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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
Profª Dayse Mendes

DISCIPLINA:
AULA 2
Aluno: Roberta Josefa de Oliveira
Email: roberta.joliveira@hotmail.com
CONVERSA INICIAL
Caro aluno, nesta aula tem-se por objetivo entender que as organizações
são compostas por uma série de subsistemas. Para tanto, é preciso entender
inicialmente o conceito de sistemas organizacionais. Conforme Chiavenato
(2014, p. 339), “sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo
organizado”. Uma das características de um sistema é que ele tem um propósito
ou objetivo a ser alcançado. Para alcançar objetivos se faz necessário dividir
trabalho em uma organização e atribuí-lo a uma área responsável por aquela
atividade específica. Essa área será um subsistema. Com cada subsistema
exercendo sua função, o sistema organizacional como um todo alcança seus
objetivos.
Uma organização possui uma série de subsistemas. Os mais
frequentemente encontrados nas organizações são os sistemas produtivo, de
gestão de pessoas, de marketing, financeiro e de informações gerenciais. Cada
um desses subsistemas será apresentado, mostrando sua função na
organização, como são compostos e sua importância em relação ao sistema
organizacional como um todo.
Assim, será possível observar que, com cada subsistema exercendo
adequadamente sua função, a organização como um todo atingirá suas metas,
alcançando os resultados desejados.
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO

Desde que o homem começou a manufaturar bens para seu próprio uso
e, posteriormente, para trocá-los por outros bens ou serviços, houve a
necessidade de estabelecer como realizar este trabalho. De início, o artesão que
manufaturava um determinado bem conhecia todos os processos para tanto. Por
exemplo, um sapateiro conhecia desde a origem do boi que se transformaria no
couro e a matéria-prima do sapato até as pessoas que consumiam seus sapatos,
dominando assim todo o ciclo da cadeia produtiva.
Com o passar do tempo e a alteração das condições sociais, começaram
a surgir novas necessidades quanto ao estabelecimento do processo produtivo.
Por volta do século XIX, surgem as primeiras indústrias na Europa, movidas em
especial pelo uso da máquina a vapor para realizar esforços que antes eram
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feitos por esforço humano ou animal, aumentando consideravelmente a

velocidade de produção de bens. Com essa nova conjuntura, surge a
possibilidade de se fabricar bens em grandes quantidades. Para isso acontecer
de uma maneira organizada foi necessário elaborar novas técnicas de produção,
bem como uma função específica dentro da organização para tratar o processo
produtivo.
Surge assim o sistema de produção que, conforme Moreira (2012, p. 7),
é o “conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens (caso das indústrias) ou serviços”. O sistema de produção,
como qualquer sistema, é composto de entrada, processamento e saída. No
caso do sistema de produção, esses elementos que o compõem são os insumos,
o processo de conversão ou transformação, e o produto (bem ou serviço), além
de um subsistema de controle ou feedback. A Figura 1 ilustra esse sistema.
Tal sistema deve se comportar de forma a garantir eficiência,
produtividade e eficácia à produção. Eficiência, conforme Garcia (2016), está
relacionada a ideia de fazer o trabalho de forma correta, seguir instruções,
padrões e procedimentos, de forma a alcançar o que foi projetado. Produtividade,
por sua vez, diz respeito à relação entre o quanto se produz em relação ao tempo
que se leva para produzir. Quanto mais unidades produzidas em um mesmo
período de tempo, maior a produtividade. Finalmente, espera-se do sistema a
eficiência, ou seja, fazer o que é certo e atingir os objetivos esperados. Nesse
sentido, o sistema pode ser eficiente, pois está conforme, mas não ser eficaz,
por não trazer os resultados de que a organização precisa.
Figura 1 – Elementos do sistema de produção
Fonte: Agostinho, 2015, p. 111.
Como insumos pode-se dar como exemplos a matéria-prima e a

informação necessárias para se iniciar o processo de conversão, no caso de um
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bem, ou de criação, no caso de um serviço, além de todos os demais inputs

necessários para dar início à produção. O processo de conversão diz respeito à
transformação da matéria-prima em um bem ou da elaboração do serviço
solicitado ao sistema produtivo. O subsistema de controle garante que o objetivo
do sistema produtivo seja atingido, readequando, quando necessário, o processo
de conversão do sistema. Com todos os elementos funcionando de forma
integrada, será possível obter o bem ou o serviço desejado na saída do sistema.
Na literatura encontra-se uma classificação para os vários tipos de
sistemas produtivos existentes. Conforme Moreira (2012, p. 9), os sistemas
produtivos podem ser categorizados de acordo com o fluxo do processo
produtivo em três grandes categorias: “a. Sistemas de produção contínua ou de
fluxo em linha; b. Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo
intermitente); c. Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição”.
Nesse tipo de classificação tradicional para a produção de bens, observa-
se a maneira como o produto se desloca dentro do processo produtivo. Moreira
(2012) explica que no sistema por produção contínua há padronização dos
produtos. O autor ainda explica que não é só o produto que é padronizado, mas
também todas as operações que ele sofre são padronizadas e definidas
previamente. Uma preocupação é a de balancear adequadamente o tempo de
cada uma das operações a fim de evitar-se gargalos produtivos, ou seja,
operações que restringem um fluxo mais contínuo do processo produtivo. Assim,
as operações que acontecem de forma mais vagarosa não atrapalham o
processo como um todo.
No sistema de produção por lotes, o processo produtivo é intermitente, ou
seja, produz-se uma determinada quantidade do produto. Assim que se finaliza
essa quantidade, inicia-se a fabricação de um novo produto. Dessa forma, o
arranjo físico do local produtivo não pode ter uma linha específica e fixa, já que
cada lote de produto pode necessitar de operações diferentes para sua
confecção. Assim, máquinas e equipamentos genéricos são agrupados por
funções. Dessa forma o sistema fica flexível para produzir diferentes produtos.
Por outro lado, o volume de produção será baixo.
Finalmente, no sistema por projeto cada produto é exclusivo, portanto o
fluxo de produtos inexiste. Há, por outro lado, uma sequência de tarefas a serem
realizadas no produto. Essas tarefas pouco se repetem durante todo o processo
produtivo.
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Esta classificação é adequada ao processo produtivo de bens. No

entanto, quando se trata de serviços, classifica-los somente pelo fluxo ao longo
do processo é insuficiente. Para suprir essa necessidade de análise Schroeder
(1981) lança uma classificação que utiliza duas dimensões e que fica conhecida
como a Classificação Cruzada de Schroeder.
Conforme Moreira (2012, p. 25), nesse modelo se tem a classificação “por
tipo de fluxo de produto” e a classificação “por tipo de atendimento ao
consumidor”, na qual existem dois possíveis sistemas: “a) sistemas orientados
para estoque; b) sistemas orientados para a encomenda”. No caso dos sistemas
orientados para o estoque, o atendimento ao cliente é rápido e o custo é baixo,
mas a flexibilidade quanto à escolha do produto é baixa. No caso dos sistemas
orientados para a encomenda, o processo estará voltado ao atendimento de um
cliente específico, com o qual se ajustará qual o produto, qual o prazo de entrega,
entre outras variáveis. O produto não é padronizado.
Ao analisar uma situação por meio da Classificação de Cruzada de
Schroeder, deve-se observar ao mesmo tempo os requisitos das duas
dimensões: fluxo e atendimento.
Figura 2 – Classificação cruzada de Schroeder
Fonte: Moreira, 2012, p. 26.
Observando as diferentes características de cada tipo de sistema

produtivo é possível tomar decisões que melhor se adequem à organização,
tornando-a mais eficiente, eficaz e produtiva. Para tanto, ainda é necessário,
segundo Garcia (2016), que o sistema produtivo seja norteado pelo alinhamento
com os demais subsistemas organizacionais para o alcance das estratégias da
empresa e pelo apoio funcional dos demais subsistemas, já que estes s são
provedores de inputs ao sistema produtivo.
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TEMA 2 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

O subsistema de gestão de pessoas é mais um dos subsistemas a compor
o sistema organizacional. Sua principal função é tratar de todos os assuntos
relacionados aos cuidados com os funcionários da organização. Sua existência
se deve ao fato de as organizações serem compostas por pessoas e os
processos organizacionais dependerem de sua atuação. Quanto maior o cuidado
com as pessoas, maior a possibilidade de se alcançar os objetivos
organizacionais.
Assim, cabe ao subsistema de gestão de pessoas cuidar tanto dos
aspectos internos quanto dos aspectos externos que impactam a rotina das
pessoas que compõem a organização. Para Chiavenato (2008), o gestor deste
subsistema deve estar atento a uma série de procedimentos para que possa
formar uma boa equipe de trabalho. Dentre esses procedimentos estão:
1. Saber atrair e escolher as pessoas certas: neste procedimento

encontram-se várias atividades da área, como localização, recrutamento
e seleção. Vale ressaltar que o recrutamento pode ser tanto interno
quanto externo à organização. Chiavenato (2008, p. 52-53) afirma que
Recrutamento envolve um conjunto de ações para atrair talentos e

comunicar-lhes as oportunidades de trabalho [...]. Podem-se atrair
candidatos por meio de agências especializadas, anúncios em jornais
ou revistas, indicação de colaboradores, internet [...]. A seleção, por
outro lado, envolve um conjunto de ações para escolher dentre os
candidatos que se apresentam mais adequados e ajustados às
posições a serem preenchidas. A seleção pode envolver provas de
conhecimento ou de capacidade exigidos pela tarefa a executar,
avaliação de experiência profissional prévia, bem como entrevistas
para aquilatar características e atitudes pessoais dos candidatos.
2. Saber aplicar as pessoas e obter o máximo delas: para tanto, é

necessário planejar e organizar tarefas e atividades, definir metas e
objetivos, dividir e diferenciar atividades, alocar recursos e exercer
liderança. Para tanto, Chiavenato (2008, p. 54) propõe um cronograma de
atividades, a ser desenvolvido pelo gestor e compartilhado com a equipe:
a. Fazer um mapeamento global do trabalho a ser executado.

b. Definir os objetivos globais a serem alcançados pela equipe.
c. Fazer a divisão do trabalho global e atribuir responsabilidades a
cada pessoa da equipe pelas tarefas e responsabilidade de todos
pelo alcance dos objetivos.
d. Planejar o trabalho da equipe para que seja integrado e solidário.
e. Ajudar cada participante na condução de suas atividades, dando
orientação, treinamento e feedback sempre que necessário.
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f. Avaliar o desempenho da equipe e de cada indivíduo que compõe

a equipe.
g. Recompensar a equipe e cada participante pelos resultados
obtidos.
3. Saber preparar e desenvolver as pessoas: para desenvolver suas

atividades com eficácia, as pessoas precisam receber instruções e terem
suas habilidades desenvolvidas. Para tanto existem algumas ações. A
integração é a primeira dessas ações. Nela a pessoa conhece a
organização como um todo e seu papel específico dentro da empresa. Um
segundo passo é a capacitação e o desenvolvimento da pessoa por meio
de treinamentos internos e externos. Chiavenato (2008, p. 56) diz que
O treinamento constitui um processo sequencial e articulado que

começa com o diagnóstico das necessidades que o geraram, o projeto
e a programação de conteúdo para remover a carência de treinamento,
a implementação do projeto por intermédio de ações (aulas, práticas,
exercícios, leituras, discussões, simulações, etc.) e a avaliação dos
resultados, para verificar se o projeto conseguiu eliminar a carência de
treinamento.
4. Saber como recompensar as pessoas: assim como uma organização

busca o alcance de seus objetivos, as pessoas que dela fazem parte
também têm seus objetivos individuais. Alinhar objetivos organizacionais
com objetivos individuais, segundo Chiavenato (2008), é fundamental
para o alcance de ambos. Assim, o gestor deve oferecer as recompensas
adequadas (financeiras ou não) àqueles que conquistam metas e
resultados desejados.
5. Saber manter e reter os talentos organizacionais: é fundamental criar
um clima organizacional interno adequado às pessoas, com uma boa
qualidade de vida para mantê-las na organização pois, conforme
Chiavenato (2008, p.60), “escolhidos os melhores talentos, planejado e
organizado o trabalho em uma equipe integrada, preparados e
capacitados para o trabalho e devidamente recompensados e
impulsionados, o pior que pode acontecer será perder os talentos até
então construídos com tanto esforço”.
6. Saber avaliar os talentos: a avaliação deve ser um instrumento de
incentivo à melhoria contínua e nunca de punição pelo não alcance de
resultados. Assim, cabe ao gestor definir o que deve ser avaliado, tanto
em termos de desempenho individual como de desempenho da equipe,
bem como de alcance de resultados. Chiavenato (2008, p. 60) propõe
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que, no caso da avaliação da equipe, ela seja feita por meio de

autoavaliação, pois será “sempre melhor e mais objetiva do que a
avaliação feita por terceiros”.
Figura 3 – Processos de gestão de pessoas
Fonte: Garcia, 2016, p. 147.
Além desses procedimentos internos, como se pode observar na Figura

3, o gestor precisa estar atento às influências externas do ambiente, tais como
as leis, os sindicatos, os fatores econômicos, aspectos culturais e sociais,
competitividade, entre outras forças que afetam o ambiente interno e a forma de
tratar os funcionários.
Todas essas ações devem estar alinhadas aos procedimentos
estratégicos da organização, de forma que as pessoas conheçam os objetivos
organizacionais e possam auxiliar no alcance dos resultados esperados.
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TEMA 3 – SUBSISTEMA DE MARKETING

O subsistema de marketing é responsável por pensar em como atender
as necessidades das pessoas em termos dos produtos que a organização
oferece, de maneira a produzir os resultados esperados pela organização e
oferecer valor ao cliente.
Dessa forma, o marketing não está associado somente à questão da
publicidade ou propaganda, como normalmente se entende no senso comum.
Vender é uma parte ínfima do trabalho do marketing. Drucker (1998, p. 61), ao
se referir a essa questão, pondera que o objetivo do marketing não é vender,
mas sim “conhecer o cliente tão bem que o produto ou serviço possa se adequar
a ele e se vender sozinho”.
Kotler (2015, p. 4) define marketing como
Um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e

organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação
e troca de valor com os outros. Em um contexto mais específico dos
negócios, o marketing implica construir relacionamento lucrativos e de
valor com os clientes. Assim, [...] marketing é o processo pelo qual as
empresas criam valor para os clientes e constroem fortes
relacionamentos com eles para capturar valore deles em troca.
O subsistema de marketing envolve uma série de atividades que se

iniciam com a pesquisa de necessidades do cliente para se saber qual produto
a organização deve desenvolver, e vão até a outra ponta deste processo, em
que se observa se o cliente está satisfeito com o produto. Tomada de decisão,
análise estratégica e de resultados fazem parte da rotina deste subsistema.
Para que tudo isto aconteça são analisadas em especial, mas não
somente, quatro variáveis, designadas na literatura da área como o composto do
marketing ou mix de marketing. Essas variáveis, segundo McCarthy (citado por
Kotler, 2015, p. 149) são o “produto, o preço, a praça (ou ponto de venda) e a
promoção”, formando os 4 Ps do marketing (em inglês product, price, place,
promotion), como se observa na Figura 4. No entanto, Kotler (2012, p. 23)
ressalta que estas não são as únicas variáveis a serem observadas, já que na
atualidade não representam o cenário todo, e argumenta que o conceito deve
ser atualizado “para que reflita o conceito de marketing holístico” envolvendo
“pessoas, processos, programas e performance”.
Figura 4 – Mix de marketing
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Fonte: Kotler, 2012, p. 24.
Tomando como base o Modelo de Excelência em Gestão (FNQ, 2016, p.

30-32), no item que trata do compromisso com as partes interessadas, verificam-
se várias atividades do subsistema de marketing, tais como:
 A identificação das necessidades e expectativas do cliente: nesta

atividade se definem os métodos de identificação de necessidades e
expectativas e se priorizam esses itens, considerando sua relevância para
a organização e para o cliente.
 A definição dos requisitos relacionados aos clientes: nesta atividade se
traduzem as necessidades e expectativas do cliente em requisitos de
desempenho organizacional, que possam ser medidos para verificar se
as necessidades estão sendo atendidas ou mesmo superadas; define-se
o nível de atendimento a ser prestado e como será a comunicação com
os clientes.
 O estabelecimento de canais de relacionamento: nesta atividade se
definem quais serão os canais de relacionamento com o cliente, como
será a divulgação e também o monitoramento destes canais.
 A comunicação: definindo como será a comunicação da organização com
seus clientes, como serão divulgados fatos importantes e como se definirá
o relacionamento com os clientes, mantendo uma postura ética.
 O tratamento das manifestações: esta atividade propõe os processos de
tratamento de solicitações, reclamações e sugestões, tanto formais
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quanto informais, os processos de feedback para o cliente, o uso das

manifestações para a melhoria dos produtos e dos processos.
 O desenvolvimento de mercado: esta atividade pode compreender a
análise e a segmentação de mercado; o entendimento do comportamento
dos consumidores e sua tradução em requisitos que possam ser
mensurados; a definição dos clientes-alvo da organização; a gestão da
marca; a divulgação dos produtos; a avaliação da imagem organizacional.
 O relacionamento com clientes: nesta atividade se realiza o
acompanhamento das transações com os clientes (novos ou antigos) e a
colocação de novos produtos no mercado; e se faz a avaliação da
satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente em relação ao
produto e à organização.
Cabe, portanto, ao gestor do subsistema de marketing analisar o mercado

em que a sua organização está inserida, identificar as oportunidades que esse
mercado oferece, estabelecer com o nível estratégico da organização como
aproveitar essas oportunidades, trazendo vantagem competitiva à organização
e agregando valor ao cliente.
TEMA 4 – SUBSISTEMA FINANCEIRO

Para tratar dos resultados econômico-financeiros da organização existe o
subsistema financeiro. Este subsistema se encarrega de gerir a captação
(obtenção) e a alocação de recursos financeiros, de forma a alcançar os
objetivos organizacionais.
Para Garcia (2016), é função do gestor financeiro maximizar o valor de
mercado da organização, de forma que ela possa gerar recursos financeiros a
longo prazo. Assim, ressalta Garcia (2016, p. 155), o conceito de gestão de
recursos financeiros “nada tem a ver com maximizar lucros. Lucro é uma medida
contábil e de curto prazo”, delimitando melhor o papel do gestor do subsistema
financeiro. Fica mais fácil entender essa ideia ao observar o conceito de
finanças, dado por Gitman (2010, p. 3): “finanças diz respeito ao processo, às
instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência de
dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais”. Vale comentar
que, quando Gitman (2010, p.4) cita empresas, está se referindo a organizações,
posto que o gestor financeiro pode atuar em qualquer tipo de organização, sejam
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“financeiras ou não, abertas ou fechadas, grandes ou pequenas”. Todas as

organizações precisam captar recursos e geri-los para funcionar.
Como funções do subsistema financeiro temos, conforme Garcia (2016,
p. 156):
 A controladoria, que “supervisiona as atividades de contabilidade. Emite

relatórios gerenciais, de demonstrações financeiras e fiscais”
 A tesouraria, em que se “administra as atividades financeiras
relacionadas ao capital de giro (caixa, bancos, créditos, cobranças,
pagamentos e outras)”.
 O planejamento financeiro, no qual se “analisa e avalia fontes de
financiamentos e de projetos de investimentos da empresa”.
Sobral e Peci (2013, p. 562) acrescentam que, sob a ótica financeira, a

organização passa por três distintos ciclos que devem ser gerenciados, a saber:
o “ciclo de exploração, o ciclo de investimento e o ciclo de financiamento”,
representados na Figura 5.
Figura 5 – Ciclos organizacionais
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 562.
Conforme Sobral e Peci (2013), o ciclo de exploração diz respeito ao

retorno dos investimentos realizados pela organização por meio do
desenvolvimento de sua atividade-fim. Neste ciclo, recursos em caixa se
transformam em matéria-prima que, por sua vez, transforma-se em produto. O
produto vendido origina um valor de venda em caixa, reiniciando todo esse
processo. Ainda de acordo com os autores, o ciclo de investimento trata da
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avaliação e seleção de alternativas de aplicação dos recursos de acordo com os

objetivos estratégicos da organização. Nesse ciclo se define, por exemplo, se vai
se comprar uma máquina ou se vai comprar ações de outras empresas.
Finalmente, Sobral e Peci (2008) definem o ciclo de financiamento como o
processo de avaliação e seleção das ofertas de recursos de terceiros e análise
do uso de recursos próprios, de forma a manter a liquidez e o equilíbrio
financeiro. Cabe ao gestor desse subsistema tomar as decisões necessárias em
cada um dos ciclos para que a organização alcance os resultados desejados.
Para verificar se os objetivos estão sendo cumpridos é importante que o
gestor financeiro utilize de indicadores de desempenho. De acordo com Sobral
e Peci (2013), esses indicadores são a forma mais tradicional de controle
organizacional, posto que são mais fáceis de mensurar e controlar do que outros
parâmetros de desempenho. Ainda segundo os autores, entre os indicadores
mais utilizados destacam-se os demonstrativos financeiros, que auxiliam na
mensuração e análise da movimentação dos produtos organizacionais. Esses
demonstrativos avaliam “a liquidez da empresa, isto é, sua capacidade de
conversão de ativos em dinheiro; a situação patrimonial da organização, ou seja,
seu equilíbrio financeiro; a rentabilidade da empresa, ou seja, sua capacidade
de gerar lucros” (Sobral; Peci, 2013, p. 375).
De um modo geral, pode-se entender que o subsistema trabalha com
aspectos externos e internos à organização. Esse trabalho tem como objetivo
maximizar a riqueza da organização e, por consequência, a de seus
proprietários. “A geração de riqueza pode ser verificada a partir das decisões de
investimentos pela seleção de ativos que produzam os melhores fluxos de caixa
no futuro”, em que se percebe a análise interna dos bens e dos direitos que a
organização possui, “e a partir das decisões de financiamento pela redução dos
riscos empresariais e dos custos das fontes de capital”, em que se observa a
análise interna e externa de fatores que auxiliem na tomada de decisão para
captar recursos onde eles estiverem mais viáveis para a organização.
TEMA 5 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Este subsistema trata da coleta, armazenagem e distribuição das
informações necessárias ao funcionamento das organizações.
Independentemente do uso de computadores ou sistemas informatizados, as
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organizações sempre utilizaram informações para sua tomada de decisão. A

forma de manusear essas informações é que mudou com o tempo e com o
acesso mais facilitado a computadores e sistemas. Anteriormente havia uma
dificuldade na coleta das informações, e seu armazenamento era feito por meio
de documentação em papel. Hoje há uma facilidade na aquisição das
informações e em seu manuseio, porém essa grande oferta faz com que se
necessite cuidar da confiabilidade das fontes a serem utilizadas.
Dessa forma, a função do subsistema de informações gerenciais mudou
ao longo do tempo. Novas atribuições surgiram conforme novas tecnologias
forma agregadas a este subsistema. A tecnologia de informação (TI) surge para
organizar, manusear, disseminar informações. Vale comentar que, segundo
Caiçara Junior (2015, p. 22), “informação pode ser entendida como dados
moldados de uma forma significativa e útil para as pessoas”. A função atual do
subsistema de informações gerenciais é gerir essas informações em relação à
determinação das necessidades de informação, à forma de obtê-las, a sua
distribuição e a sua utilização na organização. O gestor deste subsistema deve
cuidar também da qualidade da informação.
Conforme Caiçara (2015, p. 27), uma informação de qualidade deve ter
uma série de características específicas, que são:
Precisa: a informação precisa não tem erros.

Completa: a informação completa contém todos os fatos importantes.
Econômica: deve-se considerar o custo de produção versus a
importância da informação.
Flexível: a informação flexível pode ser utilizada para diversas
finalidades.
Confiável: a informação confiável depende de sua fonte.
Relevante: a informação relevante é importante para o tomador de
decisões.
Simples: informação em excesso pode causar sobrecarga.
Em tempo: a informação em tempo é enviada quando necessário.
Verificável: a informação pode ser checada em várias fontes.
O subsistema de informação gerencial vai suprir as necessidades de

cada um dos demais subsistemas que formam a organização, visto que as
informações necessárias para a produção são diferentes daquelas necessárias
ao marketing ou à gestão de pessoas. Para suprir a necessidade de cada
subsistema o gestor da área deve gerar “diversos relatórios que demonstram o
desempenho passado e presente da empresa” contribuindo “para informa-los
das previsões de desempenho futuro” (Caiçara Junior, 2015, p. 85). Mas é
importante ressaltar que esses sistemas não devem operar de forma isolada,
14
visto que a intenção é que a organização como um todo possa alcançar seus
objetivos por meio do desempenho adequado de cada subsistema.
O subsistema de informações de uma organização é composto por três
dimensões: a humana, a tecnológica e a organizacional.
A dimensão humana compreende as pessoas e suas características.
Espera-se que o pessoal do subsistema de informações seja qualificado e
capacitado para operar os sistemas da organização. Conforme Garcia (2016,
p. 164), de nada ainda a organização contar com o mais sofisticado dos
equipamentos se as pessoas não cumprirem seu papel no processo. Por isso os
gestores devem estar atentos à dimensão humana, ou seja, a “capacitação,
motivação, remuneração e políticas de gestão de pessoas como um todo”.
A dimensão tecnológica diz respeito à infraestrutura de TI da
organização, que pode ser interna ou terceirizada, e é composta por hardware,
software, tecnologia de gestão de dados, tecnologia de rede e de
telecomunicações, e pelos serviços de tecnologia. Garcia (2016, p. 165)
descreve assim estas dimensões:
Hardware: é todo tipo de equipamento físico utilizado no sistema de

informação para entrada, processamento, armazenamento e saída de
dados. Computadores, dispositivos móveis, servidores, impressoras,
scanners e equipamentos de telecomunicações sã alguns exemplos de
hardware.
Software: é o termo utilizado para definir os programas e aplicativos
que dão aos hardwares as instruções para que funcionem. O sistema
Windows, o Android e os aplicativos do pacote Office são exemplos de
software.
Tecnologia de gestão de dados: é um tipo de software que integra os
dados de toda a empresa. Ele organiza, gerencia e processa dados
relativos a estoques, clientes, fornecedores e até funcionários. Os
softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) e os sistemas
integrados de gestão (SIGs), desenvolvidos pela SPA e pela TOTVS
são exemplos desse elemento.
Tecnologia de rede e telecomunicações: é a tecnologia que oferece
conectividade com a internet e com sistemas de telefonia para operar
sites e conectar-se a outros sistemas computacionais, tanto interna
quanto externamente à empresa.
Serviços de tecnologia: são agentes que operam e gerenciam os
demais componentes e que ensinam os funcionários a utilizá-los nas
suas rotinas de trabalho. Tais agentes podem ser funcionários do
departamento de TI da empresa ou empresas especializadas nesses
serviços, que podem ser contratadas em regime de terceirização.
Já a dimensão organizacional trata de observar de quais serviços a

organização necessita e como a cultura organizacional afeta a forma de criar e
de utilizar os sistemas informacionais da empresa.
Para finalizar, é importante comentar que, assim como os demais
subsistemas, o subsistema de informações gerenciais também necessita de
15
indicadores de desempenho de forma a garantir a identificação, a retenção e

proteção (segurança), o desenvolvimento e a utilização adequada das
informações que circulam dentro e fora da organização.
FINALIZANDO
Nesta aula você pôde observar que as organizações podem ser
entendidas como sistemas que são compostos por subsistemas. Cada um
desses subsistemas tem seu papel definido para que a organização como um
todo tenha um melhor resultado e alcance seus objetivos.
Os subsistemas clássicos, que existem na maioria das organizações, são
o subsistema de produção, o subsistema de marketing, o subsistema de pessoas
e o subsistema de informações gerenciais.
O subsistema de produção trata de planejar e gerir os processos
produtivos, transformando insumos em produtos acabados. O subsistema de
marketing tem a função de gerar vantagem competitiva para a organização e
valor para o cliente, identificando e suprindo suas necessidades. O subsistema
de gestão de pessoas cumpre o papel de acompanhar as pessoas que compõem
a organização, de forma que sejam produtivas e estejam satisfeitas. O
subsistema financeiro tem a função de maximizar a riqueza da organização. E,
finalmente, cabe ao subsistema de informações gerenciais prover e assegurar
informações fidedignas para todos os subsistemas que delas necessitam para
executar suas atividades.
Veja o resumo no mapa conceitual proposto por Garcia, ilustrado na
Figura 6.
16
Figura 6 – Mapa conceitual das relações dos subsistemas
Fonte: Garcia, 2016, p. 172.
Conhecendo cada subsistema, bem como seus relacionamentos com os

demais subsistemas, você é capaz de entender todo o funcionamento da
organização e como tornar a gestão mais eficaz no alcance dos objetivos
organizacionais.
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REFERÊNCIAS
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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Profª Dayse Mendes

TEMA 1 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO

feitos por esforço humano ou animal, aumentando consideravelmente a

Figura 1 – Elementos do sistema de produção

Fonte: Agostinho, 2015, p. 111.

Como insumos pode-se dar como exemplos a matéria-prima e a

bem, ou de criação, no caso de um serviço, além de todos os demais inputs

Esta classificação é adequada ao processo produtivo de bens. No

Figura 2 – Classificação cruzada de Schroeder

Fonte: Moreira, 2012, p. 26.

Observando as diferentes características de cada tipo de sistema

TEMA 2 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

1. Saber atrair e escolher as pessoas certas: neste procedimento

Recrutamento envolve um conjunto de ações para atrair talentos e

2. Saber aplicar as pessoas e obter o máximo delas: para tanto, é

a. Fazer um mapeamento global do trabalho a ser executado.

f. Avaliar o desempenho da equipe e de cada indivíduo que compõe

3. Saber preparar e desenvolver as pessoas: para desenvolver suas

O treinamento constitui um processo sequencial e articulado que

4. Saber como recompensar as pessoas: assim como uma organização

que, no caso da avaliação da equipe, ela seja feita por meio de

Figura 3 – Processos de gestão de pessoas

Fonte: Garcia, 2016, p. 147.

Além desses procedimentos internos, como se pode observar na Figura

TEMA 3 – SUBSISTEMA DE MARKETING

Um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e

O subsistema de marketing envolve uma série de atividades que se

Figura 4 – Mix de marketing

Fonte: Kotler, 2012, p. 24.

Tomando como base o Modelo de Excelência em Gestão (FNQ, 2016, p.

 A identificação das necessidades e expectativas do cliente: nesta

quanto informais, os processos de feedback para o cliente, o uso das

Cabe, portanto, ao gestor do subsistema de marketing analisar o mercado

TEMA 4 – SUBSISTEMA FINANCEIRO

“financeiras ou não, abertas ou fechadas, grandes ou pequenas”. Todas as

 A controladoria, que “supervisiona as atividades de contabilidade. Emite

Sobral e Peci (2013, p. 562) acrescentam que, sob a ótica financeira, a

Figura 5 – Ciclos organizacionais

Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 562.

Conforme Sobral e Peci (2013), o ciclo de exploração diz respeito ao

avaliação e seleção de alternativas de aplicação dos recursos de acordo com os

TEMA 5 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

organizações sempre utilizaram informações para sua tomada de decisão. A

Precisa: a informação precisa não tem erros.

O subsistema de informação gerencial vai suprir as necessidades de

Hardware: é todo tipo de equipamento físico utilizado no sistema de

Já a dimensão organizacional trata de observar de quais serviços a

indicadores de desempenho de forma a garantir a identificação, a retenção e

Figura 6 – Mapa conceitual das relações dos subsistemas

Fonte: Garcia, 2016, p. 172.

Conhecendo cada subsistema, bem como seus relacionamentos com os

CAIÇARA JUNIOR, C. Sistemas integrados de gestão – ERP: uma abordagem

CHIAVENATO, I. Administração para administradores e não-

_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

DRUCKER, P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. MEG: Modelo de Excelência

GARCIA, E. de O. P. Visão sistêmica da organização: conceitos, relações e

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo:

KOTLER, P. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson

MOREIRA, D. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: