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INTRODUÇÃO...........................................................................................................05
CAPITULO I: CONCEITO DE LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE...............07
I.1 Liderança nas Organizações Atuais............................................................09
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................39
REFERÊNCIAS....................................................................................................41
ANEXO.................................................................................................................43
LISTA DE ILUSTRAÇOES
TABELAS
GRÁFICOS
INTRODUÇÃO
Todavia, para que um bom trabalho alcance sucesso dentro de uma equipe e
que o líder seja eficaz é imprescindível que a confiança seja aliada neste processo,
pois é a partir dela que se edifica um relacionamento interpessoal adequado e
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I CAPÍTULO
CONCEITO DE LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE
Outra grande teoria que deu impulso para a construção do contexto moderno de
liderança que conhecemos hoje foi a teoria situacional de liderança, defendida por
Hersey e Blanchard (2010). Para eles, o líder precisa estar ajustado e saber lidar com
a situação com a qual está inserida, “em relação aos comportamentos de tarefa (como
dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como
proporcionar apoio socioemocional) para o desempenho de tarefas pelos liderados”.
(CHIAVENATO,2003, p.373).
Esses dois princípios proporcionaram a criação de novas ideias sobre o papel
da liderança no novo ambiente organizacional. O mesmo requer que os lideres sejam
confiáveis, leais, conhecedor da situação a seu redor, participativos e resolutivos.
Robbins (apud Maroto, 2012, p.14) reitera que as empresas necessitam líderes que
tenham a capacidade de influenciar pessoas para o alcance de metas e objetivos e
ao cumprimento do trabalho. Todavia, é necessário lembrar que esta ideologia
apresentada pelo autor mostra uma relação com funções de direção. Cabe lembrar
que nem todos os líderes são administradores e vice-versa, pois uma gestão não
garante uma aplicação de plena liderança. O autor prossegue este pensamento
afirmando que uma liderança e uma administração fortes poderão estar juntas para
atingir o nível ótimo de eficácia, que os lideres possam ter a visão de desafiar o status
quo e perspectiva de futuro, assim como sejam capazes de influenciar e motivar suas
equipes a alcançarem as idealizações planejadas.
A partir do que foi dito acima, podemos também estabelecer diferenças entre
Gerência e Liderança, que seus conceitos são equivocadamente confundidos.
Segundo Chavenato (2003, p. 350) a gerencia está relacionada com a administração,
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Administra Inova
Imita É original
Mantém Desenvolve
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 350.
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Gerência Liderança
Sistemas: processos e tecnologia Pessoas: Contexto e Cultura
Objetivos, padrões e medidas Visão de futuro, princípios e proposições
Controle Compromisso
Planejamento Estratégico Oportunismo estratégico
Uma maneira de fazer Uma maneira de ser
Dirigir pessoas Servir pessoas
Responder e reagir Iniciar e originar
Melhoria continua do que existe Penetração inovadora no que poderia ser
Fonte: CHIAVENATO. Idalberto. 2005 p. 351
Existem vários fatores que afetam o desempenho das equipes. Jose Osmar
Fiorelli, em Psicologia para Administradores relata que várias causas contribuem para
que fatores afetem o funcionamento da equipe:
Liderança despreparada ou sem perfil para a o
desenvolvimento de tarefas
Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com
o envolvimento da tarefa e a disponibilidade de tempo;
Ausência de preocupação em fixar a missão a perseguir os
objetivos a atingir;
Supervisão inadequada ou inexistente (Fiorelli, 2006. p. 185),
a) Formalismo
Nesse contexto o autor relata que as pessoas utilizam esse fator para
desenvolver rituais evitando a exposição indesejável perante sua equipe, evitando
temas delicados e valorizando os detalhes do processo, favoráveis aos demais.
Costumes refinados transmitem a ideia de falso valor: as pessoas reproduzem
cenários mentais dos resultados com base em suas ideias favoráveis, o que contribui
para a demora na realização de tarefas, a eternização de rotinas consideradas
inadequadas, aprovações irregulares e assinaturas desnecessárias, testes,
conferencias e verificações que extrapolam os objetivos de controle das atividades.
b) Quantidade de pessoas
Os profissionais que compõem a equipe devem ser conhecedores de sua
tarefa. Caso contrário, o desgosto pode afetar o desenvolvimento entre o participante,
contribuindo para o resultado insuficiente de um determinado serviço. O nivelamento
tem uma importância fundamental na contribuição para o desenvolvimento do
profissional. Portanto a organização deve identificar os componentes em sua equipe
que apresentam dificuldade no desempenho de suas atividades, nivelando o nível de
conhecimento de cada funcionário, de forma que possa obter um melhor desempenho
nos processos na organização (Fiorelli, 2006 p.186).
c) Condições ambientais
O ambiente de trabalho pode analisado sobre vários contextos. Um dos
aspectos importante é a análise da higiene, segurança e saúde no trabalho, fazendo
com que o empregado consiga desempenhar melhor suas tarefas no ambiente de
trabalho.
Segundo Chiavenato (2004 p. 430:431) um ambiente saudável de trabalho
deve envolver condições ambientes físicas adequadas para que os funcionários
consigam desempenhar melhor suas funções. Além disso, o ambiente de trabalho
deve favorecer condições também psicológicas e sociologias saudáveis e que
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A maioria das pessoas passam a maior parte de seu tempo no local de trabalho.
Sendo assim alguns ambientes de trabalho passaram também a ser um ambiente
familiar, pois grande parte dos membros da empresa convive um tempo amplo no local
de trabalho. Entretanto as pessoas nunca apresentam objetivos, desejos e interesses
comuns. As diferenças de personalidade, costumes e cultura são paradigmas que
divergem uns dos outros.
Os conflitos existem desde o início da raça humana, tornando-se um dos pilares
de agregação no processo de desenvolvimento e crescimento dos seres humanos. Os
conflitos é um acontecimento que existe nas relações entre os indivíduos, pois ele é
parte do relacionamento entre as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 416) as evidencias indicam que o conflito existe
quando os indivíduos tentam alcançar seus próprios objetivos e interesses com outra
parte que tinha o mesmo propósito de atingir tais finalidades. O conflito poderá ocorre
no argumento entre duas partes: pode ocorre entre indivíduos ou entre grupos e
entidade.
Para Samuel River (2016, p. 03) os conflitos aparecem quando existe uma
contradição entre status e papel. Quando o indivíduo possui um determinado status
social, é esperado que desempenhassem certa tarefa. Não ir de acordo com essa
tarefa vai provocar um desconforto, chegando a um possível conflito no ambiente de
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trabalho. Além disso, de qualquer modo, a dificuldade que o indivíduo apresente leve
a entender que alguém pode ter uma percepção diferente sobre o desenvolvimento
da atividade demandada, e que cada pessoa possui personalidade e atitudes
diferentes para apreender e desenvolver uma habilidade que possa contribuir para a
função das tarefas.
Antes de concluirmos qualquer situação, é de fundamental importância estar
sempre atento as oportunidades que possam facilitar o relacionamento no local de
trabalho. Também devemos levar em consideração que somos seres humanos e
estamos sujeito a erros, as transformações de pensamentos e comportamentos,
situações estas que fazem parte do próprio relacionamento dos indivíduos com os
outros.
O conflito tem um grande impacto. Seja na vida pessoal ou organizacional, é
um fator que não se pode evitar nas organizações. Chiavenato (2004, p.416) relata
que existem vários tipos de conflitos: conflitos internos e conflitos externos. O interno
envolve difíceis aspectos de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis
interpessoais, intragrupal, intergrupal e organizacional. Portanto o conflito pode
ocorrer em três níveis:
I. Conflito compreendido – ocorre quando as pessoas percebem e
compreendem que o conflito se encontra com propósitos distorcidos um dos
outros. Portanto as informações não estão claras para alcance dos
objetivos.
II. Conflito vivenciado – Quando o conflito provoca no individuo sentimentos
de raiva, medo, angustia, dor. É o chamado conflito coberto, e não
extremamente clareza na abordagem.
III. Conflito revelado – Quando o conflito é revelado através de
comportamento de interferência ativa ou passiva. É chamado de conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação.
b) Abordagem de processo
II CAPÍTULO
PERCURSO METODOLÓGICOS
a) Quanto à natureza
Neste estudo (Gil, 2002), a pesquisa se torna aplicada, por gerar
conhecimentos voltados à solução de problemas da realidade. Envolve verdades e
interesses locais. Pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando
um referencial teórico de determinada área do saber, seguido de alternativas e
soluções.
b) Quanto à abordagem
Quanto a abordagem, de acordo com GIL (2002), trata-se de uma pesquisa
quali-quantitativa, pois possibilitou uma análise dos resultados obtidos através de
questionários aplicados em campo, assim como a utilização de dados numerados para
dar embasamento a estes resultados.
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A análise e interpretação dos dados tem por finalidade descrever como o estudo
foi realizado. Através disso, é nesta avaliação que se identifica quais processos foram
realizados de maneira quali-quanti, a ser construída no III capitulo.
No que diz respeito do questionário aplicado (sendo este de maneira
qualitativa), o mesmo foi elaborado em uma folha de papel A4, sendo as perguntas
digitadas e apresentadas em linguagem de fácil acesso e entendimento aos
colaboradores. Ao todo foram elaboradas 8 (oito) perguntas, todas abertas, nas quais
em sua maioria são objetivas, em que o funcionário deveria responder SIM ou NÃO.
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Com relação ao estado civil dos entrevistados, foi observado que, entre os 15
colaboradores, 7 são casados com o percentual de 46,7%, 6 solteiros (40%) e 2 não
opinaram (13,3%).
Ao serem perguntados sobre o cargo que exercem, a maioria afirmou que são
auxiliares (40%), seguido por motoristas (26,7%), conferentes (20%) e maquinistas
(13,4%). Podemos aqui afirmar que os cargos aqui apresentados possuem descrições
e atribuições diferentes, mesmo sendo na mesma área de atuação, isto é, a
operacional.
Auxiliar
Motorista
HÁ CONFLITOS NA EQUIPE?
Não Apresenta
13%
Apresenta
87%
II.3.5 Comunicação
SIM
III CAPÍTULO
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LIDERANÇA
de trabalho, assim como o gestor deve ter a percepção para identificar as causas
que geram conflitos, e elaborar planos de ações para controlar o causador dessas
desordens no ambiente de trabalho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2002.
ANEXO
QUESTIONÁRIO DE APLICAÇÃO
MINISTERIO DA EDUCAÇÃO
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLOGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO
CAMPUS SÃO JÓSE DE RIBAMAR
Profissão: _______________________________________________________________
Justifique: __________________________________________________________________
4. Quando surge algum problema que precisa ser resolvido em equipe, pedem o seu apoio?
8. Os membros de seu trabalho propõem melhorias nos serviços ou nos processos de trabalho.
Sim ( ) Não ( )