
de suas
competências às
necessidades da
equipe.
• Procuro deixar
claro para minha
equipe quais são
as implicações
do nosso
trabalho para a
realização dos
objetivos globais
da organização.
77
Desafios do RH
• Permito à equipe
organizar e
definir uma
estrutura de
trabalho de
acordo com
Capacidade a tarefa a ser
inerente ao ser realizada.
humano de auto-
organizar-se, • Empreendo
fazendo emergir ações para
um comportamento fortalecer os
global cujo Gerar criações canais de
desempenho propícias para comunicação
é avaliado por que o sistema se multidirecionais
pressões de auto-organize, (vertical,
seleção presentes afastando-se da horizontal e
no ambiente (tanto prescrição e do diagonal).
interno como controle, abrindo e
externo), motivando, fortalecendo canais • Promovo ações
no contexto de comunicação para ampliar
Auto-organização a capacidade
organizacional, multidirecionais
formas de gestão e ampliando de percepção,
em que os a capacidade interpretação
indivíduos são livres de percepção, e resposta da
para tomar a sua interpretação e minha equipe a
própria autoridade, resposta a todos os todos os tipos de
restringidos apenas tipos de feedback feedback.
pela natureza da (AGOSTINHO,
tarefa, necessidade 2003b). • O resultado
de manter apoio e a das ações é
obrigação informado aos
de agir eticamente colaboradores
(AGOSTINHO, para
2003b; STACEY, ajustarem seu
1996). comportamento.
• Desenvolvo
ações para
estimular a
capacidade de
julgamento da
minha equipe.
Fonte: Land e Silva (2011, p. 28-29)
Zimmerman (1999) destaca que a complexidade estuda os sistemas adaptativos

complexos. A autora define o sistema como uma série de coisas conectadas
interdependentes, o adaptativo como a capacidade de alterar ou mudar e a
capacidade de aprender com a experiência, e o complexo como muitas conexões
entre vários elementos. Agostinho (2003b, p. 7), por sua vez, define os sistemas
adaptativos complexos como:
78
[...] organizações em rede formadas por inúmeros agentes, os

quais são elementos ativos e autônomos, cujo comportamento
é determinado por um conjunto de regras e pelas informações
a respeito do seu desempenho e das condições do ambiente
imediato [...]. O comportamento global do sistema emerge, então,
como efeito da combinação das interações (não-lineares) entre
os diversos componentes.
Logo, pode-se afirmar que sistemas adaptativos complexos são redes formadas
por inúmeros agentes conectados e interdependentes, que interagem de diversas
maneiras (não lineares) entre si e com o ambiente, sendo, ainda, capazes de se
adaptar (alterar ou mudar) e aprender com a experiência (AGOSTINHO, 2003a;
SILVA; RABELO, 2003). As organizações são um tipo de sistema adaptativo
complexo (STACEY, 1996; AGOSTINHO, 2003b; SILVA; RABELO, 2003; SILVA,
2012), que se adapta (ou aprende) em escala de tempo diferentes (HOLLAND;
NUSSENZVEIG, 2003).
Agostinho (2003a) observa que, quando as pessoas participam de um sistema

adaptativo complexo, é preciso considerar a possibilidade de ação diretiva das
partes sobre o todo, ou seja, há muitas situações em que o indivíduo tem consciência
de como pode influenciar o sistema do qual faz parte. A autora chama de sistemas
semiartificiais aqueles em que, apesar da influência racional que os seres humanos
são capazes de exercer, seu comportamento mantém um caráter emergente.
Ao refletir sobre o exercício da liderança e gerência em sistemas adaptativos

complexos, Silva (2012) aponta como o principal papel dos gerentes, nos contextos
dessas organizações, a necessidade de se tornarem produtores, difusores e
transformadores de um contexto social em que a relação entre agentes, a capacidade
de interação e de adaptação do sistema favoreçam um processo de aprendizagem,
capaz de contribuir para a sobrevivência e a coevolução do sistema.
Livro: Introdução ao pensamento complexo.

Autor: Edgar Morin.
Editora: Sulina (4ª edição, 2015).
Sinopse: a obra de Edgar Morin tem muitas facetas e está dividida
em várias partes. No melhor estilo daquele que escreve, trata-se de
um holograma: o todo está na parte que está no todo. Inúmeras são
as janelas e portas que dão acesso a essa leitura do mundo feita de
tantos nós e de tantos links. Tudo se interliga. Nada pode ser descartado
sem análise minuciosa. Os seis volumes de O Método contemplam
uma grande reflexão bem como textos de investigação sobre a
antropologia, a política e a cultura de massa. Não bastasse isso,
79
Desafios do RH
Morin investiu também na apresentação das suas ideias de maneira

didática, em um colossal esforço de clareza para um público mais
amplo. Este livro permite a qualquer um compreender os fundamentos
do pensamento complexo. Em primeiro lugar, eliminam-se ilusões e
mal-entendidos. A complexidade não é uma receita de bolo nem a
fórmula mágica para decifrar fenômenos até agora resistentes aos
esforços científicos. O leitor sente o homem pensando, amadurecendo
as ideias, dialogando com o passado, o presente e o futuro. Sem
nenhuma dúvida, este é o livro para aqueles que sentem vontade de
fugir do reducionismo e temem os delírios dos filósofos encerrados
na adoração da palavra e do conceito. Mais uma vez, Edgar Morin
prova que pensamento e clareza podem andar de mãos dadas sem
prejuízo do conteúdo nem da forma. Tradução: Eliane Lisboa.
Agora que você finalizou a leitura do Capítulo II, vamos exercitar

seus conhecimentos.
1. Na gestão da informação, de acordo com Choo (2001) e Detlor

(2010), existem vários modelos de processos de informação,
devendo à gestão desses processos ajudar na obtenção de in-
formação correta, para as pessoas certas, nas formas certas, nos
momentos certos e a custos razoáveis. Descreva o nome dos
modelos de processos que integram o ciclo de vida da informação e
têm de ser geridos de acordo com os autores.
2. Gillan e Starks (2009) mencionam a existência stakeholder ativista

na área financeira, Sjöström (2008) na área social e Bakker et
al. (2013) que, determinado stakeholder ativista, não possui nenhuma
relação financeira com a organização, porém exerce forte influência.
O stakeholder ativista pode ser classificado como?
3. Na contemporaneidade das organizações, nem sempre as relações

(intra e interorganizacionais) foram permeadas pela necessidade
de adaptação contínua. Pode-se afirmar que a evolução do
pensamento administrativo foi marcada por grandes rupturas no
que se refere aos princípios que direcionam as práticas de gestão
80
empresarial. De uma visão racional, mecanicista e estática para

uma perspectiva dinâmica, orgânica e complexa (SILVA; RABELO,
2003). Quais são as bases do pensamento complexo descritas
por Maximiano (2017)?
Finalizamos, agora, nosso segundo capítulo de estudo sobre Desafios de
RH. Neste segundo capítulo, nós compreendemos, um pouco mais, como a gestão
da informação é a gestão dos processos e sistemas que criam, adquirem, organizam,
armazenam, distribuem e usam a informação e que o objetivo da gestão da informação
é ajudar as pessoas e organizações a acessar, processar e usar a informação de
forma eficiente e eficaz. Isso ajuda as organizações a operarem de forma mais
competitiva e estratégica e ajuda as pessoas a realizarem melhor suas tarefas e
ficarem mais bem informadas (DETLOR, 2010).
Pudemos observar, de forma sucinta, que a gestão da informação deve ser

realizada com base em políticas bem traçadas que guiem seu caminho, em uma
arquitetura bem desenhada que dirija suas ações e na gestão do ciclo de vida da
informação, de maneira que os serviços e produtos possam servir aos clientes. A
informação deve ser gerada de maneira eficaz e eficiente ao longo do seu ciclo de
vida da informação (MIRANDA; STREIT, 2007).
Conheceu-se que a gestão de stakeholders envolve a ação ou efeito de

administrar as relações, a fim de motivar os stakeholders a se comportarem de
maneira a apoiar os objetivos de uma organização. A teoria postula que organizações,
causas, interesses e grupos de pressão devem gerir seus relacionamentos com
entidades externas que podem influenciar a consecução de seus objetivos
(MOLONEY, 2006).
Estudamos que Freeman et al. (2010) remodelaram o mapa de stakeholders,

utilizando-se da classificação “primários” e “secundários”, proposta por Clarkson
(1995), decorrentes dos relacionamentos estabelecidos com os stakeholders e as
práticas utilizadas pela organização em relação a eles (CLARKSON, 1995).
Enfim, identificamos que o pensamento complexo pode auxiliar na compreensão

das organizações, em termos da variedade existente no seu contexto e da natureza
dinâmica e múltipla do processo das relações (intra e interorganizacionais) e seleção
de agentes e estratégias (SILVA, 2012).
81
Desafios do RH
A partir dos conceitos apreendidos, iremos, no próximo capítulo, estabelecer

discussões sobre as práticas de gestão de pessoas, tais como atração, retenção e
valorização de talentos e os perfis geracionais.
Bons estudos e até o próximo capítulo.
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90
C APÍTULO 3
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

� Saber:
- Compreender que as políticas e práticas de gestão de pessoas devem possibilitar
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas ao longo do
tempo.
� Fazer:
- Entender que a atração, retenção e valorização de talentos são consideradas
práticas indispensáveis para o crescimento consistente das organizações;
- Conhecer o conjunto de características de um grupo de pessoas que nasceram
em determinado espaço de tempo.
Desafios do RH
92
Capítulo 3 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Com o processo de integração das economias de mercados, produção,
tecnologias e de organizações, a gestão de recursos humanos é um dos preceitos
fundamentais para os negócios. A conjuntura atual das organizações necessita de
profissionais qualificados e preparados para atender às condições mercadológicas
impostas de qualidade, produtividade e competitividade nos negócios.
Nesse sentido, a gestão de recursos humanos é de suma importância para

os envolvidos no processo de gerenciamento de pessoas, em qualquer tipo de
organização. A gestão de recursos humanos busca formas distintas de propiciar o
envolvimento das pessoas em suas atividades rotineiras, com o mínimo de conflitos,
o máximo desempenho, no mais completo bem-estar exequível, por intermédio de
práticas diversificadas.
As práticas de gestão de recursos humanos contribuem, fundamentalmente,

com a atração e retenção de pessoas que mais se adaptam aos propósitos
organizacionais, essencialmente por meio da prática de recrutamento e seleção
bem como o fortalecimento da relação humana e do trabalho, observando o perfil
das pessoas e desenvolvendo, assim, as competências necessárias para cada
posição definida no plano de carreira da organização.
Cabe destacar que o gerenciamento de pessoas é um desafio constante e

exige inumeráveis conhecimentos, pois as expectativas organizacionais nem sempre
possuem convergência com as dos profissionais que atuam na organização e
vice-versa. Assim, cabe à área de gestão de recursos humanos, por intermédio
de suas práticas, em parceria com as demais áreas da organização, incentivar de
forma harmoniosa o alinhamento entre objetivos e propósitos da organização e
dos colaboradores que trabalham nela.
Iniciaremos, agora, nossa jornada do conhecimento! Bons estudos!
2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE
PESSOAS
Com todo o processo de transformação das características organizações em
relação à gestão de pessoas, o desafio consiste exatamente em como a área de
Gestão de Recursos Humanos (GRH) pode ajudar a organização a aumentar a
sua competitividade, por meio do capital humano.
93
Desafios do RH
Na gestão de pessoas, a valorização adequada do capital humano propende

a impulsionar as organizações, por intermédio dos conhecimentos e das aptidões
das pessoas, a alcançar os propósitos organizacionais. Chiavenato (2014, p. 42)
afirma que, “as pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização
quando tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam
resultados”. Assim, os indivíduos são considerados corresponsáveis pelas tomadas
de decisão e aliados na execução dos objetivos da organização.
Conforme Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 17), o gerenciamento de pessoas

pode ser compreendido como “um conjunto de políticas e práticas que permitem
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. À vista disso, o papel a ser desempenhado
pela área de gestão de recursos humanos torna-se estratégico, ou seja, passa
a integrar os objetivos de longo prazo da organização, os elementos relevantes
do ambiente e as necessidades resultantes em termos de pessoas (VENTURA;
LEITE, 2014).
A gestão de pessoas envolve o desenvolvimento de atribuições cada vez

mais diversificadas e complexas, que têm por objetivo agregar valor à organização
e não simplesmente dar suporte às demais áreas organizacionais. A atuação da
área de gestão de recursos humanos refere-se, essencialmente, às ações voltadas
para médio e longo prazos, e não somente na busca de respostas e resultados
imediatos e pouco consistentes (ARAÚJO; GARCIA, 2014). Bichuetti e Bichuetti
(2020) mencionam que a gestão de pessoas não é somente de responsabilidade
e não ocorre, apenas, na área de gestão de recursos humanos. Grande parte
do gerenciamento das pessoas perpassa pelos inúmeros gestores de unidades
díspares nas organizações, as quais devem ser realizadas de forma assertiva,
alinhar as estratégias e políticas da organização e das políticas da área de gestão de
recursos humanos, permitindo, assim, a conquista dos objetivos organizacionais
com maior efetividade.
De acordo com Ribeiro (2018), as pessoas constituem o principal ativo das

organizações, de modo que se pode dizer que o gerenciamento das pessoas deve
coadjuvar para a eficácia dos negócios. A área de gestão de recursos humanos, por
intermédio de seus pressupostos, deve contribuir para que a organização implemente
as suas estratégias e conquiste seus objetivos. Propiciar competitividade, pessoas
bem desenvolvidas e motivadas, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho,
administrar e impulsionar a mudança e manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável, tudo isso faz parte do papel exercido pela área de gestão
de recursos humanos (CHIAVENATO, 2014).
94
Fique por dentro dos principais pressupostos da gestão de

pessoas:
• As pessoas devem ser tratadas como seres humanos e, como

tais, são dotadas de personalidades, características, habilidades,
conhecimentos e competências que as fazem diferentes entre si.
Pessoas não são meros recursos.
• As pessoas são os impulsionadores da dinâmica da organiza-
ção, capazes de levá-la à competitividade e sustentabilidade no
mercado.
• As pessoas são parceiras da organização e, como tal, investem
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento e riscos
na expectativa de obter o retorno desses investimentos. Quando
essa relação traz um bom retorno, a interação entre pessoas e
organização se fortalece.
• As pessoas são elementos vivos e dinâmicos que trazem em
si competências essenciais ao sucesso da organização; não são
máquinas ou equipamentos aos quais qualquer concorrente tem
acesso. Pessoas são o diferencial de uma organização.
• As pessoas agregam inteligência ao negócio da organização
e, por isso, são consideradas o capital humano.
Fonte: adaptado de Educa Capes (2022)
Para Marcondes (2021), deve haver um equilíbrio e uma reciprocidade entre

a organização e as pessoas (Figura 1), no qual a organização tem expectativas
em relação às pessoas, e as pessoas têm expectativas em relação à organização. A
organização tem a expectativa de cumprir seus objetivos, por intermédio das ações
das pessoas, na realização de suas atividades. As pessoas almejam realizar seus
objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades, por meio da organização.
95
Desafios do RH
Figura 1 – Equilíbrio e reciprocidade entre a organização e as pessoas
RECIPROCIDADE
Empresa Funcionários
Expectativa Expectativa
Funcionários Empresa
Desmpenho Evolução
Resultados Satisfação de
Potencialidades necessidades
Comprometimento Ganhos
Salário Carreira
Benefícios Habilidades
Incentivos Talentos
Recompensas Disponibilidades
Fonte: Marcondes (2021, on-line)
A gestão de pessoas de uma organização é estruturada, essencialmente,

por intermédio dos princípios, das estratégias, políticas e práticas. Fleury (2002)
destaca que os princípios, as políticas e as práticas devem ser considerados os
componentes formais, imprescindíveis no processo de gestão das relações humanas
no interior das organizações. No Quadro 1, apresenta-se a descrição desses três
componentes formais no processo de gerenciamento das relações humanas,
definidos por Fleury (2002).
Quadro 1 – Componentes formais no processo de gestão das relações humanas
Componente Descrição
Referem-se às orientações de valor e as crenças básicas que
determinam o modelo e são adotadas pela organização. Destaca-
Princípios
se o significado do homem e do trabalho definido na cultura
organizacional.
Estabelecem diretrizes de atuação com objetivos de médio e longo
Políticas prazos para as relações organizacionais. Orientam e entregam os
processos, especificamente, voltados para a gestão de pessoas.
São os elementos mais visíveis do modelo, são as ações
previamente determinadas, seguem os princípios de gestão e visam
Práticas a alcançar os objetivos traçados por políticas específicas. Exemplos:
planos de cargos, salários, capacitação e sucessão, administração
de carreiras e avaliações de desempenho.
Fonte: adaptado de Fleury (2002)
96
Para Schaurich (2014) e Demo (2011), as políticas de gestão de pessoas

devem atuar como um referencial para possibilitar a execução dos objetivos da
organização e, assim, servir como guia para as ações da área de gestão de recursos
humanos. Schaurich (2014) retrata que as políticas de gestão de pessoas são
desdobradas em uma série de práticas diretamente relacionadas a elas. A autora
destaca que as práticas de gestão de pessoas correspondem aos diversos
procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para a implementação das estratégias
organizacionais.
Na Figura 2, apresentam-se a importância e a correlação que existe entre a

estratégia organizacional e a estratégia da área de gestão de recursos humanos,
mostrando os desdobramentos da primeira sobre a segunda:
Figura 2 – Integração entre estratégia da organização e estratégia da área de GRH
Estratégia da Empresa Estratégia de RH

Visão do negócio Desenvolvimento da compreensão
e do comprometimento com a
visão do negócio
Definição da missão Missão da ARH
Feedback
Feedback
Análise do ambiente Análise do ambiente de RH

Análise das capacidades Análise dos recursos humanos
Definição dos objetivos Definição dos abjetivos de RH
organizacionais
Definição de macropolíticas Definição das políticas de RH

Elementos estratégicos Elementos estratégicos
críticos críticos de RH
Seleção e desenvolvimento Estratégia de RH para inclusão no

da estratégia plano estratégico da empresa
Implementação
Fonte: adaptada de Albuquerque (2002)
No que se refere ao gerenciamento de pessoas, Vizioli (2009) define o pla-

nejamento como um dos processos que constituem a gestão de pessoas. O
planejamento da gestão de pessoas é fundamental para a gestão das estratégias
organizacionais. O planejamento de gestão de pessoas, qualquer que seja o
segmento de negócios, precisa ser amplo e abrangente no propósito de envolver
os aspectos do capital humano, com o objetivo de instituir a excelência dos negócios
(SCHWARTZ, 2017). Na Figura 3 podemos observar um modelo de diagnóstico
de planejamento simplificado, adaptado para a gestão de pessoas.
97
Desafios do RH
Figura 3 – Proposta de diagnóstico para elucidação do planejamento
Fonte: o autor
Lembre-se de que, dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá ca-

racterísticas diferentes, em relação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo.
De modo geral, divide-se em:
• Planejamento estratégico (nível institucional): mapeamento

ambiental e avaliação das forças e fraquezas da organização
para tomada de decisões estratégicas. Os objetivos são de longo
prazo, gerais e genéricos.
• Planejamento tático (nível intermediário): tradução e interpretação
das decisões estratégicas em planos mais detalhados no nível
departamental. Os objetivos são de médio prazo e mais detalhados.
• Planejamento operacional (nível operacional): desdobramento
dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais
para cada tarefa. É a definição de ações específicas necessárias
para cada atividade ou tarefa importante da organização.
Vamos conhecer o processo evolutivo da gestão de pessoas no Brasil?
No Brasil, o processo evolutivo da gestão de pessoas passou por fases

peculiares de nossa história (CHIAVENATO, 2020; DUTRA, 2016). Na Figura 4 e
no Quadro 2, apresentam-se, de forma sucinta, alguns períodos da evolução de
gestão de pessoas no Brasil, de acordo com Chiavenato (2020) e Dutra (2016).
98
Figura 4 – Linha do tempo: evolução da gestão de pessoas
COMTÁBIL TECNISTA ESTRATÉGICA

A mão de R&S, Treinamento, Aumentar o
obra era Cargos e Salários, envolvimento dos
“comprada” - Higiene e Segurança colaboradores e
estoque Ocupacional e integrar sistema
Contábil. benefícios. de suporte.
1930 1950 a 1965 1985 a 2000
1930 a 1950 1965 - 1985 2000
LEGAL ADMINISTRATIVA ESTRATÉGIA E
Leis Foco: indivíduos COMPETITIVIDADE
trabalhistas. e suas relações Competência e
(sindicatos e empregabilidade.
sociedade).
Fonte: adaptada de Chiavenato (2020) e Dutra (2016)
Quadro 2 – Evolução de gestão de pessoas no Brasil
Componente Abordagem
Anterior a 1930 • Cunho essencialmente contábil.

(Fase contábil) • Aparato técnico: “mesa de colocação” e o livro de
escrita de pessoal.
• Ênfase nos aspectos legais (proteção da empresa
De 1930 a 1950 contra a CLT).
(Fase Legal) • “Chefe de pessoal”.
• Atividades burocráticas e disciplinares.
• Decisões são tomadas de acordo com as regras.
• Maior complexidade tecnológica e organizacional.
• Ênfase na formação da mão de obra técnica.
De 1950 a 1965 • Importação de modelos de gestão de RH.
(Fase Tecnicista) • Criação da área de cargos e salários e definição de
planos de carreira.
• Permanece o enfoque burocrático e micro.
• Preocupação com a qualificação gerencial.
• Ênfase em relações trabalhistas e negociação sindical
De 1965 a 1985 (importação do conceito de relações industriais).
(Fase Administrativa) • Tentativa de adotar estratégias participativas (CCQ´s,
delegado sindical etc.).
• Ênfase em política salarial e planos de benefícios.
• Esforços para entender e influenciar o negócio da
De 1985 a 2000 empresa.
(Fase Estratégica) • Tentativa de abandonar o discurso romântico de RH e
concentrar-se em resultados.
• Atuação com mais pragmatismo para atingir resultados.
• Gestão por competências (identificar e gerir perfis
Anos 2000 profissionais que proporcionem maior retorno a um
(Estratégia e negócio).
competitividade) • Empregabilidade (capacidade que um profissional
tem de conseguir uma vaga de emprego e, sobretudo,
manter-se nele).
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020) e Dutra (2016)
99
Desafios do RH
Para Bohlander e Snell (2014), a gestão de pessoas integrada ao modelo

de gestão organizacional deve ser compreendida como um modelo estratégico
de gestão de pessoas, que contempla as diretrizes organizacionais, permeando
objetivos e metas. Os autores mencionam que as políticas e práticas de gestão
de pessoas, estrategicamente, devem direcionar seus esforços à conquista e
à retenção de talentos que se comprometam com os ideais da organização, além de
atentar-se à preparação desses talentos em função dos objetivos organizacionais,
vinculados aos objetivos individuais de maneira integrada.
As melhores práticas de gestão de pessoas envolvem compreender a realidade

atual da organização e o mercado no qual está inserida, incluindo a participação
efetiva do gestor de recursos humanos com políticas que envolvam e demonstrem
um interesse genuíno pelas pessoas, por meio de ações que incluam: ouvir, refletir,
inovar, cuidar das pessoas, liderar e comunicar com sabedoria e respeito, além da
adoção de novas plataformas digitais para agilizar e facilitar a experiência dos
colaboradores com os serviços ofertados pela área de gestão de recursos humanos
e as práticas de gestão de pessoas (BEDANI, 2022).
As políticas de gestão de pessoas são desdobradas em uma série de práticas

diretamente relacionadas a elas. As práticas de gestão de pessoas correspondem
aos diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para a implementação
das decisões organizacionais (SCHAURICH, 2014). Dentre as principais práticas
de gestão de recursos humanos, Cardoso (2016) destaca a responsabilidade de
atrair e escolher o profissional ideal, capacitá-lo e gerir todos os processos que
envolvem as relações contratuais.
As práticas de gestão de pessoas, segundo Robbins e Decenzo (2004, p.

140), destinam-se a prover as organizações com profissionais capacitados e
perpetuar o alto desempenho dos colaboradores, por intermédio de um “planejamento
estratégico de gestão de pessoas, recrutamento (ampliação) ou redução do quadro,
seleção, orientação, treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, e
benefícios, segurança e saúde, e ao lidar com as questões contemporâneas de
administração de recursos humanos”. Essas ações são definidas no Quadro 3.
100
Quadro 3 - Práticas de gestão de pessoas
Tipo de
Conceito da prática Conjunto de ações
prática
Criar estratégias de recrutamento e
Recrutamento interno e externo,
seleção de profissionais dispostos
Captação
seleção de pessoal, programa

a se envolver e se comprometer
de integração e entrevista de
com as atividades desenvolvidas na
desligamento.
organização.
Desenvolvimento
Promover e ampliar a aquisição de Treinamento, on the job training;

competências, regras, conceitos ou educação formal, identificação
atitudes que resultem em melhor de competências, plano de
sinergia entre as características das desenvolvimento individual (PDI) e
pessoas e as demandas dos papéis plano de desenvolvimento coletivo
organizacionais exercidos. (PDC).
Programas de recompensa
Remuneração fixa e variável,
Retenção
financeira ou não, com o objetivo

programa de participação nos
de retribuir, valorizar e estimular
resultados (PPR), avaliação de
comportamentos e ações de pessoas
desempenho e plano de benefícios.
que agregam valor à organização .
Contrato de
Gerenciar os processos de controle Gerenciamento de procedimentos

trabalho
administrativo e jurídico, no que diz administrativos e legais, pagadoria,

respeito às relações de trabalho negociações sindicais e relações
entre empregados e empregadores. trabalhistas.
Ambientes constituídos no
Ambiente de tra-
comportamento das pessoas e

Estímulo na tomada de decisão,
no engajamento com as práticas
comunicação interna, programa
organizacionais estabelecidas,
balho
de qualidade de vida no trabalho

propícias ao desenvolvimento
(QVT), gestão de saúde e segurança
humano, bom relacionamento
ocupacional (GSSO).
interpessoal e bem-estar dentro e
fora do ambiente de trabalho.
Fonte: adaptado de Freitas (2014), Milkovich e Boudreau (1999), Hipólito

(2000), Leonel Júnior, Morais e Teixeira (2013), Mcclean e Collins (2011),
Trentin et al. (2016), Fiuza (2008), Limongi-França (2008) e Silva (2013)
As práticas de gestão de pessoas são de extrema relevância; por intermédio

delas, é possível captar profissionais alinhados à cultura da organização, formar
equipes de alto desempenho, minimizar a formação de conflitos desnecessários,
melhorar as relações de trabalho e de prestação de serviços da área de gestão de
recursos humanos, assegurando, desta forma, um ambiente favorável às partes
envoltas no negócio (CARDOSO, 2016).
101
Desafios do RH
Livro: Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros.

Autores: Joel Souza Dutra, Tatiana Almendra Dutra e Gabriela
Almendra Dutra.
Editora: Atlas (1ª edição, 2017).
Sinopse: o objetivo deste livro é cobrir, de forma abrangente, os
temas mais atuais e relevantes da gestão de pessoas, oferecendo
ao leitor um retrato da realidade das organizações e sinalizando os
desafios de hoje e os que se apresentarão em breve. O conteúdo
foi organizado para oferecer, de maneira agradável, leve e fácil de
absorver, conceitos, informações e reflexões contemporâneas. A
estrutura da obra foi desenvolvida de acordo com a lógica apresentada
pela maioria dos títulos da literatura sobre gestão de pessoas. Por
isso, é recomendado que a primeira parte seja lida com a intenção
de organizar o pensamento sobre gestão de pessoas, para que, pos-
teriormente, o leitor possa seguir a ordem que mais lhe interessar.
Da mesma forma, docentes que lecionam Gestão de Pessoas podem
adequar a ordem de leitura dos capítulos à sequência das aulas. O
livro conta, ainda, com muitos recursos didáticos, como questões
de casos comentadas (para professores), exercícios e videoaulas
panorâmicas sobre os temas. Livro-texto para as disciplinas Gestão
de Pessoas e Administração de Recursos Humanos dos cursos de
graduação em Administração e Contabilidade. Leitura complementar
para a disciplina Comportamento Organizacional. Texto para programas
de treinamento e desenvolvimento pessoal. Guia de consulta para
profissionais envolvidos na gestão de pessoas e todos que estejam
pensando ou repensando suas carreiras profissionais.
2.1 ATRAÇÃO, RETENÇÃO E

VALORIZAÇÃO DE TALENTOS
A rapidez com que as mudanças ambientais das organizações acontecem,
o aumento acirrado da competitividade mercadológica e a busca constante de atração,
retenção e valorização de talentos nas organizações demandam um novo conceito
na área de gestão de recursos humanos alinhado à imagem e valorização da marca da
própria organização, denominado de employer branding (REIS; BRAGA, 2016).
102
O novo termo alinhado às práticas de gestão de pessoas e de marketing

procura explorar como a opinião pública (favorável ou desfavorável) da marca de
uma organização pode influenciar a atração de talentos, combinada a outras práticas,
que devem contribuir na retenção e valorização dos profissionais alinhados aos
objetivos organizacionais (SANTOS, 2017).
Organizações com uma boa imagem têm mais chances de ganhar a confiança
do consumidor, ser mais competitivas e fidelizar os clientes. Entretanto, uma boa
imagem da organização perante o mercado de trabalho, também, é importante
para a atração de bons candidatos. Afinal, uma organização reconhecida como
um bom lugar para se trabalhar tende a atrair maior número de pessoas (candidatos),
facilitando o processo de captação (PAES, 2011).
Em virtude da notoriedade e relevância que o capital humano vem ganhando

no cenário organizacional, as empresas têm buscado maneiras de atrair pessoas com
elevado potencial para integrarem suas equipes de trabalho. A atração desses
talentos acaba por ser bastante focada em profissionais recém-formados (jovens),
pois, dessa maneira, a organização pode instruí-los e capacitá-los de acordo com
a missão, visão e valores da própria organização (PELOSO; YONEMOTO, 2010).
Os jovens talentos caracterizam, também, foco estratégico nas organizações,

coadjuvando para a sucessão de quadros executivos, pelo fato de serem valorosos
elementos de renovação organizacional, facilitadores dos processos de mudanças
na organização, assim como elementos essenciais nas estratégias de longo prazo
(ALVES, 2015).
Você sabe o que significa employer branding?
O conceito de employer branding descreve as formas como os

colaboradores, efetivos e potenciais interagem com a marca dessa
organização e, em particular, com a imagem enquanto empregadora;
pode ser extensivo quanto à gestão da imagem e ou identidade, à
gestão de marca e diferenciação, ao marketing interno, à força de
atração dos profissionais, à capacidade de retenção e motivação
do colaborador e ao seu alinhamento com a cultura da organização
(NASCIMENTO, 2013).
Ambler e Barrow (1996) explicam que a gestão de marca da

organização deve oferecer uma proposta de valor ao colaborador,
que se traduz no “pacote de benefícios funcionais, econômicos e
103
Desafios do RH
psicológicos” em troca do seu trabalho. Significa que a imagem e a

identidade da organização devem estar alinhadas com o marketing
(experiência do consumidor) e com as práticas de gestão de pessoas,
com o objetivo de definir o posicionamento de determinada organização,
enquanto entidade empregadora.
Na Figura 5, apresenta-se o modelo de employer branding na

atração e retenção de talentos:
Figura 5 – Modelo de employer branding na atração e retenção de talentos
ESPECIALISTA EMPRESA FUNCIONÁRIO
O que deve ser feito? O que está sendo feito? Qual o impácto?
Satisfação
Remuneração
Qualidade de
EMPLOYER BRANDING
Carreira vida
Oportunidade
Geração X e Y
Aumento da
Benefícios AÇÕES Clima IMPACTO Produtividade Atração e Retenção
de talentos
Benefícios
Salário segmentados Alinhamento
de expectativa
Comunicação
Promotor da
marca
Fonte: Stocker et al. (2020, p. 254)
A prática de gestão de pessoas, recrutamento e seleção é

demandada progressivamente, devido à crescente concorrência por
talentos entre as organizações, fazendo com que elas pensem a
respeito de suas práticas de atração e, da mesma forma, em ações
de employer branding para encontrar um ponto de equilíbrio entre
as expectativas da organização e do candidato ou colaborador (BA-
CKHAUS; TIKOO, 2004).
Esse cenário transformou a atuação da área de gestão de recursos

humanos, demandando maior foco na atração e retenção de talentos.
O employer branding representa uma maneira eficaz de elevar e
desenvolver o capital humano, alinhar valores, cultura, propósito e
uma possível vantagem competitiva na perspectiva dos colaboradores
(STOCKER et al., 2020).
104
De acordo com Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2001), o

uso do employer branding como vantagem competitiva caracteriza
uma forma eficiente de atração e retenção de pessoas, visto que, ao
alinhar os seus interesses à cultura, valores e interesses da organização,
tornam-se testemunhas da marca diante dos clientes.
Para melhor compreensão das ações que a organização promove

em relação ao employer branding, Berthon, Ewing e Hah (2005)
desenvolveram cinco escalas de atributos para avaliar em que medida
a organização oferece os seguintes valores:
1) Valor do interesse: um trabalho estimulante e desafiador, com

práticas de trabalho, produtos e serviços inovadores, em um
ambiente que estimula a criatividade e inovação.
2) Valor social: um ambiente social e interpessoal positivo e agradável.
3) Valor econômico: salários acima da média, plano de carreira,
segurança financeira e promoções.
4) Valor de desenvolvimento: geração de reconhecimento, autoestima
e confiança, desenvolvimento de habilidades e experiências de
aprimoramento de carreira.
5) Valor de aplicação: oportunidade de aplicar expertise e transmitir
conhecimento aos outros, de forma orientada para o cliente e um
ambiente laboral humanitário.
Dentre as principais adversidades encontradas pelas organizações, Nichele,

Stefano e Raifur (2015) destacam a capacidade das empresas encontrarem meios
de encantar e convencer as pessoas (candidatos) de escolherem ingressar na
organização bem como seus colaboradores de permanecerem na organização,
uma vez que a valorização do capital humano está cada vez mais intensa no
mercado de trabalho. Para Peloso e Yonemoto (2010), muitas pessoas entram
e saem das organizações por inúmeros motivos (pessoais, financeiros, dentre
outros), ocasionando um aumento na rotatividade da organização, tendo como
consequência a elevação dos custos que a organização tem com a atração e re-
tenção desses talentos.
105
Desafios do RH
A origem do termo “capital humano” é atribuída ao economista

Theodore Schultz, que se preocupava com as situações precárias
das nações subdesenvolvidas. Na opinião dele, os conceitos econômicos
tradicionais não tratavam desse problema. Ele alegava que o bem-estar
dos pobres não dependia da terra, dos equipamentos ou da energia,
e sim do conhecimento (FITZ-ENZ, 2001).
De acordo com Bontis (1998), o capital humano é a capacidade

coletiva da organização para extrair as melhores soluções do
conhecimento de seus colaboradores, ou seja, o conhecimento que
cada colaborador possui. Para Roos (2003), o capital humano pode
ser definido como a competência, atitude e agilidade intelectual dos
indivíduos que trabalham em uma organização. Edvinsson e Malone
(1997) definem o capital humano como a capacidade, o conhecimento,
a habilidade, a experiência, a criatividade e o poder de inovação de
todos os membros de uma organização, assim como valores, cultura
e filosofia da organização.
Podemos entender o conceito de atração e retenção de talentos como um

conjunto de esforços e estratégias para assegurar o interesse dos profissionais
mais talentosos, tanto de permanecer na organização quanto de ingressar em um
novo desafio. Quanto mais tempo os colaboradores se mantiverem vinculados
à organização, maior o envolvimento e a entrega. Esse cenário pode ser estimulante
para quem está em busca de uma organização que priorize o desenvolvimento
de carreira. Além disso, adotar práticas e políticas que coloquem as pessoas no
centro do negócio é o melhor caminho para a organização que deseja oferecer
uma experiência diferenciada aos seus colaboradores e se destacar no processo de
captação de talentos (SILVA, 2022). No Quadro 4, apresentam-se as seis práticas
para atração, retenção e valorização de profissionais mais talentosos nas
organizações.
106
Quadro 4 – Práticas para atração, retenção e valorização de talentos
Prática Descrição
A cultura de uma organização diz muito sobre seu
ambiente e sua gestão. Saber onde se deseja chegar,
de que forma e como alcançar os objetivos influenciam
no comprometimento dos colaboradores. Uma cultura
Ter a cultura e objetivos da
forte, engajadora e sempre positiva será um ponto de
empresa bem definidos
conexão com as pessoas, que sentindo a valorização
e o empenho da organização em promover um espaço
de trabalho com clima organizacional saudável,
passam a enxergar melhor as oportunidades.
Ser uma marca empregadora vai além de pagar bons
salários e oferecer benefícios atrativos. Organizações
que desejam crescer e atrair os melhores talentos
para colaborar em seus negócios se preocupam com
a boa imagem, cuidando para ter uma boa reputação,
Investir no employer branding
dentro e fora do seu ambiente. A cultura e os valores
praticados com colaboradores, clientes, fornecedores
ou qualquer pessoa que interaja com a marca são
responsáveis por criar uma visão positiva sobre o
employer branding.
O perfil do profissional que a organização deseja para
compor os seus times deve ser bem definido, com
alinhamento à cultura e objetivos. Isso vale para os
que já atuam e aqueles, ainda, em prospecção. Para
Ter clareza sobre o perfil obter sucesso, é fundamental desenhar o perfil ideal
desejado e fazer mudanças, se necessário. Não adianta manter
no cast um profissional que não se enquadra nos
padrões desejados, assim como não é saudável buscar
profissionais, para os quais a organização não está
preparada.
Se a organização deseja bons resultados, precisa
investir na contratação de profissionais preparados
Contratar com base nas
e qualificados. Estamos falando de hard skills e soft
qualificações
skills, que juntas possibilitam que esse talento se
adapte e desenvolva com maior facilidade.
O treinamento é uma forma de alinhar as competências
aos propósitos do negócio, ou seja, preparar os
talentos para executar as tarefas exatamente como
a empresa precisa. Por outro lado, é também uma
das formas mais eficazes de valorização. Investir
Oferecer treinamentos
na qualificação dos colaboradores é mostrar que
a organização se importa em mantê-los, por muito
tempo, em sua base. Além disso, o treinamento
padroniza o conhecimento e direciona o modo de
trabalho, individual e coletivo.
107
Desafios do RH
Entre lideranças e liderados, todos os talentos estão

em busca de algo. Conhecer cada colaborador, suas
aspirações e se interessar, genuinamente, pela sua
evolução é umas das práticas mais importantes em uma
organização interessada em criar laços. Seja com os
Mostrar interesse na evolução
colaboradores, seja em um processo de recrutamento
dos colaboradores
e seleção, é essencial mostrar o quanto a organização
se importa com a evolução dos talentos. As fases de
crescimento devem ser acompanhadas de incentivos
e feedback construtivos — para dizer ao talento que a
empresa está ali, como alicerce da sua jornada.
Fonte: adaptado de Silva (2022)
Mesmo com todo o avanço da tecnologia, o capital humano, ainda, é considerado

o maior bem que uma organização pode ter; a atração, a retenção e a valorização de
talentos, todavia, são atividades desafiadoras, mas instigadoras para os profissionais
que atuam com o gerenciamento de pessoas, essencialmente, quando a soma
dos esforços se traduz em vantagem competitiva (ALVES, 2015).
Hora do conhecimento!
Vamos compreender melhor o que significa soft skills e hard

skills, essenciais nos processos de atração, retenção e valorização
das pessoas.
A definição de soft skills é o conhecimento que, ainda, está na

mente humana e é muito pessoal (FERREIRA; MUELLER; PAPA,
2018). Assim, é difícil de ser formulado e dividido naturalmente
(GALE et al., 2017), de forma que a transformação requer interação
pessoal (GANGULY; TALUKDAR; CHATTERJEE, 2019).
Essas habilidades pessoais estão enraizadas nas ações e experiên-

cias de uma pessoa, incluindo idealismo, valores e emocionalidade
(GALE et al., 2017). Hartley (2018) e Haseeb et al. (2019) compreendem
que as soft skills são categorizadas como conhecimento pessoal. A
experiência adquirida por cada pessoa é, certamente, diferente com
base em situações e condições que não podem ser previstas. Soft
skills não são facilmente articuladas e convertidas em hard skills
(HOLSTE; FIELDS, 2010).
108
As soft skills, de acordo com Legge (2005), além de primar

pela integração de atividades de gestão de pessoas e estratégias
organizacionais, entende as pessoas como capital humano valioso
e fonte de vantagem competitiva. Os colaboradores passam a ser
insumos proativos da prestação de serviços, e não meros recursos
passivos. De acordo com Cimatti (2016), as soft skills podem ser
encaradas como um elemento estratégico, pois a qualidade dos serviços
e dos produtos das organizações depende também das soft skills
dos colaboradores.
Em nível financeiro, a existência de um skills gap (lacuna de

habilidades) ou falta de desenvolvimento de soft skills tem implicações
monetárias negativas para as organizações (BEENEN; PICHLER;
DAVOUDPOUR, 2018; CAPUTO et al., 2019). De acordo com Weber
et al. (2009), identificar e compreender as soft skills irá traduzir-se em
um conjunto de vantagens importantes para as organizações, pois
permitirá melhorar os seus processos de recrutamento e seleção,
formação e avaliação de colaboradores, assim como a redução do
turn over. Segundo os autores, esses fatores iriam, consequentemente,
aumentar os resultados e ganhos organizacionais.
No Quadro 5, apresentam-se sete passos para o desenvolvimento

de soft skills.
Quadro 5 - Sete passos para desenvolver soft skills
Passos Descrição
Qualquer mudança interna só é possível se existir uma

vontade real de que ela aconteça. Antes de qualquer
iniciativa, líderes e gestores precisam saber quem vale o
investimento. Se apenas uma pessoa quiser aumentar o
desempenho de toda uma equipe, que não acredita que
1º - Reconheça e estimule a mudança seja necessária, repense suas ações. Todo
quem tem disposição o esforço não trará retorno. As pessoas com carência de
para mudar determinadas soft skills precisam ter consciência disso e
estar dispostas a mudar a situação. Converse com sua
equipe sobre essas habilidades e, com ela, faça um trabalho
de reconhecimento das que estão em falta. Assim, por
etapas, cada colaborador vai reconhecer onde precisa
melhorar e todos estarão alinhados em prol dessa evolução.
109
Desafios do RH
É fundamental analisar e entender a organização e seus

colaboradores. Faça questionários, reuniões ou discussões em
grupo, como for melhor para a comunicação da sua organização.
Não ignore a opinião de seus colaboradores, eles são parte do
2º - Estabeleça uma negócio e, consequentemente, da cultura. Quando conseguir
cultura sólida a análise, reflita e verifique o que deseja manter e o que quer
implementar. Depois, divulgue isso para que todos busquem os
valores desejados. Se houver uma definição consistente, ficará
mais fácil identificar os gaps e nortear o processo de contratação
baseado nos valores escolhidos.
Cada pessoa carrega consigo uma série de valores e
características adquiridas por meio de familiares, empresas
e experiências anteriores. Isso pode ser algo bom, mas
3º - Eduque seus
algumas dessas características podem entrar em conflito
colaboradores
com as soft skills requisitadas. Estimule sua equipe a
trabalhar em grupo e a realizar tarefas que explorem as
habilidades que você deseja.
Não adianta propor mudanças se os resultados não foram
mensurados. Existem muitas ferramentas disponíveis para
auxiliar nessa questão, como avaliações de desempenho e
4º - Avalie os resultados
feedbacks individuais. Defina a melhor forma de conseguir
esses resultados para a sua organização e a repasse aos
colaboradores. Feedbacks sempre são úteis.
Quando tiver estabelecido quais soft skills são mais
importantes para sua organização e como atingi-las,
5º - Motive seu time continue motivando sua equipe a melhorar. As habilidades
aprimoradas serão benéficas tanto na vida profissional
quanto pessoal de seus colaboradores.
Atualmente, existem muitos softwares capazes de ajudar
a mapear o perfil comportamental das pessoas com uma
grande margem de acerto. Com isso, características que só
6º - Saiba qual é o perfil seriam enxergadas com a convivência são evidenciadas.
dos seus colaboradores Assim, os gestores podem saber em quais áreas investir e
como direcionar seus feedbacks. Isso, também, pode ser útil
para o autoconhecimento do colaborador, que pode se sentir
motivado a desenvolver suas soft skills.
Em certas situações, seus colaboradores vão se mostrar mais
engajados ou comprometidos. Eles podem estar dispostos
a assumir mais responsabilidades, propor novas ideias ou
participar mais da organização. Se isso acontecer, deixe que
eles desenvolvam isso. Um dos mais importantes aspectos
da relação entre gestores e colaboradores é a confiança. Isso
7º - Deixe que a equipe
significa analisar cada caso e mostrar abertura na gestão.
seja mais independente
Quando os colaboradores notarem isso, eles se sentirão mais
estimulados. Isso auxiliará no desenvolvimento de outras
soft skills, como independência e liderança — fundamentais
para qualquer negócio. Quando surgir um problema, deixe
que suas equipes procurem a solução em conjunto, o que
reforçará a autonomia e a união entre elas.
Fonte: adaptado de Di Spagna (2017)
110
Lembre-se de que as hard skills são analisadas nos processos

seletivos há muito tempo, pois são habilidades que podem ser
mensuradas por meio de certificados, diplomas, exames, dentre outros.
Essas habilidades são sim importantes, no entanto é preciso auto-
conhecimento e desenvolvimento das soft skills para colocar em prática
todo o conhecimento adquirido na formação apresentada pelos
candidatos (INNOVARE, 2020).
Vamos conferir alguns exemplos de hard skills e soft skills

(Figura 6)?
Você pode identificar se tem mais hard skills ou soft skills!
Figura 6 – Exemplos de hard skills e soft skills
Fonte: Innovare (2020, on-line)
111
Desafios do RH
A alta concorrência, no processo de recrutamento e seleção, amplia a

possibilidade de a organização compor equipes de alto desempenho, na medida
em que permite a escolha de candidatos realmente notáveis no que fazem. Bons
profissionais conhecem o seu potencial e, quando se sentem valorizados e
percebem que a organização se preocupa em mantê-los no seu time, fazem de
tudo para fazer parte do quadro de colaboradores (RIZZI; SITA, 2012).
No Quadro 6, apresentam-se determinados fatores que podem contribuir

para que os talentos mais motivados, engajados e produtivos sejam valorizados e
permaneçam na organização.
Quadro 6 - Fatores de contribuição para valorizar os talentos
Fatores Descrição
A retenção de talentos está diretamente relacionada à

efetividade das contratações. Para que todo o investimento
de tempo e capital em retenção tenha o efeito desejado,
é importante que a área de gestão de recursos humanos
esteja com seu processo de recrutamento e seleção
estruturado para encontrar um candidato alinhado com a
Atraia e selecione as
cultura e os valores da empresa, o chamado fit cultural.
pessoas certas
Por isso, investigue como funciona o seu método atual
de contratação e identifique pontos de melhoria, como a
automatização e uso de inteligência artificial para tornar todo
esse processo mais ágil e preciso. Ações como essas serão
determinantes para que os colaboradores admitidos tenham
maior chance de permanência.
Estimule o diálogo, começando pelo proprietário ou
principais lideranças da organização, de modo que
as notícias referentes à organização e aos setores
sejam compartilhadas por e-mail, murais, reuniões etc.
(Comunicação Interna). Isso faz com que os colaboradores
se sintam parte do projeto, ou seja, os gestores precisam
Tenha uma comunicação estar atentos e evitar qualquer tipo de ruído de comunicação
clara e objetiva em sua equipe. Esse tipo de situação gera desconforto,
desentendimentos e sensação de falta de pertencimento.
Liberdade para expor suas opiniões e a prática do feedback
são atitudes que geram o sentimento de confiança
e comunidade, o que é muito importante, quando o
colaborador precisa decidir se deseja ou não permanecer na
organização.
Atribua responsabilidades, mostre que ele é importante para
a organização e sempre o desafie para que o colaborador
tenha cada vez mais engajamento. Lembrando que
valorização pode também ser sinônimo de recompensa.
Promover a valorização
Existem pessoas que preferem uma recompensa financeira,
do colaborador
outras gostariam de viajar ou tirar uma folga em um dia
incomum. Procure conhecer cada membro da sua equipe e
descubra suas preferências. Estabeleça metas e motive-os a
realizá-las. E, claro, cumpra o que foi combinado.
112
Estabeleça um plano de carreira na organização para

que as pessoas que trabalham nela tenham visão de
futuro. Elas saberão até aonde poderão chegar e como
deverão fazer para alcançar seus objetivos. Um plano de
carreira e remuneração baseado na meritocracia estimula
o colaborador e o faz ter mais foco e motivação para
desempenhar suas atividades. Nem sempre um alto salário
Tenha um plano de é capaz de reter seus talentos, então, não se esqueça de
carreira e remuneração outros benefícios:
• plano de saúde familiar;
• auxílio-creche;
• convênio com academias;
• parcerias com instituições de ensino;
• dentre outros.
Todas essas vantagens são importantes para que o colabo-
rador se sinta valorizado.
A criatividade vai bem em qualquer estratégia da
organização e, quando o foco é a retenção de talentos, pode
fazer com que a sua empresa se transforme no sonho de
consumo de muitos profissionais do mercado. A premiação
pelo reconhecimento é uma delas. Trabalhar com metas
Realize premiações de é quase que um requisito básico, mas nada impede que o
reconhecimento reconhecimento ganhe um plus a altura dos colaboradores.
Que tal organizar uma espécie de Oscar da organização,
em que os colaboradores são premiados por categorias? E
se o prêmio não for uma estatueta, mas uma viagem? E se
a cerimônia acontecer durante um cruzeiro? Coloque esse
plano na ponta do lápis. Você pode se surpreender.
O tema bem-estar no trabalho tem se tornado cada vez mais
popular e com toda razão, afinal, quem gostaria de trabalhar
em um local estressante e pouco saudável? É mais que
urgente pensar em formas de promover o bem-estar, seja
no ambiente físico, seja remoto da empresa. Vale lembrar
que nem toda promoção em melhorias na saúde precisa
Aposte em programas
se limitar à ginástica laboral e às palestras com médicos e
voltados ao bem-estar
outros profissionais da área.
Investir em atividades coletivas que unam o exercício físico,
diversão e integração de profissionais é uma boa alternativa.
Experimente organizar torneios de futebol, disponibilizar
aulas de vôlei, momentos de descontração, comemorações
e realizar outras ações nesse sentido.
É a parte mais difícil da retenção de talentos. Com tantas
mudanças no mundo corporativo, as organizações se
sentem ameaçadas por diversos fatores externos, o que
pode dificultar a permanência dos colaboradores por um
longo período. Oferecer um ambiente em que a cooperação
Desenvolva a segurança seja prioridade faz com que os colaboradores se sintam
profissional seguros e confiantes para desempenharem suas atividades
com motivação. Essa segurança só é possível quando todos
os itens citados são praticados, pois um profissional se sente
seguro quando é tratado com transparência, quando se
sente valorizado e quando recebe benefícios atraentes. Seu
desempenho é reflexo do que recebe.
113
Desafios do RH
As iniciativas de treinamento e desenvolvimento são um

diferencial para que você consiga apresentar ao colaborador
que a sua organização proporciona uma grande oportunidade
Invista em iniciativas de de crescimento, seja ele profissional, seja pessoal. Promova
treinamento e workshops, talks frequentes, grupos de estudo, mentorias,
desenvolvimento além de investir em aulas e outros cursos que possam ser
de interesse. Lembre-se de que essas iniciativas podem ser
feitas em âmbito geral ou específico, focadas nas habilidades
que determinado talento necessita desenvolver.
A liderança é vital para a retenção do colaborador. Uma
vez que gestores tem impacto direto no dia a dia de uma
série de colaboradores, é fundamental que essa pessoa
esteja preparada para assumir essa função e se tornar um
verdadeiro exemplo para a sua equipe. Para que seja possível
compreender a importância desse aspecto, saiba que oito
Invista no em cada dez profissionais pedem demissão por causa do
desenvolvimento de gestor, de acordo com a consultoria de recrutamento Michael
lideranças Page. Por isso, não deixe para depois os investimentos
em desenvolvimento dessas pessoas. Reflita sobre a
possibilidade de mentorias e aulas exclusivas para esse
grupo, aconselhamento e apoio constante das equipes que
compõem a área de recursos humanos e momentos de trocas
entre líderes para que possam identificar o que mais tem
funcionado e o que não, no contexto da organização.
Falamos sobre benefícios e bem-estar, mas é de extrema
importância ressaltar a necessidade do equilíbrio entre vida
profissional e pessoal. Com os limites da casa e do trabalho
Apresente o equilíbrio cada vez mais sutis, as pessoas buscam por oportunidades
entre vida profissional e que as permitam viver bem e ter o tempo necessário para
pessoal outros objetivos além do trabalho. Por isso, repense como é
a carga de horário na sua organização, se ela permite home
office, horário flexível e outras modalidades que permitam
maior autonomia e tempo.
Saiba o que cada colaborador faz, no que se formou, com o
que atua e quais são seus interesses e habilidades para que
possam ser direcionados para as vagas mais compatíveis com
o seu perfil. A atitude, além de ser um sinal de reconhecimento,
contribui diretamente com a retenção de talentos por um
motivo muito simples: quando ocupam posições adequadas,
a tendência é que fiquem mais satisfeitos com o empregador.
Reter talentos é obrigação da organização e deixar o
colaborador saber e sentir o quanto seu desempenho é
Faça uso de pesquisas importante para o negócio. No entanto é preciso monitorar a
organizacionais satisfação. De nada adianta implementar ações com foco na
retenção de talentos, se não há um monitoramento sobre os
resultados da estratégia. Nesse contexto, realizar pesquisas
de clima organizacional é fundamental. O clima organizacional
reflete a forma como os colaboradores se relacionam dentro
da empresa. Para conseguir manter o equilíbrio e a leveza, o
ideal é mensurar a satisfação dos colaboradores. A sugestão é
que sejam feitas reuniões individuais e coletivas para oferecer
e receber feedbacks, além de contar com indicadores de
satisfação e desempenho.
Fonte: adaptado de Dias (2022)
114
Livro: Retenção de Talentos e Valorização Profissional.

Autores: Carmelita Seno Cardeira Alves, Iêda Maria Vecchioni
Carvalho, Patrícia Prado Faria e Vera Lúcia De Souza.
Editora: FGV (1ª edição, 2015).
Sinopse: o cenário socioeconômico modelado pelas metamorfoses
do mundo do trabalho provoca a demanda por modelagens flexíveis
para organizar, estruturar e controlar as organizações, objetivando a
superação dos desafios vinculados à sustentação da competitividade
e lucratividade. Diante dessa realidade, as organizações se empenham
para desenhar estratégias corporativas, visando a assegurar vantagens
competitivas, sendo a retenção de talentos uma delas, dada sua
relevância.
2.2 PERFIS GERACIONAIS

A diversidade geracional é inevitável. Como consequência de carreiras mais
longas, diferentes gerações vão trabalhar juntas em seu local de trabalho (SOUSA;
RAMOS, 2017). A diversidade de gerações apresenta tanto oportunidades quanto
desafios para as organizações. No geral, as pessoas possuem características
diversas, como personalidades, crenças, valores e prioridades. Essas características
impactam, dentre outros aspectos, a formação familiar, o grau de instrução, a idade
e a afinidade que os indivíduos têm com a tecnologia, pois são cultivadas ao longo
dos anos (MCSHANE; VON GLINOW, 2014).
Cada geração difere uma da outra e, por consequência direta da época em

que nasceram, elas foram educadas e iniciaram sua vivência profissional. Esse
agrupamento de pessoas com características semelhantes, de acordo com um
determinado espaço temporal, recebe o nome de coortes (LIMA et al., 2017).
115
Desafios do RH
A Teoria da Coorte Geracional (INGLEHART, 1977; STRAUSS;

HOWE, 1991) define uma geração como uma construção social na
qual um grupo de indivíduos, nascidos no mesmo contexto histórico
e sociocultural, é influenciado por um conjunto de oportunidades e
experiências únicas (LYONS; KURON, 2014; PILCHER, 1994).
De acordo com essa teoria, é expectável que indivíduos nascidos

durante um determinado período de tempo (pertencentes à mesma
geração) partilhem valores, atitudes e crenças (PILCHER, 1994).
Pelo contrário, diferentes gerações terão sido marcadas por diferentes
eventos e poderão ser diferentes entre si em termos de valores e
preferências no trabalho.
Com efeito, gerenciar pessoas advindas de gerações distintas é um desafio

atroz para os administradores contemporâneos, pois as pessoas possuem carate-
rísticas e propriedades singulares e, por vezes, diametralmente opostas, e, quan-
do se trata de gerações diferentes, isso se acentua (MARTINS, 2021).
A força de trabalho na contemporaneidade é composta por quatro gerações

e nos próximos anos vai contar também com a geração Alpha. Cada geração tem
seus aspectos e comportamentos diferentes bem como estilo de trabalho. Por-
tanto, é essencial que a comunicação entre essas gerações seja desenvolvida
corretamente no ambiente de trabalho (Figura 7) e que suas características sejam
respeitadas. É importante extrair o melhor que cada uma delas tem a oferecer e
que elas tenham o suporte necessário para realizarem seus desafios no ambiente
corporativo (CAMILO; FORTIM; AGUERRE, 2019).
116
Figura 7 – Comunicação entre gerações no ambiente laboral
Fonte: adaptada de Cartilha da diversidade (2020)
As gerações são definidas pela faixa etária e experiências comuns em termos

sociais, culturais e econômicos. Por coexistirem diferentes gerações no meio
corporativo, é imprescindível um ambiente de trabalho colaborativo com comparti-
lhamento de atividades, ações, conhecimento e processos. Para tanto, é relevante
a identificação de cada perfil das gerações, divergências e pontos em comum a
fim de tornar as conexões mais eficazes (NASCIMENTO et al., 2016).
Existem múltiplas definições e designações para as gerações, mas, de uma

forma geral, os autores têm adotado uma taxonomia de cinco gerações (Figura
8) (STRAUSS; HOWE, 1991), embora as datas de início e término não sejam
inteiramente consensuais: Baby Boomers, Geração X, Geração Y ou Millennials,
Geração Z e Geração Alpha (COSTANZA et al., 2012; LYONS; KURON, 2014;
PARRY; URWIN, 2011).
Para Katz (2017), habitualmente, entende-se por geração um conjunto de

população nascida em um determinado período de tempo, no entanto o ano de
nascimento por si só não capta as diferenças de experiências e oportunidades
e perspectivas de grupos étnicos ricos e pobres, maioria e minoritários, rurais e
urbanos, e similares.
117
Desafios do RH
Figura 8 – Evolução das gerações
Fonte: Spaltron (2021, on-line)
As gerações costumavam ser divididas em períodos de 20 anos, entretanto

não há um consenso formal sobre as datas que definem o início e o fim de cada
geração. O avanço da tecnologia fez com que as mudanças se tornassem cada
vez mais rápidas, sendo que, atualmente, a duração de cada geração é menor e
cada geração absorve características de suas gerações anteriores (CAVAZOTTE;
LEMOS; VIANNA, 2010).
A diversidade de gerações nas organizações é a mais plural de toda a história,

por esse motivo, não é fácil liderar equipes multigeracionais, visto que as gerações
estão constantemente transformando os relacionamentos entre colegas, os métodos
de operação e exigindo uma mudança na cultura das organizações (SAP CONCUR,
2021).
Em geral, convivem juntos baby boomers que, ainda, estão ativos, a geração
X, a geração Y e, recentemente, a geração Z, visto que muitos jovens já estão
ingressando no mercado de trabalho. As diferenças envolvem novos valores, maneiras
de ver a vida e vivenciar as experiências (SAP CONCUR , 2021).
Na Figura 9 mostra as gerações (Baby Boomers Geração X, Geração Y e

Geração Z) com suas respectivas idades e representatividade, com destaque
para a participação e o crescimento da Geração Z, no contexto social do Brasil.
118
Figura 9 – Representatividade geracionais no Brasil
Geração Z Baby Boomers

12 a 19 anos acima de 46 anos
11,6 milhões 18% 17,6 milhões
27%
23%
Geração Y Geração X
20 a 29 anos 32% 30 a 45 anos
15,3 milhões 20,7 milhões
Fonte: Martins (2021, p. 4)
Para melhor compreensão das características das gerações: baby boomers,

geração X, geração Y, geração Z e Alpha, faz-se necessário conhecer, de forma
suscinta, a história de cada uma delas.
Geração Baby Boomers
Baby boomers dá nome à geração de pessoas nascidas entre os anos de

1945 e 1965 (ZEMKE, 2008). A expressão pode ser traduzida como “explosão dos
bebês”, o termo “explosão” é usado com o sentido de “crescimento desenfreado”,
o qual causou um “boom” demográfico no planeta, depois da Segunda Guerra
Mundial. Alguns países experimentaram um súbito aumento da natalidade (TULGAN,
2006).
Os baby boomers carregam hábitos herdados da geração anterior (Veteranos),

como disciplina e respeito à hierarquia. Essa geração iniciou os movimentos com
foco nos direitos iguais. Podemos citar as manifestações pela paz, movimentos
feministas, igualdade racial (LANCASTER; STILLMAN, 2011; ROBBINS, 2013).
Distinguindo-se das gerações precedentes e subsequentes devido à sua

magnitude demográfica (KATZ, 2017), baby boomers nasceram na era do emprego
para a vida e, por isso, acreditavam que o sacrifício e o trabalho árduo eram o
preço a pagar para atingir sucesso (MARKEY, 2016).
119
Desafios do RH
No Brasil, os grandes Festivais da Canção, transmitidos pelas redes de TVs,

eram a resistência que se utilizava da música para protestar contra as injustiças
sociais. Quanto às principais particularidades (CARTILHA DA DIVERSIDADE,
2020):
• Pós-Segunda Guerra Mundial 1945-1965.

• Estabilidade no trabalho, não se importavam de fazer a mesma
função durante anos, são vistos como workaholics.
• Trabalhavam em busca da prosperidade.
• Casa própria era sinal de ser bem-sucedido.
• Marcados pela ascensão da TV.
Geração X
A geração X nasceu em estruturas familiares alternativas às tradicionais, com

a inserção das mulheres no mercado de trabalho e aumento das taxas de divórcio. As
crianças da geração X cresceram com menor supervisão de adultos, foi rotulada
como latchkey generation (latchkey significa a chave da porta da rua da casa) —
referência ao fato de que após a escola, essas crianças voltavam para uma casa
vazia. Essa geração foi marcada pelo questionamento de costumes e valores,
mas cresceram com ideais semelhantes aos do baby boomers: empregos estáveis
e muito trabalho (KLIE, 2012).
A geração X ou Xers, como são vulgarmente apelidados, são os filhos dos

primeiros baby boomers. Eles cresceram durante períodos de recessão econômica
e social, direcionando grande parte da população nascida neste intervalo de tempo a
uma independência prematura (LISSITSA; KOL, 2016).
Desenvolveram um forte senso de individualismo, sem perder a convivência

em grupo. Possuem uma relação com o trabalho para o sustento de sua estabilidade
financeira, realização pessoal e de consumo. Acompanharam o começo da
tecnologia, e o aumento do uso dos computadores fez com que essa geração fosse
mais empreendedora do que seus pais e avós (LISSITSA; KOL, 2016).
No Brasil, essa geração vivenciou acontecimentos, como as “Diretas Já” e o

fim da ditadura. Quanto às principais particularidades (CARTILHA DA DIVERSIDADE,
2020):
• Menos otimistas, mais autoconfiantes.

• Popularização dos divórcios.
• Valorizam fortemente o trabalho, a carreira, o status, a posição
hierárquica.
120
Geração Y ou Millennials
Geração Y ou Millenials é nome da geração de pessoas que nasceram entre

os anos de 1980 e 1995. São aqueles que vieram ao mundo na época da virada
do milênio. É uma geração que nasceu durante um período de expansão econômica,
grande desenvolvimento das mídias e da internacionalização (LISSITSA; KOL,
2016; ROBBINS, 2013).
Conheceram um mundo já consolidado na democracia, na liberdade política

e na prosperidade econômica. Os jovens dessa geração são multitarefas, são movidos
pelo imediatismo e acostumados a conseguirem o que querem (NOVELLI;
HOFFMANN; GRACIOSO, 2011). No trabalho, adoram desafios e flexibilidade.
Podem realizar o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora, valorizam o trabalho
em equipe melhor que as outras gerações. A prioridade é ter equilíbrio com a sua
vida pessoal, seu vínculo é com sua satisfação pessoal (ERICKSON, 2011).
São ansiosos, a velocidade que se conectam com o mundo refletem em suas

relações profissionais, estão sempre conectados, descobrem coisas sozinhos e
buscam meios informais de educação. O uso de dispositivos móveis fez com que
essa geração compartilhasse experiências, conselhos e conteúdos. Suas preocu-
pações são voltadas aos movimentos sociais, defendem os menos favorecidos
e, também, lutam pela preservação do meio ambiente (LIPKIN; PERRYMORE,
2010). Quanto às suas principais particularidades (CARTILHA DA DIVERSIDADE,
2020):
• Evolução tecnológica e avanço da globalização.

• Prosperidade econômica, TV a cabo, jogos, computadores.
• Estão sempre conectados.
• Conhecimento mais acessível, cresceram rodeados de facilidades
e conquistas.
Geração Z
Geração Z são chamados de Nativos Digitais. Nasceram entre os anos de

1995 e 2010. A geração Z tem maior facilidade de interagir com dispositivos
eletrônicos que as outras gerações. É a primeira geração 100% digital, é absorvida
pela internet e é a mais nova geração que adentra o mercado de trabalho
(MCCRINDLE, 2011).
121
Desafios do RH
A geração Z possui outras nomenclaturas, como Zs, Zees ou Zeds, pelo fato
dessa denominação variar do termo “zapear”, que é o ato de trocar de canal
da televisão constantemente. Além disso, a mídia nomeia essa geração como
a “Geração On-line”, “Geração Conectada”, “Geração Digital”, “Geração Net” e
“Geração Pontocom”, bem como internacionalmente é conhecida como “New
Millennials”, “C Generation” e “iGeneration” (MCCRINDLE, 2011; MENDES, 2012).
Podem ser filhos da geração X ou da geração Y. Essa diferença pode afetar

a relação deles com a tecnologia. Os pais que são da geração X são mais cautelosos
com o uso da tecnologia, enquanto os da geração Y são mais liberais (CAVAZOTTE;
LEMOS; VIANNA, 2010).
Os Zs são abertos à igualdade de gênero e questões sociais, são ativistas e

abertos ao diálogo, usam a internet como ferramenta e fazem parte de diversos
grupos. Na internet essa geração adotou uma comunicação de memes e emojis
com grande capacidade de poder viral. Essa capacidade é usada com leveza e
humor, podem estar chamando carro por aplicativo e enviando mensagens nas redes
sociais. São comunicadores da rede, porém são considerados como isolados e
têm dificuldades de relacionamento interpessoal (SCHARF; ROSA; OLIVEIRA,
2012).
Possuem muitas características da geração Y. A geração Z tende a ser mais

colaborativa, prefere ambiente de trabalho onde existem condições de trabalho
iguais. É uma geração que busca a verdade e transparência acima de tudo (SANTOS
NETO; FRANCO, 2010). Quanto às suas principais particularidades (CARTILHA
DA DIVERSIDADE, 2020):
• Nativos Digitais, não conheceram o mundo sem computador, celular,

jogos e internet.
• Cultura dos memes (Meme Thinkers).
• Diversidade e preocupação ambiental.
• Consome produtos personalizados.
Geração Alpha
A geração Alpha são as pessoas nascidas a partir de 2010, são filhos da geração
Y, portanto, são mais estimulados a interagir com a máquina, desde o nascimento.
O mundo analógico é um passado distante, e a tecnologia é uma extensão de
suas vidas. Inteligência artificial e realidade virtual serão parte do cotidiano dela,
e os Alpha confiarão mais nas novas tecnologias que as gerações anteriores
(RANGEL, 2020).
122
Os Alphas são criados em famílias diversas e os papéis parentais estão mais

bem distribuídos. Cercadas pela diversidade em diferentes aspectos, a esponta-
neidade das crianças da geração Alpha, aliada à autonomia, enfraquece o apego
por estereótipos e torna sua convivência com o diferente muito mais possível,
pacífica, tolerante e harmoniosa. As tarefas são compartilhadas, existe cuidado
com equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, os pais continuam sendo figuras de
autoridade, porém existe mais diálogo (CORRÊA JÚNIOR et al., 2016).
Considerados a próxima força de trabalho, os Alphas vão entrar no mercado

nos próximos seis anos, em posições que ainda não existem. Considerada uma
geração mais inteligente, devido à grande quantidade de informação e estímu-
los que recebem, são capazes de resolver problemas complexos rapidamente
(OLIVEIRA; CRUZ, 2016). Quanto às suas principais particularidades (CARTILHA
DA DIVERSIDADE, 2020):
• Chegarão ao mercado de trabalho a partir de 2026.

• Usam youtube para adquirir conhecimento e entretenimento.
Identificar e personalizar as características que compõe cada geração é

essencial para entender as mudanças de comportamento, a percepção de como
as experiências laborais e de formação durante o ciclo de vida de cada indivíduo
influencia no processo de amadurecimento e como a pessoa forma sua visão de
mundo (DIMOCK, 2019).
Livro: As Práticas Organizacionais de Diversidade e Inclusão:

Cenário da América Latina.
Autoras: Luanda Pires e Fernanda Perregil.
Editora: Arraes Editores (1ª edição, 2021).
Sinopse: o tema de Diversidade e Inclusão tem sido amplamente
debatido dentro das organizações, deixando cada vez mais clara sua
importância como alavanca de performance e instrumento para
diminuição da desigualdade social. A 1ª edição desta obra coletiva
contou com a participação de juízas, advogadas, psicólogas, pro-
fessoras e personalidades que atuam com o tema dentro dos mais
variados segmentos. Nosso objetivo é trazer informação e conteúdo
sob um panorama prático, visando à expansão de ambientes inclusivos
para outros lugares. Esse é um assunto que envolve a todos, como
123
Desafios do RH
agentes sociais de transformação e as organizações, como parte da

sua cidadania corporativa, a fim de que os seus benefícios possam
ser aproveitados por toda sociedade.
Agora que você finalizou a leitura do Capítulo III, convidamos

você para exercitar seus conhecimentos.
1. A gestão de pessoas de uma organização é estruturada, essencial-

mente, por intermédio dos princípios, estratégias, políticas e práticas.
Fleury (2002) destaca que os princípios, as políticas e as práticas
devem ser consideradas componentes formais imprescindíveis
no processo de gestão das relações humanas no interior das
organizações. Quais são os três componentes formais no processo
de gerenciamento das relações humanas definidos por Fleury
(2002)?
2. Adotar práticas e políticas que coloquem as pessoas no centro

do negócio é o melhor caminho para a organização que deseja
oferecer uma experiência diferenciada aos seus colaboradores e
se destacar no processo de captação de talentos (SILVA, 2022).
Quais são as seis práticas para atração, retenção e valorização
de profissionais mais talentosos nas organizações?
3. Existem múltiplas definições e designações para as gerações,

mas, de uma forma geral, os autores têm adotado uma taxonomia
de cinco gerações (STRAUSS; HOWE, 1991), embora as datas
de início e término não sejam inteiramente consensuais. Quais
são as cinco gerações?
124
Finalizamos, agora, nosso último capítulo de estudos sobre os Desafios do
RH. Neste terceiro capítulo, nós compreendemos que a valorização adequada do
capital humano propende a impulsionar as organizações, por intermédio dos
conhecimentos e das aptidões das pessoas, a alcançar os propósitos organiza-
cionais.
Pudemos observar que deve haver um equilíbrio e uma reciprocidade entre

a organização e as pessoas, no qual a organização tem expectativas em relação
às pessoas, e as pessoas têm expectativas em relação à organização. A organiza-
ção tem a expectativa de cumprir seus objetivos por intermédio das ações das
pessoas na realização das respetivas atividades. As pessoas almejam realizar
seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades, por meio da organização
(MARCONDES, 2021).
Estudamos que a prática de gestão de pessoas, recrutamento e seleção é

demandada progressivamente, devido à crescente concorrência por talentos entre
as organizações, fazendo com que elas pensem a respeito de suas práticas de
atração e, da mesma forma, em ações de employer branding para encontrar um
ponto de equilíbrio entre as expectativas da organização e do candidato ou
colaborador (BACKHAUS; TIKOO, 2004).
Enfim, identificamos que cada geração difere uma da outra, por consequência
direta da época em que nasceu, foi educada e iniciou sua vivência profissional.
Esse agrupamento de pessoas com características semelhantes, de acordo com
um determinado espaço temporal, recebe o nome de coortes (LIMA et al., 2017).
Caro aluno, cabe salientar que todo o conhecimento, aqui, disposto apresen-
tou conceitos, modelos e práticas gerais sobre os desafios do RH, porém o principal
fundamento deste capítulo, e do livro com um todo, está apregoado na leitura,
assimilação, compreensão e dedicação de cada aluno em relação às temáticas
abordadas, ao longo dessa trajetória de estudos.
Para tanto, faz-se importante você ler os conteúdos descritos neste livro
didático e anotar suas dúvidas, pesquisar ainda mais, acessar os portais sugeridos
e realizar a leitura dos livros indicados, no intuito de aprimorar seu aprendizado
sobre a temática. Com isso, você dará conta dos objetivos deste capítulo, tanto do
saber quanto do fazer.
Espero ter ajudado e elucidado o seu saber!
Que bom que você faz parte disso! Parabéns! Continue estudando...
125
Desafios do RH
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DESAFIOS DO RH

Autoria: Professor Luciano Trentin

Reitor: Janes Fidelis Tomelin

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Desafios do RH/ Luciano Trentin. Centro

134 p.; il.

Seja bem-vindo à disciplina de Desafios do RH. O livro — que, agora, está

Com a indefinição da perenidade dos modelos de trabalho presencial, remoto

Cabe destacar que a gestão de pessoas “é um conjunto de políticas e práticas

Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-

Na terceira e última seção, falaremos das Práticas de Gestão de Pessoas,

Enfim, o conhecimento disponível em suas mãos, por intermédio deste livro,

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

Com o surgimento dos novos paradigmas, suscita-se um novo posiciona-

Freitas (2014) e Freitas, Jabbour e Santos (2011) ressaltam que a área de

Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendizagem,

A rápida transformação dos ambientes laborais e das relações profissionais

Independentemente do tamanho da organização, seja ela uma pequena

Com o surgimento dos novos paradigmas que impactam diretamente na

Antes - Paradigma Antigo Atualidade - Novo Paradigma

As ações da área de gestão de recursos humanos sofreram transformações

Como forma de expressar o processo de desenvolvimento da área de gestão

A conceituação do termo “stakeholder” advém da literatura das ciências

Nessa nova conjuntura, um dos principais desafios da área de gestão

As ações da área de gestão de recursos humanos devem contribuir para que

• O mundo digital tem propiciado às organizações um novo aprendi-

• Preparar e empoderar a liderança para assumir um mercado global

de deixar a subjetividade de lado e passar a orientar a gestão de pessoas, por

À vista disso, os profissionais da área de gestão de recursos humanos devem

Afinal, o que é a gestão estratégica de pessoas?

De acordo com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), a

Para Fischer (2002, p. 12), o modelo estratégico de gestão de pessoas apro-

O objetivo estratégico da gestão de pessoas concentra-se, essencialmente,

Figura 1 – Modelo contextual de gestão de pessoas

Legenda: GP – Gestão de pessoas.

Fonte: adaptada de Hendry e Pettigrew (1990)

Na visão de Ulrich (1996), a gestão de pessoas deve exercer uma multiplicidade

a) Parceiro estratégico: alinha a estratégia de gestão de recursos

Na Figura 2, apresentamos os papéis exercidos pela área de gestão de

Figura 2 – Papéis da área de gestão de recursos humanos

Para Bohlander e Snell (2014), a gestão de pessoas — integrada ao modelo

Com todos os desafios mercadológicos existentes e o processo necessá-

do capital humano. Para Vizioli (2009), a área de gestão de recursos humanos

Nesse contexto, o papel a ser desempenhado pela área de gestão de recursos

O investimento no capital humano nasceu no campo da economia,

De acordo com Ulrich e Dulebohn (2015), a transformação da área de gestão

Figura 3 – Ondas de transformação de recursos humanos

A 1ª Onda é caracterizada pelas funções administrativas tradicionais de

A 2ª Onda refere-se ao desenho de práticas de recursos humanos inovadoras

A 3ª Onda é a onda da estratégia de recursos humanos. A estratégia de

Segundo Ulrich e Dulebohn (2015), o destino da área de gestão de recursos

Fonte: adaptado de Ulrich e Dulebohn (2015)

Livro: Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica.

competências organizacionais distintivas e da efetividade dos sistemas

2.1 Liderança Estratégica

Fique por dentro das informações!

A palavra grega strategos refere-se a um general no comando

A liderança estratégica é “um negócio arriscado”, que implica criação de visão

Para Rowe (2001, p. 81-82), a liderança estratégica é determinada como “a

Figura 4 – Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e estratégica