Desempenho de Pessoas PDF

Avaliação do
Avaliação do Desempenho de Pessoas

Desempenho
de Pessoas
Maria Soraia Salomão Marques
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6522-6
58820 9 788538 765226

Avaliação do
Desempenho
de Pessoas
IESDE
2019
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dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M319a
Marques, Maria Soraia Salomão
Avaliação do desempenho de pessoas / Maria Soraia Salomão Marques. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2019.
88 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6522-6
1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Avaliação. I. Título.

CDD: 658.3125
19-59171
CDU: 005.95/.96
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Mestre em Administração de Empresas e Recursos Humanos pela Universidade
Extremadura da Espanha (UEx), com titulação convalidada pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte (UFRN). Especialista em Planejamento Estratégico e Gestão de Negócios pela
Faculdade de Administração e Economia (FAE). Graduada em Administração pela Faculdade
de Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração Professor de Plácido e Silva (Fadeps).
Coordenadora de cursos de gestão de recursos humanos, gestão de marketing e gestão de logística
empresarial. Professora universitária nas áreas de recursos humanos, administração, marketing,
logística, planejamento estratégico, entre outras. Professora avaliadora do Guia do Estudante
(Editora Abril, 2013-2019) para os cursos superiores de administração. Consultora, palestrante
e autora.
Sumário
Apresentação 7
1 Evolução e conceitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 9

1.1 Evolução histórica 9
1.2 Conceitos e definições 11
1.3 Nível de importância da Avaliação do Desempenho 14
2 Propósitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 19

2.1 Objetivos da Avaliação do Desempenho 19
2.2 Avaliar o que e para quê? 20
2.3 Quando, como e o campo de abrangência da avaliação 23
2.4 Benefícios da Avaliação do Desempenho 25
2.5 Teste para uma autoavaliação 26
3 Aplicabilidade da Avaliação do Desempenho 33

3.1 O responsável pela aplicação da Avaliação do Desempenho 33
3.2 Avaliação do Desempenho 360° 39
3.3 Processos de aplicação da Avaliação do Desempenho 41
3.4 Críticas à Avaliação do Desempenho 43
3.5 Pontos fracos do processo de Avaliação do Desempenho 43
4 Entrevista e implementação da Avaliação do Desempenho 47

4.1 Finalidade da entrevista e como conduzi-la 47
4.2 Problemas de um sistema de avaliação 50
4.3 Roteiro para implementação da avaliação 51
4.4 Processo de avaliação mais justo 52
5 Métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho 55

5.1 Escalas gráficas 55
5.2 Escolha forçada 57
5.3 Pesquisa de campo 58
5.4 Incidentes críticos 61
5.5 Lista de verificação 62
5.6 Autoavaliação 64
5.7 Relatórios 65
5.8 Críticas aos métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho 65
6 Método moderno de Avaliação do Desempenho 69

6.1 Instrumento de Avaliação do Desempenho recente 69
6.2 Críticas aos métodos modernos de Avaliação do Desempenho 81
Gabarito 85
Apresentação
As organizações frequentemente adaptam-se a novas realidades do mercado mundial para

estarem sempre na vanguarda nos ambientes econômico, social e político. Procuram ter condições
de enfrentar outras empresas nesse mercado altamente competitivo e dinâmico, investindo em
novas tecnologias e em suporte administrativo. Nesse contexto, a administração de recursos
humanos passa a ser muito importante, visto que é por meio dessa área que são introduzidas novas
técnicas, assim como métodos e instrumentos para otimizar a busca por resultados positivos,
melhorando os índices de qualidade e produtividade de seus empregados.
Por essa razão, faz-se necessário o estudo da Avaliação do Desempenho de Pessoas, que
permite às empresas gerenciar melhor o seu capital humano. Trata-se de uma área que favorece
o aprimoramento constante, assim como a eficiência e a eficácia operacional por meio da
monitoração do desempenho das empresas e de seus empregados. A Avaliação do Desempenho de
Pessoas possibilita correções de percurso e a perspectiva de novos rumos, pois, sem exceção, todos
são considerados responsáveis diretos pelo sucesso ou pela derrocada empresarial.
Por meio das Avaliações de Desempenho de seus empregados, a empresa torna-se capaz de
dimensionar e adaptar pessoas a seus cargos, incentivando o que de melhor podem oferecer. Ainda,
passa a ter condições mais consistentes para prover atualizações profissionais e de recursos, como
de tecnologia e métodos, podendo otimizar a velocidade da informação, reduzir o tempo para as
atividades e os custos de todo o sistema, gerando mais benefícios aos processos e aos envolvidos.
Nesse sentido, o presente livro pretende explicitar ao leitor como se dá a capacitação do

gestor no desenvolvimento de uma visão técnica e prática da Avaliação do Desempenho de Pessoas,
aprimorando seu domínio da área e dos sistemas de gestão de recursos humanos. Para isso, o
conteúdo foi elaborado em seis capítulos.
O Capítulo 1 aborda quando e onde começou a utilização da Avaliação do Desempenho de

Pessoas, bem como seus conceitos, definições e importância. O Capítulo 2 apresenta quais são os
objetivos da Avaliação do Desempenho de Pessoas, identificando o que e para que avaliar, além de
seus campos de abrangência e benefícios. Nesse capítulo, você poderá realizar um teste para medir
suas habilidades em avaliar pessoas.
O Capítulo 3 propicia melhorar seu entendimento sobre a Avaliação do Desempenho 360º,

sua aplicação e as críticas ao processo. O Capítulo 4 favorece visualizar a importância de uma boa
entrevista e, principalmente, a devolutiva, identificando os pontos fortes e fracos do empregado.
8 Avaliação do Desempenho de Pessoas
Aborda a finalidade e a maneira de conduzir a entrevista, os problemas de um sistema de avaliação,

o roteiro para sua implementação e o que seria um processo de avaliação mais justo.
O Capítulo 5 explica os métodos avaliativos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa

de campo, incidentes críticos, lista de verificação, autoavaliação e relatórios; cada um com
características específicas. E, para finalizar, o Capítulo 6 apresenta o Método Moderno de Avaliação
do Desempenho, no qual serão analisadas a participação por objetivos (APPO), a elaboração e
concordância de metas, a determinação de recursos, os comportamentos e as atitudes envolvidas,
o acompanhamento na execução de metas e as devolutivas do resultado ao empregado.
Vamos ampliar nosso aprendizado com este livro, tenha uma ótima leitura!
1
Evolução e conceitos da Avaliação
do Desempenho de Pessoas
Atualmente, as organizações estão passando por um processo de adaptação à nova realidade

do mercado mundial. As mudanças no ambiente econômico, social e político têm gerado
algumas dificuldades no que diz respeito à sobrevivência empresarial em um ambiente de grande
competitividade e dinamismo. Por esse motivo, a necessidade de monitoração do desempenho
das empresas e de seus empregados durante todo o tempo, e não somente por períodos, como
era antigamente, possibilita correções de percurso e ajustes para os novos rumos, pois todos, sem
exceção, são responsáveis diretos pelo sucesso ou derrocada empresarial.
A administração de recursos humanos passa a ser muito importante nas organizações, pois
é por meio dessa área que são introduzidas novas técnicas e métodos, bem como mudanças de
conceitos para otimizar a busca por resultados positivos, melhorando os índices de qualidade e
produtividade no trabalho, alavancado pelo desempenho humano.
Por essa razão, faz-se necessário o estudo da Avaliação do Desempenho de Pessoas. Esse
instrumento permite que as empresas possam gerenciar melhor o seu capital humano. Por meio de
avaliações de desempenho, é possível dimensionar as pessoas e adaptá-las a seus cargos e, com isso,
extrair o que de melhor podem oferecer.
Neste capítulo, por meio de suas seções, vamos conhecer quando e onde começou a
utilização da Avaliação do Desempenho de Pessoas, bem como seus conceitos, definições e nível
de importância.
Aproveite bem esse conhecimento e tenha uma ótima leitura.
1.1 Evolução histórica

Vídeo
Desde a Idade Média, o desempenho das pessoas no trabalho já era avaliado.
Claro, com algumas restrições, pois os métodos e técnicas foram evoluindo (GIL,
2001).
A Companhia de Jesus, congregação de jesuítas fundada por Santo Inácio
de Loyola, na Idade Média, já utilizava meios para acompanhar o desempenho de
cada jesuíta em suas atividades. Era observado seu potencial por meio de relatórios, nos quais eram
registradas as notas pelas pregações religiosas que realizavam. Cada superior emitia relatórios das
atividades individuais de seus subordinados com pareceres de seu desempenho.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, contudo, é que as empresas começaram a se
preocupar com a avaliação do desempenho. Tinha-se como objetivo específico a eficiência das
máquinas e dos equipamentos utilizados para aumentar a produtividade e, assim, gerar mais lucros.
Segundo Gil (2001), a evolução histórica da administração surge no início do século XX

com a administração científica. Ela tinha como princípio a observação direta do comportamento
de seus empregados nas fábricas. Concluiu-se que, de modo geral, os operários produziam menos
do que poderiam produzir.
A partir desse problema, surge a necessidade, por parte das organizações, de buscar novos
sistemas e desenvolver novos métodos ou instrumentos para medir e avaliar o desempenho de seus
funcionários, relacionando máquinas e pessoas.
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) destacam o surgimento da Escola de Relações
Humanas, que se preocupava com questões relacionadas às pessoas, medindo seu potencial
e desempenho. Seu objetivo era criar novas técnicas e condições para que o empregado tivesse
melhoria e eficácia em suas atividades e, com isso, ter seu potencial destacado em um nível muito
mais elevado, motivando-se para o trabalho.
Segundo Gil (2001), de 1930 até os dias atuais, ocorreram muitos fatos que agregaram
benefícios ao empregado em relação à administração de recursos humanos, tais como:
• No primeiro ano de governo de Getúlio Vargas, em 1930, foi criado o Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio, para atender aos problemas trabalhistas.
• Foi estruturado o Departamento Nacional do Trabalho, com o objetivo de promover
medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho.
• Em 1943, é decretada a Consolidação da Lei do Trabalho – CLT, que regulamenta o
horário de trabalho, o direito a férias remuneradas, as comissões mistas de conciliação,
as condições de trabalho de menores, além de ser implementada a criação da carteira
profissional.
• Ocorre a implantação, nas empresas, da seção de pessoal, surgindo o chefe de pessoal,
responsável pelas rotinas trabalhistas, direitos e deveres do trabalhador e, sobretudo, da
parte disciplinar.
• Com o impulso industrial na década de 1950, ocorrendo a expansão das indústrias
química, siderúrgica, petrolífera, farmacêutica e automobilística, surge o departamento
de relações industriais, criado para gerenciar os problemas de recursos humanos nas
fábricas.
Hoje, com a necessidade de se adequar ao mercado consumidor e à globalização, as

empresas estão cada vez mais valorizando o profissional de recursos humanos. Ele precisa se
manter aberto para as novas tecnologias administrativas, atuando como agente de mudança, e deve
proporcionar, para as organizações, empregados capacitados e motivados, com comportamento
ético e socialmente responsável. Também é importante ressaltar que o profissional de recursos
humanos deve se preocupar com a qualidade de vida no trabalho, reconhecendo as pessoas como
parceiras das organizações.
Evolução e conceitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 11
Assim, o gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança, fornecendo suporte

às empresas, na busca da excelência organizacional, gerenciando novas tecnologias e métodos,
criando condições de melhoria e executando a avaliação do desempenho humano – que destaca
a eficiência funcional e o capital intelectual.
1.2 Conceitos e definições

Vídeo
Para uma melhor compreensão do que é a Avaliação do Desempenho de
Pessoas, é necessário o conhecimento de alguns conceitos e definições.
Para Chiavenato (2005, p. 223), “Avaliação do Desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Segundo Marras (2001, p. 173), “avaliação do desempenho (AD) é

um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e
área específicos”.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p. 242), “avaliação do

desempenho constitui em uma série de técnicas com a finalidade de
obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho”.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 554) definem sistema de avaliação do

desempenho tendo como principal meta “analisar cuidadosamente a
contribuição do desempenho de um indivíduo como base para decisões
sobre alocação de recompensas. Se o processo de avaliação enfatizar os
critérios ou for impreciso, os funcionários poderão receber recompensas
abaixo ou acima do merecido”.
Portanto, de acordo com os autores, podemos dizer que a Avaliação do Desempenho de

Pessoas é um instrumento gerencial, utilizado para medir e analisar individualmente a capacidade
do empregado de cumprir as metas traçadas pela empresa/departamento. Essa avaliação também
serve para orientar o empregado no caso de baixo rendimento e auxiliar na definição de quais
procedimentos devem ser tomados.
A Avaliação do Desempenho de Pessoas também serve para que as empresas tenham

parâmetros para premiações, no caso de êxitos, e demissões, no caso de não atingimento de metas
e não adaptação dos indivíduos às regras e normas estipuladas pela organização. Como exemplo,
podemos observar no varejo, mais especificamente no setor de fast food (lanchonetes que servem
sanduíches e acompanhamentos prontos), as campanhas motivacionais de funcionário do mês,
em que são apresentados, em uma placa, dentro da loja, nome e foto do empregado, para que
todos, inclusive os clientes, possam ver o destaque daquele mês, ou seja, o melhor empregado,
que cumpriu suas tarefas, muitas vezes, além dos objetivos determinados.
A empresa dita algumas regras e metas a serem atingidas, e o funcionário que as cumpriu,
destacando-se dos demais, é escolhido para receber essa homenagem. Fica evidente que a empresa
avalia o desempenho de cada empregado individualmente, dentro dos critérios estabelecidos.
No dia a dia, são anotadas em uma ficha de Avaliação do Desempenho as atitudes e os
comportamentos de cada empregado, positivos ou negativos, para que, ao final do mês, seja
realizada a análise completa e assim seja pontuado cada um.
Com esse instrumento, as organizações também podem realizar a análise do comportamento
por departamentos, para verificar se as diretrizes, os objetivos e as metas traçadas estão sendo
cumpridas com eficiência – e dentro dos padrões preestabelecidos. Nesse caso, poderá, na época
de reajuste salarial, se for o caso, remunerar a mais, como premiação, caso o departamento atinja
ou ultrapasse suas metas. Também pode determinar novos objetivos, com algumas ponderações
e prazos para atingi-los. Se o departamento, após a Avaliação do Desempenho, não cumpriu seus
objetivos, pode ser feita a transferência – ou até a demissão – do gestor responsável pelo setor.
Para uma melhor fixação dos conceitos de Avaliação do Desempenho de Pessoas, leia o texto
a seguir.
Estudo de caso: Avaliação do Desempenho x frustação

Aristeu, funcionário de uma metalúrgica há mais de sete anos, estava
muito triste e desmotivado com sua falta de perspectiva em receber
promoção de cargo e de salário.
Resolveu que daquele dia não passaria sem ter uma conversa com o
sócio-proprietário, seu chefe direto, sobre sua situação funcional. Estava
o tempo todo se questionando sobre o porquê de ser tão injustiçado. Por
essa razão, resolveu agir e tirar a limpo essa situação.
Dirigiu-se até a sala da diretoria e solicitou uma reunião.
No início da conversa, comentou:
– Trabalho em sua empresa há mais de sete anos e nunca solicitei nada.
Pelo contrário, minhas avaliações do desempenho estão sempre na
média, ou seja, dentro dos padrões. Essa é minha opinião. Entretanto,
fiquei sabendo que o Juan, que foi contratado há menos de um ano, já

entrou na empresa ganhando o mesmo que eu. Como as notícias correm,
fiquei sabendo que ele terá um aumento salarial, antes de nosso dissídio
coletivo, e uma provável promoção de função. Preciso saber como ficará
minha situação, pois estou na empresa há muito mais tempo, e não vejo
perspectiva de promoção nem de aumento salarial.
O sócio-diretor da empresa concorda que Aristeu tem o direito de ficar
triste e desmotivado, mas antes de qualquer resposta, pede a ele um
favor: que vá até o mercadinho da esquina e verifique se tem melancia,
pois ele gostaria de servir como lanche na reunião dos departamentos
que fará à tarde. Como está muito calor, é uma fruta refrescante e a
maioria das pessoas gostam. Sem entender por qual motivo ele teria que
acatar o pedido, foi até o mercadinho. Ao retornar, comunicou que havia
algumas melancias disponíveis.
O diretor manda chamar Juan, fazendo o mesmo pedido, e pede que
Aristeu permaneça na sala.
Retornando do mercadinho, Juan diz que têm algumas melancias
disponíveis, e que não estavam com boa aparência, mas teriam outras
frutas, como manga, uvas e maçãs, que estavam com preços ótimos,
além da boa aparência e em ambiente refrigerado, tendo a quantidade
suficiente para atender a todos os empregados.
Foi então que o diretor olha para Aristeu e comenta:
– Esta é uma das razões pela qual Juan vai ganhar um aumento adicional
de salário e talvez uma futura promoção. A diferença entre vocês dois
está na resposta: Aristeu, você só disse que havia melancias, com uma
resposta simples. Já Juan foi muito além, buscando, inclusive, alternativas
para minha escolha.
Fonte: Elaborado pela autora.
No texto, fica evidente que os empregados são avaliados desde a hora que chegam até a hora
que saem da empresa. São as suas atitudes e comportamentos que enfatizarão e validarão a sua
avaliação do desempenho.
A Avaliação do Desempenho, individual ou coletiva, visa à cooperação e ao engajamento
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto
individuais.
Os funcionários que têm atitudes proativas e estão sempre buscando a eficiência e a qualidade
do seu trabalho, ou seja, de seu desempenho funcional, contribuem para a descoberta de talentos
profissionais da empresa.
1.3 Nível de importância da Avaliação do Desempenho

Vídeo
Para Marras (2001, p. 148-149), a Avaliação do Desempenho “constitui um
meio para desenvolver os recursos humanos da organização, possibilitando uma
abordagem mais racional do ser humano, livre de distorções próprias da avaliação
feita com base apenas no senso comum”.
A Avaliação do Desempenho de Pessoas deve ser realizada dentro de alguns
critérios já predeterminados, evitando, assim, problemas que possam resultar em uma análise
distorcida do comportamento do empregado.
É muito importante que as organizações tenham bem definidos seu organograma (descrição
dos departamentos e cargos estruturados na empresas) e seu funcionograma (descrição das
atividades dos cargos), nos quais a empresa determina as características do empregado para o
cumprimento das tarefas pertinentes, bem como os deveres e suas responsabilidades, permitindo,
assim, uma melhor Avaliação do Desempenho funcional.
Com isso, para que se tenha uma gestão com maior êxito e excelentes resultados
organizacionais, é necessária a combinação do cargo com as aptidões do funcionário e com as tarefas
a serem executadas, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no
trabalho, alavancado pelo desempenho humano.
Outro aspecto de muita importância no processo de Avaliação do Desempenho funcional nas
organizações é a ética, que se refere a padrões de conduta e julgamento moral, atitudes que os empregados
tomam em determinadas situações – isto é, se as decisões e os comportamentos estão certos ou errados.
Se um indivíduo promover seus próprios interesses em detrimento dos da empresa e também
dos de seus colegas de trabalho, acabará sendo isolado e, certamente, sua avaliação será crítica,
determinando, inclusive, seu desligamento da empresa.
Cabe às organizações um monitoramento do desempenho de seus empregados por meio de
critérios previamente estabelecidos. Tais critérios devem envolver padrões de comportamento, pois é
relevante que eles sejam avaliados; afinal, quanto maior e melhor o relacionamento das pessoas que
compõem as equipes, melhores serão as condições de trabalho e as chances de se obter sucesso.
Para se destacarem com altos padrões de qualidade em um mercado globalizado e muito disputado
– além de se manterem conhecidas e bem competitivas –, as organizações modernas necessitam de
flexibilidade, ou seja, ter capacidade de adaptação, de acordo com determinadas situações mercadológicas,
e capacidade de reação. Precisam corrigir rapidamente qualquer problema, principalmente os detectados
no acompanhamento de seu desempenho e de seus empregados, adaptando-se, com eficácia, às mudanças.
Quanto mais esclarecidos os objetivos das organizações, maior será a transparência para
seus empregados e melhor será a relação interna com o conhecimento das metas individuais e
de cada grupo. Dessa forma, as análises podem ser acompanhadas por todos, de forma direta
e simples, por meio de instrumentos de gestão, tais como Avaliação do Desempenho.
Veja, a seguir, mais um caso hipotético para ilustrar o nível de importância da Avaliação do
Desempenho.
Estudo de caso: Avaliação do Desempenho x sonho acabado

Josué, um pequeno empreendedor, morava no interior e tinha um
objetivo: montar uma tenda na beira da estrada para vender as empadas
que sua mulher fazia.
A receita era de família, trazendo um sabor especial para as empadas.
Sua vizinhança já era clientela assídua, e eles recebiam muitos elogios
pelo tempero e pela massa caseira. Assim, surgiu o nome do negócio:
Empada Deliciosa.
Em uma conversa com sua mulher, resolveram abrir, na beira da rodovia,
uma tenda para vender as famosas empadas. O tráfego era intenso e, à
medida que a Empada Deliciosa era consumida, mais pessoas paravam
na tenda para degustá-la.
Josué, então, pensou em como divulgar mais a sua mercadoria. Resolveu
colocar, nos dois lados da rodovia, placas indicando o local da venda das
empadas. E cada cliente que parava em seu negócio era atendido com
muita cortesia, elegância e educação.
As vendas estavam aumentando, e sua preocupação estava na confecção
das empadas com produtos de melhor qualidade, comprando o melhor
trigo, a melhor banha de porco e os melhores ingredientes para recheá-
-las. Adquiriu uma estufa maior, onde conseguiu distribuir as empadas
por sabor e servi-las sempre bem quentinhas.
Sua preocupação também estava na maneira como elas eram servidas:
comprou pratos e talheres de plástico para proporcionar mais conforto
a seus clientes.
O negócio das empadas estava cada dia mais próspero. Era desse
empreendimento que ele retirava o sustento de sua família e também
o pagamento da faculdade de seu filho, pois seu sonho era vê-lo com
diploma de um curso superior.
Já na metade do curso, seu filho resolve passar as férias na casa dos
pais. Ele percebeu que Josué continuava com o mesmo comportamento
básico em relação aos negócios: o “feijão com arroz” e resolveu conversar,
chamando sua atenção para o que está acontecendo no mundo: uma
séria crise econômica que poderá afetar os negócios da família.
– Está tudo péssimo! O Brasil não vai superar a crise e pode até quebrar.
Após o discurso derrotista do filho, Josué fica muito pensativo. Ele
concluiu que se o filho estudou tanto e diz que a situação do país não
está boa, ele só pode ter razão.
Josué, com medo da tal crise econômica, e para economizar, desligou a

estufa, requentando as empadas, quando vendidas, em seu micro-ondas.
Voltou a servir as empadas em guardanapos de papel bem fino, que não
protegiam do calor as mãos dos clientes e deixava-as sujas de gordura.
Os ingredientes foram substituídos por outros mais baratos, colocando
“em xeque” a qualidade que tinha antes. Inclusive, retirou algumas placas
com a propaganda da rodovia.
Estava muito abatido e inconformado com a possível derrocada
econômica que seu filho tanto divulgou. A motivação e o orgulho de
seu negócio foram embora. As vendas começaram a despencar, até o
momento em que o negócio fechou.
O pai, muito depressivo, falou para o filho:
– Você estava certo, nós realmente estamos passando por uma crise.
Para os amigos, passou a comentar: “abençoado o dia em que me
sacrifiquei e coloquei meu filho para fazer uma faculdade, pois só assim
ele conseguiu me avisar da crise”.
Nesse estudo de caso, nota-se que se o filho de Josué tivesse esse tipo de comportamento
dentro de uma empresa, certamente seus chefes emitiriam um parecer desfavorável em sua ficha de
Avaliação do Desempenho, pois seus comentários e atitudes derrotistas levaram Josué à falência,
não permitindo sequer outra alternativa favorável.
O instrumento de Avaliação do Desempenho de Pessoas, quando se faz presente, é muito
importante, pois evita, muitas vezes, distorções de informações, que podem levar a empresa ao
insucesso e, talvez, até à falência.
Considerações finais
As organizações estão vivenciando grandes transformações nas áreas da economia,
tecnologia e principalmente no mercado consumidor globalizado.
Para que seja bem-sucedida e alcance seus objetivos, seus gestores precisam se adaptar,
o mais rápido possível, às mudanças. Devem priorizar e conciliar as necessidades da empresa,
utilizando instrumentos, métodos e técnicas mais modernos e inovadores.
Tratando-se de instrumentos atuais, na área de gestão de pessoas, encontramos a Avaliação
do Desempenho. Ficou evidente a sua importância nas organizações, pois somente com trabalho
consciente, adaptando as habilidades e competências do empregado e, principalmente, possuindo
ética é que as empresas atingirão seu propósito: o lucro e a qualidade de seus serviços e produtos,
a fim de atender ao mercado consumidor.
Ampliando seus conhecimentos

• CHIAVENATO, I. A Texas instruments: vencedora do prêmio Baldrige de qualidade.
In: CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2004. p. 285-289.
Indicamos esse estudo de caso, pois apresenta uma descrição de como uma empresa
americana aplica a Avaliação do Desempenho em seus empregados. Você poderá
verificar algumas caraterísticas peculiares nessa situação. É outro exemplo que auxiliará
na compreensão desse instrumento, trazendo um novo cenário para a análise.
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Avaliação de Desempenho. In: ROBBINS,

S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. Trad. de Rita de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010. p. 553.
A leitura do texto contribui com o exposto neste capítulo por trazer uma visão mais ampla
da Avaliação do Desempenho, inserindo-a em um contexto de três dimensões culturais:
individualismo/coletivismo, relação pessoal com o ambiente e orientação temporal. Com
isso, é possível notar a influência do ambiente no comportamento do trabalhador e, assim,
propor uma Avaliação do Desempenho mais justa.
Atividades
1. Como a Companhia de Jesus avaliava o desempenho de cada jesuíta?
2. Qual é a definição de Chiavenato (2005) sobre a Avaliação do Desempenho?
3. Como Robbins, Judge e Sobral (2010) definem um sistema de Avaliação do Desempenho?
Referências
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processo. São Paulo:
Pearson, 2005.
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. v. 1. São Paulo: Pioneira,
1993.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura,
2001.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. Trad. de Rita de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
2
Propósitos da Avaliação
do Desempenho de Pessoas
A administração de recursos humanos nas organizações está sempre presente e à procura de

novas tecnologias para ajudar os gestores na busca da excelência profissional de seus funcionários.
Com a implantação da Avaliação do Desempenho, consegue-se mudanças significativas no
comportamento e nas atitudes dos trabalhadores, fazendo com que melhorem seus parâmetros
de qualidade e produtividade no trabalho. Por isso, passa a ser primordial que os objetivos sejam
claros e bem definidos para os empregados, determinando o motivo pelo qual se está avaliando,
assim como os benefícios da Avaliação do Desempenho.
Seus campos de abrangência também são importantes, uma vez que permitem que as
organizações dimensionem as atividades laborais e adaptem as pessoas a seus cargos.
Neste capítulo, você verá quais são os objetivos da Avaliação do Desempenho de Pessoas,
além de saber o que e para que avaliar, bem como conhecer os campos de abrangência e os benefícios
da Avaliação do Desempenho. Você também realizará um teste para medir suas habilidades em
avaliar pessoas. Então, inicie sua leitura e tire bom proveito do aprendizado.
2.1 Objetivos da Avaliação do Desempenho

Vídeo
Conforme Marras (2011, p. 166), “a Avaliação do Desempenho foi criada
basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante a sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA)”.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 263), são objetivos fundamentais da
Avaliação do Desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano; 2. Permitir o tratamento
dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização,
e cuja produtividade pode ser desenvolvida; 3. Permitir o crescimento e as
condições de efetiva participação a todos os empregados na empresa.
Podemos dizer, então, que a Avaliação do Desempenho de Pessoas é um procedimento

básico utilizado pelo gestor, com o intuito de possibilitar, tanto à organização como ao empregado,
uma visão geral de sua performance e de seu desempenho profissional, permitindo à direção da
empresa fazer uma verdadeira análise da eficiência e da eficácia gerencial, laboral e comportamental.
Figura 1 – Por que avaliar o empregado?
O porquê e como o
É o seu
empregado/avaliado
desempenho
executa suas atividades
Fonte: Elaborada pela autora.
O administrador utiliza algumas técnicas e métodos, em instrumentos elaborados e

preestabelecidos, para obter informações sobre a performance e o comportamento profissional do
avaliado/empregado durante a execução de seu trabalho.
Certamente, as atividades laborais serão remuneradas e fixadas diretamente pela política salarial
da empresa, que está atrelada à avaliação mais correta possível do rendimento funcional e à análise das
atividades do empregado detentor desse salário, determinando quanto valerá o seu trabalho.
A avaliação do rendimento tem como objetivo demonstrar ao empregado/avaliado seus
méritos, bem como suas limitações para a execução de tarefas pertinentes ao seu cargo, de modo
que possa melhorar a sua performance.
Figura 2 – Fluxo do objetivo da Avaliação do Desempenho
Atividades e Avaliação do
Objetivos e
Descrição do cargo padrões de desempenho e
adequação salarial
desempenho performance
Esse fluxo permite ao administrador um melhor conhecimento de sua área, bem como de
seus comandados, possibilitando uma gestão clara e eficiente. Ele também auxilia a direção das
organizações a detectar o gestor inadequado e ineficiente, fazendo os ajustes e trocas de comando
que se fizerem necessárias.
2.2 Avaliar o que e para quê?

Vídeo
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a Avaliação do Desempenho é utilizada
para analisar cuidadosamente a contribuição do desempenho de um indivíduo,
servindo de base para decisões sobre alocação de recompensas, determinando
também a satisfação dos funcionários. Segundo Chiavenato (2004, p. 224), “a
organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para
ter uma ideia de suas potencialidades”.
É evidente que Avaliação do Desempenho de Pessoas é utilizada nas empresas para
determinar o potencial individual e também coletivo, além de permitir ao administrador que faça
uma análise dos resultados e, com isso, fundamente critérios para aumentos salariais, promoções,
transferências, implantação de alguns benefícios extras e até demissões, se for o caso.
Observando pelo lado do empregado, a Avaliação do Desempenho lhe permite conhecer o
pensamento do chefe e da empresa-direção, como a opinião deles sobre seu comportamento e suas
Propósitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 21
atitudes. Esse pensamento de seus superiores pode determinar, muitas vezes, o aconselhamento
que receberá para melhoria de sua performance.
Outro fator importante na análise do desempenho funcional é que ela deverá estar atrelada ao
alcance dos objetivos e metas estipulados pela direção. O administrador, quando realizar a análise
das Avaliações de Desempenho, deve levar em consideração critérios que permitam a melhoria da
produtividade, bem como o padrão do comportamento funcional, que irá determinar os pontos de
referência para o funcionário realizar suas tarefas com muita eficiência.
Para que o trabalhador alcance plenamente seu rendimento, a empresa deverá
determinar objetivos que sejam viáveis e imparciais, permitindo que o empregado possa atingi-
-los e, assim, manter um padrão de desempenho, contribuindo diretamente para a consecução dos
objetivos propostos pela empresa.
As organizações deverão informar ao empregado os padrões de desempenho esperados, tais
como: qualidade exigida para a execução das tarefas, os limites que serão tolerados no cumprimento
das atividades e os procedimentos de como será o acompanhamento.
Não se pode deixar de levar em consideração a avaliação subjetiva, como otimismo,
motivação, espírito de liderança, iniciativa, presteza, ética, respeito, segurança, entre outras
características importantes que o empregado deve ter.
Figura 3 – Fluxo da Avaliação do Desempenho
Avaliação do
Desempenho
Padrões do
desempenho Objetivos e metas
alcançados
Metas a serem
atingidas
O comportamento e as atitudes dos empregados, algumas vezes, até podem passar

despercebidos pelo gestor ou chefe. Contudo, isso não deve acontecer, pois os clientes estarão
atentos a tudo o que acontece ao seu redor. Lembre-se: os empregados são avaliados desde a hora
que chegam para trabalhar até a sua saída.
Veja, a seguir, uma situação hipotética que ilustra a percepção do cliente.
Estudo de caso: Cliente x hamburgueria

Para comemorar seu aniversário, Sr. Godofredo levou sua família (esposa
e mais dois filhos pequenos) a uma hamburgueria para fazer um lanche.
Entrou com a família e foi até o caixa para fazer o pedido.
Logo em seguida, acomodou-se com os filhos e a esposa em uma
mesa localizada próxima à porta de entrada, local que o permitia olhar
diretamente para a lixeira, que tinha duas aberturas: uma para o lixo
reciclável (copos, canudos e guardanapos) e outra para o lixo orgânico
(restos de comida).
A abertura de lixo reciclável estava abarrotada, com rejeitos caindo
no chão, enquanto a outra estava praticamente vazia. Nesse tipo de
lanchonete, cada cliente joga fora o seu lixo, deixando a mesa limpa para
outro consumidor.
Esperando seu lanche ficar pronto, ele observou vários clientes tentando
utilizar a lixeira para recicláveis; como não conseguiam, colocavam,
então, os rejeitos no lixo orgânico.
Os clientes tinham de retirar seu lanche, quando pronto, ao lado do
caixa, servido por um funcionário.
Após a entrega dos lanches para o Sr. Godofredo e outros clientes, o
atendente se dirigiu a algumas mesas para limpá-las e levou o lixo até
o espaço de recicláveis. Viu que a lixeira estava cheia e tentou com as
mãos – sem luvas – empurrar o lixo para dentro; ao não conseguir,
utilizou a outra lixeira, como os clientes. Retornou, então, para seu setor
e continuou a entregar os lanches dos clientes (não lavando as mãos, sem
as desinfetar).
Esse funcionário fugiu completamente dos padrões de serviços que a
empresa adota.
Analisando o texto, observamos que o funcionário estava tentando cumprir suas obrigações
laborais sem se importar com as normas de higiene da empresa. Fica evidente também a falta de
supervisão em suas atividades.
Certamente, os gestores da hamburgueria promoveram algum tipo de treinamento, com
instruções de como agir durante a execução de suas atividades.
O funcionário, com esse tipo de comportamento incorreto, não está dentro dos padrões de
conduta e atitudes que a empresa espera, fugindo das regras e da ética.
Se os administradores não fiscalizarem e repreenderem a atitude desse funcionário,

certamente seus colegas tomarão como exemplo esse comportamento errado e passarão a adotar
critérios pessoais para o trabalho.
Ficam os questionamentos para reflexão: como será a Avaliação do Desempenho desse
funcionário? Favorável ou não?
2.3 Quando, como e o campo de abrangência da avaliação

Vídeo
Segundo Araújo (2006), por se tratar de um instrumento que colabora com
o administrador da empresa, a época em que deverá ser aplicada a Avaliação do
Desempenho fica a critério do gestor. Contudo, deverá preferencialmente ser
escolhida no mesmo período, semestralmente ou anualmente.
Indicamos a aplicação semestral, para que, se houver necessidade de ajustes
de objetivos e de treinamentos de funcionários, bem como adaptações, nos departamentos, de
novas tecnologias, a empresa possa fazê-lo em tempo hábil. Além disso, se possível, não deixar
que os períodos para a realização das avaliações coincidam com datas comemorativas que possam
interferir no resultado do comportamento do empregado. Por exemplo: próximo ao Natal, antes ou
após greves, períodos de reajustes salariais, promoções, dissídios coletivos, implantação de novos
benefícios e, principalmente, na aplicação de pesquisa de clima organizacional, quando for o caso.
Se o empregado receber a devolutiva da Avaliação do Desempenho ao mesmo tempo em
que recebe bonificações por outros motivos, pode entender que não precisa melhorar nos itens
apontados. Ele poderá comentar: “se não estivesse tudo bem com minha Avaliação do Desempenho,
certamente não receberia essa bonificação especial. Será que realmente estou precisando ajustar
meu comportamento e minhas atitudes?”
Para que as organizações continuem competitivas e se destacando no mercado global, há a
necessidade de se construir um quadro de profissionais altamente qualificados.
Observe na figura a seguir como definir o momento adequado para a realização da Avaliação
do Desempenho.
Figura 4 – Quando realizar a Avaliação do Desempenho?
Levantamento dos quesitos Escolha dos períodos para a

para a Avaliação do realização da Avaliação: Avaliação do Desempenho
Desempenho semestral ou anual
A Avaliação do Desempenho faz parte dessa estratégia empresarial que busca manter
funcionários motivados e engajados, além de ajustar as mudanças necessárias do empregado e da
empresa, pois somente com trabalho consciente é que as empresas atingirão seu propósito.
Como o gestor avalia seus empregados? Sendo eticamente responsável, por meio de seus
comportamentos e atitudes, com suas habilidades e competências e também no atingimento de metas
preestabelecidas, medindo seu potencial para alcançar os objetivos determinados pela empresa.
Para que a Avaliação do Desempenho seja realizada formalmente, são elaborados
instrumentos, utilizando métodos e técnicas mais modernos e inovadores, que servirão de base
para a empresa medir se o empregado está cumprindo com suas metas e seguindo os critérios
determinados.
Figura 5 – Como avaliar formalmente o desempenho?
Avaliação por meio de

Levantamento dos quesitos
instrumentos, utilizando
para a Avaliação do Avaliação do Desempenho
métodos e técnicas
Desempenho
inovadoras
Por essa razão, é muito importante a apreciação, por parte do administrador, do desempenho
funcional de cada pessoa, na busca de resultados alcançados. É importante também a excelência na
qualidade e na produtividade, por parte do trabalhador, em prol da organização.
Segundo Marras (2001, p. 175), “uma organização visualiza normalmente a possibilidade de
administrar a mensuração de três campos de abrangência organizacional”. São eles:
• Campo dos resultados: ligado diretamente às metas do trabalho.
• Campo do conhecimento: área em que a organização deseja conferir o andamento ou a
trajetória da bagagem cognitiva do empregado.
• Campo do comportamento: aquele em que a organização mensura os valores, as atitudes
e o comportamento do empregado.
É evidente a importância da Avaliação do Desempenho dentro de uma abrangência

organizacional, seguindo alguns critérios de mensuração por meio de alguns quesitos. São eles:
O quesito dos resultados é quando a empresa menciona metas a serem atingidas pelo
empregado; está determinando que sejam alcançadas dentro em um certo período, podendo ser
medidas por meio de quantidades esperadas, ou seja, o número especificado. Por exemplo: venda
de 1.000 telefones no período de 90 dias. Esse objetivo específico pode ser colocado a fim de que
um único empregado atinja essa meta, como também pode ser coletivo, ou seja, para que todos do
setor realizem a tarefa.
No quesito conhecimento, é avaliado o nível que o empregado tem e a sua capacidade de
entendimento e assimilação das informações.
As metas também podem ser determinadas por meio da qualidade, ou seja, a produção
deverá seguir os critérios e especificações do cliente. Por exemplo: fazer uma pizza com os
sabores que o cliente deseja, mantendo a qualidade da marca. Nesse caso, a atividade passa a ser
individual, pois somente o cozinheiro é quem irá confeccionar e assar a pizza.
Na produção de um automóvel, em que todos da indústria participam de sua construção,

seguindo os critérios e projetos, o objetivo passa a ser coletivo.
O quesito comportamento está ligado diretamente aos padrões predeterminados pela
empresa, à conduta do empregado para com os outros, principalmente com os clientes; isto é, o
modo como o empregado deverá agir em relação às queixas de um cliente. Nunca se deve praticar
a agressividade, é preciso escutar com paciência e responder com educação. Por exemplo: o
cliente liga no SAC – serviço de atendimento ao cliente – fazendo uma reclamação sobre a conta
telefônica. O empregado deve escutar e responder ao cliente dentro dos critérios preestabelecidos
pela organização. Responder não quer dizer deixar o consumidor sem respostas, mas sim tentar, de
alguma maneira, resolver as queixas, dentro dos padrões éticos praticados pela empresa.
2.4 Benefícios da Avaliação do Desempenho

Vídeo
As organizações, atualmente, estão sempre em busca de inovações
tecnológicas para atender às necessidades de seu mercado consumidor globalizado
e supri-las.
Dentro do contexto dos recursos humanos existe o programa de Avaliação do
Desempenho, que traz benefícios, quando bem estruturado, tanto para a empresa
quanto para o empregado, e passa a ter um papel fundamental para as organizações que querem
atingir novos clientes e manter os atuais.
O gestor se beneficia, quando utiliza a Avaliação do Desempenho, porque consegue, por
meio dos resultados das análises dos relatórios, melhorar o padrão de desenvolvimento de seus
funcionários, além de informá-los sobre os critérios adotados e como estão as suas atitudes e
comportamentos, mostrando seus pontos positivos e negativos.
Para a empresa, o benefício desse sistema é a avaliação do capital humano de que dispõe,
ou seja, qual contribuição cada empregado pode oferecer para a empresa. O sistema permite
identificar os empregados que precisam passar por algum tipo de treinamento, bem como qual
deles merece uma promoção de cargo e/ou salário. Além disso, ele também motiva os empregados,
oferecendo oportunidades de crescimento na empresa. Com isso, incentiva a produtividade e
melhora o ambiente de trabalho.
O empregado pode melhorar seu desempenho por meio de programas de treinamento
determinados pela empresa, assim como fazer uma análise e corrigir alguns problemas
comportamentais que acha importante, tais como atenção no trabalho, assiduidade, convívio
com colegas, trabalho em equipe e frequentar cursos por conta própria. Ele poderá desenvolver
a capacidade de se autoavaliar e, com isso, fazer sua adaptação em certas atividades individuais,
dentro dos padrões de comportamento ditados pela empresa, sem interferir na futura avaliação do
seu desempenho.
Figura 6 – Benefícios da Avaliação do Desempenho
Benefícios da Avaliação do Desempenho
Para as organizações Para os gestores Para os empregados
• Melhora do
• Satisfação do cliente • Facilita a gestão
desempenho funcional
• Qualidade nos • Controle funcional
• Reconhecimento
serviços e produtos • Atingir metas e
• Promoções de cargo e
• Lucratividade objetivos
salário
Os benefícios para os empregados são bastante claros, desde o conhecimento dos critérios
e normas para que se adaptem, buscando a valorização da empresa, bem como a visão que seus
chefes têm em relação ao seu desempenho, identificando seus pontos fortes e fracos.
2.5 Teste para uma autoavaliação

Vídeo
Esse teste se destina a você que deseja realizar uma autoavaliação e saber se possui
características e habilidades para realizar a Avaliação do Desempenho de Pessoas.
Para cada questão haverá uma pontuação distinta. Você deverá responder
marcando as respostas que julgar mais corretas. Marque somente uma resposta por
questão.
Após responder as 25 questões, some a pontuação e verifique o total de pontos na tabela
presente no final. Veja qual foi a sua classificação. Bom teste!
1. Com relação a seu trabalho, você demonstra para seus superiores imediatos segurança e
o interesse em realizá-lo?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Quase frequentemente.
( ) Continuamente.
2. Como chefe, você busca informações profissionais e pessoais sobre seus subordinados?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
3. Seus funcionários desempenham suas tarefas de acordo com suas instruções?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
4. Você monitora as atitudes e o desempenho de seus comandados?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
5. Você faz avaliação imparcial do desempenho de seus subordinados?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
6. Sobre as tarefas que sua equipe realiza, você as conhece minunciosamente?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
7. Como gestor da área, sabe detalhar e descrever os cargos e atividades de seus funcionários?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
8. A sua comunicação é normal para com seus subordinados quando se trata de demonstrar
os erros na execução das atividades?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
9. Essa comunicação é feita imediatamente após ter ocorrido algum problema?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
10. Sua comunicação é direcionada ao subordinado que cometeu algum erro?

( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
11. Havendo algum problema, você comunica a toda sua equipe para que, juntos, possam
encontrar a solução?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
12. Quando você realiza a Avaliação do Desempenho em sua equipe, lembra de atitudes
positivas ou negativas de seus subordinados que, porventura, não tenha anotado?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
13. Em seu departamento, as reuniões de trabalho com os subordinados são frequentes?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
14. Você, como chefe de departamento, permite que seus funcionários participem com
comentários e ideias para melhoria do trabalho de todos?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
15. Você incentiva que os empregados tenham participação ativa com perguntas nas reuniões?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
16. Quando realizada a devolutiva da Avaliação do Desempenho, você permite que o
empregado faça perguntas e/ou comente situações que estão em sua ficha de avaliação?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
17. As ações para melhoria do comportamento do empregado são dimensionadas e definidas

por você, chefe, em conjunto com seu funcionário?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
18. O desempenho de seus funcionários é diário. Você, como chefe imediato, acompanha o
comportamento de sua equipe mantendo algum tipo de registro (ficha ou anotações)?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
19. No ambiente de trabalho, fica evidente, na visão do chefe, os pontos positivos e negativos
de seus subordinados. Você sabe descrever cada um dos integrantes de sua equipe?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
20. Você, como gestor, sabe determinar quais são as atitudes e os comportamentos que deverão
ser parte integrante da ficha de Avaliação do Desempenho de seu subordinado?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
21. O ambiente para a realização da devolutiva da Avaliação do Desempenho do empregado

deve ser o mais harmonioso possível, deixando o funcionário bem à vontade. Você, como
chefe, sabe preparar esse ambiente?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
22. Quando ocorre o período de aplicação da Avaliação do Desempenho, o departamento de

pessoal emite algum tipo de comunicado aos empregados para a realização dessa atividade?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
23. Você, como gestor/chefe, sabe a real importância da Avaliação do Desempenho de seus
empregados?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
24. Seus empregados têm conhecimento de que os resultados da Avaliação do Desempenho

podem levá-los ao sucesso, com promoções de cargos e salários, assim como ao fracasso,
com metas não alcançadas, podendo levá-los à demissão?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
25. A empresa e seus departamentos têm apoio da direção (empresário) para a implementação
deste método de gestão: a Avaliação do Desempenho de Pessoas?
( ) Não.
( ) Sim.
( ) Continuamente.
ANÁLISE DA PONTUAÇÃO
De 25 a 40 pontos: está faltando, para você, mais conhecimento sobre como avaliar as
pessoas. Procure ler mais e se inteirar sobre o assunto para ter sucesso.
De 41 a 60 pontos: conseguiu melhorar um pouco seu conhecimento em avaliar pessoas.
Não desista! Pesquise mais para que tenha melhores resultados.
De 61 a 80 pontos: a partir daqui você já tem conhecimento suficiente para realizar a
Avaliação do Desempenho de Pessoas. Mas continue estudando para que possa entender
mais sobre o assunto e fazer uma melhor avaliação.
De 81 a 100 pontos: parabéns! Com seu esforço e estudo, você conseguiu ter uma visão
clara do que é Avaliação do Desempenho e, assim, avaliar bem. Mas não pare de pesquisar
e estudar. Todos os dias aprendemos novas coisas.
MARQUE A SEGUINTE PONTUAÇÃO PARA CADA RESPOSTA:

Não = 1 ponto
Sim = 2 pontos
Quase frequentemente = 3 pontos
Continuamente = 4 pontos
Para que as empresas sejam bem-sucedidas no mercado globalizado, é importante estarmos
atentos às tecnologias que levarão ao progresso
Os objetivos e metas a serem atingidos devem ser claros e bem definidos, pois os gestores
necessitam das informações precisas para administrar e seguir os propósitos que são suas metas.
É evidente que a Avaliação do Desempenho, quando é bem-feita, só traz benefícios para
o gestor e seus empregados. É por meio desse instrumento de avaliação que se determina o que,
quando e por que a empresa deve proceder à coleta das informações.
Como observado neste capítulo, para obter sucesso na gestão de pessoas, faz-se necessário
o uso de recursos específicos, nos quais o administrador consegue dimensionar a abrangência da
Avaliação do Desempenho de seus funcionários; com isso, terá parâmetros para traçar as estratégias
e atingir os objetivos e metas propostos.

• CHIAVENATO, I. Mudanças organizacionais afetam o modelo de avaliação de
desempenho. In: CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações.
8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. p. 285-289.
No capítulo indicado, você conhecerá a maneira como as empresas poderão influenciar
no modelo que determina os quesitos para a Avaliação do Desempenho. O autor
problematiza os objetivos fundamentais da avaliação, de modo que ela permita
condições de mediação do potencial humano e tratamento dos recursos humanos como
grande vantagem competitiva, além de fornecer, para todos da organização, condições
de crescimento.
• ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Avaliação do desempenho: sob diferentes enfoques.

In: ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. p. 155-156.
O Capítulo “Avaliação do desempenho: sob diferentes enfoques” traz comentários sobre
o comportamento de empregados sob vários pontos de vista, visando à diminuição
da subjetividade do processo. Sua leitura dialoga com o texto deste capítulo por expor
possibilidades de ações avaliativas que contribuem para a melhoria da organização e na
valorização dos empregados, fomentando diálogos, propondo organizações de equipes e
sugerindo a possibilidade de avaliar superiores quanto à proficiência de recursos.
Atividades
1. Após a leitura deste capítulo, responda à pergunta: com qual finalidade as empresas utilizam
a Avaliação do Desempenho em seus empregados?
2. Quando deve ser realizada a Avaliação do Desempenho?
3. Como o gestor avalia seus empregados?
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
brasileiro. Trad. de Rita de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
3
Aplicabilidade da Avaliação do Desempenho
As organizações sabem que seu maior patrimônio são seus empregados. Para mantê-los
motivados, elas estão sempre em busca de novas alternativas na área de recursos humanos, a fim
de atendê-los, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal e profissional.
A aplicação do método de Avaliação do Desempenho permite à empresa obter informações
necessárias para traçar novas estratégias que permitirão melhorias nas condições de trabalho dos
empregados.
Entender a aplicabilidade e a responsabilidade da Avaliação do Desempenho, bem como
seus requisitos, processos e pontos fortes e fracos, além da Avaliação do Desempenho 360º, permite
uma visão mais detalhada sobre esse instrumento.
Neste capítulo, você terá a oportunidade de melhorar seu entendimento sobre esses
temas. Vamos, então, aproveitar esses novos conhecimentos para enriquecer cada vez mais nossa
bagagem cultural.
3.1 O responsável pela aplicação da Avaliação do Desempenho

Vídeo
Os administradores são responsáveis pela aplicação da Avaliação do
Desempenho para seus empregados, porém, eles podem solicitar que outras pessoas
mais bem qualificadas e preparadas dentro da empresa realizem essa tarefa.
Os empregados podem, também, participar do processo de autoavaliação,
com o objetivo de desenvolver seu autoconhecimento e reconhecer seus pontos
fortes e fracos. O intuito é conseguir compreender melhor a devolutiva de sua avaliação, que será
realizada pelo seu chefe.
As empresas podem delegar a responsabilidade da Avaliação do Desempenho de seus
funcionários para diversos funcionários, como o gerente imediato, a equipe de trabalho, a comissão
de avaliação, os subordinados, o Departamento de Recursos Humanos e as empresas terceirizadas
(sempre instruindo-as sobre os critérios a serem utilizados).
O Departamento de Recursos Humanos, em algumas situações, centraliza totalmente esse
processo, elaborando relatórios com os quesitos para a avaliação com base em informações obtidas
diretamente dos gestores da empresa e dos chefes de departamento. A aplicação e a tabulação dos
resultados também são responsabilidades desse setor. Sendo assim, para os gestores e para o chefe
da área é conferida a devolutiva da avaliação aos funcionários.
Preferencialmente, a avaliação deve ser aplicada em ambiente favorável e sem restrições,
que não cause nenhum tipo de pressão e constrangimento. Além disso, nesse espaço o empregado
não deve se sentir ameaçado ao responder perguntas que, porventura, estejam ligadas diretamente
aos seus chefes, como respostas não favoráveis acerca de algum deles. O ambiente também deve
permitir que o desenvolvimento da atividade ocorra sem nenhuma interferência, não causando,
em nenhum momento, situações de constrangimento para o empregado.
A seguir, analisaremos como cada responsável atua na Avaliação do Desempenho. A análise
tem por base as atitudes e peculiaridades para com o funcionário a ser avaliado, atendendo aos
critérios determinados pela empresa, sempre colocando o objetivo claro e definido.
Figura 1 – A responsabilidade pela Avaliação do Desempenho
1. Próprio
7. Empresas
empregado –
terceirizadas
autoavaliação
6. Departamento 2. Gerente
de Recursos imediato
Humanos Avaliação do
Desempenho
3. Equipe de
5. Subordinados trabalho
4. Comissão de
avaliação
3.1.1 Próprio empregado – autoavaliação

Não é comum, mas algumas organizações adotam, com a supervisão do chefe, a autoavaliação
do empregado. Nela, serão determinados os critérios que o funcionário deve analisar. Isso ocorre
com o fim de observar se ele tem maturidade suficiente para verificar os seus pontos fortes e fracos;
se está cumprindo com as metas predeterminadas para suas atividades e se está realizando-as com
eficiência. A partir disso, ao fazer sua autoavaliação, o empregado poderá encontrar soluções para
o cumprimento de suas metas e até superar suas expectativas e as de seus superiores.
O gestor, nessa modalidade de autoavaliação, deve ficar atento às informações repassadas
pelos seus subordinados e avaliá-las para distinguir se foram bem interpretados os parâmetros
determinados e se não houve nenhum desvio de conduta por parte do empregado. Por exemplo:
esconder alguma deficiência que ele acha que não poderá superar – algo que poderia atrapalhar o
resultado final da autoavaliação.
É evidente que o empregado não precisa realizar sua autoavaliação somente em datas
preestabelecidas pela empresa. Além disso, um empregado eficiente faz sua autoavaliação
diariamente, procurando melhorar suas deficiências e manter sua qualidade no trabalho. Como
exemplo disso, temos o Sr. Pascoaletto, que trabalha em uma linha de produção de automóveis. Em
seu setor, fabricam-se componentes para montagem das rodas dos carros.
Em sua última avaliação individual, há mais de seis meses, seu chefe mencionou que ele
não estava sabendo trabalhar em equipe, que era muito individualista e precisaria melhorar seu
comportamento. A partir disso, o Sr. Pascoaletto começou a observar, entre outras coisas, como
Aplicabilidade da Avaliação do Desempenho 35
seus colegas (15 integrantes do departamento) trabalhavam. Notou que dois deles tinham
dificuldades para realizar suas atividades devido à altura da bancada de trabalho: eram muito
altas, o que atrapalhava o desempenho laboral. Ambos trabalhavam quase nas pontas dos pés para
alcançar os componentes.
Conversando com os dois no refeitório, sugeriu que fosse pedido ao supervisor da área que
colocasse para eles um suporte para os pés, o que os deixaria na altura da mesa, facilitando, então,
seus trabalhos e diminuindo o cansaço. Assim foi feito.
Após receber da direção o relatório semestral com o resultado da performance do
departamento, o gestor e o chefe imediato do Sr. Pascoaletto ficaram muito surpresos, pois a meta
da produção havia sido ultrapassada, o que não ocorria há mais de um ano. Ao se descobrir quais
funcionários tinham dificuldade na produção e auxiliá-los na solução do problema, foi possível
superar as metas.
O supervisor do setor comentou que a sugestão do Sr. Pascoaletto (colocar um suporte para
os pés dos colegas) facilitou a execução do trabalho. Além disso, foi possível resolver o quadro
sem gerar nenhum custo para a fábrica; pelo contrário, o lucro aumentou com a produção de
mais unidades.
Quando o gestor da área realizou a Avaliação do Desempenho, adicionou à ficha do Sr.
Pascoaletto uma sugestão de promoção, com aumento salarial, um prêmio por sua iniciativa.
Fica a lição e sugestão: se quisermos melhorar nossas atitudes e nosso comportamento, isso
só dependerá de nós mesmos.
3.1.2 Gerente imediato

Independentemente do tipo e do tamanho da empresa, é de responsabilidade do chefe e/ou
gerente orientar, conduzir e principalmente avaliar o desempenho de seus subordinados.
Alguns empresários acham que não existe ninguém melhor do que o gerente/chefe para
avaliar o empregado, pois está diariamente em contato com ele, acompanhando suas atividades,
vendo de perto suas limitações e até tornando-se cúmplice de seu comportamento, pois as atitudes,
muitas vezes, são orientadas por ele, o gestor. Entretanto, é necessário que o Departamento de
Recursos Humanos o oriente na elaboração dos instrumentos de avaliação. Neles, deve conter
as informações necessárias acerca dos quesitos do comportamento, da performance, além de ser
necessário acompanhamento, controle e análise da Avaliação do Desempenho do empregado.
3.1.3 Equipe de trabalho

A própria equipe de trabalho executa a Avaliação do Desempenho de seus integrantes,
definindo os objetivos e as metas a serem analisadas e alcançadas.
Tornando-se responsável pelos resultados a serem atingidos, a equipe faz com que seus
componentes tenham uma visão clara e bem definida das providências necessárias para melhoria
e eficácia das atividades predeterminadas. Para tanto, é necessário que seus participantes tenham
maturidade para atingir a qualidade e a eficiência.
3.1.4 Comissão de avaliação

A incumbência de realizar a Avaliação do Desempenho, em algumas empresas, é de uma
comissão de avaliação, criada com esse objetivo específico.
Por se tratar de uma avaliação coletiva, os integrantes dessa comissão fazem parte de diversos
departamentos; isto é, a Avaliação do Desempenho é realizada por pessoas/departamentos que
se interessam pelo desempenho de seus empregados. Essa comissão é constituída de integrantes
permanentes e estáveis que possuem poder de decisão sobre aumentos salariais, promoções de
cargos e desligamentos (demissões).
Os especialistas da área de recursos humanos são responsáveis pelo controle da avaliação,
com uma posição de moderador, para assegurar o equilíbrio dos julgamentos, mantendo os padrões
da empresa.
Também fazem parte dessa comissão os integrantes transitórios, representados pelos
gerentes de cada empregado que será avaliado, e os superiores desses gerentes, que são os diretores:
a mais alta autoridade do departamento convocado.
Sem dúvida nenhuma, essa modalidade de Avaliação do Desempenho é centralizadora,
trabalhosa e pode ultrapassar o período de tempo determinado para a atividade. Além disso, o custo
financeiro é mais elevado, pois os principais gestores irão determinar algum tempo para realizá-la.
É necessário comprometimento da equipe para realizar essa tarefa, a fim de que as reuniões sejam
claras, objetivas e com a responsabilidade de avaliar dentro dos critérios propostos pela empresa.
O objetivo principal desse tipo de avaliação por comissão é tentar estabelecer padrões de
julgamento mais homogêneos, além de permitir que os gestores possam conhecer mais profundamente
os recursos humanos da empresa e se inteirar da política de recursos humanos adotada.
3.1.5 Os subordinados
Também conhecida como avaliação invertida (GIL, 1994), essa metodologia coloca os
critérios avaliativos de outro modo, ou seja, no caso de avaliadores e avaliados, as avaliações não
são feitas pelos seus superiores imediatos (diretores), mas sim por seus subordinados.
Esse tipo de avaliação é importante para que o chefe possa ter uma visão clara de como seus
subalternos o interpretam e, com isso, encontrar possibilidades de mudar o seu comportamento.
Essa visão pode ser individual, o que certamente irá melhorar qualquer tipo de sentimento de
perseguição; ou coletiva, dependendo do nível de relacionamento com a equipe de trabalho. Isso
poderá favorecer o entendimento de seus subordinados sobre determinadas tarefas que deverão
ser realizadas.
O objetivo dessa avaliação é fazer com que o chefe conheça a opinião de seus subordinados
sobre a sua pessoa e a sua conduta profissional; mas isso pode se transformar também em um
aspecto negativo, gerando um canal de insatisfação e críticas acerca do desempenho do chefe
perante seus superiores, o que pode ocasionar desconforto e levar até mesmo à demissão.
Veja a situação constrangedora vivida pela Sr.ª Mary, gerente de 15 funcionários no setor de
cama, mesa e banho de uma grande loja de departamento.
Ao receber a devolutiva de sua Avaliação do Desempenho invertida, que foi realizada por
seu superior imediato, Sr.ª Mary recebeu a seguinte notícia: suas tarefas – pontualidade e cortesia
para com os funcionários – estavam deixando a desejar. Além disso, foi apontado que ela não sabia
ouvir sugestões e reclamações dos clientes. Mais da metade de seus subordinados haviam apontado
esses itens.
Seu chefe imediato achou estranho, pois a Sr.ª Mary, há mais de 10 anos na empresa, sempre
obteve bons resultados e sempre atingiu suas metas, além de ser altamente recomendada pelos
clientes. Com isso em mente, ele passou a conversar individualmente com os 15 empregados e
descobriu a resposta. A metade que tentou “derrubá-la” estava descontente porque, em virtude
de uma solicitação da empresa, tiveram de remanejar as escalas e os turnos de trabalho. Os
empregados acharam que a Sr.ª Mary era a culpada e por essa razão tentaram boicotar sua Avaliação
do Desempenho, forçando, inclusive, que ela fosse demitida.
A atitude do chefe imediato foi promover a Sr.ª Mary de cargo e salário e mostrar aos outros
que a ordem partiu da direção. A orientação havia sido obedecida e ele estava muito aborrecido
com o comportamento negativo da equipe.
Os empregados correram o risco de serem demitidos pelo conchavo contra sua chefe.
Sugestão: sempre avalie a situação, tanto pelo lado positivo quanto pelo lado negativo, para
evitar tomar decisões das quais poderá se arrepender depois.
3.1.6 Departamento de Recursos Humanos

Atualmente, as empresas estão passando por grandes transformações, a fim de se adequar a
um mundo moderno e globalizado.
Com o Departamento de Recursos Humanos não poderia ser diferente, pois está sempre
buscando novas tecnologias para auxiliar os gestores na condução do capital humano da empresa.
Na maioria das organizações, é esse setor que responde diretamente por todo o processo
de Avaliação do Desempenho funcional, assumindo a responsabilidade pela elaboração de
questionários baseados nos quesitos informados pelos gestores, além de realizar a aplicação
e a tabulação dos resultados. Em alguns casos, realiza até mesmo a devolutiva ao trabalhador,
entretanto, isso não é aconselhável, pois o empregado espera ouvir, diretamente de seu chefe,
elogios e sobre os pontos que precisa melhorar.
Essa modalidade de avaliação é centralizadora e burocrática. Em virtude dessas características,
as empresas estão, cada vez mais, buscando alternativas para substitui-las. Como se trata de uma
análise padronizada, em geral, algumas das características particulares do comportamento de cada
empregado não são observadas e, nesse caso, isso poderá prejudicá-lo.
Atualmente, as empresas estão utilizando outros tipos de métodos, mais claros e objetivos,
ao aplicarem a Avaliação do Desempenho. Com isso, proporcionam ao empregado uma melhor
visão e um melhor entendimento de suas metas e dos objetivos propostos.
3.1.7 Empresas terceirizadas

Para podermos entender sobre as empresas terceirizadas, vamos conhecer a definição
de Ferreira (2004, p. 772): “terceirização é atribuição a empresas independentes, a terceiros, de
processos auxiliares à atividade principal de uma empresa”.
As organizações, independentemente de seu tamanho estrutural, sendo de pequeno, médio
ou grande porte, buscam sempre um lugar de destaque no mercado consumidor global. Para que
isso ocorra, seus gestores estão sempre ligados em novas estratégias empresariais, tecnologias e
novos métodos para alcançar a excelência empresarial.
As empresas de pequeno e médio porte em expansão, que passam por certas dificuldades
para se ajustar, estabelecer-se e até manter-se em sua posição de mercado, precisam de estrutura
interna adequada que forneça o suporte ao seu crescimento e estabilidade. Nesse caso, buscam a
terceirização com a finalidade de se adequar à nova realidade e aumentar a produtividade.
As entidades que optarem por essa alternativa devem estar sempre atentas, a fim de realizar
avaliação constante dos serviços executados pela empresa contratada.
Para começar a desenvolver o setor de recursos humanos, haverá a necessidade de
investimento financeiro, o que muitas vezes não está disponível, visto que a empresa pode realocar
esses recursos para a compra de matéria-prima e/ou estoques e, assim, impulsionar seu negócio.
Por essa razão, a organização opta pela terceirização do Departamento de Recursos
Humanos, pois há uma significativa otimização do tempo e dos recursos financeiros, além de
alocação de pessoas para integrarem a equipe interna e atuarem nas atividades ligadas à gestão de
pessoas, proporcionando um suporte especializado para a montagem da estrutura, minimizando
a sobrecarga de trabalho.
O gestor que optar por terceirizar todo o Departamento de Recursos Humanos deve tomar
muito cuidado com a escolha da empresa que irá prestar o serviço, pois as informações de seus
empregados, como registro empregatício, que conta com dados pessoais, folha de pagamento,
benefícios, indenizações, além de documentos gerenciais e informações confidenciais estarão à
disposição de outra empresa. Estas poderão ser utilizadas para prejudicar a organização em acordos
coletivos e/ou ações judiciais. Por esse motivo, é muito importante definir claramente os poderes e
deveres da empresa contratada e a sua influência direta e indireta na organização; afinal, os padrões
de entendimento e procedimento, em algumas situações, poderão ser diferentes.
O administrador precisa ficar ciente que a terceirização é realizada para aplicar tecnologias
que permitam aumentar a produtividade da organização, e não para o corte de custos gerenciais,
ou seja, repasse de folha de pagamento e encargos trabalhistas.
A empresa que terceiriza os serviços responde civil e criminalmente, principalmente sobre
os custos diretos (BRASIL, 2017). Por exemplo: a organização contrata um serviço de vigilância. Se
o empregado da terceirizada praticar algum ato contra pessoas, como atirar em alguém, a empresa
contratante será responsável, criminalmente e financeiramente; não isenta das responsabilidades.
O Departamento de Recursos Humanos próprio e bem-estruturado é mais vantajoso, mas
há vários contextos em que a terceirização, mesmo que parcial, é a opção mais eficiente.
No caso da Avaliação do Desempenho, a empresa que procura realizá-la sempre no mesmo
período semestral não gera quaisquer dúvidas para o empregado quanto às futuras promoções
de cargos e salários; contrata terceirizadas para a realização dessa tarefa, pois tem certeza do
cumprimento de cronogramas preestabelecidos.
Para a realização dessa atividade, o gerente/chefe imediato passará para a empresa
terceirizada os quesitos a serem avaliados e quais serão os critérios utilizados para a realização
das atividades e tabulação dos resultados. Entretanto, mesmo que esse serviço passe a ser
executado por outra empresa, o chefe imediato é o responsável por fazer a devolutiva da avaliação
aos empregados. O gestor deverá observar quais procedimentos serão adotados e fiscalizar o
andamento das atividades.
Para que a contratação da empresa terceirizada seja bem-sucedida, o gestor deverá ficar
atento ao histórico da empresa no mercado, pesquisando os principais trabalhos de Avaliação do
Desempenho realizados; dessa forma, encontrará uma parceria para atingir as metas desejadas. Os
resultados serão visíveis e garantidos, otimizando o método de trabalho da organização. As atividades
deverão ser realizadas com eficiência, para que os resultados sejam atingidos plenamente, seguindo
orientações predeterminadas da empresa que estiver contratando os serviços terceirizados.
Sendo assim, os administradores devem tomar muito cuidado na escolha da empresa
terceirizada que irá realizar a Avaliação do Desempenho do empregado.
Novas tecnologias e mudanças, se não forem bem trabalhadas e explicadas, podem gerar
conflitos e desmotivação, além de desconfiança quanto à Avaliação do Desempenho, interferindo
diretamente no ambiente interno da empresa, causando insatisfação, gerando dúvidas sobre os
bons serviços da terceirização e, como resultado final da avaliação, possíveis desligamentos do
quadro funcional.
As organizações sabem que o seu principal capital são os recursos humanos. Para manter
seu quadro de pessoal motivado e, principalmente, reter seus funcionários, elas devem manter
um clima organizacional favorável, com normas e regras bem definidas, pois isso permitirá que o
empregado trabalhe buscando sua excelência profissional; e assim a empresa só tem a ganhar.
3.2 Avaliação do Desempenho 360°

Vídeo
Esse instrumento de Avaliação do Desempenho – 360º – é o mais atual dos
sistemas utilizados pelas organizações e envolve cada empregado individualmente.
Figura 2 – Fluxo da Avaliação do Desempenho 360°
Direção
Gerente
Fornecedores Chefe
Imediato
Empregado Integrantes
Clientes da equipe
funcional
Integrantes
de outros Subordinados
setores
A seguir, são apresentados alguns tópicos importantes sobre esse novo sistema de avaliação.
3.2.1 Quem avalia o empregado nesse sistema 360º?

Todos aqueles que, de certa maneira, mantêm algum tipo de relacionamento profissional
com o empregado avaliado podem avaliar o empregado nesse sistema. Por exemplo: diretores,
gerentes, chefes, integrantes da equipe funcional, subordinados, integrantes de outros setores,
clientes e fornecedores.
Esse método permite ao gestor ter uma visão geral do avaliado, pois as informações obtidas
nos questionários são pertencentes a todos que interagem com o funcionário.
Para utilizar o instrumento de 360º, a empresa deverá preparar e explicar ao empregado
como será realizada a atividade, visto que ele ficará sob os olhares de todos e isso poderá acarretar
algum tipo de desconforto, o que pode levá-lo a um resultado não esperado pela empresa.
É um método muito trabalhoso, pois envolve muitas pessoas na análise e nos comentários
acerca do comportamento, das atitudes e do desempenho do empregado.
3.2.2 Quais são os objetivos para aplicação da avaliação 360º?

As organizações visualizam claramente o que é esperado de cada empregado, observando
o perfil e realizando a análise do cargo que ocupa: se é compatível e relacionado com as metas e
os objetivos estabelecidos. Identificam os empregados que não estão alinhados em suas funções,
que têm necessidade de adaptação ou, em alguns casos, de transferência de departamentos e/ou
função. Elas buscam também a melhoria contínua do comportamento do funcionário por meio de
programas de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento.
A avaliação 360º permite que as empresas, após a análise das avaliações, determinem
promoções de cargos e salários e planejem um sistema de remuneração variável, que servirá de
premiação para os empregados mais bem avaliados. Ela servirá também como parâmetro para
futuras promoções, oferecendo uma recompensa compatível, como mérito pelo desempenho
individual.
O funcionário, por sua vez, terá a oportunidade de identificar sua evolução e o seu bom
desempenho funcional, além dos pontos que devem ser melhorados, com base na última avaliação.
Ele poderá corrigir também as suas deficiências, se for o caso. Para tanto, as organizações precisam
estar preparadas para planejar ações de desenvolvimento pessoal e profissional voltadas àqueles
que, porventura, apresentarem desempenho abaixo do esperado e não condizente com a empresa.
3.2.3 Como realizar a avaliação 360º?

Um questionário, que terá como base os valores e a cultura da organização, será aplicado.
Nele, serão avaliados diversos quesitos, como comportamento, habilidades, competências e atitudes
essenciais para atingir as metas estipuladas pela empresa. Se for possível, indicamos que a empresa
utilize o sistema informatizado, uma vez que as perguntas serão respondidas dentro dos critérios
preestabelecidos e com honestidade e respeito.
3.2.4 Tempo de duração da Avaliação do Desempenho 360º

Por se tratar de um método que envolve muitas pessoas e precisa dispor de tempo para
ser realizado, ficará a critério do gestor estipular, por meio de cronograma, quanto tempo será
disponibilizado para a realização dessa avaliação.
O início e o fim da avaliação, assim como quando e quais serão os resultados a serem
atingidos, de acordo com os objetivos e metas propostos, estarão ligados diretamente aos interesses
da empresa.
3.2.5 Como é realizada a devolutiva do resultado da avaliação 360º?

Individualmente, cada empregado receberá o resultado de sua avaliação. Ele terá
conhecimento de quais quesitos poderá melhorar para adequar seu desempenho aos objetivos da
empresa. Além disso, é necessário que os resultados da avaliação sejam confidenciais, pois possuem
informações individualizadas de cada empregado.
Na ficha de avaliação, não deverá constar identificação dos avaliadores (nome, endereço,
contatos etc.), no caso de serem externos, para evitar qualquer tipo de constrangimento por parte
do avaliado, ao não concordar com determinadas críticas acerca do seu comportamento, ou
retaliações em futuras avaliações.
3.3 Processos de aplicação da Avaliação do Desempenho

Vídeo
Para que haja interação entre todos os funcionários da organização, o
Departamento de Recursos Humanos precisa estar atento às novas estratégias e
aos métodos de gerenciamento de pessoas. Dentro desse contexto, a Avaliação
do Desempenho funcional possui vários processos e aplicações, tais como os
apresentados na Figura 3.
Figura 3 – Processos de aplicação da Avaliação do Desempenho
Recrutar e
identificar pessoas
Evolução e
Gratificação e
acompanhamento Processos
desligamento
do empregado
Retenção
de talento
• Processos de recrutar e identificar pessoas: é por meio do resultado da Avaliação do

Desempenho que o Departamento de Recursos Humanos identifica as potencialidades
e características dos funcionários, indicando suas habilidades e competências para o
trabalho, bem como integrando-as aos cargos que serão ocupados. Isso servirá de base
para os futuros empregados, que deverão estar aptos e de acordo com as características do
cargo para executar as atividades determinadas pela empresa, a fim de alcançar as metas
estabelecidas.
• Processos de gratificação/desligamento: mediante o resultado da Avaliação do
Desempenho, a empresa terá informações sobre a liderança e acerca da motivação de seus
empregados, ou seja, se eles estão sendo devidamente pagos, de acordo com o mercado de
trabalho. Partindo disso, ela poderá estabelecer premiações e promoções aos funcionários
por conquista de metas e objetivos propostos e também terá argumentos para realizar
o desligamento do empregado que não desenvolver suas atividades de acordo com os
critérios estabelecidos pela empresa.
• Processos de retenção de talento: o resultado obtido na Avaliação do Desempenho
poderá auxiliar no atingimento ou na superação de metas. Para isso, o gestor da
empresa deverá estar preparado para oferecer aos seus empregados novas perspectivas
de treinamento qualificado, promoções de cargos e salários, além de qualificações e
qualidade de vida no trabalho.
• Processos de evolução e acompanhamento do empregado: com o diagnóstico do perfil
do empregado, obtido por meio da avaliação, o gestor ou seu superior imediato consegue
ter um panorama abrangente de seus pontos positivos e negativos. Ele será capaz de
observar quais desses pontos precisam de treinamento, o que irá ajudá-lo a melhorar seu
desempenho no trabalho.
A empresa consegue acompanhar, mediante a Avaliação do Desempenho, o desenvolvi-
mento do empregado no que diz respeito ao seu potencial e aos seus resultados em qualificações e
treinamento, bem como a todas as tarefas executadas.
3.4 Críticas à Avaliação do Desempenho

Vídeo
As empresas querem e, muitas vezes, precisam definir o padrão de
comportamento e as atitudes de seu empregado para poder adaptá-lo ao cargo que
irá desempenhar.
O instrumento capaz de auxiliar o gestor nessa tarefa é a Avaliação
do Desempenho funcional. No entanto, muitos gestores e responsáveis pelo
Departamento de Recursos Humanos criticam alguns pontos da implantação desse método e sua
adequação. Muitas vezes, não há, por parte dos gestores, uma definição clara dos objetivos da
empresa, por não perceber a real importância disso para a realização da Avaliação do Desempenho.
A falta de participação ativa e o baixo nível de comprometimento da direção geral no processo
comprometem a administração e certamente influenciam nos resultados esperados. Outro fator de
influência no processo de Avaliação do Desempenho está relacionado aos chefes de departamentos
e/ou gerentes de áreas técnicas, pois alguns deles não possuem habilidade para lidar com pessoas,
principalmente na devolutiva da avaliação.
A Avaliação do Desempenho deverá passar por uma análise detalhada dos objetivos da
empresa, quando elaborados os quesitos de avaliação dos funcionários, pois, desse modo, evitam-
-se críticas do início ao fim do processo de avaliação.
Como toda empresa bem-sucedida utiliza o que há de mais atual para administrar seus
recursos, sejam financeiros, humanos ou na inovação tecnológica, os novos sistemas requerem
muito cuidado. É preciso observar os pontos positivos e negativos, para que tais sistemas sejam
eficazes e permitam à empresa alcançar novos patamares com sucesso e excelência empresarial.
3.5 Pontos fracos do processo de Avaliação do Desempenho

Vídeo
Na Avaliação do Desempenho, alguns pontos fracos podem ser observados.
Por exemplo: os empregados envolvidos na avaliação podem reconhecer o
procedimento de duas formas: como punição, quando desempenham a atividade
de modo que não atenda aos interesses da empresa, ou como recompensa, ao
pensarem que atingiram todos os quesitos da avaliação.
Quando o processo de avaliação estiver a cargo da chefia, sendo entendido apenas como um
preenchimento de formulários, e não houver retorno ao empregado sobre o seu comportamento,
como críticas ou elogios, a Avaliação do Desempenho deixará de cumprir o seu papel.
Outra situação é quando o empregado percebe que está sendo enganado e injustiçado. Se a
Avaliação do Desempenho é usada em benefício de alguns, esse processo estará comprometido.
Também é preciso cuidado do avaliador, pois se ele fizer algum comentário que não condiz com a
realidade, e tenha cunho pessoal e pejorativo, certamente o empregado terá uma reação negativa.
Para finalizar, a avaliação baseada em fatos que não levam a nada e não justificam sua
aplicação, nem para o empregado e muito menos para a empresa, não tem sentido algum de existir.
Os empresários têm uma visão determinada de seus empregados, ou seja, têm ciência de
que são seu patrimônio. Eles também sabem que sem as pessoas não há produção, ou vendas,
ou prestação de serviços, pois são elas que impulsionam o desenvolvimento e o faturamento
das empresas. Por isso, manter seu padrão de qualidade no trabalho, com ética, em ambiente
socialmente responsável, fará com que seu empregado esteja comprometido com a empresa e com
os resultados.
Para ter um quadro de pessoal qualificado e conseguir boa vantagem competitiva, a empresa
deverá utilizar alguns instrumentos que auxiliem o Departamento de Recursos Humanos nessa
tarefa. A Avaliação do Desempenho faz parte desse contexto − do recrutamento e seleção até a
retenção de seus empregados − porque é o instrumento em que a missão e a visão empresarial, bem
como os objetivos e as metas propostos irão aparecer.
Neste capítulo, vimos a aplicabilidade da Avaliação do Desempenho, a responsabilidade da
aplicação e os processos, assim como seus pontos fracos. Conhecemos também a Avaliação de
Desempenho 360º, utilizada, atualmente, com muito sucesso por algumas empresas.

• CHIAVENATO, I. A qualidade dos serviços depende dos funcionários. In: CHIAVENATO,
I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 225-226.
Fazendo a leitura desse texto, você poderá visualizar e entender melhor o tópico dos
processos. Aprenderá também alguns assuntos muito importantes para o administrador
em seu dia a dia na empresa, tais como: conceitos estratégicos, alta administração
comprometida com a qualidade, estabelecimento de padrões elevados de qualidade,
monitoramento do desempenho dos serviços, atendimento e reclamações, e satisfação,
tanto do funcionário como do cliente.
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Analisando a avaliação de desempenho.

In: ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. Trad. de Rita de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010. p. 558.
Esse texto traz informações acerca de uma pesquisa realizada por uma consultoria, com
a intenção de revelar os perigos de ranqueamento aos quais as empresas estão sujeitas, o
que pode comprometer a produtividade e o engajamento dos funcionários. Ao estudá-lo,
você perceberá a importância de utilizar corretamente as técnicas de avaliação.
Atividades
1. Quem são os responsáveis pela aplicação da Avaliação do Desempenho de seus empregados?
2. As empresas terceirizadas no Departamento de Recursos Humanos também podem aplicar

a Avaliação do Desempenho dos empregados. Para realizar essa atividade, o gerente/chefe
passará algumas informações que são importantes. Cite cada uma delas.
3. Qual é o tempo de duração da Avaliação do Desempenho 360º?
Referências
BRASIL. Lei n. 13.429, de 31 de março de 2017. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF,
31 mar. 2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13429.htm.
Acesso em: 11 jul. 2019.
FERREIRA, A. B. de H. Mini Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. Curitiba: Posigraf, 2004.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
4
Entrevista e implementação da
Avaliação do Desempenho
A entrevista de Avaliação do Desempenho tem grande importância, porque traz diversas

informações a respeito do empregado. Tais informações permitem que a empresa observe o
comportamento e as atitudes do funcionário, enaltecendo seus pontos fortes, indicando seus
pontos fracos e apresentando modos de como melhorá-los para atingir os objetivos propostos pela
empresa.
Conhecer a finalidade de uma entrevista e saber como conduzi-la são elementos essenciais
para realizar uma boa entrevista de Avaliação do Desempenho. Além disso, é importante
compreender a sua implementação e o seu processo de avaliação mais justo, bem como os problemas
que o sistema de avaliação pode ter.
Que tal aprimorar seus conhecimentos e agregar valores com a leitura deste capítulo?
4.1 Finalidade da entrevista e como conduzi-la

Vídeo
Após a efetivação de todo o processo de avaliação, uma entrevista individual
é realizada a fim de informar ao empregado o resultado de sua avaliação. Esse
momento serve para que o funcionário tome conhecimento de seu desempenho
e fique ciente de seus pontos fortes e fracos. Esses aspectos são relacionados aos
quesitos de comportamento predeterminados e esperados pela empresa.
Para Gil, a finalidade da entrevista na Avaliação do Desempenho “é proporcionar feedback
(informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem e que serve para avaliar os
resultados da transmissão) acerca de seu desempenho com vista na correção de seus pontos fracos”
(GIL, 2001, p. 163). Sendo assim, após a efetivação de todo o processo de avaliação, é realizada uma
entrevista individual com cada empregado para que tome conhecimento de seu desempenho.
Em algumas situações, o empregado pode achar que está cumprindo suas tarefas com
qualidade e pensar que não precisa melhorar seu desempenho. Isso pode induzi-lo a fugir dos
padrões da empresa, deixando seu trabalho a desejar. Quando ocorre a entrevista, e ela é bem
planejada e conduzida com cautela e bom senso, pontos como esse são esclarecidos, já que o chefe
imediato poderá informar a seu subordinado as impressões que teve sobre o trabalho exercido e
apresentar maneiras de melhorá-lo.
O sistema de Avaliação do Desempenho só será realmente efetivo e conclusivo se a devolutiva
do Resultado da Avaliação for realizada. Isso permitirá que o empregado tenha conhecimento
de suas falhas e procure meios de corrigi-las. Desse modo, alcançará a satisfação pessoal e o
contentamento de seus gestores.
Estudo de caso: Mecânico – Sr. Paulino x Piloto de kart – Sr. Ademir

Em uma de minhas viagens para ministrar um curso de MBA no interior
do estado do Pará, deparei-me com a população agitada, pois aconteceria
um evento que nunca tinha ocorrido antes naquele local.
Os alunos da turma relataram que, no meio da semana, mais
precisamente na quinta-feira, dia que se comemorava a fundação da
cidade, aconteceria uma disputa inédita, cercada de muitos interesses
por parte dos moradores, inclusive com torcidas e apostas para o evento.
Ademir, aluno do curso que eu estava lecionando, era um corredor de
kart patrocinado pela maior indústria da região. E essa empresa foi a
responsável por trazer à cidade algo inédito: uma corrida dessa categoria.
Seu patrocínio era muito amplo, pois contava com manutenção
financeira, o próprio kart, que dispunha de todo o aparato para essa
modalidade esportiva, e uma equipe de mecânicos altamente qualificada.
Nessa equipe, o Sr. Paulino, comandante de 15 pessoas ou mais, era o
chefe e realizava o trabalho com eficiência e eficácia.
Pessoalmente, ele fazia as entrevistas e seleções, além de treinar seus
funcionários, mais precisamente seus mecânicos. Além disso, assegurava
aos empregados todas as garantias trabalhistas e concedia premiações a
cada corrida pelo desempenho da equipe.
Quem mais se destacava dentre os mecânicos era o Sr. Aderbal, que estava
sempre preocupado em aprender e desenvolver novas tecnologias que
pudessem ser aplicadas no kart. Sendo muito dedicado ao seu trabalho,
encontrou um novo aditivo para o combustível que melhoraria muito o
desempenho do motor e permitiria que sua equipe fosse bem-sucedida
nas corridas.
Chegaram à cidade alguns dos principais pilotos da modalidade e
ficaram hospedados no mesmo hotel que eu. Como minhas aulas
estavam previstas para iniciar no sábado e terminar no domingo à noite,
não pude acompanhar a corrida e, por isso, pedi que me mantivessem
informada.
O resultado da competição foi o seguinte: Ademir venceu e sua equipe
foi muito elogiada, conquistando, além do troféu, muitas premiações.
A vitória aconteceu graças à descoberta do novo aditivo para o
combustível, pois permitiu que o kart fosse muito superior na corrida.
Sr. Paulino, chefe da equipe, em seu discurso na festa de comemoração
da vitória, fez questão de parabenizar o comprometimento e
Entrevista e implementação da Avaliação do Desempenho 49
principalmente a qualidade do trabalho do Sr. Aderbal. Também disse

que as pessoas não têm limites quando se trata de responsabilidade e
dedicação ao trabalho. Ao final, todos os convidados o aplaudiram.
Como observamos nesse estudo de caso, quando nossos acertos são apontados, devemos
ter humildade para escutar. Não podemos nos acomodar; é importante buscar sempre novas
alternativas para, cada vez mais, melhorar nosso desempenho. Além disso, não devemos ser
prepotentes a ponto de achar que já sabemos de tudo, pois a vida é um aprendizado diário e
constante. Muitas vezes, comportamentos como os citados anteriormente ocorrem antes e depois
da Avaliação do Desempenho.
Para evitar atitudes assim, cabe ao chefe que estiver procedendo a devolutiva da avaliação
esclarecer os pontos que o empregado ainda deve melhorar. Isso evitará que o funcionário faça
comentários do tipo “eu acho que vocês me avaliaram mal, eu sou o melhor!”. Para isso, é preciso
que haja uma boa condução da entrevista.
Na Figura 1, podemos observar as três etapas da condução da entrevista pelas quais o
avaliador precisa passar para obter todas as informações do empregado.
Figura 1 – Passos para a condução de entrevistas
Condução
de 1. Introdução 2. Desenvolvimento 3. Conclusão
entrevistas
A seguir, apresentamos esses passos mais detalhadamente.
4.1.1 Introdução
O início do processo de Avaliação do Desempenho é o momento em que ocorre a estruturação
para realizar a atividade. Para isso, prepara-se o entrevistado (empregado), colocando-o em
ambiente saudável, sem restrições, de modo que não fique sob os olhos de terceiros. É preciso
também esclarecer suas dúvidas e responder eticamente a qualquer indagação que ele venha a ter.
Em seguida, expõem-se os pontos que foram avaliados (quesitos) e que deverão estar sincronizados
com os objetivos da empresa.
4.1.2 Desenvolvimento
É a etapa em que o gestor/chefe/entrevistador fica frente a frente com o empregado/
entrevistado. Nesse momento, são apresentados para o funcionário os quesitos que foram avaliados
e pergunta-se se ele tem interesse em conhecer o resultado da pesquisa. As primeiras informações
a serem repassadas são as mais favoráveis e positivas acerca de seu desempenho.
Após os questionamentos, o empregado é informado sobre os pontos negativos de sua

avaliação. É importante lembrar que isso deve ser feito sem depreciar ou hostilizar o funcionário,
muito menos humilhá-lo.
Ao final dessa etapa, convém ao entrevistador enfatizar os pontos positivos, elogiando o
entrevistado, pois dessa maneira evita-se um processo de desmotivação. O sistema de Avaliação
do Desempenho é utilizado para enaltecer e ajudar as pessoas em seu processo de evolução e na
melhoria de suas atitudes e de seu comportamento.
4.1.3 Conclusão
O gestor/chefe deve se colocar à disposição do empregado e ajudá-lo no que for preciso para
superar essas dificuldades; mas é necessário tomar cuidado com as atitudes paternalistas, ou seja,
“passar a mão na cabeça” e aceitar respostas negativas do empregado, tais como: “não preciso de
ajuda”, “sou autossuficiente”, “está tudo bem comigo” e “não preciso de ninguém”.
4.2 Problemas de um sistema de avaliação

Vídeo
Os critérios para a Avaliação do Desempenho de Pessoas também podem
passar por críticas por ser um sistema que sofre interferências em ambiente interno
e externo. Isso afeta diretamente o comportamento dos indivíduos.
O ser humano, muitas vezes, toma atitudes do ponto de vista psicológico/
emocional e, no caso do processo de Avaliação do Desempenho, isso pode ocorrer
de duas formas, como exposto na Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Formas de Avaliação do Desempenho
Avaliação
do
Desempenho
1. Reações conscientes 2. Reações inconscientes
Vejamos, a seguir, cada uma dessas reações, analisando como elas interferem no processo de
Avaliação do Desempenho, alterando o julgamento do entrevistador.
4.2.1 Reações conscientes

Nesse caso específico, o avaliador poderá alterar deliberadamente o resultado da avaliação
para atender a interesses pessoais ou da própria empresa. Isso pode ser feito para ajudar ou
prejudicar o empregado.
Segundo Marras (2001), o efeito halo é quando o avaliador se deixa levar por alguma
característica que marca o avaliado, impedindo que consiga interpretar outros quesitos propostos.
Por exemplo: o empregado tem uma avaliação sempre abaixo da média, mas seu chefe sempre o
avalia bem porque ele, todo final de mês, faz um churrasco para comemorar os aniversariantes do
mês do departamento, arcando com todas as despesas (local para a festa, decoração, carne, pão,
refrigerantes, cervejas e sobremesas).
4.2.2 Reações inconscientes

Nesse tipo de avaliação, podem ocorrer várias situações por parte do avaliador. São elas:
• Julgamento: quando o julgamento do avaliador é influenciado por uma forte qualidade
do entrevistado em detrimento de outras. Por exemplo: liderança nata. O empregado não
é chefe, mas exerce uma liderança sólida perante seus companheiros de trabalho.
• Acontecimentos atuais: mesmo que por algum momento ou em avaliações anteriores
os resultados sejam negativos para o empregado, o avaliador faz referências ao momento
atual em sua avaliação. Por exemplo: o empregado se destacou positivamente no período
de férias de um colega do departamento, acumulando as funções e superando as metas.
• Supervalorização pessoal: o avaliador leva em consideração a opinião da equipe de
trabalho sobre as características comportamentais do empregado. Ele passa a avaliá-lo
acima do que deveria ser. Por exemplo: conceitos que os colegas de trabalho têm em
relação ao empregado, ou seja, se ele (a) é participativo (a); se ajuda o (a) colega em
dificuldades na realização de suas tarefas etc.
O empregado realiza as atitudes conscientes sabendo de suas consequências, ou seja, se não
cumprir o determinado pelo seu chefe, certamente sabe das consequências de seu ato; o chefe,
provavelmente, anotará uma falha em sua ficha de avaliação, que não poderá, em alguns casos, ser
justificada.
Quando sua fala é inconsciente, isto é, comete o erro sem saber, poderá se justificar não só
com seu chefe, mas também com seus colegas, clientes e pessoas a quem esteja ligado diretamente.
4.3 Roteiro para implementação da avaliação

Vídeo Para se obter sucesso quando há Aplicação de Avaliação do Desempenho, o
Departamento de Recursos Humanos, por meio de seus profissionais, passa a ter
um papel fundamental, influenciador e de destaque no cotidiano dos empregados.
Tem também a responsabilidade de manter um clima proativo, com ética e respeito
e, principalmente, busca melhor interação entre as pessoas e entre avaliador e
avaliado.
Segundo Chiavenato (2004), os passos para a implementação da Avaliação do Desempenho,

pelos executivos de recursos humanos, devem ser os seguintes:
• assegurar um clima de trabalho com respeito e confiança entre as pessoas;
• encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e definirem as metas de trabalho;
• desenvolver um estilo de administração democrático, participativo e consultivo;
• criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas;
• gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal
e profissional;
• transformar a Avaliação do Desempenho de um sistema julgamental e arbitrário em um
processo de diagnóstico, de oportunidade para crescimento.
Uma gestão democrática, que conceda aos empregados bastante participação, inclusive
autonomia para assumir responsabilidades e definir métodos de trabalho que cumpram as metas e
objetivos da empresa, deve demonstrar verdadeira preocupação com o desenvolvimento pessoal
e profissional do funcionário, pois isso permitirá que ele tenha um futuro promissor.
É importante guiar os funcionários para que tenham foco em treinamento e desenvolvimento,
pois isso ajuda a alavancar sua aprendizagem e os leva a adotar o instrumento de Avaliação do
Desempenho como algo transformador, buscando, assim, a oportunidade de sucesso.
4.4 Processo de avaliação mais justo

Vídeo
Para que o gestor/empresa não tenha intenções de prejudicar o empregado
durante a realização do processo de Avaliação do Desempenho, alguns critérios que
tornam o sistema mais objetivo e justo são estabelecidos. Esses critérios evitam que
tentativas de ajudar ou atrapalhar o empregado aconteçam.
A seguir, esses critérios são apresentados mais detalhadamente.
• Aumentar o número de avaliadores: quanto mais avaliadores a empresa disponibilizar,
mais completas serão as informações sobre o funcionário. O empregado poderá ser
avaliado por diversos colegas de diferentes áreas. Desse modo, fica muito difícil que
qualquer manipulação dos resultados ocorra, seja a favor ou contra o empregado. Por
exemplo: em um concurso de miss, há vários jurados analisando individualmente os
mesmos quesitos. Para se chegar a um resultado, é realizada a contagem de pontos por
candidata; a que obtiver maior pontuação ganha a competição.
• Avaliadores técnicos: os avaliadores deverão estar tecnicamente aptos a realizar a
avaliação, e os quesitos do questionário deverão ser elaborados obedecendo a critérios
técnicos determinados de acordo com o ramo de atividade da empresa. Eles permitirão
uma melhor visão do avaliador e do avaliado, o que proporcionará resultados mais
completos.
O empregado a ser avaliado deverá estar próximo ao seu departamento e chefe, pois a
avaliação não será efetiva se ele trabalhar em um setor e a base da avaliação for feita
em outro departamento. Por exemplo: o empregado é responsável pela montagem de
motores em automóveis na fábrica de caminhões. Seu avaliador deverá estar preparado
para proceder a avaliação dentro dos critérios de montagem de motores.
• Capacitar os avaliadores: para tornar a Avaliação do Desempenho mais eficaz, é necessário
realizar treinamento com os avaliadores que não possuem conhecimento e habilidade
para conduzi-la. É importante também que seja feita reciclagem com os avaliadores que já
executaram essa tarefa antes. Por exemplo: como exercício, o gestor do Departamento de
Recursos Humanos deve reunir todos os chefes que realizarão a atividade de avaliação e
fazer com que eles analisem os empregados do seu departamento, um a um, descrevendo
seu comportamento e suas atitudes.
• Justiça no sistema de avaliação: é muito importante que o empregado perceba honestidade
no momento em que sua avaliação for realizada. Para que isso ocorra, é necessário que
o avaliador informe aos empregados o que a empresa espera deles. Se houver vazamento
de informações durante o processo de avaliação, isso deverá ser divulgado a todos os
envolvidos, a fim de que possam tomar conhecimento, manifestar-se sobre o ocorrido e
fazer sugestões futuras.
A finalização da Avaliação do Desempenho, sobretudo a devolutiva dos resultados, deve ser
feita com base nos quesitos previamente definidos. É importante lembrar que tais quesitos devem
ser elaborados a partir dos objetivos propostos pela empresa. Desse modo, evita-se a manipulação
de resultados, sejam eles a favor ou contra o empregado.
Certamente, ao perceber que o sistema de Avaliação do Desempenho foi justo e que os
resultados são precisos e condizentes com o esperado, o empregado não verá motivo para mudar de
empresa. Ele terá vontade de continuar em um ambiente propício ao seu crescimento profissional
e pessoal.
Os gestores do Departamento de Recursos Humanos sabem a real importância do sistema
de Avaliação do Desempenho. É por meio desse instrumento, a partir de entrevistas realizadas
com os empregados, que as organizações poderão identificar os melhores e os piores funcionários.
Com isso, é possível aproveitar ao máximo a alta qualificação de sua mão de obra e planejar
estratégias que melhorem o desempenho dos que estão aquém dos objetivos traçados.
Certamente, todos só têm a ganhar: o empregado, que saberá como a empresa o observa, por
meio do resultado da avaliação e da entrevista (mostrando as suas perspectivas de crescimento e
promoções); e a empresa, que poderá contar com profissionais bem preparados para ajudá-la a se
manter em destaque no mercado e, com isso, aumentar seu lucro.

• CHIAVENATO, I. As sete chaves para o desempenho. In: CHIAVENATO, I. Gestão de
pessoas: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 283.
Nesse texto, você poderá entender melhor como se comportar em uma entrevista de
Avaliação do Desempenho. Nele, você observará como as sete chaves (comissionando,
acordos de desempenho ganha-ganha, novo papel para o líder, feedback 360º, autoavaliação
e avaliação de equipe, compensação baseada no valor agregado e iniciativa) poderão
ajudá-lo a conhecer melhor o modo como seus chefes agem em determinadas situações e
o que eles pensam de cada uma das chaves citadas.
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional na mídia:

para tornar o RH mais divertido. In: ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F.
Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. Trad. de Rita de
Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 543.
Nesse texto sobre comportamento organizacional, você poderá conhecer como o gestor de
recursos humanos poderá tornar o processo de Avaliação do Desempenho mais humano
e leve por meio de games. Indicamos a leitura, pois ela ilustra, de uma maneira inovadora,
possibilidades de se aplicar o conceito exposto neste capítulo.
Atividades
1. Após a leitura deste capítulo, responda à seguinte pergunta: qual é a finalidade da entrevista
e como ela deve ser conduzida?
2. Um dos problemas de um sistema de avaliação é o efeito halo. Consultando este capítulo,

responda e exemplifique o que é efeito halo na Avaliação do Desempenho.
3. Cite, um a um, os critérios do processo de avaliação mais justo.
Referências
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura,
2001.
5
Métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho
Os métodos tradicionais aplicados na Avaliação do Desempenho são muito importantes.

Dependendo do que a empresa precisa saber do comportamento de seu empregado, ela utilizará
um método específico, que certamente trará as respostas esperadas.
Neste capítulo, serão explicados os métodos tradicionais da Avaliação do Desempenho:
escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos, lista de verificação,
autoavaliação e relatórios. Cada um deles apresenta características próprias.
Os métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho, segundo Chiavenato (2004, p. 265),
são “um meio para obter dados e informações que possam ser registradas, processadas e canalizadas
para a melhoria do desempenho humano nas organizações”. Ainda, algumas empresas podem criar
seus critérios, elaborando seus modelos de avaliação adaptados ao tipo e perfil de seus empregados,
levando em consideração a sua política de recursos humanos e suas particularidades.
É válido considerar, também, que muitos gestores organizam e estruturam os questionários
do sistema de Avaliação do Desempenho conforme o nível funcional ao qual se destinam,
como diretores, gerentes, funcionários horistas e mensalistas, vendedores e atendentes, sempre
obedecendo às características pessoais e aos cargos envolvidos. Para cada situação, portanto, haverá
um método para alcançar o resultado esperado.
A escolha do método correto na elaboração do questionário de Avaliação do Desempenho
só trará benefícios, tanto para o empregado, que por meio de suas atividades laborais demonstrará
seus resultados e sua eficiência profissional, como para a empresa, pois é o caminho de verificação
de resultados dentro dos padrões preestabelecidos.
Segundo Gil (2001) e Chiavenato (2005), foram desenvolvidos conceitos e modelos de
fichas de Avaliação do Desempenho de Pessoas. A seguir, abordaremos cada um desses modelos
tradicionais, com suas vantagens e desvantagens no momento da aplicação. Assim, quando realizar
um processo avaliativo de desempenho, você poderá identificar qual modelo será o mais adequado.
5.1 Escalas gráficas

Vídeo
Esse método tradicional é representado por um formulário com linhas em
sua estrutura. Elas representam os fatores que serão avaliados, como qualidade
do trabalho, pontualidade, conhecimento das atividades, iniciativa, trabalho em
equipe, entre outros. Há também as colunas, nas quais será pontuado o resultado
do desempenho do empregado na categoria da avaliação. O resultado pode ser
classificado em: excelente, dentro da média, abaixo da média, a desejar, péssimo. Outros quesitos,
previamente estabelecidos, poderão ser incluídos. Para isso, a empresa irá descrevê-los de forma
clara e objetiva, a fim de determinar a utilização do método.
Esse sistema de avaliação é um dos mais utilizados pelas empresas por ser relativamente
simples e pontual no que se refere aos quesitos a serem avaliados, e o resultado é bastante confiável.
Figura 1 – Modelo de ficha: método escalas gráficas
Avaliação do Desempenho – Método escalas gráficas

Nome do empregado: ______________________________ Data: _____/_____/_____
Cargo: _______________________ Departamento: ___________________________
Gestor da área: ______________________ Diretor da área: _____________________
Fatores Tópicos de avaliação

Excelente Na média A desejar
Responsabilidade
Trabalho em equipe
Delegação das atividades
Iniciativa
Cooperação com os colegas
Ética no trabalho
Pontualidade
Atingimento de metas estabelecidas
Segurança no que faz
Persuasão
Observando as vantagens desse modelo de Avaliação do Desempenho, é possível perceber

que se trata de um instrumento bastante simples, de fácil compreensão, que auxilia o gestor
na composição dos quesitos a serem avaliados. O modelo facilita a leitura e a interpretação do
avaliador e de quem for responsável pela devolutiva ao empregado.
A ficha mostra um panorama geral dos fatores que estão sendo avaliados e do resultado do
desempenho do empregado em cada tópico abordado.
Para o gerente/chefe do departamento, a visão global do comportamento de seus
subordinados oferece alternativas para conversar e orientar os funcionários problemáticos, assim
como para parabenizar e elogiar aqueles que ficam acima da média esperada.
Como desvantagem da aplicação desse modelo, podemos citar o seguinte ponto: é superficial,
ou seja, limitado na quantidade de quesitos a serem avaliados, podendo, inclusive, induzir a
pontuação final. Por exemplo: se o empregado obtiver a classificação excelente em um quesito, em
todos os outros a mesma nota poderá ser marcada. Essa é a fragilidade do modelo de escalas gráficas.
Métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho 57
5.2 Escolha forçada

Vídeo
Esse método é utilizado por empresas que possuem muitos empregados. Ele
permite agilidade na aplicação e rapidez nas respostas da avaliação.
A avaliação é feita mediante a escolha de frases preparadas, que levam em
consideração a empresa, os quesitos a serem avaliados e a separação dos melhores
e dos piores funcionários, conforme o seu desempenho.
Ao avaliador são entregues formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases.
Cada bloco deverá forçosamente eleger uma ou duas delas, aquelas que melhor se enquadram ao
desempenho do empregado avaliado.
Serão incluídas três questões: duas com respostas positivas e uma com resposta negativa.
O gerente/chefe responsável por analisar o funcionário escolhe as respostas que mais se aplicam ao
comportamento do avaliado.
Figura 2 – Modelo de ficha: método escolha forçada
Avaliação do Desempenho – Método escolha forçada

Marque sua resposta no bloco de frases a seguir. Com “x”, na coluna “+”, indique a frase que mais
define o desempenho do empregado. Na coluna “–”, assinale a frase que menos define o desempenho
do empregado.
Quesitos – nº + –
É ágil no cumprimento das atividades. 1

Tem comportamento agressivo com os colegas. 2
É dinâmico. 3
Zela por seu equipamento de trabalho. 4
Tem bom relacionamento com os colegas. 5

Aceita sugestões. 6
Não cuida de sua vestimenta de trabalho (sapatos e uniformes). 7
Tem facilidade em se comunicar com todos. 8
É educado com todos. 9

Tem receio de pedir auxílio para suas tarefas. 10
Quer sempre atingir as metas e objetivos propostos. 11
Não gosta de participar de treinamentos na empresa. 12
Reclama diariamente das atividades laborais. 13

É gentil e educado com todos. 14
Tem iniciativa. 15
É eficiente na execução de suas atividades. 16

Uma das vantagens de utilizar esse método, tanto para os gestores quanto para os empregados,
é a possibilidade de evitar que a avaliação seja baseada em um só quesito, ou seja, que seja realizada
com base em uma única característica do comportamento do empregado. Isso poderia alterar todo
o processo e retirar a influência do gestor/chefe e de quem estiver executando essa tarefa. Além
disso, outra vantagem é que essa modalidade não requer treinamento específico para sua aplicação.
Já a desvantagem desse modelo de avaliação ocorre por ele não permitir que o gestor compare
os resultados dos empregados avaliados, uma vez que é uma avaliação individual fechada. Outra
desvantagem está na construção dos quesitos, pois é uma atividade complexa e demanda muita
informação. Além disso, a participação do avaliado é nula, pois a avaliação é feita em formulários
específicos criados pelo gestor do departamento.
5.3 Pesquisa de campo

Vídeo Esse método é realizado com um especialista em avaliação, que pode ser um
consultor externo, e com o gestor da área.
Segundo Gil (2001), em conjunto, eles avaliam o desempenho de cada
funcionário, procurando diagnosticar sua deficiência laboral e propor meios para
melhorar o desempenho. Após o diagnóstico, o treinamento passa a ser fundamental.
Com treinamento adequado, os funcionários saberão adaptar o potencial de trabalho às tarefas
predeterminadas e, consequentemente, atingirão e até superarão as metas laborais, surpreendendo
positivamente seus superiores. Dentre outros meios que podem ser adotados para a melhoria do
desempenho, temos a qualificação, os cursos específicos etc.
Conforme explica Carvalho (1993), a pesquisa de campo é realizada por meio de entrevistas,
que devem obedecer a um padrão e devem ser executadas entre o chefe imediato/gerente e o
empregado avaliado. Essa pesquisa permite que um planejamento de carreira para o empregado
seja realizado, isso de acordo com os resultados da avaliação do seu desempenho profissional.
Para que os chefes imediatos possam cobrar seus funcionários quanto à eficiência na execução
de suas atividades, é necessário que as tarefas sejam distribuídas adequadamente, com base nas
habilidades, competências e aptidões de cada um. Para isso, é preciso observar constantemente o
comportamento de cada funcionário, individualmente, medindo a qualidade e a produtividade de
seu trabalho.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é que, ao realizar o planejamento do setor,
o chefe/gerente deverá estar preparado para mudanças, uma vez que seus funcionários poderão
receber promoções de cargo e departamento ou serem transferidos para outras cidades, sofrer
demissões etc.
A seguir, apresentamos os procedimentos para a realização da pesquisa de campo.
5.3.1 Passos para a análise da avaliação de pesquisa de campo
a) Passos iniciais: o avaliador deverá observar, respondendo às perguntas a seguir, tanto

os aspectos positivos quanto os negativos do comportamento do empregado no período
da execução de suas tarefas.
Aspectos positivos:
1. O que foi observado no comportamento do empregado que o levou a ter um alto
desempenho nas atividades?
2. Qual foi a principal motivação observada para que ele atingisse os resultados?
3. O empregado atendeu a todas as suas determinações?
4. Houve delegação de outras tarefas além das previstas ao empregado? Qual foi sua
atuação?
5. Qual foi a reação do empregado em ter de assumir outras atividades e responsabilidades?
6. O empregado possui qualidades que são superiores às de seus colegas de trabalho?
7. Essas qualidades ajudam ou atrapalham o seu comportamento?
8. O empregado possui alguma deficiência?
9. Ele consegue superá-las de modo que elas não atrapalhem suas atividades?
10. Como chefe, você o recomendaria para uma promoção de salário e de cargo?
Aspectos negativos:
1. O que foi registrado no comportamento do empregado para que você percebesse um
resultado de desempenho abaixo da média?
2. Qual foi a principal desmotivação observada para que o empregado não atingisse os
resultados?
3. O empregado não atendeu a todas as suas determinações?
4. Quais atividades seu subordinado deixou de realizar?
5. Ao assumir as atividades e responsabilidades de outros colegas – e não conseguir
corresponder às suas expectativas como chefe –, qual foi a reação do empregado?
6. Quais tarefas o empregado não conseguiu realizar?
7. O empregado possui alguma deficiência que atrapalha significativamente suas
atividades?
8. O empregado não consegue trabalhar em equipe. O que fazer?
9. Ele não consegue delegar tarefas aos outros colegas. Como resolver essa situação?
10. O empregado não assume responsabilidades. Quais são as alternativas para solucionar
esse problema?
b) Passos para adequação: o avaliador deverá anotar, sobre o comportamento de seu

empregado, as adequações que serão necessárias. Além disso, deverá responder às
perguntas a seguir, conforme sua análise de resultados.
1. O empregado que apresentou dificuldade em realizar suas atividades recebeu alguma
ajuda para executar as tarefas?
2. Quem o auxiliou?
3. De que maneira ocorreu a ajuda para o empregado?
4. Qual foi o comportamento do empregado ao receber auxílio para completar suas tarefas?
5. A ajuda para o empregado executar suas tarefas foi suficiente?
6. Quais foram os resultados dentro dos quesitos estipulados pelo chefe/gerente?
Satisfatórios ou insatisfatórios?
7. O funcionário recebeu treinamento específico para desenvolver suas atividades?
8. Que tipo de treinamento foi administrado ao empregado?
9. Você, como chefe, transferiu o empregado para uma função superior à dele?
10. Qual foi o resultado? Você poderá indicar o empregado para futuras promoções de cargo?
c) Passos para ação: o avaliador deverá anotar as ações e planejar as futuras atividades para
o empregado seguindo as orientações a seguir. São elas:
1. Relacionar outros quesitos que porventura se façam necessários para complementar a
análise do comportamento do empregado.
2. Dentro do planejamento, quais são as ações propostas para o empregado?
3. A direção da empresa autorizou a implementação de ações recomendadas ao
empregado?
4. O empregado entendeu a explicação das ações que serão executadas por ele?
5. Qual é a justificativa para alterar o comportamento de seu empregado?
6. Qual é o critério utilizado para recomendar ações a serem implementadas para seu
empregado?
7. Você, como chefe/gerente, pode confiar plenamente no resultado dessas ações?
8. Essas são as melhores alternativas?
9. Você o indicaria para realizar a Avaliação do Desempenho, na modalidade pesquisa
de campo, com outros colegas de trabalho?
10. Após a análise de todos os processos do empregado designado para essa modalidade
de Avaliação do Desempenho, qual será a avaliação final desse funcionário?
O método de Avaliação do Desempenho, na modalidade de pesquisa de campo, é sistemático

e demorado para se obter resultado, pois envolve a avaliação de vários quesitos e diversos
departamentos da empresa, principalmente o de recursos humanos, que tem a prerrogativa de
promoções de cargos e salários, dependendo do resultado do processo. Por esse motivo, a pesquisa
de campo não é muito utilizada.
A vantagem desse método é o envolvimento e a responsabilidade pela condução da avaliação
do gerente/gestor, que, por meio do resultado, poderá relacionar programas de melhoria contínua
aos funcionários deficitários no desempenho de suas atividades.
A desvantagem é o custo elevado e o processo lento, demorado. Além disso, não conta com
o envolvimento do empregado, até mesmo para opinar sobre as futuras qualificações e os prováveis
treinamentos.
5.4 Incidentes críticos

Vídeo
Esse método tradicional de Avaliação do Desempenho é bastante simples.
A avaliação é realizada mediante o levantamento das características extremas,
também chamadas de incidentes críticos.
Nessa avaliação, o gestor se concentra em registrar os pontos altamente
positivos (sucessos) ou altamente negativos (fracassos) no dia a dia do funcionário,
sem observar os traços da personalidade do avaliado. Esse método não analisa os pontos normais
do comportamento, mas sim e, exclusivamente, os excepcionais ao extremo, ou seja, o melhor ou
o pior em seu desempenho.
O formulário para a aplicação desse método é bastante simples, pois é composto de: nome,
cargo, seção, departamento, gestor da área, diretor e data de realização da avaliação. Ele conta
também com duas colunas, uma contendo características positivas do empregado, e a outra,
características negativas. Elas podem ser destacadas por cores.
A cor azul informará os aspectos positivos, e a cor vermelha, os aspectos negativos; assim,
avaliador e avaliado poderão ter uma visão geral dos extremos, tanto dos quesitos quanto dos
comportamentos analisados.
A seguir, apresentamos o modelo de formulário da Avaliação do Desempenho utilizado
para o método de incidentes críticos. É importante lembrar que o responsável pelas anotações
dos quesitos de avaliação é o chefe imediato do funcionário, que poderá solicitar auxílio ao
departamento pessoal para compor os quesitos da avaliação.
Figura 3 – Modelo de ficha: método incidentes críticos
Avaliação do Desempenho – Método incidentes críticos

Formulário de Avaliação do Desempenho – Incidentes críticos

Marque com “x” os aspectos com os quais se identifica
Aspectos positivos Aspectos negativos
1. Desempenha suas atividades com 1. Pouca qualificação profissional
entusiasmo 2. Apresenta muitos defeitos na execução
2. Sabe trabalhar em equipe das tarefas
3. Auxilia seus colegas com dificuldades nas 3. Não possui visão estratégica
tarefas 4. Indeciso em suas atitudes
4. Pontualidade 5. Muito conservador
5. Suas tarefas estão sempre dentro ou 6. Não aceita opiniões
acima das expectativas 7. Não aceita críticas
6. É um líder 8. Deficiente em sua comunicação
7. Motiva os colegas para a ação 9. Não sabe trabalhar em equipe
8. É educado com as pessoas 10. Não sabe delegar as tarefas
9. Tem ideias para melhorar o trabalho
10. Tem facilidade em se comunicar
Entre as vantagens desse método, podemos dizer que é de fácil elaboração e aplicação; e
possui perguntas pontuais acerca dos aspectos positivos e negativos do comportamento extremo
do empregado. Permite ainda que o gestor corrija os aspectos negativos desse comportamento com
maior rapidez e enfatize os pontos positivos encontrados.
A desvantagem está na análise superficial, pois ao aplicá-lo não há preocupação com todos
os quesitos que fazem parte da avaliação, tornando o resultado parcial.
5.5 Lista de verificação

Vídeo
A lista de verificação é outro método tradicional de Avaliação do Desempenho.
Nela, são relacionados todos os aspectos comportamentais do empregado e verificados
os fatores positivos e negativos, que servem de base para que o gestor acompanhe o
funcionário no seu dia a dia, fazendo, inclusive, uma avaliação quantitativa, ou seja,
pontuando os quesitos avaliados do menor (1) para o maior (5).
O gestor não deve esquecer nenhum ponto a ser avaliado do empregado, pois esse método
o ajuda a relacionar todas as características do seu funcionário e realizar uma avaliação dentro dos
padrões éticos e confiáveis, tanto para o empregado quanto para a empresa.
A ficha de avaliação é estruturada em colunas, nas quais são mencionados os quesitos de
desempenho, e conta com um espaço para que o chefe possa registrar a pontuação.
Nossa sugestão é que a análise final seja realizada semanalmente, pois isso permite que se
faça correção e ajuste do comportamento do empregado o mais rápido possível.
Figura 4 – Modelo de ficha: método lista de verificação
Avaliação do Desempenho – Lista de verificação

Marque (5) para maior e (1) para menor

Quesitos de desempenho 1 2 3 4 5 Observações
Delegação
Liderança
Motivação
Trabalho em equipe
Visão estratégica
Assume responsabilidades
Resiliência
Organização
Planejamento
Somatória da pontuação =
Essa avaliação deverá ser executada individualmente. O avaliador anotará os pontos

característicos de comportamento e as atitudes de cada empregado para que, ao completar a lista
de verificação dos quesitos, sejam somados os pontos de todos os itens relacionados e, assim,
obtenha-se o resultado final da avaliação.
Para que haja coerência e certeza do resultado, o chefe/avaliador não poderá deixar de
fora nenhuma característica do comportamento de seu funcionário; deve incluir também suas
habilidades e competências. Sem isso, o empregado pode ser prejudicado em sua avaliação final.
5.6 Autoavaliação
Vídeo
Esse método de autoavaliação é utilizado pelo gestor para induzir o empregado a
fazer uma autoanálise sobre seu comportamento, suas características de personalidade
e suas atitudes.
O empregado deverá apontar seus pontos fracos e os critérios que irá utilizar para
corrigi-los, além de fazer críticas a si mesmo quando não atingir as metas e objetivos
propostos pela empresa. Ele deverá, ainda, saber planejar sua mudança de atitude baseando-se nos
princípios, nos valores, na missão, na visão da empresa e, principalmente, nos padrões éticos e morais.
Quando, em sua análise dos pontos positivos, os resultados forem muito relevantes, o empregado
deverá tomar cuidado para não se deixar influenciar. É importante que o resultado positivo não venha
a atrapalhar seu bom desempenho na empresa, levando-o a pensar que não precisa de ninguém, que é
autossuficiente e pode resolver tudo sozinho.
Para realizar a avaliação, o empregado poderá utilizar relatórios elaborados por ele
mesmo, com os devidos quesitos e processos de avaliação detalhados. Ele pode fazer uso também do
método de frases descritivas, ou seja, escreverá algumas frases focando aspectos positivos e negativos
sobre seu comportamento e assinalando as que mais se assemelham ao seu comportamento.
Essa Avaliação do Desempenho só será válida se o empregado tiver maturidade profissional e
pessoal para, com sinceridade, autodescrever-se.
Figura 5 – Modelo de ficha: método autoavaliação
Avaliação do Desempenho – Autoavaliação

Meus pontos fortes
Meus pontos fracos
Observações/sugestões

5.7 Relatórios
Vídeo
Os relatórios são solicitados quando a diretoria precisa saber do
comportamento e das atitudes de um empregado ou de um grupo de empregados
de determinado departamento. Assim, os gerentes da área e/ou chefes dos setores
emitem um relatório avaliando os pontos fortes e fracos, dando seu parecer final.
É bom lembrar que os aspectos de relacionamentos pessoais, como a amizade
do chefe com o funcionário, ou o grau de parentesco, ou a simpatia/antipatia, não devem ser levados
em conta, pois podem interferir no resultado final do relatório.
A vantagem desse método é a rapidez para emitir o relatório. Os chefes podem expressar
sua opinião livremente, deixando-a registrada por escrito. Por outro lado, a desvantagem desse
instrumento de avaliação está nos questionamentos e/ou nas dúvidas, a respeito do empregado,
que podem surgir, já que os relatórios podem ser incompletos e inconclusivos. Isso acarretará
problemas nos resultados de futuras avaliações mais completas, prejudicando o funcionário.
Para que não ocorram erros na avaliação por relatórios, seria conveniente que houvesse uma
padronização dos formulários, com quesitos preestabelecidos para essa atividade, evitando, assim,
divergências ou inverdades sobre o desempenho do empregado.
5.8 Críticas aos métodos tradicionais de

Avaliação do Desempenho
Vídeo
Chiavenato (2005) afirma que as características desses métodos são
ultrapassadas e negativas. Sendo assim, veremos que o excesso de regras e
procedimentos na Avaliação do Desempenho torna esses recursos bastante
burocratizados e, muitas vezes, repetitivos. Isso faz com que ocorra desvio ao
objetivo principal da avaliação, que é a visão geral do comportamento do empregado ao realizar
suas atividades.
Dependendo do tipo de avaliação do método tradicional aplicado na empresa, é possível
que se gere um alto custo financeiro e a obtenção dos resultados seja demorada. Com isso, a
desmotivação geral dos funcionários poderá ocorrer, prejudicando o bom andamento da rotina
laboral da empresa. Portanto, a organização deverá se preocupar em padronizar as fichas de
avaliação, a fim de evitar que interferências de qualquer tipo ocorram ao se aplicar a Avaliação do
Desempenho, seja ela qual for, e agilizar o processo de aplicação.
Alguns modelos de avaliação tradicional não permitem que o avaliador introduza novas
formas e novos conteúdos na avaliação. Isso acontece porque já existem indicações e metodologias
previamente definidas para aplicar em toda a empresa, ou individualmente, e necessita-se
homogeneidade nos quesitos avaliativos. Essa é outra crítica lançada ao método tradicional.
Por essas razões, as empresas estão procurando métodos mais rápidos, de baixo custo
e, principalmente, que permitam adaptações nos itens a serem avaliados; ou seja, uma melhor
maneira de poder fazer o levantamento das necessidades da empresa e de seus empregados. Estes
poderão executar suas tarefas dentro dos padrões esperados pela empresa e saber do retorno
positivo que terão se atingirem suas metas. Os responsáveis pelo processo de Avaliação do
Desempenho, por sua vez, devem tomar cuidado ao relacionar as variáveis para essa atividade,
pois isso facilitará a interpretação e a devolutiva do resultado aos empregados.
Para finalizarmos as críticas, mencionamos a falta de comprometimento da direção geral.
Na realização da avaliação, ela deve informar a importância, a seriedade e, sobretudo, a maneira
como será realizado o processo. Muitos dos métodos são aplicados quase de maneira robotizada,
não permitindo que haja clareza sobre o comportamento do empregado. Isso interfere no resultado
final da avaliação, prejudicando − e muito − a empresa, que não conseguirá atingir seus propósitos.
Para que uma empresa obtenha sucesso no mercado consumidor, seja no atendimento a
clientes ou na fabricação de produtos, é necessário que a organização conte com empregados
altamente qualificados e preparados. Para que isso seja verificado, aplica-se um dos instrumentos de
conhecimento do comportamento e das atitudes de seus funcionários: a Avaliação do Desempenho,
que possui vários métodos tradicionais adequados a cada empresa e a cada objetivo de pesquisa.
Neste capítulo, estudamos os métodos utilizados. São eles: escalas gráficas, escolha forçada,
pesquisa de campo, incidentes críticos, lista de verificação, autoavaliação e relatórios. Cada um
com características específicas, vantagens e desvantagens.

• CHIAVENATO, I. Novas abordagens na avaliação do desempenho humano. In:
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 236-237.
Nesse texto, você encontrará os novos enfoques que as empresas estão adotando para
proceder a Avaliação do Desempenho de seus empregados. Recomendamos a leitura
porque o texto trata de métodos de Avaliação do Desempenho na prática, relacionando o
contexto da organização com o objetivo que se deseja alcançar.
• CHIAVENATO, I. E a multifuncionalidade. In: CHIAVENATO, I. Recursos humanos:

o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 280-282.
Nesse texto, você poderá constatar as multifunções que o empregado poderá desempenhar
e, com isso, ajudar em sua avaliação.
Atividades
1. Pesquise neste capítulo os métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho. Quais são eles?
2. Leia os principais métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho e responda: qual é o

método tradicional mais utilizado pelas empresas e por quê?
3. Após a leitura dos métodos tradicionais, descreva o método incidentes críticos.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
6
Método moderno de Avaliação do Desempenho
Como verificamos até agora, um dos instrumentos de gestão na área de recursos humanos
de maior impacto para as empresas e para os empregados é a Avaliação do Desempenho.
Segundo Gil (2001), essa metodologia ocorre por meio da análise dos resultados obtidos ao
se analisar o comportamento do empregado. A partir desses resultados, é possível que o funcionário
seja premiado com promoções e gratificações especiais por ter contribuído com a empresa para
atingir seus propósitos.
Conhecer o desempenho, as habilidades e as competências dos empregados é muito
importante, pois, desse modo, é possível determinar estrategicamente as funções e as tarefas que
deverão ser realizadas, permitindo um nível elevado de satisfação e motivação no trabalho.
Neste capítulo, abordaremos a Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO), a elaboração
de metas, a concordância das metas propostas, a determinação de recursos, os comportamentos
e as atitudes, o acompanhamento no alcance de metas, as devolutivas do resultado ao empregado
e a APPO 360º.
Após estudar os métodos tradicionais, no capítulo anterior, chegou o momento de
conhecermos o modelo moderno e atual do processo de Avaliação do Desempenho. Vamos, então,
começar o aprendizado deste capítulo. Boa leitura!
6.1 Instrumento de Avaliação do Desempenho recente

Vídeo
Na busca por excelência e competitividade, as empresas procuram, cada vez
mais, instrumentos de gestão em recursos humanos que facilitem a implementação
de novas técnicas de análise e compreensão do comportamento de seus funcionários.
Nesse contexto, surgem os métodos modernos de Avaliação do Desempenho.
Segundo Chiavenato (2004, p. 239), “estão surgindo novos métodos de
Avaliação do Desempenho, com maior participação do funcionário em seu próprio planejamento
de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua”.
O objetivo principal da avaliação é a participação do empregado em todo o processo,
sobretudo na busca por melhoria e aperfeiçoamento funcional. Para isso, ele planeja ações
de desempenho e se adapta aos critérios estabelecidos; assim, as empresas podem alcançar a
excelência em atendimento e a qualidade de seus produtos.
O principal método moderno de Avaliação do Desempenho adotado atualmente é a Avaliação
Participativa Por Objetivos (APPO). Nela, o empregado e seu gerente definem quesitos, critérios e
atitudes de comportamento. Esses elementos deverão ser cobrados nas avaliações futuras.
Veremos a seguir, mais detalhadamente, como é o processo da APPO e quais são as

suas fases.
Figura 1 – Fases da APPO
APPO
6.1.1 Elaboração das metas
6.1.2 Concordância das metas propostas
6.1.3 Determinação de recursos
6.1.4 Comportamentos e atitudes
6.1.5 Acompanhamento para atingir as metas
6.1.6 Devolutiva do resultado ao empregado
6.1.7 360º
6.1.1 Elaboração das metas

No início da Avaliação do Desempenho − APPO, são determinadas as metas que se
almeja atingir e as atividades que deverão ser desenvolvidas pelo empregado. Além disso, são
estabelecidos os resultados esperados pela empresa e o tempo que ele terá para cumprir suas tarefas.
As metas devem ser estipuladas em conjunto, ou seja, empregado e gestor devem pensar nelas
juntos − a imposição de objetivos pelo chefe jamais deve ocorrer. Já as atividades determinadas
deverão se encaixar em certos padrões, com propostas de atividades viáveis, que o funcionário
tenha certeza de conseguir cumprir.
Se alcançar ou superar os objetivos propostos, o empregado será premiado, como forma de
incentivo. Ele poderá receber promoções de cargos e aumentos salariais, por exemplo. Outro modo
por meio do qual a empresa pode estabelecer uma forma direta de compensação ao funcionário é
permitir a sua participação nos lucros da empresa.
Vejamos, a seguir, um estudo de caso. Nele, poderemos compreender melhor a fase APPO 1
– Elaboração das metas, por meio da campanha interna de incentivo utilizada para exemplificação.
Método moderno de Avaliação do Desempenho 71
Estudo de caso: campanha interna de incentivo

Uma engarrafadora de bebidas (refrigerante, cerveja, chá e suco), muito
conhecida no mercado, passava por um sério problema de distribuição
de seus produtos.
Como seus clientes estavam localizados no centro da grande capital, era
impossível realizar as entregas durante o dia, uma vez que a prefeitura
proíbe a circulação de caminhões de médio e grande porte no local.
Sendo assim, as entregas aconteciam depois da meia noite, em horário e
dia predeterminados.
Por essa razão, o diretor geral da companhia, Sr. Aramys, chamou em
sua sala o Sr. Max, que é diretor de logística. O plano era realizarem,
juntos, um levantamento dos prejuízos que a não entrega dos produtos
estava acarretando para a empresa. A partir disso, eles deveriam, então,
encontrar a melhor maneira de solucionar o problema.
Chegaram à seguinte conclusão: a entrega deveria ser realizada de outra
forma, pois com a prefeitura nada poderia ser feito, já que a proibição
se tratava de uma lei municipal. Com isso em mente, Sr. Max pediu
a autorização do diretor geral para realizar, em sua diretoria, uma
campanha interna de incentivo. O objetivo dessa campanha era envolver
os funcionários do departamento de logística na busca de uma solução
para o problema da entrega.
O chefe do departamento de entrega e mais quatro funcionários
encontraram uma solução viável: um carrinho elétrico. Depois de
muita pesquisa, a equipe desenvolveu um tipo de carro que não poluía
o ambiente, acomodava vários engradados de bebidas e poderia ser
conduzido por apenas uma pessoa. Com o comando elétrico, era possível
andar pelas ruas guiando o equipamento com muita facilidade. Desse
modo, o abastecimento dos clientes – bares, lanchonetes, restaurantes e
mercados do centro da cidade – seria realizado de forma prática e sem
interrupções. O protótipo criado foi colocado nas ruas, e o sucesso foi
muito grande, pois aumentou a lucratividade da empresa.
O diretor geral, muito satisfeito com o resultado, resolveu premiar os
funcionários envolvidos no projeto com uma viagem internacional.
Essa premiação incluiu os funcionários e seus familiares, que tiveram
todas as despesas pagas pela empresa. Além dessa bonificação, o diretor
determinou que os funcionários recebessem uma promoção de cargo e
que seus salários fossem aumentados.
Para incentivar outros departamentos e empregados, foi realizada uma

grande festa de confraternização. Lá seria entregue a premiação aos
funcionários que solucionaram o problema. Foi determinado também
que uma gratificação extra fosse entregue a todos os demais empregados
da empresa.
Moral da história: participe ativamente das soluções dos problemas de
suas empresas, você só tem a ganhar.
Nesse estudo de caso, ficou claro que a elaboração das metas foi realizada pelo chefe e seus
subordinados e que todos estavam empenhados em cumpri-las. Desse modo, foi possível entregar
uma premiação para os envolvidos e para toda a empresa.
6.1.2 Concordância das metas propostas

Além de determinar as metas a serem alcançadas, o empregado deve concordar com as
atividades que ele e seu chefe estabeleceram e comprometer-se a cumpri-las de modo adequado.
A fim de sanar qualquer dúvida sobre os objetivos determinados, alguns gestores elaboram
uma espécie de contrato individual. Nele, são detalhadas as tarefas que o empregado deverá
cumprir, a maneira de executá-las e o comportamento que se espera do funcionário. A descrição
das tarefas servirá de roteiro para o empregado desempenhar suas atividades e para que os gestores
avaliem sua conduta. Dessa forma, caso haja algum erro, ele poderá ser corrigido a tempo.
Nesse contrato, podem ser apresentadas as vantagens e premiações que o empregado
conseguirá alcançar se cumprir as tarefas, se tiver comprometimento com as atividades previamente
estabelecidas e se atingir as metas propostas.
A seguir, apresentamos um estudo de caso que exemplificará essa teoria. Com a sua leitura,
você poderá entender melhor a fase do APPO 2 − Concordância das metas propostas.
Estudo de caso: comemoração de 25 anos de casados

Para comemorar o aniversário de 25 anos de casamento, o Sr. Viriato e a
Sr.ª Marines fizeram uma longa viagem internacional.
O evento, que foi surpresa para a esposa, aconteceu em uma linda cidade
litorânea da República Dominicana, chamada Punta Cana. Os dois, que
ficariam por lá durante sete dias, hospedaram-se em um hotel cinco
estrelas que incluía todos os benefícios possíveis.
Na entrada do hotel, eles foram recebidos com um aperitivo regional e, logo
após realizarem seu registro na recepção, foi-lhes apresentado o mordomo
designado para atendê-los no período em que estivessem hospedados.
O mordomo, que mostrou a eles o hotel antes de se instalarem na suíte,

ficou responsável por não deixar faltar nada. Aonde o casal fosse, ele
estava junto. Se iam à praia, lá estava ele providenciando espreguiçadeiras,
toalhas e guarda-sol. As bebidas e os lanches também estavam sempre
disponíveis.
Como a viagem foi feita para comemorar as bodas do casal, a agência
de viagem informou ao hotel que a comemoração era pelos 25 anos
de casados.
Na primeira noite, após o jantar, o casal se deparou, ao ir para a suíte, com
uma faixa em sua porta, que dizia: “parabéns”. Dentro do quarto, havia
uma bela surpresa: uma garrafa de champanhe, um bolo de chocolate e
pétalas de rosas sobre a cama. Tudo isso para comemorar a data especial.
A surpresa foi organizada pelo mordomo.
A mesa do café da manhã, todos os dias, era decorada com pétalas de
rosas. O mordomo estava sempre junto e ajudava no atendimento de
todas as refeições. Ele preparou até mesmo um jantar à luz de velas.
Além desse auxílio, ele sugeriu ao casal alguns passeios, fez reservas
nos restaurantes do hotel e manteve a geladeira do quarto sempre bem
abastecida.
No dia de deixar o hotel, o casal foi até a recepção para realizar o
checkout. Lá, foi entregue a eles uma ficha de avaliação com algumas
perguntas pontuais a respeito do desempenho e do comportamento do
mordomo. Sr. Viriato e Sr.ª Marines não pouparam elogios e o avaliaram
com notas muito altas. O gratificaram muito bem, inclusive.
Moral da história: cumpra todas as tarefas que lhe foram determinadas
com ética, educação e bom senso. Você só ganhará com isso, pois será
bem avaliado pela empresa e por seus clientes.
Nesse estudo de caso, ficou claro que houve, entre o chefe e seu subordinado, uma
concordância das metas propostas. Nesse caso, o mordomo seguiu à risca o que foi combinado,
conforme os quesitos apresentados na ficha de avaliação do cliente.
6.1.3 Determinação de recursos

Depois de o empregado definir as metas com seu chefe imediato e aceitá-las, o gestor deverá
disponibilizar os recursos necessários para que as tarefas sejam executadas. Eles podem ser de
estrutura física, pessoal, material ou financeira.
Os recursos devem ser fornecidos aos empregados na íntegra; desse modo, evita-
-se alegações de que as metas propostas não foram atingidas por falta de meios adequados.
Barganhas, principalmente na questão financeira, também devem ser evitadas.
A seguir, apresentamos um estudo de caso acerca do sucesso imobiliário. Esse caso servirá
de exemplo para que você compreenda melhor a fase APPO 3 – Determinação de recursos.
Estudo de caso: O sucesso imobiliário

A construtora Imóveis do Século XXI, presidida pelo senhor Ubaldo,
sempre vendeu seus imóveis muito rapidamente. A empresa vendia casas
e apartamentos já construídos, prontos para morar, ou imóveis ainda
na planta.
Mesmo diante de uma crise econômica que afetou quase todos os setores,
inclusive a construção civil, a organização construiu um prédio de 25
andares, com apartamentos de luxo, em um bairro nobre. Houve um
investimento de milhares de reais em propagandas, no intuito de atrair
seus prováveis compradores; porém, nem 25% das unidades disponíveis
foram vendidas.
O Sr. Ubaldo e o Sr. Tobias, diretor comercial, reuniram seu grupo
de corretores e traçaram uma meta: vender pelo menos 50% dos
apartamentos em, no máximo, 90 dias.
De acordo com a equipe de corretores, alguns recursos seriam
necessários para auxiliar nas vendas. Eles deveriam estabelecer uma
nova tabela de preços. De acordo com ela, o cliente receberia 15% de
desconto nas compras à vista. Além disso, os compradores teriam mais
alguns benefícios no momento da compra, como cozinha montada, com
acessórios, e armários embutidos nos quartos. Outro recurso proposto
foi a aplicação de campanhas publicitárias, direcionadas ao público
adequado, em jornais, revistas e na televisão.
O presidente autorizou imediatamente as propostas, mas determinou que
os resultados deveriam ocorrer dentro do prazo estipulado inicialmente.
Em 80 dias de campanha, o resultado foi o seguinte: 75% das uni-
dades foram vendidas, ultrapassando a meta estipulada. O Sr. Ubaldo,
muito satisfeito com o sucesso alcançado, resolveu premiar a equipe com
um bônus na comissão das vendas.
Moral da história: requisite e utilize bem os recursos que você precisa
para executar suas atividades e atingir os objetivos. Certamente, você
terá muita satisfação pessoal e será recompensado financeiramente;
muitas vezes, sem esperar.
Nesse estudo de caso, ficou claro que, com os recursos previamente definidos e fornecidos,
o funcionário conseguiu executar suas atividades e superar as metas estipuladas.
6.1.4 Comportamentos e atitudes

O comportamento do empregado é algo que ocorre de forma natural, e sua personalidade
pode influenciar, positiva ou negativamente, a sua performance. Diante disso, cabe ao chefe
imediato observar o funcionário e fazer considerações a respeito das atitudes que precisam de
correção. É importante que as ideias e propostas sejam apresentadas de forma amigável, sem
imposições, uma vez que ações assim podem interferir e prejudicar o desempenho do funcionário.
O empregado deverá ter liberdade para escolher os meios, estratégias e recursos que
utilizará para desempenhar suas funções e para atingir os objetivos determinados. O trabalho
deve ser realizado com honestidade e caráter, sempre observando os valores morais e éticos da
empresa. Além disso, ele deve ficar atento às suas escolhas, pois com um bom comportamento
poderá receber promoções e reconhecimento de todos na empresa. Já o péssimo comportamento
acarretará a demissão e uma imagem negativa.
A seguir, apresentaremos um estudo de caso sobre troca. Ele exemplificará a teoria, e você
poderá entender melhor a fase APPO 4 − Comportamentos e atitudes.
Estudo de caso: A troca

Na rede de lojas de departamento Desconto da Hora, com cinco lojas
espalhadas por diversos bairros da cidade, os funcionários sempre
foram treinados para concordar com o cliente e ouvir atentamente suas
reclamações e sugestões. O proprietário, Sr. Adimil, tem como missão
e filosofia a seguinte ideia: o cliente sempre tem razão, por isso, a
orientação era que os funcionários nunca questionassem o cliente.
Em uma dessas lojas trabalhava o Sr. Pêpe, um funcionário líder em
vendas que servia de exemplo para os demais funcionários. Há mais
de dez anos na empresa, nunca questionou nenhuma ordem de seus
superiores, mas sempre sugeriu novas formas de melhorar e aperfeiçoar
o atendimento ao cliente.
Certo dia, em uma de suas rondas diárias para acompanhar o
comportamento dos funcionários, o Sr. Adimil viu que o Sr. Pêpe, pela
primeira vez – e muito educadamente –, recusava-se a fazer a troca de
mercadoria para um consumidor.
O proprietário da loja cumprimentou o cliente e pediu que ele desse
licença. Chamou o Sr. Pêpe e perguntou se ele havia esquecido seu
treinamento de dez anos e o lema da empresa. “Por que você está negando
a troca”, perguntou Sr. Adimil, e o funcionário respondeu: “Sr. Adimil,
o cliente quer trocar os quatro pneus que comprou, mas não posso
trocá-los, pois não vendemos pneus...”.
Moral da história: mantenha-se firme em suas atitudes proativas e

sempre aja de acordo com a filosofia e a ética da empresa. Faça isso com
educação e cortesia, pois, dessa forma, você só tem a ganhar, e sua atitude
servirá de exemplo para as outras pessoas.
Esse estudo de caso mostrou que o comportamento e as atitudes do empregado influenciam

positivamente no dia a dia da empresa. O Sr. Pêpe jamais questionou uma ordem de seu chefe
e sempre procurou pautar seu trabalho, desde o início de suas atividades, dentro dos princípios
estabelecidos: o cliente sempre tem razão.
6.1.5 Acompanhamento para atingir as metas

Como já foi mencionado anteriormente, o foco principal da APPO é o próprio empregado,
que desenvolve suas atividades participando da escolha dos quesitos que serão trabalhados.
Por essa razão, é muito importante que o próprio funcionário faça um acompanhamento da
evolução de suas atividades.
A análise das vantagens, assim como dos prováveis encargos para o desenvolvimento de suas
atividades, deve ser realizada diariamente. Assim, é possível fazer adaptações, se forem necessárias,
e manter o bom andamento das tarefas.
Dentro do possível, a medição dos resultados deverá ser baseada em métodos qualitativos
e quantitativos, a fim de se ter um parâmetro de comparação entre a evolução laboral e as metas
propostas pela empresa.
Se o empregado estiver muito longe de atingi-las, ele poderá solicitar ao seu chefe imediato
orientação para corrigir as prováveis distorções e adequar seu comportamento e suas atitudes ao
contexto dos objetivos estipulados pela empresa.
A seguir, apresentamos um estudo de caso sobre o sonho da casa própria. Nele, será
exemplificada a teoria, e você poderá entender melhor a fase APPO 5 – Acompanhamento para
atingir as metas.
Estudo de caso: o sonho da casa própria

Uma conceituada empresa de construção de casas prefabricadas – A
Madeireira Luxo – construía e entregava uma média de 35 casas por mês.
O supervisor de produção da empresa, Sr. Bonifácio, estava completando
35 anos de trabalho e havia prometido para a família e, principalmente,
para sua esposa que se aposentaria quando completasse o tempo devido.
Foi, então, conversar com o proprietário da madeireira, o Sr. Clóvis, e
pedir a sua aposentadoria.
Para o presidente da empresa, esse pedido foi um choque, pois a

produção dependia muito do Sr. Bonifácio, que era um excelente
empregado e trabalhava com dedicação e ética. Ele tinha um ótimo
relacionamento com os outros empregados e, como chefe, sabia ouvir
e motivar seus comandados.
Antes de liberá-lo para se aposentar, o proprietário da empresa pediu
para que o Sr. Bonifácio construísse uma última casa. Forneceu todo
o material de primeira linha, inclusive para os acabamentos internos
e externos.
O funcionário atendeu prontamente ao pedido, mas se questionou do
motivo pelo qual deveria construir tal casa. Fez o projeto, recrutou a sua
melhor equipe e construiu uma belíssima casa, afinal, ele queria deixar
sua marca registrada ao sair da empresa. A construção terminou 45 dias
antes do prazo e foi feita com muita qualidade.
Com a residência pronta, o Sr. Clóvis foi chamado para receber as
chaves, conforme ele havia solicitado. Ao fazer a entrega, a casa passou
por uma vistoria e foi muito elogiada.
O Sr. Bonifácio, por sua vez, achou que sua saída da empresa seria
simples, sem nenhum agradecimento por seu bom trabalho. Isso o
deixou desapontado, pois ele acompanhou a construção da casa todos os
dias. Ele queria que a obra ficasse além das expectativas de todos.
Ao se despedir do supervisor de produção, o Sr. Clóvis, emocionado,
entregou as chaves da casa finalizada e disse: “a casa é um presente para
você e sua família, como gratidão por todos os anos que você trabalhou
aqui e por sempre ter sido motivo de muitos elogios. Fique certo que
sentiremos saudade. Seja muito feliz”.
Moral da história: ao realizar suas tarefas de forma eficiente, dentro dos
padrões predeterminados, e com o alcance das metas estabelecidas, você
será recompensado, mesmo que não espere nada por isso.
É evidente que, com o comprometimento ao realizar e acompanhar a construção da casa,

seguindo os parâmetros e cronogramas preestabelecidos e trabalhando acima dos padrões de
construção, o Sr. Bonifácio só obteve vantagens e benefícios, para ele e sua família.
A importância do acompanhamento dos padrões de qualidade diariamente é muito
importante, só assim o empregado conseguirá concluir suas atividades com eficácia.
6.1.6 Devolutiva do resultado ao empregado

Mesmo sendo praticamente 100% conduzido pelo empregado, é muito importante que
esse processo de avaliação receba informações de todos os envolvidos e em todas as etapas das
atividades: início, meio e fim.
Antes da avaliação, o funcionário poderá ter uma visão distorcida sobre seu comportamento
e muito diferente da concepção dos demais empregados. Nesse caso, com a devolutiva, o seu chefe
imediato poderá orientá-lo a aplicar correções.
A comunicação deverá ser feita de maneira clara e objetiva, evitando-se comentários desne-
cessários, que coloquem o empregado em situações vexatórias. Isso pode desmotivá-lo e provocar
seu desinteresse pela realização das atividades dentro dos padrões definidos. É importante também
evitar que terceiros, ou seja, pessoas que não estão diretamente ligadas no desenvolvimento das
atividades do funcionário, interfiram no resultado da avaliação. Isso deve ser evitado, sobretudo se
o avaliado ainda não recebeu a devolutiva de sua avaliação.
O empregado tem o direito de saber todas as informações pertinentes a sua conduta
profissional. Por isso, utilizar filtros na comunicação, isto é, repassar somente o que é de interesse
da empresa e de seu chefe imediato não deve acontecer de maneira nenhuma.
O resultado da avaliação deverá ser, preferencialmente, direto e individual, repassado por
escrito pelo chefe imediato; assim, fofocas e distorções de informações são evitadas. Desse modo,
haverá segurança e clareza para o gestor da empresa, para o chefe imediato e, principalmente, para
o empregado, além do comprometimento de todos.
A seguir, apresentamos um estudo de caso intitulado “A Casa da Empadinha”. Ele exemplifi-
cará a teoria, e você poderá entender melhor o APPO 6 − Devolutiva do resultado ao empregado.
Estudo de caso: A Casa da Empadinha

A Casa da Empadinha era um estabelecimento muito famoso na cidade
e, por isso, todos os dias, formava-se uma longa fila para a compra das
empadas de vários sabores. A Sr.ª Mary era a proprietária, que possuía
a receita exclusiva da família, e responsável por comandar a cozinha no
preparo das empadas.
Como não conseguia mais dar conta das encomendas por telefone
e ainda realizar entregas e atender aos pedidos na loja, ela resolveu
contratar uma ajudante, que trabalharia sob sua orientação. Convidou,
então, para o cargo sua vizinha Sr.ª Isolda, que tinha noções de cozinha
e preparo de salgados.
No primeiro dia de trabalho, a Sr.ª Mary explicou todas as rotinas para
a confecção das empadas, ensinando o passo a passo da receita. Quando
percebeu que a Sr.ª Isolda poderia fazer as empadas sozinha, delegou a
ela uma encomenda de 100 unidades. É lógico que tudo ficava sob sua
supervisão e orientação.
Passado algum tempo, a Sr.ª Isolda foi promovida de cargo, sendo

reconhecida agora como chefe das salgadeiras; recebeu também um bom
aumento de salário. Isso ocorreu porque ela sempre seguiu rigorosamente
as ordens determinadas e recebeu muitos elogios de clientes, colegas de
trabalho e, principalmente, da proprietária e sua chefe direta. A Sr.ª Mary
a cumprimentou por desempenhar um trabalho acima da média, com
atitudes proativas, prestando um serviço de muita qualidade e eficiência.
Moral da história: se você tiver humildade suficiente para aceitar críticas
e elogios e souber equilibrar seus pontos fortes e fracos, certamente se
destacará e será recompensado.
A responsável pelo êxito da Sr.ª Isolda foi a proprietária, sua chefe direta, que explicou os
procedimentos para a execução das tarefas e a orientou, quando percebeu que alguma coisa saiu
errada. Aconselhamentos e avaliação da conduta também faziam parte da rotina da funcionária,
permitindo a ela encontrar alternativas para corrigir os erros.
A Sr.ª Mary também fazia a devolutiva das metas atingidas, e algumas vezes superadas,
elogiava o desempenho da funcionária e mostrava quais pontos foram observados.
6.1.7 APPO 360º

Conforme observamos ao longo de nossos estudos sobre as fases da APPO, é evidente
que a Avaliação do Desempenho do empregado pode ser realizada em 360º. Isso quer dizer
que funcionários de diversos setores são capazes de realizar uma avaliação completa do
comportamento. Ela pode ser realizada por diretores, gerentes, chefes, imediatos, colegas do
mesmo nível funcional, subordinados, clientes e fornecedores.
A avaliação poderá ser feita mediante quesitos escolhidos pelo chefe imediato em conjunto
com o empregado. Serão analisados comportamentos e atitudes, padrão de relacionamento com os
clientes e fornecedores, assim como as metas que foram ou não atingidas. Esses pontos devem ser
observados com base na ética, respeitando os valores, a missão e a visão da empresa.
É muito importante que a definição de metas ocorra por meio da descrição de quesitos
preestabelecidos; de preferência por escrito, para facilitar o acompanhamento do chefe, das pessoas
envolvidas na avaliação e, principalmente, do empregado. Nesse momento, deve-se identificar a
evolução do comportamento do empregado ao serem fornecidos os recursos necessários para que
seu desempenho seja satisfatório.
Por se tratar de uma Avaliação do Desempenho complexa, pois envolve muitas pessoas,
departamentos e até empresas, o tempo para a realização dessa atividade ficará a cargo do gestor,
que estipulará o prazo para início e término da atividade. Isso dependerá de quais quesitos devem
ser avaliados e a urgência com que a empresa espera obter o resultado. Além disso, o gestor deverá
se preocupar em não desmotivar o empregado para a execução das tarefas e para a execução dos
objetivos propostos.
A seguir, apresentamos um estudo de caso intitulado “O gerente de banco 360º”.
Ele exemplificará o que foi estudado, e você poderá entender melhor o APPO 7 – APPO: 360º.
Estudo de caso: O gerente de banco 360º

Um grande banco, com muitas agências espalhadas por várias cidades,
passou por um processo de reestruturação no seu quadro de gerentes.
O Sr. Gilberto, gerente geral de uma agência de médio porte, era
responsável pelos clientes pessoa física e tinha como compromisso
cumprir alguns quesitos no atendimento de seus clientes. Ele sempre era
bem avaliado por seus superiores, pelos colegas gerentes, subordinados,
fornecedores (empresas prestadoras de serviços de vigilância e limpeza)
e, principalmente, pelos clientes. Eles o elogiavam por sua conduta
ética e profissional, por sempre atendê-los com um sorriso no rosto,
não importava o quanto o cliente tinha em sua conta bancária. Para o
gerente, todos eram iguais.
O banco solicitou ao Departamento de Recursos Humanos que
realizasse pesquisas internas e externas para avaliar o comportamento e
o desempenho de todos os gerentes. O melhor avaliado foi o Sr. Gilberto.
Depois do resultado da pesquisa, a direção do banco realizou uma festa
de confraternização a fim de premiar os dez melhores gerentes; dessa
maneira, os demais seriam motivados a seguir o exemplo de eficiência
no desenvolvimento das atividades predeterminadas.
Além da premiação, o primeiro colocado seria automaticamente
promovido a diretor regional, recebendo, assim, uma promoção de
cargo e um aumento salarial. Além disso, alguns benefícios extras, como
pagamento de faculdade, viagens de férias, empregados domésticos etc.,
seriam concedidos ao gerente e seus familiares.
Moral da história: se você trabalhar com honestidade, dentro da ética
e dos bons costumes, respeitando as pessoas, certamente colherá bons
frutos e será reconhecido por todos.
O Sr. Gilberto sempre procurou desenvolver suas atividades dentro dos critérios
preestabelecidos e acertados em conjunto com seu chefe imediato. Além disso, sempre fazia uma
autoavaliação, verificando seus pontos fortes e fracos para poder corrigi-los e manter o seu padrão
de comportamento e respeito em relação às pessoas com as quais se relacionava profissionalmente.
Fica evidente, então, que uma avaliação APPO 360º foi realizada. Nela, os critérios
favoreceram o Sr. Gilberto na busca de suas metas profissionais e pessoais: a tão sonhada promoção.
6.2 Críticas aos métodos modernos de Avaliação do Desempenho

Vídeo
Alguns instrumentos de gestão, principalmente de recursos humanos, passam
por adaptações, críticas e sugestões. Esse é o caso da Avaliação do Desempenho de
Pessoas.
Entre as críticas mais expressivas está a falta de objetividade da empresa
na utilização desse recurso, ou seja, ela não define claramente os quesitos que
deverão ser avaliados. Isso prejudica os empregados, por não saberem o que a empresa pensa
deles, e prejudica a organização, que precisa saber o nível de satisfação, de comprometimento do
funcionário e como suas tarefas estão sendo desempenhadas. Tal situação pode refletir diretamente
na satisfação do cliente e no próprio ambiente interno da empresa.
A falta de comprometimento da direção com a avaliação, ao não dar a real importância
para o processo, refletirá diretamente na motivação de seus funcionários e prejudicará os objetivos
da empresa.
Outro fator desse processo que recebe críticas é o despreparo dos chefes imediatos que
conduzem a Avaliação do Desempenho. Essa inexperiência se dá porque os responsáveis não sabem
utilizar determinadas ferramentas na gestão de pessoas. Para que possam realizar a avaliação, é
necessário que os chefes realizem treinamentos específicos, que os preparem para a condução
das entrevistas. Eles devem, também, dispor de uma capacitação para realizar a devolutiva do
questionário, pois, nesse momento, é preciso ter muita educação, além de ser imparcial e coerente.
Se não houver preparação ou o cronograma de tempo para a avaliação for muito curto, os
avaliadores podem apresentar opiniões pessoais sobre o desempenho dos funcionários e, assim,
prejudicar a equipe de trabalho e a própria empresa. Certamente, a falta de informações reais nos
formulários da avaliação provocará desânimo coletivo.
Normalmente, as empresas não envolvem os empregados na escolha dos quesitos para
avaliação. Os pontos a serem avaliados são determinados pelo gestor e pelo chefe imediato e, desse
modo, não há chances de o empregado sugerir ou questionar os itens propostos.
O processo de Avaliação do Desempenho de Pessoas deve ser claro e objetivo e estar
dentro dos princípios éticos e morais. Assim, evita-se que as informações sejam manipuladas para
favorecer a empresa ou determinado empregado.
Esse método inovador e atual de Avaliação do Desempenho permite que as empresas
mantenham o comportamento dos funcionários alinhado aos valores, à missão e à visão empresarial,
possibilitando a consecução das metas e objetivos com maior rapidez e qualidade.
Outros dois aspectos importantes que devem ser levados em consideração são: clareza dos
objetivos e disponibilização de recursos. Tais fatores permitirão que o empregado trabalhe com
motivação e eficácia.
Neste capítulo, verificamos as principais fases para a utilização eficiente da Avaliação do
Desempenho, que permite à empresa e, principalmente, ao empregado a obtenção de sucesso em
suas atividades.

• CHIAVENATO, I. Padrões de desempenho da General Electric e da American Airlines.
In: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 243.
Nesse texto, você poderá observar como a General Electric e a American Express Airlines
aplicam a avaliação moderna do desempenho para seus empregados e quais são os
resultados obtidos. Também será possível compreender de que modo a Avaliação do
Desempenho pode influenciar os padrões de produtividade, lucratividade, liderança,
posicionamento no mercado e principalmente os padrões de desenvolvimento de pessoal.
Ademais, você encontrará o tipo de treinamento indicado para que os funcionários
atinjam os altos padrões de desempenho.
• ARAÚJO, L. C. G. de. Estudo de caso: congresso mundial de gestão de pessoas.

In: ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
São Paulo: Atlas, 2006. p. 164-165.
Nesse estudo de caso, você poderá entender melhor como as novas estratégias são
adotadas e apresentadas. Verá que a estratégia do método moderno de Avaliação do
Desempenho também está presente em congressos – principalmente a forma de discussão
do assunto. Ainda, será possível observar os cuidados que se deve ter na aplicação da
Avaliação do Desempenho e o modo como as pessoas deverão enxergar a sua participação
no desenvolvimento das atividades.
Atividades
1. Pesquise neste capítulo e responda à pergunta: qual é o principal método moderno de
Avaliação do Desempenho adotado pelas empresas na atualidade?
2. Continuando sua pesquisa neste capítulo, responda: como é a metodologia utilizada para a
realização da APPO?
3. Após a leitura sobre as críticas ao método moderno de Avaliação do Desempenho, aponte as

críticas mais expressivas.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Gabarito
1 Evolução e conceitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas

1. Observava o potencial por meio de relatórios, nos quais eram registradas as notas pelas
pregações religiosas que realizavam. Cada superior emitia relatórios das atividades
individuais de seus subordinados com pareceres de seu desempenho.
2. Para Chiavenato (2005), a Avaliação do Desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
3. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 554) definem um sistema de Avaliação do Desempenho

tendo como principal meta “analisar cuidadosamente a contribuição do desempenho de
um indivíduo como base para decisões sobre alocação de recompensas”.
2 Propósitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas

1. É utilizada nas empresas para determinar o potencial individual e também coletivo, pois
permite ao administrador fazer uma análise dos resultados e, com isso, fundamentar
critérios para aumentos salariais, promoções, transferências, implantação de alguns
benefícios extras e até demissões, se for o caso.
2. Dentro do possível, semestralmente; a escolha dos períodos para a realização das

avaliações não deve coincidir com datas comemorativas que possam interferir no
resultado do comportamento do empregado.
3. Além de observar se o funcionário é eticamente responsável, o gestor deverá avaliar,

por meio de suas habilidades, competências e atitudes, o padrão de comportamento
funcional e o alcance das metas preestabelecidas pela empresa, medindo o seu potencial
para alcançá-las.
3 Aplicabilidade da Avaliação do Desempenho

1. Os responsáveis pela aplicação da Avaliação do Desempenho são os administradores,
que poderão solicitar outras pessoas mais bem qualificadas e preparadas dentro da
empresa para realizar essa tarefa.
2. Para a realização dessa atividade, o gerente/chefe imediato passará para a empresa

terceirizada os quesitos a serem avaliados e quais serão os critérios a serem utilizados
para a realização das atividades, além da tabulação dos resultados.
3. Por se tratar de um método que envolve muitas pessoas e que precisa dispor de tempo para
ser realizado, a duração da Avaliação do Desempenho 360º ficará a critério do gestor, que
estipulará, por meio de cronograma, quanto tempo será disponibilizado para a realização
dessa avaliação.
O início e o fim da avaliação, assim como quando e quais serão os resultados a serem
atingidos, de acordo com os objetivos e metas propostos, estarão ligados diretamente aos
interesses da empresa.
4 Entrevista e implementação da Avaliação do Desempenho

1. Após a efetivação de todo o processo de avaliação, uma entrevista individual é realizada a
fim de informar ao empregado o resultado de sua avaliação. Esse momento serve para que
o funcionário tome conhecimento de seu desempenho e fique ciente de seus pontos fortes
e fracos. Esses aspectos são relacionados aos quesitos de comportamento predeterminados
e esperados pela empresa.
2. O efeito halo é quando o avaliador se deixa levar por alguma característica que marca o
avaliado, impedindo que consiga interpretar outros quesitos propostos. Por exemplo: o
empregado tem uma avaliação sempre abaixo da média, mas seu chefe sempre o avalia bem
porque ele, ao final de cada mês, faz um churrasco para comemorar os aniversariantes do
mês do departamento, arcando com todas as despesas (local para a festa, decoração, carne,
pão, refrigerantes, cervejas e sobremesas).
3. Os critérios do processo de avaliação mais justo são: aumentar o número de avaliadores;

avaliadores técnicos; capacitar os avaliadores e justiça no sistema de avaliação.
5 Métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho

1. Os métodos tradicionais da Avaliação do Desempenho são sete: escalas gráficas, escolha
forçada, pesquisa de campo, incidente críticos, lista de verificação, autoavaliação e relatórios.
2. O método tradicional mais utilizado pelas empresas é o de escalas gráficas. Ele é relativa-
mente simples e pontual no que se refere aos quesitos a serem avaliados; seu resultado é
bastante confiável.
3. O método tradicional incidentes críticos é bastante simples. A avaliação é realizada

mediante o levantamento das características extremas do empregado, também chamadas
de incidentes críticos. O gestor se concentra em registrar os pontos altamente positivos
(sucessos) ou altamente negativos (fracassos) no dia a dia do funcionário. Ele não observa
os traços da personalidade do avaliado e não analisa os pontos normais do comportamento
do empregado. O foco está, exclusivamente, em avaliar os comportamentos excepcionais
extremos, ou seja, o melhor ou o pior de seu desempenho.
Gabarito 87
6 Método moderno de Avaliação do Desempenho

1. O principal método moderno de Avaliação do Desempenho adotado atualmente é a
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).
2. O empregado e seu gerente definem quesitos, critérios e atitudes de comportamento que

serão formulados para a realização da APPO.
3. Falta de objetividade da empresa na utilização desse recurso; definir claramente os quesitos

que deverão ser avaliados; falta de comprometimento da direção com o processo; despre-
paro dos chefes imediatos, pois não sabem utilizar determinadas ferramentas.
Avaliação do
Avaliação do Desempenho de Pessoas

Desempenho
de Pessoas
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6522-6
58820 9 788538 765226

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Avaliação do Desempenho de Pessoas

Maria Soraia Salomão Marques

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Administração de pessoal. 2. Pessoal - Avaliação. I. Título.

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

1 Evolução e conceitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 9

2 Propósitos da Avaliação do Desempenho de Pessoas 19

3 Aplicabilidade da Avaliação do Desempenho 33

4 Entrevista e implementação da Avaliação do Desempenho 47

5 Métodos tradicionais de Avaliação do Desempenho 55

6 Método moderno de Avaliação do Desempenho 69

As organizações frequentemente adaptam-se a novas realidades do mercado mundial para

Nesse sentido, o presente livro pretende explicitar ao leitor como se dá a capacitação do

O Capítulo 1 aborda quando e onde começou a utilização da Avaliação do Desempenho de

O Capítulo 3 propicia melhorar seu entendimento sobre a Avaliação do Desempenho 360º,

Aborda a finalidade e a maneira de conduzir a entrevista, os problemas de um sistema de avaliação,

O Capítulo 5 explica os métodos avaliativos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa

Atualmente, as organizações estão passando por um processo de adaptação à nova realidade

1.1 Evolução histórica

Segundo Gil (2001), a evolução histórica da administração surge no início do século XX

Hoje, com a necessidade de se adequar ao mercado consumidor e à globalização, as

Assim, o gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança, fornecendo suporte

1.2 Conceitos e definições

Para Chiavenato (2005, p. 223), “Avaliação do Desempenho é uma

Segundo Marras (2001, p. 173), “avaliação do desempenho (AD) é

De acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p. 242), “avaliação do

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 554) definem sistema de avaliação do

Portanto, de acordo com os autores, podemos dizer que a Avaliação do Desempenho de

A Avaliação do Desempenho de Pessoas também serve para que as empresas tenham

Estudo de caso: Avaliação do Desempenho x frustação

fiquei sabendo que o Juan, que foi contratado há menos de um ano, já

1.3 Nível de importância da Avaliação do Desempenho

Estudo de caso: Avaliação do Desempenho x sonho acabado

Josué, com medo da tal crise econômica, e para economizar, desligou a

Ampliando seus conhecimentos

• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Avaliação de Desempenho. In: ROBBINS,

2. Qual é a definição de Chiavenato (2005) sobre a Avaliação do Desempenho?

3. Como Robbins, Judge e Sobral (2010) definem um sistema de Avaliação do Desempenho?

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

A administração de recursos humanos nas organizações está sempre presente e à procura de

2.1 Objetivos da Avaliação do Desempenho

Podemos dizer, então, que a Avaliação do Desempenho de Pessoas é um procedimento

Figura 1 – Por que avaliar o empregado?

Fonte: Elaborada pela autora.

O administrador utiliza algumas técnicas e métodos, em instrumentos elaborados e

Fonte: Elaborada pela autora.

2.2 Avaliar o que e para quê?

Fonte: Elaborada pela autora.

O comportamento e as atitudes dos empregados, algumas vezes, até podem passar

Estudo de caso: Cliente x hamburgueria

Se os administradores não fiscalizarem e repreenderem a atitude desse funcionário,

2.3 Quando, como e o campo de abrangência da avaliação

Levantamento dos quesitos Escolha dos períodos para a

Fonte: Elaborada pela autora.

Avaliação por meio de

Fonte: Elaborada pela autora.

É evidente a importância da Avaliação do Desempenho dentro de uma abrangência

Na produção de um automóvel, em que todos da indústria participam de sua construção,