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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOCAMBIQUE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E POLITICAS

A Prontidão do Líder aos Desafios de Gerir Pessoas numa Organização

Chabuca Elias Pedro Ambrósio - N° 709200166

Orientado por:
_______________________________

MsC. Marques Picial

Quelimane, Dezembro de 2020

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A Prontidão do Líder aos Desafios de Gerir Pessoas numa Organização

Chabuca Elias Pedro Ambrósio

Chabucaambrosio12@gmail.com/ 709200166@ucm.ac.mz
Mestrando em Gestão e Administração Educacional
Faculdade de Ciências Sociais e Políticas
UCM - Quelimane/Moçambique
Contactos: 845977094/ 869202086/ 825799365

Resumo
O presente artigo, com o tema: A Prontidão do Líder aos Desafios de Gerir Pessoas numa Organização; Tem
como objectivo de descrever o gerenciamento humano aos resultados implantados de forma contemporânea
em diversas empresas ao departamento de Recursos Humanos (RG) hoje em dia. Estende-se ainda em mostrar
o perfil do líder e os desafios da organização da capacidade de apurar o quadro adequado para o cargo de gerir
pessoas com prontidão. A pesquisa foi qualitativa e exploratória que partiu da revisão bibliográfica e
documental em diversos artigos de imprensa e digitalizados, com uma análise profunda de dados colectados no
Sector da Educação do SDEJT de Namarrói, a partir dum questionário formulado. Do estudo feito, concluiu-se
que, sendo RH uma ferramenta técnica de prestação de serviços para recrutar, seleccionar, treinar, remunerar,
comunicar, além de cuidados da área de segurança do trabalho, o colaborador líder deve atender o utente de
maneira eficiente, reunindo os requisitos organizacionais onde, verificará como profissional se teve um alto
desempenho e se consegue continuar com o mesmo performance nos anos seguintes, indiferentemente dos
desafios futuros e desconhecidos que incorpore os exigidos graus de complexidade da função.

Palavras-chave: Prontidão do Líder, Gestão de Recursos Humanos, Desafios.

Abstract
This article, with the theme: Leader's Readiness to the Challenges of Managing People in an Organization; It
aims to describe human management to the results implanted in a contemporary way in several companies to
the Human Resources (RG) department today. It also extends to showing the profile of the leader and the
challenges of the organization's ability to ascertain the appropriate framework for the position of managing
people promptly. The research was qualitative and exploratory that started from the bibliographic and
documentary revision in several press and digitalized articles, with a deep analysis of data collected in the
Education Sector of SDEJT of Namarrói, from a formulated questionnaire. From the study done, it was
concluded that, as HR is a technical tool for the provision of services to recruit, select, train, remunerate,
communicate, in addition to care in the area of occupational safety, the leader employee must serve the user
efficiently, gathering the organizational requirements where, you will check as a professional if you had a high
performance and if you can continue with the same performance in the following years, regardless of future
and unknown challenges that incorporate the required degrees of complexity of the function.

Keywords: Leader Readiness, Human Resource Management, Challenges.

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1. Introdução

Falar de gestão de pessoas é falar de gente, do componente humano das organizações, de cultura e
mentalidade, de inteligência, de energia e vitalidade, acção e pro-acção. A gestão de pessoas é uma
das áreas que mais tem passado por mudanças e transformações nesses últimos anos. Não somente
nos seus aspectos tangíveis e concretos, como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis.
Chiavenato (2014).

Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital
humano. Em mercados cada vez mais competitivos, optimizar a gestão de Recursos Humanos é
fundamental para garantir a sustentabilidade do negócio. Nisso, o objectivo central deste artigo
tende mostrar as novas características do perfil líder para a área de Recursos Humanos (RH), que tem
contribuído para a insegurança do cliente numa organização.

A rotina de seleccionar um líder com prontidão profissional é fundamental numa empresa. Para
Chiavenato, são as pessoas que mantêm e conservam o “status” quo já existente, e são elas – apenas
elas – que geram e fortalecem a imaginação, a criatividade e a inovação e o que deverá vir a ser. São
as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras
pessoas. Muito embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, não existem
organizações sem a presença delas.

O líder de RH tem que estar no centro do processo de mudança participando de forma activa para o
desenvolvimento de pessoas e da empresa. Ele precisa administrar, impulsionar, ter foco no
desenvolvimento de pessoas, estar atento às novidades e tendências do mercado, ser um profundo
conhecedor, cuidar das políticas e conciliar os objectivos da empresa no anseio  da qualidade e da
vida dos colaboradores. Lima, (2000, p. 14).

A partir das observações acima, acredita-se que as mudanças no mundo corporativo do sector de RH
são compreendidas por todas as áreas da Organização. O facto de que o RH depende, também, da
mentalidade e cultura predominantes da organização, da estrutura organizacional, estilo gerencial,
clima, ambiente, seguimento, metas, missão, visão, e uma série de variáveis, torna o sector sensível a
postura autoritária. Motivar os funcionários, a flexibilidade para definir objectivos, a capacidade de
fazer escolha torna o líder responsável e define o carácter da organização de forma eficiente. E é de
acordo com essa visão que o autor se posiciona, em pesquisar o departamento de RH do SDEJT de
Namarrói, sob a visão de qual postura apresenta o líder ao atendimento dos clientes e os seus
colaboradores para o sucesso da organização.

2. Revisão da Literatura

2.1. A liderança e as qualidades de um bom líder

2.1.1. A liderança (Conceito)

O conceito de liderança vem passando por transformações ao longo dos anos. Para alguns autores,
liderança se define através dos traços de personalidade de cada indivíduo. E outros autores definem
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o tema baseando-se no ambiente que este indivíduo está inserido. Yukl, (1998, pp. 2 - 3), define a
Liderança como, o processo de influenciar as actividades de um grupo organizado em direcção à
realização de um objectivo. É o processo de dar propósito (direcção significativa) ao esforço colectivo
e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objectivo. Para Bennis e Manus
(1988, p. 18), Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa
visão em realidade. Bergamini, (1994), acrescenta que das definições de Liderança é comum a
presença de dois elementos chave:

 Liderança como um aspecto de grupo onde os traços de um determinado indivíduo acabam

por colocá-lo em evidência.
 Liderança como influência, baseado na capacidade de um indivíduo de obter seguidores para
aquilo que ele almeja.

Segundo Yukl, (1998, p.3), dita que as definições diferem em aspectos quem exerce a influência, o
objectivo pretendido na influência, a maneira pela qual a influência é exercida e o resultado da
tentativa de influência que complementam-se mutuamente.

A Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

mentalidades e comportamentos. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir
um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.

2.1.2. Características dum bom líder

De acordo com Sacramento (2015), um bom líder é alguém que motiva e coordena sua equipe
aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais, seus conhecimentos e suas
experiências de modo a alcançar as metas. Acrescenta Chiavenato (2003), que um bom líder é o
capaz de expressar a clareza do próprio pensamento, o que flui no saber explicar a actividade a ser
prestada, a relevância seguida da escala operacional. É preciso saber exactamente o que e como
fazer para que seus colaboradores o vejam como um líder verdadeiro.

Um líder é alguém que os inspira, que dá abertura para participar e os faz trabalhar mais confiantes,
e não um ditador que apenas cobra resultados, sem pensar no lado humano da relação. Por isso,
saber actuar como um líder dentro de uma equipe é fundamental para o seu sucesso.

Como afirma Silva (2002), o líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos
possam alcançar os objectivos comuns. A liderança está relacionada com a motivação, porque um
líder eficaz sabe como estimular a equipe a dar o seu melhor. Fonte: https://blog.solides.com.br.

2.1.3. Principais qualidades de um líder

Para Friedman (2000), as principais qualidades de um bom líder revelam a honestidade, a capacidade
de delegar, a comunicação, senso de humor, confiança, compromisso, atitude positiva, criatividade e
o aprimoramento constante.

A. Honestidade – a conduta ética de ser exemplar, o que influenciará no ambiente de trabalho com
resultados.
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B. Capacidade de delegar – consiste em criar uma equipe organizada e eficiente, Além de mostrar
confiança nos colaboradores. É identificar os pontos fortes de cada um da equipe e tirar proveito
dessas particularidades.
C. Comunicação – Ser capaz de descrever de forma clara o que você quer que seja extremamente
importante para o bom funcionamento da equipe. Treinar e criar um ambiente de trabalho mais
produtivo depende da comunicação saudável tem estar acessível aos colaboradores.
D. Senso de humor – deixar de lado problemas e preocupações que sejam motivos de quebrar o
clima saudável da Organização.
E. Confiança – mostrar a segurança no negócio e passar a tranquilidade aos colaboradores e manter
a moral da equipe, assim como no negócio.
F. Compromisso - estar comprometido com o projecto e ajuda a criar. Provar seu
comprometimento com a empresa inspirando os seus colaboradores a ir além.
G. Atitude positiva – consiste em incentivar os funcionários e passar a sensação de que o negócio
também é deles é a melhor forma de reter talentos e mantê-los engajados.
H. Criatividade - aprender a tomar decisões rápidas e lidar com improvisos sem exagera-las;
I. Aprimoramento constante - manter-se aberto às mudanças e estar disposto a crescer. Realizar
uma avaliação periódica das suas próprias habilidades. (pp. 122 – 123).

2.1.4. Competências do Profissional

Quando falamos de competência do líder, pretendemos chegar às relações de trabalho, a cultura da

empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, etc. Segundo Fleury (2000), a competência
consiste no saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à organização e valor social ao
indivíduo. Portanto, a competência é um conjunto de características que permitem agregar valores
pessoais e profissionais.

O dicionário Webster (1981, p. 63), define competência, como qualidade ou estado de ser
funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para
uma determinada tarefa.

As competências para o Profissional são:

 Saber agir Saber o que e por que faz. Saber Julgar e Saber escolher.
 Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
 Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações e conhecimentos.
 Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais: saber
desenvolver-se.
 Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
 Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas
acções e sendo por isso reconhecido.
 Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente,
identificando oportunidades e alternativas.
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2.1.5. Liderança orientada para as pessoas (RH)

Uma empresa para existir, produzir e prosperar, necessita mais do que uma produção eficiente ou
inovação contínua, ela precisa principalmente de pessoas.

Maximiano (2000) descreve, que o Líder orientado para a tarefa apresenta os seguintes
comportamentos:

 Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, padrões de qualidade e

economia de custos;
 Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado;
 Esclarece as responsabilidades individuais e distribuem as tarefas às pessoas.

O mesmo autor acrescenta que, o Líder orientado para as pessoas pode apresentar os seguintes
comportamentos:

 Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da

capacidade de trabalhar em equipa;
 Ouve e presta atenção;
 Apoia seus funcionários.

O principal activo de uma empresa é o seu capital humano, ou seja, as pessoas que trabalham nela.
São elas que ajudam na sua construção e estão por trás de todos os seus resultados. Conforme
Venetianer (2007), as empresas que buscam reter os talentos precisam criar um ambiente de
trabalho favorável ao crescimento e desenvolvimento pessoal. Tendo em vista importância que as
pessoas têm para a sobrevivência das organizações, a gestão desses talentos precisa garantir as
pessoas certas, com as qualificações certas, disponíveis nos momentos e lugares certos.

2.2. Prontidão para à Liderança do Capital Humano

Prontidão se refere a um indivíduo que já desenvolveu em grande medida os requisitos exigidos para
determinada função, actividade ou responsabilidade e que está pronto para ocupá-la mesmo nos
períodos e contextos mais desafiadores e desconhecidos. Do mesmo modo, um profissional com
prontidão para uma posição não significa apresentar potencial para ocupação de posições seguintes
e de maior complexidade.

A prontidão segundo Kaplan (2004, p. 217), parte da extensão em que um activo intangível atende às
necessidades da estratégia. O mesmo autor acrescenta, que o processo de avaliação do grau de
prontidão do capital humano começa com a identificação das competências estratégicas necessárias
para que se execute cada um dos processos críticos.

A prontidão pode se entender como, a disposição para abrir mão do controle total. Ainda que pareça
contraditório, um sinal de que você está pronto para liderar é a capacidade de abrir mão do controle
total. Liderar é também mostrar a cada um dos subordinados sua responsabilidade individual no
sucesso da empresa.
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2.3. Desafios contemporâneos na Gestão de Pessoas

Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e

interactivos. Esta gestão baseia-se em seis processos básicos que são: agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar de forma relacionada.

Segundo Vazquez e Muller (2017, p. 19), sobre as definições dos processos de gestão de pessoa,
descreve seis conhecidos qua são:

 Processo de agregar pessoas também conhecido como processo de provisão ou suprimentos de

pessoas, envolve práticas de recrutamento e selecção. Pode ser compreendido como qualquer
actividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas
capazes de atender as necessidades da organização e contribuir para o sucesso organizacional.
 (Processo de aplicar pessoas é utilizado para desenhar as actividades que um profissional
desempenhará na organização. Consiste em orientar e acompanhar o seu desenvolvimento nas
tarefas que presta.
 Processo de recompensar pessoas por ser um dos principais elementos de motivação e incentivo,
compreende a remuneração, programas de incentivo ao pessoal e programas de benefícios e
serviços.
 Processo de desenvolver pessoas, consiste em capacitar e aperfeiçoar o desenvolvimento
pessoal e profissional.
 Processo de manter pessoas revela o manter as pessoas da organização satisfeitas e motivadas,
com condições ambientais e psicológicas satisfatórias, despertando o interesse do funcionário
em permanecer na empresa por longo prazo (relações com empregados, higiene, segurança e
qualidade de vida do trabalhador).
 Processo de monitorar pessoas, inclui acompanhar, orientar e manter o comportamento das
pessoas de acordo com o planejamento da empresa, garantindo que o mesmo seja bem
executado e que os objectivos sejam alcançados.

Segundo Chiavenato (1999), é fundamental que a área de recursos humanos assuma uma postura
estratégica nas organizações e desenvolva novas habilidades conceituais e técnicas para lidar com as
equipes de trabalho e contribuir para o sucesso organizacional. Torna-se necessário que todo
profissional de recursos humanos conheça os processos da gestão de pessoas e consiga diagnosticá-
los dentro da organização em que atua, de forma que possa identificar se estão sendo tratados de
maneira correta, corrigir as falhas e aprimorá-los constantemente, a fim de atrair, reter e
desenvolver as pessoas que compõe o quadro funcional da empresa, maximizando o potencial do
capital humano no ambiente de trabalho.

Aplicando correctamente os processos da gestão de pessoas, será possível capacitar e desenvolver

colaboradores em novos conhecimentos e habilidades, recompensar desempenhos e
comportamentos eficazes, estimular o comprometimento das pessoas, além de criar um bom e
produtivo ambiente de trabalho, onde não só a organização se beneficie, mas também seus
colaboradores, atingindo satisfação pessoal e contribuindo para o pleno sucesso organizacional.

Para Boog (2002, p.59), o profissional de Recursos Humanos deve potencializar suas acções,
atentando-se para os desafios que lhe são postos continuamente. Sua agenda profissional deve
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contemplar: desafios ambientais (globalização, mudanças informacionais e comunicação,

diversificação da força de trabalho, participação do estado, ampliação das exigências do mercado,
responsabilidade social e ambiental); desafios organizacionais (competitividade, avanços
tecnológicos, novos modelos administrativos, cultura organizacional) e os desafios individuais (ética,
produtividade, carreira, seguridade, qualidade de vida, etc.).

2.4. Pessoas como Recursos ou como Parceiros da organização

A questão básica é a escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiros da
organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os
chamados recursos humanos. Como recursos, eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam
ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direcção e controle das actividades, já
que são considerados sujeitos passivos da acção organizacional. Daí, a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas
constituem parte do património físico na contabilidade organizacional. São recursos da organização,
o que significa coisificar as pessoas.

Descrevendo Chiavenato (2014), a Gestão de Pessoas (GP) subdivide-se em duas partes importantes
a saber: Pessoas como recursos e Pessoas como colaboradoras ou parceiras.

A. Pessoas como recursos – são empregados isolados nos cargos, cumprem um horário rigidamente
estabelecido, tem a preocupação com normas e regras, tem deveres de subordinação ao chefe,
dependência da chefia, alienação à organização, são executores de tarefas, tem a enfase nas
destrezas manuais e a mão-de-obra.
B. Pessoas como colaboradoras ou parceiras – são colaboradores agrupados em equipas, com
metas negociadas e compartilhadas, uma preocupação com resultados, atendimento e satisfação
do cliente, vinculação à missão e à visão, interdependência com colegas e equipe, participação e
comprometimento, ênfase na ética e na responsabilidade, fornecedoras de actividades, ênfase
no conhecimento e uma inteligência e talento. (p.3).

3. Características Metodologias

3.1. Procedimentos metodológicos da pesquisa

A pesquisa foi de natureza qualitativo e exploratório, baseada em levantamentos bibliográfico e na

revisão documental de artigos e obras em imprensa e digitalizados com abordagem sobre o tema em
estudo que, culminou com a entrevista dirigida aos profissionais do sector de Recursos Humanos do
SDEJT de Namarrói, destes os dados colectados foram analisados em duas vertentes. Uma aos
colaboradores e a outra ao chefe da repartição como líder, seus desafios e as dificuldades
enfrentadas como líder.

3.2. Caracterização do espaço da pesquisa

O SDEJT de Namarrói conta cinco departamentos operativos que são: Recursos Humanos,
Administração e Planificação, Cultura e Desporto, Juventude e Tecnologia, Ensino Geral com um
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número de 38 funcionários como universo. O departamento de RH para o ano de 2019, funcionou

com um universo de 8 técnicos, carecendo dum treinamento formal no âmbito da prontidão na
gestão de pessoas, visto que muitas queixas foram e são apresentadas pelos clientes pelo
atendimento despachado dos profissionais. O sector compreende quatro áreas fundamentais
(Previdência Social, Administrativa, Treinamento e Contratação).

4. Apresentação e discussão dos dados

Fez-se necessário para a concretização do presente artigo, a descrição de dados colectados a partir
do depoimento dos entrevistados no departamento de RH do SDEJT de Namarrói. De acordo com
Barros & Lehfel (2000), a entrevista é uma técnica que permite o relacionamento estrito entre o
entrevistado e o entrevistador. Como forma de operacionalização, as entrevistas são classificadas em
estruturadas (quando possuem as questões previamente formuladas) e não estruturadas (quando o
entrevistador busca, através da conversação, os aspectos mais relevantes de um dado fenómeno).

4.1. Entrevista dirigida aos técnicos da área de Previdência Social

A. Na questão virada existência de funcionários nas Zonas de Influencia Pedagógica (ZIP) não
beneficiados no ano de 2019, os técnicos afirmaram sim que existiam alguns e as suas razões.
B. Em relação a pergunta virada ao apoio moral e o acompanhamento dos funcionários com
doenças crónicas e desligados caso existissem, os técnicos responderam que existiam sim em
2019 e a responsabilidade recaia aos gestores das escolas e ZIP’s e finalmente o relatório aos
para o SDEJT.
C. Relativamente à questão que tinha a ver com o índice de mortes à vulnerabilidade da retenção
por doença quer para o funcionário e outros actores da escola, os técnicos responderam que
estavam num balanco positivo, onde não se registou casos alarmantes para o ano de 2019.

Como afirmavam (Barbalet, 1989, p. 19) e (Giddens, 1997, p. 59), sociedades diferentes atribuem
direitos e deveres diferentes aos seus cidadãos, porque, não existe qualquer princípio universal que
determine direitos e deveres inalienáveis da cidadania em geral. Para estes autores, a Previdência
Social é um seguro social em que o trabalhador participa através de contribuições mensais. O
benefício dessa contribuição é garantir ao trabalhador segurado uma renda na hora em que ele não
puder mais trabalhar ou seja, quando ele se aposentar.

Como se pode depreender, as respostas sobre a relação que se estabelece entre atores entrevistados
e as respostas dadas, assumem que o apoio técnico dado apesar do cliente ter vínculo com o Estado
sofre desigualdades abrangentes aos funcionários e agentes para a Assistência Médica
Medicamentosa. Isto é, não têm apoio técnico para a tramitação dos documentos necessários para o
seguro de vida (preparação para os casos de doença e morte).

4.2. Entrevista dirigida aos técnicos da área administrativa

A. Da pergunta voltada processo organizacional adoptado no sector, os técnicos afirmaram que

respondia os anseios do cliente.
B. A segunda questão ligada aos actos administrativos 2019 mais concorridos pelo cliente e os seus
impactos, os técnicos responderam que são mais concorridos as mudanças de carreira, as
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nomeações, promoções e progressões. Constou-lhes que os actos como a fixação de salários,

pensão de sobrevivência, são as menos concorridas.
C. Na questão voltada as remunerações não pagas ao longo do ano de 2019, os técnicos afirmaram
terem pago todos casos, com a excepção do não pagamento de 2º turno do Tutor no Núcleo
Pedagógico de Guele avaliado em 60% do seu salário nos meses de Janeiro a Setembro por este,
na altura carecer de alguns itens para o efeito.

Os actos administrativos apesar dos técnicos afirmarem que respondem os anseios dos clientes,
ainda prevalece no sector, a selecção favorável aos clientes irregulares com relação aos com critérios
para o concurso.

4.2. Entrevista dirigida aos técnicos da área de Treinamento e de contratação

Nesta fase, feita a entrevista aos técnicos destas duas áreas, constatou-se que ambas são
desenvolvidas em colaboração com os Coordenadores das ZIP’s. Decorrem as instruções
documentais, legislação, montagem de processos, sensibilização, entrevista, operacionalização para
o apuramento (selecção) e o desenvolvimento socio profissionalismo centrado.

5. Considerações Finais

Com base nos estudos feitos concluiu-se que, a liderança exerce uma forte influência no
comportamento humano e na tomada de decisões. Ficou evidente a importância do líder dentro das
organizações, pois eles são responsáveis por motivar, direccionar e coordenar as tarefas
desenvolvidas por sua equipe. A falta de prontidão no líder dificulta retarda o seu posto de liderança
e para tal as habilidades, competências e atitudes revela o novo cenário organizacional. As
organizações em pleno século XXI devem vencer todos os obstáculos com autonomia e o líder deve
ter uma postura resiliente, de construção, disseminação e sustentação da cultura organizacional,
buscando formas de aperfeiçoar todos os processos internos constantemente. Deve elaborar planos
de desenvolvimento dos colaboradores, incentivar a obtenção de conhecimento e fortalecer a
integração entre as áreas. A resolução de conflitos, comunicação assertiva com os colaboradores
serve de sua avaliação técnica do seu perfil profissional rumo ao sucesso da empresa.

6. Referências Bibliográficas:

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