10

FACULDADE TECSOMA
8º PERÍODO DE ADMINISTRAÇÃO

Rangel Ramos Silva

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
análise e motivação para o conhecimento, prática e
comprometimento do funcionário

Paracatu - MG
2012
 11

Rangel Ramos Silva

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
análise e motivação para o conhecimento, prática e
comprometimento do funcionário

Monografia apresentada à disciplina

Metodologia de Estágio Supervisionado II,
ministrada pelo professor Geraldo B. B.
de Oliveira, como requisito parcial a
aprovação no 8º Período do Curso de
Bacharelado em Administração da
Faculdade TECSOMA.

Orientador teórico: Carlos Alberto

Kraemer.

Paracatu - MG
2012
 12

Silva, Rangel Ramos.

Avaliação de desempenho: análise e motivação para o conhecimento, prática e
comprometimento do funcionário / Rangel Ramos Silva. Paracatu, 2012.
165f.

Orientador: Carlos Alberto Kraemer.

Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Bacharelado em Administração.

1. Recursos Humanos. 2. Avaliação de Desempenho. 3. Administração

Pública. I. Kraemer, Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.

CDU 658.3
 13

Rangel Ramos Silva

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
análise e motivação para o conhecimento, prática e comprometimento do
funcionário

Monografia apresentada ao curso de

Bacharelado em Administração da
Faculdade Tecsoma de Minas Gerais.

_______________________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer (Orientador Teórico).

_______________________________________________________________
Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico).

_______________________________________________________________
Fernando Antônio Antunes (Coordenador do Curso).

_______________________________________________________________
Professor convidado.

Paracatu, ____ de ____________ de 2012.

 14

A minha mãe que tanto

sonhou em me ver graduado, e
mesmo sem condições de
concretizar este sonho, me dedicou
seu carinho e apoio na busca pelo
sucesso.
 15

AGRADECIMENTOS

Inicialmente a Deus por ser inspiração e base para meu

desenvolvimento. Por me dar saúde, força e comprometimento para lutar.
Aos meus pais e irmãos que durante toda a caminhada estiveram ao
meu lado, me mostrando a possibilidade de continuar seguindo, e me dando
forças sempre que precisei.
Aos meus amigos que sempre me exaltaram pelas minhas conquistas e
continuam constantemente a dizerem que eu sou capaz.
Aos colegas de turma que tornam cada dia de trabalho e cansaço.
divertido e compensador.
Aos professores que atuaram da forma que podiam para transmitir o seu
conhecimento me preparando ao máximo para o mercado de trabalho.
Por fim a todos que de alguma forma intermediaram e fizeram parte de
minha trajetória. Agradeço e desejo paz e sucesso constantes.
 16

RESUMO

O trabalho que se segue tem como finalidade a análise do sistema de

avaliação de desempenho dos servidores do Município de Paracatu – MG,
mais especificamente em estudo de caso, os funcionários da Escola Municipal
Professora Maria Trindade Rodrigues. Desse modo, mediante ao referencial
teórico apresentado é possível entender a evolução das teorias administrativas,
as visões diferenciadas com referência ao homem nas organizações desde o
início do século passado e sua elevação até os diais atuais. Ainda é possível
compreender o desenvolvimento da gestão de pessoas e métodos de avaliação
de desempenho adotados pelas organizações e a avaliação de desempenho
no serviço público. Em estudo estão referenciados também fatores
influenciadores do comportamento. No contexto, busca-se apresentar a
avaliação de desempenho como uma ferramenta necessária e eficaz para a
gestão de pessoas, sendo que é desse modo que as empresas devem
visualizá-la, tanto quanto a administração pública.

Palavras-chave: Administração pública. Avaliação de desempenho.

Insatisfação. Competências.
 17

ABSTRACT

The work that follows is intended for the analysis of system performance
evaluation of the servers in the city of Paracatu - MG, specifically in the case
study, employees of the Municipal School Professor Maria Trinidad Rodriguez.
Thus, through the theoretical framework presented is possible to understand the
evolution of management theories, the different views with reference to man in
organizations since the beginning of last century and his elevation to the current
dials. You can still understand the development of people management and
performance evaluation methods adopted by organizations and performance
evaluation in public service. In the study referenced are also factors that
influence behavior. In the context, we seek to present the performance
evaluation as a necessary and effective tool for managing people, and that is
how companies should view it as far as public administration.

Keywords: Public administration. Performance evaluation. Iissatisfaction. Skills.

 18

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 11

2 DADOS DO PROJETO.............................................................................. 13
2.1 Título....................................................................................................... 13
2.2 Tema....................................................................................................... 13
2.3 Justificativa ........................................................................................... 13
2.4 Problematização ................................................................................... 15
2.4.1 Hipótese.............................................................................................. 15
2.5 Objetivos................................................................................................. 15
2.5.1 Objetivo geral ..................................................................................... 15
2.5.2 Objetivos específicos......................................................................... 16
2.6 Metodologia............................................................................................ 16
2.7 Resultados.............................................................................................. 17
2.8 Cronograma de atividades.................................................................... 19
2.9 Recursos................................................................................................. 19
2.9.1 Recursos Humanos............................................................................ 19
2.9.2 Recursos Materiais............................................................................. 19
2.9.3 Recursos financeiros......................................................................... 20
2.9.4 Valor total do projeto.......................................................................... 20

3 DADOS DA EMPRESA.............................................................................. 21
3.1 Razão Social........................................................................................... 21
3.2 Nome Fantasia....................................................................................... 21
3.3 Endereço................................................................................................. 21
3.4 CNPJ....................................................................................................... 21
3.5 Inscrição Estadual................................................................................. 21
3.6 Quadro Diretivo...................................................................................... 21
3.6.1 Membros do Colegiado...................................................................... 22
3.6.2 Membros do Conselho Fiscal............................................................ 22
3.7 Organograma: Escola Municipal Professora Maria Trindade
Rodrigues..................................................................................................... 23

4 PROGRESSÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS....................... 24

4.1 Influência da Revolução Industrial....................................................... 24
4.2 Abordagem clássica da administração................................................ 26
4.2.1 Escola de administração científica................................................... 27
4.2.1.1 Organização racional do trabalho (ORT)....................................... 29
4.2.2 Teoria clássica da administração...................................................... 30
4.2.2.1 Funções básicas do administrador................................................ 32
4.2.2.2 Princípios gerais da administração segundo a concepção de
Fayol.............................................................................................................. 33
4.3 Escola Burocrática................................................................................ 35
4.4 Teoria das relações humanas............................................................... 36
4.4.1 Decorrências das relações humanas................................................ 39
4.5 Abordagem Comportamentalista......................................................... 40
4.5.1 Teorias Motivacionais........................................................................ 41
4.5.1.1 Maslow – A hierarquia das necessidades..................................... 41
4.5.1.2 Herzberg – A teoria dos dois fatores............................................. 43
 19

4.5.1.3 McGregor – Teorias X e Y............................................................... 44

4.6 Abordagem estruturalista..................................................................... 45
4.7 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) .............................. 46
4.7.1 O processo de DO............................................................................... 47
4.8 Abordagem sistêmica............................................................................ 48
4.9 Abordagem contingencial..................................................................... 49
4.10 Síntese das teorias.............................................................................. 50
4.11 Gestão contemporânea....................................................................... 52

5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................................ 55
5.1 Cultura organizacional ......................................................................... 56
5.2 Sistema de liderança............................................................................. 59
5.3 Gestão de conflitos................................................................................ 62
5.4 A motivação e o desempenho funcional............................................. 63
5.4.1 Conceito de motivação...................................................................... 64
5.4.2 Tipologia de motivação...................................................................... 65
5.4.3 O Ciclo motivacional.......................................................................... 66
5.4.4 Abordagem das teorias motivacionais............................................. 68
5.4.4.1 Teorias motivacionais de conteúdo............................................... 68
5.4.4.1.1 Alderfer – Teoria ERC..................................................................... 69
5.4.4.1.2 McClelland – Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades
Adquiridas...................................................................................................... 70
5.4.4.2 Teorias motivacionais de processo............................................... 71
5.4.4.2.1 Vroom – Teoria da Expectação...................................................... 71
5.4.4.2.2 Stancy Adams – A Teoria da Equidade.......................................... 73
5.4.4.2.3 Skinner e a Teoria do Reforço........................................................ 74

6 ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................. 75

6.1 Conceito de avaliação de desempenho............................................... 80
6.2 Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho................. 82
6.3 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho........................... 86
6.3.1 Responsabilidade do superior hierárquico...................................... 87
6.3.2 Auto-avaliação.................................................................................... 88
6.3.3 Comissão avaliadora ......................................................................... 88
6.4 Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho.................... 89
6.4.1 Método de escalas gráficas............................................................... 91
6.4.1.1 Vantagens do método de escalas gráficas................................... 95
6.4.1.2 Desvantagens do método de escalas gráficas............................. 95
6.4.2 Método de escolha forçada................................................................ 96
6.4.2.1 Vantagens do método de escolha forçada.................................... 98
6.4.2.2 Desvantagens do método de escolha forçada.............................. 98
6.4.3 Método de pesquisa de campo.......................................................... 99
6.4.3.1 Vantagens do método de pesquisa de campo.............................. 100
6.4.3.2 Desvantagens do método de pesquisa de campo........................ 101
6.4.4 Método dos incidentes críticos......................................................... 102
6.4.5 Método comparativo........................................................................... 104
6.5 Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho................. 105
6.5.1 Método de auto-avaliação.................................................................. 105
6.5.2 Método de avaliação 360º................................................................... 108
6.5.3 Método de avaliação 450º................................................................... 111
6.5.4 Métodos mistos................................................................................... 112
 20

6.5.5 Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)............... 113

6.6 Problemas das avaliações de desempenho........................................ 114
6.7 A avaliação de desempenho e o serviço público............................... 116

7 ESTUDO DE CASO.................................................................................... 119

7.1 Contexto da empresa............................................................................ 119
7.1.1 Missão.................................................................................................. 120
7.1.2 Visão.................................................................................................... 120
7.1.3 Valores................................................................................................. 120
7.2 Histórico da empresa............................................................................ 121
7.3 Atividades educacionais e seus resultados........................................ 122
7.4 Abordagem da Pesquisa....................................................................... 125
7.5 Amostragem e Aplicação do questionário de análise do método
avaliativo de desempenho.......................................................................... 125
7.6 Instrumentos Utilizados........................................................................ 126
7.7 Métodos aplicados................................................................................. 127
7.8 Coleta de dados e preparação de questionários................................ 127
7.9 Análise de dados................................................................................... 128

8 CONCLUSÃO............................................................................................. 145

9 PROPOSTA PARA MELHORIAS.............................................................. 147

9.1 Singularidades do processo................................................................. 148
9.2 Estratégia abordada.............................................................................. 148
9.3 Sugestões de questionários e abordagem.......................................... 148

REFERÊNCIAS............................................................................................. 154

APÊNDICE.................................................................................................... 160

ANEXOS........................................................................................................ 163
 11

1 INTRODUÇÃO

Instintivamente alguns indivíduos demonstram maior facilidade para o

relacionamento. Apresentadas no contexto funcional, estas características
influem na forma de trabalho de cada pessoa revelando suas preferências
entre trabalhos coletivos e individuais. Essas preferências podem ser fonte de
melhores resultados. Dessa forma não é viável a tentativa de modificar o
indivíduo, mas sim a extração de suas capacidades e unção ao grupo, a fim de
alcançar o maior nível possível de eficiência.
A necessidade de interação grupal é circunstancialmente intensificada,
sendo que surge junto a esta, a diferenciação de equipes e grupos. Essas
características se definem pela absorção de um único objetivo e trabalho
conjunto para o alcance do mesmo. Em um grupo a apresentação individual se
destaca, enquanto que na equipe os resultados coletivos são o foco.
Na abordagem do tema Avaliação de desempenho como ferramenta
estratégica na gestão de pessoas é de suma importância a observância das
orientações teóricas e conceituais e práticas utilizadas no meio empresarial
como ponto de referência às necessidades de adequação da instituição em
foco, relevando suas particularidades. A qualidade do serviço oferecido e os
bons resultados organizacionais são gerados a partir do bom desempenho
profissional. Avaliação de desempenho é ferramenta indispensável para análise
das práticas empresariais e motivação para o conhecimento, além do
comprometimento do funcionário com a atividade realizada. O estudo de caso
se realiza na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, através
de dados captados internamente.
O desempenho deficitário, equilibrado ou superavitário dos funcionários
se resulta de uma série de fatores influenciadores, sobre os quais se
descrevem a forma de gestão utilizada, a definição clara das competências de
cada profissional e a motivação. O desempenho de cada pessoa deve ser
avaliado e para isso é necessário que se tenha o melhor sistema de avaliação
e a adequação do mesmo as peculiaridades da organização;
O projeto que se segue se desenvolve por meio da observação de um
sistema de avaliação de desempenho já existente e que vigora, apresentando
 12

seus déficits e vulnerabilidade, bem como as consequências de um sistema

falho de avaliação e meios para a resolução dos problemas apresentados. O
projeto traz em seu contexto a caracterização da flexibilidade e atualização de
um sistema já existente. Para o desenvolvimento do projeto além da pesquisa
bibliográfica, se desenvolveu estudo de campo e necessidades na Escola
Municipal Professora Maria Trindade, visando a correção das falhas no sistema
de avaliação de desempenho existente na instituição, além de buscar a
melhoria dos resultados de desempenho profissional na entidade, garantindo
produtividade, qualidade, desenvolvimento pessoal e profissional, proatividade
e satisfação.
 13

2 DADOS DO PROJETO

A execução da monografia se resulta da prévia criação de um Projeto

monográfico. Neste contexto, serão apresentados no que se seguem os dados
referentes ao mesmo.

2.1 Título

Avaliação de desempenho: análise e motivação para o conhecimento,

prática e comprometimento do funcionário.

2.2 Tema

Avaliação de desempenho como ferramenta estratégica na gestão de

pessoas: um estudo de caso.

2.3 Justificativa

A avaliação de desempenho apresenta grande relevância nas diversas

empresas, independendo de seu ramo de atuação. O processo de avaliar o
desempenho dos colaboradores acontece naturalmente nas empresas, não se
limitando aos programas sistematizados de mensuração dos serviços
prestados, já que fiscalizar as atividades exercidas dos trabalhadores é função
natural da chefia. O ato de avaliar o desempenho tem como finalidade tornar
mais eficaz e qualificado o serviço prestado. Com isso é possível detectar as
potencialidades e deficiências dos colaboradores individualmente. Segundo
Lucena:
Dada a importância da avaliação de desempenho para o
funcionamento eficaz do processo de Planejamento de Recursos
Humanos, torna-se imprescindível que a empresa disponha de um
sistema de avaliação de desempenho que, dentre outras finalidades,
possibilite identificar as competências da organização capazes de
responderem às expectativas empresariais e colocá-las em posições
ou cargos que estas competências. (LUCENA, 1999, p. 130).

Em uma instituição de ensino o valor da avaliação de desempenho não

se diminui. Entendendo que a entidade presta um serviço que visa à
 14

qualificação de profissionais para o mercado, justifica-se a necessidade de se

estar reciclando os conhecimentos e adequando a qualidade do trabalho
realizado. Na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues o sistema
de avaliação de desempenho revela falhas em sua elaboração, execução e na
maneira de levar o resultado ao funcionário. Este mesmo processo falho revela
a nota referente ao desempenho de cada servidor, sendo este pré-requisito
para que o mesmo mantenha-se estável em seu cargo.
É de conhecimento público que a avaliação de desempenho do
município de Paracatu acontece por meio de relatórios e instituição de
comissões avaliadoras compostas pelos próprios funcionários do setor. O
questionário utilizado para conhecer as formas de atuação dos funcionários é
único para toda a escola, não se diferindo para qualquer que seja a função. Isto
impossibilita que se detectem pontos relevantes e particulares de cada
profissional em sua área específica. Além disso, a comissão formada por
funcionários do setor não tem o conhecimento necessário sobre o trabalho de
cada indivíduo da organização, não estando apta a realizar uma avaliação
coerente quanto ao trabalho exercido por outrem. Para Fleury:

A importância das avaliações está, portanto, no subsídio à decisão

gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela
organização e pelos profissionais. Dessa forma, é possível ter uma
visão mais apurada e ampla da empresa e de seu quadro de
profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer
feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de
base a decisões relativas à gestão de pessoas. (FLEURY, 2002. p.
76).

Com a falta de conhecimento dos componentes da comissão avaliadora

tem-se como resultado a frustração e o desentendimento entre os servidores, e
se desprendendo desta importância apresentada pelo processo de avaliação.
Ainda deve-se considerar a apresentação do medo, como resultado do risco de
perda do cargo, ou punição. É preciso que os funcionários possam perceber
segurança e positividade no processo de avaliação, tendo este como
ferramenta para sua qualificação profissional e melhoria do trabalho prestado.
 15

2.4 Problematização

Entre os problemas a serem discorridos, estão: a insatisfação das

pessoas quanto ao sistema de avaliação de desempenho utilizado; a
inadequação e desacordo dos questionários utilizados para a avaliação de
desempenho com os cargos avaliados; e o desconhecimento do valor que a
avaliação de desempenho apresenta para a qualificação das atividades
realizadas na empresa, por parte dos funcionários.

2.4.1 Hipótese

Diante da problematização apresentada é possível perceber a

necessidade inicial de levar ao conhecimento dos colaboradores a importância
da avaliação de desempenho para a qualificação e adequação de suas
atividades na empresa, sendo que esse entendimento tende a reduzir os níveis
de resistência na aplicação do processo avaliativo.
A avaliação do gestor pelos funcionários será também uma forma
interessante de mostrar para estes a importância da avaliação de desempenho,
a sua forma de realização e ainda neste contexto, captar a visão que os
mesmos apresentam em relação à gestão.
Devem-se adequar os questionários de avaliação de desempenho
proporcionando uma visão global, alinhada aos objetivos da empresa.

2.5 Objetivos

No que se estende, serão apresentados os objetivos relacionados à

execução do projeto.

2.5.1 Objetivo geral

O projeto tem como objetivo apresentar à Escola Municipal Professora

Maria Trindade Rodrigues um sistema complementar para a avaliação de
desempenho dos funcionários.
 16

2.5.2 Objetivos específicos

 Analisar o método utilizado para a avaliação de desempenho por meio

de questionários;
 Levantar as principais causas da insatisfação dos servidores com
relação ao método;
 Identificar pontos positivos em relação à gestão;
 Oferecer feedback para que o gestor possa entender a opinião dos
funcionários quanto ao seu posicionamento como avaliador.

2.6 Metodologia

Este projeto tem como finalidade a proposta de implantação de um

sistema de avaliação de desempenho complementar diferenciada para a
Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, o qual se refere a um
dos requisitos necessários para a conclusão do curso de Administração da
Faculdade Tecsoma.
A elaboração do projeto se dá tendo como base o estágio
supervisionado realizado no período de fevereiro a novembro de 2011,
totalizando 160 horas.
Para a elaboração foram utilizadas referências de livros, artigos
científicos, sites e revistas, além do auxílio do professor orientador.
A estruturação respeita as normas apresentadas pelo Padrão PUC
Minas de normalização.
Com a observação realizada no ambiente, se pode perceber a
necessidade de reestruturação do processo de avaliação de desempenho
existente na entidade. Como a modificação do sistema é algo burocrático e que
só pode ser realizado em conformidade com a legislação e por autoridades
competentes, foi sugerido um sistema complementar de avaliação de
desempenho funcional.
Foram captadas falhas e resultados negativos consequentes do
processo, por meio de questionários de análise. Após este trabalho de
percepção os problemas foram elevados a dados que justificam a elaboração
 17

do citado projeto. Além disso, foi possível demarcar objetivo geral e

específicos, para a aplicação do mesmo.
O público-alvo do trabalho são todos os funcionários da Escola Municipal
Professora Maria Trindade Rodrigues. O trabalho será realizado com um total
de 40 pessoas, as quais se submeterão a responderem os questionários
avaliativos do processo existente e a participarem de reuniões expositivas e
esclarecedoras.
Para a elaboração dos questionários serão observadas as sugestões
dadas por Marconi e Lakatos (2005, p. 212) onde afirmam que “o vocabulário
deve ser claro, objetivo, preciso, em linguagem acessível ou usual do
informante, para serem entendidas com facilidade”.
Com autorização da gestão foi aplicado um questionário de análise do
modelo de avaliação do desempenho do Município de Paracatu.
Os dados referentes a estes questionários forma lançados no Excel e
tabulados se transformando em dados os quais serviram de base para o
estudo. Estes dados foram transformados em informações com percentuais
que permitiram a análise sucinta das necessidades dos funcionários quanto a
um sistema de avaliação que abranja a sua realidade profissional.
Um questionário demonstrativo será apresentado à gestão da instituição
juntamente com os dados resultantes da pesquisa como sugestão de novo
método complementar e preparativo para a avaliação oficial do município.
Após apresentados os resultados à gestão espera-se a análise da
sugestão e exposição aos demais servidores para a mensuração de satisfação
e veracidade dos dados coletados.

2.7 Resultados

Após o término do projeto espera-se que o processo de avaliação de

desempenho interno prepare os indivíduos para a avaliação realizada pelo
município, dando-os conhecimento do que realmente é avaliado, das formas
como se aliam suas atividades e a real importância deste processo. Com este
conhecimento o servidor estará apto a apresentar seus resultados e receber a
contrapartida, sem frustração ou medo.
 18

Por ser realizada a adaptação dos questionários à realidade de cada

cargo e a conscientização dos funcionários em referência ao valor que a
avaliação de desempenho apresenta para a qualificação das atividades
realizadas na empresa, espera-se que esses apresentem integridade,
honestidade e segurança ao se auto-avaliarem. Este é um ponto de forte
significância no processo e trará equilíbrio entre os resultados visivelmente
apresentados pelo servidor e a visão que ele mesmo tem do seu trabalho,
sendo conhecedor ou apresentando miopia quanto aos pontos fortes do seu
trabalho e os pontos que necessitam de melhoria.
Ressalta-se que os professores estarão conscientes quanto à
necessidade de levar a direção as deficiências das aulas, ou o porquê de o
ensino estar em déficit, sem o receio de serem responsabilizados integralmente
por isso.
Com a reestruturação no processo de avaliação de desempenho da
entidade, o mesmo apresentará foco na satisfação dos servidores e motivação
para que estes busquem qualificação e agregação de valor para suas funções,
bem como a adequação do seu desempenho aos critérios discriminados pela
administração pública da rede municipal de ensino e pela gestão interna da
Escola. Permitindo ainda que a gestão tenha conhecimento das necessidades
de melhoria e pontos fortes de cada indivíduo podendo trabalhá-los por
iniciativa própria.
 19

2.8 Cronograma de atividades

Tabela 01: Cronograma de atividades

2012
RELAÇÃO DAS ETAPAS Meses
Meses 01 02 03 04 05 06
Leitura X X X X X X
Revisão Bibliográfica X X X X
Coleta de dados X X X X X X
Ajuste da revisão bibliográfica X X X
Desenvolvimento do trabalho X X X X X X
através da coleta dos dados
Desenvolvimento do trabalho X X X X X X
através da análise dos dados
Considerações finais X X X
Entrega final X

Fonte: Elaborada pelo autor

2.9 Recursos

A seguir são detalhados os diversos recursos para a execução da ação.

2.9.1 Recursos humanos

 Acadêmico;
 Professor orientador metodológico;
 Professor orientador teórico; e
 Supervisor de estágio.

2.9.2 Recursos materiais

Serão necessários para a aplicação do processo de avaliação de

desempenho, os seguintes materiais:
 20

Tabela 02: Recursos Materiais

ITEM DESCRIÇÃO QTDE VALOR VALOR TOTAL
UNITÁRIO
01 Canetas 40 1,00 40,00
02 Computador 01 - -
03 Impressora 01 - -
04 Papel A4 / Pac. 500 fls. 01 9,90 9,90
05 Tinta cartucho 02 10,00 20,00
TOTAL 69,90
Fonte: Elaborada pelo autor

2.9.3 Recursos financeiros

Para a aplicação do projeto serão necessários os seguintes recursos

financeiros:

Tabela 03: Recursos financeiros

ITEM DESCRIÇÃO QTDE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL
01 Cópias 200 0,10 20,00
02 Internet 01 69,90 69,90
TOTAL 89,90
Fonte: Elaborada pelo autor

2.9.4 Valor total do projeto

A soma total de custos para a aplicação do projeto dar-se-á conforme a

descrição abaixo:

Tabela 04: Valor total do projeto

ITEM DESCRIÇÃO VALOR TOTAL
01 Recursos Humanos 0,00
02 Recursos Materiais 69,90
03 Recursos Financeiros 89,90
TOTAL 159,80
Fonte: Elaborada pelo autor
 21

3 DADOS DA EMPRESA

As próximas informações serão relacionadas aos dados de referência da

instituição na qual foi realizado o estágio.

3.1 Razão Social:

Caixa Escolar Graciano Calcado.

3.2 Nome Fantasia

Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues.

3.3 Endereço:

Rua Hum, Nº 907 – Povoado Lagoa de Santo Antônio. Paracatu-MG, CEP:

38.600-000 - Fone: (38) 3679 3020.

3.4 CNPJ:

19644.707/0001-69.

3.5 Inscrição Estadual:

Isento.

3.6 Quadro Diretivo

 Yara da Silva Avelino – Diretora e Presidente da Caixa Escolar.

 Maria de Jesus Feliciano – Vice-Diretora.
 Antonia Araújo Ferreira Souto – Especialista e Tesoureira da Caixa
Escolar.
 Eliane de Fátima Amaral Rodrigues – Secretária da Caixa Escolar.
 22

3.6.1 Membros do Colegiado

 Anetty Vieira dos Santos – Titular.

 Edna Pinto Souza – Suplente.
 Cirlene Aparecida Oliveira – Titular.
 Eliene Coelho Guimarães – Suplente.
 Lêda Cristina Santos Oliveira Utumi – Titular.
Selma Bispo dos Anjos – Suplente.
 Joelma Soares Gustavo Andrade – Titular.
Ana Isabel Alves Lopes – Suplente.
 Maria de Fátima Silva – Titular.
Silvana Jacinto Neiva – Suplente.
 Rangel Ramos Silva – Titular.
Rosangela José Barbosa – Suplente.

3.6.2 Membros do Conselho Fiscal

 Antonia Araújo Ferreira Souto – Titular.

Eliane de Fátima Amaral Rodrigues – Suplente.
 Adanilde Tolentino Costa – Titular.
Ana Paula Torres Wachsmuth – Suplente.
 Donato Pereira da Silva – Titular.
 Rosilene Rodrigues Teixeira – Suplente.
 Maria Inêz Dias Dionísio Melo – Titular.
 Marcos Antônio Alves Frutuoso – Suplente.
 Maria Simone Caldas Souza – Titular.
Elane Damasceno Oliveira – Suplente.
 23

3.7 Organograma: Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues

Figura 01: Organograma como ilustração

AGENTE
ADMINISTRATIVO

AUXILIAR DE
BIBLIOTECA

AUXILIAR DE
SERVIÇOS GERAIS
VICE-
DIRETORA DIRETORA
ESPECIALISTA PROFESSORES

AUXILIAR DE
SECRETÁRIA SECRETARIA

VIGIAS

Fonte: Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues , 2011.

 24

4 PROGRESSÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas no decorrer dos anos sofreu diversas alterações

em seu contexto teórico. Muitos estudiosos se dedicaram a desenvolver por
meio de suas teorias o melhor sistema de administração. Segundo Andrade e
Amboni:

Essa evolução é observada mais nitidamente quando são

identificadas as principais escolas, orientações e abordagens
seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública quer
particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de
uma teoria administrativa. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.41).

Entende-se a partir de tal afirmativa que mesmo com as constantes

modificações nos campos de atuação da administração, princípios e teorias
surgem gradativamente, sendo que alguns são substituídos e outros se tornam
permanentes.
A administração teve sua prática iniciada anos a. C., porém, não é
possível saber qual o grau de consciência dos homens da antiguidade, quanto
as suas ações administrativas. Sendo que somente anos depois com o avanço
da pré-história e o surgimento de cidades e estados, as práticas administrativas
foram se consolidando. Para Maximiano (2006, p. 25) “essas primeiras
organizações formais demandaram a criação de práticas administrativas que se
estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes”.
Contudo, Maximiano, citado por Araujo (2004, p.39) diz que “a
administração começou como o corpo independente de conhecimentos na
Europa do século XVIII, durante a Revolução Industrial”. Dessa forma entende-
se que as teorias que são fundamentadas em práticas administrativas
empresariais tiveram seu desenvolvimento a partir de tal fenômeno, que
resultou em mudanças de grande significância em diversos setores de trabalho,
concomitante com áreas sociais e políticas.

4.1 Influência da Revolução Industrial

Durante o século XVIII, o setor de produção da Europa Ocidental sofreu

grande transformação. Isso se deu pelo grande avanço das técnicas para
 25

cultivo e a mecanização das fábricas, resultando na chamada Revolução

Industrial. Para Andrade e Amboni (2009, p. 46) “a invenção e o uso de
máquinas permitiram o aumento da produtividade, a diminuição dos preços e o
crescimento do consumo e dos lucros”.
A Revolução Industrial teve seu início na Inglaterra, quando James Watt,
em 1776 criou a máquina a vapor. A utilização da invenção desencadeou uma
reação em massa desenvolvendo rapidamente a industrialização em toda a
Europa e nos Estados Unidos.
De acordo com Chiavenato (2004a, p.26) ao se aplicar a invenção à
produção se teve uma nova concepção de trabalho responsável por mudar a
estrutura social e comercial da época. E ainda dividindo-se em duas épocas
distintas, se considerando a primeira como a revolução do carvão e do ferro,
por ser a principal fonte de energia e a principal matéria prima utilizada,
ocorrendo entre 1780 e 1860. Sequencialmente se tem a segunda fase dada
como a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo e do aço,
apresentando as novas fontes de energia e matéria prima, se iniciando em
1860 e tendo seu fim em 1914.
A Revolução Industrial foi o marco do início das ações administrativas
conscientes. Segundo Maximiano:

O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de

produção e a visão de conjuntos dos bens que produzia. O artesão
transformou-se no operário especializado na operação de máquinas,
o que desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência,
não importa a que custo humano e social. Os trabalhadores tornaram-
se dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura
que aceitava e encorajava a exploração [...]. As empresas tinham
apenas máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram
seres humanos. A desconsideração aos fatores humanos era total.
(MAXIMIANO, 2002, p. 92).

Com toda a reviravolta dada no mercado. A ênfase era colocada nas

máquinas e na eficiência dessas considerando também as pessoas como
maquinário das indústrias. Segundo Chiavenato:

As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente

com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos,
e capital na conjunção típica dos três fatores tradicionais de
produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a
 26

administração das pessoas recebia a denominação de Relações

Industriais. (CHIAVENATO, 1999, p. 28).

Este foi o período em que, segundo Araujo (2004, p.39) “a preocupação

com a fabricação correta dos produtos aumentou incrivelmente”. Araujo (2004,
p.39) cita Maximiano que afirma ter sido a Revolução Industrial que deu origem
ao primeiro evento importante na história da Administração contemporânea: o
movimento da administração científica.
A modernização da administração se deu como consequência dos
resultados da Revolução Industrial, onde se destacam o crescimento
desregrado da indústria exigindo novas formas de gestão que se
sobrepusessem ao empirismo e a improvisação. Além do grande foco na
produtividade e eficiência organizacional, que garantia posicionamento de
mercado ás empresas dada a alta elevação nos índices de concorrência.

4.2 Abordagem clássica da administração

As mudanças na indústria acarretaram na necessidade de novos

métodos de gestão que se adequassem às novas necessidades de produção e
desenvolvimento organizacional.
Maximiano (2006, p.51) relata que a expansão da Revolução Industrial
na América impulsionou um grande avanço para a administração, criando uma
nova realidade para as organizações. Com a expansão do mercado e da
indústria as organizações foram se desenvolvendo a fim de acompanharem a
evolução econômica e mercadológica.
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da administração. Chiavenato relata:

O americano Frederick Winslow Taylor iniciou a Escola e

Administração Científica, preocupada com em aumentar a eficiência
da indústria através da racionalização do trabalho do operário. O
francês Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e
aplicação de princípios gerais da Administração. (CHIAVENATO,
2004a, p. 38).
 27

Por apresentar essas duas correntes teóricas a Administração Clássica

é desdobrada em duas orientações que se diferenciam, apresentando
diferenças em seu contexto, mas, que por fim se completam.

Figura 02: Desdobramento da abordagem clássica

Fonte: CHIAVENATO, 2004a, p.38.

4.2.1 Escola de administração científica

A Escola de Administração Científica foi desenvolvida nos Estados

Unidos com o intuito de aumentar a produtividade da empresa por meio do
aumento de eficiência no nível operacional. Andrade e Amboni afirmam que:

A Administração científica é uma abordagem de baixo para cima (do

operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus
cargos) para o todo (organização empresarial), no século XX, a
atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários
à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para
sua realização. Esse cuidado analítico e detalhista permitiu a
especialização do operário, e o reagrupamento de movimentos,
operações, tarefas e cargos constituem a chamada Organização
Racional do Trabalho – ORT. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.51 e
52).

Como se descreve a abordagem científica prevê a necessidade de

trabalhar sobre os índices de eficiência produtiva e segue a linha hierárquica
vertical, delimitando bem onde está concentrado o poder de decisão.
Para Maximiano (2006, p.54) a administração científica apresenta três
momentos, diferenciados conforme a figura a seguir:
 28

Figura 03: Três movimentos da administração científica

Fonte: MAXIMIANO, 2006, p.54.

Seguindo as fases referenciadas se pode sintetizar que as três fases

defenderam critérios referentes à melhoria dos benefícios oferecidos os
trabalhadores, de forma a identificar interesses dos empregados e utilizar da
influência da própria produção na prosperidade de empregadores e
empregados. Isso se constata com base também na seguinte afirmativa de
Taylor:

A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas

salários mais altos, mas também, e mais importante, significa também
o desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência
máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses
fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A
administração científica, no entanto, tem por principio que os
verdadeiros interesses dos dois são idênticos. (TAYLOR apud
MAXIMIANO, 2002 p. 157).

Chiavenato (2004a, p. 43) considera as diferenciações da administração

científica especificando sobre a questão da cooperação e a divisão do trabalho.
Para ele:

A Administração Científica é uma combinação de “Ciência em lugar

de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não
individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida.
Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e
prosperidade”. (CHIAVENATO, 2004a, p. 43).
 29

De tal fundamentação se segue a necessidade de analisar e dividir o

trabalho do operário, seguindo do pressuposto que as tarefas do cargo e seu
ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Daí a
necessidade de racionalizar a organização do trabalho.

4.2.1.1 Organização racional do trabalho (ORT)

Taylor observava e analisava o trabalho realizado pelos operários, dessa

forma entendeu que os trabalhadores aprendiam a realizar as tarefas vendo os
outros trabalharem. Isso resultava em diversos métodos para realizar uma
mesma atividade e acarretava na necessidade de variados tipos de
ferramentas. Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 53) “foi a partir destas
conclusões que Taylor considerou mais oportuno separar as atividades de
Planejamento e de execução. Já Chiavenato (2004a, p. 44) revela que a
análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos permitem
entrever o método mais rápido e o instrumento mais adequado em vez de
deixar a critério de cada empregado.
A ORT consistia nos seguintes aspectos, de acordo com Chiavenato
(2004a, p.44):

a) Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: objetiva eliminar

movimentos inúteis, de forma que o operário pudesse executar de
maneira mais simplificada e ágil as suas tarefas, definindo o tempo médio
para a execução de forma que se reduzisse o tempo e mantivesse a
qualidade e o aumento eficaz da produção.
b) Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe induz o trabalhador a
reduzir a produtividade e a qualidade de seus serviços, podendo ainda
resultar em acidentes, doenças e aumento na rotatividade de pessoal.
c) Divisão do trabalho e especialização do operário: devem ser detectadas
as aptidões de cada trabalhador para que esse possa se especializar e
desenvolver aquela atividade para a qual está mais bem preparado.
d) Desenho de cargos e tarefas: definir o conteúdo e as tarefas inerentes à
sua função. Como realizá-las e as relações que possui com os diferentes
cargos da empresa.
 30

e) Conceito de Homo Economicus: compreende que o homem seja motivado

pelas recompensas salariais, econômicas e materiais.
f) Incentivos salariais e prêmios de produção: entendia-se que a
remuneração baseada no tempo não era eficiente no estímulo dos
trabalhadores. No entanto, a remuneração baseada na produtividade
resultava em maior empenho por meio dos funcionários em produzir.
g) Condições de trabalho: melhores condições de trabalho, conforto e o
ambiente físico recebem maior valorização. Não seguindo a premissa de
que as pessoas mereçam, mas sim que são indispensáveis para o
aumento da produtividade.
h) Padronização: aplicabilidade de métodos identificados cientificamente
com o intuito de obter a uniformidade das operações e a redução os
custos
i) Supervisão funcional: cada supervisor deverá supervisionar determinada
área ou especialidade, sendo que os operários são supervisionados por
especialistas e não pela autoridade centralizada.

Conforme cita Chiavenato (2003, p. 67) “a Administração Científica

restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à
função do operário”. Dessa forma desconsiderou-se que a organização seja
constituída de pessoas, dando menor consideração a estas.

4.2.2 Teoria clássica da administração

Enquanto Taylor realizava estudos focados em tarefas para produção,

Fayol privilegiava as tarefas que se realizavam na organização. Taylor fazia a
defesa dos métodos de racionalização e padronização, e ainda a divisão de
tarefas como sua máxima. Para Fayol a ênfase deveria ser dada à estrutura
formal da empresa, a qual adotaria os princípios administrativos a serem
realizados pela gerência.

O ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo

científico da Administração, substituindo o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas. Pretendesse elaborar uma
Ciência da Administração. Fayol afirma a necessidade de um ensino
 31

organizado e metódico da administração, de caráter geral para formar

administradores. (CHIAVENATO, 2003, p.84).

Estruturada por Henry Fayol, a Teoria Clássica preocupava em

aumentar a eficiência da empresa trabalhando a disposição dos órgãos
componentes da mesma, considerando departamentos e ainda as suas inter-
relações estruturais.
Quanto a Teoria Clássica da Administração Andrade e Amboni relatam o
seguinte:

É uma abordagem de cima para baixo (da direção para a execução) e

do todo (organização) para as partes componentes (unidade de
trabalho). Predominava a ênfase na estrutura organizacional, com os
elementos e os princípios gerais da Administração, com a
departamentalização. Isso possibilitou a melhor maneira de subdividir
a empresa sob a centralização de um supervisor principal.
(ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 63).

Em relação à Administração Científica a Teoria Clássica se diferencia

apresentando a relação de cima para baixo, enquanto que essa se relaciona de
baixo para cima. A Teoria Clássica traz a maior preocupação com a estrutura
organizacional e sua relação interna. Taylor definiu as seis funções básicas da
empresa. Chiavenato expõe as seguintes funções:

1. Funções Técnicas, relacionadas à produção de bens e serviços. 2.

Funções comerciais, relacionadas à compra, venda e permutação. 3.
Funções financeiras, relacionadas à procura e gerência de capitais. 4.
Funções de segurança: relacionadas à proteção e preservação dos
bens e das pessoas. 5. Funções contábeis: relacionadas à
inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6. Funções
administrativas: relacionadas à integração de cúpula das outras cinco
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as
demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
(CHIAVENATO, 2004a, p. 64).

Considera-se que essas funções juntas determinam as atividades

essenciais das empresas, definindo as atividades mínimas para as
organizações. Abaixo estão relacionadas as funções da empresa e disposição
hierárquica.
 32

Figura 04: As seis funções básicas da empresa para Fayol

Fonte: CHIAVENATO, 2004a, p.64.

É válido relatar que as funções técnicas, comerciais, financeiras, de

segurança e contábeis estão sob o encargo das funções administrativas, as
quais deverão ainda prever, organizar, comandar, coordenar e controlar as
demais funções.

4.2.2.1 Funções básicas do administrador

Taylor, em seu trabalho em prol da melhoria na eficiência organizacional

e na produtividade relatou inúmeras considerações referentes à estruturação
da empresa e as funções de sua gestão. Assim como os princípios a serem
seguidos por ela.
Além de funções para a empresa, Taylor definiu cinco funções básicas
para o administrador. Segundo Marras (2000, p.22) são funções do
administrador definidas por Taylor:

1. Planejar;
2. Organizar;
3. Coordenar;
4. Comandar; e
5. Controlar.

Andrade e Amboni ilustram a afirmação e define cada uma dessas

funções no quadro a seguir:
 33

Quadro 01: Funções do Administrador

Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 63.

Segundo Chiavenato (2004a, p. 65) “esses são elementos da

Administração que constituem o chamado processo administrativo: são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa”. Assim, os diversos profissionais responsáveis por
gerenciamento, direção, supervisão, ou chefia devem desempenhar a previsão,
a organização, o comando, a coordenação e o controle, entendendo estas
como atividades administrativas essenciais.

4.2.2.2 Princípios gerais da administração segundo a concepção de Fayol

Os princípios que norteiam a administração não são limitados. Ao

decorrer dos tempos novos princípios são agregados ao meio administrativo a
fim de compactuar com a otimização dos processos organizacionais. No
entanto, Fayol, alegando a necessidade de que a administração como qualquer
outra ciência se moldasse por leis universais, criou os 14 princípios gerais da
Administração. Segundo Chiavenato (2004, p. 66) “tudo em administração é
questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e
maleáveis”, assim eles se adaptam a qualquer tempo, lugar e ainda
circunstâncias. No quadro a seguir se relacionam os 14 princípios citados.
 34

Quadro 02: Funções do Administrador

Fonte: ARAUJO, 2004, p. 43.

A ideia de Fayol com a instituição desses princípios era constituir uma

base para reger e padronizar as atividades administrativas, de forma que se
 35

afastassem as ações da rigidez, supondo-se que na administração nada é

rígido ou mesmo absoluto.

4.3 Escola Burocrática

Instituída por Max Weber, importante cientista social e jurista alemão, a

Escola Burocrática foi trabalhada a partir das ações humanas e do tipo ideal de
burocracia sugerido pelo próprio Weber.
Para facilitar o entendimento sobre a conceituação da ação humana,
Weber a dividiu em duas vertentes: a racional no tocante aos fins; e a racional
no tocante aos valores; a afetiva e a tradicional. Segundo Andrade e Amboni:

A ação social afetiva e a tradicional são, respectivamente,

determinadas por estados emotivos ou sentimentais e por costumes,
sendo nula ou escassa a avaliação sistemática de suas
consequências. A ação racional no tocante aos valores é uma forte
portadora da consciência sistemática de sua intencionalidade, visto
que é ditada pelo mérito intrínseco no valor ou dos valores que a
inspiram, bem como é indiferente aos seus resultados. A ação
racional no tocante aos fins é sistemática, consciente, calculada,
atenta ao imperativo de adequar condições e meios a fins
deliberadamente elegidos. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 70).

Nesse tipo de ação está a característica de o indivíduo escolher

ponderadamente seus fins podendo considerar as consequências que são
previsíveis, fazendo adequações as quais lhe pareçam mais eficazes
considerando as condições atuais, os meios e os fins.
Maximiano (2006, p. 99) cita que Weber acreditava que as organizações
formais modernas baseavam-se em leis, pelo fato de acreditarem em sua
racionalidade, sendo definidas em função do interesse das próprias pessoas e
não para satisfazer a caprichos arbitrários de um dirigente.
Weber apresentava o tipo ideal de burocracia como forma de eliminar o
nepotismo e adequar o ingresso ao mérito, levando em consideração o número
elevado de malefícios em relação a benefícios quando se encontram laços de
amizade ou parentesco ao invés de laços profissionais nas organizações.
Araujo cita:

O que Weber chamava de tipo ideal de burocracia era exatamente o

ingresso pelo sistema do mérito conducente, como vimos, à
 36

racionalidade administrativa e, por consequência, à especialização

funcional, à hierarquia devidamente formatada, a normas, padrões e
regulamentação impessoal, eliminando ou minimizando
drasticamente o livre arbítrio, que no caso de ações profissionais não
traz sempre resultados positivos. (ARAUJO, 2004, p. 44).

Maximiano (2006, p. 100) apresenta três características principais paras

as organizações formais, ou burocráticas que segundo Weber, as distingue dos
grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
Sintetizando a esta afirmação Araujo (2004, p. 45) mostra a descrição das às
organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais e centradas
no processo de autoridade obediência que funcionaria de acordo com as regras
que ele chamou de racionais que dependeriam de lógica e não de interesses
pessoais.
Weber ainda dimensionou a tipo ideal de burocracia, adotando para ela
segundo Andrade e Amboni (2009, p. 72) as seguintes vertentes: normas e
regulamentos; divisão do trabalho; hierarquia da autoridade; relações
impessoais; especialização da administração; formalismo das comunicações;
rotinas e procedimentos; profissionalização do participante; previsibilidade do
funcionamento; competência técnica. Tais dimensões de burocracia foram
formuladas para uma organização de burocracia pura, enfocada tecnicamente
na previsibilidade, estabilidade e certeza.

4.4 Teoria das relações humanas

Relacionadas teorias e princípios que apresentavam a forma de gerir e

tratar o capital humano surgia a necessidade de se destacar as relações
humanas, que determinariam o bem estar e qualidade de vida dos
trabalhadores, sendo considerado diferencial no desempenho organizacional e
meio para facilitar o alcance aos objetivos definidos.
De acordo com Chiavenato (2004a, p. 83) a Teoria das Relações
Humanas teve sua origem nos Estados Unidos, após as conclusões da
Experiência realizada por George Elton Mayo e seus colaboradores, a qual
recebeu o nome de Experiência de Hawtorne. Tendo sido um movimento que
reagia em oposição à Teoria Clássica da Administração.
 37

A Teoria das Relações Humanas veio com a necessidade de correção

da tendência que desumanizava o trabalho, o que decorria da utilização de
métodos rigorosos, científicos e de extrema precisão aos quais os
trabalhadores deveriam se submetidos em favor da chefia. Foi neste período
que de acordo com Maximiano (2006, p. 213), Mayo relatou que “o
desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho,
segundo a visão da administração científica, do que dos fatores emocionais ou
comportamentais. Assim os trabalhadores deixam de ser referenciados como
máquinas e passam a apresentar relevância no todo. Segundo Antonelo, Pujol
Junior e Silva:

A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da

satisfação humana para a produtividade. Questões como
sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser
enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento
dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser
visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo
informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade
de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder
passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas
enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da
organização. (ANTONELO; PUJOL JUNIOR E SILVA, 2011, p.2).

Andrade e Amboni (2009, p.95) apresentam que a Experiência de

Hawtorne tinha como objetivo inicial a condução de experimentos que se
relacionavam com a luminosidade do ambiente de trabalho como ilustra a
Figura 05, com a eficiência produtiva dos operários. O esquema inicial se
relaciona na figura a seguir.
No entanto, a partir dos primeiros resultados a pesquisa se estendeu ao
estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotatividade de pessoal e ao
efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Chiavenato (2004a, p.86) ressalta que “a Experiência de Hawtorne
proporcionou a definição dos aspectos básicos da Escola das Relações
humanas” que viria a se desenvolver na concepção da importância da
satisfação do homem no desenvolvimento organizacional.
 38

Figura 05: Efeito da iluminação sobre a produtividade dos operários.

Fonte: ANDRANDE & AMBONI, 2009, p.96.

Andrade e Amboni (2009, p.97) apresentam as principais decorrências

da experiência de Hawtorne, sendo as seguintes:

O nível de produção não sendo determinado pela capacidade física do

trabalhador, mas, sim, pela integração social;
O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo;
O comportamento dos indivíduos está condicionado a normas e padrões
sociais;
Formação de grupos informais;
Necessidade de Interação social;
Necessidade de definição do conteúdo e natureza do trabalho de acordo
com as aptidões do funcionário; e
Preocupação com as emoções dos trabalhadores.

Essas são conclusões auxiliares para a gestão baseadas nos resultados

da Experiência realizada por Mayo.
Chiavenato (2004a, p.87) afirma conclusivamente que em relação ao
local de trabalho, as pessoas participam e devem participar dos grupos sociais
sejam estes formais ou informais e manterem-se em constante interação social.
Isso se diz pela grande influência da integração social nos níveis de satisfação
e consequentemente na produtividade.
 39

4.4.1 Decorrências das relações humanas

Da teoria das relações humanas decorreram novas concepções quanto

às necessidades e valores das pessoas e sua influência no desenvolvimento
organizacional. Entendeu-se que para o bom desempenho vários fatores
devem ser trabalhados e analisados.
Neste contexto, um fator que recebeu grande consideração foi a
motivação. Várias teorias surgiram para apresentar as melhores formas de
motivar os trabalhadores. Chiavenato relata:

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A

Administração Científica baseava-se na concepção do homo
economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais
e materiais do trabalho. (...) Elton Mayo e equipe propuseram uma
nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser
humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas
por recompensas sociais e simbólicas. (CHIAVENATO, 2004a, p.96).

A Teoria das Relações Humanas traz a contrapartida em relação à

Administração Científica. Nessa a pessoa é o foco do trabalho e as equipes e
grupos recebem significativo valor.
Além da motivação, segundo Andrade e Amboni (2009, p. 105), “a
Teoria das Relações Humanas por meio dos seus estudos pode perceber a
influência dos líderes informais na integração dos grupos como no
estabelecimento de objetivos”. Neste com texto eleva-se a liderança como um
ponto de extrema importância que deve ser compreendido em relação às
organizações. Cita-se ainda a limitação da liderança por fatores diversos como
a estrutura organizacional, coalizões de poder e condições ambientais, sendo
influenciadores diretos.
A comunicação também é considerada importante em decorrência das
mudanças. Para Chiavenato (2004a, p. 106) “comunicação é a troca de
informações entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou
informação. Em outro momento, Chiavenato (2004, p. 403) relata que “a
organização deve comunicar e explicitar a sua filosofia aos funcionários e
solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. “As
comunicações devem ser de mão dupla”. Entende-se que a comunicação é um
 40

estímulo que age positivamente levando os empregados a automotivação e

motivar aos que estão a sua volta com eficiência, eficácia e efetividade.
Outros fatores considerados foram a organização informal, sendo para
Chiavenato (2004a, p.107) consequência natural do conjunto de interações
espontâneos entre as pessoas; e a dinâmica de grupo, que por Maximiano
(2006, p. 217) relaciona-se aos grupos formais e informais da organização,
sendo respectivamente, os pré-definidos pela organização e os que nascem
naturalmente devido à interação social. Neste sentido a liderança focaliza o
indivíduo trabalhando habilidades e aptidões pessoais, ou o grupo com estilo
de liderança estudado como processo interpessoal.

4.5 Abordagem Comportamentalista

A Escola Comportamentalista ou Behaviorista trouxe um novo enfoque

voltado para as ciências do comportamento, o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adotou posições
explicativas e descritivas. Nesta nova teoria as pessoas continuam sendo o
foco do estudo, porém em um contexto mais amplo.
De acordo com Andrade e Amboni (2009, p.121) os grandes expoentes
desta Escola foram Abraham Maslow e Frederick Hezberg (teorias
motivacionais), Douglas McGregor e Rensis Likert (aestilos de administração e
sistemas de administração), ainda Herbert A. Simon (sistemas de decisão.
Além desses Chiavenato (2004a, p. 264) cita Chester Bernard e Chris Argyris,
como importantíssimos autores dessa teoria.
Para Maximiano (2006, p. 208) o moderno enfoque comportamental
apresenta dois temas básicos a serem estudados. Sendo as características
que diferenciam as pessoas umas das outras e o comportamento coletivo das
pessoas como integrantes de grupos, de organizações e da sociedade.
A Teoria Comportamentalista teve como força propulsora principal a
motivação. Algumas teorias surgiram acerca do assunto. Para Andrade e
Amboni (2009, p. 122) “a motivação pode ser descrita como o direcionamento e
a persistência da ação”. Entende-se que esta ação irá evidenciar
 41

comportamentos e atitudes positivas ou negativas em relação aos objetivos

almejados.

4.5.1 Teorias Motivacionais

Como teorias motivacionais temos o resultado de estudos relacionados

com as ações comportamentais e fatores influenciadores.

4.5.1.1 Maslow - A hierarquia das necessidades

Essa teoria criada pelo professor de Psicologia, Abraham H. Maslow cria

uma escala quanto às necessidades dos indivíduos. Segundo Maslow, citado
por Marras (2000, p.34) “a motivação dos indivíduos, objetiva satisfazer certas
necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as mais simples – até
as mais complexas ou psicológicas (auto realização).
As pessoas só se realizam por meio da motivação estando sempre
motivados para alguma coisa. Assim cabe no âmbito organizacional, ao gestor
motivas os seus colaboradores para o desenvolvimento dentro da empresa.
Maslow definiu cinco categorias hierárquicas que identificam as necessidades
humanas buscando a conformidade com os fatores mais prováveis e
predominantes.

Figura 06: Pirâmide das necessidades definidas por Maslow.

Fonte: Adaptado de MARRAS, 2000, p. 34.

 42

De acordo com Marras:

A existência de hierarquia nas necessidades humanas como

premissa básica da teoria de Maslow explica-se da seguinte forma: os
indivíduos possuem necessidades distintas de acordo com uma série
de variáveis intrínsecas e/ou extrínseca (o momento, o tipo de
trabalho etc.) e somente passam a buscar a satisfação de uma
necessidade de nível superior quando imediatamente inferior já
estiver satisfeita de modo pleno. (MARRAS, 2000, pág. 34).

A pirâmide de Maslow é estruturada de forma a apresentar as diferentes

necessidades das pessoas, organizando-as de acordo com sua predominância.
Assim ao que refere Andrade e Amboni (2009, p.123) “a hierarquia das
necessidades mostra que somente quando o indivíduo consegue suprir uma
necessidade de um nível inferior é que surgem outras necessidades de níveis
superiores”. Desse modo entende-se que dentro da escala de necessidades,
uma é dependente da outra, sendo que para que haja uma necessidade
superior a necessidade básica deve ter sido suprida.

Quadro 03: Necessidades e características.

Necessidades Características
Compreendem as necessidades de alimentação, sono e repouso, abrigo,
Fisiológicas desejo sexual etc.
São necessidades de segurança ou de estabilidade. O homem busca
Segurança condições de trabalho seguras.
São necessidades de interação e de amizades. O homem busca condições
Sociais de trabalho seguras.
As necessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
Estima necessidade de aprovação social e respeito, a responsabilidade por
resultados, o orgulho e o reconhecimento.
São as necessidade humanas que se encontram no topo da pirâmide. Pode-
Auto-realização se citar, como exemplos, o trabalho criativo e de autodesenvolvimento.

Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p.124.

Andrade e Amboni (2009, p. 124) salientam “que o surgimento de uma

necessidade não está obrigatoriamente condicionado à integral satisfação da
necessidade anterior”. Assim outra necessidade pode surgir mesmo antes de a
já existente ter sido totalmente sanada. Chiavenato (2004a, p. 267) relata que a
 43

“teoria é bem aceita e oferece um esquema orientador e útil para a atuação do

administrador”, o que constitui uma ferramenta auxiliar para a gestão de
pessoas.

4.5.1.2 Herzberg - A teoria dos dois fatores

A teoria dos dois fatores tem como objetivo apresentar uma explicação
mais coesa quanto ao comportamento das pessoas em determinadas situações
de trabalho. Andrade e Amboni (2009, p. 124) citam dois fatores que
contribuem para o comportamento das pessoas: os higiênicos e os
motivacionais.
Para Marras (2000, p. 35) fatores que causam satisfação, mas a sua
falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação, são fatores
motivadores. Já aqueles que não motivam, ou causam necessariamente
satisfação, mas a sua ausência causa insatisfação, são os fatores higiênicos.
Chiavenato (2004a, p.267) diz que fatores higiênicos são extrínsecos, enquanto
que fatores motivacionais são intrínsecos. Esses dois fatores não se vinculam,
sendo independentes entre si.
Marras (2000, p. 36) detalha ambos os fatores nos quadros a seguir:

Quadro 04: Fatores motivadores, segundo Herzberg

FATORES MOTIVADORES DETERMINANTES
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa: os resultados
do próprio trabalho.
Reconhecimento pela O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um
realização trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si. Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de
outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo
de posição social.
Possibilidade de Uma alavancagem dentro da estrutura.
crescimento
Fonte: MARRAS, 2000, p.36.
 44

Quadro 05: Fatores higiênicos, segundo Herzberg

FATORES HIGIÊNICOS
Supervisão
Políticas empresariais
Condições ambientais
Relações interpessoais
Status
Remuneração
Vida pessoal
DETERMINANTES
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da
companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os
grupos de trabalho.
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Fonte: MARRAS, 2000, p.36.

Relacionando os fatores motivacionais aos higiênicos se entende que

estes são desvinculados. Isso se comprova pelo seguinte parecer de Andrade
e Amboni:

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela

satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de
satisfação profissional não seria a insatisfação, mas, sim, nenhuma
satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação
profissional seria nenhuma insatisfação profissional, e não a
satisfação. (ANDRADE E AMBONI 2009, p. 125).

Além da consideração de não haver vínculo entre os fatores que

motivam, apresenta-se ainda uma nova conceituação quanto à aparente
situação de satisfação ou não no contexto profissional.

4.5.1.3 McGregor – Teorias X e Y

Essas novas teorias surgem da comparação de dois estilos diferentes de

administração. Segundo Chiavenato (2004a, p.270) McGregor faz a
comparação de dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado,
um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática, que foi
nomeada de Teoria X, e, do outro, um estilo que se baseia nas concepções
modernas a respeito do comportamento humano, recebendo o nome de Teoria
Y.
 45

Segundo Andrade e Amboni:

A Teoria X representa o típico estilo de administração valorizada pela

Abordagem Clássica da Administração. A Teoria X força as pessoas
a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas
façam, independentemente de suas opiniões ou de seus objetivos
pessoais. A Teoria Y coloca que os indivíduos não são indiferentes às
necessidades da empresa. Os seres humanos têm a capacidade de
orientar seu próprio comportamento em direção aos objetivos da
empresa. Essas características dos seres humanos não são impostas
pela liderança; os indivíduos já as trazem consigo. (ANDRADE E
AMBONI, 2009, p. 126).

Este contexto é reforçado por Marras (2000, p.35), onde ele apresenta
que segundo a teoria o trabalhador X, ou um trabalhador visto pela visão de um
gerente X não gosta de trabalhar, nem de assumir responsabilidades, e o faz
somente quando é compelido a isso. Ao passo que o trabalhador Y, ou aquele
visto por um gerente de visão Y, é alguém que gosta de trabalhar, tem
potencialidades a serem exploradas e faz o possível para alcançar os objetivos
a ele impostos.
Enquanto a Teria X representa a organização autocrática e rígida que
obriga os trabalhadores a atuarem conforme seus desígnios, a Teoria Y
apresenta a administração em estilo aberto e democrático, como formas de
criar oportunidades e liberar os potenciais dos funcionários. Para Marras (2000,
p. 35), “McGregor, veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver
as pessoas na sociedade industrial: não somente como membros de grupos,
mas, principalmente, como indivíduos”.

4.6 Abordagem estruturalista

A Teoria Estruturalista foi desenvolvida ao final de 1950 em decorrência

ao declínio da Escola das Relações Humanas, preocupando-se com a
integração das teorias anteriormente fundadas.
Araujo (2004, p. 51) apresenta Amitai Etzioni como o “pai” do
estruturalismo e cita que ele mesmo diz que à ação estruturalista caberia o
papel de realizar a “ligação entre os dois conceitos de organização formal e
informal e a apresentação de um quadro mais completo e integrado da
organização (ETZIONI,1973 apud ARAUJO, 2004).
 46

O estruturalismo foi conceituado por seu método analítico e comparativo

que em seus estudos apresentam os elementos separadamente ou a sua
totalidade, ressaltando o seu valor de posição. Para Andrade e Amboni:

Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise

praticado nas ciências do século XX, especialmente nas áreas
humanas. Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala,
examinando as relações e as funções dos elementos que constituem
tais sistemas, que são inúmeros, variando das línguas humanas e
das práticas culturais aos contos folclóricos e aos textos literários.
(ANDRADE E AMBONI, 2009, p. 140).

Os estruturalistas seguiam a preocupação com relações e a conexão

entre as partes que constituíam o todo, na vigência da reciprocidade e pelo
entendimento de que o todo organizacional seria sempre maior que a soma das
partes.
Segundo Chiavenato (2004a, p. 251) “a Teoria Estruturalista se interessa
pela organização total como um sistema social e cuja estrutura deve ser
estudada em si mesma”. Dessa ênfase e o foco do analista está na
organização, apresentando visão mais ampla. Andrade e Amboni (2009, p,
155) relatam que os estruturalistas teriam conseguido ampliar a abordagem de
análise, com enfoque interno e externo das organizações e a partir da estrutura
para dar possibilidades de desenvolver estudos comparativos nas
organizações. Assim a visão clássica da organização como um sistema
fechado, deu espaço a uma visão bem mais abrangente.

4.7 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)

Surgindo a partir de 1962, o movimento DO, trazia consigo um conjunto

de ideias relacionadas ao homem, a organização e o ambiente os quais juntos
poderiam ampliar o desenvolvimento das organizações. Para Chiavenato
(2004a, p. 293) “o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental em direção à abordagem sistêmica”. Não sendo considerada
uma teoria propriamente dita, mas sim, um movimento para aplicar as ciências
do comportamento.
Para Andrade e Amboni (2009) “o DO é uma resposta da organização às
mudanças”. Ainda ressaltam que seja um esforço educacional de elevado nível
 47

de complexidade, com o intuito de mudar as atitudes, comportamentos e a

estrutura da organização de forma que essa se adéque melhor às mudanças
tecnológicas e de mercados, e que esteja preparada para novos desafios
promovidos pela globalização.
Há três pontos que se destacam no trabalho de DO, sendo a concepção
da valorização da cultura organizacional, a ênfase ao clima organizacional e a
preocupação com a adequação às mudanças. Para Marras (2000, p. 289) “toda
organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto
que realça os seus costumes – seu way of life –, suas crenças e seus valores”.
A cultura abrange além das normas pragmáticas, outras informais e criadas
pela ação das relações internas e interpessoais.
Quanto ao clima organizacional, Andrade e Amboni (2009, p. 161)
referem-se como o “que constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização”. Esse clima pode
ser saudável ou doentio, dependendo do sentimento dos participantes em
relação ao meio. Esse clima depende de vários fatores cognatos, como os
econômicos, os valores da organização e o estilo de liderança aplicado.
Considerações quanto às mudanças são feitas por Marras:

Como passo final para explicar um processo de DO torna-se

imperativo enfocar o ângulo da mudança e algumas características do
seu gerenciamento. Todo programa de DO, bem como toda a
trajetória de uma organização ao longo de sua vida, será
constantemente influenciado e dirigido em função das mudanças que
ocorrerão intrínseca e extrinsecamente à empresa. (MARRAS, 2000,
p. 313).

Dessa forma considerando fatores internos e externos as mudanças

poderão ser planejadas ou não planejadas. É necessário saber que a todo o
momento ocorrerão mudanças e a organização deve estar preparada para se
adequar às essas novas necessidades.

4.6.1 O processo de DO

O processo de DO é realizado continuamente e pode auxiliar na

mudança da organização considerando fatores internos e externos. Alguns
 48

autores consideram sendo oito as etapas do processo, porém, Andrade e

Amboni (2009, p. 164) apresentam as dez seguintes:

Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo

de mudanças.
Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais,
formação do relacionamento e papéis.
Etapa 3: planejamento do processo de mudança.
Etapa 4: sensibilização.
Etapa 5: diagnóstico estratégico da situação.
Etapa 6: análise e interpretação dos dados e das informações.
Etapa 7: plano de ações.
Etapa 8: intervenção.
Etapa 9: acompanhamento.
Etapa 10: avaliação permanente.

Dessa forma é possível se identificar os fatores externos e internos e

definir os agentes que será responsabilizado pela iniciação do processo.

4.8 Abordagem sistêmica

A Teoria de Sistemas, que surge a partir de 1970 se desenvolveu com a

abordagem da organização com a uma visão renovada de um sistema aberto
interagindo continuamente com o ambiente o qual se encontra.
Quanto a conceituação de sistemas Bernardi (2009, p.31) afirma que
“embora ainda sem uma estrutura conceitual ou institucional, que acomode o
paradigma sistêmico, o entendimento de sistema baseia-se numa consciência
de inter-relação e interdependência, com padrões orgânicos, em que o todo
está nas partes e as partes estão no todo”. Assim entende-se o sistema como a
conexão entre os fatores processuais, sendo interdependentes.
Andrade de Amboni (2009, p. 174) ressaltam que “o sistema é composto
e três níveis: sistema, que é o que se está considerando; subsistema, que são
 49

as partes identificadas de forma estruturada; e supersistema ou ecossistema,

que é o todo”. A figura a seguir ilustra o citado:

Figura 07: Composição do sistema.

Fonte: ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 174.

Para Chiavenato (2004a, p. 380) “a Teoria de Sistemas é a menos

criticada pelo fato de que a perspectiva sistêmica concorda com a preocupação
estrutura-funcionalista típica das ciências sociais de hoje”. Assim essa teoria
conseguiu abordar os conceitos tanto estruturalista como behavioristas se
esquivando das críticas.
A Teoria de Sistemas apresentou confronto entre os sistemas abertos e
fechados, pois aqui se focavam os sistemas abertos pela sinergia, troca de
informações e a relação com o ambiente, trazendo uma nova concepção para a
administração. Araujo (2004, p. 57) ressalta que “o sistema fechado foi uma
realidade até a chegada da abordagem estruturalista, que advertiu para a
ampla necessidade de pensar as organizações de forma aberta, em constante
relação com o ambiente”. A Teoria Sistêmica vem reforçar essa nova
abordagem.

4.9 Abordagem contingencial

No final dos anos 70 surgiu a Teoria Contingencial definindo a variação

da organização e de sua administração como resultante das mudanças
 50

reveladas por fatores extrínsecos. Segundo Araujo (2004, p. 59) “acredita,

desta forma, que é o ambiente que determina o comportamento da
organização. E, se o ambiente é mutável, sem que possamos influir ou mesmo
precisar as mutações, temos de nos preparar para as contingências”.
De acordo com Andrade e Amboni (2009, p. 183) “essa teoria atem um
aspecto proativo, e não reativo, pois considera relevante a constante
identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que
estejam sempre em sintonia”. Isso quer dizer que o objetivo da Teoria
Contingencial está na compreensão da relação entre a organização e o
ambiente. Revelando a relação funcional entre as condições apresentadas pelo
ambiente as técnicas administrativas adotadas para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A Teoria da contingência também considerou fatores como a cultura e o
clima organizacional. Porém como relata Araujo (2004, p.59) focava-se mais
nos tipos ideais de organização, apresentando o sistema mecânico, que se
adequava a condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, e o
sistema orgânico, adequado a condições opostas. Assim, entende-se que
enquanto algumas empresas atuam de forma mecânica de acordo com as
condições estáveis do ambiente, outras operam identificando as
transformações e variáveis apresentadas pelo ambiente, agindo de forma
orgânica.

4.10 Síntese das teorias

Outras teorias além das relatadas anteriormente surgiram no

desencadear dos acontecimentos. No entanto, as aqui destacadas foram as
que apresentaram maior relevância na progressão da Administração, as quais
revelaram de acordo com o período os melhores meios para o alcance do
desenvolvimento organizacional. Veja nos quadros a seguir sinteticamente a
evolução das teorias da administração:
 51

Quadro 06: Esquema comparativo das teorias administrativas com

abordagens prescritivas e normativas.

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS

ASPECTOS TEORIA CLASSICA TEORIA DAS RELAÇÕES TEORIA DA
PRINCIPAIS HUMANAS BUROCRACIA
Ênfase Nas tarefas e na Nas pessoas. Na estrutura
estrutura organizacional. organizacional.
Abordagem da Organização formal. Organização informal. Organização formal.
organização
Conceito de Estrutura formal como Sistema Social como Sistema social como
organização conjunto de órgãos, conjunto de papéis. conjunto de funções
cargos e tarefas. oficializadas.
Figuras Taylor, Fayol. Gilbreth, Mayo, Follett, Weber, Merton,
Principais Gantt, Gulick, Urwick, Roethlisberger, Dubin, Setznick, Goudner,
Mooney, Emerson. Cartwright, French, Michels.
Zalesnick, Tannenbaum,
Lewin.
Concepção do Homem Econômico. Homem Social. Homem organizacional.
Homem

Comportamento Ser isolado que reage Ser social que reage como Ser isolado que reage
organizacional como indivíduo membro do grupo social. como ocupante de
do indivíduo (atomismo tayloriano). cargo.
Sistema de Incentivos materiais e Incentivos sociais e Incentivos materiais e
incentivos salariais. simbóilicos. salariais.
Relação entre Identidade de interesses. Identidade de interesses. Não há conflito
objetivos Não há conflito Todo conflito pe indesejável perceptível.
organizacionais perceptível. e deve ser evitado. Prevalência dos
e objetivos objetivos da
individuais organização.

Resultados Máxima eficiência. Satisfação do operário. Máxima eficiência.

almejados
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004a, p.486.

Quadro 07: Esquema comparativo das teorias administrativas com

abordagens explicativas e descritivas.
(continua)
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

ASPECTOS TEORIA TEORIA TEORIA TEORIA DA

PRINCIPAIS ESTRUTURALISTA COMPORTAMENTAL DOS CONTINGÊNCIA
SISTEMAS
Ênfase Na estrutura e no Nas pessoas e no No ambiente. No ambiente e
ambiente. ambiente. tecnologia, sem
desprezar as
tarefas, pessoas
e a estrutura.
Abordagem da Organização formal Organização formal e Organização Variável
organização e informal. informal. como um dependente do
sistema. ambiente e da
tecnologia.
Conceito de Sistema social Sistema social Sistema Sistema aberto
organização intencionalmente cooperativo e Aberto. e sistema
construído e racional. fechado.
reconstruído.
 52

(conclusão)
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

ASPECTOS TEORIA TEORIA TEORIA TEORIA DA

PRINCIPAIS ESTRUTURALISTA COMPORTAMENTAL DOS CONTINGÊNCIA
SISTEMAS
Figuras Etzioni, Thompson, Simon, McGrecgor, Katz, Kahn, Thompson,
Principais Blau, Scott. Bernard, Argyris, Johnson, Lawrencxe,
Likert, Cyert, Bennis, Kast, Lorsch, Perrow.
Schein, March, Rosenzweig,
Lawrence, Sayles, Rice,
Lorsch. Beckhard. Churchman,
Burns, Trist,
Hicks.
Concepção do Homem Homem Homem Homem
Homem Organizacional. Administrativo, Funcional. Comlexo.
Comportamento Ser social que vive Ser racional tomador Desempenho Desempenho de
organizacional dentro de de decisões quanto à de papéis. papéis.
do indivíduo organizações. participação nas
organizações.
Sistema de Incentivos mistos, Incentivos mistos. Incentivos Incentivos
incentivos tanto materiais mistos. mistos.
como sociais.
Relação entre Conflitos inevitáveis Conflitos possíveis e Conflito de Conflito de
objetivos e mesmo negociáveis. Relação papéis. papéis.
organizacionais desejáveis que e equilíbrio entre
e objetivos levam à inovação. eficácia e eficiência.
individuais
Resultados Máxima eficiência. Eficiência satisfatória.
Máxima Eficiência e
almejados eficiência. eficácia.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004a, p.486.

4.11 Gestão contemporânea

A princípio a Gestão de pessoas visava à maximização da produção e

dos lucros. Para Sauaia e Zerrenner (2009, p. 191) “as teorias
microeconômicas, clássica e neoclássica, consideraram o gestor um agente
racional e otimizador, plenamente orientado para o uso eficiente dos recursos
escassos”.
Com o desencadear dos anos, novos conceitos forma surgindo, e novos
pontos passaram a ser colocadas como principais fatores de desenvolvimento.
Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 201) foi realizada “uma revisão das
teorias avaliáveis para explicar o processo de desenvolvimento definido em
relação à sequência de mudanças nos eventos que revelam a duração das
entidades existentes – de formulação, implementação, crescimento, adaptação
e conclusão”.
Para Borges, Parisi e Gil:
 53

A gestão de recursos humanos requer uma integração entre as

diversas áreas de conhecimento da organização, a fim de alinhar
interesses individuais com o retorno do investimento global da
empresa. (BORGES, PARISI e GIL, 2005, p. 08).

A gestão contemporânea focaliza suas atividades nas mudanças de

mercado e na capacidade de agregar valor à organização que as pessoas
possuem e a necessidade de moldar e ensinar essas pessoas para que elas
sejam agentes multiplicadores. Para Chiavenato:

As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se

desenvolver. A educação está no cerne dessa capacidade. Os
processos estão intimamente ligados à educação. [...] Todo modelo
de formação, capacitação, educação, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de
ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades,
sejam elas inatas ou adquiridas. (CHIAVENATO, 2004 pág. 334).

Com isso o trabalho das organizações modernas se volta para a

capacitação dos agentes motivadores da mudança. Chiavenato reforça sua
afirmativa:

As organizações estão investindo fortemente em programas de

trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do
capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria
contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo.
(CHIAVENATO, 2004 pág. 378).

Além da capacitação das pessoas envolvidas diretamente com as

atividades produtivas. As empresas atuais dão relevância à ação de todos
stackholders, considerando sua capacidade de interferência nas atividades da
empresa e suas possíveis parcerias. Segundo Maximiano (2006, p. 398) “a
organização inovadora busca encontrar novos conhecimentos, por meio de
equipes multidisciplinares que trabalham em projetos”. As empresas trabalham
focando hoje o capital intelectual em superioridade aos recursos de produção.
A gestão estratégica dos negócios se torna foco e necessidade para a
colocação no mercado. Para Bernardi (2009, p. 73) pela estratégia,
“compreendendo o sistema global, o modelo do ramo e as condições gerais de
atuação, definem-se objetivos qualitativos e alguns quantitativos de forma a
gerar subsídios à modelagem da empresa”. Vale ressaltar que esta gestão
 54

caminha simultaneamente com a gestão dos recursos humanos, capazes de

tornar a estratégia eficaz e de conduzirem a tecnologia, ponto alto da
globalização e da estabilidade de mercado.
Contudo, salienta-se a necessidade da boa comunicação e integração
organizacional, tanto no meio interno, quanto externo. A gestão de pessoas se
finda na concepção de um meio em que as pessoas e a organização estejam
unidas com foco a alcançarem o mesmo objetivo.
 55

5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

As organizações definem para seu trabalho e desenvolvimento certos

objetivos, os quais são base de seus ideais. Cada ação se integra a fim de
alcançar a meta proposta. No entanto, a principal ferramenta de produção com
a qual as empresas podem contar é o capital humano. Toda ação
organizacional, conta primeiramente com indivíduos a serem moldados para se
adequarem à cultura interna e se comportarem conforme as normas e
necessidades da organização. Segundo Quadros e Trevisan:

A compreensão do comportamento individual e dos grupos em

situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento
Organizacional. De modo particular investiga as questões
relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de
grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças,
conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que
afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. (QUADROS e
TREVISAN, 2003, p.01).

Ao se referir às pessoas como indivíduos entendem-se o que não se é

possível dividir. Desse modo é preciso que se conheçam as necessidades e
vontades das pessoas, assim como seus conceitos e preconceitos,
identificando onde estão fixadas suas capacidades, potencialidade e em que se
resumem suas limitações. Para Chiavenato:

O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de

ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos
internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho,
desempenhar determinada atividade, seguir a orientação do seu gerente
imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. (CHIAVENATO,
2004 p. 174).

Para que haja esta aceitação e diminua os índices de resistência, pede-

se um trabalho diferenciado com o foco na adequação do indivíduo à cultura
em que está agora inserido.
Dubrin (2003, p. 02) apresenta o comportamento organizacional como “o
estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as
pessoas e a organização em si. As principais metas do comportamento
organizacional são explicar, prever e controlar o comportamento”.
 56

Para Robbins (1999), o CO se trata de uma área de estudo quanto à

influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional podem exercer
sobre o comportamento apresentado dentro das organizações. No entanto,
Wagner III e Hollenbeck (1999) o apresentam como sendo uma disciplina que
tem por objetivo a previsão, explicação, compreensão e modificação do
comportamento humano no âmbito organizacional. Robbins apresenta uma
compreensão genérica sobre o comportamento nas organizações, diante de
interferências de fatores individuais, grupais e estruturais da organização por si
só, enquanto que a relatada por Wagner III e Hollenbeck concentra seu estudo
nos processos para analisar o comportamento humano.
Cappelle e Brito (2006) relatam que os indivíduos além de já sofrerem a
influência do contexto organizacional, que age no intuito de institucionalizar as
formas de comportamento, ainda são influenciados pelas empresas, no que diz
respeito à políticas de gestão de pessoas.
O comportamento no âmbito das organizações apresenta embasamento
na necessidade de captar informações relativas à visão que as pessoas têm
com relação à empresa que trabalham. Schermerhorn, Hunt & Osborn afirmam:

O comportamento organizacional é singular, contudo, em sua dedicação

à aplicação e integração desses diversos enfoques para obter uma maior
compreensão do comportamento humano nas organizações. [...] o
comportamento organizacional focaliza aplicações e relevância; procura
respostas para questões práticas com conseqüências reais para o
comportamento nas organizações. (SCHERMERHORN JÚNIOR, HUNT
& OSBORN, 1999, p. 29).

Cita-se que muitos são os fatores que influenciam no comportamento

organizacional, assim como fatores motivacionais, a cultura organizacional, a
equipe em que o indivíduo está inserido, o contexto social e diversos outros
fatores que influenciam ou grupo ou indivíduo separadamente. No decorrer
deste capítulo serão relatados alguns desses fatores responsáveis pelo modo
como as pessoas se comportam.

5.1 Cultura organizacional

No meio organizacional, as empresas então inseridas em um ambiente

social e econômico, o qual sofre constante influência e por sua vez o
 57

influenciam também. Para este intercâmbio de influências as pessoas que

atuam nas organizações são os principais agentes de contribuição, e os
valores trazidos por elas são os principais componentes auxiliares na formação
da cultura da organização. De acordo com Pires e Macedo:

A cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações

humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os
grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais
do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura
significa construção de significados partilhados pelo conjunto de
pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. (PIRES E
MACEDO, 2006, p. 83).

Em todo meio organizacional, o ponto forte da definição das ações e

formas de atuação está voltado para a definição de uma cultura forte e
reconhecida por todos os colaboradores. A estrutura de uma organização e sua
cultura definem as atitudes e comportamentos de uma pessoa no ambiente de
trabalho. Para Banov (2009) a estrutura diz respeito à realização de trabalho,
cadeias e margens de controle, centralização e descentralização, formalização
e canais de comunicação.
Segundo Kanaane (1999, p. 39) se pode reportar ao conceito de cultura
organizacional como sendo composto por três dimensões: material – sistema
produtivo; psicossocial – sistema de comunicação e interação dos envolvidos e
ideológica- sistema de valores vigentes na organização.
De acordo com Marras (2000) a cultura pode ser considera como
subjetiva ou objetiva, sendo a cultura sob o ponto de vista da primeira é a que
exprime o desenvolvimento cognitivo das pessoas e a segunda refere-se ao
ponto de vista dos antropólogos quanto ao comportamento das pessoas,
relacionando valores, crenças e costumes.
É necessário que se lembre que a cultura organizacional tem apresenta
definição descritiva, sendo fundamental que as pessoas tenham capacidade de
identificar qual é a cultura que predomina na organização.
As organizações possuem culturas dominantes e diversos nichos de
subculturas. A cultura dominante é a cultura organizacional, que se basea na
visão macro, sendo os valores essenciais compartilhados pela maioria dos
seus membros. Enquanto que as subculturas estão presentes nas grandes
organizações como forma de expressão dos problemas ou das experiências de
 58

determinados departamentos. Nestas se Incluem os valores essenciais da

cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento.
A cultura é forte quando os membros aceitam os valores essenciais da
organização e se comprometem com eles. Quando há unanimidade de nos
propósitos, se garante a lealdade e reduz os índices de rotatividade da força de
trabalho.
Baseados na função da cultura, Robbins afirma:

[...] toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas,

convicções e regras implícitas que governam o comportamento
rotineiro no ambiente de trabalho [...] Somente quando aprendem as
regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As
transgressões cometidas por altos executivos ou por funcionários que
pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade e
punidas com rigor [...]. (ROBBINS, 2008, p. 228).

A partir do entendimento do citado se percebe que a aceitação dos novos

membros e o seu bom desempenho é dependente de como eles se adéquam à
cultura da organização.
Banov (2009) relata que os principais elementos que moldam uma cultura
são:

A filosofia da empresa;
A estrutura da organização;
Papel exercido pela liderança
Ambiente físico, logotipo e layout.

As Culturas podem também estarem voltadas para o cliente, de acordo

com Robbins (2005, p. 388), “As culturas voltadas ao cliente contratam
pessoas orientadas para os clientes, com habilidade de serem bons ouvintes e
disposição de fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o
consumidor”. Esse tipo de cultura é reconhecido através de algumas variáveis
como: o funcionário extrovertido e amável; a baixa formalização, e a autonomia
aos funcionários, para atenderem aos clientes no que for possível para agradá-
los.
 59

5.2 Sistemas de liderança

A mudança de contexto no cenário altera o Líder tradicional

transformando-o no Líder de equipe, sendo que o Líder tradicional seria o que
busca exercer o comando e o controle sobre seus subordinados; e o Líder de
equipe é considerado um facilitador, que confia nos outros e abre mão da
autoridade e compreendendo o momento certo para intervenção.
Marras (2000) apresenta que o líder deve agir de acordo com o nível de
conhecimento do seu subordinado, e assumir papéis diferenciados, de acordo
com cada circunstância ou situação que se lhe apresente. Para corroborar sua
afirmativa, Marras dispõe dos exemplos no Quadro 08.

Quadro 08: Comportamento do líder, segundo Blanchard

Fonte: Marras, 2000, p. 39.

Fala-se muito na autoliderança, sendo esta a aplicação de processos

para orientação das pessoas para o controle do seu próprio comportamento.
Os líderes eficazes praticam a autoliderança, ensinando a seus colaboradores
a auto-motivação e auto-orientação.
Quanto a capacidade de liderança podemos aderir a fala de Alves que diz
que:
 60

A capacidade de liderança não se baseia somente em organizar

pessoas em torno de um propósito comum, e sim, de tornar possível
um ambiente em que elas possam ambicionar mudar o mundo. Nos
dias de hoje, a liderança se tornou mais rótulo do que atitude, já que
para alguns vestir-se de forma elegante, falar jargões administrativos,
ser carismático e comunicativo é ser um líder. Mas a obra mostra que
atitudes como: enfrentar seus medos, ter amor pelo que faz e pelas
pessoas que trabalham com você, aprender com os erros e fracassos,
ter audácia e energia nas realizações é ser verdadeiro líder. (ALVES,
2009, p. 01).

Outro tema abordado quando relacionamos a liderança é a Liderança

ética e a liderança on-line. Considera-se Liderança ética a avaliação de
conteúdos morais com referência aos objetivos do líder e aos meios que são
utilizados para o seu alcance. Já a Liderança on-line baseada na era digital tem
o poder de transformar não-líderes em líderes. Assim, se um líder apresenta
dificuldade em realizar a liderança face a face, se pode diminuir este problema
caso esse papel seja on-line.
O papel de gestão tem seus diferenciais e singularidades. Apresentam-
se diferenças, entre gestor e líder. Sendo que de acordo com Bennis e Nanus
(apud ARAÚJO 2006, p.334), “o líder opera sobre os recursos emocionais e
espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e
aspirações.” Em outro momento, o mesmo autor relata a diferença entre líder e
gestor, afirmando que “o gestor opera sobre os recursos físicos da
organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e
tecnologia”.

Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus

comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada em um conjunto coerente de idéias e princípios. (LACOMBE,
2004 apud ARAÚJO, 2006, p.336).

O líder é o responsável pelo comportamento apresentado por sua equipe,

através do relacionamento interpessoal.
De acordo com Minicucci (2001), o conceito de Líder não deve ser
trabalhado sozinho. É preciso entender que existem os liderados. Esse é o
motivo e importância de se analisar o conceito de Liderança, já que esta
envolve três fatores, sendo: o líder; os liderados; e a situação. A situação
 61

corresponde ao ambiente de trabalho, à atmosfera psicológica apresentada

pelas pessoas, a fatores físicos referentes à empresa, como barulho,
mobiliário, luz, etc.
A liderança para Minicucci (2001, p. 170) “É a influência interpessoal
exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que
seja atingida uma meta.”
Existem alguns estilos de liderança a serem citados como: o autocrático
(ou autoritário) com comportamento tradicional; os democráticos (ou
participativo) que têm enfoque nas pessoas e não na produção; Laissez-faire
(conhecidos como líderes da rédea solta), que são mais permissivos, deixando
os colaboradores fazerem o que quiserem. Alguns destes são criticados e
outros exaltados.
Gramigna (2007, p. 236) afirma que “[...] deparamo-nos com situações
difíceis e que, por vezes, por vezes, promovem a ruptura da sinergia e dão
lugar ao conflito nas relações”. Por isso, é importante se haver de que um líder
não apresenta e nem é preciso que apresente apenas um estilo de liderança.
Este pode utilizar todos, caso queira, ou ache necessário de acordo com cada
situação.

5.3 Gestão de conflitos

Os conflitos são resultados das diferenças que as pessoas possuem em

interesses, opiniões e até mesmo em valores. Suas atitudes e a
responsabilidade ou o poder disponibilizado a cada pessoa é fator
determinante de certas ações que podem ou não gerar conflitos. Conforme cita
Chrispino:

O conflito, pois, é parte integrante da vida e da atividade social, quer

contemporânea, quer antiga. Ainda no esforço de entendimento do
conceito, podemos dizer que o conflito se origina da diferença de
interesses, de desejos e de aspirações. Percebe-se que não existe
aqui a noção estrita de erro e de acerto, mas de posições que são
defendidas frente a outras, diferentes. (CHRISPINO, 2007, p. 16).

Há relação entre o poder e o conflito quando se estudam os fatores que

influenciam o comportamento humano nas organizações. O poder está
 62

resumido na imposição dos ideais da gerencia ou da organização sobre aos

dos demais colaboradores, resultando na desigualdade e desentendimentos
possivelmente gerando conflitos com foco pessoal, interpessoal, ou mesmo
grupal.
Para Pereira e Gomes (2007), conflito pode ser considerado um
processo pelo qual o esforço é intencionalmente feito por “A” para eliminar o
esforço de “B”, com defesa a qualquer forma de bloqueio que possa resultar na
frustração de “B” no que se refere à busca por suas metas e ao
desenvolvimento dos seus interesses particulares. De acordo com Cappelle e
Brito:

O poder está inerente às relações que se movimentam sob a forma

de circuitos na organização. As práticas disciplinares agem, então, no
sentido de facilitar o controle e a predominância relativa de
terminadas agências sobre outras no ambiente organizacional. De
acordo com essa afirmação, é importante observar que, por estar
intrínseco às relações, o poder sempre vai apresentar resistências
[...]. (CAPPELLE E BRITO, 2006 pág. 25).

As pessoas veem umas nas outras, diferenças de imagem de acordo

com o poder disponibilizado a elas. Tal visão apresenta o conflito entre a
subordinação de um e a superioridade do outro.
Rosa e Caldas (2003, p. 31) afirmam que nenhum líder é tão brilhante e
esforçado que seja capaz de alcançar resultados excelentes sozinho. Por isso
é necessário que líderes e liderados mantenham a relação amigável e a
cumplicidade em busca de objetivos singulares. Gramigna afirma:

Um líder obtém maiores resultados quando adquire habilidade para

lidar com equipes em conflito. [...] Observa-se que, na maioria das
empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem a
existência de conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à
vontade para lidar com tal situação. [...] Neste momento, o gerente só
tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumir seu papel de
educador e realinhar a equipe. (GRAMIGNA, 2007, p. 230).

Na maioria das organizações os gerentes sentem-se acuados em repelir

ações dos subordinados. A intervenção do líder é indispensável para a
diminuição dos níveis de conflito organizacional.
Para Chiavenato (2004), o conflito é gerado quando uma das partes,
podendo ser a pessoa ou grupo, busca alcançar seus próprios objetivos
 63

relacionados a outra parte distinta, a qual acaba por interferir na sua busca pelo
alcance de objetivos comuns. O choque nos interesses é considerado o fator
gera o conflito. De acordo com Kanaane:

As organizações exercem influência acentuada sobre os estados

mentais e emocionais dos indivíduos que as compõem. As
instituições (sistemas organizacionais, grupos de trabalho com cultura
própria) podem atuar como ambiente integrador e enriquecedor para
as pessoas que nelas trabalha, ou, contrariamente, podem
desagregar-se e manipular as pessoas, que tendem a ser absorvidas
por elas mesmas. As implicações decorrentes de práticas coercitivas
ocasionam danos profundos na personalidade dos indivíduos – em
sua forma de ser, pensar e agir – e no clima organizacional, gerando
manifestações comportamentais inadequadas e inadaptadas, quer do
ponto de vista individual, quer do ponto de vista grupal. (KANAANE,
1999, p. 59).

Dessa forma é necessário que a gerência mantenha as particularidades

dos indivíduos ativas, respeitando suas diferenças e utilizando como forma de
agregar valor à organização ao invés de tentar suprimir tais singularidades
resultando em conflitos de personalidades e ideais.
Segundo Chiavenato (2003) os subordinados necessitam de atenção e
acompanhamento, sendo que enfrentam diversas contingências internas e
externas, estando sempre a mercê de problemas pessoais. Desse modo, cabe
à gerência trabalhar as relações interpessoais dentro das organizações, com
foco no equilíbrio entre objetivos organizacionais e individuais. Partindo deste
pressuposto, o sentimento de inferioridade apresentado por certos
colaboradores será extraído, e resultará na satisfação coletiva e diminuição de
conflitos internos.

5.4 A motivação e o desempenho funcional

A motivação das pessoas é um tema abordado há muito tempo. No

entanto, no que se refere à administração seu surgimento veio junto da Escola
de Relações Humanas que enfatizou a necessidade da satisfação das pessoas
dentro das organizações, considerando ainda as questões relacionadas com a
individualidade. No contexto da Administração Clássica e Científica, toma-se o
foco da motivação estava solidificado na remuneração.
 64

Segundo Robbins (2005) a teoria da expectativa diz que a motivação é

elevada quando os funcionários percebem que as recompensas são
distribuídas de acordo com critérios de desempenho. No entanto, nesta fase da
história da gestão de pessoas, a preocupação dos trabalhadores era maior em
manter seu emprego do que nos valores pagos pela efetivação do trabalho.
Chiavenato (2004) afirma que na era da competitividade, a remuneração
fixa é fator com insuficiência para a motivação e o incentivo das pessoas em
obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz almejando metas ou
resultados com excelência. Tanto em eras remotas, quanto nos dias atuais a
motivação dos funcionários não pode ser baseada unicamente em questões
financeiras.

5.4.1 Conceito de motivação

A motivação tem sua definição nos desejos apresentados para exercer

níveis mais potencializados de esforços com direção a objetivos já
especificados, com ênfase organizacional ou referente a condições pessoais
para satisfazer as necessidades. De acordo com Chiavenato:

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A

Administração cientifica baseava-se na concepção do homus
economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais
e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da
Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A
Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a
recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosas-
não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da
situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova
teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é
motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por
recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).

Para Maximiano (2006) na área da administração, a pessoa motivada é

alguém que demonstra alto grau de disposição na realização de tarefas ou
atividades. Para Robbins (2005) a motivação é “o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta”. Robbins, ainda apresenta três elementos chave
para a definição de motivação, sendo eles:
 65

[...] Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade,

direção e persistência. Intensidade se refere a quanto esforço a
pessoa depende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando
falamos de motivação. Contudo a intensidade não é capaz de levar a
resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção
que beneficie a organização. [...] Finalmente, a motivação tem uma
dimensão de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam
atingidos. (ROBBINS, 2005, p. 132).

De acordo com as informações, entende-se que funcionário motivado

estará é alguém que se dispõe a trabalhar na busca da realização de objetivos
que serão benéficos tanto para pessoa quanto para a organização. Para
Maximiano:

Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade

de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos
satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos,
mas também com outros fatores como sua própria educação formal,
vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades sociais e
culturais. (MAXIMIANO, 2006, p.272).

Dessa forma deve-se mensurar a motivação e satisfação dos

funcionários em busca de melhores resultados.

5.4.2 Tipologia de motivação

A motivação quanto suas tipologias se divide em: intrínseca e

extrínseca. Enquanto a motivação intrínseca está relacionada com as
recompensas psicológicas, como reconhecimento, respeitos e status, sendo
abordadas a partir das ações gerenciais, a motivação extrínseca, se refere a
recompensas tangíveis, tais como: a remuneração, os benefícios sociais e as
promoções. Nesta as atitudes do gerente nem sempre são as principais, pois
tais fatores estão postos em mãos da alta gerência. Bowditch e Buono
apresentam o seguinte parecer:

A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de

relação entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos
para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a
uma certa tarefa. Assim somos motivados a realizar a tarefa (meios)
para receber a recompensa desejada (fins). A motivação intrínseca é
essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo
de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão.
 66

Esse tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só.

(BOWDITCH e BUONO, 2004, pág. 53).

No mesmo contexto temos o que apresenta Ward, relatando que:

A motivação intrínseca se verifica quando fico satisfeito com minhas

realizações; a motivação extrínseca se verifica quando fico satisfeito
com as realizações do meu pessoal. [...] a motivação intrínseca é a
que ocorre com mais facilidade na maioria das pessoas.
Especialistas genuínos em qualquer profissão, são intrinsecamente
motivados, mas um gerente precisa de significativa motivação
extrínseca. Eles precisam dizer a si mesmos, “se meu trabalho
depende do sucesso de outras pessoas, então esse sucesso deve
me motivar. Minhas próprias motivações intrínsecas são secundárias.
(WARD, 1998, pág. 119).

Conhecer tais tipologias para a motivação é de significativa importância

no gerenciamento de pessoas, pois se entende que a motivação está bastante
vinculada às ações dos gerentes, que devem trabalhar para impulsionar o bom
desempenho dos colaboradores.

5.4.3 O Ciclo motivacional

Para Chiavenato (2006, p. 279) “a motivação funciona de maneira cíclica

e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se
alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio
dinâmico”.
Este ciclo motivacional tem seu papel gerencial desenvolvido com
grande valor organizacional, sendo ferramenta que auxilia na função do
gerente de estimular o bom desempenho dos funcionários, moldando-os até a
eficácia das atividades produtivas.
Para Pereira (2004, p. 07) os executivos possuem alguns papéis de
influência no comportamento organizacional apesar de fazerem parte do
comportamento administrativo, nem todos os gerentes aplicam igual atenção a
cada um deles. Dependendo da área funcional na qual atuam, seus
comportamentos serão influenciados mais por uns papéis do que por outros.
De acordo com Chiavenato:

[...] o ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade,

liberação de tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do
 67

organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo

motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das
necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras
necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as
necessidades humanas mais sofisticadas, como de auto-realização,
exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana.
(CHIAVENATO, 2006, p. 279).

Tal abordagem revela que a motivação é cíclica, sendo que toda ação
trará um retorno, favorável ou não. No entanto, essas ações buscam por
equilíbrio.
O ciclo motivacional é desenvolvido em seis etapas. Tais etapas se
iniciam nas necessidades individuais que não estão satisfeitas, e essa
insatisfação requer a busca por meios para alcançar a satisfação. De acordo
com os meios propostos se escolhe a ação que seja capaz de levar
diretamente ao alcance dos objetivos. Logo após, se reavaliam os fatos para
que a pessoa indique-se como motivado ou desmotivado com o meio proposto.
Sendo a avaliação positiva é considerado que a necessidade foi satisfeita.

Figura 08: Etapas do ciclo motivacional que resultam em satisfação da

necessidade.

Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p 119).

Caso a necessidade abordada não tenha sido satisfeita o resultado que

se tem é a frustração. Podendo esta ser compensada com a realização de
outra necessidade proveniente do mesmo indivíduo. Toda frustração é fator
condicionante do comportamento organizacional e influencia brutalmente na
motivação das pessoas.
 68

5.4.4 Abordagem das teorias motivacionais

A abordagem das teorias da motivação se dá no contexto das ações que

dão vazão aos diferenciados comportamentos das pessoas e influem na
compreensão dos meios de alcance da satisfação. De acordo com Mullins:

As teorias motivacionais podem ser divididas em duas amplas

abordagens – teorias de conteúdo e teorias de processos. As teorias
de conteúdo dão ênfase àquilo que motiva e tentam explicar aqueles
aspectos específicos que de fatos estimulam o indivíduo no trabalho.
Essas teorias estão voltadas à identificação das necessidades das
pessoas, a seus pontos fortes e às metas que perseguem para
satisfazer tais necessidades. [...] As teorias de processo dão ênfase
ao processo motivacional e tentam identificar as relações existentes
entre as variáveis dinâmicas que constituem a motivação. (MULLINS,
2001, p. 174).

Conforme relatado as teorias motivacionais são subdivididas em teorias

de conteúdo, relatando sobre o eleva a motivação para o comportamento dos
indivíduos e as teorias de processo, revelam os meios pelos quais o
comportamento é motivado.
Essa divisão permite diferenciar os fatores que motivam e como eles
motivam para que se possam gerir ações diretamente ligadas às necessidades
visadas

5.4.4.1 Teorias motivacionais de conteúdo

Conforme apresentado anteriormente as teorias motivacionais de

conteúdo dão ênfase ao que motiva e buscam explicar os aspectos que de
fatos trazem estímulo ao indivíduo no trabalho. Tais teorias tratam da
identificação das necessidades apresentadas pelos indivíduos das pessoas,
em pontos fortes e metas almejadas para a satisfação dos colaboradores.
Entre as teorias de conteúdo estão: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow; a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg; Teoria X e Y
de McGregor, já apresentadas anteriormente no estudo da Abordagem
Comportamentalista. Para complementar esta modalidade serão apresentadas
a Teoria ERC de Alderfer e a Teoria da Realização ou Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland.
 69

5.4.4.1.1 Alderfer – Teoria ERC

O psicólogo Clayton Alderfer apresentou a referida teoria tendo como

base Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e outras pesquisas
mais atualizadas.
Alderfer concorda com Maslow, no que pende a respeito da hierarquia
de necessidades a serem sanadas, o que é apresentado em sua teoria. No
entanto, a Teoria ERC discorda da Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow em certos fundamentos.
Enquanto Maslow via as pessoas tendo subindo progressivamente a
partir da hierarquia das Necessidades, Alderfer percebia certa oscilação das
pessoas dentro da hierarquia das necessidades. Apresentou ainda que há
somente três fatores motivacionais essenciais que de acordo com
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), são:

a) Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou

necessidades de sobrevivência;
b) Necessidades de relacionamento: todo ser humano apresenta a
necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, socialização e o
relacionamento social;
c) Necessidades de crescimento: a necessidade que o ser humano
apresenta de criar, dar sugestões, participar, etc. O desenvolvimento do
potencial humano.

Assim Alderfer elimina alguns dos pontos considerados importantes por

Maslow. Schermerhorn, Hunt & Osborn relatam que:

As conclusões de pesquisas apóiam a Teoria ERC. O efeito

frustração-regressão parece ser realista e valioso para
compreendermos a motivação. Pode ajudar a explicar por que em
alguns ambientes, por exemplo, os funcionários sempre estão em
busca de aumentos salariais, mais benefícios e melhores condições
de trabalho, mesmo que estes já estejam consistentes com o padrão
do mercado. A Teoria ERC sugere que essa constante ênfase em
coisas relacionadas com necessidades existenciais pode ser
exagerada porque o serviço deixa de satisfazer as necessidades de
relacionamento e crescimento. Na ausência dessas satisfações, a
tendência de reenfatizar as preocupações de ordem inferior é
compreensível. Essa é uma das formas pelas quais a Teoria ERC
 70

oferece uma abordagem um tanto flexível para compreender as

necessidades humanas e sua influência sobre o comportamento dos
trabalhadores. (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, p. 88).

Com isso, se entende que a teoria transpõe sobre o princípio de

frustração-regressão, sendo que a necessidade de importância menos
significativa será ativada quando uma mais importante não puder ser sanada.
Sendo que os esforços podem estar voltados ao mesmo tempo para mais de
uma necessidade.

5.4.4.1.2 McClelland – Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades

Adquiridas

Essa teoria apresenta ser possível que as pessoas aprendam ou

adquiram certas necessidades socialmente ao longo da vida. Dessa forma se
entende que os indivíduos apresentem certas necessidades a partir da vivência
em determinado local.
As necessidades se associam e os indivíduos disponibilizam esforços
para que se possam saná-las. Para Meireles:

Algumas pessoas têm impulsos fortes de ter sucesso. Por isso, se

esforçam para a realização pessoal mais do que pelas recompensas
do sucesso em si. McClelland descobriu que indivíduos altamente
realizadores diferenciam-se dos outros pelo seu desejo de fazer cada
vez melhor as coisas. Indivíduos altamente realizadores têm melhor
desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como
sendo de 0,5, isto é, quando estimam ter 50% de chance de ter
sucesso. (MEIRELES, 2008, p. 75).

Para Robbins (2005) apresenta que as necessidades possuem três

definições básicas, sendo:

a) Necessidade de realização: busca-se a excelência, a pessoa deseja ser

melhor e mais eficiente. As pessoas que detêm essas necessidades
geralmente correm riscos calculados, tem prazer em assumir
responsabilidades e traçam metas;
b) Necessidade de poder: desejo pelo controle dos outros e vontade de
influenciá-los. Essas pessoas procuram assumir cargos de liderança e
 71

possuem forte persuasão e argumentos, essa qualidade pode ser

considerada tanto positiva quanto negativa.
c) Necessidade de associação: desejo de interagir socialmente, de manter
contatos interpessoais, busca por amizades e redução nos conflitos.
Essas pessoas geralmente colocam as suas necessidades e
relacionamentos acima das responsabilidades.

McClelland estabeleceu pontos relevantes para os esforços gerenciais

em motivar seus colaboradores em busca de feedbacks positivos. A teoria
possibilita que se estabeleçam objetivos os quais as pessoas queiram por
esforços próprios alcançá-los.

5.4.4.2 Teorias motivacionais de processo

As teorias motivacionais de processo têm como verificar como se realiza

a ativação do comportamento humano, bem como os métodos para gerenciá-
los e manter sua atividade. No estudo a seguir estarão apresentadas as
principais teorias desta modalidade.

5.4.4.2.1 Vroom – Teoria da Expectação

O psicólogo Victor Vroom tendo como base a visão econômica das

pessoas desenvolveu no ano de 1964, a Teoria da Expectação, considerando
que as pessoas são indivíduos de necessidades pessoais, especificamente
diferenciadas e que seus anseios não estão vinculados ao trabalho, as pessoas
agem impulsivamente de acordo com o que lhes parece momentaneamente
favorável. Para Meireles:

Vroom desenvolveu a teoria da expectativa que procura explicar

como as crenças e expectativas das pessoas a respeito do seu
trabalho combinam-se com a força de seus desejos para produzir
algum tipo de motivação. Existem dois pressupostos que são
determinantes situacionais ou ambientais da motivação e são
descritos como expectativa e valor do incentivo. A expectativa é
entendida como a força do desejo para que sejam atingidos objetivos
individuais tais como: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento, trabalho interessante, e uma infinidade de
 72

combinações que uma pessoa pode procurar realizar

simultaneamente. (MEIRELES, 2008, p. 77).

Vroom apresenta os pressupostos que se relacionam com o

comportamento humano no âmbito organizacional. Entende-se que a
motivação é criada a partir dos fatores apresentados pelas pessoas e o
ambiente em que estão inseridas. Os indivíduos optam por agir da forma que
lhes pareça resultar em melhores benefícios, ou que superem suas
expectativas. Dubrin apresenta a relação dos principais componentes desta
teoria:

Figura 09: Componentes principais da Teoria da Expectação

Fonte: DUBRIN, 2003, p.123.

A relação se explica da seguinte forma:

a) Valência: força resultante de desejos pessoais com valor subjetivo,

relacionado a incentivos ou recompensas;
b) Expectativa: é a força apresentada para a execução de tarefas para o
primeiro nível de resultados, desse modo, se crê no alcance dos
objetivos almejados através de esforços.
c) Instrumentalidade: resulta da relação entre o desempenho e a
recompensa. Caso o esforço resulte em recompensa considerável a
reação será positiva, de outra forma será negativa a reação.

Robbins (2005) diz que a Teoria da Expectativa permite conhecer o

porquê de tantos trabalhadores não se sentirem motivados em seu trabalho e
 73

dessa forma, fazem o mínimo necessário apenas para continuarem

empregados. A confirmação dessa afirmativa se dá com a análise dos três
pontos citados anteriormente. As pessoas trabalham em busca de
recompensas que ainda não lhes foram oferecidas. A espera na relação
desempenho-recompensa de justa e em tempo hábil. Do mesmo modo, as
pessoas conhecem as expectativas dos outros quanto ao seu comportamento e
por isso se comportam de tal forma.
A teoria é criticada por não ter sido testada diversas vezes e por ser
uma teoria racional, considerando as ações calculadas previamente, e ainda se
sugere que não se englobaram todos os fatores influenciadores da motivação
individual.
Robbins (2005), contrariamente a tais críticas, sugere que estas
serviram muito bem para a sustentação da Teoria da Expectativa, em vez de
exumá-la, sendo que surge a explicação de por que um segmento da força do
trabalho tem tão pouca dependência do esforço para realizar tarefas.

5.4.4.2.2 Stancy Adams – A Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade instituída por J. Stacy Adams refere-se à busca

das pessoas por justiça e singularidade no pendem às recompensas dadas aos
colegas, fazendo comparações entre uma e outra. De acordo com Robbins:

Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas

da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já
tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações
que o funcionário possui sobre os referenciais, bem como a atração
que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variáveis
moderadas – sexo, tempo de emprego, nível na organização e
bagagem educacional ou profissional. (ROBBINS, 2005, p. 146).

Dessa forma se considera que a equidade é esperada pelas pessoas

que esperam recompensas em resposta de suas contribuições e que sejam
igualitárias, pois elas serão comparadas entre um indivíduo e outro.
De acordo com Maximiano (2006) o ponto central da Teoria da Equidade
está na crença de que as recompensas deverão sempre ser proporcionais ao
esforço e iguais para todos. Da mesma forma, quando as pessoas percebem a
injustiça ocorre a chamada iniqüidade, podendo ser negativa, caso o
 74

trabalhador receba recompensas em proporções menores e positiva caso a

mesma recompensa, seja em proporções maiores. O foco está no que o
ambiente apresenta ser justo e não na justiça que a gerência acredita.

5.4.4.2.3 Skinner e a Teoria do Reforço

B. F. Skinner, foi um cientista comportamental que atuou no campo da

psicologia, e apresentou em sua teoria a percepção de que o reforço é um fator
condicionante do comportamento humano. Tal comportamento é resultado de
experiências positivas e negativas, sendo que se o indivíduo obteve resultados
positivos com a ação, ele tende a repeti-la para novamente alcançar o sucesso.
Marras afirma que:

[...] o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma

atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso.
Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido.
Esse conceito é extremamente importante no mundo de trabalho
como instrumento de gerenciamento, pois as pessoas têm
necessidades e, em função disso, procuram satisfazê-las. Se tiverem
sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a
repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. (MARRAS,
2000, p. 37).

Maximiano (2006) relata que, os reforços positivos são propriamente

estímulos ou recompensas, ou ainda resultados que se transformam em
satisfação e que fazem o comportamento se repetir. Os comportamentos quem
dos resultados indesejáveis, que apresentam insatisfação, também geralmente
são repetidos.
Os reforços positivos se apresentam de várias formas e são fatores que
motivam e incentivam o alto desempenho. Já o reforço negativo que também é
condicionante para o comportamento do funcionário, se apresenta através de
repreensões, chegando até o desligamento entre funcionário e organização.
 75

6 ATRIBUTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Ao que se refere à mensuração do desempenho dos colaboradores,

temos o pensamento apresentado por Lotta, que diz:

A avaliação de desempenho é um mecanismo que busca conhecer e

medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo
uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por
esses indivíduos. (LOTTA, 2002, p.03).

Este capítulo visa apresentar as definições e conceitos da avaliação de

desempenho, bem como explicar sua administração e seus variados métodos
de realização e tendências modernas.
A avaliação de desempenho é um assunto corriqueiro e cotidiano no
âmbito pessoal e nas organizações cotidianamente surge esta necessidade. A
avaliação de desempenho se resulta da necessidade de mensuração da
qualidade dos serviços realizados por determinado indivíduo em cargo
específico. No entanto, considerando que a o desempenho é relativamente
contingencial, tendo variação para cada pessoa, e no que se refere a esta
mensuração o processo é mais voltado para avaliar o desempenho específico
do indivíduo no cargo que o desempenho em geral, englobando todo o
processo. De acordo com Chiavenato:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial
de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou
estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. [...] É
um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência,
de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo
ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de
treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas
para eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a avaliação
do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas
de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida nas organizações. (CHIAVENATO, 2009. p. 113).

Ao que se refere no citado, a avaliação de desempenho é um meio que

sistematiza e delimita a qualidade do trabalho exercido e o desenvolvimento do
indivíduo que o realiza. Ainda sendo ferramenta para detecção de erros e meio
para a correção dos mesmos por parte da gerência e de cada pessoa por meio
dos resultados individuais.
 76

Para Lucena (1992, p. 35) “a prática da avaliação, entendida no seu

sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da
análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e
sobre as ações humanas.
Entende-se que a prática de avaliar as atividades dos indivíduos é algo
que ocorre desde o surgimento do homem. Há tempos se dita socialmente o
que é considerado correto. Chiavenato (2009, p. 112) afirma que o valor das
recompensas e a percepção dos esforços necessários para elas determinam o
esforço individual, sendo que se tem uma relação de custo/benefício. Dessa
forma, o posicionamento do indivíduo e comportamento perante o meio social e
profissional é dependente dos frutos que a ele servirão.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a
organização das atividades das empresas, sendo necessária a definição dos
critérios que abordam os objetivos organizacionais para que se possa
estruturar a avaliação em conformidade com os resultados esperados e
baseando-se no desempenho anterior. Para Schermerhorn, Hunt & Osborn
(1999, p. 106) “a avaliação de desempenho é um processo de avaliação
sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback
sobre os ajustes de desempenho necessários.”. Nesse contexto entende-se
como finalidade do processo apresentar retorno sobre o funcionamento das
atividades realizadas na organização pelos diversos indivíduos envolvidos.
De acordo com Schermerhorn, Hunt & Osborn a avaliação de
desempenho pretende:

Definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir

com precisão o desempenho anterior. Justificar as recompensas
dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e baixo
desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o
avaliador precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para
se preparar para futuras responsabilidades. (SCHERMERHORN,
HUNT & OSBORN, 1999. p. 106).

Nesse entendimento se tem a relação entre a determinação da avaliação

atual por meio de dados de desempenho apresentados anteriormente, os quais
darão subsídios e justificarão os benefícios dados aos colaboradores. Percebe-
se como função da avaliação de desempenho, apresentar dados qualificativos
e feedback quanto à atuação dos funcionários.
 77

A avaliação de desempenho garantiu formato e posição entre os

processos administrativos, apresentando seu objetivo em negociar,
acompanhar e avaliar o funcionário em reativando ao alcance de suas metas
pessoais, vinculadas às metas organizacionais. O foco está a promoção do
desenvolvimento do colaborador em sua área de atuação e em sua
produtividade representada por resultados positivos na organização. No
entanto, a avaliação de desempenho nem sempre é a melhor maneira de
mensurar o desenvolvimento das pessoas.
Walton (1992, p. 57), através do Método Deming, relata que avaliações
pelo desempenho estimulam o desempenho a curto prazo, em detrimento do
desempenho a longo prazo. O que traz a conclusão de que as formas de
avaliação podem ser de forma variada eficazes até certo ponto.
Chiavenato (2004, p. 223), apresenta que a avaliação de desempenho é
o processo que mede o desempenho do funcionário. Sendo o desempenho do
funcionário o grau em que este alcança os requisitos do seu trabalho. Assim o
processo serve para fazer o julgamento ou estimativa de valor e qualidade do
serviço prestado pelo colaborador.
Segundo Fleury (2002, p. 73), o propósito da avaliação é a verificação
do quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e
exigências do trabalho. Dessa forma, compreende-se que os processos de
avaliação de desempenho se dão com a finalidade de apresentar a adequação
do funcionário ao cargo ocupado, dessa forma podendo reter maior valor
profissional e consequentemente para a organização.
Além dos pontos já citados a avaliação de desempenho é ferramenta
auxiliar na definição de competências, sendo que para que um funcionário seja
avaliado ele deverá estar criteriosamente realizando a competência sobre a
qual tem responsabilidade. Para Fleury (2007, p. 26), a competência é utilizada
para designar pessoa qualificada para realizar algo, sendo apresentada a sua
qualidade ou estado de funcionalidade para determinada atividade.
Moller (1992, p.33), relata a importância do nível de desempenho para
as atitudes fundamentais da vida, sendo que o nível ideal de desempenho tem
influência sobre o estabelecimento de limites da própria capacidade do
indivíduo, tendo efeito decisivo, sobre desenvolvimento, eficácia e relações
com o ambiente. Revela-se a necessidade de apresentar alta capacidade de
 78

realizar tarefas, as quais resultaram em reconhecimento profissional, e bem

estar na organização.
Fleury (2002, p. 76), apresenta tipos variados de avaliação, cada qual
com foco diferenciado. Sendo esses tipos, os seguintes:

 Foco na aferição de potencial: utilizado para respaldar promoções, em

especial em níveis gerenciais. Utilizam de simulações para determinar a
capacidade do indivíduo em escalas hierárquicas superiores. Pode ser
utilizada para resultados a longo prazo identificando a capacidade de
um indivíduo assumir um cargo gerencial futuramente.
 Foco na análise comportamental: realizado com os principais gestores
das organizações, pretende estimular objetivos e valores tidos como
primordiais pela empresa. Comportamentos acerca de tais pontos são
observados e revelam feedback quanto à gestão.
 Foco no desenvolvimento profissional: apresenta sua prática como
forma de diferenciar os níveis de crescimento profissional dos
indivíduos. Os resultados possibilitam a realização do trabalho
profissionalizante individual, além de permitir a divisão de tarefas de
acordo com as capacidades apresentadas. A ascensão nos cargos
também podem ser resultados desse tipo de avaliação.
 Foco na realização de metas e resultados: este consiste na tentativa de
depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do
trabalho. Nesse conjunto são definidas previamente metas a serem
realizadas. Exige rigor e observação no acompanhamento dos
profissionais. Resulta em recompensas, geralmente financeiras. Os
indicadores constantemente são quantitativos, sendo que se espera
alcançar a sincronia entre resultados individuais e grupais.

Essa diferenciação no foco da avaliação é dependente dos objetivos

organizacionais, sendo que a escolha de qual o tipo se deve abordar deverá
estar em concordância com o foco que a empresa tem em seu direcionamento.
As organizações buscam a produtividade e esta é dependente do
desempenho do funcionário e por isso elas utilizam os sistemas de avaliação
para medirem o alcance dos objetivos. Chiavenato (2004, p. 224), relata que “a
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avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e

para as pessoas”. Para isso as pessoas precisam atender às exigências
básicas das organizações.
Um dos questionamentos referentes à avaliação de desempenho se dá
em relação a quem deve avaliar o desempenho. De acordo com Chiavenato:

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho

tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a
subjetividade implícita no processo. [...] Na verdade, cada pessoa
pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar
metas e resultados fixados e de superar expectativas.
(CHIAVENATO, 2004. p. 227).

A abordagem que acompanha a autoavaliação é o posicionamento de

que a pessoa mais adequada para mensurar pontos falhos e potenciais nos
processos é o próprio indivíduo que o realiza.
Dentre os sistemas mais utilizados para avaliar o desempenho dos
funcionários, está o sistema de avaliação de 360º. Nesse tipo de avaliação
participam o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, e outros stakeholders. Chiavenato relata que:

A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes

informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou
de seus parceiros. (CHIAVENATO, 2004. p. 228).

Solidificando a afirmativa apresentada por Chiavenato, Fleury (2002, p.

78) expõe que no processo de avaliação 360º, “é possível identificar
claramente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria”. O que acontece
é que o indivíduo se vê em meio a todos os stakeholders, recebendo as
informações de todos os lados não sendo fácil a avaliação. Pode ocorrer a
vulnerabilidade do indivíduo, caso este não tenha a mente aberta e pronta para
participar do processo.
Contudo, pode-se perceber que os métodos tradicionais de avaliação
giram em torno dos resultados, das competências técnicas e comportamentais
e não do desempenho como um todo. Sendo que só se tem o resultado do
colaborador por meio da unção de todos esses aspectos. Os diversos tipos de
avaliação resultam em estímulo e motivação para o trabalho em diversos
 80

casos. Apresentam base para recompensas e crescimento profissional. A

ferramenta é subsídio para o alcance das metas organizacionais e
concordância com os objetivos dos colaboradores.
Assim, a avaliação de desempenho se mostra importante na
identificação das potencialidades dos funcionários em relação ao seu
desempenho individual e coletivo, permitindo a criação de embasamento para a
remuneração adequada e reconhecimento do valor do colaborador para a
organização.

6.1 Conceito de avaliação de desempenho

Em tempos remotos a avaliação de desempenho era realizada a partir

de processos burocráticos e rotineiros, devido à estabilidade e permanência
apresentada na época como característica. Com o desenovelar dos tempos, os
processos de realização de trabalho mudaram, assim como os conceitos e
entendimentos apresentados por pessoas e organizações.
Para Lucena (1992, p. 77): “Avaliação é a verificação formal e
permanente dos resultados alcançados comparados com os padrões de
desempenho estabelecidos” e o desempenho compreende a atuação do
empregado em seu posto de trabalho, representada por atividades ou tarefas
por ele desenvolvidas, assim como os resultados e padrões de desempenho
que dele são esperados.
Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou
conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou
atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem, atribuindo-
lhe um “justo” valor. Bohmerwald define:

O desempenho significa performance, resultado do trabalho ou

atuação, que consideramos estar composto dos resultados
(quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do
potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes.
(BOHMERWALD, 1996, p. 29).
 81

Diante das referidas definições se pode ter a visão quanto o que é

avaliar e desempenho, bem como a expressão composta pela unção destas
duas palavras, designando a ação de quantificar e qualificar as ações das
pessoas nas organizações.
Gramigna (2007, p.145) relata que há tempos os processos de avaliação
de desempenho geravam desconfiança e insegurança para as pessoas nas
organizações, pois eram feitas de maneira sigilosa e guardadas em envelopes
lacrados e identificados pela palavra confidencial. Desse modo, a pessoa só
teria conhecimento do seu interior caso recebesse alguma promoção.
De acordo com Rosso:

A famosa avaliação de desempenho é o processo mais complexo e

mais arriscado de se implantar em uma Gestão de Pessoas séria e
profissional. Contudo, é o principal fator de sucesso de cada indivíduo
e de todos os times de trabalho de uma organização de saúde, pois,
sem visão clara sobre a performance individual e coletiva, todo o
resto é pura alucinação [...]. (ROSSO, 2003, p.130).

Até o final dos anos 70, as pesquisas relacionadas à avaliação do

desempenho estiveram subentendidas como “metáfora do teste”, sendo
considerada a avaliação do desempenho como mera medida dos resultados do
indivíduo, e tendo como foco a exatidão da medida. Neste contexto a eficácia
dos processos seriam resultantes da construção dos instrumentos e do grau de
confiabilidade nos resultados apresentados pela ação.
Segundo Chiavenato (2004) com os novos tempos de mudança,
transformação e de instabilidade, a burocracia deu lugar à inovação e à
necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e
aos clientes que dela se servem, criando novos conceitos e formas de se
mensurar as capacidades e evolução dos colaboradores.
Para Marras:

Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que

permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos
(conhecimentos, metas, habilidades etc). (MARRAS, 2000, p. 173).
 82

Dessa forma, entende-se que a avaliação é a ferramenta que permite à

gestão conhecer dos resultados individuais e coletivos apresentados nos
processos organizacionais.
Bergamini relata que:

A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser

o veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a
mensageira do optimismo, da esperança e da realização pessoal, a
valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e
sinergia humana para o trabalho. (BERGAMINI, 1993, p. 13).

A afirmação garante que os novos métodos de mensuração do

desempenho humano dentro das organizações deixam de ser motivo de
frustração e passam a ser influenciadores para o desenvolvimento individual.
Chiavenato ainda afirma que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada ocupante de cargo, bem como de seu potencial
de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou
estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.
(CHIAVENATO, 2009, p. 113).

Assim o processo de avaliar o desempenho, nada mais é que a forma de

quantificar o quão favorável é a ação de cada indivíduo para a organização,
entendendo assim os pontos fortes e fracos de cada pessoal, setor ou ação,
sendo que a partir dos resultados se podem colaborar no desenvolvimento e
determinação das políticas de RH da empresa.

6.2 Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho

A empresa ao elaborar suas estratégias, metas e objetivos, necessita

ainda detectar com antecedência os resultados os quais desejam alcançar por
meio das pessoas envolvidas diretamente aos processos organizacionais, a fim
de garantir a eficácia nas atividades realizadas e o alcance dos objetivos
previamente almejados. Assim, podendo instigar o melhor desempenho através
do monitoramento das atividades das pessoas e equipes e por meio de
reconhecimento quanto o valor da contribuição de cada indivíduo e investindo
no desenvolvimento individual. Para Chiavenato:
 83

A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações

extremamente favoráveis e outras extremamente negativas e
contrárias. A maioria dos executivos acha que a avaliação é
indispensável, mas que ela não funciona bem em suas empresas e
não traz os resultados desejados. (CHIAVENATO, 2004, p. 121).

A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta de

aperfeiçoamento, essencial para a gestão organizacional. Este processo eleva
tanto organização quanto os indivíduos envolvidos e demais equipes e pessoas
ali presentes. Sendo que além dos resultados empresariais, resulta em
benefícios para a equipe de trabalho como um todo e para cada pessoa
individualmente.
Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliação de desempenho
deve ser bastante claro e simples, apresentar critérios previamente acordados
e relacionados ao desempenho, e ainda fazer a previsão de reuniões formais
que englobem gerente e subordinados com a periodicidade mínima de duas
vezes por ano, sem deixar de incluir um componente que auxilie no
desenvolvimento profissional.
Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas
na realização de processos para avaliar o desempenho organizacional, sendo
apresentadas as seguintes:

A identificação dos empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

Definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados
da Empresa;
Descobrimento de novos talentos na organização;
Facilitação do autodesenvolvimento dos empregados;
Fornecimento de feedback aos empregados;
Subsídios para programas de mérito, promoções e transferências.

A avaliação do desempenho apresenta o objetivo de examinar

minuciosamente o comportamento dos indivíduos em relação aos resultados
almejados pela organização e com relação ao cargo ocupado e sua influência
positiva ou negativa nas atividades em equipe.
 84

Através das políticas e práticas da avaliação de desempenho é possível

realizar a integração dos processos inerentes aos Recursos Humanos e tendo
sido instituído com seriedade, formalidade e exatidão é possível se mensurar
completamente o programa de Gestão de Pessoas nos variados processos que
são instituídos na organização. Considerando-se estratégias, métodos,
programas se têm os melhores meios de realizar a administração
organizacional.
Chiavenato (2000, p. 332-333) apresenta os benefícios relacionados à
Avaliação de desempenho para as organizações:

1. Benefícios para o gerente. A partir destes o gerente será capaz de:

Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por

base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema
de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho
de seus subordinados.
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los
compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e
como está seu desempenho, através desse sistema.

2. Benefícios para o subordinado. Através dos benefícios o subordinado

poderá:

Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e

de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do
chefe.
Conhece as providencias que o chefe está tomando quando à melhoria
de seu desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que
ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção,
maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
 85

Faz auto-avaliação e autocrítica quando ao seu autodesenvolvimento e

autocontrole.

3. Benefícios para a organização. Com base em tais benefícios a organização

poderá:

Avalia seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a

contribuição de cada empregado.
Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona os
empregados com condições de promoção ou transferências.
Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades
aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no
trabalho.

Dessa forma, pode-se entender que tanto gerentes e subordinados,

quanto organizações recebem benefícios através de um sistema de avaliação
do desempenho bem elaborado e aplicado com eficácia. Pois seus resultados
serão tangíveis e aplicáveis em prol do desenvolvimento da organização, das
equipes e dos indivíduos.
Vroom (1997, p. 164) ainda afirma que “os planos formais de avaliação
de desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da
organização e duas dos indivíduos”, sendo estes:

Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais,

promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões.
São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e
sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades
ou conhecimento da função; permitem que o subordinado tome
conhecimentos “da posição que ocupa” na opinião do chefe.
Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução
e aconselhamento do indivíduo por seu superior.
 86

Entende-se que os métodos de avaliação do desempenho devem ser

utilizados para agregar valores, aplicar conhecimentos, recompensar por
práticas positivas, desenvolver organização e colaboradores, manter o quadro
de funcionários e monitorar pessoas no interior das organizações. Para
Ferreira, Fortuna E Tachizawa:

A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais

importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma
empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua força de
trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o
potencial humano disponível em seus quadros. ( FERREIRA, FORTUNA
E TACHIZAWA, 2006, p. 207).

O aumento de empresas e pessoas que utilizam os métodos de

avaliação é constante, tendo em vista que tais ações resultam em benefícios
particulares para a empresa e para seus colaboradores.

6.3 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Um dos grandes questionamentos dentro das organizações quanto à

avaliação de desempenho é: de quem seria a responsabilidade pelo programa?
No entanto, esta resposta não é sempre a mesma. Tudo depende da
política de Recursos Humanos apresentada, da estrutura organizacional e
também dos objetivos para a avaliação. Considerando tais especificidades esta
responsabilidade é concedida a diferentes órgãos dentro da organização.
Segundo Chiavenato (2009, p. 114) “em última instância, a
responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas em uma
organização é da competência do executivo maior, isto é, do presidente”.
Sendo assim, uma responsabilidade indireta, pois é empregada em diversos
níveis da hierarquia. Segundo Siqueira:

Pouco importa se a empresa tem um bom ou um mau sistema, que

sequer o tenha, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade
inerente à função gerencial, que dela o gerente não pode prescindir,
como líder de pessoas ou de equipes, como líder de programas e
tomador de decisões, sob pena de não conseguir focar
adequadamente a permanente busca da excelência de seu
desempenho como gestor. (SIQUEIRA, 2010, p.109).
 87

Nas empresas de rígida centralização, a responsabilidade pela avaliação

de desempenho é imputada a um órgão de Staff, instituído entre a área de
Recursos Humanos. Enquanto que nas empresas de centralização mais
branda cria-se uma comissão avaliadora. Por fim, nas organizações que
descentralizam totalmente a responsabilidade pelos processos de avaliação,
parte da responsabilidade é dada ao colaborador e a outra parte investida na
chefia. Para Chiavenato:

Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho

como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar
expectativas. Avaliar quais as necessidades e carências pessoais
para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos
fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que
reforçar e como melhorar os resultados pessoais. (CHIAVENATO,
2004, p. 226).

O que se entende é que as organizações fazem uso de variadas

alternativas relacionadas à responsabilidade pela avaliação do desempenho de
seus colaboradores. Dividindo-se em mais democráticas e menos
democráticas, as primeiras atribuem ao próprio funcionário a responsabilidade
de auto-avaliação. As seguintes deixam a avaliação de desempenho a cargo
das equipes, em especial quando a estrutura se refere a equipes que se
autogerenciam.

6.3.1 Responsabilidade do superior hierárquico

Como já referenciado anteriormente, a avaliação de desempenho,

muitas vezes, é de responsabilidade da linha e função de Staff relacionada ao
órgão de Administração de Recursos Humanos. Chiavenato (2009, p. 114)
confirma afirmativa dizendo que “na maior parte das organizações cabe ao
gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e
para sua avaliação”. Dessa forma quem avalia o pessoal é o próprio chefe. No
entanto, nem sempre este possui conhecimento suficiente para realizar tal
tarefa. Segundo Chiavenato:
 88

Como o gerente ou supervisor não têm conhecimento especializado

para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de
avaliação de pessoas, o órgão de ARH entra com a função de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe
mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos
subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema.
(CHIAVENATO, 2009, p.114).

Dessa forma se entende que chefes diretos não apresentam

conhecimento especializado suficiente para realizar a elaboração e a aplicação
de um sistema eficaz de avaliação de desempenho, sendo necessária a
intervenção da linha ou função de Staff, dando suporte para que cada gerente
seja verdadeiramente o gestor de sua equipe de trabalho.

6.3.2. Auto-Avaliação

Segundo Chiavenato (2004, p.227) “o ideal seria que cada pessoa

avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais
como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo”. Nas
organizações com estilo democrático de liderança a avaliação do desempenho
é realizada pelos próprios colaboradores. Nestas organizações a auto-
avaliação é constante, pois cada indivíduo frequentemente avalia a qualidade e
níveis de desempenhos que o próprio apresenta.
A auto-avaliação de desempenho acontece de forma que a própria
pessoa responde o questionário e submete-o ao seu superior para que
coletivamente possam analisá-lo para entenderem sobre providências a serem
tomadas e a relação dos resultados com os objetivos que se pretende alcançar
futuramente.

6.3.3. Comissão de Avaliação

A instituição de uma comissão avaliadora de desempenho é uma prática

comum em algumas organizações. De acordo com Chiavenato (2009, p.118)
“trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoa”. Sendo estas
pessoas indivíduos de diversos órgãos ou departamentos, contando com
membros permanentes e membros transitórios. Os membros permanentes são
o presidente da organização, o dirigente do órgão de RH e o especialista em
 89

avaliação de desempenho. Esses participam de todas as avaliações

moderando e assegurando o equilíbrio dos julgamentos. Já os transitórios são
os gerentes de cada funcionário a ser avaliado e ainda o superior direto.

6.3.4 Avaliação pela equipe de trabalho

A avaliação de desempenho pode também ser realizada

alternativamente pela própria equipe de trabalho. Chiavenato relata o seguinte
quanto à avaliação pela equipe:

Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o

desempenho de cada um de seus membros e programe com cada
um deles as providências necessárias para melhorar seu
desempenho cada vez mais. Neste caso, a equipe torna-se
responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e
define seus objetivos e metas. (CHIAVENATO, 2009, p.117).

A prática da avaliação de desempenho realizada pela própria equipe é

benéfica quando possibilita que os próprios indivíduos definam em conjunto as
melhores ações a serem realizadas e metas a serem alcançadas, por meio da
homogeneidade de ideias. Além de permitir a democratização e
descentralização de pareceres, permitindo que haja uma relação de
cumplicidade entre os colaboradores.

6.4 Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho

Vários métodos para avaliar o desempenho foram instituídos. Com o

passar nos anos eles foram sendo aperfeiçoados e sendo caracterizados por
suas funcionalidades. Dessa forma, enquanto, uns são utilizados com o
objetivo de julgar, outros apresentam com fim o desenvolvimento, sendo
apresentada uma grande diversidade de formas para a aplicação de modo que
atenda às especificidades de cada organização.
Para Chiavenato :

os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam

certas características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente
burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como
 90

sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos

pelo fato da avaliação funcionar como fim e não como meio.
(CHIAVENATO, 2004, p.235).

Mesmo sendo considerados ultrapassados, certos métodos avaliativos

do desempenho ainda são utilizados nas organizações atuais, de acordo com
suas características, objetivos, ou necessidades.
A avaliação de desempenho é uma forma de obterem informações que
auxiliem nos processos de tomada de decisão, permitindo continuamente a
melhoria do desempenho humano. Gramigna (2007, p. 146) confirma o dito
com a seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho está inserida em um
contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”.
Segundo Chiavenato:

O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas

dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram
em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados
métodos tradicionais de avaliação do desempenho. (CHIAVENATO,
2009, p. 124).

Cada método de avaliação varia de acordo com a organização, sendo

que cada uma delas tende a criar o seu próprio processo de avaliar o
desenvolvimento de acordo com suas próprias necessidades, cultura e demais
características específicas. Para Chiavenato (2009, p.124) os principais
métodos tradicionais de avaliação do desempenho são:

1. Método da escalas gráficas;

2. Método da escolha forçada;
3. Método da pesquisa de campo;
4. Método dos incidentes críticos; e
5. Métodos mistos.

Em contrapartida, Marras (2000, p.175), relata que entre os métodos

existentes para avaliar o desempenho humanos nas organizações, destacam-
se os seguintes:
1. Método de escalas gráficas;
2. Método de incidentes críticos;
 91

3. Método comparativo;
4. Método da escolha forçada; e
5. Método 360 graus.

A partir da definição dos principais métodos no texto que seguirá estarão

especificados cada um dos métodos com suas especificações e abrangência.

6.4.1 Método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais

utilizado. Segundo Marras (2000, p. 176) este método “baseia-se na avaliação
de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como
„desempenho‟”. Os fatores citados são responsáveis pela mensuração
quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim como especificidades como a
cooperação, a assiduidade, iniciativa, e etc.
De acordo com Palmeira (1999), a avaliação de desempenho utilizada
pelo método de escala gráfica trás a sugestão para que o colaborador seja
avaliado de acordo com os seus indicadores de desempenho, que são pré-
determinados e coerentes com os propósitos da Organização.
Para Chiavenato (2009, p. 125) a aplicação deste método requer muitos
cuidados, como forma de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do
avaliador, que podem ser fatores que implicam em diferenciações nos
resultados.
Conforme apresenta Chiavenato:

O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por

meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
horizontais verticais representam os graus de variação daqueles
fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para
definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada
fator é definido como uma descrição sumária, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada
fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou
insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.
(CHIAVENATO, 2009, p. 125).

Assim a descrição dos fatores é realizada sumariamente e de forma

simples e objetiva, tendo a descrição bem detalhada, o nível de exatidão do
 92

fator será maior. Dessa forma os fatores auxiliam, como no citado, na

identificação do desempenho fraco ou insatisfatório ou mesmo, um
desempenho em altos níveis de satisfação. Segundo Chiavenato (2009, p. 125-
126), para tais extremos são apresentadas três alternativas:

1. Escalas gráficas contínuas: São escalas que possuem apenas dois

pontos extremos definidos, sendo que assim a avaliação do
desempenho se situa em um dos dois extremos. Neste caso há um
limite mínimo e um máximo de variação do fator de avaliação e a
avaliação pode ser feira em qualquer ponto dessa amplitude de
variação. Esta alternativa está representada na figura a seguir:

Figura 10: Escala gráfica contínua.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

2. Escalas gráficas semicontínuas: O processo é igual ao método das

escalas gráficas contínuas, porém são incluídos pontos intermediários
que são definidos entre os pontos extremos, o que facilita a avaliação.

Figura 11: Escala gráfica semicontínua.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

3. Escalas gráficas descontínuas: Consiste em escalas que as marcações

já estão previamente definidas, sendo responsabilidade do avaliador
escolher entre as opções, a que melhor se adéqüe à condição
apresentada pelo indivíduo avaliado. A figura 09 ilustra o referido.
 93

Chiavenato (2009, p. 126) apresenta que para facilitar os meios

de avaliação, as escalas descontínuas são representadas por gráficos
de duas entradas: nas horizontais (linhas) são colocados os fatores de
avaliação de desempenho e nas entradas verticais (colunas) são
colocados os graus ou graduação dos fatores.

Figura 12: Escala gráfica descontínua.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

O exemplo apresentado embasa-se em escalas descontínuas, onde se

detectam nas linhas horizontais os fatores para avaliação e nas colunas
verticais as vertentes para o estabelecimento de potencialidades a serem
valoradas pela organização. Sendo que para cada fator há um grau específico
de satisfação, dividindo-se ainda em cinco graus mensuráveis: ótimo, bom,
regular, sofrível, e fraco.
Cabe ressaltar que tais vertentes deverão ser estruturadas
sumariamente e de forma simplificada e objetiva, usando de características
como ser generalizada e subjetiva.
Além das alternativas apresentadas ainda existem segundo Chiavenato
(2009, p.128) as seguintes:

Escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos: nestas se tem

a utilização das escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos,
nos sentido de quantificar os resultados para facilitar as comparações
entre os empregados.
Escalas gráficas com amplitude graduada: esta é uma variação do
método de escalas gráficas semicontínuas. Sendo definidos apenas os
extremos, o que facilita a fácil localização dos intermediários.
 94

Quadro 08: Método de escalas gráficas

Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133.

 95

6.4.1.1 Vantagens do método de escalas gráficas

Neste método temos apresentadas por Chiavenato (2009, p. 130) as

seguintes:

a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de avaliação de fácil

compreensão e aplicação;
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou
seja, das características de desempenho que se destacam e a situação
de cada funcionário em relação a elas;
c) Simplifica o processo e proporciona redução do nível de trabalho.

6.4.1.2 Desvantagens do método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas, além das vantagens, apresenta também

algumas desvantagens. Para Chiavenato (2009, p. 132) são elas:

a) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao

instrumento e não o contrário;
b) Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos
avaliadores, que podem generalizar sua apreciação sobre os
subordinados para todos os fatores de avaliação. Desse modo cada
indivíduo tem a percepção e interpretação da situação de acordo com
seu “campo psicológico”. A interferência subjetiva e pessoal de ordem
emocional e psicológica pode levar os avaliadores ao halo effect ou
chamado efeito de estereotipação. Este faz com que os avaliadores
considerem um colaborador excelente, excelente em todos os aspectos.
O mesmo efeito pode apresentar resultado contrário, fazendo com que o
avaliador considere um funcionário que apresente um resultado fraco em
um ponto, como fraco em todos os pontos;
c) Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros;
d) Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos para a
correção de distorções ou influências pessoais dos avaliadores;
 96

e) Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou exigentes

para todos os subordinados.

6.4.2 Método da escolha forçada

O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004, p. 232) é

utilizado para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade,
aspectos que são apresentados no método das escalas gráficas. Segundo
Marras:

Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas
Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em
implementar um instrumento de controle que neutralizasse o
subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências
indesejáveis. (MARRAS, 2002, p. 200).

Mais objetivo e mais eficaz, busca a análise do desempenho dos

indivíduos desconsiderando suas personalidades. Esta avaliação conforme cita
Chiavenato (2004, p. 232) consiste na avaliação por meio de blocos de frases
descritivas que têm como foco aspectos determinados do comportamento.
Cada bloco se compõe de mais de duas frases e o avaliador é forçado a
escolher apenas uma ou duas frases de cada bloco que se apliquem melhor à
situação do avaliado.
De acordo com Marras (2000, p. 177) cada frase constante nos blocos
possui valores diferenciados, que possibilitam a discriminação. Marras cita
ainda que:

Os valores são obtidos calculando-se os índices de „aplicabilidade‟ e

„discriminação‟ de cada frase em particular num trabalho de cálculo
estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada
um dos blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o
desempenho do avaliado. (MARRAS, 2000, p.177).

Neste contexto, Marras confirma o anteriormente citado, onde o

avaliador se submete a definir entre várias, as melhores perguntas que se
atribuem ao avaliado.
Segundo Chiavenato (2009, p. 132) “o método da escolha forçada
aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios,
 97

sendo, posteriormente, adaptado e implantado em várias empresas”. O método

antes da aplicação e disseminação teve sua viabilidade testada.
A natureza das frases utilizadas para a avaliação do desempenho, neste
método, segundo Chiavenato (2009, p. 134) varia bastante, apresentando duas
formas para a composição. São elas:

a) Os referidos blocos tem em sua formação duas frases de significado

positivo e duas de significado negativo. O avaliador, ao realizar o
julgamento do funcionário, deve escolher a frase que mais se adéque e
a que mais se distancie do desempenho do avaliado;
b) Os blocos deverão se formar com quatro frases de significado positivo.
O avaliador, para julgar o empregado, deverá escolher as frases que
tem melhor aplicabilidade ao desempenho do avaliado.

Quadro 08: Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada.

Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133.

 98

As frases deverão ser escolhidas aleatoriamente, no entanto,

necessitam de procedimentos estatísticos na escolha para a verificação da
adequação com os critérios da empresa.

6.4.2.1 Vantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada apresentou vantagens nas quais são

identificadas por Chiavenato (2009, p. 137) sendo ela:

a) Apresenta resultados confiáveis e livres das influências subjetivas e

pessoais dos avaliadores, eliminando o efeito de generalização (halo
effect);
b) Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a exigência de
preparação técnica, prévia dos avaliadores.

6.4.2.2 Desvantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada assim como vantagens, apresentou

também complicações, ou pontos negativos, Chiavenato (2009, p. 137)
considera os seguintes:

a) A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planejamento

cuidadoso e demorado;
b) É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados
globais; e discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem
apresentar informações adicionais;
c) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
exige informações sobre necessidades de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.;
d) O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam o
respeito de seus subordinados.
 99

6.4.3 Método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo é realizado por meio de entrevistas

que acontecem entre o especialista em avaliação de desempenho e as chefias
imediatas. Coletivamente, o especialista e o superior, executam a avaliação
dos colaboradores, levando em consideração as diversas situações fatores que
ocasionam em certos desempenhos. Chiavenato relata:

É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de

desempenho. Baseia-se no princípio de responsabilidade de linha e
da função de staff no processo de avaliação de desempenho. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com is gerentes
(linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. (CHIAVENATO, 2004,
p. 232).

De acordo com cada uma dessa entrevistas o gerente, juntamente com

o especialista deverá preencher um formulário para cada um dos funcionários
avaliados.
O método requer quatro etapas para o seu desenvolvimento, sendo elas
para Chiavenato (2004, p. 233): a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de
análise complementar, o planejamento e o acompanhamento posterior dos
resultados.
Para Chiavenato (2009, p. 137 e 138) o roteiro a ser seguido na
entrevista da avaliação de desempenho pelo avaliador será:

a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente

avaliado em uma das três alternativas:
Desempenho mais que satisfatório (+)
Desempenho satisfatório (+/-)
Desempenho menos que satisfatório (-)
b) Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho,
cada pessoa passa a ser avaliado com profundidade, por meio de
perguntas do especialista ao chefe.
c) Planejamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação
para cada funcionário, que pode envolver:
No caso do desempenho insatisfatório ( - ):
 100

 Aconselhamento ao funcionário;
 Readaptação do funcionário;
 Desligamento e substituição.
No caso de desempenho satisfatório (+/- ou OK):
 Necessidade de treinamento;
 Permanência no cargo atual.
No caso de desempenho mais que satisfatório ( + ):
 Promoção para um cargo mais elevado;
 Bloqueado no cargo atual por falta de oportunidades no
momento;
 Limitado ao cargo atual.
d) Acompanhamento (fair play): trata-se de uma verificação ou
comprovação do desempenho de cada pessoa.

Este método requer duas etapas preliminares à sua aplicação. Sendo a

primeira, a análise da estrutura do cargo, onde o avaliador analisa a estrutura
do cargo e as possibilidades de ascensão. A segunda se trata da análise das
habilidades, qualidades profissionais, características e atribuições necessárias
para que a pessoa possa ocupar o cargo.
Para Pontes (2008, p.78) com o método da pesquisa de campo, rompe-
se a preocupação somente com o desempenho passado, e se passa a ter
preocupação com o desempenho futuro do empregado. Este método permite,
com análises do passado, desenvolver e planejar o futuro do funcionário na
organização.

6.4.3.1 Vantagens do método de pesquisa de campo

Chiavenato (2009, p. 141) relaciona como vantagens da avaliação de

desempenho por método de pesquisa de campo as seguintes colocações:

a) O fato de que quando precedido das duas etapas preliminares de

análise da estrutura de cargos e da análise das aptidões e qualificações
profissionais necessárias este método permite ao gerente uma
 101

visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade,

mas das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
b) Ainda a capacidade de proporciona um relacionamento proveitoso com o
especialista em avaliação, que presta ao gerente assessoria e
treinamento de alto nível na avaliação do pessoal;
c) A ideia de permitir uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada
funcionário, localizando causas de comportamento e fontes de
problemas;
d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e
proporcionar melhoria do desempenho;
e) Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais
áreas de atuação da ARH;
f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de
pessoal;
g) É considerado um dos métodos mais completos de avaliação do
desempenho.

6.4.3.2 Desvantagens do método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo, apresentar número pouco significante

de desvantagens em relação às vantagens percebidas, no entanto, isso não as
faz desconsideráveis. Para, Chiavenato (2009, p. 142) são desvantagens deste
método:

a) O custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em

avaliação;
b) A morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionário subordinado ao gerente.
 102

6.4.4 Método dos incidentes críticos

O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos

faz a avaliação das características que estão nos extremos positivamente ou
negativamente.
Marras relata:

Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes

pontos fortes e fracos de que está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de
personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente
simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e
outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
(MARRAS, 2000, p. 176).

Dessa forma o registro dos fatos é feito pela chefia imediata que
apresenta os pontos positivos e negativos nas ações de seus funcionários.
Com o resultado desta análise é possível ser feita a mensuração dos pontos
que necessitam de aperfeiçoamento de forma a melhor o desempenho dos
indivíduos.
Para Chiavenato este método se define da seguinte forma:

É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja,

nos comportamentos que estão fora do padrão de normalidade:
aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite
que as exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas,
enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas.
(CHIAVENATO, 2004, p. 133).

Utilizando-se deste método é facilitada a percepção de pontos que

reduzem a satisfação e o bom desempenho dos funcionários. O método está
exemplificado nos quadros 09 e 10 apresentados abaixo.
 103

Quadro 10: Exemplo de método de incidentes críticos

Fonte: MARRAS, 2000, p. 176.

Quadro 11: Exemplo de método de incidentes críticos

Lado vermelho Lado azul

Incidente Incidente
Data da crítico Data da Item Crítico
Item
ocorrência negativo ocorrência positivo

Fator de avaliação: Produtividade

Item: Item:
A - Trabalhou lentamente. A - Trabalhou rapidamente.
B - Perdeu tempo no período de trabalho. B - Economizou tempo no trabalho.
C - Não iniciou sua tarefa prontamente. C - Iniciou imediatamente a nova
tarefa.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 144.
 104

Para Chiavenato (2009, p. 143 e 144) o método de avaliação dos

incidentes críticos desconsidera a necessidade de planejamento e montagem
prévia. Relatam-se ainda três fases do processo, sendo elas:

a) Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o

superior imediato acompanha e observa cuidadosamente o
comportamento de seus subordinados no desempenho de suas tarefas;
b) Registro dos fatos significativos: é a fase na qual o superior imediato
anota e registra os fatos significativos e relevantes do comportamento do
subordinado, ou seja, os incidentes críticos, que poderão referir-se ao
desempenho altamente negativo (que provocou fracasso). Os incidentes
críticos positivos são anotados no lado esquerdo do formulário de
avaliação, enquanto os incidentes críticos negativos são anotados no
lado direito;
c) Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em
intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior
imediato e o empregado avaliado. Esta é a fase mais importante do
método, pois o superior imediato observa e anota juntamente com o
empregado avaliado as observações, os fatos e as mudanças a seu
respeito.

6.4.5 Método comparativo

O método comparativo para avaliação se resume na comparação entre

dois funcionários, sendo feita a análise entre o trabalhador e a equipe em que
está integrado. Para Marras:

É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro

empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas
técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se
ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média
do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se
localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações
individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um. (MARRAS,
2000, p. 177).
 105

Este método se assemelha e é citado com maiores colocações e

diferenciações por Chiavenato (2009, p. 144), como método de comparações
aos pares. Neste é realizada a comparação entre duas pessoas de cada vez e
anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é considerado melhor.

Quadro 12: Avaliação pelo método de comparação aos pares

Comparação das pessoas quanto à produtividade. A B C D

AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X

Pontuação 2 3 1 0
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 145.

Para Chiavenato (2009, p. 145) este método deve ser utilizado, apenas
quando os avaliadores não possuírem condições de aplicar métodos mais
sofisticados, pois este método apesar de ser um processo simples é pouco
eficiente.

6.5 Métodos contemporâneos para a avaliação de desempenho

Muitos foram os métodos de avaliação de desempenho que se afixaram

nos processos organizacionais no decorrer dos tempos. No entanto, alguns
foram melhorados e/ou receberam maior ênfase em sua utilização, e estes são
utilizados atualmente. Dentre os vários que se instituíram, os principais serão
citados no texto que se segue.

6.5.1 Método de auto-avaliação

Apesar do método da auto-avaliação ter sido instituído há um tempo

significativo, ele vem classificado entre os métodos contemporâneos, pois
 106

ainda hoje é utilizada e indispensável para que o colaborador seja capaz de

identificar por si só suas reais ações em uma organização. Segue o modelo de
auto-avaliação.
A auto-avaliação é um processo de grande importância para a empresa
e para o bom desempenho do em prega, pois é a partir dele que este será
capaz de detectar suas potencialidades a fim de otimizá-las em um bom
desempenho e suas dificuldades para da melhor forma possível exterminá-las,
ou ao menos reduzi-las. Chiavenato afirma:

É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de

suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemas
variados baseados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho já descritos. (CHIAVENATO, 2009, p. 146).

O método supracitado possibilita ao próprio funcionário analisar sua

condição como profissional e sua posição dentro da organização. Sendo
possível a partir dessa nova visão, buscar continuamente a evolução de suas
capacidades profissionais e relação com a empresa.
 107

Quadro 13: Modelo de auto-avaliação

Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 147.

 108

6.5.2 Método de avaliação 360º

O método para avaliação do desempenho de 360º graus também

chamado de feedback 360 graus ou Avaliação em Rede é um dos recursos
mais visualizados atualmente nas organizações, pois este é considerado como
um meio pelo qual a democratização e a participação são valorizadas e
possibilitadas dentro das organizações. A afirmativa é confirmada por Marras:

Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas

organizações brasileiras por estar identificado fortemente com
ambientes democráticos e participativos e q eu se preocupam tanto
com os cenários internos quanto com os externos. Trata-se de um
modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os
elementos que tenham contado com ele: subordinados, superiores,
pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo
de „avaliação total‟ recebe o nome de 360 graus exatamente pela
dimensão que assume o campo de feedback. (MARRAS, 2000, p.
178).

Dessa forma a dimensão do campo em que se recebe o feedback é bem

maior que nos processos já relacionados anteriormente, pois cada indivíduo
estará realizando a avaliação por meio de uma visão holística e nada limitada.
Chiavenato apresenta as seguintes informações quanto a este método
contemporâneo de avaliar os indivíduos:

Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do

desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que
compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as
quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou no intercâmbio
participam da avaliação de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009, p.
118).

Com isso a avaliação de 360º está refletida nas opiniões e visões de

cada pessoa envolvida n o trabalho da pessoa. Chiavenato (2009, p. 118)
resume que:
Moderadamente, a tendência é deslocar gradativamente a
responsabilidade pela avaliação para o próprio indivíduo com a
participação gerencial na negociação consensual de objetivos a
serem seguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente.
(CHIAVENATO, 2009, p. 118).

Assim o próprio colaborador recebe o dever de detectar no meio

organizacional onde estão as falhas e competências essências.
 109

Figura 13: Avaliação 360º

Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 119.

Neste processo de avaliação, há relativa participação de todo o quadro

funcional que se encontra próximo ao avaliado. Segundo Reis:

Nesse modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um

indivíduo recebe informações diretas e claras, a respeito de seu
desempenho. O feedback pode vir da própria execução do trabalho
(intrínseco) ou de colegas e supervisores (extrínsecos), impactando
no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que
alcançou com seu trabalho. (REIS, 2000, p. 52).

Dessa forma a pessoa avaliada poderá captar feedbacks diferenciados

os quais o possibilitaram trabalhar para um melhor desempenho, atendendo
atentamente às especificações do cargo e necessidades da empresa e equipe
em que se encontra vinculado.
Para Chiavenato (2008, p. 261), esta se trata de uma avaliação que é
realizada por um meio circular por todos os que possuem alguma forma de
interação com o avaliado.
Para este método Gramigna relaciona os seguintes princípios:
 110

Quadro 14: Princípios básicos para a avaliação em redes

PRINCÍPIOS
1. Informação Cada colaborador deve possuir informações
detalhadas sobre o processo, seus objetivos,
os indicadores de desempenho a serem
avaliados, as competências desejáveis e a
sistemática da formação das redes.
2. Confidencialidade A confidencialidade dos dados é fundamental
para a credibilidade do processo. Em alguns
casos, somente o colaborador e o gerente
têm acesso ao resultado da avaliação. Em
outros, a área de recursos humanos também
é incluída no processo e atua como
facilitadora das ações de desenvolvimento.
3. Clareza Os instrumentos de avaliação devem
descrever minuciosamente cada competência
ou indicador de desempenho desejado, bem
como os diversos graus de desempenho.
4. Validade Uma forma de validar os dados da avaliação
em rede é estabelecer um número de
avaliadores que represente a cadeira cliente-
fornecedor (interno ou externo) e um
porcentual mínimo de retornos de formulários
de avaliação. Oitenta por cento são um
porcentual bom.
5. Rapidez de resposta Os instrumentos devem ser claros, objetivos,
descrever comportamentos em vários níveis
(do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil
preenchimento.
6. Confiabilidade de dados O uso de critérios estatísticos para estudar e
eliminar as avaliações que fugirem dos
padrões regulares garante a confiabilidade do
resultado.
7. Democracia Na primeira fase do processo, as redes
devem ser formadas pelos colaboradores de
uma mesma área e, em seguida, pelos
colaboradores situados em todas as áreas da
empresa, em qualquer nível ou função. Em
um terceiro momento, as redes devem ser
formadas pelos clientes e fornecedores
externos que participam delas.
8. Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, deve-
se estabelecer um porcentual mínimo de nível
de satisfação do cliente.
Fonte: GRAMIGNA, 2007.

Alguns benefícios são percebidos, quando se opta por utilizar a

avaliação de 360º na organização, de acordo com GRAMIGNA (2007, p. 148)
são eles:
 111

Para o avaliado:

 As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de

reflexão e conscientização de suas dificuldades.
 Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é
visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra
sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante seu chefe.
 Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal
de orientação no qual o avaliado poderá traçar seu plano de
desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos.
 A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir
potenciais que não percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de
competências.
 Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos
fracos e poderá administrá-los no seu dia-a-dia de trabalho.

Para a empresa:

 A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção

de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento
de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática regular.
 O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado
constante, uma vez que é dinâmico e permanente.
 Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de
um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

6.5.3 Método de avaliação 450º

O método de avaliação 360 graus surgiu como complementação para a

avaliação 360º, mantendo o envolvimento das chefias, seus subordinados e
demais pessoas que se relacionam aos mesmos processos organizacionais. A
diferenciação se concentra no surgimento de um consultor externo.
 112

A função deste consultor é verificar e analisar os questionários

respondidos pelo corpo executivo sobre a própria condição dentro da
organização, assim podendo cruzar as informações com as dos
outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com
essa análise em mãos o consultor e o corpo executivo podem assim
traçar uma plano de ação para o aprimoramento dos pontos
negativos, as formas, maneiras ou métodos para transformar os
pontos negativos em pontos positivos. (FREITAS, 2011, p. 39).

A avaliação 450º é a simples sofisticação da avaliação 360º por meio da

inclusão de um consultor que por estar fora da empresa poderá apresentar
uma visão diferenciada sobre os índices de desempenho apresentados pelos
colaboradores.

6.5.4 Métodos mistos

Como foram apresentados anteriormente, muitos são os métodos para a

avaliação do desempenho dos funcionários. Em algumas organizações a
complexidade dos cargos requer a utilização de variados métodos de
avaliação. Chiavenato (2009, p. 148) diz, que “as organizações que se
caracterizam pela complexidade de seus cargos utilizam vários métodos na
avaliação do desempenho”.
Segundo Chiavenato:

Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua

apresentação e em aspectos relacionados com as prioridades
envolvidas quanto ao seu funcionamento. É muito comum encontrar-
se organizações em que funcionam três ou quatro sistemas diferentes
de avaliação de pessoal: para horistas, mensalistas, supervisores e
executivos, vendedores etc. (CHIAVENATO, 2009, p. 150).

Com isso, cada organização cria e utiliza os melhores sistemas de

avaliação do desempenho que envolva a realidade em que atua. Chiavenato
(2009, p.150) ainda apresenta as linhas mestras dos sistemas de avaliação do
desempenho, sendo:

1. Evitar um único sistema de avaliação do desempenho, capaz de servir a

todas as necessidades gerenciais; um sistema grande e rígido traz
consistência e uniformidade, mas não apresenta praticidade e
adequação à dinâmica humana da organização;
 113

2. Permitir retroação (feedback) ao indivíduo, sobre seu desempenho, e

evitar comparações do tipo soma-zero que, tentando uma apreciação
concreta, impõe uma representação artificial;
3. Abordar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema
aberto e orientado para o desempenho futuro.

6.5.5 Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)

O método de avaliação do desempenho por meio da participação por

objetivos tem sido instituído nas organizações, sendo adotados para a
participação efetiva, tanto funcionário, quanto do gerente. Para Chiavenato:

Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de

administração do desempenho no qual participam ativamente o
funcionário e o seu gerente Nesse sistema se adota uma técnica de
intenso relacionamento e de visão proativa. (CHIAVENATO, 2004, p.
240).

Essa nova abordagem da Administração por objetivos apresenta em seu

contexto, a democracia e participação efetiva de todos os envolvidos nos
processos. Chiavenato (2004, p. 240) discorre sobre seis etapas para esta
avaliação.

1. Formulação de objetivos consensuais. É o primeiro passo da APPO. Um

objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro
de um determinado período de tempo. Os objetivos são formulados
conjuntamente e em consenso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados. É imprescindível a aceitação plena dos
objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em
alcançá-los.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos. Definição dos meios e
recursos necessários para alcançar os objetivos com eficácia.
4. Desempenho. É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o
alcance dos objetivos formulados.
 114

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos

formulados. É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no
processo.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Informação de
retorno que possibilita ao avaliado perceber como está o seu
desenvolvimento e avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tomar
suas conclusões.

Neste método a avaliação não é realizada pela apreciação do passado,

mas sim focalizando o futuro e possibilidades de desenvolvimento.

6.6 Problemas das avaliações de desempenho

As avaliações para cálculo do desempenho dos funcionários estão

sujeitas a distorções, caso não tenham a condução de que necessitam.
Lacombe (2008, p. 285) apresenta que os sistemas de avaliação do
desempenho deverão ter sua base resultados obtidos anteriormente, e estarem
relacionados às tarefas executadas. Ainda deverão permitir que sejam
realizadas comparações com outras avaliações e o sistema deverá ser de
simples execução.
A subjetividade do avaliador é um problema encontrado em grande dos
métodos para avaliação. Como forma de redução do problema é necessário
que os avaliadores estejam em constante treinamento de forma que não
restem dúvidas quanto à veracidade dos resultados apresentados pelo
processo.
O objetivo principal da avaliação deve ser a análise do desempenho dos
indivíduos, deixando de lado a análise de hábitos particulares de cada pessoa.
Segundo Pontes (2008, p. 70), a avaliação está sujeita a
posicionamentos do avaliador, que se motivam pela dificuldade em diferenciar,
a pessoa doe seu comportamento no momento da avaliação.
Consideram-se as seguintes distorções nos processos de avaliação do
desempenho:
 115

a) Efeito complacência ou rigor: este se relaciona quando o avaliador

classifica os integrantes da equipe nos extremos. Sendo estas
avaliadas com desempenho péssimo ou excelente
b) Efeito fatos recentes: o avaliador sofre influências das ações que
ocorreram mais recentemente com o avaliado e sem considerar as
ações decorrentes de todo o período em que corresponde à
avaliação.
c) Efeito halo: a avaliação pode apresentar problemas, pois o avaliador
tem simpatia ou não pelo avaliado. Pode ser também que uma única
característica do avaliado se sobressaia perante as demais, e isto
influencie de forma positiva ou negativa em relação à análise que o
avaliador fará sobre os demais fatores.
d) Efeito preconceito pessoal: relaciona-se com o preconceito de raça,
sexo, religião, orientação sexual, etc., fator que pode trazer
alterações a percepção que o avaliador tem relacionada ao avaliado.
e) Efeito tendência central: neste caso o avaliador opta por pontuar
mediocremente toda a equipe, pelo fato de ter medo de prejudicar os
mais fracos e de ter que assumir responsabilidades referentes aos
que apresentarem resultados excelentes.
f) Falta de técnica: a falta de treinamento e conhecimento sobre os
métodos e objetivos da avaliação de desempenho, levando a sérios
problemas e desvios perante a avaliação.
g) Supervalorização da avaliação: crer que a avaliação unicamente seja
capaz de detectar e corrigir as falhas de cada pessoa.
h) Subjetivismo: a avaliação realizada em função de valores pessoais,
não considerando valores e objetivos organizacionais.

Mesmo com a possibilidade de ocorrerem erros e distorções nos

processos de avaliação, deixar de realizá-la é abdicar de uma ferramenta de
gestão capaz de apresentar os índices de desempenho dos colaboradores e
detectar pontos para a melhoria e eficácia funcional nas organizações. No
mais, a avaliação permite ao menos que as pessoas tenham conhecimento de
valores e objetivos organizacionais.
 116

6.7 A avaliação de desempenho e o serviço público

A administração pública, como requisito básico para a estabilidade do

servidor, instituiu a avaliação do desempenho. Este direito foi adquirido através
da Constituição Federal de 1988. Após dois anos de estar em vigor, foi editada
a Lei nº 8.112/1990, para que o servidor público pudesse ser avaliado durante
o período de estágio probatório; e, em lei instituída em 2008 (Lei nº
11.784/2008), que dispõe sobre a avaliação do desempenho dos servidores do
Poder Executivo. Os pontos mais importantes dessa sistemática são tratados
adiante.
A estabilidade nos cargos públicos está legal mente amparada pela
constituição Federal de 1988. No artigo 41 está estabelecido que o servidor
provido por nomeação, por aprovação em concurso público adquirirá a
estabilidade decorridos três anos de efetivo exercício. No entanto, para finalizar
o estágio probatório, o servidor necessita de aprovação em avaliação periódica
de desempenho, sendo realizada por uma comissão específica para esse fim.
Segundo consta na Constituição (1988) o servidor estará estável após dois
anos de efetivo exercício, e não previa qualquer informação referente à
avaliação de desempenho. No entanto, a Emenda Constitucional nº 19, de 04
de junho de 1998, complementa a Lei, considerando assim três anos de efetivo
exercício para aquisição de estabilidade em cargo público:

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os

servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de
concurso público. [...] § 4º Como condição para a aquisição da
estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por
comissão instituída para essa finalidade. (BRASIL, 2008).

A Lei nº 8.112 de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos

servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais, apresenta em seu artigo 20 que o servidor nomeado estará sujeito a
estágio probatório pelo período de 24 meses:

Art. 20. Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para o cargo de

provimento efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de
36 (trinta e seis) meses, durante o qual a sua aptidão e capacidade
serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo, observados
os seguintes fatores: I - assiduidade; II - disciplina; III - capacidade de
iniciativa; IV - produtividade; V - responsabilidade. § 1º
 117

Periodicamente será submetida à homologação da autoridade

competente a avaliação do desempenho do servidor, realizada de
acordo com os critérios estabelecidos em lei. § 2º O servidor não
aprovado no estágio probatório será exonerado ou, se estável,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado, observado o disposto
no parágrafo único do art. 29. (BRASIL, 2008).

A avaliação do desempenho dos servidores públicos deverá analisar

criteriosamente com citado, a assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa,
produtividade e responsabilidade basicamente. Estes critérios são base para
que o servidor saia do estágio probatório para a estabilidade.
No Município de Paracatu os prazos referenciados são os mesmos,
quanto ao desempenho dos servidores. A avaliação de desempenho para os
que já possuem a estabilidade é critério para promoção conforme refere-se a
Lei Complementar nº 5 de 25 de junho de 1991 que dispõe sobre o estatuto
dos servidores públicos do município de Paracatu – MG:

Art. 17. A promoção ocorrerá no mês de junho de cada ano, para o

que será mantido em permanente funcionamento o sistema de
avaliação de desempenho estabelecido em lei. Art. 18. Somente será
promovido o servidor que obtiver o conceito mínimo previsto no
sistema de avaliação de desempenho e houver cumprido o interstício
mínimo de três anos entre uma promoção e outra ou entre a data da
posse e a da primeira promoção. (PARACATU, 1991, p.02).

Dessa forma, para a promoção no cargo o servidor deverá após três

anos de efetivo exercício apresentar uma pontuação mínima em sua avaliação
de desempenho. Ainda na Lei Complementar nº 5 de 25 de junho de 1991
apresenta-se a base da avaliação para o estágio probatório:

Art. 45. A avaliação do desempenho do servidor durante o estágio

probatório, será feita pelo setor de administração de recursos
humanos, devendo ser concluída sessenta dias antes de expiração
do prazo estabelecido no artigo 44. § 1º. O parecer final, resultante da
avaliação, será submetida à homologação da autoridade competente.
§ 2º. O parecer a que se refere o parágrafo anterior não prejudica a
continuidade da avaliação no prazo restante, posterior à sua
elaboração. Art. 46. Em regulamento próprio será instituído o sistema
de avaliação dos fatores a serem analisados durante o estágio
probatório. (PARACATU, 1991, p. 05).

Desse modo, a avaliação para a aprovação no estágio probatório deverá

ocorrer sob a guarda do setor de RH e dentro de tempo hábil, pré-determinado,
 118

sendo que esta avaliação será submetida à homologação da autoridade

competente. O sistema de avaliação está instituído em regulamento próprio.
No que competem ao Estado de Minas Gerais, as carreiras se
desenvolvem por progressão e promoção, ambas apresentam suas
características, sendo respectivamente:

Art. 17 - Progressão é a passagem do servidor do grau em que se

encontra para o grau subseqüente no mesmo nível da carreira a que
pertence. § 1° - Fará jus à progressão o servidor que preencher os
seguintes requisitos: I - encontrar-se em efetivo exercício; II - ter
cumprido o interstício de dois anos de efetivo exercício no mesmo
grau; III - ter recebido duas avaliações de desempenho individual
satisfatórias desde a sua progressão anterior, nos termos das normas
legais pertinentes. [...] Art. 18 - Promoção é a passagem do servidor
de um nível para o imediatamente superior, na mesma carreira a que
pertence. § 1° - Fará jus à promoção o servidor que preencher os
seguintes requisitos: I - encontrar-se em efetivo exercício; II - ter
cumprido o interstício de cinco anos de efetivo exercício no mesmo
nível; III - ter recebido cinco avaliações de desempenho individual
satisfatórias, desde a sua promoção anterior, nos termos das normas
legais pertinentes; [...] (MINAS GERAIS, 2004, p. 08).

Assim no Estado de Minas Gerais para a progressão no cargo pedem-se

duas avaliações satisfatórias quanto ao desempenho do servidor, e para a
promoção a necessidade é cinco avaliações satisfatórias.
Entende-se que a avaliação de desempenho é ferramenta amplamente
visada no serviço público para a garantia e qualidade dos serviços prestados, e
requisito básico para manter o indivíduo estável em um cargo.
Grillo (1981) afirma que é difícil a implantação de um programa de
recursos humanos, em qualquer organização, seja pública ou privada sem que
se tenham as informações adequadas perante o comportamento das pessoas
que ali trabalham. Assim a avaliação de desempenho pode ser o meio de se
obterem essas informações. No contexto apresentado, a avaliação é uma
ferramenta para transformações no que se refere ao âmbito das
funcionalidades das organizações públicas. O que se espera é que esta, seja
utilizada para averiguar deficiências e alicerçar políticas para o
desenvolvimento profissional.
 119

7 ESTUDO DE CASO

O referido estudo foi realizado na Escola Municipal Professora Maria

Trindade Rodrigues, situada no Povoado Lagoa de Santo Antônio na cidade de
Paracatu – MG.
O texto que se segue apresentará os dados referentes à empresa e à
execução da ação proposta em relação ao sistema de avaliação do
desempenho dos funcionários.

7.1 Contexto da empresa

A Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues, é uma escola

da rede de ensino pública municipal. Nesta são abrangidas turmas do 1º
Período da Educação Infantil, até o 9º ano, no período matutino e vespertino.
No período noturno são ministradas aulas para o EJA (Educação de Jovens e
Adultos) e Telessala, as quais englobam ensino fundamental e médio. Estas
atividades são em parceria com o CESEC de Paracatu.
A Escola conta com cerca de 350 alunos entre educação infantil e
ensino fundamental em idade entre 04 e 15 anos, e aproximadamente 120
alunos de EJA e Telessala, com faixa etária acima de 18 anos.
A instituição conta ainda com uma sala de 6º ano em seu segundo
endereço com sala cedida na Escola Municipal Professora Ada Santana
Ribeiro, no Povoado São Sebastião. Nesta sala são contemplados com o
ensino 15 alunos.
Dentro do contexto educacional estão ainda as atividades na Sala de
Recursos Multifuncional para Atendimento Educacional Especializado (AEE).
Trabalho este que garante a atividade da Educação Inclusiva, dando
assistência complementar aos educandos portadores de necessidades
especiais. Este atendimento é extensivo aos alunos de escolas vizinhas
situadas próximas à localidade.
Para a execução dessas atividades a entidade conta com 40
funcionários, entre o setor administrativo e o pedagógico.
 120

7.1.1 Missão

A Escola Municipal Professora Maria Trindade tem como missão: Prestar

serviço educacional especializado para o desenvolvimento social, cognitivo e
humano de seus alunos. Oferecer o aprendizado lúdico, a socialização e a
qualificação necessária para que seus alunos sejam profissionais de sucesso e
cidadãos conscientes de seus deveres e direitos, prontos para trilhar os
caminhos mais turvos na vida.

7.1.2 Visão

“Ser uma instituição conhecida por seu trabalho qualificado e

diferenciado. Promover a socialização e desenvolvimento de crianças e
adolescentes com perspectiva de constante desenvolvimento. Desenvolver
cidadãos que conheçam a importância de suas ações para o desenvolvimento
social, cultural e humano no decorrer de sua existência.”

7.1.3 Valores

A Escola, por ser uma instituição de ensino, busca trabalhar os diversos

valores com as crianças, adolescentes e funcionários, mas preza
prioritariamente os seguintes:

A ética;
A moral;
A dignidade da pessoa humana;
A liberdade;
O Humanismo;
A honestidade;
A dignidade profissional;
O comprometimento; e
O respeito.
 121

7.2 Histórico da empresa

A Escola que hoje é conhecida como Escola Municipal Professora Maria

Trindade Rodrigues, surgiu em 1929, com o nome de Escola Municipal da
Lagoa de Santo Antônio, foi inaugurada e funcionou pela Prefeitura de 1929 a
1938. A Escola contemplava apenas o chamado, primeiro grau. A partir dessa
época teve como professores essa época as seguintes pessoas:

Juracy Pinheiro - 1929.

Adelaide Efigênia Souto - 1929 a 1930.
Ormélia Pereira Mundim - 1930.
Maria de Almeida e Silva - 1930 a 1931.
José Dantas Barbosa - 1931 a 1938.
Benedita Campos Cruz - 1932 a 1936.
Maria da Trindade Rodrigues - 1939 a 1948.

Durante esse período a Escola funcionou em diferentes localidades,

sempre no próprio Povoado. No início as atividades educacionais eram
realizadas na casa da Senhora Benedita Campos Cruz, professora da escola.
Nesta mesma casa, a Senhora Maria Trindade Rodrigues trabalhou como
professora passando posteriormente para a Igreja Presbiteriana local.
Do fim de 1938 a 1977 a escola passou a ser conhecida como Escola
Estadual Graciano Calcado de 1º Grau, sendo que de 1949 em diante seu
funcionamento ficou a cargo do Estado. Seu patrono nesta época era o
Professor Graciano Calcado e manteve seu funcionamento na Igreja
Presbiteriana. Passou posteriormente para o prédio oficial onde recebeu o
nome de Escola Estadual do Povoado da Lagoa de Santo Antônio, segundo
modificação feita pelo Regimento Escolar em 1978. A partir desse momento
seu patrono passa a ser Santo Antonio.
A Senhora Maria Trindade Rodrigues foi a primeira professora a atuar
nesta Escola prestando serviços para o Estado. Seu trabalho de magistério
perdurou-se por 18 anos no mesmo Povoado.
 122

O terreno onde foi construído o prédio atual da Escola Municipal

Professora Maria Trindade, foi doação do Senhor Pedro Alves Duarte morador
da região, no período em que o Senhor Francisco Pinheiro Adjuto cumpria seu
mandato como Prefeito de Paracatu. O Governador do Estado era Milton
Campos. O Senhor Pedro Alves Duarte, por gratidão da comunidade, é hoje o
patrono da biblioteca da Escola, intitulada: Biblioteca Pedro Alves Duarte.
No ano de 1989, o Decreto Nº 30.081, de 20 de setembro, dá nova
denominação à Escola, passando esta a se chamar Escola Estadual
Professora Maria da Trindade Rodrigues.
Em 1998 a Escola, então estadual, é municipalizada, ficando a cargo do
Município de Paracatu a responsabilidade pelo sistema de ensino oferecido. No
entanto, como salva-guarda o Estado continuou mantendo os professores
durante os próximos dois anos. Dessa forma a Escola recebe o nome que
possui hoje, Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues.
No ano de 2008, a instituição foi contemplada com a reforma e
reestruturação do prédio, que deu suporte para o melhor desenvolvimento dos
trabalhos realizados, acomodando alunos e funcionários em melhores
condições e melhor nível de qualidade de vida cotidiana.

7.3 Atividades educacionais e seus resultados

A Escola conta com profissionais que buscam realizar um trabalho

diferenciado, lúdico e prático, de forma a adequar os métodos de ensino às
capacidades dos alunos, que travam uma batalha cotidiana com as condições
disponíveis para o alcance da educação.
A Escola, situada na zona rural, recebe alunos de variadas regiões que
passam por dificuldades de transporte de horários e conseqüentemente,
interferências em seu aprendizado.
Para suprir essas peculiaridades que interferem no ensino, o trabalho
realizado na instituição é diversificado e amplia o conhecimento dos alunos por
meio da música, literatura, dança, jogos, teatro, artesanato e captando as
experiências de vida dos alunos.
 123

Desde 2008 que a Escola apresenta uma linha de projetos que

possibilitam a ampliação do conhecimento e viabilizam a movimentação de
recursos de instituições parceiras externas ao sistema municipal de ensino.
Alguns dos projetos realizados na Escola são:

Chá de Letras: Crianças e adolescentes trabalham as variações

linguísticas apresentadas na escrita de poemas, a criatividade, a
desenvoltura com o público, as tonalidades de voz e formas de
expressão, o gosto pela leitura e a interação social;
Feira de ciências: os alunos trabalham as questões ambientais, a
reciclagem, a higiene pessoal e demais assuntos químicos e físicos, por
meio da criatividade e pesquisa;
Festival da Música Sertaneja: os adolescentes trabalham na disciplina
de Língua Portuguesa, a variação linguística regional, a cultura musical
sertaneja que é prevalecida na região em que eles residem, a arte
musical, a dicção e posição diante do público. Além de potencializar
talentos;
Dia da Família: a Escola juntamente com autoridades da justiça da
criança e do adolescente e personalidades religiosas apresentam às
famílias os projetos e trabalho realizado com os alunos, e uma nova
visão das práticas educacionais e necessidade do auxílio da família para
o sucesso destas. A ação aproxima as famílias da Escola;
Feira Cultural: os alunos a cultura regional e aprendem a valorizar sua
história, por meio da música, dança, teatro, artesanato, trovas, história e
contato com pessoas idosas que conhecem sobre o passado e têm um
jeito especial de falar sobre ele;
Quem conta um conto: atividade realizada pela Mineradora KINROSS,
na qual uma equipe vai à Escola e trabalha a literatura infantil com os
alunos da Educação Infantil e primeiros anos do Ensino Fundamental.
Consciência Negra: a valorização da cultura étnica e respeito à
diversidade por meio de demonstração da cultura negra afro-
descendente;
Sala do AEE: Atendimento Educacional Especializado para portadores
de necessidades especiais. A Escola conta com uma sala de recursos
 124

multifuncional e professor e recursos especializados para trabalhar as

dificuldades particulares dos alunos em horário contraturno.
Jornal Estudantil: a instituição trabalha o jornal falado e escrito,
possibilitando o conhecimento dos gêneros literários e desenvolvimento
da fala pública, além do conhecimento das notícias regionais e
processos de redação e publicação de um jornal.
Rádio Escola: juntamente com o projeto do Jornal, a Rádio leva a todos
na Escola o conhecimento das notícias periodicamente. A rádio é
instalada na secretaria da Escola, e as caixas de som estão espalhadas
por todo ambiente, assim os alunos podem expor as notícias e
apresentarem toda e qualquer informação necessária. A Rádio também
é auxiliar dos trabalhos de gestão, assim como avisos, mensagens de
boas vindas, aniversários e felicitações diversas.
Educação Prova Brasil: A KINROSS em parceria com a UFMG presta
serviços de apoio à Escola disponibilizando recursos humanos e
financeiros para o trabalho diferenciado com as turmas que realizarão a
avaliação do governo federal intitulada Prova Brasil. O intuito é elevar os
índices de desenvolvimento educacional apresentado pelos alunos da
entidade.

É importante ressaltar que todos os trabalhos visam também a elevação

positiva dos resultados nos índices do IDEB e Prova Brasil, respondendo aos
descritores apresentados pelo governo federal.
Como principais resultados podem-se apresentar:

Elevação gradativa dos Índices de Desenvolvimento da Educação

Básica – IDEB;
Melhor desempenho e entendimento da Prova Brasil;
Premiações em concursos externos: redação, desenho, paródias e
frases;
Elevação do índice de participação nos projetos internos;
Significativa melhoria na capacidade de raciocínio lógico;
Melhor desenvoltura em apresentações para o público;
 125

Número significativo de aprovados para o IFTM (Instituto Federal do

Triângulo Mineiro);
Reconhecimento perante aos órgãos municipais; e
E aumento favorável de parcerias entre empresas e autoridades para o
desenvolvimento de projetos propostos.

7.4 Abordagem da pesquisa

A referida pesquisa buscou a identificação da forma de avaliação

utilizada na Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues e
resultados referentes à aplicação e seus resultados. A esse objetivo uniu-se a
detecção de dados referentes à satisfação e conhecimento dos servidores
quanto à importância e resultados do processo. A pesquisa foi realizada com
todos os funcionários da entidade, tanto da parte administrativa, quanto
pedagógica e gestora.

7.5 Amostragem e Aplicação do questionário de análise do método

avaliativo de desempenho

A pesquisa atingiu todos os funcionários da entidade, incluindo a gestão

e os setores administrativos e pedagógicos, além de abranger tanto servidores
efetivos, quanto contratados e contando com 40 funcionários que expuseram
sua visão e opinião por meio do preenchimento do questionário de pesquisa
aplicado.
Foram distribuídos 40 questionários pessoalmente. Destes 38 foram
para funcionários avaliados diretamente pela gestão da escola e os 02
restantes para a gestão que receber a avaliação de seu desempenho por
comissão externa.
O questionário apresentado no Anexo A, foi aplicado aos 40 funcionários
da Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. Estes responderam
sobre a forma da avaliação e a visão que tem do método. Através do
questionário é possível detectar também, se os funcionários concordam com o
entendimento que a chefia imediata apresenta referente à avaliação de cada
um. A chefia imediata também respondeu o questionário.
 126

O questionário aplicado prevê as faixas etárias, sexo e categoria

profissional. Sem resistência, todos responderam imediatamente.

Tabela 05: Amostra da Pesquisa

Segmento População Amostra selecionada Amostra final %
Gestão 02 02 02 100
Administrativo
Efetivo 01 01 01 100
Administrativo
Contratado 13 13 13 100
Pedagógico
Efetivo 15 15 15 100
Pedagógico
Contratado 09 09 09 100
Total de
Funcionários 40 40 40 100
Fonte: Elaborada pelo autor.

7.6 Instrumentos utilizados

Os instrumentos abordados para o estudo foram relativos à necessidade

de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo, nos quais foi possível embasar
para identificação de opiniões e visões sobre o tema abordado, a Avaliação de
Desempenho, em especial a visão dos envolvidos no processo foco,
verificando as características dos servidores e características do processo
avaliador.
Os instrumentos adotados na execução do trabalho foram:

Questionário, uniforme, composto por questões fechadas com 05

opções para resposta, com foco em detectar informações demográficas
e a percepção apresentada pelos avaliados quanto à realização do
processo de avaliação de desempenho do município, e sua
funcionalidade.
Uso do Software Microsoft Office Excel para realizar a tabulação dos
dados;
 127

Documentos próprios da empresa, contendo relatórios, regimento

interno, documentação do histórico organizacional, plano de carreira dos
servidores e o questionário usual para avaliação do desempenho.
Referencial bibliográfico referente ao tema abordado.

7.7 Métodos aplicados

A fim de alcançar os objetivos propostos pelo estudo, se fez necessária

a apresentação de uma metodologia para a investigação proporcionando
conhecimento teórico e prático acerca do tema abordado. Neste contexto se
obteve a definição dos métodos para coleta de dados, desde o referencial
teórico até a delimitação da área de pesquisa.
A pesquisa se dividiu em duas etapas. Sendo a primeira o estudo
bibliográfico do tema e os pareceres de diversos autores que corroboravam
teorias e métodos conhecidos previamente. A segunda etapa, a partir do uso
do conhecimento teórico adquirido, resultou em uma pesquisa de campo, tendo
como objeto a avaliação de desempenho da Prefeitura Municipal de Paracatu,
almejando a verificação dos métodos que envolvem o processo e seus
resultados funcionais e de satisfação dos servidores que atuam na Escola
Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues. Da mesma forma, buscou-se a
apresentação da visão da gestão quanto ao feedback oferecido pelo sistema.

7.8 Coleta de dados e preparação de questionários

Foram aplicados 40 questionários entre todos os funcionários das

diversas categorias profissionais da Escola a fim de coletar dados substanciais
que apresentassem a visão que cada servidor tem com relação ao método que
avalia seu desempenho.
Cada questionário apresentou dados referentes às características
pessoais de cada servidor, bem como, sexo, faixa etária, categoria profissional
e seu vínculo com o contratante.
Além das questões de cunho pessoal, foram elaboradas outras 13
questões que se referiram à validade do método para análise de competências,
feedback de gestão e como instrumento administrativo, bem como a relação
 128

entre as críticas oferecidas ao sistema e as soluções apresentadas, métodos

de recurso interno e sua legitimidade e a competência da comissão avaliadora
para o desenvolvimento da função.
Entre os servidores que responderam os questionários estão, gestores e
demais integrantes da comissão de avaliação do desempenho funcional.
Após a coleta dos dados, estes foram tabulados e resultam na análise a
ser discorrida a seguir.

7.9 Análise de dados

Os dados captados a partir dos questionários foram repassados para o

programa Excel, no qual foi realizada a tabulação, transformando os dados em
informações. Logo após, essas informações foram transformadas em gráficos,
sendo possível quantificar o grau de satisfação ou insatisfação quanto ao
método de avaliação utilizado. A análise foi realizada considerando as variáveis
estatísticas e métodos referenciados na teoria.
Os gráficos que serão apresentados relacionam informações de dados
enumerados de 1 a 5, sendo que cada número representará, respectivamente
a seguinte legenda: discordo totalmente, discordo, nem concordo e nem
discordo, concordo e concordo totalmente.
A partir das informações coletadas, se podem realizar algumas
conclusões com relação ao método de avaliação de desempenho apresentado
pelo município.
Inicialmente a pesquisa apresentou a relação entre o número de homens
e mulheres atuando profissionalmente no estabelecimento.
Sabe-se que o sistema educacional é composto em grande maioria por
mulheres, e nesta Escola não é diferente. Entre os 40 funcionários, 85% são
mulheres e apenas 15% são homens. Esta análise em nada altera o resultado
da pesquisa, no entanto, corrobora a síntese de que as opiniões apresentam
equilíbrio entre pessoas de ambos os gêneros, conforme está apresentado no
gráfico abaixo:
 129

Gráfico 01: Relação de funcionários por gênero

6; 15%

1
2

34; 85%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com relação à faixa etária dos servidores, encontram-se dispostos nesta

Escola 03 (três) funcionários com idade abaixo de 25 anos, 14 funcionários
entre os 25 e 35 anos, 11 funcionários possuem idade entre 36 e 45 anos e 12
funcionários possuem mais que 45 anos. O próximo gráfico apresenta esta
relação. É importante prever que as opiniões solicitadas tanto foram dos
indivíduos com menos experiência, quanto dos que trilharam longos anos de
trabalho e viram o desenvolver das ações do governo municipal para mensurar
as capacidades de cada funcionário.

Gráfico 02: Relação de funcionários por faixa etária

16
14
14
12
12 11
10
8 Série1
6
4 3
2
0
0
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

 130

Na Escola Municipal Maria Trindade Rodrigues, o estudo foi realizado

com as variadas categorias profissionais com intuito de garantir uma visão
democrática e heterogênea quanto ao objeto da pesquisa. Tais categorias se
relacionam aos seguintes cargos:

01 Diretor;
01 Vice-Diretor;
01 Supervisor;
01 Auxiliar de biblioteca;
01 Auxiliar de secretaria;
01 Agente administrativo;
02 Vigias;
02 Cantineiros;
06 Auxiliares de serviços da educação;
01 Secretária;
23 professores.

Gráfico 03: Relação de funcionários por categoria profissional

2; 5%
1; 2% 1; 2%
1; 3% 1; 2% 1
1; 3%
2
1; 3%
3
4
6; 15% 5
6

2; 5% 7
8
1; 2% 9
10
23; 58% 11

Fonte: Elaborado pelo autor.

 131

Na Escola, entre os servidores lotados, estão 12, totalizando 30% em

cargo contratado e 28, ou seja, 70%, efetivos. Essa correlação é necessária,
considerando os pressupostos de que os funcionários em cargo contratado não
são atingidos pelo sistema avaliativo do desempenho. Dessa forma, a visão
que estes apresentam é de alguém que vê a aplicação do método, enquanto
que, a visão dos servidores efetivos é a de pessoas que são avaliadas
anualmente. O gráfico abaixo relacionado ilustra o eleva percentual de pessoas
que sofrem a influência em seu desenvolvimento profissional pelo método
avaliativo.

Gráfico 04: Relação de funcionários por vínculo

12; 30%
1
2

28; 70%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Para que a avaliação de desempenho seja satisfatória e apresente

resultados realmente concretos e precisos, é necessário que esta reflita a
realidade profissional das pessoas avaliadas. Conforme o gráfico apresentado
abaixo, o método de avaliação do desempenho utilizado pelo município não é
capaz de apresentar referências coerentes com a realidade de cada cargo,
nem mesmo com relação ao coletivo. As ações dos Trabalhadores não são
mensuradas conforme realmente acontecem no dia-a-dia.
Conforme os dados apresentados, na opinião de 30 dos 40 funcionários
desta Escola a avaliação de desempenho não capaz de prever seu cotidiano
de forma coerente, não abrangendo as atividades realizadas no ímpeto de seus
 132

cargos e sendo pouco possível captar dados que auxiliem na melhoria das
ações. Além destes 03 estão neutros quanto ao seu posicionamento em
relação à avaliação, e apenas 07 acreditam na capacidade de o método de
avaliação de desempenho de prever sua vida profissional. Segue gráfico
ilustrativo:

Gráfico 05: Relação de capacidade de reflexão da realidade

profissional pelo método

20 18
18
16
14 12
12
10
8 6
6
4 3
2 1
0
1 2 3 4 5

Série1

Fonte: Elaborado pelo autor.

Anteriormente se relatou que os funcionários contratados não sofrem a

avaliação periódica de desempenho, enquanto que os efetivos estão sujeitos a
esta, devendo apresentar desempenho superior a 70% de satisfação para que
tenha garantida a sua estabilidade no cargo. Para melhor apresentar as
opiniões entre as duas categorias de funcionários está representada no Gráfico
06 a correlação entre as opiniões de ambos os servidores.
A conclusão retirada de tal analogia é a de que tanto servidores efetivos,
quanto contratados conhecem o modelo de avaliação utilizado no serviço
público municipal e consideram o método pouco eficaz na análise da realidade
de cada profissional do serviço público municipal. Isso pode ser atribuído ao
fato de que o método conta com um único questionário, o qual avalia as
diversas profissões superficialmente, limitando-se a critérios únicos já
estabelecidos estatutariamente, tais como: a assiduidade e eficiência.
 133

Gráfico 06: Comparação entre funcionários contratados e efetivos e suas

opiniões com referência à reflexão da realidade profissional pelo método.

50%
50%
43%
45%
40% 36%
35%
30% 25%
25% Série1
20% 17% Série2
15% 11%
8%7%
10% 4%
5% 0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Para que se possam quantificar as capacidades e o desempenho das

pessoas é preciso que o método utilizado seja inovador, a fim de estimular o
funcionário na questão de seu desempenho e totalmente transparente, de
forma que se libere de quaisquer dúvidas quanto a sua veracidade e sua
confiabilidade. Neste caso, 75% dos servidores entrevistados consideram que
o método abordado não infere em confiança, é arcaico e não serve como
ferramenta estimuladora do desempenho funcional, o que se relata é que o
método é mais um meio de repressão do que de estímulo.

Gráfico 07: Grau de inovação, transparência e estímulo por meio do

método

60% 55%
50%
40%
30% 25% Série1
20% 13%
8%
10%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

 134

Os dados supracitados revelam a pouca contribuição recebida por meio

da avaliação para o desenvolvimento profissional, por não mensurar
competências, nem mesmo refletir a realidade dos cargos. De acordo com a
pesquisa 76% dos funcionários estão insatisfeitos com este ponto de grande
relevância, 10% das pessoas não se sentem tocadas, nem positiva e nem
negativamente, e apenas 15% consideram o método auxiliar de seu
desenvolvimento profissional.

Gráfico 08: Grau de contribuição para o desenvolvimento profissional

50% 48%
45%
40%
35%
30% 28%
25% Série1
20% 15%
15% 10%
10%
5% 0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Um dos pontos mais criticados pelos servidores da instituição foi a

questão de serem avaliadas por uma comissão despreparada para realizar a
função. De acordo com as opiniões das pessoas entrevistadas. A comissão
avaliadora, apesar de escolhida democraticamente e por eles mesmos, não é
capacitada para realizar tal tarefa. Segundo as informações captadas 75% das
pessoas desconsideram a competência da comissão para avaliá-las.
Pode-se entender que mesmo com o aval para realizar a função, os
membros da comissão desconhecem as competências básicas e
complementares dos diversos cargos, não compreendendo quando o indivíduo
está deixando de ser prestativo ou deixando de cumprir uma de suas
atividades. Outras vezes erram em avaliar o funcionário por uma competência
que não é sua.
 135

Alguns dos funcionários se expressaram contrariamente à necessidade

de haver uma comissão avaliadora, o que permitiu que se entendesse a
resistência em ser avaliado pelo colega de profissão considerado de
desempenho igual ou pior que o seu.

Gráfico 09: Competência da comissão avaliadora

50% 45%
45%
40%
35% 30%
30%
25% Série1
20% 15%
15% 10%
10%
5% 0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os métodos de avaliação de desempenho são variados, porém cada um

está adequado a um tipo de organização. Cabe ao gestor detectar qual a
melhor forma de realizar a avaliação do desempenho funcional de seus
colaboradores.
As críticas e sugestões são formas de entender o quão eficaz é o
método selecionado para esta função. No entanto, no setor público, a forma de
avaliação de desempenho vem instituída no estatuto dos servidores
dificultando alterações em seu contexto. Para que estas sejam aderidas, se
deve atuar legalmente junto à câmara legislativa e à gestão municipal.
Com relação às informações dos funcionários entrevistados 58%
discordam totalmente de que suas críticas são aceitas e aderidas ao modelo de
avaliação, ainda 8% também discorda, e 23% das pessoas nem concordam e
nem discordam, uma vez que se limitam a participação estritamente
necessária, não apresentando qualquer crítica formal, ou mesmo à comissão
que o avalia.
 136

Gráfico 10: Grau de aceitação das críticas

0%

13%

1
2
23% 3
4
58%
5

8%

Fonte: Elaborado pelo autor.

O Gráfico 11 apresenta o entendimento dos servidores quanto ao auxílio

disposto pelo modelo de avaliação de desempenho no desenvolvimento de
suas competências.
Considerando 100% dos funcionários, 76% destes acreditam que o
método em nada auxilia o seu desenvolvimento de competências, pois não
permite a análise de dados específicos de qualquer que seja o cargo. Enquanto
que 23% das pessoas se mantêm neutras em relação a este questionamento.
Algumas apresentaram que esse desenvolvimento depende de como a pessoa
aceita a avaliação do trabalho que ela realiza na organização.
Complementando o Gráfico 10, o Gráfico 11, pode confirmar que a
comissão avaliadora não conhece das competências dos avaliados, e nem o
modelo exige que elas se adéquem a esta necessidade.
Na auto-avaliação as pessoas são incapazes de se identificarem em
alguns dos requisitos apresentados nos questionários. Esse fato leva os
servidores a certa confusão, sendo que eles não entendem como se avaliar em
um item que não corresponde a sua realidade profissional. Algumas questões
se especificam a gestão ou a certa área funcional muitas vezes são
apresentadas às diversas categorias profissionais para serem respondidas. O
resultado é a confusão e a insatisfação com o método, conforme está
confirmado nos resultados em gráficos.
 137

Gráfico 11: Auxílio no desenvolvimento de competências por meio do

método

60%
53%
50%

40%

30% Série1
23% 23%
20%
10%
10%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Quanto ao grau de conhecimento dos funcionários, o método

tradicionalmente utilizado não faz referência, podendo ser unicamente
identificada a análise da realização das atividades de acordo com a demanda e
a capacidade de se adequar a ela.
Os resultados de avaliação no município não permitem que o próprio
funcionário identifique seu baixo ou elevado conhecimento quanto às
necessidades de seu trabalho, não sendo possível reter a precisão de
reciclagem de conhecimentos.
Considerando que a grande maioria dos funcionários da Escola são
professores e a fim de atuarem em interdisciplinaridade, faz se necessária a
análise da eficiência de seu trabalho e se seus conhecimentos competem com
a exigência do cargo, já que a qualidade de suas aulas possuirá grande
interferência nas demais áreas de conhecimento abordadas na grade curricular
do ensino disponibilizado pela Escola.
Pode-se identificar que 85% dos funcionários estão insatisfeitos com
este ponto na avaliação. Estes consideram que seu conhecimento é
desvalorizado no âmbito da avaliação, uma vez que este nem mesmo é
mencionado e nada é feito para a sua melhoria.
 138

Entre os demais funcionários, 10% ignoram este critério de avaliação,

não quantificando em seus índices de satisfação a possibilidade de
mensuração do conhecimento.

Gráfico 12: Mensuração do grau de conhecimento do funcionário por

meio do método

60% 55%

50%

40%
30%
30% Série1

20%
10%
10%
3% 3%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Entre as reclamações da população quanto ao serviço público, está o

pouco interesse dos funcionários das repartições públicas em atender às suas
necessidades com agilidade e presteza. Estes pontos apesar de serem
computados no atual método utilizado, os mesmos não influem na vontade e
motivação dos servidores para a melhoria.
Enquanto 10% das pessoas entrevistadas consideram que o método
possibilita a motivação do funcionário, e 13% nem concordam e nem discordam
da assertiva, 25% discordam e 53% discordam totalmente, da eficiência do
método na motivação da melhoria.
Estes 78% que se opõem à capacidade do método revelam que o
método é utilizado muitas vezes como forma de repressão, ao invés de
motivação. Mesmo quando as pessoas buscam elevar seus índices de
desenvolvimento de suas atividades no período de avaliação, é mais um
sistema de defesa que a busca pela melhoria pessoal e profissional. Ainda, se
 139

entende que, depois de realizada a avaliação do desempenho a tendência é

que tudo volte a se como antes.

Gráfico 13: Motivação por meio do método

60%
53%
50%

40%

30% 25% Série1

20%
13%
10%
10%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao se sentirem injustiçados em certos pontos da avaliação, os

servidores têm o direito de se reunirem com a gestão e a comissão avaliadora
para esclarecerem sobre a forma de realizar a sua avaliação e apresentar sua
defesa por meio de dados concretos que revelem a sua eficiência neste critério.
Caso o servidor esteja insatisfeito com a solução ou explicação recebida,
deverá encaminhar formalmente o seu recurso à comissão de 2ª instância para
que esta analise seu caso.
Contudo, 68% dos servidores discordam da eficácia do recurso interno
para os resultados, concluindo que qualquer reclamação ou crítica não
resultará em benefício algum para o funcionário, sendo este recurso mera ação
administrativa.
Confirmando o exposto está o Gráfico 10 que demonstra que as críticas
apresentadas não são incorporadas ao método.
Outra visão que se têm é de que alguns dos trabalhadores já não se
importam mais com esse ponto de análise. Essa conclusão se deve ao índice
 140

de 28% de servidores que se apresentam neutros quanto ao recurso interno e

que vêm ainda se apresentando em outros pontos da análise.

Gráfico 14: Grau de satisfação com o método de recurso interno

45%
40%
40%
35%
30% 28% 28%
25%
Série1
20%
15%
10%
5%
5%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

É primordial que o avaliador esteja em pleno conhecimento quanto à

utilidade de um sistema de avaliação de desempenho funcional, para que este
não cometa injustiças e saiba retirar do mesmo um feedback seguro e preciso
que irá auxiliar na tomada de decisões e na melhoria da gestão dos serviços
prestados e das pessoas também.
Apesar dos índices não tão elevados, este é um dos pontos da pesquisa
em que se computam o maior índice de satisfação. Sendo que 50% das
pessoas concordam que a gestão avaliadora entende a real função da
avaliação de desempenho.
Relacionando a outros pontos vigentes na pesquisa e a partir de índices
equilibrados entre 50% e 50% de satisfação e insatisfação, pode-se concluir
que as pessoas estão mais insatisfeitas com o modelo de avaliação de
desempenho utilizado que com o avaliador que é apresenta ter o conhecimento
de real das funções do método, permitindo-o ser justo e transparente.
 141

Gráfico 15: Conhecimento do avaliador quanto à função da avaliação do

desempenho funcional

35% 33%
30%
25% 25%
25%
20% 18%
Série1
15%
10%
5%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Esta parte da pesquisa afirma que o sistema de avaliação de

desempenho para o município se trata de um mero instrumento administrativo.
30% das pessoas entrevistadas concordam totalmente, 25% dessas pessoas
também concordam com a afirmativa, 20% delas dizem que nem concordam e
nem discordam, uma vez que a ação em nada interfere no seu cotidiano
profissional. Enquanto que apenas 15% das pessoas discordam e 5%
discordam totalmente.
O que se pode analisar diante de tais respostas é que para o município a
avaliação acontece simplesmente com o intuito de cumprir a exigência legal,
não inferindo em qualidade ou melhoria do serviço público municipal.
Na Escola o que se entende é que os servidores detectam a partir da
ação do município, certo descaso quanto ao desempenho individual,
computando apenas os índices coletivos, não permitindo que o profissional se
destaque em ação individual.
 142

Gráfico16: Grau de significância do método para o município

35%
30%
30%
25%
25%
20%
20%
15% Série1
15%

10%
5%
5%

0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Entre os pontos positivos detectados na pesquisa está a confiabilidade

entre funcionário e avaliador. Quando se questiona se o avaliador realiza a
avaliação de acordo com a visão pessoal que ela tem de cada indivíduo ou de
acordo com o desempenho funcional apresentado apenas 23% das pessoas
acham que a sua avaliação é feita mais no âmbito pessoal que profissional.
Enquanto que 41% consideram a avaliação realizada é coerente com o seu
desempenho profissional e 38% não se expressaram nem positiva e nem
mesmo negativamente.
A confiabilidade entre gestão e funcionários é um ponto forte para uma
boa avaliação. Isso quer dizer que os resultados obtidos serão apresentados
com segurança e transparência, e tocarão nos reais problemas e
potencialidades apresentadas pelos servidores.
No caso do serviço público, a avaliação de desempenho é motivo para
frustração e desentendimentos, já que a partir desse resultado, o avaliado está
sujeito a diversas punições e quando se tratam de ascensões o índice é quase
nulo. A avaliação do município de Paracatu não resulta em bonificação para o
servidor o que não gera satisfação e empenho em sua realização.
Quanto à confiabilidade apresentada pelo servidor, ela está depositada
no avaliador e não no modelo de avaliação.
 143

Gráfico 17: Confiabilidade entre funcionário e avaliador

40% 38%
35%
30% 28%
25%
20% Série1
15% 13% 13%
10%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

Muitas pessoas realizam sua auto-avaliação em comparação ao

desempenho de seus colegas de equipe. Da mesma forma, alguns avaliadores
comparam desempenhos das pessoas ao realizar a avaliação. Esta é uma
ação errônea, pois a avaliação individual foca unicamente o desempenho
individual e o crescimento em relação a si próprio e não em analogia ao
desempenho de qualquer outro.
Na pesquisa detectou-se que apesar da confiabilidade apresentada
entre avaliados e avaliadores, os avaliados consideram que sua avaliação é
realizada com a comparação de desempenhos entre as pessoas da equipe.
Dentre os funcionários 61% deles não estão de acordo, quando se diz
que seu desempenho é avaliado unicamente por seus atos, sem a relação com
os demais integrantes da equipe. Ainda, computando os indecisos estão 33%
dos servidores e 8% dizem que sim, o seu desempenho é avaliado unicamente
por sua imagem profissional.
O gráfico abaixo ilustra esses índices dando base para que se entenda a
subjetividade como um dos problemas apresentados pelo modelo tradicional
utilizado. Desse modo, as pessoas além de se preocuparem com a melhoria do
seu desempenho com relação a seu resultado anterior, ainda devem considerar
a possibilidade de buscar a superação ou pelo menos o equilíbrio com os
 144

colegas de equipe. Tal preocupação muitas vezes, resulta em frustração e altos

índices de competitividade diminuindo a cumplicidade e harmonia no ambiente
de trabalho.

Gráfico 18: Avaliação por meio de comparação

35% 33% 33%

30% 28%

25%

20%
Série1
15%

10% 8%

5%
0%
0%
1 2 3 4 5

Fonte: Elaborado pelo autor.

A pesquisa apresentou informações que se referem ao ponto de vista

dos funcionários Escola Municipal Professora Maria Trindade Rodrigues,
avaliados sob os critérios dispostos pelo município.
A apresentação dos dados confirmou a hipótese a qual referia na
insatisfação dos funcionários quanto ao método avaliativo, sendo que os
funcionários desta Escola não consideram o método importante de qualquer
forma para seu desenvolvi mento profissional ou melhoria dos serviços
prestados.
Ainda é possível intensificar a atenção na questão de que os
questionários utilizados para a avaliação não refletem a realidade profissional
dos diversos cargos.
Na visão destes servidores a avaliação de desempenho no Município de
Paracatu é mera exigência estatutária a qual deve ser atendida, porém não
traduz resultados significantes para a administração municipal.
 145

8 CONCLUSÃO

O presente estudo apresentou a situação real de uma Escola pública

municipal, quanto ao sistema de avaliação de desempenho abordado pelo
município para quantificar e qualificar a capacidade funcional de seus
colaboradores.
Foram abordadas as diversas teorias administrativas revelando a
progressão dos processos de administração deste a Administração Clássica
até os meios de gestão contemporânea.
Para melhor entendimento das reações dos servidores e dos indivíduos
globais no âmbito as organizações, o estudo conduziu-se por meio do
comportamento organizacional, inferindo nos pontos que influenciam o
comportamento humano dentro das organizações, revelando e meios de
motivação para o trabalho.
Além das teorias apresentadas sobre a evolução da gestão de pessoas
e as atitudes das pessoas como funcionários, engajaram-se no estudo as
diversas teorias tradicionais e contemporâneas para a avaliação do
desempenho funcional. A partir deste conhecimento foi possível realizar a
delimitação das necessidades da empresa estudada em campo.
Com base na pesquisa de campo foi possível detectar a confirmação da
hipótese, a qual sugeria o descontentamento entre os servidores e o sistema
de avaliação em que estão sujeitos.
Concluiu-se que o método abordado não é capaz de apresentar a
realidade profissional dos trabalhadores e nem mesmo possibilita a motivação
para o bom desempenho.
Diante dos dados conferidos, entendeu-se também que apesar da
resistência com relação ao sistema de avaliação, os avaliados confiam em seu
avaliador, o que sugere que a falha está realmente no método utilizado e não
em quem o aplica.
A insatisfação apresentada pelos funcionários é celebrada por grande
parte deles, os quais apresentam que o modelo não é transparente e não prevê
melhorias, já que não está aberto a críticas e sugestões de melhoria.
Para que a gestão possa receber um feedback seguro quanto ás suas
ações na tomada de decisões quanto às práticas da gestão de pessoas, é
 146

preciso que as atividades avaliativas sejam realizadas internamente e

independentes da avaliação realizada pela gestão do Município. Como sugere
o projeto apresentado, a solução está na aplicação de um método
complementar para a avaliação do desempenho dos funcionários, a qual
resultará em resultados satisfatórios e reais em relação ao desempenho e
possibilidade de ascensão dos servidores.
O método a ser abordado será o método de avaliação 360º, sendo que
este é capaz de direcionar a organização para um patamar mais elevado com
relação ao desempenho funcional.
Contudo, é necessária a instituição de planos individuais e
organizacionais de desenvolvimento para que o método apresente resultados
substanciais, devendo ser vinculado um bônus a este sistema e democratizar
as informações.
A avaliação 360º apresenta para organização e funcionário contribuição
em feedback que possibilita alargar a escala de desempenho, gerando índices
elevados de proatividade e possibilitando que o próprio indivíduo seja o
responsável pelo seu bom desempenho.
As benesses são coletivas, funcionário e organização vencem no que diz
respeito ao bom desempenho, seguindo os pressupostos do empenho do
trabalhador e o apoio da empresa.
 147

9 PROPOSTAS PARA A MELHORIA

O estudo realizado na Escola Municipal Professora Maria Trindade

Rodrigues revelou na opinião dos servidores da instituição, vários problemas
relacionados à sua estruturação, aplicação e abrangência.
Entendeu-se que o modelo não reflete a realidade profissional dos
trabalhadores, tampouco é transparente, estimulante ou inovador. Ainda o
modelo não contribui para a melhoria da performance profissional e mesmo a
Comissão avaliadora, não é capacitada para a função.
Diante de tais informações, sugere-se que seja aplicado um método
complementar de avaliação de desempenho para a Escola. Este deverá
abranger a realidade do local quanto à funcionalidade, estrutura e categorias
profissionais ali atuantes.
A utilização de questionários será necessária, sendo que nestes estarão
apresentadas questões quantificadas em: ruim, regular, bom e ótimo.
O questionário é unificado, no entanto conta com questões que
referenciam a empresa no todo e questões específicas a serem resolvidas
apenas por ocupantes de determinados cargos. A computação final da média
permite que tanto funcionários, quanto gestão seja capaz de identificar pontos
falhos e pontos fortes dos serviços realizados, a fim de melhorar o sistema de
ensino e a prestação de serviços para a comunidade, bem como, permitir aos
servidores que vislumbrem seus pontos fracos em sua visão, na visão do
gestor de seus colegas de trabalho.
Ao receber seu questionário de cunho confidencial e restrito, o avaliado
realizará a sua análise em contexto global e deverá apresentar seu plano de
melhoria, o que não será obrigatório, mas que será sugerido e incentivado, a
fim de crescerem juntos, organização e colaborador.
Quando a decisão do trabalhador é a de criar um plano de
desenvolvimento, este deve se manifestar perante a gestão e solicitar apoio
diante de sua proposta. Dessa forma, ambas as partes oferecem
comprometimento diante da causam, sendo que a instituição deverá oferecer
facilidades para o desempenho das ações que estejam em seu alcance,
visando que a mesma é um órgão público que não possui orçamento prévio
para ações do gênero.
 148

9.1 Singularidades do processo

Ao se adotar a avaliação 360º é possível:

Realizar a análise generalizada da gestão;

Utilizar do anonimato para garantir maior veracidade nas respostas;
Possibilidade de feedback mais seguro;
Sigilo na avaliação, já que o servidor não terá identificado o seu
avaliador;
Possibilita assumir as vezes de seu próprio desempenho;
Propicia informações mais variadas e sinceras que o sistema utilizado
pelo município;
Simples implementação.

9.2 Estratégia abordada

Para obter resultados eficientes e reais é necessária a realização de

algumas ações peculiares, tais como:

Realizar vínculo entre o método e os objetivos organizacionais;

Realizar a conscientização dos servidores quanto o valor do método
aplicado;
Realizar foco nas potencialidades, sensibilidades e conhecimentos dos
funcionários;
Envolvimento global dos servidores;
Realizar vínculo entre gestão, geridos e processos organizacionais.
Apresentar feedback de resultados.

9.3 Sugestões de questionários e abordagem

Abaixo estão relacionados 05 questionários com abordagens

diferenciadas contanto com a avaliação da gestão, a auto-avaliação, avaliação
da equipe administrativa, avaliação da equipe pedagógica e avaliação da
 149

estrutura, de forma aberta a sugestões e opiniões específicas, conforme exige

o método de avaliação 360º. Cada assertiva deve ser marcada com um X de
acordo com o parecer de cada avaliado/avaliador.

Quadro 15: Avaliação do gestor.

Questões Ruim Regular Bom Ótimo

1. Grau de acessibilidade do seu superior

imediato.
2. Grau de compreensão do seu superior imediato.
3. Grau de confiabilidade do seu superior
imediato.
4. Grau de comprometido do seu superior
imediato.
5. Frequência com que o seu superior imediato
ouve seus funcionários para tomar decisões.
6. Realismo da expectativa do seu superior
imediato em relação ao seu desempenho.
7. Frequência no recebimento de feedback do seu
superior imediato em relação ao seu trabalho.
8. Resposta em relação aos erros dos funcionários
em geral.
9. Utilidade do feedback recebido do seu superior
imediato em relação ao seu trabalho.
10. Habilidade do seu superior imediato na
tomada de decisões.
11. Agilidade na resolução de problemas.
12. Coerência entre o planejamento de ações e o
cumprimento desta.
Fonte: Elaborado pelo autor.

13. Quais são as suas recomendações para o seu superior imediato melhorar o
seu desempenho? ________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 150

Quadro 16: Auto-avaliação.

Questões Ruim Regular Bom Ótimo

1. Compatibilidade entre habilidades funcionais e

o cargo ocupado.
2. Grau de profissionalismo diante das atividades
realizadas.
3. Seu grau de confiabilidade para com a equipe e
o seu superior imediato.
4. Seu grau de comprometido para com a equipe e
o trabalho destinado.
5. Seu grau de presteza para com a equipe,
superior imediato e demais interessados.
6. Assiduidade no trabalho.
7. Pontualidade na entrega de resultados.
8. Grau de eficiência das atividades realizadas.
9. Grau de confiabilidade nos serviços prestados.
10. Grau de utilização do feedback recebido pela
gestão, equipe e comunidade.
11. Grau de proatividade e capacidade de tomar
decisões diante de situações adversas.
12. Trabalho realizado em relação ao planejado.
Fonte: Elaborado pelo autor.

13. Quais são as suas necessidades com relação a recursos, equipe e gestão
para otimizar a execução de suas tarefas? _____________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 151

Quadro 16: Avaliação da equipe administrativa

Questões Ruim Regular Bom Ótimo

1. Compatibilidade entre habilidades funcionais

dos servidores da área administrativa e o cargo
ocupado.
2. Grau de profissionalismo diante das atividades
realizadas.
3. Responsabilidade com tarefas referentes à
elaboração e trâmites de documentação.
4. Eficiência e qualidade dos serviços prestados
na secretaria.
5. Eficiência e qualidade dos serviços prestados
na biblioteca.
6. Eficiência e qualidade dos serviços prestados
na limpeza.
7. Pontualidade na entrega de resultados.
8. Quanto ao sistema de comunicação interna
entre a equipe administrativa.
9. Grau de presteza apresentado pela equipe
administrativa.
10. Grau de utilização do feedback recebido pela
gestão, equipe e comunidade.
11. Grau de proatividade e capacidade de tomar
decisões diante de situações adversas.
12. Trabalho realizado em relação ao planejado.
Fonte: Elaborado pelo autor.

13. Quais são as suas recomendações para a melhoria do desempenho da

equipe administrativa? _____________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 152

Quadro 17: Avaliação da equipe pedagógica

Questões Ruim Regular Bom Ótimo

1. Compatibilidade entre habilidades funcionais e

o cargo ocupado.
2. Grau de profissionalismo diante das atividades
realizadas.
3. Responsabilidade com tarefas referentes à
elaboração e trâmites de documentação.
4. Habilidade em lidar com questões emocionais
no tocante a alunos.
5. Habilidade em manter a disciplina entre os
dicentes.
6. Domínio de conteúdo/disciplina que leciona.
(responder somente especialistas).
7. Pontualidade na entrega de resultados.
8. Grau de criatividade no desenvolvimento das
aulas. (responder somente especialistas).
9. Planejamento das aulas.
(responder somente especialistas).
10. Grau de utilização do feedback recebido pela
gestão, equipe e comunidade.
11. Grau de proatividade e capacidade de tomar
decisões diante de situações adversas.
12. Proposta de desenvolvimento de projetos e
atividades lúdicas.
13. Apoio pedagógico no desenvolvimento de
projetos e atividades lúdicas. (responder somente
professores).
12. Trabalho realizado em relação ao planejado.
Fonte: Elaborado pelo autor.

13. Quais são as suas recomendações para a melhoria do desempenho da

equipe pedagógica? _____________________________________________
_______________________________________________________________
 153

Quadro 18: Avaliação da estrutura organizacional

Questões Ruim Regular Bom Ótimo

1. Compatibilidade da estrutura física da

organização com as necessidades para a
prestação de serviços.
2. Conforto garantido pelas instalações internas.
3. Iluminação e circulação de ar nas salas de aula.
4. Higiene e limpeza das salas de aula.
5. Estrutura física da secretaria.
6. Estrutura funcional da secretaria.
7. Estrutura física da biblioteca.
8. Estrutura funcional da biblioteca.
9. Estrutura dos banheiros.
10. Higiene e limpeza dos banheiros.
11. Estrutura da área de esportes.
12. Espaço reservado aos professores.
(responder somente professores).
13. Higiene do espaço reservado aos professores.
(responder somente professores).
14. Estrutura da cantina.
15. Higiene da cantina.
16. Acessibilidade a portadores de necessidades
especiais.
17. Estruturação do regimento interno.
Fonte: Elaborado pelo autor.

16 Quais são as suas recomendações para a melhoria da estrutura

organizacional da instituição? _______________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
 154

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 160

APÊNDICES

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DO MÉTODO DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO MUNICÍPIO DE PARACATU - MG

O presente questionário refere-se a parte de uma pesquisa para

complementação de monografia, requisito indispensável para a obtenção do
grau de Bacharelado em Administração na Faculdade Tecsoma de Paracatu, e
somente será utilizado para este fim.

1 Marque com um X os dados referentes a seu perfil.

1.1 Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino

1.2 Idade:
( ) Menos de 25 anos ( ) De 25 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos
( ) Mais de 45 anos

1.3 Categoria profissional: _______________________

1.4 Tipo de Vínculo: Contratado ( ) Efetivo ( )

2 Marque com um X a sua opinião referente às afirmativas abaixo.

Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente
2.1 O instrumento de Avaliação
de Desempenho utilizado pelo
Município reflete a sua realidade
profissional.

2.2 O Modelo é inovador

estimulante e transparente.

2.3 O Modelo ajuda a melhorar o

desenvolvimento e a performance
profissional do avaliado.

2.4 A comissão avaliadora interna

é competente para a função.

2.5 A críticas quanto aos métodos

de avaliação são analisadas e
incorporadas, tanto ao
questionário, quanto ao processo
de Avaliação de desempenho.
 161

Discordo Discordo Nem Concordo Concordo Concordo

Totalmente Nem Discordo Totalmente

2.6. O Modelo existente ajuda os

avaliados no desenvolvimento de
competências.

2.7 É possível avaliar o grau de

conhecimento dos funcionários
através do instrumento de
avaliação existente.

2.8 O modelo utilizado motiva o

desempenho das tarefas dos
avaliados.

2.9 O método de recurso interno

em caso de discordância dos
resultados é satisfatório.

2.10 O avaliador reconhece que

uma das principais tarefas do
instrumento de avaliação
desempenho é ajudar o
trabalhador a desenvolver a sua
capacidade.

2.11 A avaliação de desempenho

no município é mero instrumento
administrativo.

2.12 O avaliador avalia o

subordinado na base daquilo que
considera que ele é em vez de
avaliar seu desempenho
funcional.

2.13 O avaliador avalia todos os

trabalhadores comparando com o
seu próprio desempenho, em vez
de compará-lo com os outros.
 162

APÊNDICE B – TABULAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AOS

QUESTIONÁRIOS RESPONDIDOS PELOS SERVIDORES
 163

ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DOS SERVIDORES

PÚBLICOS DO MUNICÍPIO DE PARACATU - MG
164
165