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PROCESSO SELETIVO PBLICO PARA FURNAS NVEL SUPERIOR

PROVA DE CONHECIMENTOS ESPECFICOS - ADMINISTRADOR 1 Dinmica das organizaes. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 A Organizao como um sistema social. Cultura organizacional. Motivao e liderana. Comunicao. Processo decisrio. Descentralizao. Delegao.

Processo grupal nas organizaes. 2.1 Comunicao interpessoal e intergrupal. 2.2 Trabalho em equipe. 2.3 Relao chefe/subordinado.

Reengenharia organizacional. 3.1 Anlise de processos de trabalho. 3.2 Eliminao de desperdcios. 3.3 nfase no cliente. 3.4 Preocupao com a qualidade.

Qualidade e Produtividade nas organizaes. 4.1 Princpio de Deming. 4.2 Relao cliente/fornecedor. 4.3 Principais ferramentas da qualidade.

Administrao de pessoal e recursos humanos. 5.1 Recrutamento e seleo de pessoal. 5.2 Cargos e salrios. 5.3 Administrao do desempenho. 5.4 Treinamento e desenvolvimento.

Planejamento organizacional. 6.1 Planejamento estratgico, ttico e operacional.

Impacto do ambiente nas organizaes - viso sistmica. 7.1 Turbulncia. 7.2 Adaptao. 7.3 flexibilidade organizacional.

Noes de estatstica descritiva.

Legislao trabalhista, previdenciria e tributria. 9.1 Conceito de empregado e empregador, contrato individual de trabalho, interrupo, suspenso e extino de contrato de trabalho, trabalho em condies insalubre e periculosas. 9.2 Trabalho noturno, jornada de trabalho. 9.3 Repouso semanal, frias, licena paternidade e maternidade, repouso semanal remunerado, 13. salrio, encargos sociais e previdencirios , imposto de renda, etc.

10 Legislao administrativa. 10.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 10.2 Atos administrativos. 10.3 Contratos administrativos. 10.4 Requisio. 10.5 Regime dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgios probatrios, remunerao, licena, aposentadoria. 11 Oramento empresarial. 11.1 Conceitos. 11.2 Finalidade. 11.3 Elaborao de oramento. 11.4 Oramento de custeio. 11.5 Oramento de investimento. 12 Administrao Financeira. 12.1 Conceito. 12.2 Objetivos. 12.3 Funo financeira nas organizaes. 12.4 Fluxo de caixa. 12.5 Liquidez versus rentabilidade.

13 Contabilidade Geral. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 Conceito. Usurios da contabilidade. Patrimnio. Conceitos de ativos. Passivos. Receitas. Despesas e resultado. Leitura prtica das principais demonstraes contbeis.

14 Aspectos tributrios. 14.1 Conceito. 14.2 Noes dos principais tributos e seus impactos nas operaes das empresas. 15 Noes de direito trabalhista. 16 Organizao e Mtodos (O&M). 16.1 Gesto de documentos. 16.2 Administrao de processos. 17 Conhecimentos de processos de licitao Lei n. 8.666/1993. 18 Conhecimentos de processos de ISO 9000 Sistemas de qualidade. 7.1.1 QUADRO DE PROVAS NVEL SUPERIOR PROVA/TIPO (P1) Objetiva (P2) Objetiva REA DE CONHECIMENTO Conhecimentos Bsicos Conhecimentos Especficos N. DE QUESTES 15 15 PESO 1 3 CARTER ELIMINATRIO E CLASSIFICATRIO

PROVA DE CONHECIMENTOS ESPECFICOS - ADMINISTRADOR 1 Dinmica das organizaes. 1.1 A Organizao como um sistema social. 1.2 Cultura organizacional. 1.3 Motivao e liderana. 1.4 Comunicao. 1.5 Processo decisrio. 1.6 Descentralizao. 1.7 Delegao. 1.1. A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA SOCIAL. A corrente Sciotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery (Noulin, 1992). Evoluo Histrica Os primeiros trabalhos desta corrente surgiram associados a um nome grande do final dos anos 40 - Eric Trist. Trist foi um dos fundadores em 1947 do Tavistock Institute for Social Research (hoje na Web em www.tavinstitute.org), em Londres, e que depois viria a influenciar uma corrente norte-americana em que se destacariam Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris e Douglas McGregor (este ltimo autor de um livro emblemtico em 1960, intitulado sugestivamente The Human Side of the Enterprise), entre outros. Trist escreveu com Ken Bamforth um artigo seminal em 1951 na revista Human Relations (hoje na Web em www.tavinstitute.org/hrindex.htm) editada pelo Instituto Tavistock, com base no seu estudo das implicaes socio-psicolgicas do trabalho numa mina de carvo do Sul de Yorkshire, na Inglaterra. Mais tarde, com a entrada em 1958 de Frederic Emery para o Instituto, viriam a encabear uma corrente que se baptizaria de socio-tcnica. As primeiras experincias fabris de aplicao dos conceitos ocorreriam, nos Estados Unidos, quase em segredo, no final dos anos 60 e nos anos 70. A Procter & Gamble foi o primeiro piloto de fbrica sciotcnica. Este tpico ressalta a importncia da escola sciotcnica no estabelecimento de equipes de trabalho. Duas experincias pioneiras balizaram todo o desenvolvimento da abordagem scio-tcnica; as minas de carvo de Durham, na Inglaterra, e a indstria de fiao indiana em Ahmedabad. No caso das minas de carvo da Inglaterra, por volta de 1948, os operrios constituam, a princpio, um grupo homogneo, onde os seus membros eram auto-selecionados, e multi-qualificados, realizando cada um, todo o ciclo de extrao do carvo como um empreendimento conjunto. O grupo trabalhava sem superviso e era remunerado como grupo e desenvolvia grande adaptabilidade s condies locais de trabalho. Todo o trabalho era manual contando apenas com ferramentas, o que tornava este trabalho extremamente desgastante. Em busca de maior eficincia e produtividade as operaes da mina foram mecanizadas, sendo que os mineiros foram organizados em grupos de quarenta homens por veio carbonfero, divididos em sete subgrupos especializados. Cada grupo exigia um diferente nvel de habilidade, sendo remunerados de forma diferenciada. Os grupos desenvolviam seus trabalhos de forma isolada e necessitavam de superviso contnua. As diferenas de status entre componentes de diferentes subgrupos era acentuada. (Trist & Bamforth, 1951). Segundo Fleury, apud Proena (1993), coloca que as tcnicas de organizao do trabalho acima analisadas originaram-se de diferentes hipteses sobre a questo da produtividade. A Organizao Cientfica do Trabalho parte da concepo eminentemente tcnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes tcnicas da produo.

Surge ento a corrente sciotcnica que, tendo como base teoria geral dos sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos scio-tcnicos. Com o uso do enfoque sistmico, qualquer organizao. pode ser visto como um sistema formado por dois outros sistemas interdependentes; o sistema tcnico e o sistema social. Do sistema tcnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as manifestaes do comportamento das pessoas e dos grupos, em particular os sentimentos. Todos os movimentos e aes num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interao de todos os seus componentes. O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, processamento e sada. Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe (importa) matrias-primas (energia, informao, recursos,...) do meio ambiente, processa essas matrias-prima, atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos acabados ou semi-acabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio ambiente (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sociotcnico, estruturado em dois subsistemas: Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho. Subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao (Santos et al, 1997).

Em seu papel como administrador de organizaes, importante voc ter a viso detalhada de cada um dos enfoques, bem como a viso integrada que o enfoque sistmico proporciona.

SISTEM TCNICO Objetivos Recursos Processos Regulamentos Tecnologia

SISTEM SOCIAL Cultura Organizacional Clima organizacional Grupos Informais

A abordagem sciotcnica fundamenta-se nos seguintes princpios: 1. a organizao um sistema aberto que interage com o meio ambiente: 2. A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinao entre os sistemas tcnico e social, a inter-relao entre a empresa e o seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu ambiente, s condicionantes da concorrncia, etc. 3. a organizao tem uma capacidade de auto-regulao; 4. a organizao pode alcanar um sistema aberto que interage com o meio ambiente; 5. a organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando diferentes recursos.

A abordagem sciotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser pensadas independentemente uma da outra. No que haja uma ligao determinstica entre elas: uma tcnica no determina um nico modo de organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e inversamente. A empresa um sistema sciotcnica no qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro. No modelo bsico adotado pela abordagem sciotcnica envolve as seguintes etapas (Garcia, 1980): Avaliao inicial: nesta etapa os atributos bsicos do sistema de produo so identificados e as principais caractersticas do meio ambiente so determinadas; Identificao das unidades de operao: nesta etapa so identificadas as operaes fundamentais que caracterizam e descrevem as transformaes ocorridas no processo produtivo; Anlise do sistema social: nesta etapa so analisadas as relaes sociais dentro da organizao; Anlise do sistema tcnico: nesta etapa so analisados os aspectos tcnicos do sistema de produo, em particular as instalaes, as mquinas, as ferramentas, os procedimentos tcnicos de controle e os sistemas de apoio deciso; Especificao do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa especificada a rede de clientesfornecedores, para a elaborao de polticas e estratgias da organizao; Avaliao: nesta etapa so avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais; Recomendaes: nesta etapa so elaboradas as propostas de mudana da organizao.

Nesse ponto considera-se importante a colocao de alguns aspectos da denominada Teoria das Contingncias que confirmam e complementam o tpico aqui exposto. Segundo Chiavenato (apud Proena, 1993) a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organizao so dependentes da sua interface com o ambiente externo. Conseqentemente, no se atinge a eficcia seguindo um nico e exclusivo modelo, ou seja, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da considerao das caractersticas ambientais e tecnolgicas relevantes para cada organizao. Assim, as duas variveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organizao so o ambiente e a tecnologia. O Instituto Tavistock O Instituto Tavistock de Londres foi chamado para estudar as razes do no aumento da produtividade com a introduo da mecanizao e alm disto, o aumento significativo dos ndices de absentesmo e rotatividade. Trist com a ajuda de Bamforth, ento aluno de ps-graduao do Tavistock e, que j havia trabalhado nas minas de carvo, redigiram o primeiro exemplar de uma anlise scio-tcnica. Neste trabalho descrevem com detalhes o trabalho de extrao de carvo. Tempos depois, Bamforth retorna s minas para a continuidade dos estudos e se depara com uma nova prtica organizacional na mina da aldeia de Chopwell. Esta nova prtica era uma clara desobedincia ao imperativo tecnolgico. Os mineiros haviam se reorganizado mantendo o grupo de quarenta mineiros por veio, mas os subgrupos agora trabalhavam de forma interdependente ao longo dos turnos. Assim, cada mineiro realizava funes internamente alocadas pelo grupo e os subgrupos realizavam todas as tarefas relativas a extrao do carvo. A remunerao voltou a ser para o grupo de quarenta como um todo. As equipes realizaram seu prprio sistema de rotatividade de tarefas e turnos. Esta nova forma de organizao envolvia a formao de grupos relativamente autnomos alternando turnos e papis com um mnimo de superviso. (Trist, 1981) Literatura comercial refere-se aos livros de carter no acadmico, que prometem a ltima soluo para os problemas administrativos das empresas, escritos pelo guru do momento. Esta experincia jogou por terra a tese do determinismo tecnolgico como conseqncia lgica da evoluo tecnolgica, rompendo com a tendncia de fracionamento de tarefas e burocratizao.

A experincia de uma companhia de tecelagem e fiao indiana, em Ahmedabad, foi muito similar a das minas de carvo, no sentido em que uma operao totalmente manual foi automatizada atravs de mquinas, e o resultado foram problemas sociais e psicolgicos tanto para a gerncia como para os trabalhadores. Novamente foi solicitada a interveno do Tavistock, onde Rice (1958) supervisionou a reestruturao organizacional de duas unidades, onde os grupos foram definidos pelos prprios trabalhadores poucas horas aps tomarem conhecimento das bases da proposta de reestruturao. Segundo Rice, nem ele prprio, o presidente da empresa ou os gerentes, participaram de qualquer discusso com supervisores ou trabalhadores, nem visitaram a unidade novamente at que a reorganizao tivesse sido implementada. Era o nascimento dos grupos semi-autnomos. Grupos Semi-Autnomos (Proena, 1993). Os Grupos Semi-Autnomos surgiram a partir das questes levantadas pela corrente sciotcnica. Fleury, apud Proena (1993), define este esquema como sendo "uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os seus membros". Suas caractersticas bsicas so a auto-regulao, a cooperao mtua entre os membros do grupo e o uso de habilidades mltiplas dos mesmos. Bresciani, apud Proena (1993), salienta que no existe uma sistemtica para a implantao de um GSA, uma vez que sua formao depender do tipo de trabalho e pessoas que compem o sistema scio tcnico. As formas bsicas prevem grupos funcionando em srie, paralelo ou independentes, cooperao progressiva, individual completa ou cooperativa. A sua implantao tem os principais obstculos provenientes das limitaes tecnolgicas preexistentes e da resistncia geral mudanas. As experincias das minas de carvo e da tecelagem, traaram o perfil dos primeiros grupos semiautnomos, que podem ser assim definidos: Equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os membros. As justificativas para este esquema contemplam tanto o aspecto social como o aspecto tcnico do trabalho. Fleury & Vargas (1983) A denominao de grupos semi-autnomos decorre da impossibilidade de um grupo ser totalmente autnomo quando pertencente a uma organizao, o que o torna cercado por restries de ordem estratgica e logstica. Sob o aspecto social, o ponto de maior relevncia a oportunidade para que as pessoas se relacionem dentro do grupo, com a finalidade de atingirem os objetivos do grupo da melhor maneira e com a mxima eficincia. Este inter-relacionamento caracteriza-se por relaes de trabalho entre pessoas maduras, e no como fruto de relaes de amizade como colocavam os defensores do Enriquecimento de Cargos. (Fleury & Vargas, 1983) Neste esquema, evita-se a formalizao de cargos para que no se perca a flexibilidade e a multifuncionalidade que o trabalhador deve apresentar. O grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento, assim como recursos para execut-la, e tem autonomia para se estruturar da melhor maneira para a realizao do trabalho. Um grupo deve ser formado pelo menor nmero de pessoas, capaz de desempenhar um trabalho completo assim como, satisfazer as necessidades sociais e psicolgicas de seus membros. (Rice, 1958) O sculo XX foi primoroso na busca de uma forma ideal de administrar pessoas e organizaes. O enfoque dado variou ao longo do tempo, conforme os aspectos acima descritos, resultando em modelos de organizao do trabalho, sendo que com esta expresso pretende-se identificar um referencial terico formado por um conjunto de princpios e conceitos bsicos estabelecidos a partir de experincias prticas de organizao da produo e do trabalho (Roese, 1992).

A tabela seguinte apresenta um resumo dos modelos conceituais em ordem cronolgica: Modelo CLSSICOS Foco nfase Figuras Perodo

Cientfico Humanstico

Tarefas Grupos

(Supervisor) Padronizao, Taylor, Fayol Racionalizao do trabalho. (Gestor Motivador) Organizacional, Relaes. Comportamento Decisrio (Gestor Burocrata) Normas Regulamentos, Rotinas escritas. Clima Follet, Mayo Follet, Mayo e Simon, Mcgregor

19031930 19301940 19401944 19401950

Comportamental Decises Burocrtico Sistmico Processo Sistema

(Gestor de Sistemas) Interdependncia e Katz e Kahn, Trist 19401950 interao, sistemas de informao. (Gestor de Resultados) Pragmatismo, Humble, Ordine Resultados, Cumprimento de Metas. Adaptao Situacional Chandler, Stalker (Estrategista) Ambiente, Cenrios, Plano Ansoff, Estratgico. Mintzberg, Porter Envolvimento, Lerner 19501965 19691974 1974 1981 19761986

CONTEMPORNEOS A. por Objetivos Contingencial Estratgico Participativo Objetivos Situao Estratgia

Envolviment (Articulador) Poder, o nas Decises em Grupos Decises

Japons

Consenso e (Mediador) Integrao, Cooperao Qualidade Total. Inovao Risco Valores

Consenso, Deming, Feugenba-um, Ishicawa

19801986

Empreendedor EMERGENTES Holstico

e (Empreendedor) Iniciativa e realizao, Pinchot Empreendimento Duncan (Facilitador) Conceitos, Convergncia.

III, 19861989

Compatibilizao de Nasbitt, Aburdene, 19891992 Multifuncionalidade, Tofler 19922000

Virtual

Produtos Virtuais

(Gestor de Informao) Satisfao Davidow, Malone instantnea e personalizada do cliente 1.2 - CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas

unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia--dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos.

Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. TIPOS DE CULTURA CULTURAS ADAPTATIVAS Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. CULTURAS FORTES Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura. 1.3 - MOTIVAO o processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir objetivos pessoais.

Relaciona-se com a compreenso da razo do comportamento das pessoas para poder prever e influencia-lo. Motivao necessidade de todos. muito difcil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente no existe em nosso vocabulrio. OBJETIVOS DA MOTIVAO: - Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa. - Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funes com eficcia. - Encorajar empregados a permanecer na empresa. TEORIAS DE CONTEDO DA MOTIVAO As teorias de contedo da motivao concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforo para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland. A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW: A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais ateno dos administradores do que qualquer outra teoria da motivao, j que classifica as necessidades humanas de modo lgico e conveniente, com implicaes importantes para os administradores. Maslow via a motivao humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam de das necessidades mais bsicas a mais elevadas de auto-realizao. De acordo com Maslow, os indivduos sero motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderncia de uma necessidade depende da situao do indivduo no momento e de suas experincias recentes. Partindo das necessidades fsicas, que so as mais bsicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivduo desejar satisfazer uma necessidade no prximo nvel acima. Uma concluso bvia da teoria de Maslow que os empregados precisam de um salrio suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e s suas famlias de um modo satisfatrio, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participao ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurana incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coao ou de tratamento arbitrrio, e regulamentos claramente definidos. Na organizao moderna tanto as necessidades fisiolgicas como as de estabilidade so em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia a necessidade de participar e de ser amado. Isso sentido com mais fora dentro da famlia, mas tambm afeta o ambiente de trabalho. A no ser que se vejam como parte integrante da organizao, os empregados iro sentir-se frustrados por uma necessidade de participao no atendida e provavelmente no respondero s oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas. Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realizao e competncia e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; tambm querem sentir que esto realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decises. A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG: Herzberg concluiu que a satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.

Entre os fatores de insatisfao (fatores higinicos) estavam o salrio, as condies de trabalho e a poltica da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores a poltica da empresa, que segundos muitos indivduos pode ser uma grande causa de ineficincia e ineficcia. Os pontos positivos atribudos a esses fatores no levavam satisfao no trabalho, mas meramente ausncia de insatisfao. Entre os fatores de satisfao (fatores motivantes) esto a realizao, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao contedo do trabalho e s recompensas ao desempenho profissional. 1.3 - LIDERANA A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida pr meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana encarada como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderana deve ser considerada em funo dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e no pelo exame de uma srie de traos individuais. Para dirigir as pessoas, no basta apenas dar ordens e instrues, comunicar e motivar. preciso ainda liderar. E a est outro desafio para o administrador. Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamento. Durante muito tempo, achar-se que a liderana era uma qualidade pessoal determinada por caractersticas de personalidade. Atualmente, aceita-se a existncia de trs fatores de liderana, isto , trs fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas: Os trs fatores de liderana so: a) Posio hierrquica b) Competncia profissional c) Personalidade Existem trs tipos de liderana, a saber: a) Autocrtica b) Liberal c) Democrtica So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana pr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma idia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana. AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) => H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. => A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que

=> Apenas o lder fixa as => As diretrizes diretrizes, sem qualquer so debatidas pelo grupo, participao do grupo. estimulado e assistido pelo lder. => O lder determina as providncias e as tcnicas => O prprio grupo para a execuo das tarefas, esboa as cada uma pr vez, na medida providncias e as

em que se tornam necessrias e tcnicas para atingir o de modo imprevisvel para o alvo, solicitando grupo. aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, => O lder determina passando este a sugerir duas qual a tarefa que cada um ou mais alternativas para deve executar e qual o o grupo escolher. As tarefas seu companheiro de trabalho. ganham nova perspectivas com os => O lder dominador e debates. pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de => A diviso das tarefas cada membro. fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. => O lder procura ser um membro normal do grupo, em espirto, sem encarregarse muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

poderia fornecer que as pedissem.

informaes desde

=> Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. => O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado pr esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissezfaire) e a liderana democrtica. Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: * LIDERANA AUTOCRTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. * LIDERANA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. * LIDERANA DEMOCRTICA: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 1.4 - COMUNICAO Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. (Vasconcellos, 1972:10). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

Para David K. Berlo, o processo de comunicao envolve os seguintes ingredientes: emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e receptor. EMISSOR E O CODIFICADOR O primeiro requisito da comunicao um princpio de pensamento, necessidades, idias ou informaes para serem transmitidas. O emissor uma pessoa que retm em seu poder tal material a comunicar, traduzindo-o para um cdigo (comunicao escrita ou oral) que representa o significado daquilo que se deseja transmitir. A MENSAGEM E O CANAL A mensagem o resultado fsico e evidente do esforo do emissor para estruturar a comunicao. A mensagem representa o significado daquilo que o emissor tenta transmitir para outra pessoa e determina o grau de compreenso que esta outra pessoa ir alcanar. A mensagem tem que ser compreensvel, no mesmo grau, tanto para o emissor, quanto para o receptor. A mensagem transmitida por meio de um canal - telefone, memorando, boletim ou dilogo face a face. Desta forma, podemos afirmar que canal o trao de unio entre o emissor e o receptor da mensagem. O RECEPTOR E O DECODIFICADOR O receptor a pessoa que recebe a comunicao. Aps a recepo processa-se a decodificao que pode ser uma tarefa do prprio receptor. Este modelo fica mais esclarecido com a adio de alguns outros elementos: significado, compreenso e realimentao. O significado corresponde idia, ao conceito que o emissor deseja comunicar. A compreenso por sua vez, refere-se ao entendimento da mensagem pelo receptor. A realimentao por fim, corresponde informao do receptor ao emissor, indicando a recepo da mensagem. (Figura 2.1). Emissor Significado Codificador Mensagem Canal Receptor Decodificador Compreenso

Realimentao Figura 2.1. O processo de comunicao Considere-se agora uma exemplificao do processo de comunicao envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idia (significado) que pretende comunicar. Para tanto vale-se de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (realimentao). A anlise desse esquema deixa claro que a comunicao vai alm do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e tambm o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem. Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. O CDIGO Para que se d a compreenso do sentido real da mensagem, depende-se de vrias condies, entre as quais e como bsicas, a de que o emissor e o receptor compreendam da mesma forma, a simbologia utilizada, traduzindo-o para um cdigo de comunicao que pode ser escrita ou oral. A Comunicao Escrita (formal)

No estamos habituados com os meios tradicionais de transmisso de informaes escritas, que so: cartas, circulares, memorandos, formulrios, normas, polticas, regras e manuais. Estes meios, na verdade, so os mais importantes tipos de comunicaes escritas encontradas nas empresas. As principais vantagens da comunicao escrita so as seguintes: a) O emissor tem mais tempo para pensar e, assim, comunica melhor; b) Pode ser conferida para sanar mal entendidos; c) Mostra com clareza a responsabilidade do emissor, pois ele se identifica, perante tantos quantos lerem a mensagem; d) Rapidez para atingir um grande nmero de pessoas que se encontram em locais distantes; e) Facilidade na reteno das informaes, pois pode ser consultada a qualquer momento; f) Formaliza a comunicao. A Comunicao Oral (informal) Como mtodos de comunicao oral ns encontramos os dilogos feitos face a face, comunicaes telefnicas, reunies ou conferncias. A comunicao oral apresenta as seguintes vantagens: a) Facilidade na sua realizao, pois requer menos esforo do emissor; b) Verificao imediata das reaes provocadas; c) Persuasiva, pois acompanhada de entonaes, gestos, expresses, etc.; d) Rapidez nas comunicaes individuais; e) Maior rapidez nas solues, j que os interlocutores podem se esclarecer mutuamente, no mesmo momento; f) Formaliza a comunicao. A INTERPRETAO Quando da emisso de uma mensagem pelo canal de comunicao, o emissor o faz atravs de cdigo, para o receptor interpretar, essa interpretao seria a decodificao da mensagem, retornando ao emissor a resposta, ou seja, concluindo o estmulo recebido (Feedback / retroalimentao) OS RUDOS NA COMUNICAO Entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja sonora, visual, escrita, etc. A origem de rudo pode ser devida ao emissor ou a seu codificador, transmisso, ao receptor ou a seu decodificador. 1. Rudos Decorrentes do Emissor a) Falta de clareza de idias; b) Comunicao mltipla; c) Problemas de codificao; d) Bloqueio emocional; e) Timidez; f) Suposio acerca do receptor. 2. Rudos Decorrentes do Receptor a) Desinteresse; b) Avaliao prematura; c) Preocupao com a resposta; d) Experincias anteriores; e) Preconceitos e Esteretipos; f) Comportamento defensivo;

g) Atribuio de intenes; 3. Rudos Decorrentes do Emissor e do Receptor a) Finalidade; b) Diferena de Status; c) Estado Fsico ou Emocional. 4. Rudos Decorrentes do Canal Nem sempre o canal que veicula a mensagem o mais apropriado. Muitas vezes a mensagem melhor transmitida por meio do telefone. H situaes, entretanto, que requerem uma mensagem escrita ou transmitida pessoalmente. Tambm h de se considerar que para que a mensagem possa ser veiculada adequadamente necessrio que o canal esteja livre. No caso da comunicao a viva voz, em que o canal o ar, torna-se necessrio eliminar outros sons nas proximidades que possam prejudicar o entendimento da mensagem. Na comunicao telefnica preciso garantir que no ocorram interferncias como, por exemplo, comunicaes cruzadas. E na comunicao escrita convm que a mensagem no sofra a concorrncia de outras mensagens, como no caso, por exemplo de um pequeno comunicado afixado num quadro de avisos em meio a outros com maiores dimenses e apelos visuais. 5. Rudos Decorrentes da Mensagem As palavras so smbolos e, como tal podem ter significados diferentes para pessoas diferentes e em situaes diferentes. Para que a comunicao seja eficaz, o sentido simblico das palavras tem que ser o mesmo para o emissor e o receptor. Quando isso no acontece, a comunicao torna-se deficiente. Por exemplo, quando um advogado diz a um cliente que seu processo foi desaforado, precisa garantir que seu interlocutor entenda que ele foi deslocado de um foro para outro, e no julgado atrevido. 1.4 - PROCESSO DECISRIO Todas as organizaes, cientistas, polticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar decises. No h nada mais fatal para um executivo do que a insegurana na hora de tomar decises. Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem solues simples e a escolha de decises, no caso, um problema geralmente simples. medida que o espao de alternativas cresce, cresce em geral, o nmero de linhas de ao para a tomada de deciso. Neste caso, um gerente que vai tomar decises, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisrio. Decidir consiste em escolher uma linha de ao que possibilite o resultado esperado. Tomar uma deciso significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza o resultado esperado. claro que o resultado de uma tomada de deciso depender tanto de fatores controlados, como tambm de fatores que no esto sobre controlo. Algumas caractersticas bsicas esto sempre associadas a um problema de deciso: Uma ou vrias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos; O grau de confiana para atingir o objetivo que est condicionado pela existncia de variveis no controladas; O objetivo perseguido poder ser atingido por diferentes caminhos; So disponveis informaes relativas aos caminhos possveis.

A caracterizao de um problema de deciso torna-se elementar a necessidade do estabelecimento de uma metodologia para o Processo Decisrio, a qual deve abranger, certamente, os seguintes elementos: 1. Problema; 2. Sistema de Informao (dados do problema);

3. Sistema de Previso (determinao das possibilidades de ocorrncia do resultado de acordo com a seleo de uma linha de ao) e Sistema de Valorizao (simulao de utilidade associada a cada resultado); 4. Sistema de Preferncia (estabelecimento de uma ordem completa entre os resultados, a fim de selecionar a melhor linha de ao); 5. Deciso. No processo decisrio importante o estabelecimento de critrios, tambm denominados preferncia ou dominncia sobre as diferentes linhas de ao disponveis, que devero ser observados quando se dispe a selecionar uma linha de ao ou estratgia. Os critrios devem possibilitar a comparao dos resultados determinando, portanto, a opo da estratgia. Quando existem vrias alternativas e um critrio de deciso selecionado e aceito, possvel chegar a um conhecimento completo em termos de uma medida de rendimento. Por este processo vivel a seleo de uma alternativa tima. A deciso em condies de incerteza ocorre quando a deciso tomada desconhecendo-se as probabilidades associadas. Neste caso, admite-se que o agente da deciso no dispe de informaes sobre os possveis acontecimentos futuros. H casos onde admite-se um relativo conhecimento do futuro, mas no se pode associa-lo a uma probabilidade. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de deciso, subtendo-se um conjunto de decises interdependentes. Um conjunto de decises interdependentes absolutamente amplo, o que dificulta substancialmente uma abordagem global, levando-nos a considera-lo por etapas seqencialmente. Desta forma, um conjunto de decises associadas no admite decomposio em subconjuntos independentes, bem ao contrrio, tomada a primeira deciso, cada deciso posteriormente considerada pode levar em conta a deciso anterior. Podemos fracionar um problema amplo em sub-problemas mais simples, em que cada um contm um mnimo definido e um nmero mais reduzido de variveis. Este o argumento bsico da Programao Dinmica que baseia-se no mtodo de recorrncia, que permite a decomposio de um problema a n variveis em n problemas de uma nica varivel. O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles: Estruturar a questo. Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faze-lo, os bons tomadores de decises consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro enfocar a questo e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo. Colher informaes. Procurar tanto os fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito dos no-reconhecveis, necessrios para tomar a deciso. Os bons tomadores de decises administram a pesquisa com um esforo deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiana naquilo em que confirmem suas inclinaes. Chegar a concluses. Uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas no podem tomar consistentemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemtica forca voc a examinar vrios aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decises melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos tm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo. Aprender com o feedback. Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que voc esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.

Essas quatro fases provem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm, as fases desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informaes obtidas na fase

de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua deciso. Alem disso, um problema, complexo pode exigir uma srie de decises menores, cada uma das quais envolver vrias decises de estruturao, vrios esforos de coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses. As pesquisas sobre deciso nas duas ltimas dcadas tm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a deciso que voc tem de tomar, provvel que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes armadilhas deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decises. As dez armadilhas mais perigosas para a deciso so: 1. Precipitar-se comear a colher informaes e chegar a concluses sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questo ou para tentar compreender como essas decises devem ser tomadas. 2. Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado, pois voc criou uma estrutura mental para deciso sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opes ou perca de vista objetivos importantes. 3. Falta de controle estrutural deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros. 4. Excesso de confiana em seu julgamento deixar de colher informaes factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipteses e opinies. 5. Atalhos mopes basear-se de modo indevido em regras prticas, tais como confiar de maneira implcita nas informaes mais prontamente disponveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convm. 6. Atirar da linha de cintura acreditar que pode ter em mente todas as informaes que dispe improvisando em vez de seguir um procedimento sistemtico ao fazer a escolha final. 7. Fracasso em grupo assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguiro automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decises do grupo. 8. Enganar a si mesmo a respeito do feedback distorcer a evidncia de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreenso do que deveria ter sido feito o est atrapalhando. 9. Falta de acompanhamento assumir que a experincia ir expor automaticamente suas lies, deixando assim de manter registros sistemticos para acompanhar os resultados de suas decises e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lies. 10. Deixar de conferir seu processo de deciso no elaborar uma abordagem organizada para compreender sua prpria tomada de decises, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas. Em decises simples voc, talvez, no precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decises, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles sua volta, as armadilhas com freqncia mostram-se devastadoras. Com a prtica se aprende as regras para tomar as grandes decises. Um tomador de decises bem treinado s vezes comete erros. Porm, se voc ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de deciso e pratic-lo, dever alcanar sucesso de forma consistente. 1.5 - CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO Origem A Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear (autoridade hierrquica), Centralizada. A Administrao Cientfica de Taylor defendia a Organizao funcional (excessivamente descentralizada) Estes dois pontos so amplamente discutidos pela Teoria Neoclssica. Caractersticas Centralizao Descentralizao Enfatiza as relaes escalares, cadeia de comando A autoridade de cargo algo importante, dentro de sua estrutura rgida.

A posio de comando e sua amplitude, obedece o organograma Decises pulverizadas nos nveis mais baixos Menor grau de superviso sobre a deciso tomada A alta cpula preocupa-se apenas com os problemas macros e estratgicos. Ocorre a descentralizao: Complexidade dos problemas organizacionais. Utilizao da tecnologia por necessitar de rapidez e preciso nas decises Crescimento da Organizao obriga a delegao em escala maior para possibilitar um crescimento saudvel. Comunicao intensa. CARACTERSTICAS DA DESCENTRALIZAO O grau de descentralizao administrativa de uma organizao depende dos seguintes fatores: a. tamanho da organizao; b) tipo de negcio da organizao; c) tendncia econmicas e polticas do pas; d) filosofia da alta administrativa e das personalidade envolvidas; e) competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia; f) facilidade de informaes que permitem a tomada de decises. O grau de descentralizao de uma organizao maior: a. quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia; b) quanto mais importante forem as decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior ser o grau de descentralizao em seu setor de atividades; c) quanto maior for o nmero de funes afetadas pelas decises nas escalas mais baixas. Assim, as companhias que permitem que somente as decises operacionais sejam tomadas nas filiais so menos descentralizao do que aquelas que tambm permitem decises financeiras e de pessoal nas filiais; d) quanto menor for a superviso da deciso. A descentralizao maior quando nenhuma superviso feita ao tomar-se uma deciso: menor, quanto os superiores tm de ser consultados antes de tomar a deciso. Quando menor o nmero de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. DOIS ELEMENTOS QUE CONCORREM PARA ACELERAR A DESCENTRALIZAO, COMO: a. Complexidade dos problemas empresariais: o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao da linhas de produo e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso, o que impossvel obter se toda a autoridade for concentrada nas de um s executivo no topo da organizao. b. Delegao de autoridade: a empresa, como organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e se expandir para sobreviver. O crescimento sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnao, a delegao de autoridade parece ser a resposta correta para o esforo total de expanso . Alguns autores acham que a descentralizao permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos resultados operacionais do que executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais ao invs de simples especialista em produo, em vendas ou em pesquisa e descentralizao. A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do executivo mximo da organizao. A descentralizao permite um autoridade parcialmente delegada e distribuda aos nveis de superviso situadas nas camadas hierrquicas inferiores.

O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena possvel. Vantagem da centralizao: 1. As decises so tomadas por administrao que possuem uma viso global da empresa; 2- tomadas de decises situados no tipo da organizao so geralmente melhor treinados do que os situados em nveis mais baixos; 3- As decises so mais consistentes como os objetivos empresariais globais; 4Elimina esforos duplicados e reduz custo operacionais como a descentralizao; 5- Certas funes (como compras ), promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao. Desvantagem da Centralizao: 1- As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos; 2Tomadores de decises situados no tipo da Org. Raramente tm contato com as pessoas e situao envolvidas. 3- Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivo globais; 4- As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional; 5- Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. Centralizao versus Descentralizao Se uma empresa costuma tomar as decises nos nveis hierrquicos elevados, diz-se que ela tem uma estrutura centralizada. Contudo, se os nveis mais baixos da empresa tem autonomia para tomar decises, ento diz-se que existe a descentralizao. Tanto a centralizao como a descentralizao apresentam vantagens e desvantagens, conforme descrito na tabela abaixo.

Vantagens Centralizao Decises tomadas por quem tem viso global da empresa

Desvantagens Decises tomadas sem e devido conhecimento dos fatos

Pessoas melhor preparadas para decidir Pouco contato entre os eventos e os responsveis pelas decises Decises consistentes com objetivos da Processo demorado e com maior custo empresa Eliminao de esforos duplicados Decises podem ser distorcidas quando comunicadas entre os diversos nveis Desvantagens Baixa uniformidade das decises

Vantagens Descentralizao Gerentes mais prximos do ponto onde as decises devem ser tomadas Maior eficincia e motivao

Baixo aproveitamento dos especialistas, locados nas matrizes e no nas filiais

Melhor qualidade das decises

Falta de equipe apropriada para as atividades

Menor nvel de documentos Formao de executivos regionais melhor preparados 1.6 - DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas no responsabilidade"). Princpios 1) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados 2) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio 3) A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las 4) A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita Tcnicas 1) Selecionar o subordinado adequado 2) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado 3) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados 4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado 5) Criar condies adequadas de motivao 6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos 7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades 8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados 9) Ter adequados canais de comunicao 10) Ter disposio para aceitar erros dos outros 11) Incrementar o nvel de participao nos subordinados 12) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao 13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no depois do fato consumado 14) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias 15) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer necessrio 16) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos 17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao 18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao 19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao 20) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados 2 PROCESSO GRUPAL NAS ORGANIZAES.

2.1 Comunicao interpessoal e intergrupal. 2.2 Trabalho em equipe. 2.3 Relao chefe/subordinado. 2.1 Comunicao Interpessoal E Intergrupal A ARTE COMUNICAO INTERPESSOAL Alm das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro, atravs dos quais a comunicao se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que est contido em uma mensagem manifestada atravs das palavras. Em 15 anos atuando como professor de Comunicaes Verbais, tendo treinado mais de 13.000 pessoas, tenho observado algumas curiosidades que creio interessantes para que cada um possa refletir e tirar algum proveito. PROBLEMAS DA COMUNICAO Uma dessas constataes de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicao que, de fato, os problemas so relativamente simples e de fcil soluo. O que ocorre que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicao. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mos, possuir um rico vocabulrio e dominar uma boa fluncia verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz montona ir provocar desinteresse e sonolncia aos ouvintes e, consequentemente, a comunicao ficou limitada. O somatrio desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. o mesmo princpio de que: "A unio faz a fora", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicao poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competncia, gerando frustraes na vida pessoal e profissional: a) Timidez: H pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar em pblico, em uma reunio ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa no valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de no ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidncia a baixa auto-estima, ou a sensao de incapacidade para se expressar diante de situaes desafiadoras. Alm disso, h o excesso de manifestaes no prprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos at a desmaios; b) Saber Ouvir: Saber ouvir muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretao conforme desejarmos ou baseada nas nossas prprias limitaes. Saber ouvir cultivar a difcil arte da empatia que a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita ateno no significado das palavras, na maneira em que a pessoa est transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; olhar para os seus olhos, perguntar se houver dvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito; Este mesmo princpio de empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para conseguir um timo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estmulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar informaes, de entender conforme o seu nvel cultural ou limitaes de vocabulrio, conceitos e experincias pessoais. A pergunta ideal para termos a evidncia se, de fato, o outro entendeu o que dissemos "O que voc entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta; d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema que desses, poucos sabem) sobre a utilizao adequada da voz. H pessoas que falam muito devagar, outras ainda que tem dico ruim ou falam de

forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questo simples: Como posso esperar, de fato, que algum me compreenda ou preste ateno no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo? e) Corpo: Curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz e, em alguns casos, do que o prprio contedo. Medo de olhar nos olhos, expresso facial incongruente com o contedo, aparncia mal cuidada, ausncia de gestos ou excessiva gesticulao, bem como posturas inadequadas so suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicao; f) Vcios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu raciocnio, mas fica difcil pois ouvimos alguns rudos, tais como "aaaa...", "....", "t", "n", "certo", "percebe" repetidos inmeras vezes. Deixamos de prestar ateno no contedo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreenso; g) Prolixidade: Por acaso, voc conhece pessoas que do vrias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam novamente a primeira marcha... J deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: Ningum agenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse; h) Controle emocional: Voc j ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trnsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discusso ou um "bom dia" que no lhe disseram? Voc j imaginou o poder que voc mesmo d, assim, de presente a uma pessoa que voc nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja algum conhecido, que a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivao? Esteja atento para essas armadilhas da comunicao e previna-se. Conheo uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influncias de Outras Pessoas". De qualquer modo importante que voc mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba protegerse dessas negatividades; i) Foco de mudanas: Voc no pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pessoas. Assuma! Voc o responsvel apenas por aquilo que est ao seu alcance e pelas mudanas que pode proporcionar a voc mesmo; j) Motivao e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente atravs da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. a expresso do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nvel da sua auto-estima. a comunicao invisvel mas presente, percebida pelos sentidos. Quo agradvel a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que sero superados. Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicao das pessoas que tem bondade no corao, a gentileza nos gestos, beleza e doura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graa permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas aes; h uma segurana pessoal apoiada na humildade; uma reverncia, um senso de humor mesclado com a conscincia do sagrado". Essas so as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal. O QUE COMUNICAO INTERGRUPAL Uma comunicao bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados . No obstante todo o progresso tecnolgico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicao. Comunicar-se com seu semelhante est na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor ser o bem-estar existente entre elas e mais produtivas elas sero. Diante dessa perspectiva que as organizaes modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior fora produtiva, de muito mais valia do que suas mquinas, so seus funcionrios. A eles deve ser dada toda

a ateno, para que convivam em harmonia, conheam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos pela sua atuao em equipe. E o que pode produzir essa ligao entre pessoas a comunicao. Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organizao quando essa no se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicao com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicao pode causar nos funcionrios frustrao por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto segurana no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiana que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existncia de um quadro psicolgico negativo, inseguro, diminui a concentrao no trabalho, a motivao e pode provocar irritao e muito estresse em quem deve atender a programas rgidos de produtividade. Hoje, a importncia estratgica da comunicao nos negcios tornou-se to grande que impossvel uma organizao manter seus nveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informao, de dilogo com seus funcionrios. A existncia de boa comunicao na empresa motiva a boa execuo das tarefas, elimina as incertezas, as ambigidades e produz confiana e segurana. Para ser eficaz, o processo de comunicao no pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrrio, precisar ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicao just-in-time, isto , a informao certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com xito suas tarefas. A propsito, bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, quando os empregados so mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nvel mais alto e so motivados a serem empregados produtivos. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existncia de um processo de comunicao bem planejado e executado provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se v, o impacto da comunicao sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crtica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionrios. 2.2 Trabalho Em Equipe O QUE EQUIPE H alguns anos atrs, no falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a funo, compostas de especialistas nessas funes. O mundo est cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu prprio potencial que se desmorona sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizaes, digamos que, a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o incio da Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII. O mundo, aps o final da II Guerra Mundial, estava em runas, tinha recm se reconstrudo e tornara-se altamente competitivo. Em outros pases, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizaes. O sucesso desses pases deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirmide de ponta-cabea e iria devolver o foco esquecida e bsica unidade de operaes: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que uma equipe? O Japo aps a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possua pessoas motivadas, com disposio cultural para trabalharem juntas e a viso e pacincia para traar estratgias e pratic-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o mximo, para todos os trabalhadores de todas as funes, e a misso de cada equipe era a melhoria contnua dos processos. Nenhuma idia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam. So pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz no o que a torna uma equipe, o juntos que interessa. Por vrias vantagens as organizaes esto mudando de grupos para equipes, em resumo: Aumento de produtividade: Outra viso para oportunidades que a gerncia convencional deixaria passar despercebida. Organizaes que viram as equipes apenas como estratgia de reduo de custos no se desapontaram; Melhoria de comunicao: Informaes compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que

grupos comuns no podem fazer. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou turma de funcionrios possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versteis; Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. o princpio de que nada pode ser desperdiado; Mais criatividade e eficincia na resoluo de problemas : Alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organizao; Decises de alta qualidade; Vem do princpio do conhecimento compartilhado; Melhores produtos e servios: As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento certo, a chave para a melhoria contnua; Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funes, podem remover os obstculos e acelerar o ciclo; Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem s organizaes misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenas rompam o tecido da organizao.

As organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para trabalharem em equipes, e muitas j fracassaram no incio. E agora ser que compensa continuar com isso? Ou deve-se voltar para a velha pirmide da burocracia? Quando fracassam, quase sempre porque a organizao que as emprega voltou-se para equipes para diminuir a gerncia de nvel mdio, sem dar-lhes ateno, ferramentas, viso, recompensas, ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. As empresas que abordam a formao de equipes com a orientao de numerador (potencial de uma empresa para crescimento) no abandonam a idia da lucratividade de seus resultados financeiros. NECESSIDADES HUMANAS O ser humano, como ser social, necessita de interao com outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da gua, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que obtemos uns dos outros? Afeio: Todo ser humano necessita de afeio; Afiliao: o sentimento de pertencer a algum grupo ou organizao; Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento algo superficial; Troca de idias: a maneira mais rpida e prtica de aprender; Valorizao pessoal: Processo de benchmarking pessoal.

Alguns tipos de cultura, no s antigamente, mas ainda hoje, fazem ao contrrio para punir algum, excluemno, no o deixando relacionar-se com outros membros. Ns ainda queremos que gostem de ns, ainda usamos uns aos outros para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso valor individual como colaboradores. A afiliao existe em diversas gradaes de intensidade e acontece por diferentes razes, uma delas, a fim de sobreviver. O indivduo isolado solitrio; ele tambm ineficaz e vive pouco. Para muitos membros de equipe, sua equipe sua passagem para a sobrevivncia. A equipe fornece a fora dos nmeros que serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus fracassos ou mediocridade. Eles faro o que for necessrio, incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver. Formar equipes no uma idia inovadora, isto est em nosso sangue, queremos faz-lo e bem, mas temos essa tendncia de estragar tudo na execuo. Quando as coisas estiverem difceis, ajuda lembrar que nossas intenes so sempre boas no fundo, e muito naturais. NECESSIDADES INDIVIDUAIS X NECESSIDADES DE EQUIPE Mesmo com a tendncia do ser humano pertencer a uma equipe, no queremos desenraizar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem de um grupo de trabalho desprezvel qualquer. Se os membros de uma equipe no tiverem suas necessidades individuais satisfeitas ou pelo menos direcionadas para um mesmo objetivo, dificilmente sero uma grande equipe; e no conseguiro atingir suas metas de forma oportuna, porque as metas de sua equipe esto sendo sutilmente enfraquecidas por uma grande quantidade de metas pessoais insatisfeitas.

Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. No apenas as bsicas de sobreviver atravs de filiao, mas tambm coisas que cada um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem desconfiar de membros que no tem qualquer inteno honesta de serem membros ativos da equipe. Sacrifcio, lealdade e a vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas esto na mesa e as pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais so para lidar com elas, ou ao menos reconhec-las, como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o que ns mesmos queremos, forma-se um excelente vnculo entre os membros. O QUE TRABALHO EM EQUIPE Uma das condies essenciais nas organizaes o trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados alcanados so de longe muito mais significativo do que o trabalho separado. Ento o desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado das outras e explicar bem os desafios e dar condies para a realizao das tarefas, certo? Errado, o que parece extremamente fcil, pode ser algo de extrema dificuldade, quando se tenta colocar em prtica. Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um lder em utilizar os mtodos de superviso em grupo, tanto maiores sero a produtividade e as satisfaes encontradas no emprego, pelos subordinados. A freqncia das reunies de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento do superior em relao s idias dos subordinados, afetam o grau em que os subordinados acham que o supervisor bom nas relaes humanas. Assim, um supervisor ou gerente s deve fazer uma reunio se realmente estiver interessado em servir-se das idias dos subordinados. Uma atitude solidria por parte do chefe/supervisor, assim como a utilizao construtivas das reunies de grupo, necessria para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores que so altamente cotados pela administrao fazem uso freqentes de reunies de grupos para tratar de problemas relativos ao trabalho. Outro fator importante registrado, que mestres de grupos de trabalho de elevada produo reportam, com muito mais freqncia do que mestres de grupos de baixa produo, que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho quando os mestres esto ausentes. Aparentemente mestres de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a capacidade e as metas necessrias para seus funcionamento normal na ausncia do mestre. Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos ndices de produtividade. O alto ndice de lealdade em um grupo, no est necessariamente relacionada com produtividade. Existem considerveis indcios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciaro a produtividade e custo tanto favorvel como desfavoravelmente. A capacidade e tendncia de grupos de trabalho para restringir a produo foram encontradas em muitos estudos. As organizaes informais que se compe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produo, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto j se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuio do desperdcio, quando os objetivos grupais so alterados de forma a se tornarem compatveis com os da organizao. Razes diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado ndice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperao para realizar as tarefas. TRABALHO EM EQUIPE X AGENDA SOCIAL O propsito da equipe reunir pessoas e fazer coisas juntas, e o propsito da agenda social satisfazer suas necessidades pessoais de afiliao ao estar envolvido em um grupo. Um deles diz respeito a trabalho, o outro no. Se conhecermos os detalhes uns dos outros logo no incio, poderemos resolver ansiedades e expectativas antes que elas arrastem a equipe para baixo. Algumas vezes a definio de trabalho em equipe e agenda social torna-se um pouco indefinida. Pesquisadores afirmam que a agenda social um componente necessrio para manter a sanidade durante o trabalho, aliviar o estresse.

AS POTENCIALIDADES DO TRABALHO EM EQUIPE O pequeno grupo face-a-face uma unidade to importante quanto o indivduo, na organizao. Os dois no se opem. Isto s pode ser realizado se certas exigncias forem cumpridas. Teremos de aprender a distinguir entre atividades que so prprias para grupos e as que no so. Na medida em que essas exigncias forem satisfeitas, faremos algumas descobertas importantes. Por exemplo: a) O estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que no podem ser obtidas pelo estabelecimento de metas por um indivduo; b) Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possvel para o desenvolvimento individual; c) Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho podem ser criadas para serem aplicadas ao grupo, o que no acontece no plano individual; d) Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competio encarniada, que representam um prejuzo para o sucesso organizacional, podem ser minimizados pelo desenvolvimento da unidade de propsito, sem reduzir a motivao individual. Temos muito o que aprender, e muitos preconceitos para vencer. Mas realmente acredito que essa transio seja inevitvel, a longo prazo. Logo mais j no ser possvel dirigir uma empresa complexa, interdependente e cooperativa, como a companhia industrial moderna, com base nas premissas totalmente ilusrias de que ela feita de relaes individuais. MITOS DA EQUIPE 1. O mito do aprendizado atravs da aventura: O aprendizado atravs da aventura um evento de grupo em que uma equipe submetida a uma srie de tarefas desafiadoras, fsicas e mentais. Freqentemente so realizadas em locais abertos, em um cenrio idlico ou em um retiro nas montanhas, ou em um hotelfazenda ou parque. Descobriu-se que as pessoas poderiam passar por transformaes comportamentais incrveis, se solicitadas a fazer coisas que comumente no faziam, com o resto do grupo atuando como apoio. H dois graus bsicos de aprendizado por aventura: - De alto risco: So os de maior aventura, h um certo grau de perigo fsico real nos exerccios desse tipo; - De Baixo risco: Implicam um risco real muito pequeno. o aprendizado atravs da aventura de forma barata, geralmente uma srie de exerccios fsicos ao ar livre, que podem ser realizados em um parque ou num quintal. As lies que as pessoas aprendem nestes grupos incluem a superao do medo e da desconfiana, assim como a lio de que a fora sinrgica do grupo trabalha para ajudar o indivduo; 2. O mito do tipo de personalidade: As categorias de personalidade tambm fornecem a cada membro de equipe uma nova compreenso de si mesmo e um conjunto de iniciais para explicar que tipo de personalidade tem. Mas a classificao de personalidade no mede nada que seja importante para equipes. As equipes no se destacam ou fracassam em funo de como as pessoas so l no fundo, seja em sua forma real ou percebida. Elas se destacam ou fracassam em funo do que elas, de fato, realizam ou de como elas, de fato, se comportam com relao a outros grupos que lhe so externos; 3. O mito de que as pessoas gostam de trabalhar juntas: As pessoas precisam de seu espao para se sentirem calmas e seguras. Passar o dia inteiro encurralados com colegas de equipe parece menos com uma receita para desempenho do que com uma pea teatral francesa de tdio existencial. Ao projetar um ambiente para equipes, no espere que as pessoas fiquem loucas para terem contatos constantes entre si. Respeite sua relutncia em perder sua identidade individual para a equipe; 4. O mito de que o trabalho em equipe mais produtivo do que o individual: A verdade que as equipes so inerentemente inferiores a indivduos, em termos de eficincia. Se uma nica pessoa tiver informaes suficientes para completar uma tarefa, ela sobrepujar uma equipe incumbida da mesma tarefa. No h interfaces, repasses de servios intermedirios entre indivduos. No h mal-entendidos nem culturas conflitantes. Nenhum conflito de personalidade ou algo assim. 5. O mito do quanto mais, melhor nas equipes: H uma tendncia em algumas empresas de pensar sua

organizao inteira como uma equipe. Esta uma expresso interessante mas sem utilidade. Equipes, por sua prpria natureza, no podem ser grandes. Em algum ponto elas deixam de ser equipes e tornam-se multides. O tamanho da equipe importante. Pequeno melhor que grande. Uma equipe pode ser conduzida, dirigida por um lder, instituda formalmente. REVIRANDO AS EQUIPES 1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estgios Rumo Ao Sucesso H quatro estgios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estgios: a) Formao: Quando os membros do grupo est ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formao aquele estgio do desenvolvimento de equipe em que tudo est para se iniciado, quando a equipe ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estgio de formao a extrema delicadeza, um esforo enorme para no ofender e para no provocar animosidades. Isso compreensvel quando se considera que as boas maneiras so institudas de uma forma global para evitar que as pessoas que no se conhecem no ameacem umas s outras. Essa nsia de se apresentar como no ameaador realmente a chave para quo ameaador o estgio de formao realmente . As pessoas que se renem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e se eles compartilharo este poder e com quem, dvidas a respeito de suas prprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que tero que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianas temporrias. Durante o estgio de formao, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propsito da equipe e identificam recursos possveis e conjuntos de habilidades. A formao uma poca de grande perigo. As primeiras impresses so formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domnio; b) Tormenta: Uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe dever trabalhar juntas. Estima-se que trs quintos da extenso de um projeto de equipe, do comeo ao fim, sejam constitudos com os dois primeiros estgios, formao e tormenta. Nunca houve uma equipe que no tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestes, de manter um controle sobre a anarquia inevitvel. A tarefa de treinar crtica, porque a tormenta onde mais importantes dimenses da equipe so delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe comeou a estabelecer durante a formao, esclarecer e implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe. O treinador est ali para ajudar, no para interferir. to delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a nveis baixos e as hostilidades emergiro e exigiro alguma espcie de reao. De qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A nica reao errada em tal circunstncia a de tornar-se realmente defensivo. No houve inteno de ofensa. Os lderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta a esperana misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe esto cogitando se so respeitados pelos demais. A tormenta o estgio no qual algumas pessoas decidiro diminuir o ritmo. Elas aparecero para trabalhar, e ainda se comunicaro com membros de outras equipes, mas no muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficar claro que a equipe considerada no a equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros entusiastas; c) Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos. Com o passar da tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitao dos papis na equipe. O sucesso experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso marcado por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os indivduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensao. O estgio de aquiescncia definido pela aceitao dos mesmos papis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que comearam no estgio da formao, tem a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia. Durante a aquiescncia as arestas no tratadas do conflito comeam

a ceder. O que aconteceu que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuram de importncia. A necessidade das pessoas de avaliar seus domnios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo; d) Realizao: Quando nveis timos so finalmente alcanados. Realizao no ser viciado em trabalho. De certa forma o contrrio, porque admisso por cada membro da equipe de que ele no pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nvel de compromisso genuno com as metas e objetivos da empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe realizadores no demonstram cansao se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realizao um perodo de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experincias, sentimentos e idias de outros membros da equipe que advm de um novo nvel de conscincia. 2. Equipes E Tecnologia Naturalmente, a tecnologia o que tornou possvel esta espcie global de trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia ir ajudar para que isso tudo funcione. difcil elaborar uma frase tecnolgica que signifique tanto e tenha to pouca conotao como a palavra groupware, que um software para uso em PC e voltado para grupos. At agora os produtos de groupware se destinaram a dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o contedo do trabalho ou uma certa combinao destas duas coisas. Decidir qual tecnologia a mais indicada para tal equipe uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, at lpis e borracha. As tecnologias de equipe so raramente solicitadas pelas equipes, elas so em geral impostas pela organizao. Impor solues s equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas. Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes difcil, pois tem que andar na ponta dos ps em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste verdade que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam freqentemente fantsticas, as equipes esto ainda tropeando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo sistemas que no fazem o que elas querem que faam ou que so muito difceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas faam coisas que elas simplesmente ainda no conseguem fazer. 3. Sade Da Equipe A Longo Prazo Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de conserv-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem sada. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios processos como ela mantinha quando comeou a ter xito. O ponto de referncia a melhoria contnua, a idia de que o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contnua significa que deve-se estar constantemente esclarecendo a clareza j alcanada durante a formao inicial da equipe. No basta que os membros de equipe se reunam e discutam com detalhes suas metas e vises em um determinado dia. Eles tem que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia aps o outro. A clareza contnua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas esto funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnstico contnuo sobre si prpria. Normalmente h algum na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que um requisito para o diagnstico. Esta pessoa tem seus fios ligados de forma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes no tem ningum que atenda a esta descrio. No podem designar ningum para ser o controlador de clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnstico. Estas pessoas so extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-estimas esto excessivamente voltados para detectar variaes mnimas. Elas visualizam como um bando de manacos que se aplicam chicotadas implacveis com fins de auto-correo. A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a inteligncia das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer com que o conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se

multipliquem. As pessoas s vezes confundem informaes com conhecimento: - Informao: o que se tem em abundncia pelo mundo, a informao boa e indispensvel para o trmino de muitas tarefas; - Conhecimento: um ponto de vista sobre a informao, uma teoria que lhe d um contorno e um significado, acontece dentro de ns e somente dentro de ns, esta transformao mgica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informao e expiramos conhecimento. O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM 1. Fracasso Da Liderana Quando uma equipe se v com dificuldades o problema normalmente est na liderana. Uma das melhores formas de se entender liderana ver o que acontece quando ela no existe. As coisas no acontecem. Os gerentes recorrem abordagem mecnica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivduos comeam a se afastar da equipe. H muitos modelos de liderana de equipes, desde o tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de autodireo. A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes dever ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espcie de equipe com qual ele v trabalhar. O sucesso da equipe interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidades. A configurao e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento so vlidas, quando aplicadas tarefa apropriada para a equipe. A liderana em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos lderes bons e ruins. O lder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfaz-la. Uma fora de trabalho frustrada no consegue competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta liderana que agrega valor um desempenho melhorado em quatro dimenses distintas: 1.1. Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os lderes de equipe: Projetam a energia: Fornecem motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser to silenciosos e despretensiosos como uma marmota; Esto envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment : Sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade um sentido maior de envolvimento por toda parte; Auxiliam na evoluo e na mudana : Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar absolutamente vital para a sobrevivncia; Usam persuaso e perseverana : Os bons lderes identificam obstculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espao para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstculos.

1.2. Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha: Para isso, os lderes de equipe:

Conseguem enxergar alm do bvio: As organizaes humanas no so formigueiros, onde o instinto o maior baluarte contra a destruio. Precisamos raciocinar. Os lderes de equipe valorizam a busca de informao e a melhor escolha vivel entre as alternativas; Mantm a perspectiva: Os lderes mantm seus olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a anlise e a ao. Os lderes de equipe colhem muitas informaes iniciais e continuadas; Aprendizado piramidal: Encontram-se lderes de equipe que so habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situao e as opes disponveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os lderes de equipe alavancam o foco e a integrao: O foco a capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o passo com o programa. Em contraste agudo, os lderes de equipe maximizam o foco e a integrao de sua equipe. Assim, eles: Direcionam energia para as oportunidades de sucesso : Os lderes eficazes auxiliam os membros de equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforos nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; Propiciam a ligao entre tarefas : Cria-se um lao comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os lderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando almfronteiras; Influenciam a ao cooperativa : Os lderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de ns poderia comear a contar o nmero de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizaes porque os indivduos ou as unidades simplesmente no conseguem cooperar.

1.4. Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho: Para isso eles: Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada; Tomam iniciativa: Os lderes de equipe em todos os nveis tomaro a iniciativa. Grandes lderes so timos executores, catalisadores que sabem pegar hiptese e transform-la em ao; Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que positivo. Os lderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar; Nunca se acomodam: O esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua. Um bom lder no pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam to bons como deveriam ser.

2. Viso Falha A viso aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de equipe, a equipe no tem razo de ser. O problema de viso que mais afeta as equipes aquele que est fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma viso, mas o empreendimento no tem. Ter uma viso claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparao com o padro da empresa. papel da liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a viso da empresa. papel do lder, ou lderes de equipe, manter a viso acesa no nvel de equipe. Os lderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui esto algumas das armadilhas padro: Deleg-la: Os lderes procuram delegar a viso; Falta de entusiasmo: No algo que os lderes possam acender e apagar. Tem que ser genuna; Equivocar-se: Os lderes no podem ficar experimentando, explicando a idia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo; Vend-la: Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir o processo consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a idia a outra pessoa; No alinh-la: A maneira correta de espalhar uma viso trabalhar com pessoas como indivduos, para

alinhar seus desejos e necessidades com a viso da equipe. 3. Atmosfera Prejudicial Formao De Equipes As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe no uma equipe at que a equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe so: a) A competio: No sentido comumente empregado, essencialmente uma proposio ganhar/perder. A formao de equipes mais um esforo de colaborao, que presume que todos os lados possam ganhar, no em cada ponte de cada agenda, mas uma vitria suficiente nos pontos que so importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se refora mutuamente e visa lucros para TODOS. b) A tirania: a mo pesada da organizao em geral, forando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formao de equipes soa irnico e pouco provvel. Mas acontece o tempo todo. c) O Comportamento de multides: Na correria para outorgar as bnos do trabalho em equipe s nossas organizaes, muitas coisas recebem o ttulo de equipes quando na realidade no o deveriam. Os grupos resultantes so grandes demais, embolados demais, incompatveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multides. Consultoria de equipes um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre so parte-membro do mpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores conseguir para voc uma relao custo/benefcio positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes podero tomar para manter vivas as boas idias: Fale sobre a idia: Lderes de equipe no devem se encontrar com o consultor a frio. D conhecimento prvio equipe de que o tpico importante, que no ser arquivado como tantas boas idias o so; Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente : Quadro de avisos so uma boa idia; Planeje reunies de acompanhamento para discutir a implementao ; Seja paciente: Admita passos em falso e confuso; Retorne fonte: No h regra que diga para no chamar o consultor de volta para uma explicao; Preveja resistncia: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposio, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avanar; Mude a mentalidade: Lderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente aberta, onde as novas idias no so rejeitadas automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer; Mantenha o equilbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsesso, os membros de equipe se desligaro do lder e do seu entusiasmo.

4. Deficincia De Comunicao Sua empresa insiste em querer um timo trabalho em equipe. Para todo lugar que voc olha equipe disso, equipe daquilo. Os funcionrios recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa a nica mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se no estivermos aprendendo com a experincia passada, provavelmente porque no estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este o paradoxo da comunicao: Freqentemente todos ns sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma srie de razes, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto. Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se apenas ns dissssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e conseguiramos com mais freqncia o que almejamos. Naturalmente, este no o ponto essencial da comunicao. A boa comunicao uma srie de verificaes que fazemos, primeiro em ns

mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir o grande segredo da alta qualidade da comunicao. Um subconjunto de boa comunicao o feedback. As pessoas, especialmente equipes, precisam que se lhes digam o que o qu. Ns vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada para o uso da informao. Ns medimos tudo e visualizamos as medies chave para ver como estamos indo e em que p estamos. As equipes tambm precisam saber como elas esto se saindo. uma espcie de fome, um apetite voraz para medir o que esto fazendo de todas as formas possveis. O feedback deve ser contnuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informao acerca de como est se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficcia mxima da equipe. 5. Recompensas E Reconhecimento Os livros relatam inmeros casos de equipes felizes, parecendo s vezes estarem sugerindo que to bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graa. No, a questo no pagar ou deixar de pagar. A questo como e a quem se paga. As equipes so uma idia nova, mas excetuando em alguns aspectos, no se tem aplicado muito o raciocnio de Newton a questes de remunerao, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histrias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros so remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes existncia das equipes. Isto , em uma base estritamente individual. Ns estamos recompensando indivduos quando deveramos estar recompensando equipes ou foras de trabalho como um todo. O desafio para ns o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direo estratgicas e com as prioridades da organizao como um todo. Ns temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remunerao em dinheiro ainda muito importante para a maioria das pessoas. Trs opes financeiras tem tido sucesso: - Participao nos lucros; - Participao nos ganhos; - Participao acionria do funcionrio. A idia subjacente a cada uma delas a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Cada mtodo tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relao organizao e um sentido de verdadeira participao na estratgia global da empresa. Cada uma delas tambm falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe no deveriam estabelecer seus nveis de remunerao, por exemplo, mas eles podem trazer contribuies valiosas para definir as escolhas de benefcios e para o projeto dos programas de reconhecimento. Trata-se de uma idia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negcio. Tudo que necessrio um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa est realmente dizendo s suas equipes. 6. Confiana Desgastada Um nico ato de traio, e um lder bem intencionado afastado como se fosse um cadver em decomposio. Um fio tnue liga pessoas diferentes em uma equipe. No preciso muito para se cometer uma traio que corte esse fio. A confiana alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe, onde ningum presta ateno a voc. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crena morre. A melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar novamente a confiana das pessoas. Como pr-requisito para construir confiana, os lderes e membros de equipes devem: a) Ter metas claras e consistentes: Uma noo clara e consistente de aonde a equipe quer chegar essencial

no apenas para dar um senso de direo claro, mas tambm como base para o estabelecimento da confiana; b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivduos, mais provavelmente recebero a confiana dos outros. Demonstre um interesse genuno no que a outra pessoa est falando, atravs do aprendizado e prtica, das habilidades de escutar ativa e empaticamente; c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual foi tomada a deciso; d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas voc as mantm dentro da equipe. Voc protege os membros da equipe, evitando que sejam vtimas de maus-tratos de no-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com algum de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso voc protege esse membro; e) Assumir responsabilidade pelas aes da equipe: Se algo der errado, voc no aponta o dedo, voc assume responsabilidade pessoal pelas aes da equipe como um todo. Isso vale seja um lder ou no. f) Dar crdito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que voc deseja o reconhecimento, seja generoso em relao ao que voc realizou; g) Ser receptivo s necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que voc est verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqilos em relao a voc e aumenta as possibilidades de compreenso recproca; h) Respeitar as opinies dos outros: Nem todos vem o mundo da mesma forma, cada opinio baseia-se em um ponto de vista individual. Isso no os torna malucos ou merecedores de desrespeito; i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe no podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos. Diferenas de percepo entre membros de equipes so uma causa importante da quebra de confiana. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepes do mundo diferem por bons motivos. Todos ns selecionamos, organizamos e interpretamos informaes de formas diferentes. Ns selecionamos os estmulo que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impresso de algum negativa, ns tendemos a escolher as aes que dem suporte a essas primeiras impresses. Uma vez selecionada a informao, ns a organizamos atravs de dois mtodos bem interessante: Um deles chamado de figura e fundo. Ou seja, um conjunto de informaes torna-se a figura ou foco de ateno de ateno e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas esto na verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que est acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que est faltando. As partes que completamos so para ns to reais quanto o que realmente observamos. por isso que boatos so to fceis de se comear, poderosos uma vez iniciados e difceis de serem extintos. O prximo passo, aps termos selecionado e organizado as informaes, interpret-las. Nossas interpretaes so afetadas pela ambigidade da situao, pela nossa atitude, nossa orientao e pelo contexto psicolgico da situao. 7. Questes De Mudana Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudana do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudana: a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco vontade e constrangidas : As pessoas que melhor se adaptam mudana so aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformao; b) As pessoas pensaro no que devero abandonar : um mecanismo de defesa; a situao de pior hiptese; c) As pessoas sentir-se-o sozinhas: A maioria das pessoas no compartilha seus sentimentos de ansiedade quanto mudana por medo de serem vistas como inseguras ou descomprometidas; d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudana : Organizaes que tem mais sucesso com mudanas do passos maiores em curtos perodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no incio. Com essa informao digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo; e) As pessoas tem diferentes nveis de preparo para a mudana : A qualquer instante que uma equipe solicitada a mudar, alguns membros estaro entusiasmados e prontos, enquanto outros parecero ter

ancoras prendendo seu entusiasmo; f) As pessoas iro se afligir por no terem mais recursos : Recursos no utilizados, disponveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atm ento desconhecidos so usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difcil de mudana; g) Se voc pressionar, as pessoas iro retornar a seus comportamentos antigos : A mudana uma fora temporria que o puxa em uma nova direo, mas apenas se aplicada continuamente at que novos comportamentos tornem-se a regra. A resistncia a mudanas um fato quase fundamental da natureza humana. Resistncia ao inevitvel sugere que existe algo de estpido em ns. A resistncia, acreditamos, provm de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos so criaturas que formam hbitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interaes. Quando as variaes acontecem com muita freqncia, isso significa que devemos deixar nossa zona de conforto e encarar conseqncias desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudana, seja para bem ou mal, o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa mudana, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudana. A estrada para a mudana eficaz est cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforos se desviem de suas metas. POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM 1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos As metas geralmente so expressas de uma maneira complicada e ambgua, e com isso os membros da equipe podem no entender e culpar o lder por um fracasso da equipe. Um lder cujas metas esto constantemente mudando no lder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o esprito das pessoas alm de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderana. Transforma-se em um antdoto contra a disperso, confuso e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe no o mesmo que meta estratgica, que certamente pedem realizaes ambiciosas, abrangente e de longo alcance, ao contrrio, metas de equipe geralmente tem um cunho mais modesto. Um dos problemas que podem ocorrem em uma organizao que trabalha com vrias equipes, a guerra entre equipes. As equipes no se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicao mais gil de como cada uma melhor poder ajudar na execuo de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual deve-se precaver o sadismo de equipe. Existem vrios graus de rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais, no serve. Equipes florescem quando h um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor equipe. Equipes procuram criar confiana e para impregnar-se de um sentimento de liderana forte devem definir suas metas claramente e depois interlig-las. Seria como saber onde se est indo e qual o caminho seguir, pois se no se sabe para onde est indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrrio, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho ser confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas so sempre pessoas, com toda variao e incoerncia implcita condio humana. A fixao de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixao adequada de metas fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma srie de etapas realizveis a curto prazo, que onde esta ao e a inteligncia posta a funcionar. O curto prazo onde est o possvel imediato. Focalizar o factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e instantnea, e agir com golpes rpidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por perodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), mdio (1 a 3 meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, dever ento priorizar a lista de curto prazo. O mundo est cheio de vises maantes. Organizaes inteiras se arrastam de relatrio trimestral a relatrio trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes d algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsveis.

2. Papis No Resolvidos Na era atual, de equipes, as descries de cargos se tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os papis quase no so escritos. Mas esses papis e relacionamentos, colocados por escrito ou no, em si mesmos desempenham papis importantes na formao bem sucedida de equipes. A idia implcita na utilizao de equipes de que as pessoas so adultas. Existem tarefas por a que ningum quer fazer. So rotineiras, desagradveis, ou no contribuem para nosso fortalecimento: so os chamados abacaxis. O trabalho burocrtico provavelmente o item nmero um a ser evitado. Gerentes e lderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou ento tambm do as costas s tarefas desagradveis e ignoram as crescentes negativas. Problemas tambm ocorrem quando mais de um membro de uma equipe responsvel por uma nica tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clssico disto a equipe de gerncia snior, que nem equipe , devido s ambies dos integrantes individuais que se sobrepem misso da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu territrio e esto preparadas para violar o esprito de colaborao para assegurar que o territrio permanea delas. a disputa territorial. Tanto abacaxis quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situaes, fazem um plano para enfrent-las e se comunicam com mais freqncia quando se deparam com elas. 3. Tomada De Decises Ruim As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar deciso, cada uma adequada a uma situao especfica: Consenso: Todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discusses continuam. Uma das vantagem, que produz uma deciso inovadora, criativa, de alta qualidade e obtm o compromisso de todos os membros em implementar a deciso. Mas como desvantagem que requer muito tempo, energia psicolgica e um alto grau de habilidade por parte dos membros; Maioria: a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem que pode ser usada quando no h tempo para uma deciso formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para uma deciso por consenso, e quando o compromisso de todos no muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trs uma minoria alienada; Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de deciso. A desvantagem, que no utiliza o talento de todos os membros da equipe; Por mediao: a eptome da conciliao. Uma das vantagens que os erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes; Por especialista: ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual o melhor especialista; Domnio da autoridade sem discusso: onde geralmente no h espao para discusso, como decises predeterminadas recebidas de nvel hierrquico superior. A vantagem que aplica-se mais s necessidades administrativas, deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso. A

desvantagem que uma usa s pessoa no pode ser um bom recurso para todas as decises; Domnio da autoridade com discusso : a tomada de deciso participativa. Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade decisria. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde o incio que a tarefa decisria deles. A vantagem receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem que requer boa habilidade de comunicao da parte dos membros da equipe, e um lder disposto a tomar decises.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, no existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questo. 4. Polticas E Procedimentos Errados Inmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade comeam a apresentar divergncias profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organizao real so levadas pelo fluxo da organizao, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarraro a eles, sufocando seu prprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de polticas e procedimentos esto, na realidade, debochando da sua prpria cultura empresarial. Certifique-se de que eventuais manuais de poltica e procedimentos que as equipes devero obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes esto constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Alm do mais, durante a verificao da sanidade das polticas e procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcanar resultados desejados. 5. O Problema Pessoas As equipes ideais so compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais so formadas por pessoas vivas, que respiram e so muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em diferenas de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir alm das primeiras impresses, alm das expectativas de perfeio das propagandas de vesturio e colocar o p na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que no so to maravilhosos como ns. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contnuos em razo de pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida no a mensagem recebida, o resultado no , usualmente, uma catstrofe bvia. Assemelha-se mais a um avio sutilmente fora de controle. No cair e permanecer no ar. As pessoas a bordo pensaro que esto tendo sucesso, pois quilmetros esto passando pelo hodmetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez at acenando, confiantes de que esto a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razo de que os indivduos envolvidos esto se comunicando em duas freqncias diferentes. A equipe perfeita dos artigos de revistas no existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes enganosa. As equipes no podem resolver todos os problemas de sua organizao. Voc ter membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantsticos mas cujos crebros simplesmente perderam a eficincia. Seus neurotransmissores no disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de h quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo lcool ou por um acidente. As pessoas no so iguais. So to dspares quanto impresses digitais. As pessoas so diferentes de cima at embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes so bem sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente no daramos qualquer importncia ao interior das pessoas. Mas, como agem essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocs no precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem: - Tipos comuns de pessoas

Analtico: So essencialmente perfeccionistas. Pessoas que no servem vinho, no tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo; Afveis: So essencialmente aquelas pessoas que so gente, atenciosos com terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientao o passado, o presente, o futuro. So os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes; Impulsionadores: So essencialmente pessoas do tipo deixa-que-eu-fao. Firmemente enraizados no momento presente, so amantes da ao; Entusiastas: So essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, provvel que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e esperado que nos comuniquemos com eles. Esta no uma expectativa irracional. No se pode solucionar todas as confuses de comunicao pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a prpria comunicao com os demais. crtico que as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada rea ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforos em pensar de forma prtica. igualmente crtico, na comunicao normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir. - Lidando com pessoas difceis Falamos sobre a gama normal de questes de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vrio tipos de pessoas cujas intenes podem no ser to boas e cujo comportamento simplesmente no malevel. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos: Os idiotas das equipes: O idiota uma pessoa grosseira que no se importa com os efeitos de suas aes, geralmente o membro mais talentoso. Sua especialidade so as idias. Extraordinariamente inteligente e criativo , quando motivado, um dnamo buscando altas realizaes. O idiota muitas vezes abenoado com grande criatividade mas amaldioado com uma personalidade horrorosa. So duas as grandes foras opostas na pessoa criativa. Uma so os parmetros internos daquela pessoa, que so preciosos e, de vrias maneiras, so o segredo do sucesso. Outra fora uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema que as duas foras no se conciliam to facilmente; Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um lder ou um par, que no consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da ateno geral. Exibidos na equipe falam demais, so impossveis de calar, tem diverses irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ao em equipe. Existem solues sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a ateno s vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazige um exibido com lisonjas. Reforos positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforado. Lderes de equipe precisam planejar solues para esses problemas antecipadamente. Estruture as informaes de modo que as pessoas saibam, quando a reunio de equipe comear, o que se espera delas, o que permitido e o que est fora do esquema; Mimados na equipe: a sndrome da garantia de direitos. o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organizao como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso no parece to ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema que medida que esses pressupostos evolurem, se tornam relaxados demais e, ento, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizaes, decidiram que o novo contato entre organizaes e membros de equipe deveria colocar todo o nus de realizar nos ombros da organizao, e nenhum nos ombros dos membros da equipe; Anjos das trevas (almas sebosas): Existem pessoas por a que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de anjos das trevas. Um membro de equipe com personalidade de viciado poder desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom produtor. Um membro de equipe que inescrupuloso ou

supercompetitivo ou exageradamente zeloso, est fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer. Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenas e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa mais fcil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe no parece grande coisa, mas crtica ao sucesso da equipe. 2.3 - Relao Chefe/Subordinado Seguem 24 tipos de chefes: Lderes burros: A concluso de que um lder burro um insulto, mas pior ainda que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade de ocorrncia muito grande; Lderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorncia. Nas equipes, a ignorncia prefervel. Um dos motivos para isso que a ignorncia no tem que perdurar para sempre, a burrice sim; Lderes supertreinados: H um subgnero de lderes de equipe que freqentam seminrios demais, lem artigos de revistas em demasia e esto constantemente em ebulio, pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas; Lderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes no deveriam preocupar-se muito em enfrentar. a sndrome do inteligente demais para seu prprio bem, onde o lder to brilhante que a equipe no consegue alcan-lo; Lderes muito bondosos: Alguns lderes comeam a sentir-se como guardies dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles; Lderes que se fecham s novas idias : Trata-se de um dos aspectos da ignorncia. Em nosso meio gerencial, todos os lderes tm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso uma questo de aprendizado. A liderana deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier; Lderes com estilos inapropriados: Um lder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autnoma, com um mnimo de superviso; Lderes que se colocam adiante da equipe : Esta talvez seja a acusao mais pesada contra um lder. O lder que no assume riscos pessoais pela equipe o oposto de um lder. duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egosta ou egocntrica; Lderes que no conhecem realmente a equipe : As pessoas da equipe devem estar comprometidas umas com as outras no simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas; Lderes inconstantes: Ao dizermos que a liderana deve mostrar humanidade, abrimos a liderana para todas as fraquezas da natureza humana; Lderes que no conseguem ser seguidores : Muitas pessoas so membros de mais de uma equipe. Assim inevitvel que o lder de uma equipe seja um seguidor ou um par em muitas coisas; Lderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe : Uma das primeiras tarefas do lder a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adeso de seguidores, a liderana um pomo de discrdia; Lderes que tem peixinhos: Os lderes de equipe tem que andar por uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que qualquer outro; Lderes que no permitem o fracasso : As equipes so fornalhas de conhecimento e criatividade. O trabalho do lder duplo: Desempenhar as tarefas que lhe so designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa desempenhada; Lderes que protegem e culpam : A questo vai to fundo no corao do carter da organizao, que no h muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu lder os trai. Mas os lderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situao em que se encontram. Eles foram designados para uma tarefa difcil por uma organizao que somente permitir uma espcie de relatrio; Lderes sem tica: Um lder no pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo totalmente diferente a um outro. Um lder nunca pode enganar a equipe. Os lderes no podem colocar-se acima da

equipe, seja por que razo for, ou pelo perodo de tempo que seja. Ao lder foi dado um grau de confiana que facilmente violado; Lderes distantes: Os lderes convencionais pem uma distncia entre eles e os que lideram. A distncia deliberadamente limita as informaes que os seguidores obtm; Lderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe : A liderana requer respeito mtuo entre os membros de equipe e os lderes. Se a equipe o v se comportando contrariamente aos padres, voc ainda visto como lder, mas perde o respeito, a confiana e a propenso a segui-lo; Lderes negligentes quanto s necessidades profissionais dos membros da equipe : Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possvel, atendidas; Lderes que no esto dispostos a lutar pela equipe ; Lderes que no esto dispostos a assumir riscos . Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medocres. Os bons lderes encorajam a assuno calculada de riscos; Lderes que no permitem o conflito : As equipes cujos lderes so muito sensveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expresso tm um problema. As equipes devem indicar para o lder que dar e receber valioso demais para se tentar controlar; Lderes que no valorizam a diversidade : No sentido das oportunidades iguais para pessoas de diferentes raas, grupos religiosos, origens tnicas, sexo, estilos de vida, condies clnicas e assim por diante. Para ter valor para a organizao, a diversidade tem que ir alm das implicaes legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer mesa; Lderes passivos: Onde os lderes so apropriadamente reativos, respondendo com o conhecimento existente s circunstncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstncias.

- REENGENHARIA ORGANIZACIONAL.

3.1 Anlise de processos de trabalho. 3.2 Eliminao de desperdcios. 3.3 nfase no cliente. 3.4 Preocupao com a qualidade. 3.1 - Anlise De Processos De Trabalho O QUE UM PROCESSO DE TRABALHO? Um processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Exige uma acentuada nfase na maneira como o trabalho feito na organizao, em contraste com a nfase relacionada com o produto em si, que se centra no que o produto. Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e imputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao. Quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfao do cliente, melhoramos o processo em si. Como so os rbitros finais do projeto do processo de desempenho constante, os clientes devem estar representados em todas as fases de um programa de administrao de projeto. Quanto maior o processo, porm, maior o potencial de vantagem radical. Um aspecto-chave da reengenharia de processos o enfoque em processos amplos, abrangentes. A maioria das empresas, at mesmo as muito grandes e complexas, podem ser decompostas em menos de 20 processos principais. Exemplos:

A IBM identificou 20 processos principais; A Ameritech identificou 15 processos principais; A Xerox identificou 14 processos principais; A Dow Chemical identificou 9 processos.

A reengenharia de processos exige que as interfaces entre unidades funcionais ou de produto sejam melhoradas ou eliminadas, e que, sempre que possvel, os fluxos sejam seqenciais, atravs de funes que se faam paralelamente por meio de movimentos rpidos e amplos da informao.

OS QUATRO PROCESSOS EMPRESARIAIS CENTRAIS Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivncia e crescimento. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais: 1. Confeco do produto; 2. Gerao de pedidos; 3. Execuo de pedidos; e 4. Atendimento ao cliente. CARACTERSTICAS DE UM PROCESSO DE TRABALHO Todos os processos compartilham algumas caractersticas: Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultaneamente ou seqencialmente; Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas; O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. OS PROPULSORES EMPRESARIAIS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Podemos destacar trs propulsores da reengenharia de processos, so eles:

A presso competitiva; Os clientes; As finanas.

BENEFCIOS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO A reengenharia de processos pode trazer inmeros benefcios para as empresas, alguns deles so:

Reduo do tempo de processamento; Apoio nas estratgias de reduo de custos; Atender necessidade de melhor coordenao e administrao das interdependncias funcionais; Melhora no desempenho financeiro; Ser adequada cultura organizacional.

O QUE REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Falar em reengenharia certamente se pensar em algo inovador, porque reengenharia reconstruir, significando desmontar o que existe e construir novamente de forma diferente com resultados visveis e drsticos. O foco de ao deste processo reinventar a empresa de tal forma que todos as etapas de trabalho (sejam administrativas, gerenciais ou operacionais) tenham como nica meta atender a demanda de marcado de clientes cada vez mais exigentes, e concorrentes cada vez mais ameaadores. O Objetivo da introduo de alguma coisa inovadora num processo, provocar uma mudana importante, radical. De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais. Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico. As pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas e tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de Reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero subsistir no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia intensa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como: Formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa. A Reengenharia(1980), a Melhoria Contnua (1940) e a Inspeo(1900) so processos distintos e necessrios a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, todos: - Colocam nfase na satisfao dos clientes; - Usam processos de medida de eficcia; - Tm foco nos processos de negcio; - Fazem uso intensivo de trabalho de equipe; - Mudam os valores e as crenas; - Foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa; - Necessitam do empenhamento absoluto dos nveis mais altos da empresa.

O QUE MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Melhoria como o prprio nome j afirma, um processo que baseia seus resultados num processo contnuo, educacional massivo, com ferramentas de anlise e soluo de problemas. Problemas esses que podem esperar algum tempo para serem resolvidos, o que nem sempre possvel numa empresa em franco decnio

de resultados. A melhoria visa um nvel inferior de mudana, pois significa apenas a realizao desse mesmo processo com uma eficincia e eficcia, um pouco maior. REENGENHARIA DE PROCESSO DE TRABALHO X MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Nvel de mudana Ponto de partida Freqncia da mudana Tempo necessrio Participao mbito tpico Risco Habilitador principal Tipo de mudana

Melhoria de processos Gradual Processo existente De uma vez/continua Curto De baixo para cima Limitador, dentro de funes Moderado Controle estatstico Cultural

Reengenharia de processos Radical Estaca zero De uma vez Longo De cima para baixo Amplo, interfuncional Alto Tecnologia da informao Cultural/estrutural

Reengenharia e Melhoria no so ferramentas opostas, mas sim complementares. A diferena bsica que uma tem uma dinmica abrupta e no vai poder esperar para serem tomadas as medidas necessrias aos seus objetivos de resultados prementes:

Reengenharia Simplificao / eliminao de atividades Comear e terminar processos mesmo lugar Horizontalizao do organograma Concentrao no negocio da empresa Tecnologia avanada

O que combate Tecnocracia Comunicao deficiente e morosa Excesso de hierarquia Gigantismo / atividade fora vocao empresa Paradigmas petrificados Morosidade treinamento no

Melhoria contnua Qualidade requisitos Preveno Zero defeito Medio

O que combate = Falta de negociao Sistemas com probalidade de erros Descaso com o erro, desperdcio Falta de estatsticas

Resultados mdio/longo prazos

Imediatismo /educao qualidade

para

Resultados curto prazo

O PORQU DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Existem duas razes primordiais pelas quais as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes de fundo, so os efeitos da globalizao que gerou um universo competitivo e as exigncias dos clientes. Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas trs reas:

1. Custo / Produtividade; 2. Qualidade / Servio; 3. Rapidez de resposta / Flexibilidade. Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das trs reas. As empresas vo ter de oferecer qualidade, com um servio rpido e flexvel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas esto a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceitao dos pedidos e a diminuio do tempo de resposta so objetivos j urgentes. Na poca (j longnqua...) em que as condies de mercado estavam bastante estveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma fora de trabalho sem qualquer especializao. Eram ento necessrios vrios nveis de superviso, que garantiam que as tarefas individuais fossem interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. FUNES Antes Agora Simples Complexas LIGAES Indiretas Diretas GESTO Estrutura de comando complexa Compreenso e acordo quanto Viso e aos Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com cada vez mais exigncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a Viso da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ao de reengenharia. Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida. Com a intensa concorrncia e outras presses econmicas sobre as grandes organizaes na dcada de 1990, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria contnua e paulatina de processos j no so mais suficientes, embora sejam essenciais. A reengenharia de processos combina a adoo de uma viso processual da atividade com a aplicao da reengenharia aos processos-chaves. Possui um enorme potencial de ajuda de que qualquer organizao precisa para obter redues importantes no custo ou no tempo de realizao do processo, ou importantes melhorias de qualidade, flexibilidade, nveis de atendimento ou outros objetivos empresariais. A reengenharia, alm de medidas necessrias s mudanas radicais de processos e especificamente ao projeto do novo processo, abrange tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real, e a implementao de mudanas em todas as suas complexas dimenses tecnolgica, humana e organizacional. Indicadores Estratgicos Da Necessidade De Reengenharia De Processos De Trabalho 1. Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servio; 2. Nova viso ou nova estratgia: Necessidade de criao de capacidades operacionais; 3. Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir servios/produtos; 4. Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados; 5. Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis; 6. Mudana do mercado: a) Perda de percentagem de mercado; b) Novas regras de concorrncia / novos concorrentes; c) Novas normas;

d) Ciclos de vida de produto mais curtos; e) Novas tecnologias. Depois de se saber o que , e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ao de reengenharia, necessrio ter uma idia de que os mtodos voltados para a qualidade, como melhoria do processo comercial e mecanismos de custo baseados em atividades visam a proporcionar uma melhoria contnua, mas gradual. S a reengenharia visa a promover uma melhoria radical das atividades. uma iniciativa isolada que deve ser combinada com outras que promovam a mudana contnua. Contexto resultado Melhoria Incremen tal \

Projeto \ uma vez


Melhoria contnua \ em andamento


Anlise do valor da atividade Anlise do valor de custos gerais Anlise do valor do processo

Gerenciamento da qualidade total Melhoria dos processos empresarias Custos baseados na atividade

Reengenharia Reengenharia de processos (reengenharia, No significativo Radical re-projeto do processo empresarial) importante lembrar que, o desafio na reengenharia de processos conseguir uma transio bem sucedida para um ambiente de melhoria contnua. Uma empresa que no constitui a melhoria contnua depois de implementar a reengenharia de processos provavelmente voltar a realizar suas atividades maneira antiga. COMO FEITA A REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Como se aperfeioar e progredir constantemente sem perder espao para a concorrncia cada vez mais feroz? 1. Posicionamento Para A Mudana: No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessrios aplicao; 2. Identificao Dos Processos Existentes: fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos; 3. Recriao Dos Processos: Consiste no repensar de novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos-chave, medida que a Viso criada, de forma a garantir o sucesso da transio; 4. Transio Para O Novo Sistema: Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os processos relativos Viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes: a) Viso: necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de: 1. Pessoas; 2. Produtos/servios; 3. Processos;

4. Instalaes; 5. Cultura; 6. Clientes. Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao para mais perto da viso. Sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas; b) Capacidades: As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar cabalmente as suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser: 1. Tcnicas; 2. De liderana; 3. Interpessoais. Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir os seus objetivos; c) Incentivos: Os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem: 1. Reconhecimento; 2. Recompensa; 3. Compreenso individual do que que eu ganho com isto? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso; d) Recursos: Os recursos abarcam: 1. Pessoas; 2. Dinheiro; 3. Informao; 4. Instalaes vrias; 5. Equipamento. Sem recursos, as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana que cada vez parece mais irrealista; e) Plano de ao: Um Plano de ao composto por: 1. Lista de atividades; 2. Definio de responsabilidades; 3. Datas-limites. Oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas. Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que atividades aparentemente distintas se movem todas em direo ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considerao e est preparado para ocupar o seu lugar. Isto um fator essencial e fundamental para que a ao de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana. QUEM DEVE SER ENVOLVIDO

a) Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada, de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organizao. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro. Em algumas situaes esta pessoa passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia; b) So tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organizao. Estas pessoas esto prontas a adotar as mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente. Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao interna e de mudana efetiva; c) Chega-se, assim, necessidade de criar equipes de conduo estratgica e ttica. As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas so lderes internos, que tm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar a organizao no seu todo. Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipes; d) Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia. Pertencendo normalmente (s) equipe(s) de conduo ttica, este indivduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias equipes que contribuem para a reengenharia da organizao. Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores externos. O Chefe assegura-se que as equipes tenham sua disposio os necessrios recursos sejam eles humanos ou de equipamento, e coordena as vrias atividades no sentido destas se reforarem mutuamente; e) Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se formem vrias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes sero constitudas por um lder, um facilitador e os restantes elementos. 1. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipe, sendo ainda o plo de comunicao entre a equipe e o resto da organizao; 2. Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipe dentro da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar. ANALISAR OS RESULTADOS O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma dramtica. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no consegue acompanhar. A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos so de nvel contratual, consultorias, e implementao das medidas a tomar, a mudana, ou a implementao da reengenharia. S bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana. Mas, ento, j poder ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo: 1. Nmero e complexidade dos processos selecionados; 2. Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo; 3. Nvel de recursos e dedicao disponveis; 4. Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais. O DESTINO DOS PROCESSOS DE TRABALHO NO SELECIONADOS Os processos no selecionados para as primeiras iniciativas de reengenharia devem, mesmo assim, ser objeto de ateno. Reconhecendo que isso s pode ser aproximativo, j que as direes das atividades se modificam muitas vezes rapidamente e os recursos para a reengenharia de processos podem aumentar e diminuir de maneira imprevisvel, aconselhamos a criao de um calendrio para comear a reengenharia. No recomendamos que esse calendrio se estenda para mais de trs anos, j que alm desse perodo as previses de prioridade e os recursos provavelmente sero precrios. Finalmente, a reengenharia deve ser empreendida logo depois das atividades de detalhada qualificao de processo, j que os compromissos da administrao e as capacidades do processo tambm so volteis num perodo de vrios anos. Pelo menos um empresa, a IBM, est realizando a melhoria juntamente com a reengenharia, dentro do mesmo processo. A reengenharia concentra-se em processos amplos, a melhoria visa aos subprocessos constituintes. Mas no est claro a muitas equipes de melhoria de nvel inferior da IBM como o seu trabalho se relaciona com a reengenharia de processo em nvel de empresa. Embora a idia de realizar a reengenharia de cima para baixo e a melhoria de baixo para cima, ao mesmo tempo, possa ser atraente, grande parte da atividade de melhoria de processos provavelmente ser intil, na medida em que as equipes busquem melhorar processos limitados que nem mesmo existem na nova configurao de processos. 3.2 - Eliminao Do Desperdcio O QUE ELIMINAO DO DESPERDCIO O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias formas: - Desperdcio de transporte; - Desperdcio de superproduo; - Desperdcio de material esperando no processo; - Desperdcio de processamento; - Desperdcio de movimento nas operaes; - Desperdcio de produzir produtos defeituosos; - Desperdcio de estoques; As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: - Zero defeitos; - Tempo zero de preparao (setup); - Estoque zero; - Movimentao zero; - Quebra zero; - LEAD TIME zero; - Lote unitrio (uma pea).

3.3 - nfase No Cliente O QUE NFASE NO CLIENTE Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia condies de trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio dos anos 80, as mudanas nos fatores de competio incluram a proliferao e a fragmentao de mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais. A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: A quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico. Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes departamentos e at fornecedores, clientes e concorrentes na estratgia da empresa. Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC, do ingls Statistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de nvel mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada. A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos processos de negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organizao, bem como o seu pessoal/clima/liderana, do sustentao a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso da empresa, os imperativos do negcio e a estratgia viabilizam o valor mximo do cliente. Em qualquer momento, de qualquer mercado, h um nvel mximo de valor necessrio para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores: 1. A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro - o que, atualmente seria inaceitvel; 2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot no automatizou o sistema de registro em seus hotis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. Hoje esse parece ser um incmodo desnecessrio; 3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so viveis hoje unicamente devido a limitaes tecnolgicas. Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das necessidades do cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. Com efeito, conclumos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois: 1. Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderana esto alinhados, visando proporcionar o valor mximo para o cliente; 2. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa. Anlise Do Valor do Cliente O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que custou para ele. Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mnimo

Aceitvel, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nvel e nada mais, poderemos sobreviver. O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores: A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio; A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios; O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio; Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior.

A pesquisa de Valor para o Cliente no uma pesquisa de satisfao, ela se destingue sobres vrios aspectos: No se concentra apenas nos clientes atuais; Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes; Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm, qual a importncia de cada item; Ela d aos clientes oportunidades no dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nvel macro e micro; Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao.

3.5 Preocupao com a qualidade 4 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAES 5 - Qualidade E Produtividade Nas Organizaes 5.1 - Princpios de Deming 5.2 - Relao Cliente/Fornecedor 5.3 - Principais Ferramentas Da Qualidade 6 - Planejamento Organizacional 6.1 - Planejamento Estratgico, Ttico E Operacional 4.1 Princpios De Deming QUEM FOI DEMING - W. Edwards Deming (O Pai Da Qualidade); Nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa; Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming; Em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University; - Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial; - Em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo; - Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade; - Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor, formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute; - Morreu em 1997, com 93 anos; - Qualidade: "Mais do que uma questo gerencial, uma questo educacional". Deming foi um pioneiro na divulgao de qualidade. Norte-americano, W. Edwards Deming participou do programa estratgico dos Estados Unidos na 2 Grande Guerra, como estatstico. No fim dos anos 40, ele divulgou, no Japo, seus conceitos estatsticos voltados para a qualidade; assim sendo, o Dr. Deming ministrou curso sobre mtodos de controle de qualidade. O solo foi frtil: depois de 20 anos, o Japo, aps emergir do conflito da Grande Guerra com graves feridas, surgiu com produtos de qualidade e, hoje, pag. 27

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inspirados pelas idias dos dois norte-americanos (E. Deming e M. Juran, a convite dos japoneses) campeo no ramo. Destarte, os princpios de Deming ajudaram o Japo a compartilhar suas descobertas tcnicas cientificas, configurando, portanto, a era do progresso, a era do "saber, do fazer e do conhecer" com qualidade. Deming E O Japo O expansionismo econmico japons na dcada de 70, especialmente nos setores eletrnicos e automobilstico, instigou o interesse ocidental em entender as razes do milagre japons. Esse milagre era o professor americano William E. Deming. Desde ento surgiu grande interesse em se conhecer a histria do Dr. Deming e sua participao no renascimento da economia japonesa. Edward Deming, um jovem engenheiro americano, foi um dos primeiros a se dar conta de que "erro" e "desperdcio" caminham juntos. J na dcada de 30, ele desenvolveu estudos sobre o elevado ndice de rejeio de "rels" em uma fbrica da General Electric, nos Estados Unidos. Embora seus estudos no tenham alcanado grande repercusso na poca, Deming afirmava que o controle de qualidade em cima do produto acabado era um "desperdcio desnecessrio", uma vez que era tarde demais para se fazer qualquer coisa quanto ao produto defeituoso que tinha sido produzido. Ao final da Segunda Guerra Mundial, o mundo oriental que se encarrega de comprovar o acerto da abordagem de Deming. O Japo, derrotado, precisava encontrar um novo destino para seu parque industrial blico, agora inoperante. O povo japons, numa dinmica tpica de grupos que viram sua identidade ameaada e frustradas suas esperanas de autoafirmao, havia dado incio a um processo de substituio de lideranas e de rejeio de antigos padres de comportamento. Havia pressa de reconstruo e uma nfase na economia de recursos. Para dar suporte estratgico a essa reao, a liderana japonesa nomeou uma comisso de alto nvel que percorreu o mundo para saber de empresrios, polticos e demais foras sociais como era visto o Japo antes da guerra e qual deveria ser o modelo nacional que ele deveria seguir no ps-guerra. Essa comisso mostrou ao governo japons a necessidade de perseguir dois objetivos bsicos: a) Utilizao de tecnologia avanada: O mundo ps-guerra, s voltas com a urgncia da reconstruo, passou a emprestar grande importncia tecnologia. Atravs dos subsdios colhidos pela comisso, o Japo percebeu que poderia ter pronto acesso tecnologia desenvolvida nos Estados Unidos e a baixo custo; b) Promoo da alta qualidade de produtos: o Japo era muito criticado, nos anos imediatamente subseqentes guerra, por produzir equipamentos e materiais de baixa qualidade. Um outro mecanismo de consulta, paralelo, permitiu ao Japo conhecer as expectativas de consumidores em vrios mercados mundiais. Os cidados japoneses que regressassem de qualquer parte do mundo eram entrevistados, em busca de informaes sobre o que eles julgavam importante para ser incorporado ao sistema industrial japons. Essa prtica, propiciou um fluxo contnuo de informaes sobre a localizao dos mercados que deveriam ser penetrados pelos produtos japoneses, bem como especificaes do tipo de produtos adequados a cada um deles. Esse terreno era extremamente favorvel incorporao das idias de Deming. De fato, no meio da dcada de 50, Deming vai ao Japo expor suas idias sobre o controle estatstico da qualidade e sensibiliza o governo e os rgos tcnicos japoneses. A adoo de suas premissas permite a ecloso do "fenmeno japons", to comentado nos dias de hoje por seus resultados assombrosos, e institui a moderna prtica da qualidade. Para o Dr. Deming, a qualidade definida conforme necessidades e exigncias do consumidor, no bastando somente cumprir as especificaes; preciso utilizar os instrumento de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Ele tambm recomenda uma seleo criteriosa de fornecedores com que a empresa trabalha. CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Os mtodos clssicos de controle estatstico da qualidade so os grficos de controle estatstico de produo, que consistem em registrar periodicamente, num carto apenso mquina, as variaes ocorridas nas caractersticas das peas produzidas, de modo a tornar visvel qualquer anomalia no processo. A inspeo por meio de planos de aceitao por amostragem (que permite julgar a qualidade de lotes de peas atravs do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na deciso ), torna-se corriqueira nas empresas. Utiliza-se principalmente a sistemtica dos planos de inspeo por amostragem da norma norte americana Military Standar 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425:1930. Empresas calculam a capacidade dos equipamentos, isto , a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientizao de qualidade, atravs de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, lbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicao com os funcionrios. Criam-se laboratrios de metrologia, ensaios fsicos, controle de areia de fundio, testes de fadiga e ensaios no destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espectrgrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes no ao. Aparelhos de Raio X, ultra-som, campos magnticos e radiaes atmicas, apesar do seu alto preo, multiplicam-se nas fbricas. O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO (a viso de um mundo melhor) Deming centraliza sua filosofia nos recursos humanos da empresa e enfatiza que o homem o componente mais importante na definio do destino da organizao. Adepto da melhoria contnua, afirma que "a produtividade aumenta medida que a qualidade melhora. H menos trabalho e no h tanto desperdcio. A melhora da qualidade transfere o desperdcio de homens-hora e tempo-mquina para a fabricao de um bom produto e uma melhor prestao de servios". O QUE SO OS PRINCPIOS DE DEMING Uma referncia universal na prtica da qualidade so os 14 passos de Deming para a melhoria da qualidade. Em resumo: 01. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio (Criar uma viso consistente de um produto ou servio): Este ponto fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: Inovao, pesquisa e educao, constante aperfeioamento do produto e servios e manuteno dos equipamentos e instalaes. Este principio possibilita o planejamento adequado dos servios e produtos dentro de uma nova tica, ou seja, prever, ter uma viso holstica, atender s necessidades dos clientes; 02. Adotar a nova filosofia (Assumir a liderana da empresa): Diz respeito s exigncias no controle da produo. A qualidade no acontece por si s. Ela deve ser constituda no dia-a-dia da empresa. Atravs de uma nova filosofia, ela poder redesenhar suas atividades e seus processos; simplific-los, agiliz-los e torn-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes; 03. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade (Terminar com as inspees): Em toda empresa, a inspeo e o controle no produzem qualidade. Apenas verificam sua existncia ou no. Desta forma, o que importa, fazer com que as pessoas no precisem ser controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. No necessrio inspecionar o produto acabado, pois a qualidade no deriva da inspeo e sim da melhoria do processo produtivo. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usurio para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuzos e as conseqncias de tal atitude; 04. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos (Selecionar um fornecedor preferencial): minimizar o custo total a longo prazo. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poder priv-las de uma estrutura necessria produo de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preo nem sempre significa economia. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfazer s necessidades, interesse e exigncias do usurio; 05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios (Melhorar continuamente o processo): A qualidade deve existir no produto j na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado

como parte de um todo. O trabalho em equipe essencial no processo produtivo, que dever ser sempre expandido e aperfeioado. Instituir na melhoria contnua pessoas, faz-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princpios bsicos da qualidade e desenvolver habilidades necessria para implement-las; 06. Instituir o treinamento e o retreinamento (Promover a aprendizagem no trabalho): Este princpio refere-se aos funcionrios, para o treinamento da administrao e dos funcionrios novos. O treinamento dever ser sempre institudo na empresa, a fim de evitar desperdcios de conhecimentos e de esforos. O treinamento um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta funo enfrenta justamente o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organizao. Devem treinar seus funcionrios antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as polticas da empresa e as necessidades de seus clientes; 07. Adotar e instituir a liderana (Encarar a liderana como algo que todos aprendam): A liderana condio absolutamente necessria para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorizao. Os gerentes dessas instituies devem: Ajudar as pessoas, mquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexvel, e adotar uma administrao participativa para obter um novo nvel de relao com os clientes; 08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa (Evitar liderar criando medo): o desperdcio causado pelo medo enorme. A sua eliminao ou minimizao deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido, porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. O medo assume vrias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade; 09. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal (Trabalhar em equipes): Esse ponto tem uma ligao intima com o ponto oito. tambm uma condio necessria para melhoria da qualidade; embora no seja suficiente para control-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe uma necessidade crucial na organizao. Devem assimilar este princpio no sentido de criar um esprito de cooperao, participao e responsabilidade solidria. A equipe deve conhecer a funo, a importncia e os problemas de todos setores; fazer com que todos entendam que a cooperao benfica a cada um; 10. Eliminar slogan (propaganda comercial), exortaes (estimular, animar) e metas para os empregados (Eliminar a imposio de metas): Os slogans, cartazes e as exortaes no ajudam a melhorar o trabalho; ao contrrio, provocam frustraes, criam hbito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras no produzem qualidade nem induzem as pessoas a pratic-la; 11. Suprimir as cotas numricas (Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos): Deve-se definir, ao invs de cotas, o que e o que no aceitvel em termos de qualidade. Pois, definies de cotas numricas sufocam a auto-realizao. A qualidade no se intensifica, necessariamente, com a quantidade. Est pode at compromet-la e impedi-la. No devem agir apenas em funo do calendrio, das horas de trabalho e nem, to pouco, devem ser pressionados por nmeros, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer; 12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo (No classificar o desempenho dos empregados por ranking): Os empregados muitas vezes sabem o que est errado dentro da empresa, mas no podem mudar a situao. preciso que os administradores escutem as suas sugestes e opinies e ofeream subsdios para que se interpem se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interponham realizao profissional podem causar srios danos na reduo de custos e melhoria da qualidade; 13. Instituir um slido programa de formao e auto-desenvolvimento (Criar um programa de formao para os empregados): As pessoas necessitam de uma nova formao e a administrao deve sempre submetlas a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importncia e do potencial de um programa de formao e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. medida que passam a trilhar a estrada da melhoria contnua, precisam investir no seu patrimnio mais importante: As

pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeioamento continuado. A atualizao permanente uma questo de responsabilidade profissional. Este princpio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionrios destas instituies. Somente, ela capaz de criar a nova cultura organizacional, que o pressuposto bsico da filosofia da qualidade; 14. Agir no sentido de concretizar a transformao (Imponha a mudana como tarefa de todos os trabalhadores): Todos na organizao devem ter uma idia precisa de como melhorar a qualidade. A administrao deve engajar todos a assumir e enfrentar os princpios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. VANTAGENS DO MTODO DE DEMING A aplicao desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como: - Melhoria no ambiente de trabalho; - Na qualificao dos empregados; - No grau de comunicao interna; - Nas relaes de trabalho; e, enfim - Pode acarretar lucros para todo o corpo social da organizao. 4.2 - Relao Cliente/Fornecedor O QUE RELAO CLIENTE/FORNECEDOR A qualidade, quem estabelece o cliente e ser garantida pelo fornecedor atravs do conhecimento do mercado e a satisfao do cliente. Essa troca de informaes (cliente/fornecedor) um sistema eficaz, que integra esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio em qualquer nvel econmico e que resultam em plena satisfao do consumidor. Apesar da tecnologia ser indispensvel para tornar as organizaes mais competitivas e eficientes ela no suficiente para garantir uma melhoria na qualidade, muitas vezes, as organizaes necessitam de mudanas em seu modo de fazer a Tecnologia da Informao funcionar adequadamente, seja ajustando e modificando procedimentos ou repensando seus objetivos e suas relaes com clientes e fornecedores e procedimentos de operao. As normas de qualidade ISO 9000 tornaram-se uma definio internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas esto a incluir fornecedores e clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilstico. Outro exemplo destas parcerias uma empresa qumica de filmes de plstico que descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produo de alimentos que utiliza embalagens plsticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. H poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqentar as fbricas uns dos outros devido a processos de proprietrios. Atualmente, os membros das equipes possuem cartes de identificao para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana, se for necessrio, para efetuar uma mudana nos processos. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

moderno enfoque da qualidade concebe que o ponto de partida para a concepo de um produto ou servio com qualidade o cliente, levando-se assim em considerao suas necessidades e interesses. A execuo deste primeiro passo ento a transformao da necessidade desses clientes em especificaes, tcnicas de produtos e servios, que se chama QFD (Quality Function Deployment).

Esta viso revolucionria quando comparada com outros enfoques da TGA, que se concentravam na eficincia de recursos produtivos, relaes humanas ou no desempenho da empresa. A longa histria de evoluo que transformou o controle da qualidade moderna administrativa na qualidade total, tem 3 perodos, filosofias, ou eras principais: - A Era da Inspeo; - A Era do Controle Estatstico; - A Era da Qualidade Total. A Busca da satisfao do cliente exige um planejamento estratgico na implantao de novos produtos e no aperfeioamento dos produtos j existentes. Os clientes so a razo da empresa existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo conhecer os desejos e anseios dos clientes, saber identificar as suas necessidades, para o produto. Estando sempre atentos aos fatores que garantem a sua satisfao. Por isso, quanto mais estreita for sua relao com o cliente, melhor ser o resultado conquistado e com sua parceria. Ambos facilitam e melhoram todo o processo. fundamental superar as expectativas, buscar sempre algo diferente que vai encant-lo. Afinal, sua habilidade para satisfazer o cliente que faz o sucesso da organizao. Colocar o cliente em 1 O. lugar revolucionrio e a receita para o sucesso de um determinado produto. medida a eficincia dos recursos produtivos, em relao humanas ou no desempenho da empresa.

4.3 - Principais Ferramentas Da Qualidade 5S O Programa 5S e um pr-requisito para qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organizao, simplifica o ambiente de trabalho e reduz o desperdcio, melhorando os aspectos de qualidade e segurana. No h esperana de eficincia ou melhora de qualidade em um ambiente sujo e desorganizado onde impera a m administrao do tempo e o desperdcio. O Programa 5S originrio do Japo e refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras Japonesas:

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Significado aproximado Descartar Organizar Limpar Saudvel e seguro Autodisciplina

O que so os 5S a) Seiri: Classificar, mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, manter em um local distante itens com uso menos freqente e descartar em definitivo itens desnecessrios. O Seiri luta contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque sero teis algum dia. O Seiri ajuda a manter a rea de trabalho arrumada, melhora a busca e eficincia no retorno de informaes e geralmente amplia espao no local de trabalho; b) Seiton: Arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Um bom exemplo do Seiton um painel de ferramentas. Efetivar o Seiton significa, identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja, necessrio que todos tenham as ferramentas as mos. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar"; c) Seiso: Limpar. Aps o primeiro processo de limpeza, quando implementado o 5S, a permanncia da limpeza diria necessria para manter o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no ambiente; fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A limpeza regular uma espcie de inspeo; d) Seiketsu: Padronizar. Est a ordem. Manter a sade funcional. Uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro. importante um processo simples de padronizao para desenvolver a estrutura e dar suporte a ela. importante permitir que os funcionrios juntem-se ao desenvolvimento dos processos de padronizao. comum e providencial adotar neste momento atividades que aprimorem aspectos de sade e qualidade de vida para o corpo de funcionrios. Os trs primeiros S so executados em ordem. O perodo de durao de cada um pode ser definido pela Equipe de coordenao do 5S. O Seiketsu ajuda a transformar o procedimento padro em uma coisa natural, ou seja, um novo e salutar hbito de comportamento; e) Shitsuke: Finalmente, manter vivos os 4 S. Isto necessrio para manter o corpo funcional em educao constante visando a manter os processos padronizados. Mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa. O efeito da melhora contnua, proporcionar menor desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do tempo. Sugestes Para O 5S

O princpio do 5S gradual e necessariamente nesta ordem. 5S para todos, ou seja, impossvel pensar no Programa 5S sendo aplicado pela equipe operacional sem que a equipe gerencial participe ou apoie. O 5S mostra a eficincia na conduo do tempo, transformando a rea fsica de trabalho e o comportamento de todos os nveis hierrquicos da empresa. Realmente nada disto parece novidade ou to complicado, no entanto, tente aplicar os conceitos do 5S em sua vida pessoal (em sua casa). Sero encontradas dificuldades e principalmente relutncia em mudar. Neste caso, chame a resistncia para participar e opinar. Depois do sucesso, nunca deixe de manter o processo vivo. Implementando O 5S Como um pr-requisito para os mtodos industriais Japoneses, implementar o 5S sempre um projeto fundamental para o incio de um processo de Gesto da Qualidade Total: 1. Treinar a Equipe Gerencial: O primeiro treinamento pode ser dado para os Gerentes e Coordenadores. Treinar equipes de base passa a ser uma segunda etapa que pode ser multiplicada pelos Gerentes e Coordenadores de Equipes. Este o momento ideal para memorizar o status inicial e coletar todas as idias de melhoria. Tirar fotos para manter na memria a situao original, coletando cada vez mais fotos conforme o processo for sendo conduzido, produz um excelente lbum do antes e depois; 2. O efetivo incio do 5S: Gerentes e Coordenadores repassam os ensinamentos e tcnicas do 5S para suas equipes. Primeiras explicaes, primeiras idias de melhoria, enriquecimento com novas idias provenientes das equipes e o planejamento para ao. Cada rea pode ser dividida em setores de atuao onde membros da equipe atuaro e funcionaro como Facilitadores do Programa. Durante 5 meses, sendo executado um S por ms, cada rea dever transformar idias em realidade. O progresso e o cumprimento das regras podem ser monitoradas por uma equipe denominada "Patrulha do 5S". Patrulha do 5S: Alguns Gerentes ou pessoas da Equipe so eleitos e responsveis pelo processo de Avaliao/auditoria das atividades e seu cumprimento. utilizam um Check-List baseado em regras estabelecidas previamente. No final, os pontos checados so verificados, discutidos e expostos em quadro de avisos no formato de grficos de desempenho;

3. O 5S tornando-se uma tarefa diria: Quando o 5S passa a ser uma atividade entendida e regular, ela est pronta para ser transformada em um trabalho dirio. Anualmente metas devem ser traadas, planejadas e cumpridas. Algumas Dificuldades Do 5S A condio essencial para o sucesso do programa o comprometimento da Gerncia e no s dos funcionrios. importante pressionar para que comportamentos ruins, embora naturais, no arruinem as primeiras conquistas do Programa. Faa com que os crticos e menos interessados participem do programa. Nova Verso Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivesses totalmente esgotados em suas aplicaes, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa tcnica: "Os Novos 5 S". A diferena de abordagem, responsvel pela melhoria dos 5S, est concentrada nos 3 e 5 S Seisso e Shitsuke. Seisso, 3 passo dos 5S, passou a ter significado de limpeza com inspeo, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, no basta estar limpo. preciso que tudo esteja em condies de ser utilizado a qualquer momento. Em relao ao 5 passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretao diferente, mais autnoma e livre educao e formao tica e moral. O ambiente onde convivo partilhado por

outros. Portanto, toda e qualquer mudana deve ocorrer tendo como princpio o bom senso. Assim, com esta nova conotao, os Novos 5 S preconizam a eliminao dos problemas na origem, no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, mas eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S tm em sua aplicao o sentido operacional, ficando os dois ltimos com a funo de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros. Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidado participante do processo de mudana da comunidade onde vive. JUST-in-time O Just-in-time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-in-time: - Produo em estoque; - Eliminao de desperdcios; - Manufatura de fluxo contnuo; - Esforo contnuo na resoluo de problemas; - Melhoria contnua dos processos. Objetivos do Just-in-time O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: Problemas de qualidade: Quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo;

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ADMINISTRAO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS. 1. Recrutamento e seleo de pessoal. 2. Cargos e salrios. 3. Administrao do desempenho. 4. Treinamento e desenvolvimento.

1. RECRUTAMENTO Por qu Recrutar? Recrutamos pois visamos encontrar meios de atrair mo-de-obra para cargos disponveis ou que possam vir selos. 1.1 Tipos de Recrutamento

1.1.1 Recrutamento Interno Quando e por qu realizarmos o recrutamento interno? Em nossa organizao usaremos primeiramente o recrutamento interno quando houver necessidade de preenchimento de vagas, pois o recrutamento interno atravs de seus instrumentos (planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamento) visa estimular a organizao na busca de excelncia, pois esta, escolhera apenas profissionais capazes e com bons desempenhos, sendo assim estes desenvolveram um estado de "motivao" podendo assim a empresa obter retorno de seus processos de treinamento, utilizando um processo rpido, seguro e econmico. 1.1.2 Recrutamento Externo Quando e pr que fazer recrutamento externo? O recrutamento externo ser usado em duas situaes: - Quando no houver xito no recrutamento interno; e - Quando houver xito no recrutamento interno, pois quando este for executado, haver uma vaga disponvel na escala de cargos, assim o recrutamento externo trar pessoas com idias nova, aproveitando e usufruindo imediatamente de seus conhecimentos adquiridos. 1.1.2.1 Mtodos de Recrutamento Externo Banco de Dados - Deve ser consultado antes de se realizar outros mtodos de recrutamento externo, pois demonstram que o candidato conhece a empresa, permite ganho de tempo e custo, porm deve sempre ser atualizado aps um determinado perodo. Contatos com Universidades, Escolas, Centros de integrao Empresa-Escola - Em nossa organizao, devero ser destinados 5% das vagas de cargos qualificados do setor administrativo para estagirios, pois alm de ser um mtodo de baixo custo, da oportunidades a profissionais que esto comeando, que possuem a qualificao exigida, e ajudam a promover a imagem da organizao. Anncios em Jornais - Aps consultar o banco de dados, no havendo exito, devera ser elaborado o recrutamento atravs de anncios em jornais, pois atravs deste um elevado nmero de candidatos tomaro conhecimento do cargo disponvel, satisfazendo assim as necessidades da empresa. Agncias de Recrutamento - Ser utilizado somente para cargos especializados, quando atravs do recrutamento interno no for encontrado o profissional desejado, pois as agncias disponibilizam do mtodo de recrutamento externo mais eficaz para escolher profissionais desse nvel, proporcionando assim a empresa a execuo apenas da seleo. 1.2 Classificao dos Cargos quanto ao Recrutamento

Cargos no-qualificados - Recrutamento externo (1 banco de dados, 2 anncios em jornais) Cargos qualificados --------1 Recrutamento interno, 2 Recrutamento externo (1 banco de dados, 2 contatos com universidades/escolas/centros de integrao empresa-escola*,3 anncios em jornais) Cargos especializados ----1 Recrutamento interno, 2Recrutamento externo (agncias de recrutamento) *estagirios OBSERVAO O processo de recrutamento ser executado por um estagirio em psicologia. Fig. 1.1 - Modelo de requisio de empregado ECONOMERCADOS 25hs Requisio de Empregado Ttulo: Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos Dviso: Recursos Humanos Departamento: Recrutamento e Seleo N ________/ 2000 De Departamento: Diviso: Departamento: Cargo: Data da Sada ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ ___/___/___ Cdigo Registro _________ _________ _________ _________ _________ _________ Qualidade: Emisso ____/____/ 2000 Recebimento ____/____/ 2000 Cdigo: Clas.

Nome Cargo _________________________ _______________ _________________________ _______________ _________________________ _______________ _________________________ _______________ _________________________ _______________ _________________________ _______________

[ ] Substituio [ ] Aumento de Efetivo Motivo do Aumento de Efetivo: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________

2. SELEO A seleo em nossa organizao, visara escolher o candidato certo para o cargo certo, para que possamos aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao. Devemos atravs da seleo solucionar tambm a adequao do homem ao cargo, como tambm a eficincia dele no cargo. Se todos os recrutados fossem iguais e tivessem as mesmas condies para

aprender a trabalhar no haveria necessidade de se efetuar a seleo, mas na realidade temos varias diferenas fsicas e psicolgicas. 2.1 Seleo como processo de comparao A seleo tem como uma das suas caractersticas o processo de comparao, pois ela necessita primeiro do requisito de cargo e segundo do perfil dos candidatos apresentados (fig. 2.1) para assim comparalos com o intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas, recomendando o(s) candidato(s) aprovado(s) para o rgo requisitante, e a este caber a escolha de rejeitar ou aceitar o(s) candidato(s). O modelo usado ser o de uma vaga para vrios candidatos, e a aprovao ou rejeio se dar em comparao aos requisitos do cargo, caber assim ao recrutamento trazer os candidatos para a vaga, ao analista de de cargos ser preciso e minucioso na elaborao de uma anlise de cargo, e ao selecionador comparar os requisitos do cargo com os requisitos do candidato e aplicar as tcnicas necessrias para a rejeio ou aprovao Fig. 2.1

2.2 Tcnicas de Seleo 2.2.1 Entrevista de seleo Nossa organizao v com muito "carinho" esta etapa da seleo, pois o momento de conversarmos com os candidatos de conhece-los e de dar-lhes oportunidade de expressar-se. Para isso temos de estudar com minuciosidade as etapas da entrevista. 2.2.1.1 Tipos de Entrevista Usaremos em nossa organizao os seguintes tipos: 1-Open-Ended ou Resposta Livre (Fig. 2.2) padronizada quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostas abertas visando proporcionar: Um conjunto de princpios para o uso na interpretao dos fatos obtidos. Meios para minimizar as distores e os preconceitos do entrevistador 2Direta Padronizada apresentando questes estruturadas que assumem vrias formas como escolha mltipla (verdadeiro/falso - sim/no - agrada/desagrada). Usaremos o primeiro tipo pois apresenta-se mais eficiente para nossos objetivos, devendo o segundo tipo ser utilizado apenas em cargos especializados pr apresentar respostas especficas.

Tipo

Respostas

Questes

Open-Ended ou Resposta Livre no-especficas especficas Direta especficas especficas 2.2.1.2 Etapas da Entrevista Preparao Temos que estabelecer quais mtodos, o objetivo da entrevista, os requisitos necessrios ao cargo e informaes sobre o candidato a ser recrutado. Ambiente Devemos seguir as seguintes recomendaes: As entrevistas sero feitas em nossas dependncias, exceto para cargos especializados, onde ser escolhido um local mais apropriado, para evitar possveis aborrecimentos para a organizao. Nossa organizao realizara suas entrevistas em: Local agradvel, isolado e privado, em um ambiente saudvel; Fig. 2.2 Modelo de Entrevista Dirigida

ECONOMERCADOS 25hs Entrevista Ttulo: Entrevista Dirigida Reporta-se ao: Selecionador Dviso: Recursos Humanos Departamento: Recrutamento e Seleo

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15)

O que mais o atrai o no cargo para o qual est se candidatando? O que voc mais gosta na empresa X ?... O que voc gostava menos? Qual a avaliao que voc faz da empresa Y ? Fale das atividades desenvolvidas na empresa Z. Faa um relato das atividades desenvolvidas da primeira at a ultima empresa em que trabalhou. Fale-me de suas maiores realizaes profissionais. Qual o cargo que voc mais gostou? Qual o que voc menos gostou? O que voc considera importante na empresa para um bom desempenho profissional? Quais so suas metas de carreira? Como voc mantm subordinados motivados e produtivos? Qual o livro, filme ou pea que voc assistiu e que mais gostou? Quais as matrias escolares que voc mais gostava? Fale-me de como voc no trabalho? O que voc pode fazer pr nossa empresa? Quais suas caractersticas mais positivas?

Entrevistar sempre na hora marcada, sem atrasos; No aceitar quaisquer interrupo durante a entrevista; Quando houverem muitos candidatos a serem entrevistados, devera ser providenciado uma sala de espera que acomode a todos com conforto (para cargos administrativos, no poder haver encontro entre os candidatos, ao menos que o selecionador estipule atividades em grupo). Processamento da entrevista: Dirigida - Para cargos administrativos Livre - Para os demais cargo Nos cargos administrativos usaremos a entrevista dirigida, pois a opo que mais ir atrair informaes sobre o candidato, nos demais cargos usaremos a entrevista livre, pois pr no ser to especfica, deixaria

nosso entrevistador muito limitado, sendo que para este cargo toda informao que o candidato passar ajudara o requisitante a decidir sobre a vaga. Encerramento Passar informaes sobre o procedimento do candidato; Explicar como se dar o processo final, ou passar telefone e fax para o candidato. Avaliao Se dar logo aps a sada do candidato; Completar folha de avaliao. Normas. Permite ao candidato a maior segurana possvel para ele se expressar; Use sempre um "quebra-gelo"; Faa um roteiro para iniciar a entrevista 2.2.2 Provas de teste de conhecimento ou de capacidade As provas quando necessrias sero realizadas de forma escrita e prova prtica quando o cargo exigir, ex: teste prtico em microcomputador para o candidato a operador de micro jnior. Provas Gerais - Para cargos no-qualificados; Provas Especficas - Para cargos qualificados e especializados, levando em considerao a rea de atuao do candidato; Provas Mistas - a forma que usaremos para a aplicao de testes. 2.2.3 Testes Psicomtricos O selecionador (psiclogo) usara quando precisar de uma melhor base para que sua concluso seja precisa e segura, porm a objetivos que ter que alcanar com esses testes. Determinar o fator: Fator V - Aptido verbal (envolvem leitura, sentenas desordenadas, etc); Fator W - Facilidade de falar; Fator N - Rapidez e exatido em calcular nmeros; Fator S - Habilidade para visualizar relaes especiais em 2 ou 3 dimenses; Fator M - Facilidade de memorizao { visual (imagem/smbolos), auditiva (palavras ouvidas/sons/msicas)}; Fator P - a aptido burocrtica; Fator R - Raciocnio (concreto, dedutivo ou abstrato). Fig. 2.3 - modelo de teste psicomtricos Nome: Teste Psicomtrico Fator 0 10 G V W N S M P R 2.2.4 Testes de Personalidade Data 20 30 40 50 60 70 80 90 100 / /

Ser realizado pelo psiclogo de empresa que buscara atravs dos testes avaliar e identificar aspectos relacionados com sua estrutura de personalidade, enfocando funes bsicas como afetividade, criatividade, equilbrio emocional, agressividade, fatigabilidade, depresso, ritmo, ambio e intelecto. Usaremos o PMK, que se baseia no princpio do movimento expressivo, ou seja a postura muscular e um reflexo das caractersticas de personalidade. 2.2.5 Tcnicas de Simulao Pr ser eficaz somente em cargos especializados (que faremos pr agncias de recrutamento) assim ficara a critrio dela o uso ou no. 3. INTEGRAO Tem como objetivo levar o participante a assimilar de maneira rpida a cultura da organizao. Segundo a tabela "Y" Assuntos a serem passados pelo funcionrio do RH* a) A misso e os objetivos bsicos da organizao; b) A poltica; c) A estrutura organizacional (o que cada departamento ou setor faz); d) Dias dos pagamentos salariais; e) Benefcios sociais oferecidos; f) Horrio de trabalho; g) Apresentao ao seu superior. * esse funcionrio pode ser um estagirio Tarefas a serem feitas pelo seu supervisor a) Os principais produtos ou servios; b) Regras e regulamentos; c) Procedimentos de segurana; d) As responsabilidades confiadas; e) Tarefas e objetivos do cargo; f) Visual geral do cargo; g) Apresentao aos colegas.

Este processo durar em mdia de 1 a 2 dias estendendo o acompanhamento em no mximo uma semana 4. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 4.1 Descrio e Especificao Temos que na descrio relacionar as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo, sendo que na especificao relacionar os requisitos necessrios ao ocupante. 4.1.1 Descrio -O que faz? -Quando faz? -Como faz? -Pr que faz? 4.1.2 Anlise -Especificar os requisitos mentais (instruo essencial, experincia, iniciativa e aptides necessrias); -Requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao e compleio fsica necessria);

-Responsabilidades (pr superviso de pessoal, pr materiais e equipamentos, pr mtodos e processos, pr dinheiro e ttulos ou documentos, pr informaes confidenciais e pr segurana de terceiros); -Condies de trabalho (Ambiente e riscos envolvidos). 4.2 Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos 4.2.1 Observao Direta -Coleta dados atravs da observao visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos; -Ativa participao do analista enquanto a participao do ocupante inativa. APLICAO Ser aplicados para cargos no-qualificados pois no requer a paralisao do ocupante do cargo, fcil identificao do sistema O que faz?, Como faz?, Por que faz?.

4.2.2 Mtodo do Questionrio -Coleta dados sobre um cargo atravs do preenchimento de um questionrio; -Participao ativa do analista (quando faz o questionrio) e ativa do ocupante do cargo (quando ele preenche). APLICAO Ser aplicado em cargos qualificados e especializados, pois requer interpretao, tambm um mtodo econmico e com relativa rapidez. 4.2.3 Mtodos Mistos So combinao dos dois mtodos de anlise. APLICAO Cargos no-qualificados - Observao direta com ocupante e entrevistas com o superior. Cargos qualificados e especializados - Questionrios e observao direta com o ocupante e o superior. OBSERVAO O mtodo misto ser usado quando o analista quiser uma anlise mais profunda a respeito do cargo e se assim quiser e estiver preparado poder usar tambm o mtodo de entrevista Anexos 3 modelos de Descrio de Cargo Fig. 4.1 Modelo de discrio para cargo no-qualificado _______________________________________________________________ ECONOMERCADOS 25hs Descrio de Cargo Ttulo: Motorista Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos Diviso: Recursos Humanos Departamento: Servios Gerais Objetivo Responder, pelo transporte de clientes, funcionrios e/ou pequeno/mdios volumes e documentos, utilizando-se de veculo da empresa, a fim de atender as necessidades de retirada ou entrega dos

mesmos. Principais Atribuies Dirigir veculos para transporte de clientes, funcionrios e/ou pequenos/ mdios volumes e documentos, obedecendo horrios e itinerrios preestabelecidos. Manter o veculo sob suas responsabilidades em perfeitas condies de funcionamento. Executar outras tarefas correlatadas e/ou as que fazem parte do processo de Qualidade, sempre que necessrio. Competncias Tcnicas Formao: Ensino Fundamental completo com carteira de habilitao. Experincia mnima de 2 anos Conhecimentos e interpretao de mapas de trnsito, opes de trajeto dentro de Sorocaba e/ou Jundia, Campinas, Ribeiro Preto e grande So Paulo, e Cdigo de Trnsito. Fig. 4.2 Modelo de discrio para cargo qualificado _______________________________________________________________ ECONOMERCADOS 25hs Descrio de Cargo Ttulo: Auxiliar de Escritrio Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos Diviso: Recursos Humanos Departamento: Administrativo Objetivo Digitar textos, elaborar relatrios usando OFFICE 2000, manter arquivos, despachar correspondncia e auxiliar nas operaes diversas Principais Atribuies Coletar dados a serem colocados em grficos. Elaborar relatrios diversos, memorandos e avisos para funcionrios Arquivamento de notas e duplicatas. Controlar o recebimento de produtos de estoques, e tambm controlar materiais de expediente. Executar outras tarefas a critrio de seu supervisor. Competncias Tcnicas Formao: Ensino Mdio mais tcnico em administrao ou informtica Experincia mnima de 1 ano. Conhecimentos de informtica a nvel de usurio. Fig. 4.3 Modelo de discrio para cargo especializado ECONOMERCADOS 25hs Descrio de Cargo Ttulo: Analista de cargo

Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos Diviso: Recursos Humanos Departamento: Aplicao de RH Objetivo Coleta e desenvolve informaes de anlise de cargo atravs de entrevista, questionrio, anlise do contedo da auto-avaliao, proporciona a outros especialistas em RH informaes necessrias, trabalhando a maior parte do tempo em escritrio moderno, algumas vezes afasta-se do local de trabalho para a coleta de dados. Principais Atribuies Projetar programas de anlise de cargos. Elaborar questionrios para coleta de informaes sobre cargos. Interagir com trabalhadores, supervisores e pares. Escrever descries e especializaes de cargo. Relatar riscos de Segurana, para o gerente de rea e departamento de segurana. Verificar todas as informaes sempre utilizando mais de uma fonte. Executar outros deveres designados pelos supervisores. Ateno visual, iniciativa e engenhosidade, so obrigatrias j que o cargo recebe superviso geral, pois devem exercer julgamento sobre caractersticas do cargo que deve ser enfatizado, cargos que devem ser estudados e mtodos usados na colta de dados. Livre arbitrio em decises. Analisar e sintetizar grandes quantidades de informaes mostradas em descries, especificaes e padres de cargo. Competncias Tcnicas Formao: Curso Superior Experincia: 1 ano como estagirio em anlise de cargos, ou 2 anos em alguma outra rea de RH Fcil comunicao, tanto oral como escrita, capacidade para resumir contidamente os dados do cargo. Conhecimentos em informtica a nvel de usurio, porm desejvel conhecimento em programao para elaborao de programas ligados ao cargo. 5. AVALIAO DE DESEMPENHO Por que avaliar? Avaliamos pois uma ferramenta indispensvel, para nossa ou qualquer outra organizao. o meio certo de se obter dados que serviro para darmos o treinamento, promoo e estimular a maior produtividade, visando benefcios para a organizao, que poder adequar o indivduo certo para o cargo certo. 5.1 Sistema de Avaliao de Desempenho Em nossa organizao formaremos uma comisso de Avaliao de Desempenho, que ser formada pelos seguintes membros: -Especialista em AD; -Gerente de departamento; -Chefe de seo; -Supervisor de avaliao. O sistema de avaliao dever seguir os seguintes passos: 1 O especialista em AD dever aplicar a de avaliao de desempenho pr mtodo misto; 2 Para cargos no-qualificados o especialista em AD dever tambm passar o questionrio para o supervisor do avaliado responder (Fig. 5.1);Para cargos qualificados e especializados, passar a auto

avaliao (Fig. 5.2), pois este mtodo s ser eficaz se for aplicado em grupos com nvel intelectual mdio e com um grau de maturidade profissional: -O supervisor tem como obrigao realizar uma entrevista com os funcionrios para que os resultados sejam satisfatrios para a organizao. Para isso dever criar uma corrente de confiana entre ele e o avaliado para que o analista de AD possa ter seus objetivos alcanados. Pela entrevista dever ser estipulado metas e objetivos, alm: -Dar ao subordinado idia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes e fracos mostrando desempenho esperado. -Dizer o que est achando dele; -Discutir sobre as providncias e os planos para melhor desenvolver e utilizar aptides do avaliado; -Construir relaes pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quais tenham condies francamente a respeito do trabalho para melhor-lo no que for preciso. Assim o analista de AD poder: -Identificar lderes competentes; Fig. 5.1 Avaliao de Desempenho ECONOMERCADOS 25hs

Avaliao de Desempenho Ttulo: Avaliao de Desempenho Reporta-se ao : Avalista Diviso: Recursos Humanos Departamento: Aplicao Nome: Cargo: Defina sucintamente cada item, graduando-o com o seguinte critrio Critrio Data Seo: timo 10 Acima da mdia 9 8 7 Mdia 6 5 4 Abaixo da mdia 3 2 1 Nulo 0 / / 2000

1. Desempenho da Funo a) Produo: Quantidade de trabalho executado normalmente _______________________ [ ____] b) Qualidade: Exatido e ordem no trabalho ______________________________________ [ ____] c) Conhecimento do Trabalho: Grau de conhecimento das tarefas _____________________________ _____[ ____] d) Cooperao: Atitude com a empresa, com a chefia e com os colgas_____________ _____[ ____] 2. Caractersticas Individuais a) Compreenso: Grau de apreenso de problemas, fatos e situaes________________ _____[ ____] b) Criatividade: Capacidade de criar idias produtivas___________________________ _____[____] c) Realizao: Capacidade de efetuar idias prprias ou alheias__________________ _____[____ ]

3. Realizao a) Ajustamento funcional geral: Adequao e desempenho da funo____________________________ _____[____] b) Progresso funcional: Grau de desenvolvimento da funo_____________________________ _____[____] c) Assiduidade e pontualidade: Responsabilidade quanto a horrios e deveres__________________________[____] d) Sade: Estado geral de sade e disposio para o trabalho______________________ [____] Fig. 5.2 - Questionrio de Auto-Avaliao

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Auto-Avaliao Ttulo: Avaliao de Desempenho Reporta-se ao : Avalista Diviso: Recursos Humanos Departamento: Aplicao Instrues de preenchimento Este questionrio tem como objetivo coletar dados acerca de todos os cargos da empresa, com vistas de estabelecer seu sistema de descrio e classificao de cargos. Sua colaborao indispensvel para o xito desse trabalho. Por isso solicitamos seu empenho no sentido de responde-lo com todo interesse e brevidade possvel. Leia cuidadosamente o questionrio antes de responder as perguntas. Responda, com a maior preciso possvel e no deixe perguntas sem respostas. Descreva suas funes tal como as desempenha atualmente, ou seja, considerando o que faz e como faz. Utilize preferencialmente frases curtas e simples. Caso no entenda alguma pergunta consulte, consulte seu chefe. Cargo :____________________________________ Departamento/Diviso :____________________________________ Nome do funcionrio :____________________________________ Data de preenchimento :____________________________________

Descreva suas tarefas dirias. Procure indicar de forma sucinta o que feito (as atividades em si: planejar, elaborar, executar, etc.); como feito (recursos, equipamentos, impressos, etc.) e para que feito (razes para a execuo das tarefas.) __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ______________________________ Descreva suas tarefas peridicas e sua freqncia (semanal, mensal, etc.), da mesma forma como no item anterior. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ______________________________________________ Qual o nvel de instruo que voc considera o mnimo necessrio para a execuo das tarefas do cargo? _________________________________________________________________________ Qual o tempo mnimo de experincia que algum com o nvel de instruo indicado no item anterior necessita para desempenhar as tarefas do cargo? _________________________________________________________________________ Alm de instrues gerais, que outros conhecimentos voc considera indispensvel para a execuo de seu trabalho? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Quais tarefas voc considera mais difceis? Por qu? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Como seu superior controla seu trabalho? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Voc tem responsabilidade pessoal sobre o manuseio, guarda ou liberao de dinheiro? Especifique o valor aproximado. _____________________________________________________________________ Quais as mquinas e equipamentos utilizado no exerccio de suas funes? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ O exerccio de suas funes requer contato com pessoas de outros departamentos? E de outras organizaes? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ O exerccio de seu cargo requer manipulao de dados ou documentos confidenciais? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Quais os erros que podem ser cometidos em seu cargo? _________________________________________________________________________ Quais poderiam ser as conseqncias desses erros? __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Voc supervisiona o trabalho de outras pessoas? Em caso afirmativo, informe o ttulo dos cargos e o nmero de empregados. __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

___________________________, ______ de ____________________ de _________

____________________________________ Assinatura do superior

___________________________________ Assinatura do funcionrio imediato

-Simplificar as avaliaes de forma que os funcionrios em ascenso sejam facilmente identificados como os melhores; -Adequar a administrao de salrios; -Armazenar informaes para aes futuras, promoes, transferncia ou desligamento; -Identificar necessidade de treinamento; Para assim melhorar o desempenho dos funcionrios atuais e melhorar a seleo de novos funcionrios. 3 Reunir os dois mtodos e convocar os demais integrantes; 4 Analisar juntamente com o gerente de departamento e supervisor o resultado das anlises; 5 Caber ao supervisor marcar a entrevista. 6. TREINAMENTO Em nossa organizao o treinamento dara-se da seguinte forma: 1 Se o resultado da AD indicar necessidade de treinamento, seja individual ou coletiva; 2 Pela integrao do empregado organizao. 6.1 Necessidade de Treinamento 6.1.1 Necessidades Relacionadas a Problemas de Produo COLETIVA - Usaremos tcnicas de treinamento orientadas para o contedo ou seja, vamos passar orientaes necessrias para o aperfeioamento. Ser realizada fora do local de trabalho . INDIVIDUAL - Tambm aplicaremos tcnica orientada para o contedo, mas o local de treinamento ser o local de trabalho. Usaremos o rodzio de cargos e treinamento em tarefas, sendo administrados pr supervisores encarregados de passar informao. 6.1.2 Necessidades Relacionadas a Problemas de Pessoal COLETIVA - Usaremos a tcnica de treinamento orientada para o processo, assim vamos mudar atitudes, desenvolver atividades interpessoais e motivao. Local de treinamento externo. INDIVIDUAL - Usaremos tcnica de treinamento mista, visando mudar atitudes pessoais, seja ela relao interpessoal ou de motivao mas como tambm passar mais informao para que o treinamento sinta-se valorizado. Local de treinamento interno com possibilidade de participao do assistente social da empresa. 6.2 Integrao do Empregado Visar a adaptao e ambientao inicial do novo empregado a empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. Caber ao seu chefe imediato transmitir a ele as seguintes informaes: 1 A Empresa, sua histria, desenvolvimento e organizao; 2 O produto; 3 Direitos e deveres do pessoal; 4 As atividades sociais como empregado; 5 Normas e regulamentos; 6 Noes de higiene e segurana no trabalho; 7 O cargo a ocupar, natureza do trabalho, horrios, salrios, plano de carreiras;

8 Apresentao a funcionrios do departamento, seo e superior; 9 Relacionamento com outros departamentos; 10 Descrio de seu cargo. 7. BENEFCIOS Nossa empresa oferecer: 7.1 Benefcios legais : 13 salrio, frias , aposentadoria, Seg. acidente de trabalho, aux. Doena, salrio famlia, salrio maternidade, etc. Enfim, todos os benefcios exigidos pela legislao trabalhista. Observao: No daremos horas extras, pois achamos pela Anlise e Descrio de Cargos que o objetivo da empresa darase em horrios normais de trabalho, mas se por ventura for necessrio acumularemos em banco de horas. 7.2 Benefcios espontneos: 1- Alimentao: - Restaurante e bar. - Lanches nos seguintes horrios: das 5:30hs s 8:30hs, das 15:30hs s 16:30hs e das 23:30hs s 0:30hs. - Refeies nos seguintes horrios: das 11:00hs s 14:00hs e das 19:00hs s 22:00hs. - Distribuio de gneros alimentcios perante comprovao de necessidade. 2-Atividades Recreativas: - Associao de empregados. - Clube. - Colnia de Frias. - Msica ambiente, para clientes e funcionrios. - Reunies de confraternizao. 3- Remunerao Adicional: - Plano anual de gratificaes. - Prmios por eficincia e eficcia por grupos ou indivduo. 4- Sade: - Convnio mdico e odontolgico completo para toda famlia. - Convnio com diversas famcias. 5- Seguro de Vida: - Vlido durante todo o tempo em que o funcionrio estiver na organizao. 6- Seguro Desemprego:* - Alm do estabelecido por lei, o funcionrio receber durante 3 meses 50% do valor do salrio que recebia. *exceto em casos de demisso por justa causa 7- Transportes: - Conduo prpria para funcionrios. - Estacionamento privativo da empresa. 8- Educao: - Maternidade e pr-escola. - Bolsa de estudo para os funcionrios e seus filhos. - Cursos de especializao. - Plano de desenvolvimento para executivos. - Programa de estgios. 9- Facilidades: - Crdito aprovado. - Desconto de 22% compra de mercadorias vista e 14% nas compras de mercadorias prazo. - Agncia Bancria dentro da empresa.

Daremos assim aos nossos funcionrios toda a assistncia necessria para que possa suprir suas necessidades, pois acreditamos que dessa maneira teremos funcionrios que trabalhem melhor, satisfeitos a acima de tudo felizes. 8. SALRIOS Nossa poltica salarial funcionara da seguinte forma: 1 Usaremos o mtodo da comparao de fatores entre os trs cargos (no-qualificado, qualificado e especializado) Atingindo o objetivo realizaremos a pesquisa salarial (fig. 8.1)., que ser realizada pela prpria organizao. Levaremos em considerao quais cargos a serem pesquisados (cargos de referencia) e companhias de mesmo seguimento, tamanho e regio, que sero realizados em visitas a estas empresas e atravs de questionrios. O sistema de informao abaixo ser o melhor meio de se chegar a eficincia e eficcia de nossa poltica salarial. Fig.8.1

Daremos reajustes coletivos quando nossa poltica salarial detectar uma defasagem em relao ao mercado externo e ao custo de vida. Nossa remunerao ser justa dando como eficiente a frmula a seguir: POLTICA SALARIAL + BENEFICIOS = SATISFAO TOTAL DOS FUNCIONRIOS Fig. 8.1 Modelo de Pesquisa Salarial ECONOMERCADOS 25hs Pesquisa Salarial Ttulo: Cia. Pesquisada: Diviso: Recursos Humanos Data: ___/___/_______ Departamento: Salrios e Benefcios

Descrio Sumria do Cargo:

Resumo:

Freqncia total: DADOS GERAIS

Menor Salrio:

Maior Salrio:

Salrio Mdio:

Nome Fantasia: ECONOMERCADOS 25hs Razo Social: Z&S Associados / Diviso Economia Hipermercados Ramo de Atividade: Comrcio Localizao: Sorocaba Sistema de Administao Organizacional: Participativo N de Funcionrios RH: 11 funcionrios mais 3 estagirios N Total de Funcinrios da Empresa: 480 funcionrios Organograma RH

CONCLUSO Foram varias noites, sentados em nibus em direo a biblioteca, foram horas de livros espalhados sobre a mesa em busca da melhor fonte, e um imenso tempo em frente ao computador, primeiro pesquisando e depois concluindo o trabalho. As fontes se mostraram inesgotveis, pois cada autor, consultor, site, tem sua prpria maneira de ver a rea, coube a ns adaptar da melhor forma possvel. Esta monografia um complemento aos estudos de O.E. e A.R.H., serviu como base para o aprendizado durante o semestre, e com certeza um auxilio para enfrentarmos o mercado de trabalho, cada vez mais exigente e competitivo. Nossa turma com certeza ficou apavorada no incio, mas com certeza saram excelentes resultados, e se ficaram algumas falhas, bem, s erra aquele que faz, e com certeza cada erro um aprendizado. Valeu pela pesquisa, leitura, digitao, enfim...este o resultado, se continuaremos na rea no sabemos, mas fica a imensa satisfao de dever cumprido e o aprendizado como experincia.

6 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 6.1 - Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional TIPOS DE PLANEJAMENTO Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico, planejamento ttico; e planejamento operacional. a) Planejamento estratgico: O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria;

b) Planejamento ttico: O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa; c) Planejamento operacional: O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico: Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; e Os responsveis pela sua execuo e implantao. DIFERENAS BSICAS ENTRE OS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO Diferenas do Planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico: De prazo mais longo, pois o planejamento estratgico considera um conjunto de planejamentos tticos e a sua soma deve provocar um perodo de tempo maior para a sua concluso; De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela; De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; Relacionado s atividades-fins e meios da empresa enquanto o planejamento ttico mais relacionado s atividades-meios; e De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situao e posio em seu ambiente.

As mesmas diferenas entre esses dois tipos de planejamento citados anteriormente so os relacionados com o planejamento ttico em relao ao planejamento operacional. De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de curto prazo e com maneiras e aes, que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. AS DECISES DE CURTO PRAZO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Por definio, uma definio estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa. Segue-se que nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira, so decises que se distinguem das de nvel ttico, ou operacional, e envolvem a participao direta dos escales superiores da empresa. So muitos os crticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de viso estratgica e reduo geral da capacidade de competio e inovao das

indstrias americanas tradicionais aquelas no ligadas tecnologia. O pior que no h perspectivas de mudana da atual situao. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rpidos, por duas razes: 1. Seu tempo mdio de permanncia nos cargos de apenas cinco anos e; 2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratgias mais populares entre os americanos aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo. a) Estrutura De Planejamento Estratgico As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratgico se apoiam so as chamadas UENs (Unidades Estratgicas de Negcios). Quando isto ocorre, as decises estratgicas so tomadas em apenas dois nveis: Corporativo e divisional. b) Fator Humano Na Implementao De Sistemas De Planejamento Estratgico As mais espetaculares histrias de sucesso das organizaes tm sempre por detrs um pequeno grupo de direo, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um lder carismtico que o motiva e o mantm coeso. De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizaes mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais. c) Porque Uma Empresa Se Dispe A Investir Em Planejamento Estratgico As razes bsicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessrios para implantar e manter um sistema de planejamento estratgico, como tudo que se decide numa empresa privada, tambm esta deciso tomada a partir de cuidadosa anlise de custo/benefcio. E os dois benefcios que mais parecem pesar na balana so os seguintes: 1. medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nmero de decises e aes, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevncia estratgica e de longo prazo; e 2. medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: O esprito empreendedor, que muito forte no comeo, mas tende a acabar, quando as decises passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivao e a coragem do fundador.

d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratgico A Nvel Corporativo 1. Planejamento financeiro bsico - Controle das operaes; - Oramento anual; e - Enfoque funcional. Funo: Atingir metas do oramento; 2. Planejamento baseado em previses e projees - Planeja-se para crescer com maior eficincia; - Anlise ambiental (cenrios)

- Projees plurianuais; e - Alocaes de recursos estticos. Funo: Prever o futuro; 3. Planejamento voltado para o mercado - Respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes; - Anlise profunda da situao e avaliao perfeita da concorrncia; - Avaliao de alternativas estratgicas e alocao dinmica de recursos. Funo: Pensar estrategicamente. O propsito do planejamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro 4. Gerenciamento Estratgico - Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas; - Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratgicos; - Processos de planejamento so flexveis e no inibem a criatividade dos gerentes; e - As expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estmulo ao sistema. Funo: Criar o futuro. e) Duas Premissas Essenciais Para O xito De Um Planejamento Estratgico No pense o leitor que bastaria aos executivos americanos preparar belos planos estratgicos para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessrio, duas condies essenciais para alcanar esse objetivo, uma prvia e outra posterior ao plano propriamente dito: Viso estratgica ou misso da empresa: Trata-se da noo clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta s trs perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:

1. Onde estamos o que somos? 2. Onde queremos chegar o que desejamos vir a ser? 3. O que preciso fazer para chegar l? Mesmo aqui entre ns, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, h bons exemplos de empresas que basearam seu xito na perseverana com que souberam perseguir a viso de um gnio. A Companhia Vale do Rio Doce um exemplo de aderncia a uma meta desse tipo: Transformar-se na maior exportadora individual de minrio de ferro do mundo.

Postura estratgica: Essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior preparao do plano) que a transposio do planejamento estratgico para o gerenciamento estratgico .

f) Algumas Sugestes Para O Planejador Estratgico No Brasil Sempre foi muito difcil fazer planejamento estratgico no Brasil. Com taxas altssimas de inflao e condies mundiais estveis, as previses dos economistas e planejadores no podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos to decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estvel e previsvel, sem as loucuras do incio dos anos oitenta. Isto posto, segue a nossa viso dos principais fatores que afetaro o mundo dos negcios at o fim do sculo:

1. Agilidade, rapidez de decises e ausncia de complacncia sero qualidades indispensveis nos prximos anos, pois o futuro ser nebuloso e as flutuaes na economia sero maiores e mais rpidas; 2. No creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso; 3. Prepare-se para conviver com uma economia onde haver, ao mesmo tempo, ndices altos de emprego e desemprego; 4. Os gastos do consumidor no cairo, mas os padres de consumo sero outros; 5. Nossa sociedade entrar na dcada de mudanas mais rpidas em toda a nossa histria, puxadas pela urbanizao e conscientizao crescentes; 6. A inflao ser crnica. Assim, aumentar a produtividade ser a nica maneira de combater a inflao. g) Planejamento Estratgico No Brasil Para A Prxima Dcada Ningum ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indstria brasileira. Mas a verdade que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidncia, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situao. A lio deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se h uma coisa que podemos prever com segurana que o futuro nos reserva outras mudanas e flutuaes. S uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratgico pode: 1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado; 2. Desenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso. PLANEJAMENTO DE PERODO E PLANEJAMENTO DE PROJETO Outra forma mais comum de classificar diferentes tipos de planejamento baseia-se na distino entre perodo e projeto: - No perodo, a inteno usar a segmentao essencial elaborao de planos e oramentos de curto e longo prazo. O exemplo o de um oramento de perodo anual, ou seja, de curto prazo, embora as atividades nele refletidas sejam estratgicas, integrativas e operacionais. O planejamento de perodo obedece ao esquema convencional segundo o acompanhamos nossas prprias atividades, e corresponde freqncia ou periodicidade com que usualmente a empresa divulga dados financeiros e contbeis ao pblico, declara seus rendimentos tributveis e permite, com o uso de critrios convencionalmente aceitveis, abarcar todas as atividades da organizao dentro de um mesmo esquema de planejamento; - H certos empreendimentos que, por sua importncia relativa e sua durao, justificam um tratamento separados das demais atividades da empresa; neste caso, poderamos citar a construo de uma nova fbrica e o lanamento de um novo produto. A principal razo, a nosso ver, seria que a administrao da empresa reconhece, em face da importncia do empreendimento para o volume total de operaes, que, alm da necessidade de dirig-lo sem soluo de continuidade de um ano para outro, ele justifica a designao de recursos humanos, fsicos e financeiros especiais alm de uma estrutura organizacional prpria. Assim, todo o esquema de planejamento e toda confeco de estimativas, no caso do planejamento por projeto, so feitos no em funo de perodos de tempo, mas considerando as etapas necessrias at a concluso do empreendimento em bases satisfatrias. verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento por perodo e por projeto podem confundir-se. Esse o caso que o projeto uma empresa inteira, o que envolveria, nas tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operaes da organizao. Apesar dessa possibilidade de coincidncia entre os dois tipos, esperamos que perceba facilmente as diferenas conceituais existentes e, em especial, suas aplicaes para a preparao de oramentos e para o acompanhamento de sua execuo.

2.1. Conceito e Planejamento Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-lo da maneira adequada. No fundo, o planejamento a diferena entre uma situao atual e uma situao proposta como objetivo. Situao Atual Planejamento Situao Proposta (Objetivos)

O planejamento como ponto de ligao entre uma situao atual e uma situao desejada (proposta) O planejamento sempre visa a uma ao futura. Elaborado o planejamento, o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos pela frente. 2.2. Importncia e necessidade do Planejamento O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los. Est voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sua importncia reside nisso: sem o planejamento a empresa fica perdida no caos. O planejamento vital para as demais funes administrativas, isto , sem o planejamento, a organizao, a direo e o controle perdem todo o seu efeito. A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime s decises. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados objetivos. Por meio do planejamento, as aes da empresa tornam-se racionais, isto , mais adequados aos fins propostos. 2.3. Planos: Tipos e Fases Tipos de Planejamento Planejamento feito atravs de plano (mas no se torne um burocrata!). Existem trs tipos de planejamento, baseados no nvel das organizaes:

Estratgico - genrico e sinttico - longo prazo - viso macro; Ttico - Mais detalhado - Mdio prazo - cada unidade organizacional em separado; Operacional - Detalhado e analtico - curto prazo - Cada operao

Planejamento Estratgico

Adaptao da organizao a um ambiente mutvel; Orientado para o futuro da organizao; Compreensivo; Construo de consenso (no apenas do dono...); Forma de aprendizagem organizacional: aprender e se ajustar; Envolve viabilidade externa, capacidade interna e viso compartilhada.

Planejamento Ttico

Envolve uma determinada unidade ou rea especfica; Planos tticos: planos de produo; planos financeiros; planos de marketing; planos de recursos humanos (administrao II e outras disciplinas); So guiados pelas diretrizes dadas pelo planejamento estratgico; Viso de mdio prazo (1 ano).

Um tipo especial de plano ttico so as polticas. As polticas funcionam como guias de ao ou comportamento (geralmente, para vrias unidades). Planejamento Operacional

Foco no curto prazo e nas operaes ("mo na massa"); "O que fazer" e "Como fazer" cotidiano; Classificados em Procedimentos, Oramentos, Programaes e Regulamentos.

a. Procedimentos - seqncia de etapas ou eventos para execuo de uma atividade (rotinas ou fluxogramas - verticais, de blocos ou listas de verificao) b. Oramentos - Planos de contabilidade (fluxo de caixa) de um determinado perodo - Entradas e Sadas c. Programaes - Plano de tempo e atividades a serem executadas (exemplos: 5W1H+1H, cronogramas) d. Regras e Regulamentos - planos relacionados ao comportamento das pessoas

Planejamento Estratgico Ttico Operacional

Contedo Genrico,sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico

Extenso de tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo

Amplitude Macroorietado. Aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

Planejamento a funo administrativa que, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, determina, a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. Assim, o planejamento feito na base de planos. Um plano um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. Quando um plano elaborado para alcanar um objetivo final da empresa, ele chamado plano-fim. Quando um plano elaborado para alcanar objetivos intermedirios que, quando terminados e concludos permitem a execuo de um plano-fim, ele denominado plano-meio. Assim, os planos relacionados com a seleo e treinamento de mo-de-obra, com a aquisio de mquinas e equipamentos, com a compra de matria-prima so planos-meios, enquanto um plano que correlacione todos estes planosmeios para alcanar um objetivo final de produo um plano-fim. Existem vrios tipos de planos, a saber: a) Programas So planos abrangentes que renem em si um conjunto integrado de vrios planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programao um tipo de plano que estabelece as vinculaes entre diferentes planos. o caso da programao de produo que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado), de manuteno (disponibilidade de mquinas e equipamentos), de mo-de-obra (disponibilidade de pessoal), etc b) Procedimentos So planos que prescrevem a seqncia cronologia das tarefas a serem executadas. Os procedimentos so mais utilizados em trabalhos repetitivos e cclicos para mostrar a seqncia das rotinas. o caso do procedimento de requisio de materiais no almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqncia vai da emisso e preenchimento do formulrio, assinatura do emitente, rubrica da chefia, envio para o almoxarifado, verificao dos dados, separao do material requisitado, carimbo de expedio no formulrio at a remessa do material requisitado para o rgo requisitante

c) Mtodos So planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mnimos detalhes. Sua amplitude mais restrita que o procedimento. o caso do mtodo de montagem de uma pea de mquina, no qual se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pelo operrio. d) Normas So regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que no deve ser feito. So guias para dar uniformidade de ao, mas no estabelecem seqncias como os procedimentos, nem detalham as atividades como os mtodos. o caso da proibio de fumar em certos lugares, a concesso de descontos para certas compras, a exigncia de crachs de identificao nas portarias, etc.

2.4. Princpios Fundamentais de Planejamento O planejamento est sujeito a dois princpios que servem para indicar a melhor maneira de elaborar um bom planejamento. a) Princpio da Definio do Objetivo O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado. O planejamento feito em funo do objetivo que se pretende atingir. Como a finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser alcanado, se o objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e dispersivo b) Princpio da Flexibilidade do Planejamento O planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas. Como o planejamento se refere ao futuro, a sua execuo deve permitir uma certa flexibilidade a situaes futuras que podem sofrer alteraes imprevistas no decorrer do tempo. 2.5. Tcnicas de Planejamento O planejamento feito de acordo com tcnicas que tambm servem para o controle. Como o controle uma funo administrativa que se preocupa em verificar se o que foi planejado foi realmente executado, as tcnicas de planejamento so utilizadas como critrio para o seu posterior controle e acompanhamento. Existem tcnicas de planejamento (e de controle), a saber: Benefcios do Planejamento

Focalizao e Flexibilidade: planejamento orientado para resultados, prioridades, vantagens e mudanas; Melhoria na Coordenao: cada subsistema tem objetivos e atividade diferenciadas, que precisam ser coordenadas (hierarquia de objetivos); Melhoria no Controle: controle envolve medio e avaliao do desempenho e a tomada de aes corretivas (estabelea claramente os objetivos); Administrao do Tempo: pense antes de executar uma atividade.

Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados 7 IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAES VISO SISTMICA 7.1 - Viso Sistmica O QUE VISO SISTMICA Antes de apresentar o referencial terico sobre o ambiente organizacional cabe aqui colocar algumas definies de organizao: - A viso predominante concebe as organizaes como instrumentos racionais para alcanar determinados objetivos (Pfeffer e Salancik, 1978). Aqui a organizao definida como um conjunto de elementos em busca de metas especficas atravs de uma estrutura social formalizada (Allred, 1989); - Scott (apud Allred, 1989) aponta que as organizaes alm de serem concebidas como sistemas racionais, tambm tm sido normalmente definidas como sistemas naturais ou abertos; - No modelo de sistema natural, as metas e estruturas organizacionais so secundrias viso da organizao como um sistema orgnico com forte desejo de sobreviver (Selznick apud Allred, 1989). Um conceito mais recente defende a idia da organizao como um sistema aberto, definindo-a como uma coalizo de grupos de interesses mutantes, cada um dos quais busca atingir suas prprias metas no contexto do ambiente mais amplo. Aqui as organizaes so vistas como dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo (Katz e Khan, 1987; Perrow, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Essa dependncia, segundo Crozier e Friedberg (1977) se d de duas maneiras. Ela depende do ambiente externo para, de um lado, obter os recursos materiais e humanos necessrios ao seu funcionamento (matria-prima, capital, mo-de-obra) e, de outro, comercializar seus produtos e servios. Compreender o comportamento de uma organizao, suas aes e estrutura requer que se entenda o contexto daquele comportamento, bem como que se reconheam sua natureza coalizacional e a maneira pela qual ela responde s presses do ambiente - atendendo s demandas de alguma coalizo em detrimento de outras, estabelecendo relacionamentos com algumas, evitando outras (Pfeffer e Salancik, 1978). Uma das caractersticas dos sistemas abertos a eqifinalidade, ou seja, os mesmos resultados podem ser alcanados de vrias maneiras, com diferentes recursos, processos de transformao, e vrios mtodos ou meios. Dessa forma, mesmo que se assuma que o ambiente de uma organizao seja altamente determinstico, a escolha organizacional ainda possvel (Miller e Von Bertalanffy apud Hrebiniak e Joyce, 1985). Partindo-se da viso da organizao como um sistema aberto - viso que ser adotada neste trabalho a organizao, para ser competitiva ou at mesmo para continuar existindo, precisa ser permevel ao meio no qual est inserida - sua realidade objetiva (Child e Smith, 1987). Sob a gide dessa perspectiva, Schein (1982) conceitua as organizaes atravs das seguintes caractersticas: A organizao deve ser concebida como um sistema aberto, isto , em constante interao com os ambientes, importando deles matrias-primas, pessoas, energia e informao, transformando-os em produtos ou servios que sero exportados para aqueles ambientes; A organizao precisa ser entendida como um sistema com mltiplas funes e objetivos os quais envolvem mltiplas interaes entre ela e os ambientes;

A organizao composta de vrios subsistemas em interao dinmica: Humano, tecnolgico, estrutural e administrativo (Bowditch e Buono, 1992); Em funo de esses subsistemas possurem graus variveis de interdependncia, mudanas num subsistema tendem a afetar o comportamento de outros subsistemas; A organizao existe dentro de um conjunto de meios ambientes dinmicos, constitudos de vrios outros sistemas, alguns maiores, outros menores do que a organizao; Os vrios elos entre a organizao e seus ambientes dificultam a clara especificao dos limites de qualquer organizao.

Em resumo, Schein (1982) acredita que o conceito de organizao melhor concebido em termos de processos estveis de importao, converso e exportao do que em termos de estruturas tais como tamanho, forma, funo ou desenho. Ele faz uma abordagem sistmica, considerando a constante interao entre suas partes e o ambiente externo, o que oferece uma viso orgnica e dinmica da organizao, mais compatvel com a realidade organizacional (Krausz, 1991). Uma das suposies bsicas do enfoque sistmico que as organizaes no so auto-suficientes nem independentes. Da mesma forma que os organismos vivos precisam estabelecer relaes com o ambiente externo para suprir suas necessidades bsicas, as organizaes tambm precisam relacionar-se apropriadamente com seu ambiente externo a fim de garantir os recursos para sua sobrevivncia e desenvolvimento (Lima, 1994; Stoner e Freeman, 1995; Morgan, 1996) atravs de mudanas organizacionais (Lawrence e Dyer apud Dooley, 1997). Assim, percebe-se que possvel identificar diferentes tipos de organizao em diferentes tipos de ambientes. As teorias administrativas clssicas da primeira metade deste sculo, tendiam a menosprezar o ambiente externo, preocupando-se apenas com o ambiente interno das organizaes. Tratavam a organizao como um sistema mecnico "fechado" (Bowditch e Buono, 1992; Morgan, 1996). Isso era aceitvel naquela poca, pois o ambiente externo era relativamente estvel e previsvel (Stoner e Freeman, 1995). Nos dias de hoje, isso j no mais possvel. Percebe-se claramente que as contnuas e rpidas mudanas no ambiente externo possuem efeitos de longo alcance sobre as organizaes e suas estratgias administrativas. A tecnologia, o estilo de vida dos consumidores e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana. Tapscott e Caston (1995) enfatizam essas idias ao afirmarem que assim como as barreiras na realidade poltica e econmica esto sendo desmanteladas, a organizao de hoje est se tornando cada vez mais aberta, para atuar com sucesso num ambiente empresarial mutante e voltil. Domnio Organizacional Embora a maioria dos pesquisadores acredite que os fatores ambientais tm um papel importante nos resultados da organizao, Kimberly e Rottman (1987) afirmam ser importante distinguir precisamente quais aspectos do ambiente so relevantes para a organizao, a fim de que se possam especificar, de forma mais clara, as ligaes entre fatores ambientais particulares e determinados resultados organizacionais. Neste sentido, de acordo com Child (1972), para que se defina o ambiente de uma organizao necessrio fazer referncia ao que Levine e White denominaram de "domnio organizacional" (apud Child, 1972). Este consiste nas metas especficas que a coalizo dominante deseja alcanar, bem como nas aes empreendidas no sentido de implementar aquelas metas. A delimitao do domnio organizacional possibilita que se identifiquem a intensidade, a diversidade e a localizao da dependncia da organizao em relao ao ambiente. Outro elemento associado ao estabelecimento do "domnio organizacional" est relacionado identificao das partes do ambiente que so cruciais para a organizao no que se refere ao alcance de seus objetivos (Lima, 1994). Thompson (1976) afirma que todas as organizaes precisam estabelecer um domnio. ele que identifica os pontos em que ela depende das entradas do ambiente e os pontos de sada para o ambiente. Desse modo, o domnio tanto a rea de dependncia, como a rea de poder da organizao em relao a seu ambiente. Thompson e Normann (apud Child, 1972) distinguiram segmentos diferentes do ambiente em termos de afinidades com as metas e aes atribudas a uma organizao. Desta forma, a organizao opera nas diversas reas, utiliza inputs do ambiente e relaciona-se com outras organizaes de forma diferenciada, sempre em consonncia com as metas e aes selecionadas pela coalizo dominante.

Lawrence e Lorsch (apud Lima, 1994) ressaltam que uma mesma organizao pode lidar simultaneamente com diferentes partes do ambiente, as quais apresentam caractersticas distintas quanto sua estabilidade e complexidade. Isso faz com que cada setor organizacional desenvolva certas caractersticas internas que sejam compatveis com aquelas do setor com o qual predominantemente se relaciona. Assim, os diversos subsistemas organizacionais possuem diferentes objetivos, os quais so definidos a partir das demandas e em estreita interao com o ambiente especfico daquele subsistema organizacional. Lima (1994) argumenta que so os elementos do ambiente que, em ltima instncia, definem os objetivos organizacionais. O ambiente pode interferir mais ou menos na determinao daqueles os objetivos e na dependncia das transaes que passam a existir entre a organizao e o ambiente. Assim, os objetivos modificam-se constantemente em funo das alteraes nessas relaes. O impacto do ambiente no o mesmo para todas as organizaes. Quanto maior for a dependncia de uma organizao de seu ambiente, maior ser sua vulnerabilidade (Jacobs apud Hall, 1984). Nesta pesquisa buscou-se relacionar a dependncia da organizao investigada ao seu ambiente, ao ponto de ela alterar seu domnio, a fim de atender novas demandas que surgissem. 7.2 Turbulncias O QUE SO TURBULNCIAS Turbulncia um conceito dinmico (Emery e Trist, Terreberry apud Malan, 1994). Todos os ambientes possuem vrios graus de turbulncia. A percepo da turbulncia uma funo tanto da incerteza ambiental objetiva, como da construo social dos indivduos no ambiente (Cameron, Kim e Whetten apud Malan, 1994). CONTROLAR O AMBIENTE OU ORGANIZAR A EMPRESA? Talvez as pessoas as assustem com tamanhas dificuldades enfrentadas pelas empresas. De fato, verifica-se que, atualmente, obter sucesso com os negcios exige mais dos seus gestores, principalmente pelo aumento da competitividade no mercado. O que fazer, afinal, para a empresa continuar existindo, com sucesso? O que deve ser feito? Normalmente, quando se analisa o que levou uma empresa a sair do mercado, especialmente sob a tica de seus dirigentes, o problema nunca foi da empresa. Eles geralmente acusam o governo, o mercado, os chineses, o tempo, falta de sorte, entre vrios outros fatores externos e nunca admitem que erraram, usando estratgias equivocada ou produto inadequado ao mercado. Em suma, no admitem que no souberam como organizar a empresa para atuar nas novas regras do jogo. O mundo mudou, a empresa no acompanhou essas mudanas e, como conseqncia, saiu do mercado. Talvez faltasse uma anlise mais apurada dos fatos que vinham acontecendo no mercado e que afetaram a empresa e a constatao de que a empresa influenciada pelo ambiente e est sujeita a sua regras, nunca o contrrio. O ambiente, representado por tudo que externo empresa, estabelece os fatos, as regras e as condies que a empresa deve atender, se quiser continuar existindo. Aps sair do mercado, de pouca valia para a empresa acusar um fator externo que causou o fechamento de suas portas. Ela fechou, demitiu seus empregados, deixou de pagar impostos e todos perderam com isso. Todos, exceto um elemento, que ganhou, e bastante: O concorrente. ENTROPIA ORGANIZACIONAL (Desorganizao) Entropia um termo usado na termodinmica que significa grau de desorganizao dos sistemas, indicando as vidas energticas num processo de transformao e uso de energia, como, por exemplo, em motores de combusto interna. Do mesmo modo, se pudssemos calcular as ocorrncias de desorganizao das empresas, poderamos identificar vrios fatores que atentam contra o seu sucesso. Os atrasos na entrega dos pedidos, as perdas de produtividade, as decises erradas, a dificuldade de relacionamento entre os colaboradores, desperdcio de materiais etc., so alguns exemplos de desorganizao. contra a entropia organizacional que se deve voltar o gerenciamento da empresa para implementar uma organizao que permitia criar as condies adequadas de funcionamento para que a empresa possa atingir os seus objetivos. O que fazer? No existem frmulas mgicas, mas uma soluo possvel poder implementar um modelo de gestao que prepare a empresa para as mudanas do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um modo de organizao por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em

direo a objetos claros que representem o sucesso da empresa. Impossvel? Definidamente, no. possvel obter o sucesso desejado por sua empresa desde que sejam observadas algumas regras claras: 1. No se consegue mudar uma empresa da noite para o dia, obtendo-se rapidamente uma atuao excelente. De nada adianta fazer uma ordem de servios dizendo que a partir da prxima segunda-feira a empresa ser competitiva e lucrativa.; 2. A soluo simples e at mesmo bvia. Deve-se saber onde se quer chegar e caminhar firme nessa direo com todas as pessoas envolvidas, comprometidas com esses objetivos; 3. O mercado e os clientes devem ser conhecidos e entendidos claramente o que eles desejam; 4. Os produtos devem traduzir esses desejos e ser obtidos por processo produtivo adequado e organizado; 5. O empregado devem ser preparados e motivados para exercer suas atividades; 6. A empresa deve se preocupar com toda a cadeia de produo em que est inserida, dos fornecedores at os usurios de seus produtos, buscando parcerias com fornecedores, distribuidores e servios associados; 7. Um sistema de tomada de deciso fundamental para permitir o uso adequado dos recursos utilizados; 8. Sem liderana nada disso acontece, e vale lembrar que tudo isso muda constantemente. COMPETIO Sobreviver num mercado cada vez mais disputado representa atualmente o grande desafio de qualquer empresa. As grandes transformaes verificadas na economia mundial tm definido uma nova ordem: competio. No existem mais mercados regionais, os mercados so apenas um, de carter global. As empresas disputam esse mercado nico e vale a mxima de que sobrevive o melhor, aquele que se preparou para essa nova ordem. Todas as empresas, independente do seu segmento, de sua atividade (se manufatura ou servios), do seu porte e mesmo da localizao geogrfica, esto sujeitas direta ou indiretamente s regras de competio do mercado. Para isso, fcil entender e concordar que as empresas devem ofertar produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes. Afinal, eles pagam pelos produtos ou servios adquiridos, garantindo o faturamento da empresa. As empresas se encontram num contexto amplo de competio. Alm de seus concorrentes diretos, elas ainda esto sujeitas: 1. s presses de novos concorrentes; 2. s novas empresas que passaram a atuar no mesmo ramo de negcio; 3. Aos fornecedores; 4. Aos clientes; e ainda 5. s substituies aos produtos que ofertam. Essas so as cinco foras competitivas do modelo de Porter, que amplia o contexto de competio entre as empresas. Nada mais constante que mudanas. Essa a grande caracterstica do mundo empresarial nos dias atuais. O acirramento da competio entre empresas, a globalizao da economia, a influncia dos governos, as presses sociais, a maior exigncia por parte dos clientes, entre outras, so algumas das presses que o ambiente faz sobre as empresas. Aliado a isso, a empresa tem de atuar e responder ao mercado cada vez mais rapidamente, se quiser continuar sobrevivendo. Os critrios antigos de organizao no se adequam mais a esses tempos. Entre fazer nada e continuar com mtodos inadequados, a Qualidade Total representa uma alternativa de sucesso para adequao e modernizao da organizao das empresas. importante entender que, mais que um simples conceito de "atender aos requisitos e necessidades dos clientes", a Qualidade

representa um modo de gesto dos negcios em busca dos seus objetivos, que focaliza o mercado envolvendo as pessoas que fazem a empresa acontecer. Muito mais que um modismo, a Gesto pela Qualidade Total envolve um amplo conjunto de tcnicas e conceitos que devem ser implementados pela direo da empresa de acordo com a sua realidade especfica. O QUE READMINISTRAO Ela surgiu num cenrio em que a reengenharia tornou-se a grande moda do momento. Conforme colocao do autor "as empresas precisam sobreviver sob grandes turbulncias num mundo cada vez mais complexo, onde os processos de aprendizagem contnua tornam-se fundamentais a todas as equipes". A readministrao parte do princpio de que existe um conjunto de mudanas contnuas que afetam as pessoas, o meio ambiente e as organizaes que os autores chamam de mar de turbulncia. Essa colocao advm das mudanas nos campos social, organizacional, gerencial, valorizao do homem, poltico, econmico, conhecimento e ecologia. Segundo o autor, a melhor forma de conviver num cenrio de profundas transformaes como esse que se apresenta aumentarmos a nossa capacidade de ler o ambiente para que aproveitemos da forma mais adequada essas ondas de turbulncia. Readministrao uma forma de gerir as organizaes de forma que consigamos, de um lado, organizaes eficientes (produtivas), eficazes (que atinjam sistemtica e continuadamente os resultados planejados) e efetivas (considerem sua responsabilidade pblica e cultivem a tica em seu desempenho) e, de outro, indivduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem. O objetivo desse conceito satisfazer dois elementos essenciais que no so mutuamente exclusivos, a saber: A organizao e o indivduo. Espera-se que as empresas realizem suas atividades com eficincia, ou seja, que as atividades sejam executadas observando-se o menor custo possvel, evitando o desperdcio, eliminao do tempo nas operaes, procurando alcanar maior produtividade e racionalidade. Agora, quanto aos indivduos, os autores consideram a necessidade de estarem satisfeitos, realizados e recompensados "com o que fazem e pelo que fazem nas organizaes". Trabalha com estratgias de sobrevivncia de organizaes a grandes turbulncias. So mudanas que buscam: - Organizaes > Eficientes, Eficazes e Efetivas; - Indivduos > Atualizados e bem recompensados; - Organizaes de Aprendizagem: Reflexo dos processos de mudana organizacional baseada nas cinco disciplinas: Domnio pessoal > Indivduo se conhece; Modelos Mentais > Paradigmas Vises compartilhadas > Objetivos comuns - Aprendizado em grupo > Lgica comum Pensamento Sistmico > Vencer limitaes em busca do aperfeioamento Aspectos Bsicos Da Readministrao So os seguintes os aspectos bsicos que norteiam a Readministrao: 1 - Busca pela mudana da filosofia e cultura da empresa, promovendo uma aprendizagem contnua que promova o aumento da competncia dos funcionrios, bem como a busca da melhor forma da sobrevivncia da organizao e a gerao de produtos demandados pelos clientes; 2 - Considera relevante as expectativas ticas e as expectativas da comunidade que esto representadas no ambiente interno e externo da organizao; 3 - Apropria-se das vrias experincias gerenciais, aplicadas em contextos distintos, que so importantes e contribuem para as novas recomendaes e reorientao estratgicas; 4 - A capacitao dos recursos humanos como forma de assegurar o desenvolvimento pessoal dos funcionrios uma das peas-chave para a sobrevivncia e progresso das organizaes;

5 - A instabilidade e constante mudana leva presena de estruturas transitrias por estas permitirem melhor adequao e convivncia em ambientes de turbulncia. possvel a coexistncia do velho e do novo, mas no se perdem da vista os parmetros norteadores de eficcia, eficincia e efetividades do sistema; 6 - Reconhece-se a importncia crescente de ferramentas e da base microeletrnica como fator de diferenciao e competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma varivel, pois dependem do "estgio de desenvolvimento real das organizaes, o que possibilitar serem mais ou menos eficazes. Reengenharia X Readministrao Critrios Objetivo Responsabilid ade social Horizonte de tempo Foco Alcance Abordagem gerencial Reengenharia Busca de vantagem satisfazendo os clientes Ausente Curto prazo Readministrao Busca de vantagem competitiva, satisfazendo tanto os clientes como os membros da organizao Preocupao pelo impacto social e tico das aes realizadas Longo prazo, combinando com aes de curto e mdio prazos Social, tcnico e ecolgico Sistmico holstico Evolucionria, admitindo revolues dentro de uma viso maior, sistmica e programada Solues incrementais e revolucionrias, definidas situacionalmente Sujeito do processo Elemento essencial, fundamental aos processos de mudana

competitiva

Tcnico Parcial, subsistmico Revolucionando, melhoria drstica e isolada Um questionamento de processos Estratgia com um enfoque de base zero Recursos Objeto de processo Precisam ser Humanos adaptados aos processos de mudana Precisa ser adaptada s novas Motivao Parte integral das novas propostas propostas Novas estruturas com poucos nveis Estruturas adaptadas, combinadas com novas Estrutura de autoridade estruturas. Poucos nveis Administra Um elemento de relevncia crescente, dependendo do Um elemento crtico e essencial para o da estgio do desenvolvimento da organizao as melhorias radicais Informao

7.3 Adaptao
O QUE ADAPTAO Existem vrias definies para a adaptao organizacional: - Na viso de Child e Smith (1987) ela se refere habilidade dos decisores em reconhecer, interpretar e implementar estratgias, de acordo com as necessidades e mudanas percebidas no seu ambiente (arena cognitiva) de forma a assegurar, em ltima instncia, a sobrevivncia da organizao. Adicionalmente, eles afirmam que para as empresas a inovao estratgica se refere s principais decises e sua implementao a respeito da escolha de produtos e mercados, de processos e tecnologias de produo e da organizao do trabalho; - Hrebiniak e Joyce (1985) dizem que a adaptao um processo dinmico que resulta da fora relativa e do tipo de poder, ou da dependncia existente entre a organizao e o ambiente. A posio de uma organizao pode mudar, ao longo do tempo, como resultado tanto de escolhas estratgicas como de mudanas no ambiente externo;

- Miles e Snow (1978) definem adaptao como sendo o alinhamento consistente das decises referentes ao domnio, tecnologia e estrutura organizacional, quer seja de modo proativo ou de modo reativo. Seu modelo apresenta quatro tipos de organizaes, classificadas de acordo com as estratgias usadas para responder ao ambiente: . Defensoras; . Prospectoras; . Analisadoras; e . Reatoras; - Hage (apud Hall, 1984) considera a mudana como sendo qualquer alterao e transformao da forma organizacional que a empresa realiza visando sua sobrevivncia no ambiente. J a adaptao estratgica definida como o caminho percorrido em direo mudana. A adaptao organizacional pode ser vista como um processo atravs do qual a coalizo dominante primeiro toma conscincia das condies mutantes no ambiente da organizao e em seguida responde atravs de ajustes internos. Uma organizao mantm ou melhora seu alinhamento com o ambiente no qual est inserida fazendo uma srie de ajustes. Esses ajustes podem variar de pequenas mudanas em procedimentos no fluxo de trabalho, at modificaes significativas que alterem o domnio organizacional. TIPOS DE ADAPTAES ORGANIZACIONAIS Mudanas determinadas pelos gerentes nos procedimentos de trabalho, no fluxo de informao, no horrio e outras. 2. Ajustes gerenciais na poltica e Mudanas na quantidade ou tipo de participao na tomada de processos deciso, no estabelecimento de metas, etc. Mudanas no desenho dos empregos, por exemplo: 3. Ajustes interdepartamentais na Enriquecimento do emprego, papel do trabalho e fluxo de estrutura e processos trabalho, relacionamento dos papis, etc. 4. Ajustes interdepartamentais na Mudanas no grau de centralizao das principais decises, estrutura e processos principais arranjos funcionais vs. arranjos de produo, etc. Mudanas no produto ou servio bsico oferecido para a 5. Ajustes supra ou extra organizacionais clientela, ou tipo de propriedade - fuso, dissoluo, etc. Alguns autores defendem a idia de que para as organizaes sobreviverem e se desenvolverem atualmente no basta apenas que elas adotem simples mudanas visando adaptarem-se ao ambiente no qual esto inseridas. preciso que elas sejam capazes de antecipar os eventos, bem como as respostas s ameaas e oportunidades que o ambiente fornece, agindo de maneira proativa (Brown e Moberg; Kelly e Amburgey apud Pereira, 1996). Sabe-se, entretanto, que as respostas organizacionais s presses ambientais no so automticas, nem necessariamente racionais (Hall, 1984). 1. Ajustes de procedimento COMO AS ORGANIZAES SE ADAPTAM Existem diversas teorias que procuram explicar como as organizaes se adaptam a seus ambientes. Elas podem ser agrupadas basicamente em dois grupos de perspectivas: a) Determinsticas: So as que consideram que o ambiente organizacional altamente determinstico e imutvel, controlando e coagindo as organizaes a se adaptarem de acordo com suas imposies (Miles, 1982). como se um "Sr. Ambiente" viesse organizao dando-lhe ordens para que mude suas estruturas e atividades (Pfeffer e Salancik, 1978). O ambiente considerado, neste caso, o imediato (ambiente especfico, de ao direta). Aqui, destacam-se a abordagem da ecologia das populaes e a institucional (Miles, 1982); - O modelo da ecologia das populaes (tambm conhecido como seleo natural): Assume que, dado um grupo de organizaes, algumas, por mera sorte, iro desenvolver caractersticas mais compatveis com as condies ambientais mutantes do que outras (Alchian apud Allred, 1989). Assim, o comportamento

e o destino de populaes de organizaes seria previsvel, dadas certas caractersticas especficas do ambiente onde elas atuam (Miles, 1982; Hall, 1990; Hrebiniak e Joyce, 1985). Essa abordagem "prope que os fatores ambientais selecionam aquelas caractersticas organizacionais que melhor se adaptam aos ambientes" (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1990:378), onde aqueles fatores determinaro quais organizaes tero sucesso e quais fracassaro, "selecionando" os competidores mais fortes atravs da eliminao dos mais fracos (Hall, 1984; Pfeffer e Salancik, 1978; Morgan, 1996). Nesta perspectiva, o papel dos gerentes limita-se a imitar estruturas e processos bem sucedidos de outras organizaes. Este modelo no lida com unidades organizacionais nicas; seu interesse est nas populaes de organizaes (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984). A adaptao organizacional pode ser vista como a aplicao de procedimentos operacionais padronizados, para situaes apropriadas, os quais j foram eficazes anteriormente (March, 1981). A direo da mudana organizacional no sentido de uma melhor adaptao ao ambiente, e no necessariamente na direo de organizaes mais complexas ou melhores. (Hall, 1984). Este modelo nega o papel da escolha estratgica, aprendizagem e adaptao organizacionais; - O modelo institucional: Procura explicar por que as organizaes adotam determinadas formas (Hall, 1990). DiMaggio e Powell (apud Hall, 1990) defendem que o "isoformismo institucional" a principal razo para explicar as formas organizacionais que so assumidas. O "isoformismo institucional" dentro de um mesmo campo acontece por trs razes: . As foras coercitivas do ambiente podem impor uniformidade s organizaes; . As organizaes imitam ou modelam umas s outras; . As presses normativas que surgem da crescente profissionalizao da fora de trabalho, torna quase impossvel distinguir entre o corpo gerencial das distintas organizaes. Outro conceito definido por eles o de campo organizacional, o qual bastante semelhante ao enfoque das populaes de Hannan e Freeman (apud Hall, 1990). Sua anlise baseia-se no pressuposto de que as organizaes existem nesses campos, os quais so formados por outras organizaes semelhantes. A tendncia que dentro desses campos as organizaes se tornem cada vez mais homogneas. Na perspectiva institucional, o desenho organizacional resultante no de um processo racional, mas de presses internas e externas, fazendo com que ao longo do tempo as organizaes de um campo se tornem parecidas com as demais; b) Voluntaristas: Nestas, a adaptao organizacional vista como resultado das escolhas feitas pela coalizo dominante, as quais so realizadas com base em seus valores, tanto com relao a seu ambiente especfico, como com relao ao ambiente mais geral. Nesta perspectiva, as organizaes tm poder at mesmo para influir no ambiente onde j esto operando. As principais abordagens aqui so: Dependncia de recursos, seleo racional (modelo racional de contingncias) e a escolha estratgica. Todos esses modelos sero detalhados a seguir. - Dependncia de recursos: Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1990) sugerem que existe um modelo alternativo denominado dependncia de recursos, o qual valoriza as aes e decises estratgicas tomadas pela organizao para adaptar-se ao ambiente, buscando at mesmo influenci-lo, a fim de reduzir a dependncia da organizao. Neste modelo, as organizaes so vistas como dependentes do ambiente para obter os recursos necessrios realizao de suas atividades. Um elemento chave a escolha estratgica (Chandler e Child apud Hall, 1984). Este conceito significa que uma deciso tomada de um conjunto de alternativas, tendo em vista a estratgia que a organizao ir utilizar para lidar com o ambiente. Entretanto, segundo Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1984), existem limitaes quanto gama de escolhas disponveis para a organizao, tais como barreiras legais, tamanho da organizao e custos, entre outras. O modelo enfatiza a importncia dos arranjos internos de poder, bem como as demandas dos grupos externos na determinao das escolhas realizadas, as quais so tomadas dentro de um contexto poltico. Existem trs maneiras atravs das quais as escolhas estratgicas so tomadas em termos de ambiente:

a) Na primeira, os responsveis pelas decises possuem autonomia; b) A segunda maneira envolve as tentativas de manipular o prprio ambiente; c) E no terceiro modo, elas so efetuadas baseando-se no fato de que as condies ambientais so percebidas e avaliadas de maneira diferente, por pessoas diferentes, ou seja, considera-se que a "realidade" das organizaes uma construo social. Os atores organizacionais definem a realidade em termos de seus prprios antecedentes e valores (Silverman e Benson apud Hall, 1984). O ambiente percebido, interpretado e avaliado por atores dentro da organizao. A percepo se transforma na realidade e as condies ambientais s so importantes se forem percebidas pelos responsveis pelas decises organizacionais. Isso pode explicar por que algumas vezes os decisores da organizao podem no reagir mudanas ambientais observveis (Child, 1972). Desse modo, as diversas organizaes agiro de modo diferente perante as mesmas condies ambientais, j que as percepes so diferentes (Dutton e Duncan, Kanter apud Topping, 1991; Malan, 1994). E, quanto maior for a semelhana entre a percepo (ambiente percebido) - e as conseqentes aes da organizao acerca do ambiente - e a realidade objetiva (ambiente real), a princpio maiores sero as chances de sucesso da organizao. Isto , o primeiro passo para uma organizao ser efetiva que sua coalizo dominante perceba adequadamente o ambiente (Pfeffer e Salancik, 1978). Outros autores ainda acreditam que as diferentes respostas ao ambiente so resultantes no apenas das diferentes interpretaes que os atores organizacionais possuem acerca daquele ambiente, mas tambm de vrios fatores contextuais internos organizao, tais como seu tamanho (Boeker apud Topping, 1991). Dessa forma, para compreender a mudana estratgica fundamental que se considerem no apenas as mudanas ambientais, mas tambm certos fatores internos organizao. Uma condio contextual que tambm parece afetar a mudana a performance (Ginsberg apud Topping, 1991). Quer dizer, a performance passada influencia a mudana estratgica, e esta, em troca, afeta a performance subseqente (Schendel, Patton, e Riggs apud Topping, 1991). Alguns autores defendem a idia de que os resultados de performance podem influenciar mudanas na medida em que fornecem feedbacks que indicam a efetividade ou inefetividade da estratgia atual (Dutton e Duncan, Ginsberg apud Topping, 1991). - Seleo natural: J os tericos do modelo racional de contingncias, tambm conhecido como modelo da escolha ou seleo racional, afirmam que embora as condies ambientais determinem em grande escala a eficcia de diferentes estruturas e processos organizacionais, os gerentes de organizaes bem sucedidas selecionam entre vrias estruturas e processos os que favorecem a manuteno do equilbrio da organizao com seu ambiente. Eles acreditam que as aes organizacionais so resultantes das opes feitas entre um conjunto de alternativas, num determinado contexto ambiental de restries e oportunidades, utilizando alguma regra de deciso com a qual comparar as alternativas em termos das conseqncias esperadas com as metas previstas (Hall, 1990; Miles, 1982; March, 1981, Allred, 1989). A ao pode ser vista como solucionadora de problemas. Porm, a racionalidade limitada da coalizo dominante limita disponibilidade de informaes que ela possui para decidir; - Escolha estratgica: Uma abordagem mais recente incorpora elementos tanto da abordagem da seleo natural como da seleo racional. Esta abordagem a escolha estratgica, a qual defende a idia de que a estrutura organizacional apenas parcialmente determinada pelas condies ambientais. Embora os fatores do ambiente externo possam impor algumas limitaes organizao, os gerentes podem fazer escolhas com relao ao domnio organizacional, s tecnologias e s estruturas adotadas. Alm disso, eles podem manipular o ambiente em algum grau, visando reduzir dependncias e incertezas. As limitaes no so predestinadas ou irreversveis (Child, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Ou seja, ao invs de aceitar o ambiente como um fator dado, ao qual a organizao deve adaptar-se, mais realstico consider-lo como o resultado de um processo que envolve tanto adaptao ao ambiente como tentativas de modific-lo (Pfeffer e Salancik, 1978). Segundo Miles e Snow (1978), a abordagem da escolha estratgica a que melhor explica a adaptao organizacional. Ela enfatiza o papel da cpula gerencial (coalizo dominante), considerada o elo de ligao - tambm chamado por Malan (1994) de

"filtro mediador" - entre a organizao e o ambiente, pois atravs de suas percepes que o ambiente conhecido - o conceito de arena cognitiva de Child e Smith (1987) - e conseqentes aes so tomadas (Child, 1972, Cook apud Topping, 1991). Miles e Snow (1978) apontam seis caractersticas importantes para a abordagem da escolha estratgica: Decretao ambiental: As organizaes criam seu prprio ambiente-tarefa atravs de uma srie de escolhas; Coalizo dominante: As organizaes possuem um grupo de decisores cuja influncia no sistema maior que a dos outros; Percepes: A adaptao organizacional tende a acontecer de acordo com as percepes da coalizo dominante com relao a seu ambiente, que no so necessariamente iguais s caractersticas reais daquele ambiente; Segmentao: A coalizo dominante responsvel pela diviso do ambiente e pela alocao de seus componentes s subunidades da organizao; Procura por atividades: a coalizo dominante que monitora aqueles elementos ambientais, julgados como sendo cruciais para a organizao; Limitaes dinmicas: As percepes da coalizo dominante e os ajustes que ela realiza no presente so limitados por escolhas passadas. Limitaes existentes podem ser reduzidas ou mesmo removidas atravs de mudanas importantes na estratgia. Contudo, qualquer direo nova ser seguida de novas limitaes.

Segundo Miles (1982), a maioria dos estudos sobre o relacionamento existente entre as organizaes e o ambiente considerava que este ambiente determinstico e imutvel com relao s organizaes que dele dependem. A adaptao organizacional era vista como o processo pelo qual as organizaes se ajustavam para estarem de acordo com as imposies do ambiente imediato (ou ambiente especfico). Alm disso, elementos do ambiente institucional mais amplo (ou ambiente geral) que circundava a populao de organizaes eram desprezados (Miles, 1982). Nada se falava sobre a escolha estratgica da organizao; ignoravam-se os processos atravs dos quais a adaptao organizacional ocorria. Entretanto, Child (1972) afirma que a anlise da organizao e do ambiente precisa reconhecer o exerccio da escolha da coalizo dominante, pois ela pode selecionar o tipo de ambiente no qual a organizao ir operar, criando seu ambiente organizacional, como sugeriram Weick (apud Child, 1972) e March (1981), qual seja, o ambiente importante s funes que a organizao realiza. Alm disso, as organizaes tm poder at mesmo para influir no ambiente onde j esto operando (Child, 1972; March, 1981; Hall, 1984). Esse processo de escolha caracteriza-se por ser um processo poltico, na medida em que diferentes opes so apoiadas por diferentes coalizes dentro da estrutura decisria. A opo finalmente selecionada resultante do poder dos indivduos e dos grupos que a apoiam (Hall, 1984). A nfase na escolha estratgica reintroduz a importncia do controle e do poder para analisar as organizaes (Pfeffer e Salancik, 1978). Em funo desses fatores essencialmente estratgicos e polticos, as condies ambientais no podem ser vistas como determinantes da estrutura organizacional. Esta definida a partir das percepes da coalizo dominante acerca do ambiente e das respectivas decises e aes que ela pode consequentemente adotar na organizao (Child, 1972; Miles, 1982). Burns e Stalker (apud Morgan, 1996) tambm ressaltam a importncia da percepo da coalizo dominante ao afirmarem que, dependendo dessa habilidade de percepo, bem como da adoo de um curso de ao significativo, que uma organizao pode adaptar-se de forma bem sucedida ao meio ambiente. Seus estudos e os de Woodward demonstram que no processo de organizar vrias escolhas precisam ser feitas. Alm disso, eles foram os primeiros a sugerir que para uma organizao ser eficaz necessrio que ela encontre o equilbrio ou a compatibilidade entre estratgia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidade das pessoas e o ambiente externo. Entretanto, conforme sugeriu Weick (apud Allred, 1989), as percepes da coalizo dominante podem no corresponder s condies reais no ambiente da organizao. Na medida em que os gerentes escolhem dar ateno apenas a certas partes do ambiente, eles geram parcialmente as condies para as quais suas organizaes respondem. Esse

conceito chamado de ambiente "decretado" e representa a poro do ambiente que os gerentes percebem como relevante para suas organizaes. Para Hrebiniak e Joyce (1985) a escolha estratgica e o determinismo ambiental no so explicaes mutualmente exclusivas da adaptao organizacional. Devem ser posicionadas como variveis independentes no processo de adaptao. A interao e a interdependncia entre as duas, atravs do tempo, definem o comportamento organizacional. Astley, Van de Ven e Weick (apud Hrebiniak e Joyce, 1985) tambm concordam com esse ponto de vista. Weick (apud Allred, 1989) afirma que a escolha estratgica e o determinismo ambiental so ambos causa e conseqncia um do outro no processo de adaptao. O entendimento desse fenmeno dinmico de mudana requer que se "pense em crculos" a fim de investigar a reciprocidade entre a organizao e o ambiente para estudar a causalidade mtua resultante. RELAES ENTRE A ORGANIZAO E SEU AMBIENTE Quais as razes que levam a ter preocupao em seu ambiente? Cria incerteza para a administrao das organizaes. Difcil trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Os eventos ambientais mudam rapidamente em funo das inmeras variveis, o administrador no consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais sero suas tendncias e resultados. Quando os fatores ambientais so poucos de baixo grau de incerteza, quando os fatores ambientais mudam rapidamente, as organizaes experimentam alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as organizaes procuram agir atravs de duas formas de comportamento: Adaptar-se ao ambiente ou influenci-lo. COM AS ORGANIZAES SE ADAPTAM - Previso e planejamento: A previso de mudanas ambientais e o planejamento organizacional so atividades tpicas das grandes organizaes. Criam departamento de planejamento quando incerteza elevada. um esforo para delinear tendncias que permitam aos administradores predizerem eventos futuros; - Estrutura flexvel: Uma estrutura organizacional gil e flexvel pode funcionar como um meio de responder eficazmente s rpidas mudanas externas. Estrutura orgnica caracteriza a organizao que tem fluxos de comunicao mais livre, poucas regras e regulamentos, que encoraja o esprito de equipe entre os empregados e que descentraliza. As organizaes orgnicas criam muitas equipes para lidar com a mudanas em matrias- primas, novos produtos, marketing, novos processos, novas leis ou mudanas de hbitos de clientes. Estrutura mecanstica o contrrio. caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centralizao das decises e pouco esprito de equipe. ideal para ambientes estveis e previsveis; - Papis de fronteira: Os rgos com papis de fronteira ligam e coordenam a organizao com os elementoschave do seu ambiente; - Fuses e empreendimentos conjuntos: Ocorre quando duas ou mais organizaes decidem se tornar uma s. A fuso tambm um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negcios da organizao; - Incerteza ambiental: passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas. a) Propaganda e Relaes Pblicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou servios de uma organizao; b) Atividade Poltica: A atividade representa uma ao organizacional para influenciar a legislao e

regulao do governo; c) Associaes de Organizaes: Organizaes se juntam a outras com interesses similares para constituir associaes de interesses prprios. Visualizar as caractersticas ambientais no ambiente que est o cliente, o fornecedor, o concorrente e todos os rgos e entidades que afetam direta ou indiretamente a organizao. O desafio do administrador mapear, localizar, conhecer, interpretar todos esses segmentos importantes para a organizao. Precisa de intuio; antecipar segmentos, se encaminhando. prever o rumo das tendncias antes dos concorrentes. 7.4 - Flexibilidade Organizacional DINAMISMO DO AMBIENTE O ambiente funciona como um campo dinmico de foras que interagem entre si, provocando mudanas e influncias positivas nas oportunidades que surgem, amortecer e absorvendo as influncias negativas ou adaptando-se a elas. A organizao identifica e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das foras favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis, para manter sua sobrevivncia e seu crescimento. O ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao extrai os insumos necessrios ao seu funcionamento e subsistncia, mas tambm uma fonte de restrio, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contigncias para a sua sobrevivncia. HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL Quando uma organizao tem numa ponta fornecedores homogneos, na outra clientes homogneos e, no mercado, concorrentes homogneos, dizemos que ela atua em um ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de sua necessidades. Quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogneos, dizemos que atua em um ambiente heterognio. A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades prprias. ESTABILIDADE E INSTABILIDADE AMBIENTAL Quando os elementos ambientais de uma organizao - fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras - so estveis, conservadores, previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises, dizemos que ela opera em um ambiente estvel. A organizao mecanstica ou burocrtica suficiente, face permanncia e imutabilidade dos elementos ambientais. Quando os elementos ambientais so instveis, inovadoras, imprevisveis e mudam constantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um ambiente instvel. A organizao orgnica e adaptativa a mais indicada neste caso, face inovao e mutualidade dos elementos ambientais.

13 CONTABILIDADE GERAL SUMRIO I - DEFINIES II - DIFERENCIAES III - PATRIMNIO III.A - ESTADOS PATRIMONIAIS III.B - ASPECTOS QUANTITATIVOS DO PATRIMNIO III.C - FATOS ADMINISTRATIVOS IV - CONTAS

IV.A - TEORIA DAS CONTAS IV.B - SALDOS DAS CONTAS IV.C - CLASSIFICAO DAS CONTAS IV.D - SISTEMAS DE CONTAS IV.E - CONTAS SINNIMAS IV.F - PRINCIPAIS CONTAS RETIFICADORAS V APURAO DE RESULTADO VA - RECEITAS E DESPESAS V.B - REGIMES DE APURAO DE RESULTADO VI ESCRITURAO CONTBIL VI.A- FRMULAS DE LANAMENTO VI.B - TCNICAS DE CORREO DE ERROS VI.C - LIVROS DE ESCRITURAO VII - DEMONSTRAES CONTBEIS E FINANCEIRAS VIII - PRINCPIOS CONTBEIS VIV - CRITRIOS DE AVALIAO

I - DEFINIES Contabilidade: Cincia que controla o Patrimnio (objeto) das aziendas (campo de atuao - organizaes com/sem fins lucrativos), para apurar o rdito (funo - resultado) Auditoria: Tcnica contbil que verifica a exatido dos procedimentos contbeis com fundamentais da Contabilidade os princpios

Contabilidade no centralizada: A matriz est facultada a registrar mensalmente o resultado das filiais Partidas mensais: Resumo do Dirio, desde que em livros auxiliares e com documentos Valor contbil: Valor do bem depreciao (amortizao ou exausto) acumulada II - DIFERENCIAES DUPLICATA X NOTAS PROMISSRIA Duplicata.............: Transao comercial (emitida pelo credor) Nota promissria: Transao pessoal (emitida pela devedor) DUPLICATA X NOTA FISCAL Duplicata/Nota Promissria: A prazo Nota Fiscal.............................: Caixa ( vista) EMPRSTIMO X FINANCIAMENTO Emprstimo....: Recebe-se o dinheiro Financiamento: Recebe-se o bem SALRIOS X ORDENADOS Salrios.....: Da Produo Ordenados: Da administrao DIVERSOS Mveis e Utenslios.............: Do escritrio Mquinas e Equipamentos: Da Produo OUTROS Partida.........: Representao grfica Frmula.......: Conjunto de elementos da partida Escriturao: Tcnica contbil para registrar os fatos administrativos (conjunto de lanamentos) Lanamento.: Registro do fato administrativo Conta............: Representao grfica de um elemento patrimonial, Receita, Despesa ou Custo (Ex: Caixa) ADIANTAMENTOS (pagamento e recebimentos antes do vencimento)

A fornecedores: Contrapartida = Estoque de Mercadorias Por cliente........: Contrapartida = Receita com Vendas

NASCIMENTOS Pessoa fsica.....: Parto, com registro no cartrio Pessoa jurdica: Atos do comerciante de bens/servios, com registro na Junta Comercial CAPITAL Capital total a disposio da Empresa........: A (Patrimnio Bruto) Capital prprio(CP)......................................: Capital Social (PL) = capital Social (CS) Capital prprio adquirido............................: Lucros acumulados + Reservas Capital disposio da Empresa (CDe)......: Capital Alheio + Capital Prprio (PL + PE) Capital de terceiros ou alheio (CTe)) ou PE: PC + PELP (Passivo Realizvel) Capital Circulante Lquido (CCL)...............: AC - PC *quanto maior o CCL, melhor a situao financeira da Empresa situao lquida positiva: PL > 0 INSUBSISTNCIA X SUPERVENINCIA Insubsistncia (desaparecimento, independente da gesto - contas de resultado) Passiva: De Ativo (exs: Incndio, furto, cancelamento de crdito, etc) Ativa...: De Passivo (exs: Perdo de dvida, prescrio de dvida) Supervenincia (aparecimento, independente da gesto contas de resultado) Ativa...: De Ativo (exs: Prmio de Loterias, recebimento de herana, nascimento de gado) Passiva: De Passivo (ex: Dvidas por deciso judicial) III - PATRIMNIO Conjunto de bens (tangveis e intangveis), direitos e obrigaes * essencial que seja autnomo (em relao aos scios) ASPECTOS Qualitativo..: natureza dos elementos Quantitativo: Valores Econmico: Rdito Financeiro: Fluxo de Caixa IIIA - ESTADOS PATRIMONIAIS Situao nula ou de equilbrio aparente............: PL = 0 Situao plena ou propriedade total dos ativos: PE = 0 Inexistncia de ativos...........................................: A = 0

IIIB - ASPECTOS QUANTITATIVOS DO PATRIMNIO (valores) ATIVO Bens e Direitos (por ordem decrescente de liquidez) Circulante (at 1 ano) Bens e direitos realizveis a curto prazo - Disponvel (caixa, bancos Conta Movimento, Aplicaes de liquidez Imediata, etc) *Se no for a prazo circulante - Contas a Receber a Curto Prazo Realizvel a Longo Prazo Direitos para + de 1 ano e vendas/adiantam/emprst a emp.colig/control/diret/acion, sem ser objeto da empresa, independentemente do prazo (Contas a Receber a Longo Prazo, Adiantamentos a Diretores, etc) Permanente Investimentos Permanentes em outras empresas, que no sejam usuais = quotas (exs: Imveis de Renda, Aes de Coligadas, etc) Imobilizado - Bens de manuteno da Empresa (exs: Imveis, Veculos, Mquinas e Utenslios, Mquinas e Equipamentos, Direitos de Marcas e Patentes, Direitos de Uso de recursos Naturais, Uso de Linhas Telefnicas, etc) Diferido Direitos de + de 1 exerc. Social, amortizados em at 10 anos): Despesas Pr-operacionais, Despesas com Pesquisas, Despesas com Reorganizao PASSIVO Obrigaes (por ordem decrescente de exigibilidade) Circulante - at 1 ano (exs: Fornecedores a Curto Prazo, Adiantamentos de Clientes a Pagar, ICMS a Recolher, Ordenados e Salrios a Pagar, Proviso para IR, Emprstimos a Curto Prazo, etc) Exigvel a Longo Prazo - + de 1 ano (exs: Fornecedores a Longo Prazo, Emprstimos a Longo Prazo, etc) Resultado de Exerccios Futuros PREF (recebimentos antecipados, sem obrigao de devoluo custos/despesas correspondentes = a apropriar). Exs: Aluguis recebidos antecipadamente, receitas financeiras antecipadas, vendas a longo prazo de bens imveis *O PREF est no PE na equao patrimonial (PL = A PE + PREF) e no PL para Balano (PL + PREF = A PE) - a vencer = A (despesa antecipada) e a pagar = P

PL = A PATRIMNIO LQUIDO *O PL s se altera com Receitas, Despesas ou Custos Capital Social Capital Subscrito Capital a Realizar Capital Realizado *No existe a conta Capital Integralizado Reservas de Capital Correo Monetria do Capital Realizado gio na Emisso de Aes Produto na Alienao de Partes beneficirias Produto na Alienao de Bnus de Subscrio Prmios na Emisso de Debndures Doaes Subvenes Para Investimentos Incentivos Fiscais Reservas de Reavaliao

Reservas de Lucros (valores que excedem o capital Social. Exs: Subvenes, Doaes, Incentivos Fiscais, etc) Reserva Legal (5% do lucro lq, at 20% do Capital, para prejuzos e aumentar o Capital) Reserva Estatutria Reserva Para Contingncias Reserva de para Expanso ou Reservas de Planos Para Investimentos Reserva de Lucros a Realizar Reserva de Lucros Para Dividendos Obrigatrios Lucros ou Prejuzos Acumulados

IIIC - FATOS ADMINISTRATIVOS Atos administrativos..: No alteram o Patrimnio Fatos administrativos: Alteram o Patrimnio Permutativos ou compensativos: Alteram a composio do Patrimnio, mas no do PL (exs: Compra, Venda) b) Modificativos: Alteram o A, P e PL - Aumentativos: Aumentam o PL (ex: Receitas de juros) - Diminutivos...: Diminuem o PL (ex: Despesas de aluguis) Mistos ou compostos - Aumentativos: Ex: Venda com lucro - Diminutivos..: Ex: Venda com prejuzo IV - CONTAS IVA - TEORIA DAS CONTAS PERSONALISTA Agente consignatrio....: B Agente correspondente: D e O Proprietrios.................: Rec/Desp/Custos e PL MATERIALISTA Integrais.....: B, D e O Diferenciais: Rec/Desp/Custos e PL PATRIMONIALISTA Patrimoniais: B, D, O e PL De resultado: Rec/Desp/Custos IVB - SALDOS DAS CONTAS Devedor (aplicao dos recursos): Ativo, Despesas e Custos Credor (origem dos recursos).......: Passivo, PL e Receitas IVC - CLASSIFICAO DAS CONTAS QUANTO UTILIZAO Unilaterais: ou D ou C (ex: De resultado) Bilaterais...: D e C (ex: Patrimoniais)

QUANTO NATUREZA OU POSIO DOS SALDOS Estveis.: Saldo s Credor ou Devedor (ex: caixa devedor) Instveis: Saldo ora Credor, ora Devedor (ex: Lucros ou Prejuzos Acumulados) QUANTO MOVIMENTAO Estatsticas: Dificilmente recebem lanamento (ex: Imveis) Dinmicas.: De muita movimentao (ex: Caixa) QUANTO DURAO DO PATRIMNIO Definitivas (traduzem o Patrimnio) Permanentes: duradouras (ex: Patrimoniais) Temporais....: De durao renovvel por exerccio (ex: Contas de resultado) Transitrias (criadas provisoriamente) Intermedirias..: Apenas acumulam valores (ex: Valores a Classificar) De interferncia: Demonstram componentes patrimoniais momentneos (ex: as de balano de sucesso) QUANTO AO GRAU DE DESDOBRAMENTO Analticas (ou Simples)..: No admitem desdobramento (ex: Luz, gua) Sintticas (ou Coletivas): So contas-resumo (ex: Despesas Administrativas) *Conta de 1o. grau s desdobrada em contas de 2o. grau, e assim por diante Contas de compensao: No alteram o Patrimnio (finalidade interna), criadas aos pares. Ex: Entrega de Duplicata a Receber Para Cobrana IVD - SISTEMAS DE CONTAS Patrimonial.........: Ativo e Passivo De Rdito..........,..: Representantes do resultado (ex: ARE) Financeiro...........: Receita e Despesa De Custos............: Custo de fabricao (exs: Matria Prima, Mo-de-obra, etc) De Compensao: No causam modificao no Patrimnio Oramentrio.....: Previses e realizaes IVE - CONTAS SINNIMAS Bancos Conta Movimento Bancos Conta Livre Bancos Conta a Disposio Bancos Conta-Corrente Emprstimos a Pagar Bancos Contas Emprstimo Notas Promissrias a Pagar Emprstimos e Financiamentos Emprstimos Bancrios Servios Prestados a Terceiros Receitas de Juros Juros Ativos Juros ganhos ou Recebidos Despesas com Descontos Descontos Passivos

Receita de Comisses Comisses Ativas Comisses Ganhas ou Recebidas Receitas de Servios Vendas de Servios Receita de Vendas de Servios

Descontos Fiscais Concedidos Despesas com Juros Juros Passivos Juros Pagos ou Incorridos Descontos Financeiros Obtidos Receitas de Despesas Financeiras Seguros a Vencer

Seguros a Apropriar Seguros Antecipados Despesas Antecipadas de Seguros Prmio de Seguros a vencer Mercadorias Estoque de Mercadorias Duplicatas a Pagar Fornecedoes Duplicatas a Receber

Clientes Salrios Despesas com Salrios Despesas com Comisses Comisses Passivas Capital a Realizar Capital a Integralizar Scios Conta Capital Acionistas Conta Capital

IVF - PRINCIPAIS CONTAS RETIFICADORAS (redutoras ou subtradoras) As contas acessrias sempre acompanham principais DO ATIVO Duplicatas Descontadas (Duplicatas a Receber) Provises para Crditos de Liquidao Duvidosa (Duplicatas a Receber) Depreciao Acumulada (Ativo Permanente Imobilizado) Amortizao Acumulada (bens intangveis patentes, direitos autorais, etc) Exausto Acumulada (recursos minerais e florestais)

DO PATRIMNIO LQUIDO Capital Social a Integralizar = a Realizar (Capital Social) Aes em Tesouraria = para S/A (Capital Social) Quotas Liberadas = para no S/A (Capital Social) Dividendos Antecipados (Lucros ou Prejuzos Acumulados) *Dica: Proviso + ttulo do ativo = redutora do ativo Proviso + para pagamento de... = PC ou PELP

V APURAO DE RESULTADOS

VA - RECEITAS E DESPESAS

Receita operacional bruta: Vendas (+ impostos) Toda venda uma Receita DESPESAS X CUSTOS Despesas: Administrao Custos....: Produo (CMV = empresas comerciais) DESPESA ANTECIPADA X DESPESA DIFERIDA

Despesa antecipada: Pagas e no incorridas, sem contraprestrao (direito transforma-se em efetiva, quando incorrida) apropriada = a vencer. Ex: Passagem de Avio, Seguros a Vencer, Aluguis Despesa diferida.....: Pagas ( vista ou a prazo), incorridas, com contraprestrao e benefcio ao longo do tempo amortizada. Ex: Despesas Pr-Operacionais AVALIAO Receitas.: Pelo valor de sada (venda) - Realizadas Despesas: Pelo valor de entrada (custo) - Incorridas

REALIZAO Receitas No pagamento, ou compromisso de pagamento, dos bens ou servios vendidos No desaparecimento de um Passivo (total ou parcial) Na gerao natural de novos ativos Despesas No desaparecimento de Ativos Na diminuio (ou extino) do Ativo No aparecimento de Passivo, sem Ativo correspondente Observaes: Se a pea aumenta a vida til do bem em + de 1 ano = debita a conta do bem (e no Despesa) Bens de valor < R$ 326,61 so Despesas (e no Imobilizado)

DESPESAS OPERACIONAIS (relacionadas com a atividade da empresa) *Quanto mais despesas, menos lucro e IR

Principal Acessria Financeiras (exs: Juros Ativos, Descontos Obtidos) Outras Despesas Operacionais Com vendas (exs: Propaganda e Publicidade, Comisses, Viagens e Estadias, etc) Gerais e Administrativas (exs: gua, Lux, Telefone, etc) 4) Financeiras (exs: Juros Passivos, Variaes Monetrias Passivas, etc) Outras Despesas operacionais (exs: gio, Prejuzos com Aes, etc) ATENO: Bens permanentes que no integrem conjunto e tenham valor unitrio at R$ 326,61 so despesas RECEITAS E DESPESAS NO OPERACIONAIS (exs: Venda de imobilizado, Provises, Reservas de Reavaliao, Receitas com Aluguis, etc)

VB - REGIMES DE APURAO DE RESULTADO De caixa.............: Pagamento/recebimentos do perodo (para empresas pblicas e sem fins lucrativos) De Competncia: Considera Receitas e Despesas (simultaneamente quando relacionadas) quando incorridas, independente do pagamento ou recebimento

VI ESCRITURAO CONTBIL VIA - FRMULAS DE LANAMENTO 1a. Frmula: 1D x 1C (11) 2a. Frmula: 1D x +1C (12) 3a. Frmula: +1D x 1 C (21) 4a. Frmula: +1D x +1C (22)

VIB - TCNICAS DE CORREO DE ERROS

Estorno...............: Duplicidade ou a maior Transferncia......: Troca de contas Complementao: A menor Resalva................: Histrico (digo...)

VIC - LIVROS DE ESCRITURAO Fato administrativo -> Documento -> Dirio -> Razo (Razonete) -> Balancete -> BP + DRE + DLPA DIRIO: nico livro obrigatrio (Cdigo Comercial), onde ficam o Balano e demais demonstrativos *Obs: os livros Dirio e Razo so os principais

Formalidades Extrnsicas (apresentao) Costurado, pginas numeradas mecanicamente Termos de abertura/encerramento lavrados Registro na Junta Comercial/Cartrio de Ttulos e Documentos. (empresas civis) Rubricadas todas as pginas por funcionrio Da Junta/Cartrio

Formalidades Intrnsecas (lanamentos) Sem rasuras, borres ou emendas Idioma e moeda correntes nacionais Sem registros nas entrelinhas ou margens Ordem cronolgica Mtodo uniforme (plano de contas) Elementos do Lanamento Local e Data Conta a Dbito Conta a Crdito Histrico Valor Encerramento Histricos Lanamentos Extra-Caixa (sem a conta Caixa): Valor,/vlr/vr/Importncia/Importa Crdito no caixa.......................................................: Pago/Pg/Pgto/M.Pgto Dbito no Caixa........................................................: Recebido/Rec/Rec/M.Rec Diversos = para + de 1 conta (devedora ou credora) p/ = pela cf = conforme Encerramento Lanamento do mesmo dia.........: Mesmo ms e ano (dia diferente): dia ltimo lanamento do ms..........: x + data

Ex: Recife, 24 de outubro de 2001 Mercadoria a Fornecedores Vl de N/compra cf. NF no. 5 de Rita & CIA

3.000,00

RAZO: Obrigatrio para as empresas sujeitas a IR sob lucro real * Razonete: Simplificao da Ficha Razo Elementos Mnimos da Conta Completa = 6 Nome, Data, Histrico, Dbito, Crdito, Saldo Elementos Mnimos da Conta-Resumida (Conta em T ou Razonete) = 4

Nome, Dbito, Crdito e Saldo BALANCETE (mensal): Testa se dbito = crdito LIVROS FISCAIS: Obrigatrios por leis federais, estaduais e municipais. Exs: Livro de Entrada, Livro de Sada, Livro de Aapurao de ICMS, Livro de Apurao de IPI, Livro de Inventrio, etc ATAS: Obrigatrias para S/A REGISTRO DE DUPLICATAS: Obrigatrio para empresas mercantis DEMONSTRAES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS : Obrigatrias para S/A abertas com + 20% do PL em investimentos com sociedades controladas, e holdings com ao menos 1 S/A

VII - DEMONSTRAES CONTBEIS E FINANCEIRAS (so assinadas pelos administradores e contabilistas)

a) BALANO PATRIMONIAL (BP) b) DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE): Fornece o resultado lquido do exerccio *Antiga Demonstrao de Lucros e Perdas Receita Bruta de Vendas: V (-) Custos de vendas: CMV = Ei + C(- dev) Ef (=) Resultado Bruto: lucro (operac) bruto (-) Despesas operacionais (=) Lucro operacional (lucro lquido): (+-) Resultados no operacionais (compra/venda de Ativo Imobilizado) (=) Resultado do Exerccio Antes da Cont. Social Sobre Lucro Lquido (CSLL) e do IR da PJ

(-) Proviso para Cont. Social sobre o lucro lquido (-) Proviso para o IR (-) Participaes nos lucros (=) Lucro ou Prejuzo do Exerccio c) DEMONSTRAES DOS LUCROS OU PREJUZOS ACUMULADOS (DLPA) : Demonstra o movimento da conta Lucro ou Prejuzo Acumulado e revela o rendimento por ao do Capital Realizado *poder ser includa na DMPL d) DEMONSTRAO DAS MUTAES DO PATRIMNIO LQUIDO (DMPL): Obrigatria para as S/A abertas

e) DEMONSTRAO DAS ORIGENS DAS APLICAES E RECURSOS (DOAR) : Identifica as modificaes na posio financeira a curto prazo (Passivo Circulante) e a forma como os recursos foram aplicados. *No obrigatria para as companhias fechadas com PL <= 20.000 ORTN na data do Balano Observaes: DMPL e DOAR Obrigatrias para S/A de capital aberto S/A abertas: Devem ser auditadas por auditores independentes e terem DMPL e DOAR publicados em rgo oficial ou jornal de grande circulao DOAR obrigatria tambm para S/A de capital fechado com PL < R$ 1.000.000 NOTAS EXPLICATIVAS (NE): Mtodos e critrios de avaliao (exs: Composio acionria, taxas de juros, datas, garantias) *Obrigatrias para S/A abertas: BP, DRE, DMPL, DOAR, NE (e DLPA, se no includa na DMPL) Obrigatrias para IR sob lucro real: BP, DRE, DLPA e NE DEMONSTRAES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS: Obrigatrias para S/A abertas com + 30% do PL em Investimentos com Sociedades controladas e holdings com ao menos 1 S/A

VIII - PRINCPIO CONTBEIS

A Contabilidade prefere a essncia (consumo) forma (documento) Postulados Ambientais...............: Condies sociais, econmicas e institucionais (postulados) Princpios (propriamente ditos): Postura filosfica (teoremas) ncleo-central da Doutrina Convenes..................................: Complemento dos Princpios (coronrios) menos peso do que os Princpios

POSTULADOS AMBIENTAIS Da Entidade................................: A Entidade no se confunde com os scios ou acionistas Da Continuidade das Entidades: A Entidade opera por um longo perodo de tempo

PRINCPIOS PROPRIAMENTE DITOS Custo como Base de Valor..............................: Custo de aquisio (ou insumos de fabricao) a base de valor contbil (corrigido) Denominador Comum Monetrio..................: Expresso em moeda nacional corrente da data do ltimo Balano Realizao da Receita......................................: A Receita realizada quando os produtos ou servios so transferidos para outros, com a sua anuncia, e pagamento ou apenas compromisso de pagamento Confronto das Receitas x Despesas x Perodo: Confronto das Receitas ganhas com as Despesas consumidas no mesmo perodo

CONVENES Objetividade.................................: Para procedimentos igualmente relevantes, prefere-se (em ordem decrescente): 1o) Os com documentos e critrios objetivos 2o) Os por consenso de comit de pessoas qualificadas Materialidade...............................: Custo x benefcio Conservadorismo (Prudncia): O menor valor para o Ativo e o maior para o Passivo Consistncia..................................: Os usurios devem ter o menor grau de dificuldade possvel Princpio da Oportunidade: Registro no momento imediato (perodo) e na devida extenso (totalidade) *Nenhum ativo pode ficar registrado com valor maior que o da sua alienao (sada)

VIV - CRITRIOS DE AVALIAO

DO ATIVO Contas a Receber........: Valor de realizao, constituda proviso (para ttulos de liquidao duvidosa) Valores imobilirio.....: Custo de aquisio, ajustados ao valor de mercado quando menor Estoques: Custo de aquisio ou fabricao (o menor), ajustados ao valor de mercado quando menor *fungveis no destinados venda: Valor de mercado, quando costume mercantil Investimentos relevantes em sociedades coligadas e controladas: Preo de custo, ajustado pela equivalncia patrimonial (PL) Investimentos em aes ou quotas que no sejam em coligadas ou controladas, ou nelas mas irrelevantes (< 10% do PL ou < 35% no conjunto): Custo de aquisio, deduzida a proviso para perda Demais investimentos: Custo de aquisio, deduzida a proviso para perdas Imobilizado: custo de aquisio, deduzida a deprec/amort/exausto acumuladas e acrescido eventual valor de realizao depreciao (amortizao ou exausto) acumulada, acrescido do eventual valor de realizao Ativo Diferido: Valor das Despesas ou preo de custo, corrigido, e deduzida a amortizao

DO PASSIVO Exigibilidades: Valor atualizado Obrigaes em moeda estrangeira com paridade cambial: Convertidas em moedas nacional Obrigaes sujeitas a correo monetria: Atualizaes at a data do balano Resultado de Exerccios Futuros: valor lquido (Receitas Despesas e Custos, correspondentes) PL: Corrigido monetariamente

CONTABILIDADE: Processo mediante o qual identificada, medida, registrada e divulgada a informao econmica de uma organizao ou empresa, com a finalidade de possibilitar s pessoas interessadas que avaliem a situao da entidade. o instrumento que fornece o mximo de informaes teis para a tomada de decises, dentro e fora da empresa. Aplicao da contabilidade: Pode ser estudada de forma geral ou particular. Na forma geral, destina-se a todas as empresas, e tambm pode ser denominada conforme sua rea de atuao, como comercial, industrial bancria, hospitalar, etc. Na forma particular, ela se aplica a um

determinado ramo de atividade ou setor da economia. Neste trabalho estaremos abordando a contabilidade geral. Usurios da contabilidade: So todas as pessoas que se interessam pela situao da empresa e buscam na contabilidade as suas respostas. Administradores, investidores,fornecedores, bancos, governo, sindicatos, concorrentes, etc. PRINCPIOS CONTBEIS: Os princpios contbeis so referenciais ou parmetros observados no registro dos fatos contbeis e na formulao das demonstraes, regido por normas e regras uniformes que proporcionam uma funo informativa da Contabilidade. So as normas estabelecidas e reconhecidas pelo consenso de profissionais que atuam na rea de contabilidade. Segundo o autor Hilrio Franco "Os chamados Princpios de Contabilidade geralmente aceitos no so, em verdade, as causas geradoras da Contabilidade, mas normas e regras admitidas como preceitos bsicos em que se devem assentar os registros e as demonstraes deles decorrentes, com a finalidade de representar, de forma adequada, a situao econmica, patrimonial e financeira de uma entidade, bem como seu resultado econmico em determinado perodo administrativo." Os principais princpios contbeis: Princpio da entidade Este princpio reconhece o patrimnio como objeto da contabilidade executado e sustentado para a entidade, afirmando a autonomia patrimonial, no confundindo os bens da empresa com os dos scios / proprietrios. Princpio da continuidade A "vida" da empresa indeterminada, e no caso de uma empresa que esteja em processo de extino, ento sua contabilidade ser regida por outros princpios. Princpio da oportunidade Deve-se fazer o registro imediato e formal da documentao contbil logo que ocorrerem as variaes nos ativos e passivos, mesmo baseados em uma documentao para complementao do processo. O registro deve ser feito independentemente das causas que o originaram. Princpio do registro pelo valor original Todos os grupos de contas que compe o patrimnio, assim como sua mudanas (variaes) so obrigados a contabilizar pelo valor original com base nos valores de entrada nas transaes em moeda do Pas. Princpio da atualizao monetRIA O ganho de poder aquisitivo sempre deve ser registrado, em valores que incorporaro as demonstraes contbeis atravs da atualizao monetria de seus valores sem caracterizar a avaliao de seus elementos. Princpio da competncia

No resultado, as despesas e receitas devem ser registradas no exerccio pelo qual elas ocorreram, sempre juntas quando se relacionarem, individualmente, crditos (a pagar) e dbitos (a receber), podendo ser de natureza permutativa ou modificativa. Princpio da prudncia Sempre que aparecer situao onde haja um incremento ou reduo na situao patrimonial, deve-se fazer com base para os menores grupos de contas do ativo e maiores para grupos de contas do passivo. PATRIMNIO: O patrimnio o conjunto de bens, direitos e obrigaes de uma pessoa*, avaliado em moeda.

Bens: So coisas capazes de satisfazer s necessidades da pessoa* e que podem ter seu valor avaliado em moeda. Pode-se classificar como bem tudo o que a pessoa* possui para uso, troca ou consumo. Podem ser classificados em dois subgrupos: tangveis e intangveis. Bens tangveis: So os bens palpveis, aqueles que tem forma fsica. Dividem-se em dois subgrupos: Bens Mveis: So aqueles que podem ser removidos do lugar, como estoques, mquina, equipamentos, etc. Bens Imveis: So aqueles que no podem ser deslocados do seu lugar, como casas, terrenos, prdios, etc. Bens intangveis: So bens que no possuem corpo material. So determinados gastos que a pessoa* fez e que devem ser considerados parte do patrimnio. Podem ser considerados bens intangveis marcas e patentes, benfeitorias em imveis de terceiros, fundo de comrcio. Exemplificao de classificao de bens:

Bens Estoques Mveis Terrenos Patentes Mquinas Veculos Total DIREITOS

Tangveis 25.000,00 5.000,00 100.000,00

Intangveis

Mveis 25.000,00 5.000,00

Imveis

100.000,00 40.000,00 40.000,00 30.000,00 60.000,00 40.000,00 160.000,00 100.000,00

30.000,00 60.000,00 220.000,00

(ou direito a receber) So todos os valores que se pode exigir, todos os valores que se tem a receber de terceiros. Nas empresas, o mais comum que sejam oriundos das vendas a prazo. Ex: duplicatas a receber, promissrias a receber, etc. OBRIGAES (ou obrigaes exigveis) So todas as dvidas que a empresa tem para com terceiros. Podem ser oriundas de compras a prazo, emprstimos, financiamentos, funcionrios, impostos, etc. Aspetos qualitativos e quantitativos do patrimnio necessrio, na contabilidade, ressaltar os dois aspectos dos bens, direitos e obrigaes, para que seja apresentada de forma completa e adequada todos os elementos que compem o patrimnio. O aspecto qualitativo diz o que a empresa possui, enquanto o aspecto quantitativo diz quanto ela possui. Bens Obrigaes Caixa $ salrios a pagar $ Mveis $ impostos a pagar $ Estoque $ Direitos Duplicatas a receber $ Os elementos do lado esquerdo, so denominados positivos. Este o lado positivo da empresa, pois a est tudo que a empresa possui ou tem direito a receber. Esse lado pode ser chamado de ATIVO. Os elementos do lado direito, so denominados negativos. Este o lado onde esto todas os obrigaes da empresa. Tambm denominado PASSIVO. PATRIMNIO LQUIDO O patrimnio lquido diz a situao real da empresa, e a diferena entre o ativo e o passivo. Patrimnio Lquido = Bens + Direitos Obrigaes O patrimnio lquido uma medida eficiente de riqueza, porque por vezes o patrimnio pode ser grande, mas se as obrigaes forem maiores, ento o patrimnio lquido negativo. No balano patrimonial, a situao lquida da empresa colocada no lado do passivo e adicionada ou subtrada do total para que as contas do ativo e passivo fiquem equilibradas. Se a situao patrimonial lquida da empresa for positiva, esse valor positivo; se for negativa, ento o valor negativo.

SITUAES PATRIMONIAIS LQUIDAS A situao lquida da empresa pode ser : Ativo maior que o passivo:

Situao lquida positiva, quando bens + direitos superam as obrigaes Situao lquida Ativa, quando o ativo maior que o passivo. Situao lquida superavitria, por ser uma situao positiva

Ativo menor que o passivo:


Situao lquida negativa, porque as obrigaes superam os bens + direitos. Situao lquida passiva, porque o passivo maior que o ativo. Situao lquida deficitria, porque a situao negativa.

Ativo igual ao passivo

Situao lquida nula, porque o ativo inteiramente absorvido pelo passivo.

Obs: todos os capitais tm sua origem no passivo, podendo vir do patrimnio lquido (capital inicial, lucro acumulado, reservas), capital de terceiros, emprstimos, etc; enquanto todas as aplicaes de recursos so demonstradas no ativo.

BALANO PATRIMONIAL a demonstrao financeira que evidencia resumidamente, o patrimnio da entidade, qualitativa e quantitativamente. O objetivo facilitar a leitura, interpretao e anlise do balano. Na legislao brasileira, agrupamos as contas de mesma caracterstica por ordem de liquidez, em trs grupos dentro do ativo e mais trs dentro do passivo. CONCEITOS: Curto prazo: perodo de at um ano, a contar do incio ao fim do exerccio. Longo prazo: perodo superior a um ano, a contar do incio ao fim do exerccio. Ativo circulante: dinheiro e itens que se transformaro rapidamente em dinheiro. Ativo realizvel a longo prazo: itens que sero transformados em dinheiro em perodos superiores a um ano. Ativo permanente: itens que dificilmente sero transformados e dinheiro, pois no sae destinam a venda. Pode ser dividido em trs subgrupos: Investimentos: aplicaes que no tem relevncia na atividade da empresa, como aes de outras empresas, obras de arte, etc.

Imobilizado: bens destinados manuteno da atividade principal da empresa, como mquinas, mveis, instalaes, veculos, etc. Diferido: so gastos, normalmente com servios de terceiros, que beneficiaro a empresa durante muito tempo, como gastos pr-operacionais, propaganda, treinamento, reestruturao, etc. Passivo circulante: dividas para com terceiros que sero sanadas a curto prazo, como salrios a pagar, Exigvel a longo prazo: so as obrigaes com terceiros que sero pagas num prazo superior a um ano. Patrimnio lquido: o total de recursos aplicados pelos proprietrios na empresa (pode ser negativo ou positivo). As Principais Dedues do Ativo e do Patrimnio Lquido Dedues do ativo circulante No item duplicatas (ou contas) a receber:

A parcela estimada de inadimplncia, com o ttulo de proviso para devedores duvidosos. Parte das duplicatas negociadas com instituies financeiras, com objetivo de antecipao desses ttulos, com o ttulo de duplicatas descontadas.

Deduo de ativo Permanente No item Imobilizado, pode ser descontada a depreciao acumulada, sobre o valor bruto do item referido. Deduo do patrimnio lquido O patrimnio lquido pode ser reduzido quando h prejuzo do exerccio. Assim , o patrimnio lquido pode ser acrescido quando h lucros e diminudo no caso de prejuzos. DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO Essa demonstrao tem por objetivo evidenciar o resultado que a empresa teve (lucro ou prejuzo) durante o exerccio, e um resumo das receitas e despesas da empresa nesse perodo. apresentada de forma dedutiva (das receitas subtraem-se as despesas e indica-se o resultado). CONCEITO DE R ECEITA E DESPESA Receita corresponde a entrada de dinheiro em caixa ou de direitos a receber. Normalmente oriunda da venda de mercadorias ou prestao de servios. Despesa todo o sacrifcio que a empresa faz para obter receita. refletida no balano atravs de aumento de reduo de caixa ou aumento de dvida. Segue abaixo o exerccio para resoluo em sala de aula, como exemplo prtico de balano patrimonial e DRE. A empresa SOMJOIA Com. de artigos para Som Ltda. Atua no comrcio de CDs.

BALANO PATRIMONIAL EM 01/03/01

ATIVO Caixa 50.000,00

PASSIVO PATRIMNIO LQUIDO

Bancos c/ movimento 150.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 260.000,00

Capital 260.000,00

Total 260.000,00

Em 02/03/01, foi feita compra de estoque, a prazo, de $20.000,00.

Balano patrimonial em 02/03/01 Ativo Caixa 50.000,00 Passivo fornecedores 20.000,00 Bancos c/ movimento 150.000,00 Estoques 20.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 280.000,00 Total 280.000,00 PATRIMNIO LQUIDO Capital 260.000,00

Durante o ms de maro o estoque foi vendido a $55.000,00, a prazo. Tambm incorreram as seguintes despesas, pagas pelo caixa, a vista:

Energia eltrica......................................2.000,00 gua.......................................................1.500,00 Telefone....................................................800,00 Salrios...................................................6.500,00

Balano patrimonial em 31/03/01 Ativo Caixa 39.200,00 Passivo fornecedores 20.000,00 Bancos c/ movimento 150.000,00

Duplicatas a receber 55.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 304.200,00

PATRIMNIO LQUIDO Capital 260.000,00

Total 280.000,00

DESPESAS Energia eltrica 2.000,00 gua 1.500,00 Telefone 800,00 Salrios 6.500,00 Estoque 20.000,00 Total 30.800,00

RECEITAS Vendas de mercadorias 55.000,00

Total 55.000,00

Obs: Contas patrimoniais so as contas que representam bens, direitos, obrigaes e patrimnio lquido. Contas de resultados so aquelas que representas despesas e receitas. Como fica o balano patrimonial e a DRE aps o encerramento das contas de resultado e o calculo do resultado do exerccio:

Balano patrimonial em 31/03/01 Ativo Caixa 39.200,00 Passivo fornecedores 20.000,00 Bancos c/ movimento 150.000,00 Duplicatas a receber 55.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 304.200,00 PATRIMNIO LQUIDO Capital 260.000,00 Lucros acumulados Total 280.000,00

Durante o ms de abril, ocorreram os seguintes fatos contbeis:

02/04/01compra de estoque de banco......................................................................22.000,00 02/04/01compra de equipamento prazo.......................................................................15.000,00

mercadoria, de

pago som,

pelo a

Balano patrimonial em 02/04/01 Ativo Caixa 39.200,00 Passivo fornecedores 35.000,00 Bancos c/ movimento 128.000,00 Duplicatas a receber 55.000,00 Estoque 22.000,00 Equipamentos de som 15.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 319.200,00 No dia 05/04/01

PATRIMNIO LQUIDO

Capital 260.000,00 Lucros acumulados 24.200,00 Total 319.200,00

pgto de fornecedores,pelo banco, referente a compra do ms anterior, com juros de................................................200,00 recebimento de duplicata, referente a ms anterior, com juros de................................................................................500,00

Balano patrimonial em 05/04/01 Ativo Caixa 94.700,00 Passivo fornecedores 15.000,00 Bancos c/ movimento 107.000,00 Estoque 22.000,00 Equipamentos de som 15.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Capital 260.000,00 Lucros acumulados 24.200,00 PATRIMNIO LQUIDO

Total 299.500,00

Total 299.200,00

DESPESAS Juros pagos 200,00 Total 200,00 Dia 10/04/01


RECEITAS Juros recebidos 500,00 Total 500,00

venda do estoque todo, a vista , por57.000,00 pagamento, pelo caixa, de energia eltrica 1.800,00 pagamento, pelo caixa, de gua 1.600,00 pagamento, pelo caixa, de telefone 750,00 pagamento, pelo caixa, de salrios 6.500,00

Balano patrimonial em 10/04/01 Ativo Caixa 141.100,00 Passivo fornecedores 15.000,00 Bancos c/ movimento 107.000,00 Equipamentos de som 15.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 323.900,00 PATRIMNIO LQUIDO Capital 260.000,00 Lucros acumulados 24.200,00 Total 299.200,00

DESPESAS Juros pagos 200,00 CMV 22.000,00 Energia 1.800,00 gua 1.600,00 Telefone 750,00

RECEITAS Juros recebidos 500,00 Vendas de mercadorias 57.000,00

Salrios 6.450,00 Total 32.800,00 Total 57.500,00

Aps o encerramento das contas de resultado e calculo do exerccio, a balano patrimonial e a DRE:

Balano patrimonial em 30/04/01 Ativo Caixa 141.100,00 Passivo fornecedores 15.000,00 Bancos c/ movimento 107.000,00 Equipamentos de som 15.000,00 Mveis 25.000,00 Veculos 35.000,00 Total 323.900,00 PATRIMNIO LQUIDO Capital 260.000,00 Lucros acumulados 48.900,00 Total 323.900,00

* pessoa neste caso se refere a entidade, pessoa fsica ou jurdica. 14 SISTEMA TRIBUTRIO O objetivo deste trabalho mostrar, de maneira simplificada, o modelo tributrio brasileiro atual e as mudanas que viro com a aprovao da Reforma Tributria e Fiscal, ora em tramitao na Cmara e no Senado Federal. A Reforma Tributria e Fiscal tem sido uma das prioridades para o Governo Federal. Busca-se sua aprovao atravs da Emenda Constitucional PEC 175-A h 5 anos, com o intuito de dar continuidade ao processo de reforma do Estado prometida por ele, Governo, objetivando justia social e fiscal, estimulo expanso e modernizao do setor produtivo, adequar a tributao abertura do Pas para o exterior, simplificar contribuio dos contribuintes, fortalecer a federao, melhorar a distribuio de rendas, etc. Tambm de interesse das organizaes e da sociedade em geral, um sistema tributrio mais simples, justo e adequado realidade brasileira. O que se v hoje no sistema tributrio brasileiro um emaranhado de leis, decretos, normas envolvendo o assunto e confundindo por demais a arrecadao de impostos e facilitando a sonegao. Veremos a seguir a situao atual do sistema tributrio brasileiro e a proposta de reforma que est tramitando no legislativo, bem como a opinio de autoridades governamentais, representantes de classe, doutores e parlamentares, analisando o que muda na realidade e quem ganha com a mudana. Sistema Tributrio Brasileiro

O fato de a sociedade e o Governo Federal almejarem um novo sistema tributrio e fiscal para o Pas, j suficiente para se chegar a concluso de que o sistema atual no vem satisfazendo os setores da sociedade brasileira. consenso geral de que uma reforma deve ser feita imediatamente, afinal, a um descontentamento geral com a estrutura hoje em vigor. Todos tem a mesma opinio de que o sistema injusto, complexo, no respeitando, dentre outros princpios constitucionais, o da capacidade contributva. Uma quase infinita quantidade de tributos, alquotas altssimas, oneram por demais os preos dos produtos e servios, o que dificulta a vida das pessoas e das empresas, e o que pior os governos no usam adequadamente toda essa arrecadao, basta ver a situao que vive hoje o povo brasileiro, baixo nvel educacional, cultural, total descaso pela sade pblica e a segurana pblica que vive uma de suas maiores crises. Um dos problemas mais srios do sistema tributrio atual a multiincidncia de tributos sobre uma mesma operao, o chamado efeito cascata, que significa a incidncia de um imposto sobre o outro, como por exemplo, a incidncia do IPI sobre o ICMS; o PIS e a COFINS sobre o ICMS, etc. A seguir demonstrativo com a evoluo do sistema tributrio brasileiro desde a Constituio Federal de 1946. Constituio de 1946 e Emenda Constitucional n. 18 de Constituio de 1988 (vigncia a Emenda Constitucional n. 5 1966 (vigncia a partir de janeiro partir de maro de 1989) de 1961 de 1967 1 - Federais 1. Federais 1 - Federais 1.1 Imposto de Importao 1.2 Imposto Sobre Produtos Industrializados 1.3 Imposto de Renda 1.4 Impostos Extraordinrios 1.5 Imposto Sobre Exportao 1.6 Imposto Sobre Operaes Financeiras 1.7 Imposto Territorial Rural 1.8 Imposto Sobre Patrimnio

1.1 Imposto de Importao 1.1 Imposto de Importao 1.2 Imposto Sobre Produtos 1.2 Imposto de Consumo Industrializados 1.3 Impostos nicos 1.3 Impostos nicos 1.4 Imposto de Renda 1.4 Imposto de Renda 1.5 Imposto sobre 1.5 Impostos Extraordinrios Transferncia de Fundos para o 1.6 Imposto Sobre Exportao Exterior 1.7 Imposto Sobre Transporte e 1.6 Imposto Sobre Negcios de Comunicao Sua Economia 1.8 Imposto Sobre Operaes 1.7 Impostos Extraordinrios Financeiras 1.8 Impostos Especiais 1.9 Imposto Territorial Rural

2. Estaduais

2. Estaduais

2. Estaduais 2.1 Imposto Sobre Vendas e 2.1 Imposto sobre Circulao de Consignaes Mercadorias e Servios 2.1 Imposto Sobre Circulao de 2.2 Imposto Sobre Transmisso 2.2 Imposto de Transmisso Causa Mercadorias Causa Mortis Mortis e Doao 2.2 Imposto de Transmisso de Bens 2.3 Imposto sobre Exportao 2.3 Imposto sobre Propriedade de Intervivos e Causa Mortis 2.4 Imposto sobre Atos Veculos Automotores Regulados por Lei Especial 2.4 Adicional de Imposto de Renda 2.5 Impostos Especiais sobre Rendas de Capital 3. Municipal 3. Municipal 3. Municipal 3.1 Imposto Predial e Territorial 3.1 Imposto de Transmisso 3.1 imposto Territorial Rural Urbano Intervivos

3.2 Imposto de Transmisso Intervivos 3.3 Imposto Predial e Territorial Urbano 3.4 Imposto de Indstria e Profisses 3.2 Imposto Sobre Servios 3.5 Imposto de Licena 3.6 Imposto sobre Diverses Pblicas 3.7 Imposto Sobre Atos de Sua Economia 2.1 - Legislao tributria vigente

3.2 Imposto Predial e Territorial Urbano 3.3 Imposto Sobre Servios

Existem em vigor atualmente no Pas mais de 3.000 normas em matria tributria; Quanto ao Imposto de Renda existem mais de 200 Decretos-Leis, Leis e Medidas Provisrias, basta dizer que o RIR Regulamento do Imposto de Renda um livro to grosso , ou mais que uma bblia, que precisa ser consultada cada situao nova.

2.2 - Obrigaes Acessrias As empresas devem cumprir cerca de 93 obrigaes acessrias, entre preenchimento de livros, guias, formulrios, arquivos magnticos, declaraes etc.. O custo tributrio indireto com pessoal, equipamentos, materiais, enfim, custos com a burocracia, que as empresas arcam para tentar cumprir com suas obrigaes grandioso, isso quando a empresa idnea e procura honrar seus compromissos, porque outras vendo toda essa dispendiosa despesa com estrutura e com o prprio tributo preferem sonegar, alis no Brasil muito mais fcil sonegar do que recolher o tributo. E o pior nisso tudo que quem procura cumprir toda a formalidade, nem sempre tem certeza de estar fazendo o correto, tal a complexidade da coisa, alm de saber que todo esse sacrifcio em vo, pois o Governo uso o dinheiro arrecadado para pagamento de juros das dvidas interna e externa, em obras faranicas e as sobras para obras e incentivos a educao a cultura e o bem estar social da populao brasileira. 2.3 - Tributos Os tributos cobrados no Brasil dividem-se em: Impostos, Taxas, Contribuies Parafiscais, Contribuies de Melhoria e Emprstimos Compulsrios. 2.3.1 - Impostos Federais: Imposto sobre a renda e proventos de qualquer natureza IR Imposto sobre produtos industrializados IPI Imposto sobre operaes de crdito, cmbio e seguro, ou relativas a ttulo ou valores mobilirios IOF Imposto sobre a propriedade territorial rural ITR Imposto sobre importao de produtos estrangeiros II Imposto sobre exportao, para o exterior, de produtos nacionais ou nacionalizados - IE

2.3.2 - Impostos Estaduais:

Imposto sobre a operaes relativas circulao de mercadorias e sobre prestaes de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao ICMS Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores IPVA Imposto Sobre Transmisso causa mortis e Doao de qualquer Bens e Direitos ITCMD

2.3.3 - Impostos Municipais: - Imposto sobre a propriedade predial e territorial urbana IPTU - Imposto sobre servio de qualquer natureza ISS - Imposto sobre transmisso inter vivos, a qualquer ttulo, por ato oneroso, de bens imveis - ITBI 2.3.4 - Taxas As taxas tambm so cobradas nas trs esferas, federal, estadual e municipal, inclusive o Distrito Federal, so elas: Taxas Porturias Taxa de Conservao e Limpeza Taxa de Coleta de Lixo Taxa de Combate a Incndio Taxa de Iluminao Pblica Taxa de Emisso de Documentos Taxa de Alvar Taxa de Publicidade Taxa de Inspeo e Fiscalizao

2.3.5 - Contribuies Parafiscais ou Especiais: So cobradas principalmente, mas no exclusivamente, por entidades federais. Exemplos: INSS FGTS PIS/PASEP CPMF COFINS CONTRIBUIO SOCIAL SOBRE O LUCRO DAS EMPRESAS SESC SENAC SESI

SENAI SAT CONTRIBUIO FEDERATIVA CNTRIBUIO SINDICAL SENAR CONTRIBUIES PARA RGOS DE FISCALIZAO PROFISSIONAL: OAB, CRA, CRC, CREA, CRECI, etc... SALRIO EDUCAO SEBRAE

2.3.6

- Contribuies de Melhoria:

Imposto cobrado pelo asfaltamento, calamento, rede de gua, rede de esgotos etc 2.3.7 - Emprstimos Compulsrios: Os emprstimos compulsrios so exclusivo do Governo Federal. A seguir posio brasileira perante economia mundial. Com base no PIB de 1998. PIB em Bilhes de Dlares 1 Estados Unidos 7.043,6 2 Japo 3.249,5 3 Alemanha 1.883,5 4 Frana 1.349,2 5 Itlia 1.198,8 6 Reino Unido 1.123,2 7 China 960,9 8 Brasil 775,7 9 Canad 666,7 10 Espanha 578,7 A carga tributria brasileira em relao ao PIB, maior em comparao aos pases considerados emergentes e est entre as mais altas em relao aos pases desenvolvidos Carga Tributria em Relao ao PIB 1998 44,2 29,8 36,7 1999 41,3 32,6 32,4

Alemanha Brasil Inglaterra

16 Administrando Processos INTRODUO

Durante muitas dcadas, as chamadas organizaes modernas atuaram sob o enfoque da diviso do trabalho, um modelo que pregava a especializao do trabalhador como forma de aumentar a eficincia organizacional. Esse modelo que foi fruto do perodo ps revoluo industrial, estimulou a fragmentao do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. Com a evoluo tecnolgica acelerada deste final de sculo, os mtodos globais de produo tornaram-se cada vez mais complexos e a gesto mais difcil de ser realizada. Como conseqncia, na maior parte das organizaes, o modelo da diviso do trabalho tornou-se invivel. A viso do trabalho fragmentado foi substituda pela viso do trabalho em processos. O que se constata que dentro da realidade atual, a organizao por processos que pode garantir a eficincia dos meios de produo e a eficcia dos seus resultados. A viso do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, apresenta melhores respostas s necessidades dos Clientes alm de dar maior significado aos esforos das pessoas dentro das organizaes. Entender o significado de um processo, saber identific-lo e aperfeio-lo , portanto, o tema deste artigo.

O QUE UM PROCESSO? Um processo uma srie de atividades logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo a maneira atravs da qual uma organizao transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente, o processo sempre comea e termina com o Cliente. o Cliente que aciona o incio do processo ao expressar suas necessidades e, no final, exatamente para ele que os resultados do processo retornam. Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade sero listados os itens a seguir:

cozinhar; lavar roupas; passar roupas; preparar alimentos; servir os alimentos; guardar roupas; lavar os utenslios; guardar os utenslios etc.

Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, no representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades so adequadamente encadeadas, isto , colocadas numa seqncia lgica de execuo, que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utenslios e guardar os utenslios, veremos que elas compem um conjunto de atividades que normalmente so executadas nesta seqncia. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para efeitos didticos, denomin-lo de Prover a Alimentao Familiar. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da famlia, que so portanto os Clientes. importante reforar a idia de que a dona de casa prepara as refeies de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos Clientes, ou seja, se ningum gosta de legumes, este prato no entra no cardpio.

As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um segundo processo, que poderamos chamar, por exemplo, de Manuteno do Vesturio Familiar. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vrios processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Outro aspecto importante que dentro de um processo possvel encontrarmos processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas no representam subprocessos porque no comeam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponvel em condies adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funes, lavar, passar, guardar, so atividades do processo, Manuteno do Vesturio Familiar. Dois pontos so fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele s tem razo de existir se for para atender necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, medida em que suas atividades vo sendo executadas, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes especficos. Alm disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares do maior preferencia aos alimentos, aps terem sido temperados e cozidos. QUEM O DONO DO PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsvel, a quem denominamos de Dono do Processo. A funo dessa pessoa garantir a eficincia e a eficcia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsvel caminha solto e portanto no tem condies de ser analisado e melhorado. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto , deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compem. Alm disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famlia, normalmente ela que detm todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Alm disso, no que diz respeito a alimentao familiar e a manuteno dos vesturios ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeioar os processos do trabalho domstico. COMO IDENTIFICAR E ENCADEAR UM PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra mais fcil levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como ento podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. A idia listar todas as atividades e depois buscar a seqncia lgica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqencial das atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo. Nesta altura voc deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Voc j ouviu falar de Brainstorming? Se no ouviu, vamos descrev-la. Se voc j conhece, serve como recordao. Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas gera idias, dentro de um clima sem restries. O Brainstorming composto de 3 etapas. Na primeira, a nfase na gerao de idias: quanto

mais, melhor! Na segunda, dever haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as idias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundncias, discrepncias etc. As sesses de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contriburem criativamente para a resoluo de problemas. Para voc aplicar esta tcnica, reuna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Etapa 1
Escreva em um quadro negro ou flipchart um enunciado do problema ou do assunto em discusso.

Garanta que todos tenham entendido a tarefa.


Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idias

geradas.
Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idias sejam bem

exploradas. Entretanto, tome o cuidado de no perder o dinamismo realizando sesses muito longas.
Anote cada idia com o mnimo de palavras possvel. No interprete nem altere as idias. Encoraje idias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridculas.

Ningum deve criticar ou julgar as idias e sugestes apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: proibido proibir. Etapa 2
Discuta a lista de idias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham

compreendido. Etapa 3
Analise a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas claramente

impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer redundantes ou sem importncia. No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua famlia, ou pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a execuo das tarefas domsticas. Este procedimento seria til para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, agora, coloc-las em ordem seqencial. Para tanto, poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada Diagrama de Afinidades. O diagrama de afinidades uma tcnica que permite juntar e encadear as atividades que compem um processo de trabalho. Sua aplicao pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A segunda auxilia na equalizao do entendimento de cada grupo de atividades. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqncia lgica. Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades j sequenciadas. Para utilizar esta ferramenta reuna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.

Etapa 1
Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedao de papel e cole com fita

adesiva num quadro ou numa parede.


Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dvidas caso

existam.
Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de no perder o

dinamismo realizando sesses muito longas.


Pea aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. No discuta sua opinio com os outros. No faa crticas. Nesta etapa as pessoas esto livres para

agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que algum colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel. Etapa 2
Aps o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar

uniforme o entendimento. Etapa 3


Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqencial das atividades. Procure obter

consenso. Caso isso no ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqncia mais adequada das atividade (ex.: votao, consulta chefia etc.). Etapa 4
Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e sequenciadas, os participantes devem procurar

um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma funo. Cada funo pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqencial de atividades tem incio e fim no Cliente. Se possvel, as demais funes devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades:

cozinhar; passar as roupas; preparar os alimentos; separar as roupas; guardar os utenslios; guardar as roupas; lavar os utenslios; lavar as roupas; servir os alimentos; secar as roupas.

Aps a aplicao do diagrama de afinidades deveramos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentao Familiar preparar os alimentos; cozinhar;

servir os alimentos; lavar os utenslios; guardar os utenslios.

Manuteno do Vesturio Familiar


separar as roupas; lavar as roupas; secar as roupas; passar as roupas; guardar as roupas.

Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representam um processo, j que tm incio e fim no Cliente. Isto porque, a alimentao e a manuteno dos vesturios realizada por solicitao dos membros da famlia, e no final so eles que usufruem dos resultados obtidos. COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS? Agora que voc j tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte prioriz-los. Para tanto voc pode utilizar outra ferramenta denominada Diagrama de Interrelao. O diagrama de interrelao uma tcnica que permite visualizar as dependncias de um processo em relao aos demais. Para voc aplicar esta tcnica, reuna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo.
Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. Analise cada processo em relao aos demais tentando identificar qual depende de qual. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para o processo dependente.

Discuta com todos os participantes a direo de cada seta, at que haja consenso.
Os processos com maior quantidade de setas saindo so, normalmente, os mais prioritrios. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento.

Caso voc identifique um ou mais processos que no apresentem nenhuma relao de dependncia com os demais, utilize para sua priorizao o conceito de importncia relativa, ou seja, liste os processos em seqncia do mais para o menos importante. Para priorizar os processos leve em conta o grau da satisfao do Cliente com relao aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critrios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfao aos Clientes, no caso de no serem executados. No nosso exemplo, se a dona de casa no visualizar dependncia entre os processos Prover a Alimentao Familiar e Manuteno do Vesturio Familiar, ela pode utilizar o conceito de importncia relativa, isto , ela pode julgar qual deles ela deixar para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponvel no seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo Prover a Alimentao Familiar ser eleito como o mais prioritrio. Agora voc j sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa. claro que esse exemplo extremamente simples. Inmeros outros fatores que complementam o trabalho domstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o mtodo sempre o mesmo. O ponto mais importante que voc deve utilizar o bom senso na aplicao desta metodologia. QUEM SO OS CLIENTES E OS FORNECEDORES? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realizao de uma srie de insumos, que so providos por elementos externos ao processo, denominados fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo Prover a Alimentao Familiar, ela necessita de vrios insumos, tais como: arroz, sal, acar, carne etc. Neste caso, ela obtm estes insumos junto aos seus fornecedores. Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, cabendo a ele interpret-las e atend-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que no lhe d muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o desejo da dona de casa em especificaes prprias, e neste caso oferecer o produto adequado. Por exemplo, o fornecedor dever oferecer um arroz tipo A ao invs de um arroz tipo B.
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Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso so seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transform-las em suas prprias especificaes, ou seja, suas receitas. Se a famlia gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo pouco deve ser traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de ch ao invs de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificaes bem definidas. Do exposto acima, podemos verificar que para a realizao de um processo, necessitamos de fornecedores, que so os responsveis por interpretar e atender nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como fornecedor na interpretao das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. No esquea um ponto importante. Cliente no aquela pessoa ou instituio que ns escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um Cliente, uma pessoa ou instituio deve, por si s, se enxergar nesta posio. Agora voc est apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificao extremamente importante porque o processo s se justifica para atender s necessidades e desejos dos Clientes com a utilizao dos insumos providos pelos fornecedores. COMO MEDIR UM PROCESSO? Ser que as necessidades dos nossos Clientes so sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Ser que no possvel melhorar a eficincia do nosso processo? A resposta a estas questes podem ser obtidas atravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo. Voc pode medir caractersticas ligadas execuo do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras esto associadas eficincia e as segundas eficcia. Lembre-se: no podemos gerenciar adequadamente aquilo que no medimos. Voltando ao exemplo da dona de casa, que caractersticas poderiam ser detectadas para medir a eficincia do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a gua, o consumo de energia eltrica, o dispndio com o gs de cozinha, a quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficcia, ou seja, o grau de atendimento s necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o nmero de reclamaes recebidas etc. Portanto, a idia estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Alm disso, sempre recomendvel a fixao de metas a serem atingidas visando a melhoria contnua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, porm no impossveis. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficincia escolhido tenha sido o ndice de desperdcio do alimento pronto. Supondo que esse ndice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa poderia estabelecer como meta, atingir no perodo de 1 ms, uma perda de apenas 2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais audaciosa, dever ser estabelecida. No final das contas, o objetivo atingir um ndice de desperdcio igual a zero. Os indicadores so fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Entretanto, procure no estabelecer um nmero exagerado de indicadores. O segredo esta na qualidade e no na quantidade. Seja criativo, procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que est ocorrendo com o processo.

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COMENTRIOS FINAIS Estamos vivendo momentos de profundas mudanas no ambiente organizacional. Hoje, para sobreviver, necessrio buscar competncia em tudo aquilo que se faz. O mercado est repleto de Clientes com opinies fortes e gosto apurado. Alm disso, so Clientes que possuem inmeras opes para suas necessidades. Certamente, se no conseguimos atender s suas expectativas, eles iro buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de novas formas de gesto para a empresas. Neste contexto, a gerncia por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. claro que nem todos os problemas da organizao podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de organizao capaz de ajudar no aumento da eficincia dos meios de produo e na eficcia de seus resultados. Redesenhando Processos O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente relacionado focalizao dos processos que impulsionam a empresa e a criao de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde distncia entre o que tem valor para o cliente e o atual nvel de desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de 0%(sem mudana) a 100%(eliminao do processo ou criao de um novo processo). proporo que aumenta o grau de redesenho, cresce tambm o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a anlise de uma mudana, seus resultados so incertos at as novas idias passarem pelo teste da prtica. O aumento da quantidade de mudana acarreta o aumento do risco. Embora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experincia e continuem a adequar as modificaes, at que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovao valorizada, a disposio em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais. Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia condies de trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio dos anos 80, as mudanas nos fatores de competio incluram a proliferao e a fragmentao de mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais. A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico. Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes departamentos e at fornecedores, clientes e concorrentes na estratgia da empresa. Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC, do ingls Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de nvel mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada. A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos processos de negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organizao, bem como o seu pessoal/clima/liderana, do
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sustentao a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso da empresa, os imperativos do negcio e a estratgia viabilizam o valor mximo do cliente. Em qualquer momento de qualquer mercado h um nvel mximo de valor necessrio para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores:

1. A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo dos carros sem defeitos, os
compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitvel.

2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot no automatizou o sistema
de registro em seus hotis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. Hoje esse parece ser um incmodo desnecessrio. 3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so viveis hoje unicamente devido a limitaes tecnolgicas. Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das necessidades do cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. Com efeito, conclumos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois:

1. Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderana esto alinhados,


visando proporcionar o valor mximo para o cliente. 2. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa. Fluxo de Processos Como descrever o processo certo, que ser objeto do esforo de melhoria radical? melhor comear com uma definio simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu receptor. Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funes, bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas dirias, participe de mais do que um processo. Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho esto ligados por fluxo. Fluxo o que transforma o processo em uma entidade esttica, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinmico. Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivncia e crescimento:

1. 2. 3. 4.

O processo de confeco do produto, O processo de gerao de pedidos, O processo de execuo de pedidos, e O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas caractersticas: Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultneamente ou sequencialmente. Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas.
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O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. Os nveis de processos Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade, podemos ver como a nossa definio abrange um espectro de processos, que vo desde um pequeno nmero de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, at o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo. Com efeito, toda a operao de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definio de processo dessas dimenses, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de anlise, mais conveniente decompor a rvore genealgica de processos da empresa em processos de dimenses manejveis. O primeiro passo descer para o nvel dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nvel tambm demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma anlise rpida; assim, preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, no terceiro ou quarto nvel da rvore genealgica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nvel, os processos consistem geralmente, mas no sempre, na gerao de produtos para clientes internos. Tempo do ciclo do processo A maximizao do valor para o cliente, a discusso sobre processos de negcios precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejvel. Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio so criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente. No comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptao, medida que se ganha experincia, o que aumenta sua eficcia no ambiente organizacional especfico em que se encontram. Essas mudanas costumam ser de menor importncia e construtivas. Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano tambm muda para solucionar os problemas que vo surgindo. Essas mudanas tornam-se mais srias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas j no eficaz como antes. Eficcia O processo comea a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funes. Comea a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundncia de etapas, torna-se comum. Se essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficcia original. muito comum o gerente acreditar que no tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providncia eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes. A evoluo continua, porm, com um numero muito grande de redundncia e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.
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Tipos de Clientes Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que no sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Ter habilidade para monitorar as mudanas no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar. As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crena vem da experincia adquirida atravs dos anos e manipuladas para adequar-se s limitaes da empresa. Anlise de Valor O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que custou para o ele. Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mnimo Aceitvel, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nvel e nada mais, poderemos sobreviver. O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores: A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio; A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios; O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio; Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior. A pesquisa de Valor para o Cliente no um pesquisa de satisfao, ela se destingue sobres vrios aspectos: No se concentra apenas nos clientes atuais Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes. Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm, qual a importncia de cada item. Ela d aos clientes, oportunidades no dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nvel macro e micro. Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao. Medies Fixar metas mensurveis, desafiadoras e viveis sempre uma tarefa difcil, mas que se torna mais fcil com o passar do tempo, medida que os integrantes do Comit Diretor adquirem experincia e confiana no que possvel realizar mediante o redesenho. Os resultados de avano radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo no foi submetido a esforos de melhoria e est implementado h vrios meses, essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel. A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes identificada at nos dados preliminares disponveis para a avaliao das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um tero desde o recebimento da ligao do cliente, at o encaminhamento do pedido ao local da fbrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%. Gesto de Processos H uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa, mas que, aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o
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cliente no est disposto a pagar por elas. Voc poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado. O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes se importam se voc envia uma fatura para eles? Eles esto dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a resposta sim. Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contm etapas que no agregam valor. Essas etapas so consideradas um desperdcio, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

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