Caderno de RH (Avaliação de Desempenho)

Tcnico em Recursos Humanos
Avaliao de Desempenho
Daniela Coelho
2015
Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff
Governador do Estado de Pernambuco

Paulo Henrique Saraiva Cmara
Vice-presidente da Repblica
Michel Temer
Vice-Governador do Estado de Pernambuco

Raul Jean Louis Henry Junior
Ministro da Educao
Renato Janine Ribeiro
Secretrio de Educao e Esportes de

Pernambuco
Frederico da Costa Amncio
Secretrio de Educao Profissional e

Tecnolgica
Marcelo Machado Feres
Secretrio Executivo de Educao Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Coordenao Geral de Fortalecimento

Carlos Artur de Carvalho Aras
Gerente Geral de Educao Profissional

Maria do Socorro Rodrigues dos Santos
Coordenador Rede e-Tec Brasil

Cleanto Csar Gonalves
Gestor de Educao Distncia

George Bento Catunda
Coordenao do Curso
Carlo Pacheco
Coordenao de Design Instrucional
Renata Marques de Otero
Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Azevedo
Diagramao
Roberta Cursino
Sumrio
1. COMPETNCIA 01 | IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL ....... 3
1.1 Introduo Avaliao de Desempenho ................................. 4

1.2 Medidas para Avaliar o Desempenho .................................... 10
1.3 Objetivos da Avaliao de Desempenho................................ 11
1.4 Foco da Avaliao de Desempenho ....................................... 14
1.4.1 Foco na Aferio de Potencial ............................................ 14
1.4.2 Foco no Desenvolvimento Profissional ............................... 15
1.4.3 Foco na Anlise Comportamental....................................... 16
1.4.4 Foco na Realizao de Metas e Resultados......................... 17
1.5 Benefcios da Avaliao de Desempenho .............................. 17
1.6 Pontos Fracos da Avaliao de Desempenho ........................ 20
COMPETNCIA 02 l O REGISTRO DO DESEMPENHO NO TRABALHO E TREINAMENTO DOS
AVALIADORES ......................................................................................................................... 21
2.1 O Instrumento Avaliao de Desempenho ............................ 22

2.2 Componentes da Avaliao de Desempenho ........................ 25
2.2.1 A Regularidade e o Tempo na Avaliao ............................. 26
2.2.2 Comportamento do Indivduo e sua Dinmica de Trabalho 28
2.2.3 O Trabalho Realizado.......................................................... 29
2.3 O Registro da Avaliao de Desempenho .............................. 30
2.3.1 Modelo da Ficha de Avaliao ............................................ 33
2.4 Treinamento dos Avaliadores ................................................ 35
COMPETNCIA 03 I GERAO DE CONTROLE E MTODOS DE AVALIAO DESEMPENHO .. 37
3.1 Falhas na Avaliao de Desempenho..................................... 38

3.2 Possibilidades de Avaliar do Desempenho do Colaborador ... 41
3.2.1 Avaliao pela Autoavaliao ............................................. 43
3.2.2 Avaliao pelo Gerente (Gestor) ........................................ 44
3.2.3 Avaliao Indivduo e Gerente (Gestor) .............................. 45

3.2.4 Avaliao pela Equipe de Trabalho ..................................... 47
3.2.5 Avaliao pela Comisso de Avaliao de Desempenho ..... 48
3.2.6 Avaliao para Cima ........................................................... 49
3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH ............................................... 50
3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho ............ 51
3.3.1 Escalas Grficas .................................................................. 52
3.3.2 Escolha Forada .................................................................. 53
3.3.3 Pesquisa de Campo ............................................................ 55
3.3.4 Incidentes Crticos .............................................................. 56
3.3.5 Listas de Verificao ........................................................... 57
COMPETNCIA 04 I FERRAMENTAS GERENCIAIS DE PRODUTIVIDADE E DESEMPENHO....... 59
4.1 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho ............... 60

4.1.1 Avaliao por Objetivos ...................................................... 63
4.1.2 Avaliao 360.................................................................... 68
4.1.3 Balanced Scorecard ............................................................ 71
4.2 Entrevista de Avaliao ......................................................... 72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 76
Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | IMPORTNCIA DA AVALIAO DE
DESEMPENHO EMPRESARIAL
Ol, caro aluno! Como voc est?

Estamos nos encontrando novamente, buscando novos conhecimentos, novas
habilidades e, porque no dizer, novas aventuras nesse mundo cheio de
detalhes que a rea de Recursos Humanos de uma organizao.
Vamos iniciar a disciplina denominada Avaliao de Desempenho. Esta um
instrumento utilizado nas organizaes inserido em um dos Subsistemas de
Recursos Humano: Aplicar pessoas.
Para iniciarmos os nossos estudos, importante que faamos uma reflexo
sobre: O que as organizaes esperam de seus funcionrios? Como a
organizao poder avaliar um funcionrio no exerccio da sua atividade?
Para a primeira reflexo, podemos responder que as organizaes esperam,
cada vez mais, de seus funcionrios um desempenho satisfatrio no exerccio
das suas atividades, pois, a partir disso, que as organizaes alcanam os
seus objetivos empresariais.
Para a segunda reflexo, podemos responder que o instrumento Avaliao de
Desempenho , sem nenhuma dvida, um excelente meio de obter uma
compreenso dos aspectos gerais que envolvem um funcionrio e suas
atividades/responsabilidades dirias.
Sendo assim, podemos iniciar afirmando que Avaliao de Desempenho um
processo que possibilita oportunidades mais definidas de entendimento entre
as pessoas, propondo de forma constante a reviso e a atualizao mais
permanente do seu prprio comportamento dentro das organizaes.
Competncia 01
Importante compreender que, at o final dos nossos estudos, essencial que
todos entendam que a Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes
no pode ser encarada como um veculo do medo, da insegurana por parte
dos funcionrios, mas sim, um instrumento do otimismo, da esperana e,
principalmente, um instrumento que possibilita mudanas para o alcance de
uma realizao profissional, porque no dizer, de uma realizao pessoal.
Podemos entender, ento, que a Avaliao de Desempenho sendo aplicada
corretamente (onde vamos entender todos os critrios que precisam ser
observados no decorrer dos estudos) pode ser sinnimo, nas organizaes, de
um instrumento de melhoria.
Enfim... Est preparado para iniciar essa aventura pelo novo conhecimento?
Ento, vamos l!
1.1 Introduo Avaliao de Desempenho
As organizaes so formadas por pessoas, estas em busca de objetivos
pessoais e as organizaes em busca de alcance dos objetivos organizacionais.
Para que as organizaes entendam se os seus objetivos esto sendo
alcanados, elas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar
resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens
produzidos, desempenho individual dos colaboradores e satisfao dos
clientes.
Segundo Chiavenato (2010), a preocupao principal das organizaes est
voltada para a medio, avaliao e monitorao de quatro aspectos
principais:
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar
dentro de um certo perodo de tempo.
Competncia 01
Desempenho: O comportamento ou meios instrumentais que se
pretende pr em prtica.
Competncias: As competncias individuais que as pessoas oferecem
ou agregam organizao.
Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a
organizao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus
resultados.
Para que as organizaes consigam alcanar os objetivos definidos no
planejamento estratgico da organizao, necessrio de uma forma
irrevogvel o alto desempenho de seus funcionrios.
Segundo Marras (2012), a avaliao um acompanhamento sistemtico do
desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de gesto
que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de
uma pessoa com base nas suas atividades.
Com sua evoluo, a avaliao passou a considerar tambm o
comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho. Alm disso,
passou-se a avaliar as metas estabelecidas, os resultados alcanados pelo
profissional avaliado e o seu potencial, visando ao plano de seu
desenvolvimento.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
Acesse o link abaixo
e leia um pouco
mais sobre
avaliao de
desempenho nas
organizaes.
Lopes (apud Marras, 2013) conceitua a Gesto de Desempenho como um

processo contnuo de negociao, acompanhamento e renegociao de metas
individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera
subsdios para recompensar desempenhos superiores.
http://www.rh.com
.br/Portal/Desempe
nho/Materia/8712/
avaliacao-umcaminho-paramelhoria-dodesempenho.html
Iniciando nossos estudos importante que consigamos encaixar a avaliao

de desempenho dentro do papel do departamento de Recursos Humanos da
organizao. Para isso, vamos esquematizar abaixo onde a avaliao de
desempenho est no processo de recursos humanos.
Competncia 01
Estratgia da
organizao
Competncias
Estrutura
organizacional
FUNES
Recrutamento
e Seleo
AVALIAO DE
DESEMPENHO
Gesto de
Formao
Gesto das
Recompensas
Gesto das
Carreiras
Figura 01 A gesto do desempenho no contexto de Recursos Humanos

Fonte: Camara, et al. (2010)
Chiavenato (2010) consegue explicar bem a condio de desempenho de cada

funcionrio. Afirmando que o desempenho pode variar de pessoa para pessoa
e de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes
que o influenciam poderosamente.
Esses fatores condicionantes podem ser identificados como:
Valor das recompensas;
Percepo de que as recompensas dependem de esforo;
Competncia individual da pessoa;
Competncia 01
Percepo do papel.
Valor das
recompensas
Competncia
individual da pessoa
ESFORO INDIVIDUAL
Percepo de que as
recompensas
dependem de esforo
DESEMPENHO
Percepo do papel
Figura 02 - Fatores de desempenho

Fonte: Chiavenato (2010)
Pessoal, podemos explicar esse esquema da seguinte forma.

O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de
esforo determinam o tamanho de esforo individual que a pessoa estar
disposta a realizar. Uma anlise da relao de custo/benefcio que cada
pessoa faz para poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado
esforo. E o esforo individual depende das competncias (conhecimento,
habilidade e atitudes) individuais da pessoa e da sua percepo do papel a ser
desempenhado.
Sendo assim, podemos concluir que o desempenho sofre influncia de todas
essas variveis (ou fatores condicionantes).
Competncia 01
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao do desempenho uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias
que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
Fazendo uma analogia (comparao), os professores avaliam de forma
contnua o desempenho dos seus alunos, sendo assim, as organizaes esto
preocupadas com o desempenho de seus colaboradores. E, para isso ocorrer
de forma satisfatria e justa, o instrumento avaliao de desempenho passou
a ser utilizado pelas organizaes.
A avaliao de desempenho pode ter variadas denominaes:
Avaliao do mrito;
Avaliao de pessoal;
Relatrios de progresso;
Avaliao de eficincia individual ou grupal.
A avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e

seu gerente (ou qualquer denominao dada a seu gestor direto) e seus
relacionamentos e representa uma tcnica de direo fundamental na
administrao de hoje.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre
avaliao de
desempenho nas
organizaes.
http://www.admini
stradores.com.br/a
rtigos/carreira/oque-e-avaliacao-dedesempenho/3430
4/
Segundo Pontes (2010), avaliao de desempenho uma metodologia que

visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente
aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios
propostos, corrigir rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados
conseguidos.
Em outras palavras, avaliao de desempenho aciona o departamento de
Recursos
Humanos,
procurando
apreciar
(observar/verificar)
o
comportamento do colaborador em questo de competncia (conhecimento,
Competncia 01
habilidade e atitudes) ao se analisar ou examinar excelncia e qualidade na
produo de bens e servios.
Explicando ainda melhor, a avaliao do desempenho constitui um poderoso
meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Caro estudante! Importante, nesse momento, entender um pouco mais sobre
as competncias. Sendo uma nova oportunidade de entender esse conceito
to importante na rea de Recursos Humanos.
A organizao, atravs da avaliao de desempenho, verifica o
comportamento dos seus funcionrios a partir das competncias. Mas, que
so competncias?
So conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas que
permitem ao indivduo desempenhar, com eficcia, determinadas tarefas, em
qualquer situao, de forma peculiar. As competncias englobam as
competncias tcnicas e as competncias comportamentais. As tcnicas
dividem-se em conhecimento e habilidades necessrias para o desempenho
daquela funo e as comportamentais so as atitudes que cada funcionrio
tem para o desempenho de sua funo.
CONHECIMENTO
Informaes, fatos,
procedimentos e conceitos.
SABER
HABILIDADE
Capacidade de colocar seus
conhecimentos em ao
para gerar resultados,
domnio das tcnicas,
talentos, capacidades.
SABER FAZER
COMPETNCIA
TCNICA
ATITUDE
Valores, princpios,
comportamentos, pontos de
vista, opinies e
percepes, atos pessoais.
QUERER FAZER
COMPETNCIA
COMPORTAMENTAL
Figura 03 Competncias
Fonte: A autora (2013)
Competncia 01
Sendo assim, nada mais justo no processo de avaliao de desempenho em
avaliar o conjunto das competncias tcnicas e comportamentais exatamente
isso em cada trabalhador.
E, gostaria de reforar o que j foi dito na introduo desse trabalho: a
avaliao de desempenho no pode ser encarada como um processo punitivo,
mas sim de melhorias entre todos os envolvidos no processo.
1.2 Medidas para Avaliar o Desempenho
A avaliao de desempenho poder focar o cargo ocupado pela pessoa ou as
competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso
organizacional.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre o medo
associado
avaliao de
desempenho.
http://www.rh.com
.br/Portal/Desempe
nho/Artigo/8517/a
valiacao-dedesempenhomedo-ouoportunidade.html
A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. Quando se

avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequao ou no,
estamos nos referindo a uma qualificao no seu desempenho que pode ser
resumida em: desempenho eficaz e desempenho eficiente ou os dois juntos.
A avaliao de desempenho, portanto, visa alm de estabelecer os resultados
a serem perseguidos pelos indivduos, a acompanhar o processo de trabalho e
fornecer feedback constante.
Precisamos, neste momento, entender um pouco mais sobre esses dois
indicadores utilizados nas organizaes.
Segundo Bergamini (2010), a eficincia , consequentemente, produto do
grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza determinada
atividade ou tarefa. Sendo assim, o desempenho eficiente , portanto, aquele
que atende em alto grau s manifestaes dos traos de personalidade
(podemos melhor dizer dos comportamentos), utilizados adequadamente na
realizao de uma tarefa.
10
Competncia 01
Reforando o entendimento, a pessoa eficiente aquela que se preocupa em
fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no
exerccio de uma atividade.
Outro ponto a ser avaliado, surgiu na possibilidade de atentar para o que as
pessoas produzem, ou seja, para o resultado em si, e no mais a forma com
que atingiam o resultado em questo. medida que o resultado era o que se
esperava, isso era suficiente. O problema estava resolvido. O desempenho
era, portanto, considerado adequado, satisfatrio, ou seja, eficaz.
Ento, caro aluno, a eficcia do desempenho est relacionada ao fato de as
pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando consequentemente o
resultado esperado.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
Acesse os links
abaixo e leia um
pouco mais sobre
eficincia e eficcia.
http://pt.wikipedia.
org/wiki/Efici%C3%
AAncia
org/wiki/Efic%C3%
A1cia
Segundo Bergamini (2010), a tendncia atual tentar conciliar essas duas

orientaes na formulao de uma sistema de avaliao de desempenho
humano para as organizaes, em funo de contextos especficos.
1.3 Objetivos da Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho est intimamente relacionada a outros
importantes programas de gesto de pessoal, treinamento e
desenvolvimento, qualidade e gesto econmico-financeira, e ainda sustenta
o programa de participao nos lucros ou de resultados, conforme seus
propsitos.
No instrumento Avaliao de Desempenho podemos encontrar vrios
objetivos gerais que podem ser destacados, segundo Pontes (2010):
Tornar dinmico o planejamento da empresa;
11
Competncia 01
Conseguir melhorias na empresa voltadas produtividade, qualidade
e satisfao dos clientes, bem como em relao aos aspectos
econmicos e financeiros;
Melhorar as competncias das pessoas e da empresa;
Desenvolver pessoas;
Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organizao;
Obter o comprometimento das pessoas em relao aos resultados
desejados pela empresa;
Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao,
criando clima de dilogo construtivo e eliminando dissonncias,
ansiedades e incertezas;
Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando
melhorias;
Gerar informaes;
Tornar claro que resultados so conseguidos por intermdio da atuao
de todo o corpo empresarial;
Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os
membros das equipes de trabalho;
Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e,
conforme o mtodo adotado, do prprio instrumento de gesto de
qualidade;
Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de
carreira, salrios e participao nos resultados da empresa;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades de
treinamento e desenvolvimento;
Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento
Avaliao de Desempenho.
Ainda tentando entender mais os objetivos da avaliao de desempenho nas
organizaes, podemos destacar os seguintes objetivos intermedirios:
a) Adequao do indivduo ao cargo;
12
Competncia 01
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Treinamento;
Promoes;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados;
Autoaperfeioamento do empregado;
Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos;
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
Estmulo a maior produtividade;
Conhecimento dos padres de desempenho da organizao;
Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado;
l) Outras decises de pessoal, como transferncia, dispensas, etc.
Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao do desempenho podem
ser apresentados em trs aspectos:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicao.
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante
vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser
desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.
De uma forma geral, podemos identificar que uma das principais razes para
uma organizao utilizar nos seus funcionrios a avaliao de desempenho :
aprimorar o desempenho dos seus funcionrios e com isso desenvolver as
pessoas e a prpria empresa.
13
Competncia 01
No entanto, necessrio muito cuidado com esse processo, pois uma
utilizao inadequada desse instrumento pode causar srios danos na gesto
das empresas. Voltaremos a falar sobre isso posteriormente.
1.4 Foco da Avaliao de Desempenho
Alm dos objetivos mencionados no tpico anterior, importante que
possamos entender que a avaliao de desempenho a ser realizada numa
organizao pode oferecer focos diferenciados.
De acordo com Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), so quatro focos
visualizados pelas organizaes que avaliam os funcionrios que nela
trabalham. So eles:
a)
b)
c)
d)
Aferio do potencial;
Anlise comportamental;
Desenvolvimento profissional;
Realizao de metas e resultados.
Estudante, o que voc acha desse momento entendermos um pouco mais

sobre esses focos? A partir desse entendimento conseguiremos ter uma viso
mais ampla das possibilidades de uma avaliao de desempenho realizada nas
organizaes. Vamos l!
1.4.1 Foco na Aferio de Potencial
A aferio de potencial, segundo Marras (2012), a identificao da
capacidade de algum assumir posies que exijam o entendimento de
assuntos mais complexos. De acordo com Gramigna (2007), potencial visto
como a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de estar pronto
para entrar em ao. a capacidade de vir a desempenhar determinada
complexidade de funo em um determinado momento.
14
Competncia 01
Sendo assim, podemos considerar que a aferio de potencial um
investimento de longo prazo que busca identificar as pessoas cujo
crescimento as empresas devem apostar de forma mais agressiva, mais
enftica.
De uma forma mais prtica, a avaliao de desempenho com foco na aferio
do potencial busca identificar os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria do avaliado (funcionrio). Esse foco preocupa-se com as
possibilidades futuras do indivduo baseadas nos seus conhecimentos,
vivncia, habilidades e aptides. Seu objetivo maior a escolha dos
profissionais a serem considerados no planejamento de sucesso (Hiplito e
Reis apud Marras, 2012).
Dessa forma, a aferio do potencial utilizada na avaliao de desempenho
pode ser caraterizada, como:
Uma avaliao que olha para o futuro profissional da pessoa avaliada;
Identificando o que pode ser esperado do avaliado;
Criando uma expectativa que se tem em relao ao patamar de
desempenho que o avaliado pode alcanar.
1.4.2 Foco no Desenvolvimento Profissional
Nesse foco trabalhado o desenvolvimento das pessoas, dimenso mais
importante do desempenho, sendo de fundamental importncia que as
empresas voltem total ateno a elas, uma vez que para as empresas reterem
os seus talentos (funcionrios com potencial) necessrio que as empresas
possam proporcionar oportunidades de crescimento/ desenvolvimento
profissional.
Segundo Marras (2012), a avaliao de desempenho humano, quando tem
por objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de
15
Competncia 01
complexidade do trabalho atribudo ao profissional e as capacidades
(competncias) necessrias para a sua realizao. A partir disso, o avaliador
identifica as aes necessrias para desenvolver o profissional considerando
itens como capacitao, carreira ou remunerao.
Dessa forma, esse foco do desenvolvimento profissional dentro da concepo
da avaliao de desempenho passa a ser mais valorizado pelos funcionrios.
nesse momento que eles conseguem visualizar / projetar crescimento
profissional.
Para ficar ainda mais claro, importante esclarecermos o que seria o
desenvolvimento profissional nesse aspecto. Segundo Fernandes (apud
Marras, 2012) pode-se dizer que desenvolvimento profissional uma
trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz de trabalhar em nveis de
complexidade cada vez mais elevados.
1.4.3 Foco na Anlise Comportamental
Nesse momento, a avaliao de desempenho tendo como foco a anlise
comportamental ir mexer com toda a subjetividade desse indivduo avaliado.
O comportamento do indivduo pode ser relacionado a todas as reaes que
podem ser observadas em vrias circunstncias
Segundo Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), o foco na anlise
comportamental visa a identificar os comportamentos observveis no
ambiente de trabalho. Nesse ponto, leva-se em considerao a complexidade
do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se prepararem para
assumi-la no momento mais apropriado.
16
Competncia 01
1.4.4 Foco na Realizao de Metas e Resultados
Esse aspecto visa o conhecimento dos resultados obtidos pelo avaliado em
relao s metas previamente negociadas com a organizao (na maior parte
com o prprio gestor direto). avaliado o esforo e dedicao dos
profissionais, geralmente, de forma quantitativa.
Algumas organizaes no se preocupam apenas com o alcance das metas,
mas tambm como essas metas foram alcanadas.
No decorrer dos nossos estudos vocs iro compreender melhor esse foco
quando estivermos falando sobre avaliao por competncias e avaliao por
objetivos.
1.5 Benefcios da Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho precisa ser implantada numa organizao, para
que esta possa beneficiar a organizao e as pessoas inseridas nessa
organizao de uma forma plena. Proporcionando condies de crescimento
para ambos os implicados nesse processo.
Mas Chiavenato (2010) afirma que para a avaliao de desempenho
proporcionar esses benefcios, esse instrumento precisa seguir alguns critrios
bsicos, que so eles:
A avaliao deve compreender todos os aspectos, desde o desempenho
atual nas atividades, como tambm, o alcance dos objetivos e metas.
Sendo assim, destacamos nesse tpico o desempenho e os objetivos
alcanados.
A avaliao precisa se referir ao colaborador no exerccio do cargo e
no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
17
Competncia 01
trabalho. A avaliao deve concentra-se em uma anlise objetiva do
desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais.
Importante nesse momento, fazermos uma pausa nessas citaes desses
tpicos, percebemos que existe uma diferena entre empenho e
desempenho.
A avaliao deve ser aceita por ambas as partes envolvidas no processo:
avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao
deve trazer algum benefcio para a organizao e para o colaborador.
A avaliao de desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do colaborador dentro da organizao, tornando-o mais
bem equipado para produzir com eficcia e eficincia.
Estudante! Para esclarecer ainda mais essa questo dos benefcios da
avaliao de desempenho, vamos entender de uma forma peculiar os
benefcios da avaliao nas trs instncias que esto altamente envolvidas
(Chiavenato, 2010):
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre a
diferena entre
empenho e
desempenho.
http://www.admini
stradores.com.br/a
rtigos/administraca
o-enegocios/empenho
-xdesempenho/6223
4/
a) O avaliado (colaborador)
b) O avaliador
c) A organizao
Um programa de avaliao do desempenho, quando bem planejado,
coordenado e desenvolvido traz benefcios a curto, mdio e longo prazos.
a) Benefcios para o gerente
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando
com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade;
Propor providncias no sentido de melhorar o padro de
desempenho de seus subordinados;
18
Competncia 01
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los
compreender a avaliao do desempenho como um sistema
objetivo e como est seu desempenho, atravs desse sistema.
b) Benefcios para o subordinado
Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento
e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios.
Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do
chefe.
Conhece as providncias que o chefe est tomando quanto
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios
etc.) e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta
prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho,
cursos por conta prpria, etc.).
Faz autoavaliao e autocrtica quanto a seu autodesenvolvimento
e autocontrole.
c) Benefcios para as organizaes
Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e
define qual a contribuio de cada empregado.
Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona
os empregados com condies de promoo ou transferncias.
Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.
19
Competncia 01
1.6 Pontos Fracos da Avaliao de Desempenho
Apesar de todos os objetivos apresentados at o presente momento, a
Avaliao de Desempenho pode acarretar situaes no to agradveis para
as partes envolvidas.
Segundo Chiavenato (2010), os pontos fracos do processo de avaliao de
desempenho so:
Quando as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a
percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo
desempenho passado. Ou seja, os colaboradores envolvidos no
visualizam que esse instrumento deve ser considerado como um
instrumento de constante melhoria e no um instrumento estanque
que precisa ter um fim em si mesmo.
Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
A importncia dos avaliadores entenderem a importncia de suas
observaes e anlises a respeito do desempenho de algum
colaborador.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A importncia dos avaliadores entenderem que o
processo precisa ser justo na sua complexidade, no havendo
preferncias ou apadrinhamentos.
Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma
reao negativa e de no aceitao por parte do avaliado. Ou seja, a
importncia de efetuar o feedback, como tambm, a importncia de
saber receber esse feedback.
Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de
avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
20
Competncia 02
COMPETNCIA 02 l O REGISTRO DO DESEMPENHO NO TRABALHO E
TREINAMENTO DOS AVALIADORES
Ol, caro aluno!

Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de
Desempenho?
A avaliao de desempenho como um processo contnuo de negociao,
acompanhamento e renegociao de metas individuais e grupais, com foco
nos resultados organizacionais e que gera subsdios para recompensar
desempenhos superiores (Marras, 2012).
Vimos na competncia anterior toda a importncia e contribuio que a
avaliao de desempenho pode proporcionar ao desenvolvimento de uma
organizao, como tambm, ao desenvolvimento pessoal e profissional de
seus colaboradores.
Para ressaltarmos o que estudamos na competncia no custa enfatizar os
ganhos provenientes da avaliao de desempenho, segundo Marras (2012):
Estabelecer objetivos alinhados estratgia do negcio;
Elaborar planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho
dos avaliadores;
Identificar e desenvolver os talentos contratados pela empresa;
Planejar carreiras e sucesses;
Recompensar desempenhos acima das expectativas;
Entre outros.
21
Competncia 02
Para avaliao de desempenho acontecer necessrio utilizao de uma
ficha de avaliao de desempenho, onde esta possibilitar todos os possveis
benefcios para a justa avaliao.
Vamos comear a entend-la adiante, ok?
2.1 O Instrumento Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho no pode ser confundida com uma tcnica de
modificao de comportamentos, uma vez que ela tem como finalidade maior
ser um instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies
que estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e
adequado aproveitamento daquele funcionrio (Chiavenato, 2010).
Como a avaliao de desempenho no muda comportamentos, como o
Recursos Humanos das empresas iro modificar para encontrar xito nas suas
atividades?
Caro aluno! Precisamos deixar claro que a avaliao de desempenho identifica
o que deve ser mantido ou o que deve ser melhorado, mas existem outros
instrumentos na rea de Recursos Humanos que conseguem esse objetivo. o
caso, por exemplo, da atividade de Treinamento e Desenvolvimento, pois
esta, sim, consegue modificar alguns comportamentos quando necessrios
dentro de uma organizao.
Como instrumento, a avaliao de desempenho deve ser capaz de retratar to
fielmente quanto possvel o comportamento do indivduo em situao de
trabalho (Bergamini, 2010).
Conhecer uma palavra adequada para caracterizar o instrumento avaliao
de desempenho nesse contexto. Esse aspecto, segundo Bergamini (2010),
abrange todo o contexto empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes
ambientais, polticas de procedimentos e elemento humano.
22
Competncia 02
Nos dias de hoje, existe uma grande preocupao dos gestores em entender
realmente aspectos internos das pessoas que trabalham com ele, como a
motivao para desempenhar o seu trabalho.
O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e
expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno
a elevao dos nveis de eficincia (lembram que j vimos esse termo?) de
suas reas. Portanto, a avaliao de desempenho e a consequente orientao
que ela pressupe tm constitudo, para gestores, bsicos e eficazes
instrumentos na atividade de conduzir pessoas (Bergamini, 2010).
Ainda segundo esta autora, atravs desse intercmbio que se pode
transmitir:
A sensao de verdadeira segurana, em termos de carreira a curto,
mdio e longo prazos.
A resposta afetiva no sentido de que quem trabalha faz parte de um
grupo, e necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse
aspecto.
O sentido de importncia da prpria atividade em relao s atividades
dos demais e do prprio setor em que est.
O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das prprias habilidades e
pontos positivos.
A real inteno da empresa em promover medidas que visem ao melhor
aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o
desenvolvimento dos mais fracos.
A avaliao de desempenho, quando bem aplicada e dirigida, tem
importantes e imediatas aplicaes (entendam aplicaes como benefcios)
dentro de uma organizao, principalmente no prprio departamento de
Recursos Humanos. Podemos visualizar na tabela abaixo, os benefcios
especficos para rea de Recursos Humanos segundo Bergamini (2010).
23
Competncia 02
ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA REA
DE RECURSOS HUMANOS
1.
Seleo de Pessoal: faz-se uma
inferncia ou estimativa por
antecipao de um determinado
desempenho futuro.
2.
Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoal: instrumento
3.
Administrao salarial: equilbrio
salarial nas organizaes.
4.
Movimentao de Pessoal:
movimentao interna das pessoas
dentro de uma organizao. Possveis
transferncias, promoes,
desligamentos e indicaes para
treinamentos especiais.
GANHOS NA APLICAO DA
AVALIAO DE DESEMPENHO
Se, em realidade, essas

estimativas so confirmadas a partir
dos resultados obtidos na avaliao
de desempenho, pode-se concluir
pela validade dos procedimentos
seletivos.
Como fonte de levantamento

de necessidades de treinamento,
na avaliao de desempenho que
consegue-se obter uma boa
informao do ambiente
organizacional.
Como informao para

recompensar financeiramente os
esforos pessoais de seus
funcionrios.
Com informaes
provenientes da avaliao de
desempenho, fornece-se o tempo
de funo, o preparo pela
experincia, as dificuldades de cada
um, os problemas de produtividade
e relacionamento.
Tabela 01 Recursos oferecidos pela Avaliao de Desempenho

Segundo Bergamini (2010), a necessidade de avaliar peridica e

sistematicamente o pessoal surge do fato de que todos, supervisores, chefes,
diretores, administradores, sentem, pela experincia, que seus recursos
humanos, empregados no so iguais entre si, e tampouco apresentam forma
24
Competncia 02
igual e homognea de lidar com suas tarefas, ou, ainda, de atingir as metas
que necessitam faz-los atingir.
Ao ter que avaliar pessoas e responsabilizar-se pelos juzos valorativos
emitidos, uma ferramenta indispensvel para os gestores no que diz
respeito a conhecer seus recursos humanos.
2.2 Componentes da Avaliao de Desempenho
Bergamini (2010) destaca que a avaliao de desempenho a ser desenvolvida
numa organizao precisa ser orientada a partir de trs componentes
essenciais:
a) O sentido de regularidade dado pela varivel tempo;
b) O comportamento do indivduo que em funo de sua dinmica de
trabalho,
chegando
aos
prognosticadores
(caractersticas
comportamentais que so as variveis fixas no processo);
c) O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma observao e a
anlise.
Estudante! necessrio entendermos esses componentes um a um. Para
facilitar, segue abaixo um esquema de melhor visualizao.
O sentido de regularidade dado pela varivel tempo
Avaliao de
Desempenho
O comportamento do indivduo em funo de sua

dinmica de trabalho, chegando aos prognosticadores
O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma
observao e a anlise
Figura 04 Componentes que norteiam a Avaliao de Desempenho

25
Competncia 02
2.2.1 A Regularidade e o Tempo na Avaliao
Uma avaliao de desempenho para ser considerada satisfatria dentro de
uma organizao dever ser feita sempre com intervalos de tempo iguais.
Aluno! Por que isso necessrio?
A resposta simples: no ser possvel comparar a evoluo ou involuo do
desempenho de um determinado colaborador no trabalho se isso for feito em
espaos de tempos desiguais. Se no for dessa forma, ou seja, em tempos
iguais de avaliao, aquilo que se modifica durante cada um desses espaos
de tempo pode no ser igual e nem sempre ter o mesmo valor para a
empresa.
Segundo Bergamini (2010), h trs critrios bsicos que norteiam a escolha
dos intervalos de tempo que devem ser observados na repetio das
avaliaes: o critrio jurdico, o critrio trabalho e a poltica de pessoal.
Vamos entender cada um desses critrios:
a) Critrio Jurdico
Uma empresa tem total liberdade de dispensar um colaborador em qualquer
momento do exerccio de seu trabalho. H perodos em que a organizao
tem de decidir se continua ou no mantendo determinadas pessoas em seu
quadro de pessoal. Um desses perodos o chamado perodo de experincia
determinado pelas leis trabalhistas que correspondem aos primeiros 90 dias
de trabalho. No momento, ento que antecede, aos 90 dias, importante que
a organizao avalie seu colaborador, para entender se o desempenho dele
correspondeu ao esperado pela organizao e que, sendo assim, a empresa
poder permanecer com ele.
26
Competncia 02
importante mencionar nesse momento que esta avaliao nem sempre
corresponde ao desempenho real ou futuro desse colaborador. Segundo
Bergamini (2010), as observaes que se pode fazer quanto aos noventa dias
so ainda um tanto pobres, dado o conhecimento superficial que tem o
avaliador do real desempenho do seu novo empregado.
Muitas vezes, certos empregados so brilhantemente avaliados durante os
primeiros trs meses, para logo aps serem mandados embora da empresa,
sob a alegao de que mudaram sua maneira de ser. Isso pode ser explicado
devido a dificuldades de avaliao, inclusive do prprio gestor.
b) Critrio Trabalho
A real avaliao de desempenho ser tanto mais fiel quanto mais se permita a
manifestao das diferenas individuais em face das caractersticas fixas dos
trabalhos. Quanto mais completo e bem acabado tenha sido o treinamento do
indivduo sua funo, tanto mais se conhecer suas caractersticas
individuais na funo.
Importante dizer que o quadro de pessoal s poder ser avaliado depois que
este avaliado domina completamente as tcnicas que lhe foram transmitidas.
Segundo Bergamini (2010), alguns autores americanos que determinam o
prazo mdio de trmino do treinamento e incio em produtividade para 6
meses.
Acredita-se que aos seis meses de prtica na funo o funcionrio consegue
exteriorizar suas caractersticas pessoais de desempenho.
27
Competncia 02
c) Poltica de Pessoal
Os objetivos da poltica de pessoal de cada organizao com relao
avaliao de desempenho norteiam a sua frequncia de aplicao dentro das
organizaes.
Estudante! J falamos anteriormente sobre os objetivos da avaliao de
desempenho nas organizaes. Mas, vale a pena, nesse momento,
simplificarmos para dar entendimento ao tpico em questo.
Segundo Bergamini (2010), na maioria das empresas, o grande objetivo
poder processar os aumentos, promoes, transferncias e desligamentos
com bases mais slidas, ou seja, atravs de um instrumento que d condies
da organizao exercer uma postura perante seu colaborador de uma forma
mais segura.
Importante fazer uma observao: qualquer atitude que a empresa venha a
fazer com base na avaliao de desempenho deve ter sido aplicada pelo
menos duas avaliaes. Isso causar segurana tanto para a organizao
quanto para o prprio colaborador.
Sendo assim, a poltica de pessoal de cada organizao deve ser tida como
uma ao que norteia a avaliao de desempenho.
2.2.2 Comportamento do Indivduo e sua Dinmica de Trabalho
Momento muito importante dos nossos estudos, querido aluno! Vamos
introduzir o conceito de prognosticadores.
Segundo Bergamini (2010), so caractersticas diretamente responsveis pelo
bom ou mal desempenho de cada um em cada tipo de diferente de trabalho.
Esses prognosticadores nada mais so do que traos objetivamente
constatveis, tendo em vista o exame do comportamento em situao de
28
Competncia 02
trabalho. So, em ltima anlise, as caractersticas pessoas requeridas pelo
tipo de trabalho a ser desenvolvido.
Os prognosticadores so determinados a partir de duas fontes principais:
anlise do cargo e levantamento feito junto aos prprios supervisores em
treinamento como avaliadores de desempenho.
A partir do grupo de prognosticadores identificados nas organizaes que
podemos tambm elaborar os mais diversos tipos de fichas de avaliao de
desempenho. O que significa isso, estudante?
Podemos dizer que ser necessrio isolar um conjunto de caractersticas que
devero constar das fichas de avaliao agrupadas por famlias de servios.
2.2.3 O Trabalho Realizado
A avaliao de desempenho em qualquer organizao refere-se num retrato
do presente. Na avaliao de desempenho, a descrio a ser fornecida sobre o
subordinado avaliado se prende a um passado muito prximo, e no a um
passado distante ou a um futuro ainda incerto.
Segundo Bergamini (2010), s se pode avaliar um indivduo a partir de algo
que ele j produziu. Na prtica, esse pressuposto muitas vezes esquecido
pelo avaliador, que passa a fazer estimativas futuras de produtividade,
temendo prejudicar o seu subordinado.
Sendo assim, fica claro (e espero que esteja) a avaliao de desempenho um
retrato do momento e no uma projeo para o futuro. No tem como prever
o comportamento futuro dos colaboradores de uma organizao, correndo o
risco, ento, de prever um comportamento de um ser humano numa condio
de trabalho. Eu poderia ir at alm, no possvel prever o comportamento
de um ser humano em condio alguma.
29
Competncia 02
Estudante! Com esses trs critrios bsicos para compor uma avaliao de
desempenho dentro das organizaes, conseguimos estabelecer condies
objetivas e claras para avaliar o desempenho do colaborador inserido numa
organizao a partir de um trabalho realizado num determinado espao de
tempo de acordo com as caractersticas exigidas pelo cargo.
2.3 O Registro da Avaliao de Desempenho
Uma vez que definimos os critrios da avaliao de desempenho, como vimos
acima, chegou o momento de definirmos o instrumento ou ficha de avaliao
de desempenho a ser aplicado.
Com o decorrer dos tempos, alcanamos melhorias em todos os setores da
organizao e o prprio instrumento de avaliao no poderia ficar fora desse
avano. Sendo assim, conseguimos, hoje, registrar o desempenho de um
trabalhador de uma forma mais variada possvel, desde instrumentos mais
abertos e livres aos mais convencionais e estruturados.
Importante entendermos que a existncia de uma ficha de avaliao ou
instrumento de avaliao precisa seguir normas tcnicas e ticas que possam
garantir a sua legitimidade, independe de quo moderno esse instrumento
seja.
Segundo Bergamini (2010), um bom instrumento de avaliao de
desempenho pode neutralizar determinadas imperfeies na observao do
pessoal, o que distorce a imagem que dele se pode fazer.
O maior objetivo da ficha de avaliao de desempenho detectar aquelas
diferenas individuais de atuao em situao de trabalho. Para isso
necessrio ser levado em considerao:
30
Competncia 02
Caractersticas de trabalho em si;

Possveis variaes comportamentais que podem ser exibidas ao
execut-lo.
A ficha de avaliao de desempenho no pode ser considerada um
instrumento que pode ser aplicado em vrias empresas, pois cada
organizao dever fazer um estudo profundo para elaborar a sua prpria
ficha contendo nesse estudo:
Caractersticas prprias do gnero da empresa;
Objetivos peculiares que esto sendo buscados em cada caso particular.
Bergamini (2010) elaborou alguns critrios que so fundamentais para a
qualidade da ficha de avaliao de desempenho, uma vez que estes
garantiriam uma credibilidade dentro de um padro solicitado. So eles:
Confiabilidade
Validade
Sensibilidade
Objetividade
Simplicidade
O que voc acha de entendermos um pouco mais desses critrios, caro aluno?
Ento vamos, l!
31
Competncia 02
CRITRIO DE
QUALIDADE
DESCRIO
Confiabilidade
Validade
Sensibilidade
32
O instrumento precisa ter as mesmas condies de aplicao,

resultados iguais para ser considerado um instrumento
confivel.
Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o
instrumento for utilizado, sob condies semelhantes de
aplicao, diz-se ento que esse instrumento digno de
confiana.
Importante ter cuidado quando o instrumento for mais
valorizado quantitativamente, uma vez que o resultado de duas
pessoas pode dar semelhante, quantitativamente, mas eles
apresentam uma diferena qualitativa no desempenho.
A validade do instrumento de avaliao reside na eficincia
que apresenta em realmente medir aquilo que se est
pretendendo.
A validade est no alcance da ficha de avaliao aos
objetivos que devam ser avaliados.
A concordncia entre os resultados apurados no processo de
avaliao e aquilo que realmente se observa na prtica
constitui indcio de validade de instrumentos.
Um exemplo de uma no validade do instrumento ocorre
quando aplicada a ficha de avaliao, onde o objetivo
apurar as qualidades individuais diretamente responsveis
pelo bom desempenho no trabalho e a ficha, por sua vez,
nos d informaes sobre a qualidade das condies
ambientais de trabalho.
A ficha de avaliao poder ser considerada sensvel quando
apresentar uma maior possibilidade de classificaes
diferentes entre os quesitos solicitados, ou seja, a ficha
poder fornecer nveis bem variados de classificao entre
os avaliados.
atravs da ficha de avaliao classificada como sensvel que
conseguiremos dizer que o avaliado A melhor do que o
avaliado C, que o avaliado E o melhor de todos e que o
avaliado B e D se equivalem em eficincia no trabalho.
Competncia 02
Objetividade
Simplicidade
A objetividade da ficha de avaliao garantida quando esta

impede que o avaliador se utilize de conceitos e sentimentos
prprios dele para avaliar o colaborador.
As tendncias e a subjetividade de cada avaliador no
podem interferir, de forma alguma, na avaliao desse
colaborador, sendo esse critrio fundamental para a
legitimidade do resultado da avaliao de desempenho.
Uma boa ao para evitar a subjetividade de cada avaliador
interferindo no resultado avaliar o colaborador por partes,
ao invs de solicitar conceitos gerais sobre o indivduo.
Pela dinmica de trabalho dirio, importante que essa ficha
de avaliao possa ser respondida com brevidade, mas que
consiga dar o mximo de informaes e da melhor forma
possvel em relao ao avaliado.
Importante enxugar a ficha de avaliao para que ela tenha
um tamanho adequado, evitando perguntas desnecessrias,
causando perda de tempo ao avaliador.
A linguagem tambm um fator importante, pois precisa ser
de compreenso geral, facilitando assim a avaliao desse
avaliado.
Tabela 02 Critrios de Qualidade segundo Bergamini (2010)

2.3.1 Modelo da Ficha de Avaliao

Alm dos critrios mencionados acima a respeito da importncia da ficha de
avaliao, necessrio que a apresentao da ficha seja levada em
considerao, uma vez que a apresentao pode comprometer o resultado da
avaliao de desempenho daquele avaliado.
A importncia da estrutura da ficha de avaliao indica uma preocupao em
fazer com que cada um dos itens integrantes da ficha de avaliao se
apresente numa ordem cronolgica que facilite a confirmao dos dados que
se vem obtendo atravs do seu preenchimento (Bergamini, 2010).
33
Competncia 02
A ficha de avaliao, a ser elaborada, deve observar determinadas regras e
processo formais, garantindo, assim, que a sua validade (critrio de qualidade
visto anteriormente) no seja comprometido por falta de dados ou por
dificuldade de sua apresentao.
Tanto o contedo da ficha (como dito anteriormente) quanto o seu modelo
so prprios de cada organizao. No entanto, um modelo pode ser seguido
como guia, onde este modelo contm partes essenciais de uma avaliao de
desempenho. Segue, ento, o modelo sugerido por Bergamini (2010):
a) Identificao do avaliado: dados que possam identificar de uma forma
adequada o avaliado. A ficha de avaliao de desempenho j chegar
com todos os dados do avaliado para o avaliador apenas responder.
Deve-se fornecer tudo o que possa orientar a observao do avaliador
para dados relevantes, no momento em que o mesmo est procurando
retratar o desempenho do seu pessoal.
b) Instrues: Informaes sobre as regras de preenchimento da ficha de
avaliao. Essas instrues garantem que o avaliador preencher de
forma correta garantindo, assim, a confiabilidade dos resultados da
avaliao de desempenho. Essas instrues devem ser claras e breves,
garantindo informaes seguras.
c) Esclarecimentos Importantes: Tem como propsito reforar os
principais critrios a que vai atender a ficha de avaliao dentro dos
procedimentos do sistema como um todo.
d) Caractersticas de Avaliao: considerado o corpo principal da ficha de
avaliao de desempenho. As caractersticas ou prognosticadores
levantados pela organizao sero definidos e graduados pelo
coordenador da avaliao de desempenho. Tendo assim, a
oportunidade de diferenciar os comportamentos entre os avaliados.
e) Concluses finais: As concluses devem no somente ressaltar os
pontos mais significativos da avaliao feita no interior da ficha, como
tambm servir de resumo das principais orientaes que o avaliador
julgar necessrio dar ao seu pessoal.
34
Competncia 02
2.4 Treinamento dos Avaliadores
Para que o trabalho desenvolvido na Avaliao de Desempenho dentro das
organizaes alcance um bom resultado, necessrio essencialmente a
participao do avaliador nesse processo. Com isso, se faz necessrio que
todos os avaliadores saibam realmente o que esto fazendo e como deveriam
executar esse processo.
A partir disso, importante que os avaliadores passem por um treinamento,
como qualquer nova funo que um trabalhador v assumir numa empresa e
precise ser treinado.
Esse treinamento saber como avaliar ir desenvolver nos avaliadores uma
atitude de bom avaliador, de orientador competente do pessoal avaliado.
Esse treinamento para os avaliadores poder implicar, inclusive, em
desenvolver neles algumas caractersticas de personalidade, consideradas
adequadas ao bom desempenho na funo de avaliar. Diante disso, muito
importante que esse treinamento seja ministrado por especialistas que
conheam muito bem do sistema implantado na organizao, pessoa que
tambm conhea bastante de comportamento para que possa contribuir para
a atividade de avaliador.
Segundo Bergamini (2010), alguns objetivos podem ser destacados para que
uma organizao treine seus avaliadores:
Fazer uma ligao entre os objetivos organizacionais e os objetivos da
administrao de recursos humanos;
Esclarecer tudo que for necessrio para a proposta da avaliao de
desempenho, ou seja, o que se pretende com a avaliao, como as
diretrizes, os objetivos. Como tambm, esclarecer o entendimento a
35
Competncia 02
respeito do comportamento desejado pela organizao no que diz
respeito aos seus colaboradores.
Desenvolver tcnicas adequadas de avaliao, mostrando aos
avaliadores os possveis erros que podem ser cometidos, colocando-os
como responsveis pelas suas condutas.
Estabelecer um clima de tranquilidade no momento do processo,
deixando claro que a avaliao de desempenho no pode ser
considerada um processo de retaliao.
Preparar tambm os avaliados para a entrevista de avaliao de
desempenho ou, para alguns autores, o momento do feedback (assunto
que falaremos adiante).
Estudante! muito importante que voc tenham tido o entendimento da
importncia do papel do avaliador no processo da Avaliao de Desempenho.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre a
importncia do
avaliador na
avaliao de
desempenho.
http://www.abrhrs.
com.br/content/art
igo_download.php?
id=437
O avaliador precisa perceber que a avaliao de desempenho um instrumento

indispensvel para conseguir uma melhoria gradual e sustentada dos resultados
da sua unidade de negcio (departamento), para que assim ele consiga
visualizar a sua importncia nesse contexto (Camara et al, 2010).
E reforando, o enfoque da avaliao de desempenho deve ser colocado em
fatos, episdios ou comportamentos observados e no na pessoa do
colaborador.
E com isso, vamos nos despedindo dessa competncia, para assim enfatizar
mais, na competncia adiante, o papel do avaliador nesse processo.
36
Competncia 03
COMPETNCIA 03 I GERAO DE CONTROLE E MTODOS DE
AVALIAO DESEMPENHO
Ol, caro aluno! Como est?

Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de
Desempenho? Vamos l!
J vimos nas competncias anteriores a importncia da avaliao de
desempenho nas organizaes, mostrando todo o potencial que o resultado
dessa avaliao pode proporcionar ao colaborador e tambm a organizao
como um todo.
Assim podemos dizer que a avaliao de desempenho acontece num sistema
de troca, onde todo um contexto, toda uma equipe e toda a organizao
conseguem alcanar frutos bastante produtivos a partir dos resultados
alcanados pela execuo da avaliao de desempenho.
E, quando falamos de organizao como um todo, no podemos esquecer o
prprio departamento de Recursos Humanos, onde com os resultados da
avaliao de seus colaboradores, o departamento ter condies de confirmar
xitos em algumas aes / atividades e aperfeioar tantas outras.
Vimos tambm importncia do prprio instrumento para aferir o
desempenho, chamado de ficha de avaliao de desempenho. A importncia
de seus critrios de qualidade: confiabilidade, validade, sensibilidade,
objetividade e simplicidade.
37
Competncia 03
No podemos esquecer, caro aluno, que o treinamento dos avaliadores foi
tambm mencionado como um ponto fundamental para a confiabilidade dos
resultados da Avaliao de Desempenho.
E, nesse gancho, que daremos incio a essa nova competncia. A
importncia da postura do avaliador na utilizao desse instrumento, to
precioso nas organizaes e que, por vezes, pode no ser bem utilizado
devido a falhas nesse processo: avaliador avaliado.
3.1 Falhas na Avaliao de Desempenho
Para iniciarmos esse estudo, cabe aqui fazer uma ressalva sobre este tema
estudado. Independente de que forma a avaliao de desempenho
acontecer, sempre estaro envolvidas nesse processo, no mnimo, duas
pessoas. Essa condio j nos indica que poder haver enganos, uma vez que
seres humanos so passveis de erros.
Os avaliadores de desempenho so todas as pessoas que, direta ou
indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de identificar as
diferenas individuais de comportamento em situao de trabalho.
Na competncia anterior foi mencionada a grande necessidade de treinar os
avaliadores para que realmente a avaliao de desempenho acontea de
forma satisfatria. E, aliado a isso, vem necessidade desse avaliador em
conhecer bem os recursos humanos da organizao em que est inserido.
Segundo Bergamini (2010), torna-se, ento, necessrio entender como as
pessoas habitualmente se comportam quando esto diante do fato de terem
de emitir parecer sobre as outras. preciso que os avaliadores estejam
atentos sobre como seus julgamentos podem ser afetados pelo prprio
mecanismo de percepo das circunstncias ambientais e sociais que as
envolvem.
38
Competncia 03
Nem sempre essa percepo corresponder realidade vivenciada,
dificultando, ento, a capacidade de retratar a realidade objetiva exatamente
como ela se apresenta. E, nesse aspecto, a individualidade de um avaliador
diante da avaliao do seu colaborador, poder corresponder a um erro de
percepo que poder causar danos aos resultados da avaliao de
desempenho.
nesse sentido que alguns autores trabalham com erros de percepo
oriundos de interferncias pessoais na percepo do avaliador em relao aos
avaliados.
Aluno! Vamos trabalhar com Bergamini (2010), autora que vocs j esto bem
familiarizados em citaes anteriores nessa disciplina. Ela denomina esses
erros possveis na avaliao de vcios da avaliao, onde veremos os
principais logo adiante.
Alguns autores trabalham com nomenclaturas diferentes em relao a esses
erros, mas o importante saber que existe uma grande necessidade de
eliminarmos o maior nmero possvel de erros dessa natureza.
Na tabela abaixo conseguimos visualizar a descrio de cada vcio, como a
consequncia na prtica do seu formato.
Vcio
Subjetivismo
Unilateralidade
Descrio
Possibilidade de atribuir ao avaliado qualidades e defeitos
que so prprios do avaliador e no do avaliado.
Consequncias: Desenvolver simpatias e antipatias sem uma razo
objetiva, simplesmente estabelece essa relao.
Valorizar aspectos que o avaliador considera importantes,
como caractersticas pessoais, mas que necessariamente
no so fundamentais para o bom exerccio das atividades.
Consequncias: Gostar de quem organiza o seu ambiente de
trabalho de forma semelhante a ele (avaliador).
39
Competncia 03
Tendncia central
Efeito Halo
Falta de memria
Supervalorizao da
avaliao
Desvalorizao da
avaliao
Falta de tcnica
Fora de trabalho
40
No assumir valores extremos por medo de prejudicar os

fracos e assumir responsabilidades por considerar alguns
excelentes.
Consequncias: Para no haver comprometimento, ningum
mau, ningum timo, todos so normalmente bons.
Significa a contaminao de julgamentos quer de um
julgamento geral que afete a caracterstica em si, quer pela
contaminao de um prognosticador sobre outro.
Consequncias: Determinar a mesma classificao (pontuao)
em todas as caractersticas avaliadas.
Preocupa-se apenas com os ltimos acontecimentos,
esquecendo-se de fatos significativos que podem ter
acontecido no perodo a ser avaliado.
Consequncias: Avaliar pelos ltimos acontecimentos, bons ou
ruins.
Entender que o instrumento avaliao de desempenho
poder corrigir falhas dos avaliados.
Consequncias: Entende-se que o avaliado ir mudar suas
caractersticas pelo simples fato de ter sido aplicado o
instrumento avaliao de desempenho.
Compreender que a avaliao de desempenho no tem
nenhum valor que possa ser aproveitado para os recursos
humanos da organizao.
Consequncias: Informaes incorretas e incompletas com
descrdito do instrumento.
Falta de conhecimento das principais caractersticas da
avaliao de desempenho, utilizando-se do bom-senso na
aplicao do instrumento.
Consequncia: Resultados de avaliao de desempenho que foge
aos critrios de qualidade, comprometendo o resultado.
Demonstrao de insensibilidade ao apontar variaes no
desempenho do avaliado no decorrer dos tempos ou em
relao aos seus demais colegas. No conseguindo
visualizar diferenas.
Consequncias: Todos os avaliados passam a ser iguais, no
consegue (avaliador) detectar evoluo ou involuo.
Competncia 03
Posies contrrias
Conceitos divulgados de forma equivocada (ou atravs de

boato) sobre o propsito da avaliao de desempenho.
Consequncias: Quando se entende que a avaliao de
desempenho foi criada para demitir pessoas na organizao.
Tabela 03 Vcios da Avaliao de Desempenho segundo Bergamini (2010)

importante enfatizar as caractersticas individuais de cada avaliador para

que este seja capaz de exercer o instrumento da avaliao de desempenho de
forma satisfatria.
Bergamini (2010) afirma que ser capaz de avaliar as diferenas individuais de
desempenho, bem como recomendar medidas administrativas que visem ao
desenvolvimento e ao melhor aproveitamento dos pontos positivos dos
subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devem ser
melhorados e recomendar medidas para consegui-lo fazem parte integrante
das atividades tpicas dos elementos que ocupam posies de superviso ou
chefia.
3.2 Possibilidades de Avaliar do Desempenho do Colaborador
A avaliao de desempenho, como j bem dito adiante, tem uma importncia
crucial nas organizaes, mas sem dvida, pode proporcionar aos
colaboradores informaes sobre o seu trabalho e a sua contribuio s
organizaes que pertencem e ao cliente. Sendo este colaborador o grande
interessado no resultado da avaliao de desempenho.
Podemos identificar vrias formas de avaliar o colaborador, como:
Avaliao pela autoavaliao
Avaliao pelo gerente (gestor)
Avaliao indivduo e gerente (gestor)
41
Competncia 03
Avaliao pela equipe de trabalho

Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho
Avaliao para cima
Avaliao pelo rgo de RH
Na figura abaixo fcil visualizar as vrias formas de alcance dos resultados

do desempenho de um colaborador, nunca esquecendo que esse
desempenho nada mais do que a transparncia das atividades
desenvolvidas no perodo determinado.
Figura 05 Formas de avaliar o desempenho

42
Competncia 03
Cada formato de avaliao ter suas caratersticas e peculiaridades que
devem ser analisadas de acordo com o contexto atual da organizao, como a
cultura organizacional tambm dever ser levada em considerao.
Estudante! Vamos conhecer cada uma delas?
3.2.1 Avaliao pela Autoavaliao
Esse tipo de avaliao muito utilizado em organizaes que possuem uma
cultura mais aberta participao, opinies e sugestes de seus
colaboradores. Empresas que possuem um tipo de gesto bastante
democrtica. No que as empresas fora desse formato no possam utilizar
essa forma de avaliao.
Nessa avaliao, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e
sua monitorao, com a ajuda do seu gestor direto, fazendo desse
colaborador um participante ativo do seu prprio processo de desempenho.
Sendo tambm, para o colaborador uma grande oportunidade de
autoconhecimento.
Segundo Chiavenato (2010), a autoavaliao pode ser explicada da seguinte
forma: cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance,
eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo
seu superior ou pela tarefa. Cada pessoa pode avaliar o seu desempenho
como um meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar
expectativas.
A partir dessa avaliao o colaborador conseguir obter informaes do tipo:
Quais as necessidades e carncias pessoais para melhorar o
desempenho;
Quais os pontos fortes e fracos;
43
Competncia 03
Quais as potencialidades e as fragilidades no desenvolvimento do seu
trabalho;
Entender como deve reforar e melhorar os seus resultados.
Geralmente, aps a autoavaliao do prprio colaborador, o seu gestor direto
entra nesse processo para tambm expor suas impresses a respeito do
desempenho desse seu subordinado. E, no momento, da interao entre
gestor e subordinado para que cheguem a concluses a respeito do resultado
da avaliao de desempenho, o processo torna-se mais tranquilo e produtivo,
como tambm, no momento do feedback.
O feedback um assunto muito importante tanto no contexto da avaliao de
desempenho como em tantos outros da nossa vida profissional e tambm
pessoal. Caro aluno, esse contedo ser mencionado na competncia 4
quando abordaremos o tema sobre entrevista de avaliao.
3.2.2 Avaliao pelo Gerente (Gestor)
A avaliao realizada pelo prprio gestor do colaborador talvez seja a forma
de avaliar mais utilizada pelas organizaes, pelo menos, podemos dizer que
a forma mais antiga de se avaliar.
Acredita-se que pelo fato do gestor ser a pessoa mais prxima desse
colaborador, ele possua uma maior facilidade em avali-lo de forma
adequada.
Nas organizaes que utilizam essa forma de avaliao, o prprio gestor avalia
o seu subordinado, mas utiliza-se da assessoria da rea de Recursos Humanos,
pois esta estabelecer os meios e critrios para que a avaliao possa
acontecer. O RH entra com o papel de projetar, manter e desenvolver um
plano sistemtico de avaliao das pessoas.
44
Competncia 03
Para entendermos melhor o papel do gestor e o papel do RH, a rea de
Recursos Humanos entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de
linha avaliando o trabalho. (Chiavenato, 2010).
O que podemos perceber que esse formato de avaliao de desempenho
pode proporcionar ao gestor uma apropriao melhor sobre o as pessoas que
esto sob sua liderana, conhecendo melhor a sua equipe.
necessrio ressaltarmos que este tipo de avaliao necessita, sem dvida,
uma preparao do avaliador, como vimos a necessidade de treinamento,
para que este no cometa falhas de percepo comprometendo o resultado
da avaliao de seu subordinado.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre o que
significa a palavra
staff no ambiente
organizacional.
org/wiki/Organiza%
C3%A7%C3%A3o_li
nha-staff
3.2.3 Avaliao Indivduo e Gerente (Gestor)

Essa forma de avaliar envolve o colaborador e o seu gestor, buscando
caracterizar a avaliao de desempenho como uma relao de maior
envolvimento entre as partes envolvidas. Sendo assim, construdo uma
relao de mo-dupla entre o subordinado e o seu gestor.
Segundo Marras (2012), utilizando-se da empatia, o gestor conseguir se
colocar no lugar do seu subordinado, buscando compreender as razes de um
desempenho inadequado. Ser possvel tambm ao gestor descobrir os
pontos fortes do seu liderado e trabalhar sobre eles.
O papel do gestor nesse tipo de avaliao corresponde a um elemento guia e
orientao, enquanto que o papel do colaborador avalia o desempenho em
funo da retroao fornecida pelo gerente.
O gerente fornece todos os recursos ao colaborador para que este possa
desempenhar o melhor trabalho:
45
Competncia 03
Orientao
Treinamento
Aconselhamento
Informao
Equipamento
Metas
Objetivos a alcanar
Figura 06 Esquema do papel do gestor para o alcance do desempenho pelo colaborador

Na figura acima podemos visualizar um esquema prtico de como os gestores

contribuem para o alcance dos resultados de seu colaborador. Entende-se que
o alcance dos objetivos e consequentemente o bom desempenho, depender
das ofertas de recursos que o prprio gestor dar ao seu subordinado. Sendo
assim, estabelece-se uma relao de parceria entre a disponibilidade do
gestor e a execuo do subordinado.
46
Competncia 03
Esse envolvimento caracteriza o intercmbio entre os recursos do gerente e a
ao produtiva do colaborador, tornando-se mais produtivos os resultados
finais.
3.2.4 Avaliao pela Equipe de Trabalho
A prpria equipe de trabalho avalia os seus membros como um todo e cada
um de seus membros, buscando com cada um as necessidades para a
melhoria dos resultados. Sendo a equipe de trabalho a total responsvel para
verificar todos os seus membros, definindo, inclusive, os objetivos e metas a
alcanar.
Para Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de equipe representam uma
forma de romper com as barreiras entre os indivduos e incentivar seu esforo
coletivo.
Figura 07 Equipe de trabalho na avaliao

47
Competncia 03
Como podemos observar na figura acima, todos de uma equipe se avaliam
para o alcance dos melhores resultados (sempre de acordo com o esperado
pela organizao referente funo em questo) para que possam tambm
obter o melhor desempenho.
3.2.5 Avaliao pela Comisso de Avaliao de Desempenho
As organizaes que optam em fazer dessa a forma de avaliao de
desempenho precisam designar pessoas que faam parte de um grupo,
denominado Comisso de Avaliao.
Este tipo de procedimento caracteriza-se por uma avaliao coletiva feita por
um grupo de pessoas que direta ou indiretamente estejam interessados no
desempenho dos colaboradores.
Chiavenato (2010) exps as possibilidades reais da formao das comisses
nas organizaes, afirmando que a comisso , em geral, constituda de
pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e formada por
membros permanentes e transitrios. Vamos destacar possveis integrantes
para compor cada comisso destacada e sua funo:
1.
Os membros permanentes:
Presidente da organizao ou seu representante
O executivo maior do RH
O especialista em Avaliao de Desempenho.
Tendo como funo participar de todas as avaliaes e o seu papel moderar

e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos
padres organizacionais e da constncia do sistema.
2. Os membros transitrios:
O gerente de cada colaborador avaliado
Superior direto do colaborador.
48
Competncia 03
Tendo como funo uma avaliao direta, uma vez que estes membros
conhecem diretamente esse colaborador que estar sendo avaliado.
Em relao a essa forma de avaliar, Chiavenato (2010) faz uma observao
importante a respeito de sua qualidade de resultados adquiridos no processo.
Afirmando que esta alternativa (forma) bastante criticada pelo seu aspecto
fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao
passado.
Por essa razo, dificilmente a comisso central consegue focalizar a
orientao e melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma
terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento
entre o colaborador e seu entorno.
Ainda claro que essa forma de avaliao de desempenho
consequentemente mais trabalhosa, demorada e financeiramente mais
custosa. Em relao, aos colaboradores que passam por esse procedimento,
estes podero se sentir inferiorizados, uma vez que eles entendero que a
avaliao do desempenho deles depender de uma comisso que todos julga,
aprova ou desaprova, talvez com pouca propriedade em relao ao
desempenho individual de cada um.
3.2.6 Avaliao para Cima
o tipo de avaliao onde a equipe de trabalho poder avaliar o seu gestor,
ou seja, o avaliado ser o gestor, analisando se este proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcanar os seus objetivos, encontrando tambm
possibilidades deste incrementar a eficcia de suas atividades, ajudando,
assim, a equipe a alcanar melhores resultados.
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao para cima permite que o grupo
promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas
49
Competncia 03
abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as
relaes de trabalho mais livres e eficazes.
Uma crtica sobre esse tipo de avaliao refere-se a competncia de um
subordinado em relao a avaliao de seu gestor.
Marras (2012) afirma que a avaliao do gestor pelo subordinado recebe
algumas crticas, e uma delas diz que o subordinado no tem condies de
avaliar as competncias tcnicas de seus superiores. Mas tambm
importante atentar para a cultura da empresa. Em uma organizao na qual as
pessoas esto habituadas ou foram bem treinadas para receber o feedback, a
avaliao para cima pode ser bem aceita pelos gestores que esto sendo
avaliados.
Podemos observar que algumas empresas conseguem abranger essa avaliao
para cima no apenas para os subordinados em relao aos gestores, mas
tambm os subordinados em relao a prpria organizao, obtendo
informao sobre os resultados alcanados e possveis medidas para melhoria
do ambiente de trabalho e sobre as expectativas das pessoas em relao a
organizao.
3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH
Esse tipo de avaliao pode ser caracterizada como uma avaliao mais
conservadora,
possuindo
aspectos
extremamente
centralizador,
monopolizador e burocrtico.
Como o nome j nos indica, essa avaliao feita pelo rgo de RH,
assumindo, assim, totalmente todos os processos dessa avaliao.
Mas como rgo de RH conseguiria obter todas as informaes suficientes em
relao aos colaboradores da organizao? As informaes sobre o
desempenho passado dos colaboradores so obtidos com cada gestor e
50
Competncia 03
processadas e interpretadas, para gerar relatrios que so coordenados pelo
RH.
Esse tipo de formatao de trabalho no permite um trabalho individualizado
em relao ao desempenho de cada colaborador, utilizado uma mediana de
desempenho. Havendo, assim, uma forte tendncia padronizao do
desempenho dos colaboradores, na tentativa de eliminar as diferenas
individuais.
3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho
Para avaliar colaboradores em organizaes das mais variadas caractersticas,
vrios mtodos possveis existem, cada um em busca de atingir o melhor
resultado a partir das caractersticas das organizaes em questo.
O importante que esses mtodos possam avaliar os colaboradores de uma
organizao, independente do nmero deles, utilizando critrios de equidade
e de justia, e, ao mesmo tempo, fazendo com que esse processo possa
estimul-los de alguma forma.
Na literatura temos autores que trabalham com os mtodos mais variados,
mas para o nosso objetivo, iremos trabalhar com os mtodos abaixo descritos:
Escalas grficas
Escolha forada
Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Listas de verificao
51
Competncia 03
3.3.1 Escalas Grficas
Para a realizao desse tipo de mtodo necessrio uma tabela de dupla
entrada, onde nas linhas da tabela esto os fatores de avaliao e nas colunas
esto os graus de avaliao do desempenho.
Na tabela abaixo podemos observar um exemplo de como funciona o mtodo
das escalas grficas. Eu tenho nas linhas os fatores que esto sendo avaliados
(comportamento tico e autodesenvolvimento) e nas colunas, os graus de
variao daqueles fatores. A escolha e a definio dos fatores cabe a
organizao, uma vez que ela seleciona os comportamentos e atitudes que
so valorizados por ela.
Os colaboradores avaliados tero os fatores avaliados e classificados dentro
de um critrio. O nmero de fatores de avaliao varia conforme cada
organizao, mas podemos entender que de 5 a 10 fatores so considerados o
ideal.
Para garantir que a avaliao de desempenho ocorra de forma satisfatria,
sempre importante que os fatores venham acompanhados de uma breve
descrio, evitando assim que o avaliador no compreenda a que se refere
determinado fator.
importante que os graus de variao para cada fator se apresente com
vrias graduaes, possibilitando, assim, uma escala bem razovel de
possibilidades de classificao.
Fatores
timo
1. Comportamento tico
Atitude pautada pelo respeito ao prximo, integridade, sendo
de justia, impessoalidade nas aes e valorizao do
conceito de cidadania e do bem pblico.
2. Autodesenvolvimento
Interesse pela busca ativa de qualificao e aprimoramento
pessoal e profissional com o objetivo de melhorar o
desenvolvimento da atividade ou servio.
Tabela 04 Exemplo de uma avaliao de desempenho por escala grfica
52
Bom
Regular
Sofrvel
Fraco
Competncia 03
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho por escalas
Grficas possuem prs e contras. Vamos observar logo abaixo!
Os prs:
Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de
avaliao;
Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos;
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios;
Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Os contras:
Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho;
Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator,
provavelmente receber bom em todos os demais fatores;
Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas
individuais;
Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado;
Nenhuma participao ativa do colaborador avaliado;
Avalia apenas o desempenho passado.
3.3.2 Escolha Forada
Este mtodo tem como caracterstica avaliar os subordinados a partir de
frases positivas ou negativas, onde estas descrevero o desempenho dos
avaliados.
Na ficha de avaliao o avaliador ir encontrar frases descritivas que focalizam
aspectos do comportamento. Cada bloco ou item a ser avaliado composto
por duas ou mais frases. O avaliador dever escolher forosamente (da o
53
Competncia 03
nome desse mtodo) apenas uma frase, aquela em que mais se aplica ao
avaliado em questo.
Blocos de Frases
Apresenta produo elevada
Comportamento dinmico
Tem dificuldades com nmero
muito socivel
Nunca se mostra desagradvel
Produo razovel Tem boa memria
Expressa-se com dificuldade
Tabela 05 Exemplo de blocos da escolha forada

O avaliador ir identificar ao lado que frase corresponder ao seu avaliado e

marcar aquela que mais se aproximar de suas caractersticas, identificando
com o sinal de + e -.
De acordo com Chiavenato (2010), para este mtodo da escolha forada
tambm existem os pontos favorveis e os pontos desfavorveis, onde
podemos visualizar abaixo.
Os prs:
Evita o efeito de generalizao na avaliao;
Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade;
No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Os contras:
54
Complexidade no planejamento e na construo do instrumento;

No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao;
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes;
Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;
Nenhuma participao ativa do avaliado.
Competncia 03
3.3.3 Pesquisa de Campo
Segundo alguns autores o mtodo de avaliao de desempenho mais
completo nesse conjunto de mtodos tradicionais. Caracteriza-se por uma
anlise de desempenho das pessoas de determinada rea por meio da
reunio de um profissional da rea de RH, ou um consultor externo, com o
gestor dessas pessoas.
Segundo Marras (2012), esse mtodo acontece seguindo algumas etapas
descritas abaixo:
a) Primeiro, o prprio gestor levanta os pontos positivos e os pontos
negativos de cada avaliado e faz sua avaliao, utilizando uma ficha de
avaliao com escalas (de fraco a timo);
b) No segundo momento, o gestor e o profissional de RH, em conjunto,
avaliam o desempenho em questo;
c) Nesse momento, terceiro passo, necessrio a elaborao de um
planejamento conjunto entre o gestor e o profissional de RH em relao
ao futuro do avaliado na organizao, envolvendo objetivos,
necessidades de treinamento e desenvolvimento, movimentao do
avaliado dentro da organizao e outros aspectos relevantes;
d) O quarto momento, o prprio gestor entrevista o avaliado e repassa o
plano de ao preparado por ele.
e) O quinto momento, refere-se ao acompanhamento dessas aes,
cabendo ao gestor acompanhar o desenvolvimento das aes por parte
do avaliado.
Como no poderia deixar de ser, neste mtodo tambm podemos destacar
algumas vantagens e desvantagens, segundo Chiavenato (2010).
55
Competncia 03
Os prs:
Envolve responsabilidade do gerente que avalia e da funo do setor de
Recursos Humanos na avaliao de desempenho;
Permite o planejamento de aes para o futuro;
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
Proporciona profundidade na avaliao do desempenho;
Permite relao proveitosa entre gerente e recursos humanos.
Os contras:
Custo operacional elevado;
Processo de avaliao lento e demorado;
Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas
providncias.
3.3.4 Incidentes Crticos
Esse mtodo ir levantar aspectos positivos e negativos do avaliado. De
acordo com Chiavenato (2010), esse mtodo baseia-se nas caractersticas
extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Este mtodo no se
preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais,
sejam positivos ou negativos.
Ainda de acordo com este autor, podemos destacar as vantagens e
desvantagens da utilizao desse mtodo.
Os prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
56
Competncia 03
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees
positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as
excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas;
Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Os contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho;
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, causando uma
tendenciosidade e parcialidade.
3.3.5 Listas de Verificao
Este mtodo baseia-se numa relao de fatores de avaliao a serem
considerados a respeito de cada avaliado. Essa relao de fatores pode ser
chamada de check list. um mtodo que geralmente utilizado em empresas
de pequeno e mdio porte, com poucos funcionrios.
Essa lista de verificao funciona como um lembrete para o gestor avaliar
dotas as caractersticas principais de seu avaliado.
REAS DE DESEMPENHO
Comunicao eficiente
Habilidade para decidir
Prticas de segurana
Suporta tenso e presso
Conhecimento do Trabalho
Relacionamento com o gestor
Tem caractersticas de liderana
Dificuldade em lidar com nmeros
Tabela 06 Exemplo do mtodo por lista de verificao

57
Competncia 03
Esse mtodo bastante semelhante ao mtodo das Escalas Grficas, ficando
as vantagens e desvantagens tambm semelhantes.
Caro aluno! Com isso encerramos toda a nossa descrio sobre os mtodos na
avaliao de desempenho e partiremos para uma nova concepo, mais
moderna a respeito da avaliao de desempenho.
At a competncia 4!
58
Competncia 04
COMPETNCIA
04
I
FERRAMENTAS
PRODUTIVIDADE E DESEMPENHO
GERENCIAIS
DE
Ol, caro aluno! Estamos dando continuidade disciplina e chegamos na

ltima competncia a ser explorada.
Espero que voc esteja acompanhando toda a riqueza do processo de
avaliao de desempenho nas organizaes, como tambm, as
responsabilidades por parte da organizao e dos avaliadores no que diz
respeito ao formato dessas avaliaes.
Como vimos, anteriormente, qualquer deslize por parte dos responsveis
pode comprometer, significativamente, os resultados da avaliao de
desempenho de um colaborador.
O mtodo a ser desenvolvido pelas organizaes fundamental para o
sucesso dos resultados, uma vez que cada organizao possue caractersticas
que podem se enquadrar melhor nesse ou naquele mtodo.
Os mtodos mencionados na competncia anterior, denominados mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho, no so os nicos utilizados pelas
organizaes. Na literatura podemos observar que hoje as organizaes
buscam aprimorar os mtodos utilizados, pois assim conseguem englobar
novos aspectos nas avaliaes, aspectos esses, que cada vez mais so motivos
de crescimento e desenvolvimento das organizaes e, principalmente, de
seus colaboradores.
A esse respeito, Chiavenato (2010) afirma que as limitaes dos mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho tm levado as organizaes a
buscarem solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de
59
Competncia 04
avaliao de desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente
nova do assunto:
Auto avaliao e auto direo das pessoas;
Maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento
pessoal;
Foco no futuro;
Melhoria contnua do desempenho.
Com isso, daremos incio a nossa competncia, tentando descrever essa
modernidade em palavras.
Ento, vamos!
4.1 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho
Independente dos mtodos a serem utilizados, a avaliao de desempenho
no pode perder o seu foco: ser uma ferramenta eficaz no que diz respeito a
avaliao de colaboradores no exerccio de suas atividade inseridos numa
organizao.
O incentivo ao trabalho em equipe, ao aperfeioamento contnuo e ao
aprendizado, e tambm a outras melhorias levaram inmeras organizaes a
repensarem nos seus processos de avaliao.
Para no esquecermos os objetivos da avaliao de desempenho (assunto
mencionado na competncia 1), o que voc acha de relembrarmos?
Acredito ser importante, mas o que voc acha de vermos uma nova
abordagem sobre o assunto? Ou seja, iremos mencionar de uma forma
diferente, mas que talvez seja mais interessante. Vamos l!
60
Competncia 04
Segundo Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de desempenho so
empregadas para um objetivo bastante especfico avaliar quem est fazendo
um bom trabalho (ou no). Eles classificam dois tipos de objetivos de
avaliao de desempenho: os objetivos administrativos e os objetivos de
desenvolvimento.
Os objetivos administrativos so aqueles que podem ser utilizados na
movimentao (promoo, transferncia) do colaborador dentro da
organizao.
Nesse momento, vale a pena ressaltar a importncia do departamento de
Recursos Humanos para o sucesso da avaliao de desempenho.
Segundo Bohlander e Snell (2009), importante reconhecer que o sucesso de
todo o programa de Recursos Humanos depende de saber em que medida o
desempenho dos funcionrios se compara com as metas estabelecidas para
eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliao planejado e
administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de avaliao tm a
capacidade de influenciar o comportamento do funcionrio, levando
diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.
J os objetivos de desenvolvimento so aqueles resultados que possibilitaro
o planejamento de novas oportunidades de desenvolvimento daquele
colaborador. O processo de avaliao fornece aspectos para identificar
questes a serem discutidas para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho.
Vamos observar, na pgina seguinte, as possibilidades de objetivos
administrativos e objetivos de desenvolvimento.
61
Competncia 04
VISANDO AO DESENVOLVIMENTO
Fornecer feedback das
informaes
Identificar pontos fortes/fracos
individuais
Reconhecer o desempenho
individual
Ajudar na identificao de
objetivos
Avaliar a realizao de
objetivos
Identificar as necessidades de
treinamento individuais
Determinar as necessidades de
treinamento organizacionais
Reforar a estrutura da
autoridade
Possibilitar que os empregados
discutam sobre suas
preocupaes
Melhorar a comunicao
Proporcionar um frum para
auxiliar os lderes
ADMINISTRATIVOS
Documentar as decises
pessoais
Definir os candidatos
promoo
Definir transferncias e
atribuies
Identificar o desempenho
insatisfatrio
Decidir sobre manter ou
encerrar contrato
Decidir quanto a demisses
Validar critrios de seleo
Cumprir com as exigncias
legais
Avaliar os programas de
treinamento e seu progresso
Planejamento de pessoal
Tomar decises sobre
recompensas/ remunerao
Tabela 07 Objetivos da avaliao de desempenho

Fonte: Bohlander e Snell (2009)
Os sistemas de gesto de desempenho modernos tm como propsito uma

filosofia de melhoria contnua, que segundo Camara, et al (2010), apresentase dessa forma:
Alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negcio;
Tornar claro apara cada colaborador o que esperado dele, num
determinado ano e como vai ser medido o seu desempenho;
Criar compromisso do colaborador com o atingimento dos objetivos de
negcio e comportamentais acordados com o gestor;
Acompanhar e apoiar o colaborador, ao longo do ano, para que tenha
sucesso;
62
Competncia 04
Recompens-lo pelos xitos obtidos;
Dar-lhe oportunidades de desenvolvimento para
insuficincias detectadas durante o ciclo avaliado.
diminuir
as
Sendo assim, vamos conhecer agora alguns mtodos mais modernos

utilizados nas organizaes, mtodo esses que conseguem alcanar os
objetivos j mencionados:
Avaliao por objetivos;
Avaliao 360;
Balanced Scorecard.
4.1.1 Avaliao por Objetivos
As organizaes, com esse mtodo, visam uma participao mais ativa do
colaborador (avaliado) e o seu gerente (avaliador), buscando o efetivo
relacionamento e viso proativa da organizao.
Esse mtodo tem origem na Administrao de Objetivos desenvolvida por
Peter Drucker em 1954, onde este afirma que os funcionrios so levados a
estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de produo, vendas por produto,
padres de qualidade, lucros) por meio da consulta de seus superiores e,
ento, esses objetivos so usados como base para a avaliao (Bohlander e
Snell, 2009).
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais Peter Drucker.
Vale a pena!
org/wiki/Peter_Dru
cker
A avaliao por objetivos tem como finalidade principal avaliar o desempenho

de colaboradores na organizao:
Alinhar a atuao dos colaboradores com os objetivos estratgicos da
organizao;
Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objetivos;
Faz-los agir na sua concretizao.
63
Competncia 04
Para que essa avaliao acontea necessrio passar por algumas etapas
essenciais para o seu bom resultado, alcanando assim os objetivos esperados
na avaliao.
Est preparado para acompanhar todo o processo?
Ento vamos!
Primeiramente, segue abaixo as etapas em forma de esquemtica para
facilitar o entendimento, logo aps segue a explicao para cada etapa.
Figura 08 Etapas da avaliao por objetivos

Fonte: Bohlander e Snell (2009), adaptado pela autora.
64
Competncia 04
Agora, precisamos entender cada etapa desse processo:
Etapa 1: Estabelecimento das metas e objetivos comuns da organizao para
o alcance dos resultados pelo colaborador.
Etapa 2: Estabelecimento das metas e objetivos do departamento onde este
avaliado est inserido.
Etapa 3A e Etapa 3B: Cada gerente e cada subordinado estabelecem as metas
e objetivos a serem alcanados, assim como as medidas que tero para avaliar
o desempenho.
Etapa 4: As metas discutidas pelos funcionrios so discutidas com o
supervisor, revisadas e modificadas conjuntamente at que ambas as partes
estejam satisfeitas com elas. As metas estabelecidas so acompanhadas por
um relato detalhado das iniciativas que o funcionrio prope tomar para
atingi-las. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do
avaliado e o seu comprometimento ntimo em alcan-los.
Etapa 5A e Etapa 5B: Revises peridicas para descarte de metas
desnecessrias e modificao dos insumos fornecidos. As metas podem ser
mudadas nessa fase medida que dados novos possam surgir. a verificao
dos custos/benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos
resultados precisa ser feita com base quantitativa e que traga confiabilidade
nos resultados, fornecendo assim, uma ideia clara e objetiva de como est o
andamento das coisas (isto , o alcance dos resultados) e o esforo do
avaliado em atingi-los.
Etapa 5: Reviso provisria dos objetivos alcanados.
Etapa 6: Nessa fase utilizada a entrevista entre o gestor e o subordinado
para que possam ser avaliados de forma completa os ganhos no processo.
65
Competncia 04
Etapa 7: Consiste em revisar a ligao entre o desempenho individual e o da
empresa.
Segundo (Chiavenato, 2010) nessa concepo a avaliao do desempenho
comea no pela apreciao do passado (como estvamos acostumados a
observar em outros mtodos descritos), mas pela focalizao do futuro. Ou
melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do
que para o julgamento do desempenho passado.
Podemos listar algumas caractersticas e objetivos da Avaliao por Objetivos:
Orientar o desempenho das metas e objetivos previamente negociados
e fixados;
Procurar cercar o colaborador de todos os recursos necessrios para
sua adequada consecuo;
Medi-lo com medies adequadas e comparativas;
Procurar dar consistncia ao subordinado atravs de constante
retroao e avaliao contnua.
O ciclo da avaliao por objetivos significa definir objetivos e
responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o
desempenho e, novamente redefinir objetivos. Para ficar mais claro segue
abaixo um novo esquema.
Figura 09 Ciclo da avaliao por objetivos

66
Competncia 04
Segundo Camara, et al (2010), o plano de ao desenvolvido pela avaliao
por objetivos, ou seja, as etapas de desenvolvimento dos objetivos e metas
estabelecidos seguem na busca de trs nveis de objetivos:
1. Objetivos de equipe: so os objetivos globais do setor de atividades em
que o colaborador est inserido e pelos quais so co-responsveis todos
os colaboradores. Busca de solidariedade e entreajuda entre os seus
membros para a busca de objetivos do grupo.
2. Objetivos individuais: so os objetivos pelos quais um colaborador
individualmente responsvel e resultando do desdobramento dos
objetivos de equipe. Busca de responsabilizao individual por
resultados.
3. Objetivos comportamentais: so os comportamentos que se pretende
que o colaborador demonstre na sua vida profissional. As dimenses
comportamentais traduzem os valores e a cultura da organizao.
Busca respeitar regras de atuao para o atingimento dos objetivos.
Ainda segundo Camara, et al (2010), a natureza dos objetivos a serem fixados
para o alcance do colaborador no tem unicamente a ver com os resultados
do negcio (volume de negcio, rentabilidade e quota de mercado) mas deve
tambm enfocar, por exemplo, reas como segurana,
qualidade,
consolidao da cultura, entre outras.
Podemos, ento, observar na tabela na pgina seguinte os cinco tipos de
objetivos:
67
Competncia 04
OBJETIVOS
Objetivos do negcio
Objetivos comportamentais
Objetivos de melhoria pessoal
Objetivos de incentivo e contribuies

de longo prazo
Objetivos de desenvolvimento de
pessoas
DESCRIO
Consistem na contribuio individual para a
realizao do plano de ao da organizao,
de acordo com o contrato individual de
desempenho.
Enfocam as dimenses comportamentais que
o avaliado deve evidenciar para conseguir
realizar com sucesso a sua funo.
Buscam o autodesenvolvimento do avaliado,
quer pelas competncias tcnicas, quer pelas
competncias comportamental para lhe
permitir melhorar, no futuro, o seu
desempenho.
Os incentivos so os resultados concretos e
pontuais a atingir durante o exerccio e os
objetivos de contribuio os avaliados devero
desenvolver por etapas, para conseguir as
finalidades requeridas.
Buscam o desenvolvimento do profissional,
desenvolvimento especfico com finalidades
especficas.
Tabela 08 Objetivos a serem alcanados segundo Camara, et al (2010)

4.1.2 Avaliao 360

Este mtodo de avaliao refere-se a uma avaliao global do colaborador,
sendo realizada de forma circular por todos os elementos que mantm
alguma forma de interao com o avaliado.
A avaliao 360 possibilita informaes preciosas a respeito do avaliado,
entendendo que estas informaes iro englobar todos os aspectos desse
colaborador no exerccio de suas atividades. Como tambm, os resultados
proporcionaro ajustes significativos do colaborador em todos os aspectos
que o envolvem.
Segundo Chiavenato (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento
profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e reas
68
Competncia 04
nevrlgicas do avaliado. O foco predominantemente gerencial e
comportamental.
De uma forma prtica, so fichas de desempenho que geraram relatrios
individuais que proporcionam as aes futuras e os planos de melhoria. Todos
os envolvidos na avaliao 360 respondem aspectos relacionados ao seu tipo
de envolvimento com o avaliado. Como podemos observar na figura abaixo.
Figura 10 Demonstrao da Avaliao 360

Fonte: Chiavenato (2010)
Chiavento (2010) destacou algumas vantagens e desvantagens para a

realizao desse processo:
As vantagens podem ser:
O sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas
perspectivas;
69
Competncia 04
A qualidade da informao melhor;

Complementa as iniciativas da qualidade total;
Enfatiza os clientes internos/externos e o esprito de equipe;
Como a retroao vem de vrios avaliadores, pode haver preconceitos e
prejuzos;
A retroao fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do
avaliado.
As desvantagens so:
O sistema administrativamente complexo para combinar todas as
avaliaes;
A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
Pode envolver avaliaes conflitivas sob diferentes pontos de vista;
As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliao invlida para
as outras.
possvel fazermos uma comparao com avaliaes semelhantes que
utilizam conceitos diferenciados a partir das pessoas que avaliam o avaliado.
Seria uma variao do mtodo 360:
1. Avaliao 90: quando o subordinado avaliado pelo seu gestor;
2. Avaliao 180: O gestor avalia o seu subordinado, mas este, por sua
vez, tambm avalia o seu gestor, em termos de qualidade do servio
prestado, acompanhamento e feedback;
3. Avaliao 270: Quando o subordinado avaliado pelo seu gestor e por
seus pares;
4. Avaliao 360 (s para reforar): Quando o subordinado avaliado
pelo seu gestor, por seus pares e por clientes internos e externos.
70
Competncia 04
4.1.3 Balanced Scorecard
Inicialmente, precisamos identificar alguns aspectos relacionados a essa
ferramenta. Nem todos os autores da rea classificam essa ferramenta como
mtodo de avaliao de desempenho, uma vez que no foi desenvolvida com
esse objetivo direto.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
na dcada de 90 com o intuito de visualizar aspectos relacionados com a
organizao de uma forma mais completa.
Com isso, passou tambm a ser considerado um mtodo de avaliao de
desempenho, tendo como principal objetivo avaliar a partir de quatro
processos bsicos:
Resultados financeiros
Satisfao do cliente
Processos de negcio
Competncias dos colaboradores
De acordo com Arajo e Garcia (2009), O Balanced contrape-se ao mtodo

tradicional que enfoca somente a varivel financeira. Por via de consequncia,
uma de suas vantagens consiste na possibilidade de criar procedimentos e
no apenas avaliar os j existentes.
O objetivo estratgico da organizao servir de alicerce para a definio de
metas e as aes que devero ser realizadas para o alcance destas que
podero ser substitudas no caso do no atingimento da meta.
Camara, et al (2010) afirma que o maior mrito do Balanced Scorecard
consiste em chamar a ateno para que a sade e o sucesso da organizao
dependam no s dos seus resultados de negcio, no curto prazo, como
71
Competncia 04
tambm da forma como se estrutura internamente para ganhar eficincia e
das competncias detidas pelos seus colaboradores, que numa tica de
desenvolvimento futuro do negcio, quer do ponto de vista da gesto do
relacionamento dentro das equipes de trabalho e entre reas funcionais
diferentes.
Estudante! No seria possvel nessa disciplina expor tudo o que compete ao
Balanced Scorecard, uma vez que um mtodo bastante complexo e que
merece um maior espao. Sendo assim, para aqueles que desejarem aprender
mais sobre esse mtodo sugiro que aceitem a sugesto ao lado.
Caro aluno, amplie

seus
conhecimentos!
e leia um pouco
mais sobre
Balanced Scorecard
org/wiki/Balanced_
scorecard
4.2 Entrevista de Avaliao

Depois de levantarmos todos os aspectos que caracterizam a avaliao de
desempenho como uma ferramenta essencial para o desenvolvimento da
organizao e do indivduo, vamos ressaltar, nesse momento, a importncia
do retorno ao avaliado sobre os seus resultados, a chamada entrevista de
avaliao.
Segundo Bergamini (2010), sente-se a nfase crescente que as empresas
esto dando ao preparo dos avaliadores para que possam, com maior sucesso
possvel, efetuar a entrevista com seus subordinados, bem como se percebe
claramente a insistncia das mesmas para que, ao cabo de cada avaliao, os
gestores incluam no seu horrio de trabalho um espao especialmente
reservado para que, com tempo suficiente, procedam orientao e
acompanhamento do seu pessoal.
Os objetivos da entrevista de avaliao podem ser destacados:
Oportunidade do gerente discutir o registro do desempenho de seu
subordinado;
Explorar reas de possvel aprimoramento e crescimento;
72
Competncia 04
Fornece ocasio para identificar mais plenamente atitudes e
sentimentos dos subordinados;
Aprimora a comunicao.
Segundo Bohlander e Snell (2009), o formato da entrevista ser determinado
em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo
sistema de avaliao empregado. Muitas entrevistas de avaliao tentam dar
feedback aos funcionrios sobre como eles se saram em suas atividades e
sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem
ser programadas com antecedncia suficiente para que o entrevistado, e
tambm o entrevistador, possam preparar-se para a discusso.
Abaixo expomos um roteiro que engloba todos os elementos da entrevista, ou
seja, o papel de cada elemento integrador da entrevista.
Figura 11 Elementos da entrevista

Fonte: Bergamini (2010)
73
Competncia 04
De acordo com Bohlander e Snell (2009), existem trs tipos de entrevista de
avaliao:
1. Falar-e-convencer
As habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem a capacidade
de persuadir um funcionrio a mudar no sentido da maneira prescrita.
Isso pode exigir novos comportamentos por parte do funcionrio e o
uso hbil de incentivos motivao por parte do avaliador.
2. Falar-e-ouvir
As habilidades incluem a capacidade de comunicar, na primeira parte da
entrevista, os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionrio. Na
segunda parte da entrevista, so explorados amplamente os
sentimentos do funcionrio sobre a avaliao. Este tipo de entrevista
sugere ouvir opinies discordantes e lidar com o comportamento
defensivo.
3. Solues de problemas
Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos so elementos essenciais na
entrevista de soluo de problemas. Esse tipo de entrevista busca
estimular o crescimento e desenvolvimento do funcionrio, discutindo
seus problemas, necessidades, inovaes e insatisfaes.
A entrevista de avaliao dever ser um procedimento bastante cuidadoso,
pois no adiantar ter o melhor mtodo de avaliao de desempenho, se o
avaliador no conseguir fazer uma entrevista de forma adequada e segura.
Importante reforar que essa entrevista no simplesmente dizer qual foi o
resultado da avaliao de desempenho, ela possui objetivos bastante
74
Competncia 04
determinados e slidos que devem ser alcanados a partir de pressupostos
pr-determinados.
Segundo Bergamini (2010), o avaliado no vai apenas tomar conhecimento do
que o seu supervisor pensa dele, mas essa entrevista reveste-se de um carter
de aconselhamento, medida que o avaliador traa com o avaliado um
programa futuro de atividades que visam suprimir as deficincias deste
ltimo.
Bem, caro aluno! O contedo foi repassado para voc. Espero que tenha
entendido a dimenso da avaliao de desempenho nas organizaes.
Muito bom trabalhar com voc.
At mais!
75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na
empresa. So Paulo: Atlas, 2010.
CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente.
Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal:
Publicaes Dom Quixote, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e
contemporneos, avaliao por objetivos, competncias equipes. So Paulo:
LTr, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
76

BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos.
Traduo da 14edio norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
ARAUJO, Lus Csar G. & GARCIA, Adriana Amadeo. Gesto de Pessoas:
estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2009.
BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos.
Traduo da 14edio norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
77

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1.1 Introduo Avaliao de Desempenho ................................. 4

2.1 O Instrumento Avaliao de Desempenho ............................ 22

3.1 Falhas na Avaliao de Desempenho..................................... 38

3.2.3 Avaliao Indivduo e Gerente (Gestor) .............................. 45

4.1 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho ............... 60

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