Organização e Normas

Organização e normas
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ORGANIZAÇÃO E NORMAS
( AULA 01)
1. ORIGEM DA EMPRESA
Ocorreu após a Revolução Industrial = período de mudanças políticas, sociais e econômicas,
ocorrido principalmente na Inglaterra, França, Bélgica, Alemanha e Estados Unidos. no século
XVIII, que teve como conseqüência principal, a passagem da produção artesanal para a indus-
trialização, isto é, transformação de matérias-primas em produtos em larga escala, graças a in-
venção da máquina à vapor = máquinas complexas que funcionavam com o uso da força motriz,
diferente da força animal. As fábricas foram as primeiras unidades de produção em larga escala.
Isto exigiu das pessoas que realizavam o trabalho uma especialização no uso dos novos equi-
pamentos (movidos à força motriz). Daí, surgiu a mão-de-obra livre = pessoas que ofereciam
seu trabalho em troca de salários. Mas, a produção em larga escala dependia da existência de
mercado, isto é, grande número de pessoas com disposição e capacidade para comprar o pro-
duto, que para isso exigia redução de custos para barateamento dos preços.
1.1 CONCEITOS GERAIS DE EMPRESA
Como conseqüência desta evolução, as empresas inspiraram grande número de inventos, ou
seja, inovações tecnológicas, que criaram desde às complexas máquinas à vapor até as máqui-
nas movidas a energia elétrica. Á medida que aumentava a complexidade tecnológica utilizada
pelas fábricas, cresciam as dimensões das unidades de produção e organizavam-se s primeiras
empresas, no sentido moderno do termo, isto é, os primeiros sistemas que se caracterizavam
pelo planejamento prévio de objetivos e atividades.
A Tecnologia é um conjunto de máquinas, equipamentos e conhecimentos técnicos.
O Sistema á um conjunto de partes interligadas e interdependentes com um objetivo comum
A empresa: Organismo econômico que utiliza recursos materiais e humanos, com o fim de
alcançar resultados desejados, isto é:
Produzir mercadorias e/ou serviços: num determinado espaço de tempo; com um bom nível
de qualidade e - a um bom custo.
Para atender as necessidades: reais; artificiais; atuais ou potenciais (temporárias) de uma
sociedade, comunidade ou mercado, utilizando suas próprias e específicas tecnologias, vi-
sando a obtenção de lucro
1.1.1 DEFINIÇÃO DE EMPRESA
É um organismo econômico destinado à produção de mercadorias e/ou serviços,para atender
as necessidades humanas, com o objetivo de lucro para o empresário.
Organismo econômico - Conjunto de órgãos composto por meios matérias e humanos
que formam unidades menores que executam funções através daqueles que exercem
cargos (departamentos, divisões, seções, etc.) como paresentados a seguir:
Cargos - Conjunto de funções exercidas por profissionais supostamente capacitados.
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 1
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Função - Conjunto de atividades ou tarefas que terão de ser executadas por esses pro-
fissionais.
Atividades - São as tarefas à serem executadas.
Tarefas - Seqüência de passos pré-determinados indispensáveis a identificação de uma
continuidade operativa limitada pela atribuições do executante.
Recursos Humanos - Mão-de-obra disponível e com capacitação para a execução das
tarefas.
Recursos Materiais - É todo conjunto de equipamentos, matérias-primas, bens, tempo,
dinheiro etc.
Dentro do ponto de vista econômico a empresa possui 3 fatores de produção: nature-
za,trabalho e capital.
A natureza fornece os materiais e as matérias-primas que deverão ser processadas e trans-
formadas em produtos ou em serviços prestados.
A produção fenômeno econômico que cria ou gera mercadorias e/ou serviços para troca ou
permuta. Somente existem 2 tipos de produção: mercadorias = que são bens tangíveis.
Ex.:alimentos, remédios, etc. e serviços = que são bens intangíveis Ex.:transportes, médicos
hospitalares, etc..
O trabalho é todo esforço humano destinado à produção ou desenvolvimento tecnilógico do
País.
O capital representa os recursos disponíveis e aplicados.
capital financeiro = dinheiro ou crédito (financiamento).
capital econômico = equipamentos, produção, máquinas, ferramentas, etc. (investimen-
to).
1.1.2 RESULTADOS ALCANÇADOS PELAS EMPRESAS
Lucro - Diferença entre o menor custo de produção e maior preço das vendas das mercado-
rias e/ou serviços), caso contrário terá prejuízo, o lucro tem 2 destinos:
1. ser distribuído entre os sócios (Ltda) ou acionistas (S/A).
2. permanecer no giro dos negócios, figurando como reserva e acréscimo de capital.
Os tipos de necessidades humanas que são produzidas pelas empresas:
Reais - indispensáveis a sobrevivência humana. Ex.: alimento, vestimenta, etc.
Artificiais = todos as mercadorias e ou serviços que não são indispensáveis à sobrevivência
humana. Ex.: supérfluos como jóias, bijuterias, etc
Atuais ou potenciais = também chamada de temporária =representadas pelos modismos.
Ex.: piercing, tatuagem, roupa,etc
1.2 ENTIDADES:
Organismos econômicos destinados a produção de mercadorias e/ou serviços, para atender
as necessidades humanas, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundações
educacionais, associações religiosas, etc.
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1.2.1 TIPOS DE ENTIDADES:

Sociais - são aquelas que sobrevivem somente de doações
Sócio-Econômicas =-são aquelas que sobrevivem não somente de doações, mas da
produção de mercadorias e/ou serviços
Resultados alcançados nas entidades são chamados de superávits (excesso de receitas so-
bre as despesas), incorporado ao patrimônio, sem distribuição entre diretores ou membros. Défi-
cits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser a-
mortizado com superávits futuros
1.2.2 DETERMINAÇÃO DA RAZÃO DE SER DE UMA EMPRESA
Para determinar a razão de ser de uma empresa, ou seja, o preenchimento ou atendimento
ou satisfação por meio de seus produtos e/ou serviços (reais, artificiais ou potenciais) da comu-
nidade, sociedade ou mercado, deve-se responder as seguintes questões:
Qual é o mercado da empresa ?Qual a necessidade deste mercado ?Quais são os produtos
e/ou serviços da empresa ? Quais são os conhecimentos e tecnologia próprios da empresa ?
A diferença entre empresa e entidade ou instituição - Ambas são organizações que desen-
volvem uma atividade qualquer, seno que a empresa visa o obtenção de lucro e a instituição ou
entidade não tem fins lucrativos, são chamadas de instituições filantrópicas
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E NORMAS OU ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL:

Conjunto de idéias, princípios e práticas resultantes da intelectualização dos esforços, que a-
través da construção de uma estrutura de recursos e operações da empresa, bem como da de-
terminação de seu planos-meios (procedimentos, rotinas e métodos), tem por objetivo central
fazer com que a empresa atinja seus planos-fins (metas, objetivos), através da racionalização,
ou seja, da realização dos trabalhos de forma moderna, utilizando recursos eficientes para al-
cançar resultados eficazes
Racionalização
Alguns autores substituem o termo organização por racionalização do trabalho. A racionaliza-
ção é apenas um processo mental básico presente nas fases da organização e da administra-
ção.
Jules Moch define que a racionalização constitui um esforço sistemático tendo por fim a me-
lhor utilização dos recursos humanos e naturais.
A Organização Internacional do Trabalho define que a racionalização é um esforço sistemáti-
co para obter o máximo rendimento dos recursos em forças de trabalho e em materiais, investido
nas diferentes atividades econômicas.
A racionalização é um método de ação tendo por lei básica a lei do menor esforço.
Eficiência x Eficácia
A organização constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção, ou seja,
de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e eficácia.
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficiência e eficácia, simultane-
amente O quadro abaixo, exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia:
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Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados e fins
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização de recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados e agregar valor
Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis
Presença nos templos Prática dos valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Vencer o campeonato
3 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

Quanto ao objeticos
1. Comerciais - São aquelasque lidam com o produto acabado e vendem-no ao mercado.
2. Industriais – São aquelas que extraem, transportam e transformam a matéria-prima em
produtos acabados.
Quanto à Amplitude: (tamanho)
1. Pequena - Quando poucas pessoas são responsáveis por todas as atividades..
2. Média - Quando a divisão do trabalho se torna mais complexa envolvendo maior núme-
ro de pessoas e uma estrutura composta por vários órgãos
3. Grande - Quando a complexidade do trabalho além de envolver muitas divisões do tra-
balho, exige a presença da mão-de-obra especializada em grande escala, tornando-se
indispensável uma estrutura de grande porte, possibilitando urna perfeita e integrada in-
ter-relação entre órgãos pana seu funcionamento.
3.1 MICROEMPRESA
Sociedades ou firmas individuais com receita bruta anual de até R$ 244.000,00.
Quanto à forma
a) Privadas - São aquelas que utilizam capital de particulares.
b) Públicas -> São aquelas que exploram um ramo de atividade que, por conveniência, segu-
rança ou interesse social, está confiada ao poder público municipal, estadual ou federal, provin-
do do governo as verbas para seu funcionamento, assim como sua gerência e administração
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e) Mistas -> São sociedades por ações de participação pública e privada, com a diferença de
que a União, o Estado ou o Município, no caso, serão os sócios majoritários, detendo a maioria
das ações e, portanto, o controle administrativo. Estas empresas em geral, executam serviços
de utilidade pública
Classificação econômica das empresas: (Setores Básicos da Economia)
O conjunto das atividades de produção e distribuição de riquezas de uma sociedade, isto é,
sua economia, pode ser dividido em 3 setores básicos:
a) Setor Primário - Compreende a agricultura, a Pecuária e a exploração dos recursos natu-
rais, minerais, vegetais e animais.
b) Setor Secundário - Abrange a indústria a toda parte de transformação de bens.
c) Setor Terciário - Compreende os serviços, ou seja: o comércio, as atividades financeiras,
as atividade de transportes, de comunicações, de atendimento médico e hospitalar.
Classificação das empresas segundo as finalidades empresariais ou ramo de ativida-
de econômica
a) Empresas Extrativas - Extraem e coletam os recursos naturais, sejam minerais, vegetais
ou animais (a caça, a pesca e a mineração).
b) Empresas Agropecuárias
Compreendem:
Agrícolas = plantam, cultivam c colhem os diversos produtos agrícolas.
Agropecuárias = criam, reproduzem e exploram os derivados de animais bovinos, eqüinos, e
suínos.
c) Empresas Industriais - Realizam a transformação de bens, dando-lhes novas formas
d) Empresas de Serviços
Compreende:
a) comerciais - lojas, bares, magazines, butiques, armazéns, farmácias, etc.
b) financeiras - bancos, companhias de seguros, financiadoras, etc.
c) transportes -~ aéreos, marítimos, rodoviários e ferroviários
d) comunicações - rádio, televisão, imprensa, telégrafo etc.
e) diversos - hospitais, casas de saúde, hotéis, turismo, serviços públicos, etc,
As atividades comerciais, cm lermos econômicos são considerados serviços pois são inter-
mediárias entre produtor e consumidor, realizando, assim, a distribuição de bens.
3.1.1 CONSTITUIÇÃO E FORMA JURÍDICA DAS EMPRESAS
Para desenvolver suas atividades, as empresas necessitam estar legitimamente constituídas.
As leis brasileiras distinguem as pessoas físicas e jurídicas da seguinte forma:
Pessoa Física - É o indivíduo perante o Estado, rio que diz respeito aos seus direitos e obri-
gações
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Pessoa Jurídica - Perante o Estado é a associação de duas ou mais pessoas numa entida-
de, com direitos e deveres próprios e, portanto, distintos daqueles dos indivíduos que a com-
põem
As empresas podem tomar a forma de firma individual , quando representadas por um único
empresário (proprietário) que responde pelos negócios, e de sociedade, quando duas ou mais
pessoas se associam constituem uma entidade com personalidade jurídica (distinta daquele dos
indivíduos que a compõem). As firmas individuais embora não sejam constituídas pela associa-
ção de duas ou mais pessoas, são consideradas pessoas jurídicas, par fins tributários.
3.2 TIPOS DE SOCIEDADES
Quanto à forma de constituição, as sociedades dividem-se em:
a) sociedades por firma ou nome coletivo
b) sociedades de capital e indústria
c) sociedades por cotas, de responsabilidade limitada
d) sociedades anônimas
e) sociedades em comandita simples
f) sociedades em comandita por ações
g) sociedades cooperativas
h) sociedades em conta de participação
Sociedade por firma ou nome coletivo

É aquela em que os sócios são solidários e ilimitadamente responsáveis pelas obrigações so-
ciais. Estão sujeitas a falência, sem extensão à pessoa dos sócios, embora os efeitos da sen-
tença os atinjam, quer figurem ou não na firma social, quer participem ou não da administração
ou gerência da sociedade.
Sociedades de Capital e Indústria
São aquelas em que há dois tipos de sócios: os solidariamente responsáveis, isto é entram
com o capital e respondem com direitos e deveres da firma, e os que entram apenas com o tra-
balho, isentando-se de responsabilidade solidária para com tal direitos e deveres.
Sociedades Por Quotas De Responsabilidade Limitada,
O capital social é dividido em cotas e a responsabilidade dos sócios não vai além do valor de-
las para com a sociedade, nem do valor do capital social em relação a terceiros. A firma deve
conter indicação expressa alusiva (Ltda.) e as cotas serão cessíveis.
Sociedades Anônimas (S.A.). O capital das S.A. é constituído à base de subscrições, isto é,
dividido em ações de um mesmo valor nominal, geralmente variando as quantidades em que
são possuídas pelos diversos acionistas .Os direitos e deveres da sociedade e as obrigações
sociais são assumidas pelos acionistas em função das ações cujo poder detém. As ações po-
dem ser nominativas e ao portador e classificam-se em ordinárias (com direito à voto) e prefe-
renciais (sem direito à voto). As S.A. podem ser:
1. Ccapital aberto – aquelas que negociam suas ações no mercado de capitais, e para isso
são constituídas de ações ao portador.
2. Capital fechado – aquelas que não negociam suas ações no mercado de capitais e para
isso são constituídas de ações nominativas.
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Aos acionistas, a lei estabelece direitos e obrigações. Alguns dos direitos assegurados aos
acionistas da S.A.:
1. Direito de participar dos lucros sociais (através dos dividendos que são uma parte do lu-
cro destinada a ser distribuída entre os acionistas, proporcionalmente a quantidade de
ações que cada um possui);
2. Direito de participar do patrimônio social no caso de liquidação da sociedade;
3. Direito de fiscalização dos negócios;
4. direito de retirar-se da sociedade, com o reembolso do valor das ações por parte da soci-
edade e/ou, transferência a outros acionistas ou a terceiros
A S. A. é regida por estatutos, que em relação a diretoria deverão determinar o seguinte:
1. Modo de investidura e substituição dos diretores, número e maneira pela qual serão remu-
nerados;
2. Prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 anos, podendo haver reeleição;
3. Atribuições de cada diretor.
Os acionistas da S.A., segundo as regras estatutárias, compõem a sua Assembléia Geral
(AG), o seu supremo poder. Nas assembléias gerais se reúnem ordinariamente, tendo autorida-
de para deliberar, quando estiver presente o número mínimo de acionistas fixado pela lei e pelos
estatutos. Este número pela lei é de 1/3, mas a S.A poderá determinar, em seus estatutos nú-
mero superior a este. Este número de presentes necessários para que AG se realize é chamado
de quorum. Além da Assembléia e da Diretoria, poderá haver o Conselho Fiscal, ao qual compe-
te as funções de fiscalizar os negócios sociais e dar parecer sobre certos assuntos a serem
submetidos a aprovação da Assembléia de acionistas.
Sociedades em Comandita Simples Neste caso o capital social é formado pela contribuição
de duas classes de sócios:
Comanditários - Entram com certa quantidade de capital, limitando seus direitos e deveres a
esta importância e em sua proporção, sem que tenham na sociedade outra forma de atuação
que esta participação no capital
Comanditados - São solidariamente responsáveis pelas obrigações sociais e empenham seu
patrimônio, seu trabalho, participam da administração, etc. É uma forma dos empresários obte-
rem capital, vinculando seus prestatórios ao limite de risco proporcional `importância com que
participam
Sociedade em Comandita por ações - Apresenta igualmente as duas classes de sócios,
comanditários e comanditados, cuja participação, entretanto, se dá através da posse ou subscri-
ção de ações, com a mesma divisa de direitos e deveres da sociedade em comandita simples.
No Brasil, este tipo de sociedade é raro, e seu caso é comumente preenchido pelas S.A.
Sociedade Cooperativa - A finalidade da sociedade cooperativa é suprir as necessidades de
seus associados, ou seja, cooperados, sejam essas necessidade de consumo, de produção, de
trabalho, etc. O capital social é divido em quotas-partes e não pode ser transferido a terceiros.
Os cooperados participam das deliberações formadas em Assembléias Gerais, através do voto.
O número de cooperados é ilimitado, não sendo permitida a subscrição de quotas-partes por
pessoas estranhas ao meio social que tem por finalidade amparar. A distribuição do lucro é feita
proporcionalmente ao valor das operações realizadas pelos cooperados. O número de quotas-
partes do capital é limitado para cada cooperado, observando-se o critério da proporcionalidade.
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3.2.1 TIPOS DE COOPERATIVAS

Dentre os diversos tipos de cooperativas, as principais são:
Produção - podem ser agrícolas ou industriais e se baseiam no trabalho coletivo dos coope-
rados. Preparam matérias-primas, produtos extrativos ou artigos semi-fabricados ou prontos,
fazendo funcionar fábricas ou cultivando bens próprios ou arrendados com recursos próprios ou
creditícios. O excedente de seus produtos é vendido a terceiros, sendo o lucro distribuído entre
os cooperados.
Consumo - Sua finalidade é revender aos cooperados produtos alimentares ou vestuário, etc
de melhor qualidade e a preços mais baixos. Isto é conseguido mediante a compra de grandes
quantidades desses produtos, que são revendidos aos cooperados com um mínimo de lucro.
Compra - Este tipo de cooperativa pode ser de compra ou de venda, ou, apenas de venda de
produtos e instrumentos para o abastecimento de fazendas agrícolas e pecuárias, ou ainda des-
tinadas ao trabalho dos operários e artesãos cooperados.
Trabalho - tem por finalidade oferecer aos cooperados salários melhores e melhores condi-
ções de trabalho, já que eliminam a figura do empregador.
Seguros –O peram exclusivamente entre os cooperados, proporcionando-lhes seguro mais
barato.
Crédito Estas cooperativas visam propiciar crédito aos seus associados mediante emprésti-
mos a longo prazo a taxas módicas.
Educacionais – destinam-se a fornecer, as estudantes cooperados, material escolar a preço
mais acessíveis e de melhor qualidade.
Como os demais tipos de sociedades, a cooperativas, para terem sucesso e atingirem seus
objetivos, dependem muito de sua organização e de técnicas comerciais que utilizam.
Sociedades Em Conta De Participação - Conforme dispõe o Código Comercial Brasileiro,
esta sociedade ocorre quando duas ou mais pessoas, sendo ao menos uma comerciante, se
reúne, sem firma social, para lucro comum, em uma ou duas operações de comércio determina-
dos, trabalhando um, alguns ou todos, em seu nome individual para o fim social. Esta sociedade
não está sujeita às formalidades prescritas para a formação de outras sociedades. Na socieda-
de por conta de participação existem 2 tipos de sócios: o ostensivo – que é o único que se obri-
ga para com os terceiros e o oculto – que fica unicamente obrigado para com o mesmo sócio
para todos os resultados das transações e obrigações sociais empreendidas nos termos preci-
sos do contrato.
4 ADMINISTRAÇÃO
Expressão latina “administratio” que significa = ação de reger, governar, dirigir ou gerir negó-
cios próprios ou de terceiros.
Pois não se pode alcançar um FIM sem visar os MEIOS. Uma das vias que conduzem ao ob-
jetivos das empresas é a Administração. A ação administrativa atua sobre o patrimônio das em-
presas e entidades.
Em qualquer empresa pública ou privada e, mesmo nas instituições encontramos seis tipos de
funções administrativas:
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Função Administrativa - trata do planejemnto, organização, direção, coordenação e controle

das atividades
Função técnica ou industrial - trata da produção, fabricação e transformação da matéria-
prima em produto acabado.
Função Comercial - trata das compras, vendas, permutas e marketing
Função Financeira - trata da captação e gerência dos recursos
Função de Contabilidade - trata do registro da movimentação do patrimônio da empresa e
suas movimentações financeiras (inventário, balanço, preço de custo, estatísticas)
Função de Segurança - trata da proteção dos bens e das pessoas
Administração é a ciência compreendida como um conjunto de atividades de certos indivíduos
aos quais cabe, num organismo econômico:
Planejar
Organizar
Dirigir
Coordenar
Controlar
Os esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas para a realização de
objetivos (pré-estabelecidos e comuns) .
Planejar - Pré-estabelecer uma linha de ação (estabelecer objetivos)
Organizar - Munir o organismo econômico de tudo aquilo que é útil ao seu fun-
cionmento (traçar planos de ação)
Comandar ou Dirigir - Levar o pessoal a atingir os objetivos estabelecidos
Coordenar - Harmonizar todos os atos e todos os esforços
Controlar - Assegurar que os resultados a serem obtidos, correspondam, tanto, quanto
possível, aos planos estabelecidos (avaliar resultados)
A organização constitui um processo administrativo de grande importância na vida dos orga-
nismos econômicos.
Com o crescimento das empresas aumenta a complexividade dos problemas administrativos,
notadamente nas de médio e grande porte. Surge a necessidade de serem criados órgãos com
funções especializadas para descentralizar algumas atribuições do administrador, ou seja, divi-
são da organização. A organização é essencial a todo esforço útil.
O princípio básico da Organização é a divisão do trabalho.
Conceito -> Ciência que cria os princípios que regem a existência racional dos organis-
mos econômicos e formula
regras que devem ser seguidas para a melhor utilização dos recursos materiais e humanos
ou constitui o duplo organismo material e social da empresa ou é o arranjo sistemático de ór-
gãos interrelacionados para a consecução de objetivos planejados.
4.1 ESTRUTURA DA EMPRESA OU ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura é o conjunto de órgãos criados dentro de uma empresa (departamentos, divisões,
seções, etc.) compostos de corpos e funções que são entregues ao pessoal fazendo-se assim, a
Divisão do Trabalho, aonde são distribuídas as responsabilidades e autoridades. Isto é, aonde
estabelece-se uma Hierarquia, ou seja, a escala de autoridade existente no grupo ou a relação
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entre superiores e subordinados; que através de um trabalho integrado possibilitam o funciona-

mento na empresa.
4.2 DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Para um perfeito funcionamento de uma empresa a sua estrutura organizacional deve ser es-
tabelecida:
Segundo os objetivos visados
E a atividade a ser desenvolvida pela mesma, que estabeleça quais os órgãos que serão
criados e qual a inter-relação que haverá entre eles, possibilitando um trabalho conjunto inte-
grado para alcançar os resultados estabelecidos.
Portanto a estrutura organizacional de uma empresa envolve:
1. A disposição dos diversos órgãos que compõem a empresa (departamentos, divisões, se-
ções, etc.)
2. As relações de autoridades existentes entre superiores e subordinados, isto é, a Hierar-
quia da empresa, ou seja:
A Estrutura envolve o esqueleto, arquebouço da empresa (parte física) e todo o organis-
mo da empresa como: deveres, responsabilidades, sistemas de autoridade e de comu-
nicações existentes na empresa, ou seja: a inter-relação daqueles que executam os traba-
lhos.
Organograma - É uma representação gráfica, simbólica da estrutura organizacional de uma
empresa, ou seja, da forma de funcionamento e as relações de autoridade existentes entre os
diversos órgãos de um sistema ou é um gráfico representativo dos órgãos de uma empresa
ou instituição, através do qual é possível observar a forma de funcionamento e a hierarquia e-
xistente na mesma.
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ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA
RESPONSABILIDADE
Presidente
1º nível
Diretor Diretor Diretor Diretor hierárquico
Administrativo Financeiro Comercial Industrial
ou Nível
Delibera-
Gerente Administrativo Gerente Financeiro Gerente Comercial Gerente Industrial tivo
Departamento Contabilidade Compras Produção

Pessoal
Almoxarifado Tesouraria Vendas Manutenção 2º nível

hierárqui-
co ou Nível
Serviços Crédito e Marketing Estoque
Gerais Cobrança Interme-
diário
3º nível
hierárqui-
co
ou Nível
Operacio-
AUTORIDADE nal
Autoridade gerenciamento
Os grupos de pessoas que trabalham em uma empresa dividem-se em (de forma genérica):
Operários ou Executores são funcionários de maneira geral, dos quais se espera resultados
que são obtidos através de suas habilidades pessoais e profissionais.
Gerentes são funcionários dos quais se espera resultados também, mas , que dependem de
sua participação o nível de coordenação e capacidade para dirigir os diversos órgãos compo-
nentes da empresa
Portanto, gerenciar é dirigir a utilização dos recursos humanos e materiais a fim de obter os
resultados esperados, ou seja, pra alcançar os objetivos da empresa. Um gerente tem que ser
capaz de provocar mudanças e gerar a aceitação delas A área de atuação gerencial é formada
pelo conjunto de responsabilidades que definem uma gerência. Cada área de atuação gerencial
tem indicadores, isto é unidades de medida de avaliação de expressão de resultados a serem
alcançados.
Geralmente os objetivos das Gerências são chamados de Objetivos Operacionais, ou seja, os
objetivos de Curto Prazo, que precisam ser constantemente revisados para manterem-se espe-
cíficos coerentes e atingíveis. Os outros objetivos são chamados de Estratégicos – são os obje-
tivos de longo prazo, e estão geralmente ao nível de diretoria.
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Para tanto, o gerente exerce as atividades básicas de um administrador ou seja, planeja, or-
ganiza, comanda, coordena e controla sua área de atuação. E utiliza técnicas como: comunica-
ção, motivação, avaliação de desempenho, criatividade, treinamento e liderança. Portanto, o
comportamento gerencial ideal é do tipo participativo que permite o diálogo, pois entende que
assim poderá obter um bom aproveitamento de todos os funcionários.
Liderar que é a capacidade de manter as pessoas motivadas a realizarem determinado tra-
balho ou alcançarem determinados objetivos. Ninguém é aceito como líder, enquanto não se
considera como tal e não tem convicção de que é capaz de satisfazer as necessidades de sua
equipe. Portanto, cabe também ao gerente racionalizar o trabalho..
5 FUSÕES DE EMPRESAS
5.1 INTRODUÇÃO
Fatores atuais, como competitividade, globalização, dependência tecnológica e exigências da
Sociedade da Informação, têm interferido nas corporações, em que a redução de custos e eficá-
cia operacional muitas vezes aponta para a compatibilização de atividades entre as organiza-
ções.
Num grau mais específico, tal harmonização tem levado à união, de fato, de estruturas físicas,
humanas e valorativas, formando um único comando e, portanto, instituições com mais solidez
para satisfazer mercados e enfrentar a crescente concorrência, inclusive de âmbito internacional.
Se, de um lado, a partilha de estruturas corporativas aponta para uma perda sobre o patrimônio
bruto, de outro traz o combustível necessário para sobrevivência ou manutenção de um status
competitivo.
5.2 CONCEITO DE PARCERIA
Para Pietro, "Parceria" designa formas de sociedade que, sem formar uma nova pessoa jurí-
dica, organizam-se para a consecução de determinados fins. Uma das formas de se manifestar
formalmente a parceria é por meio de convênio: acordo de vontades com características pró-
prias. No ato coletivo, as partes desejam o mesmo: realizar conjuntamente uma ou várias opera-
ções comuns: seus interesses, ainda se diferentes, caminham na mesma direção (PIETRO, Ma-
ria S.).
5.3 CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO
a) É a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio
principal da empresa;
b) É uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades es-
senciais, delegando a terceiros as complementares;
c) É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros- com
os quais se estabelece uma relação de parceria- ficando a empresa concentrada apenas
em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
5.4 CONCEITO DE FUSÃO
O conceito de fusão possui um detalhamento técnico maior: " Ato de natureza corporativa ou
social, por meio do qual duas ou mais sociedades, ante a dissolução de alguma ou de todas e-
las, confundem seus patrimônios e agrupam em uma só sociedade". Implica um processo socie-
tário (duas ou mais sociedades), absorção de umas por outra ou união entre elas para uma no-
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va, transmissão global do patrimônio, incorporação dos acionistas, extinção das incorporadas.
(BULGARELLI).
5.4.1 FUSÕES E AQUISIÇÕES - CONCEITOS
Fusões ocorrem entre empresas que de comum acordo resolvem fundir-se, formando uma or-
ganização maior, mais competitiva e abrangente. “As empresas fundem-se para determinados
objetivos. O objetivo dominante da fusão é maximizar a riqueza dos proprietário, que será refleti-
da no preço da ação da adquirente. Os motivos específicos, os quais incluem crescimento ou
diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade
administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e
defesas contra aquisição de uma empresa por outra, devem ser procurados quando se acredita
que sejam consistentes com a maximização da riqueza do proprietário.” 1
As fusões podem ocorrer por diferentes motivos, entre eles destacam-se: colisões entre con-
correntes, fusões entre fracos, vendas disfarçadas, evoluções para uma venda, fusões iguais
que se complementam e fusões de apoio e suporte. É crucial saber em qual desses modelos se
encaixa uma fusão pequena, à exceção de um deles, todos carregam o risco de venda não pre-
vista, que pode ser uma grande tolice para o sócio que termina saindo. A maioria das fusões
ocorrem entre empresas que visam aumentar sua participação no mercado, e podem ser classi-
ficadas em duas categorias: fusões entre pequenas e médias empresas, que buscam concorrer
em igualdade com as grandes que atuam no setor, ou entre grandes que se complementam.
As aquisições por sua vez ocorrem para que a adquirente aumente sua participação no mer-
cado, tenha a possibilidade de atuar em novos nichos, ou aumente sua gama de produtos. Com
o atual estágio de abertura das economias mundiais proporcionado pelo processo de globaliza-
ção, as organizações vêem-se obrigadas a buscar novas soluções para manter-se competitivas
e expandirem seus negócios. Os processos de fusão ou aquisição foram as maneiras encontra-
das pelas organizações, para a resolução desses problemas.
5.4.2 TIPOS DE FUSÕES
O número de transações internacionais vem crescendo paralelamente à expansão da indús-
tria americana no mundo. Em vez de construir uma operação num novo mercado, é muito mais
fácil adquirir uma já existente. Está se passando por um realinhamento geral dos negócios.
No passado, as empresas se concentravam numa determinada área geográfica e gerencia-
vam uma grande variedade de negócios. Hoje, elas concentram seus esforços numa única ativi-
dade independentemente de onde estejam localizadas. Concentradas em subsetores cada vez
mais definidos, elas vêm se expandindo internacionalmente como garantia de se manterem
competitivas e de globalizarem suas economias. Com isso, são indústrias que vêm demandando
uma consistência global de fornecimento, promovendo um grande fluxo de operações interna-
cionais de compra e venda bem como o crescimento de uma ajuda internacional mais sofistica-
da. Muito freqüentemente, no entanto, faltam-lhes conhecimento mais profundo do país e do
mercado em que elas pretendem expandir suas operações. No mercado doméstico, as empre-
sas estão suficientemente familiarizadas com os alvos que desejam alcançar.
Os quatro tipos de fusão são: fusão horizontal, fusão vertical, fusão circular e fusão tipo con-
glomerado. Uma fusão horizontal: resulta quando duas empresas na mesma linha de negócios
1
(Gitman,1997)
15
se fundem. Um exemplo poderia ser a fusão de dois fabricantes de máquinas/ferramentas. Essa

forma de fusão resulta na expansão das operações da empresa em uma dada linha de produtos
e, ao mesmo tempo, elimina um concorrente. Uma fusão vertical: este tipo de fusão ocorre
quando uma empresa adquire um fornecedor ou um cliente. Por exemplo, a fusão de um fabri-
cante de máquinas/ferramentas com seu fornecedor de ferro fundido poderia ser um fusão verti-
cal. O benefício econômico desse tipo de fusão deriva do maior controle da empresa sobre a
aquisição da matéria prima ou da distribuição de produtos acabados.
A fusão circular: este tipo de fusão ocorre mediante a aquisição de uma empresa que está na
mesma linha de indústria, no sentindo geral, mas não está na mesma linha de negócios, não é
um fornecedor e nem um cliente. Um exemplo é a fusão de um fabricante de máqui-
nas/ferramentas com um fabricante de sistemas de movimentação de produtos na fábrica. O
benefício desse tipo de fusão resulta na capacidade de usar os mesmos canais de venda e dis-
tribuição para atingir os clientes de ambos negócios.
Uma fusão de tipo conglomerado: envolve a combinação de empresas em negócios não rela-
cionados. A fusão de um fabricante de máquinas/ferramentas com uma rede de restaurantes de
fast-food pode ser um exemplo desse tipo de fusão. O benefício-chave da fusão do tipo conglo-
merado está em sua habilidade de reduzir o risco pela fusão de empresas com padrões cíclicos
ou sazonais diferentes, de vendas e lucros.
5.4.3 MOTIVOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES
As fusões e aquisições são tendências mundiais, as empresas se unem para cortar custos,
compartilhar tecnologia, competir numa posição de força e aumentar os lucros através dos ga-
nhos em escala. Um dos motivos que explica a nova onda de fusões dessa década é a logística,
ao contrário do que ocorreu na década de 60, as fusões dessa década destinam-se a criar gi-
gantes setorizados o casamento hoje acontece entre grupos do mesmo ramo e pode até incluir a
revenda de empresas que não se encaixem no foco do negócio.
Já as aquisições estão ocorrendo em sua maioria em decorrência de estratégias empresari-
ais, para a conquista de novos nichos do mercado, solidificar e expandir a imagem no mercado,
buscar novas opções de negócios ou complementar sua gama de produtos e serviços.
Existem três fatores que motivam a aquisição:
a) A empresa a ser adquirida encontra-se em dificuldades, e representa uma boa oportunida-
de de negócio, onde se adquire na realidade a carteira de clientes, os pontos de distribuição e o
espaço físico
b) A empresa a ser adquirida goza de prestigio no mercado, porém não tem estrutura para se
modernizar e enfrentar a concorrência, este tipo de aquisição tem por finalidade o fortalecimento
da empresa através de suportes técnicos e financeiros e a exploração de sua posição no merca-
do
c) As oportunidades geradas com as privatizações e intervenções bancárias.
5.4.4 COMO ACONTECE UMA FUSÃO OU AQUISIÇÃO
O processo de fusão ou aquisição entre empresas é complexo e exige observância de crité-
rios técnicos e legais. Contato inicial: uma das interessadas no negócio procura seu pretenso
sócio, diretamente por meio de uma consultoria.
16
Apresentação - A empresa vendedora elabora um documento inominado sobre suas ativida-

des. O documento não é muito detalhado sobre estrutura de vendas, custos e outras informa-
ções confidenciais, mas é feito para despertar o interesse da outra parte.
Seleção de nomes - Feita uma análise de mercado para identificar potenciais compradores ou
vendedores. A escolha depende do acesso as informações sobre a situação da empresa passí-
veis de ser coletadas em instituições do mercado. A lista de pretendentes não pode ser extensa,
no máximo três ou quatro nomes.
Acordo de confidencialidade - Demonstrando o interesse, escolhido um dos nomes, é assina-
do um acordo de confidencialidade no qual as partes se comprometem a não divulgar as infor-
mações vitais da empresa.
Relatórios preliminares – Começa a etapa da negociação propriamente dita, em que são a-
presentados dados sobre a saúde das empresas envolvidas. Essa fase é delicada. Informações
sensíveis a atividade da empresa podem ser obtidas por um dos concorrentes que está agindo
de má-fé. São estudadas em conjunto a situação operacional da organização e as perspectivas
de geração de lucro.
Assinatura da carta de intervenções - Descrevendo as linhas mestras de como serão desen-

volvidas as negociações e a estipulação de um preço presumido pelo negócio. Auditorias espe-
ciais: é a etapa mais espinhosa do processo, nessa fase, desenrola-se uma verdadeira investi-
gação sobre a saúde da empresa quer seja para comprar ou para fundir. Consultores indepen-
dentes contratados pela empresa interessada, instalam-se na empresa a ser adquirida ou fundi-
da e vasculham sua situação fiscal, trabalhista, ambiental, operacional, legal e de recurso huma-
nos. Pode ocorrer quebra de expectativas, podendo haver revisão do preço estipulado ou mes-
mo de continuidade de negócio.
Acordo - Se as auditorias especiais apostarem em uma situação de solvência da empresa e
persistindo interesse na transação, a aquisição ou fusão é certa. Caso contrário, as negociações
são canceladas.
5.4.5 OS IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO
A globalização tem co-responsabilidade no processo de fusões e aquisições, pois com o pro-
cesso de abertura dos mercados, as oportunidades de negócios passaram a ser mais intensas e
rápidas, os consumidores mais exigentes e a concorrência mais acirrada. Com a abertura dos
mercados em decorrência da globalização, as empresas pertencentes a países com problemas
econômicos, fragilizaram-se. A forte concorrência, tanto em preços quanto em relação a quali-
dade dos bens e serviços, aliada a visão dos executivos, que mantinham um parque industrial
envelhecido e o capital de giro aplicado em especulação financeira, fizeram com que essas em-
presas quebrassem, ou na melhor das hipóteses fossem adquiridas por grupos interessados na
exportação do mercado.
As mega-organizações, oriundas de fusões entre grandes empresas, são mais competitivas,
ágeis, e fortalecidas economicamente, podendo assim atuar em todos os países em condições
melhores ou iguais as empresas domésticas.
“A globalização no enfoque comercial - A competição passa ocorrer em escala mundial e não
mais dentro de cada país. Há uma crescente homogeneidade nas estruturas de oferta e deman-
da, possibilitando o surgimento de ganhos de escala e a uniformização das técnicas produtivas e
17
administrativas. Isso significa, por exemplo, que uma montadora de automóveis não precisa
mais produzir vários modelos em determinado país para atender ao mercado local. No enfoque
da governabilidade, a globalização retira graus de liberdade dos governos na condução das polí-
ticas fiscal, monetária, cambial, salarial, entre outros, reduzindo a soberania econômica e política
das nações. Pode-se chegar a uma situação em que os efeitos dos instrumentos convencionais
de política econômica sejam neutralizados pelo dinâmica do mercado global. Um bom exemplo é
a política salarial, como há menor competitividade onde os salários são comparativamente mais
elevados, as empresas instalam-se em locais em que haja mão-de-obra mais barata. Com isso,
a capacidade dos governos de proporcionar garantias sociais aos trabalhadores declina, bem
como o poder dos sindicatos nas barganhas salariais”. 2
5.4.6 COMO FICAM OS MERCADOS CONSUMIDORES
Os movimentos de fusões e aquisições tendem a centralizar os negócios nas empresas per-
tencentes aos países mais desenvolvidos, que apresentam economias mais abertas e estrutura-
das, concluindo assim com a ruptura dos conceitos sobre independência de mercados e setores
estratégicos. Os impactos que os mercados emergentes sofrerão ainda não foram avaliados,
contudo pode-se prever um enfraquecimento dessas economias, proporcionado num primeiro
momento pelo envio de royalties às suas matrizes das empresas que sofreram os processos de
aquisições, que são os mais comuns nestes mercados. Para os consumidores as tendências são
de ganhos, pois ao partirem para esses processos as empresas buscam redução de custos, ga-
nhos em escala, e tendem a utilizar estratégias de marketing, mais ousadas tendo em vista a
conquista de mercado e a solidificação de sua imagem, tendo como reflexo a redução nos pre-
ços dos produtos e serviços oferecidos, a melhoria da qualidade e um serviço pós venda mais
eficiente.
Os reflexos dos processos de fusões e aquisições para os consumidores, não permitem uma
projeção segura a longo prazo, porém, com o fortalecimento das empresas e a concorrência en-
tre iguais, as tendências expostas anteriormente devem ser solidificadas e mantidas.
5.4.7 OS PROFISSIONAIS E OS PROCESSOS DE FUSÕES, INCORPORAÇÕES E
AQUISIÇÕES.
Como conseqüência dos processos de fusões e aquisições, há uma reorganização nas estru-
turas das empresas envolvidas, tendo como impacto quase imediato a redução de postos consi-
derados idênticos, e dispensa de pessoal com dificuldade de assimilação das novas filosofias de
trabalho. Uma parte dos profissionais que perdem seus postos de trabalho em decorrência do
surgimento das novas empresas, são absorvidas pela rede de pequenas empresas que nascem
em conseqüência da terceirização de serviços ou pela rede de venda.
O problema do desemprego é muito sério, e alguns países estão criando conselho com a fun-
ção de regulamentar e aprovar as fusões e aquisições no território, temos como exemplo o Con-
selho de Administração de Defesa Econômica (CADE) no Brasil, que já chegou a exigir o com-
promisso de retreinamento de pessoal para os profissionais que fossem dispensados.
A efetivação do negócio ainda depende de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (CADE), órgão do Ministério da Justiça que julga os processos de concentração na
economia.
2
(Carvalho, 2000)
18
A legislação brasileira determina que qualquer operação de fusão ou aquisição que resulte
num domínio superior a 20% do mercado dever ser submetido ao CADE.
5.4.8 CARTÉIS, TRUSTES E HOLDINGS
A partir de 1870, a fusão de empresas em conseqüência das crises ou do livre jogo do mer-
cado, no qual as mais fortes e hábeis absorviam as menores, acarretou uma concentração do
capital em grau muito mais elevado do que anteriormente, causando importantes modificações
no funcionamento do sistema capitalista. Surgiram as grandes corporações industriais e financei-
ras, denominadas "cartéis", "trustes" e "holdings", que caracterizam o chamado capitalismo "mo-
nopolista" substituindo o capitalismo liberal da livre concorrência.
O cartel é constituído por várias empresas independentes do mesmo ramo que se reúnem a
fim de estabelecer acordos sobre preços e produção para cada empresa que, entretanto, man-
tém sua autonomia. O cartel reparte os mercados de venda, fixa a quantidade de produtos a fa-
bricar, determina os preços e distribui os lucros entre as diferentes empresas. A concorrência
transforma-se em monopólio do grupo. .
Nos Estados Unidos, a legislação em vigor proibia a eliminação da chamada competição "jus-
ta" e igual entre as empresas, impedindo acordos de preços e de mercados. por essa razão, a
organização de cartéis não era permitida, favorecendo a formação do truste, associação que
resulta da fusão de várias firmas que representam fases sucessivas da elaboração de uma ma-
téria prima numa única empresa. (por exemplo, a fundição do minério de ferro, a transformação
do ferro fundido em aço e a produção de determinados artigos de aço).
O truste procura obter o controle total da produção, desde as fontes de matérias primas até a
distribuição da mercadoria, dispondo assim da oferta e dos preços. os métodos para a formação
desses conglomerados eram muitas vezes o suborno ou a guerra comercial que consistia em
baixar artificialmente o preço das mercadorias até derrotar a(s) firma(s) concorrente(s) para de-
pois incorporá-la(s) e fixar os preços à vontade.
Mais complexos do que os trustes são as chamadas holdings, surgidas em fins do século XIX.
A holding é uma empresa de administração que coordena as diversas outras empresas do gru-
po, embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas.
Os trustes e os cartéis predominaram nos setores que exigiam maior tecnologia e inversão de
capitais, como eletricidade, aço e petróleo. Reuniam fabricantes de aço, trilhos, produtos quími-
cos (como o enxofre, na Itália e o potássio, na Alemanha), lâmpadas elétricas, dinamite, trans-
porte marítimo (impondo os fretes em rotas específicas) etc.
Nos Estados Unidos, a indústria de material elétrico era dominada por duas grandes empre-
sas: a General-Electric Company (resultado da fusão, em 1892, das empresas Édison General
Electric com a Thomson Houston) e a Westinghouse Electric Company. Na Alemanha, foi funda-
da em 1847 a Siemens, que cresceu como empresa absolutamente independente e que é hoje a
159ª multinacional em valor de vendas.
Em 1882, o grupo Rockefeller, que já era detentor do monopólio do petróleo em uma vasta
região dos EUA, foi reestruturado como um truste, dando origem à Standart Oil, hoje Exxon, com
controle direto de pelo menos 40% da produção de petróleo do mundo capitalista e 35% de seu
consumo. no início do século XX, destacaram-se nos estados unidos dois gigantes do aço, a
United States Steel, resultante da fusão de doze siderúrgicas e a Bethlehem Steel, uma holding
de cerca de 50 fabricantes de aço. em 1907, a Dupont já controlava 64 fábricas de pólvora. A
19
General Motors nasceu em 1908, a partir da fusão de cinco empresas, formando, ao lado da
Ford, outra grande produtora de veículos.
Em linguagem econômica, o significado original da palavra monopólio era de vendedor exclu-
sivo de qualquer produto. Mais tarde, ela adquiriu o significado de poder influenciar, de maneira
apreciável o fornecimento e também o preço de um artigo. O monopólio propriamente dito é uma
raridade. na prática, o que se encontra é a situação de oligopólio, isto é, algumas poucas e
grandes empresas controlando um determinado setor do mercado. Costuma-se, entretanto, falar
em "monopólios" e em "capitalismo monopolista" para caracterizar o sistema capitalista após
1870.
5.5 O QUE É O CADE?
O CADE (Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência) integra um sistema de defesa
do direito Econômico do governo, composto pela Secretaria de Direito Econômico do Ministério
da Justiça (SDE) - que encaminha processos contra abusos econômicos para julgamento do
Conselho - e pela Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda (SEAE),
que assessora a SDE. Com as privatizações, esse aparato foi ampliado com a instalação, este
ano, da última das três Agências Nacionais reguladoras das atividades de energia elétrica, (A-
neel) , petróleo (ANP) e telecomunicações (Anatel) , que devem partilhar com o CADE as inves-
tigações de denúncias que receberem nas suas áreas.
Com a promulgação da Lei 8.884/94, a chamada Lei da Concorrência, que estabelece normas
para o funcionamento do mercado e regula os crimes contra a ordem econômica, a ação do
CADE tornou-se o recurso mais poderoso para prevenir e barrar a constituição de monopólios ou
cartéis que se formam com o intuito de impor patamares de preços ou de negócios, com o obje-
tivo de controle de mercado. Passam portanto pelo CADE muitas questões que afetam os con-
sumidores e usuários de produtos ou serviços públicos ou privados. Agentes governamentais
também têm visto no CADE um instrumento de auto-defesa na área econômica
De acordo com a Lei 8.884/94, os atos de concentração deverão ser, impreterivelmente, a-
preciados pelo Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência quando:
a) uma das empresas participantes detiver 20% ou mais de mercado relevante, ou
b) que tenha obtido (isoladamente ou no grupo ao qual pertença) faturamento igual ou superi-
or a R$ 400 milhões anuais.
As partes envolvidas nos atos de concentração deverão apresentá-los para exame à SDE,
que tomará as providências cabíveis para conhecimento da SEAE e posterior julgamento do
CADE.
6 ORGANIZAÇÕES
É o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equi-
pamentos, de acordo com o planejamento efetuado.
Referente a estrutura organizacional, pode-se entendê-la recorrendo a duas teorias de
organização:
1ª) teoria organicista - As empresas são comparadas ao organismo animal. Trata-se de um
estudo pelo processo analógico, por meio do qual observa-se a semelhança entre coisas dife-
rentes. Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a palavra função, que significa a ação
de cada órgão, ou no caso da empresa, os serviços executados em cada departamento ou se-
20
ção. Por exemplo, no organismo humano a digestão é a função dos órgãos digestivos; nos orga-
nismos econômicos (empresa) os recebimentos e pagamentos são funções (ou serviços) da se-
ção de caixa.
2ª) teoria comportamentista - As empresas constituem uma reunião de pessoas que traba-
lham para a produção de mercadorias e/ou serviços. As relações que se estabelecem entre as
pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional.
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pe-
las pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem desempenhadas por elas.
Estrutura de Organização Formal, quando a empresa é organizada pela escalão mais alto da
organização com estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subor-
dinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obediência a determinada autori-
dade).
Estrutura de Organização Informal, não é visível nas empresas, mas ninguém pode negar
sua existência. Existem muitas razões para justificar as mais variadas alterações ou desvios da-
quilo que foi planejado e organizado. Esse fenômeno é comum em toda a organização humana,
pois sempre aparece alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um
bem, desde que beneficie a todos os interessados na organização. Isso não deve ser como o
uso de outras duas técnicas administrativas: a administração participativa (todos os que estão
ligados à empresa participam das decisões) e a autogestão empresarial (toda a empresa está
sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados.
6.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, representado por:
a) Um conjunto de órgãos / funções;
b) Suas relações de interdependência;
c) A via hierárquica.
A estrutura é representada de forma gráfica e abreviada, pelo organograma. Organograma –
é a representação gráfica da estrutura de uma empresa.
6.1.1 TIPOS DE ESTRUTURAS:
Estrutura linear
6.1.2 CARACTERÍSTICAS
a) Direção singular : um só chefe em cada órgão.
b) A chefia é fonte exclusiva de autoridade.
c) As ordens e informações seguem pela via hierárquica.
d) Os empregados recebem ordem de um só chefe imediato.
6.1.3 VANTAGENS
a) Aplicação simples.
b) Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações.
c) Definição clara dos deveres e responsabilidade.
21
d) Decisões rápidas.
e) Fácil manutenção da disciplina.
f) Baixo custo de administração.
6.1.4 DESVANTAGENS
a) Organização rígida.
b) Não favorece a especialização.
c) Sobre carregar a direção.
d) Exigir chefes excepcionais, tornando difícil a substituição.
6.1.5 APLICAÇÕES
a) Organizações de pequeno e médio porte.
b) Organizações militares e religiosas.
c) Níveis mais baixos das organizações complexas.
1. Um exemplo
Diretor
Supervisor Supervisor Supervisor
Organização linha-staff ou Assessoria e Linha

Os dirigentes, em quaisquer níveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um órgão
de estudos, pesquisas, informações, sugestões, planejamento e coordenação, etc. Estes órgãos
são denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento, exercendo Qual nte a au-
toridade das idéias.
6.1.7 VANTAGENS
a) Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da via hierárquica.
b) Tornar a organização mais facilmente adaptável às necessidades.
c) Favorecer a execução dos trabalhos dos órgãos de linha.
d) Utilizar em maior grau a divisão do trabalho.
6.1.8 DESVANTAGENS
a) Exigir, por parte do executivo, hábil coordenação das orientações emanadas do staff.
b) Sugestões, às vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas.
22
c) O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.

d) Os órgãos de linha reagem contra as sugestões de staff.
6.1.9 APLICAÇÕES
a) Organização de porte médio de caráter técnicos-científicas.
b) Níveis intermediários das organizações complexa.
Exemplo 2.
PRESIDENTE
ASSESSOR
JURÍDICO
DIRETOR
DIRETOR DIRETOR DIRETOR
ADMINISTRATI
FINANCEIRO COMERCIAL INDUSTRIAL
VO
6.2 LINHA E ASSESSORIA

Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organização. São e-
las: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organização que
é diretamente responsável pela realização de suas atividades específicas ou atividades fins. A
assessoria (individual ou grupo) tem como função principal aconselhar ou prestar serviços à li-
nha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organização que são classificados como
linha, motivo pelo qual muitas vezes é conhecida como área de apoio. Portanto, o órgão de li-
nha é aquele em que estão contidos os cargos que tem poder de decisão dentro da empresa, e,
na maioria das vezes, os órgãos de staff ou assessoria não têm poder de decisão.
6.2.1 TIPOS DE ASSESSORIA
Podem ser destacadas quatro tipos de assessoria em uma organização conforme exposto a
seguir.
6.2.2 ASSESSORIA COMO ACONSELHAMENTO
Aqui o assessor apresenta idéias, sugestões e conselhos, solicitados ou não pelo executivo
de linha. Neste caso ele não tem nenhuma autoridade formal e a aceitação de suas idéias de-
pende de sua habilidade e da qualidade de seu trabalho. Ex.: assessoria administrativa de certas
áreas de linha.
6.2.3 ASSESSORIA COMO CONSULTA COMPULSÓRIA
Neste caso, apesar da decisão final permanecer na mão do executivo de linha, o assessor
tem que ser obrigatoriamente consultado. Ex.: assessor jurídico ou técnico de determinadas á-
reas de linha.
23
6.2.4 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE CONCORRENTE

Aqui a assessoria obrigatoriamente tem que avaliar qualquer decisão tomada, dentro de sua
área de atuação. Ex.: consultoria jurídica em algumas empresas.
6.2.5 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE FUNCIONAL
Neste caso a assessoria tem o direito de emitir ordens diretas, em uma área de atividade que
está fora de sua amplitude normal de autoridade. Essa autoridade é normalmente limitada a tra-
balhos cuidadosamente definidos e, via de regra, é concedido por um período determinado. Seu
uso é essencial, mas não pode ser empregado a ponto de destruir a eficácia da autoridade de
linha. Esse tipo de autoridade só compensa quando seus benefícios são maiores que seus peri-
gos potenciais. Ex.: auditoria em algumas empresas.
6.3 CONFLITOS ENTRE LINHA E ASSESSORIA
O uso de assessoria cria relações um tanto complexas na organização. Por exemplo, o as-
sessor que participa do planejamento e possivelmente de alguns aspectos da supervisão é um
terceiro elemento que mantém relações de trabalho, tanto com os administradores como com os
subordinados deste. Isto freqüentemente dá lugar a conflitos.
Pesquisas realizadas apontam para uma série de fatores responsáveis pelos conflitos en-
tre as atividades de linha e assessoria. A seguir são listadas as principais causas levantadas nas
pesquisas:
linha e assessoria têm visão diferentes dos objetivos globais;
linha não confia na eficiência da assessoria;
linha não compreende a importância das normas criadas pela assessoria;
assessoria cria normas inviáveis;
linha desconhece as normas legais a que a assessoria está vinculada;
linha não coopera nas mudanças propostas pela assessoria;
há escassez de recursos nas áreas de assessoria;
linha enxerga assessoria como menos capacitada;
linha não valoriza as atividades da assessoria.
6.3.1 MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO LINHA X ASSESSORIA
A fim de que seja possível minimizar a ocorrência de conflitos entre as áreas de linha e de as-
sessoria, muitos cuidados são necessários. Tais cuidados vão desde a seleção cuidadosa do
pessoal de assessoria até a conscientização dos mesmos para a importância de que seus traba-
lhos devam ser aceitos mais pela qualidade do que pelo uso do poder. A seguir são apresenta-
dos alguns fatores que tendem a reduzir o conflito entre linha e assessoria:
envolvimento da linha nas atividades de assessoria;
envolvimento da assessoria nas atividades de linha;
conscientização da linha sobre a importância da assessoria;
incremento das interações entre linha e assessoria;
inclusão na avaliação de desempenho da interação linha/assessoria;
treinamento sobre relacionamento interpessoal.
24
6.4 DELEGAÇÃO
Delegação pode ser definida como a transferência de autoridade e responsabilidade de uma
pessoa para outra, para a execução de atividades específicas. A delegação de superiores para
subordinados é necessária para o bom funcionamento das organizações, uma vez que o superi-
or não pode executar ou supervisionar completamente todas as tarefas organizacionais.
Embora a questão centralização X descentralização seja normalmente tratada separadamen-
te, vale lembrar que ambas dependem de uma participação da autoridade gerencial.
A execução da delegação de autoridade é influenciada por muitos fatores, que vão desde as-
pectos administrativos, como o estilo da organização e a situação especificamente envolvida, até
aspectos de natureza pessoal como o inter-relacionamento pessoal, personalidades e capacida-
des das pessoas em cada situação.
6.5 BARREIRAS A DELEGAÇÃO
Existem vários fatores de impedimento (barreiras) à eficiência da delegação. Esses fatores
podem ser provenientes de três fontes: chefia, subordinado e organização. A seguir são apre-
sentadas as barreiras relativas a essas três fontes.
6.5.1 BARREIRAS ORIUNDAS DA CHEFIA
medo de perder o poder;
gosto pela execução direta da tarefa;
desconfiança quanto a fidelidade do subordinado;
desconhecimento de como delegar;
acúmulo de resultados negativos com experiências passadas.
6.5.2 BARREIRAS ORIUNDAS DOS SUBORDINADOS
falta de preparo para receber delegação;
incompetência;
falta de motivação para aceitar a delegação.
6.5.3 BARREIRAS ORIUNDAS DA ORGANIZAÇÃO
cultura da organização;
estilo de gerência utilizado;
sistemas de controle inadequado.
6.6 MEDIDAS PARA A DELEGAÇÃO EFICAZ
A fim de que a delegação possa ter o sucesso desejado, algumas medidas são de extrema
importância:
saber exatamente o que delegar;
selecionar o subordinado adequado;
transferir autoridade compatível com a tarefa delegada;
explicitar claramente a tarefa e os resultados esperados;
checar se o subordinado entendeu o que foi delegado;
criar um ambiente favorável à satisfação dos subordinados;
implantar controles adequados;
treinar e ajudar os receptores da delegação;
25
reconhecer o mérito pelo trabalho fruto da delegação.

6.7 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
O grau que a autoridade é delegada determina o grau de centralização ou descentralização.
A centralização implica delegação menor de autoridade, ao passo que a descentralização diz
respeito à liberação de grandes amplitudes de autoridade. O grau de descentralização implanta-
do em uma organização, reflete sua filosofia gerencial.
É interessante observar que um organograma não indica claramente se uma autoridade é
centralizada ou descentralizada. A descentralização pode ocorrer em três níveis distintos, como
será visto nos itens a seguir.
6.7.1 DESCENTRALIZAÇÃO DE ATIVIDADES
Ocorre quando as atividades de uma determinada unidade são realizadas de maneira descen-
tralizada, embora o poder de decisão permaneça centralizado. Ex.: setores de compra vincula-
dos a cada unidade da empresa, mas com poder de decisão centralizado em uma única unida-
de.
6.7.2 DESCENTRALIZAÇÃO DE AUTORIDADE
Quando além da descentralização de atividades, citada no item anterior, as unidades passam
a ter poder de decisão individual, dizemos que ocorreu uma descentralização de autoridade. Ex.:
setores de compra descentralizados, com poder de decisão sobre suas atividades.
6.7.3 DESCENTRALIZAÇÃO FUNCIONAL
Muitas vezes as unidades são descentralizadas em suas atividades, possuem poder de deci-
são, mas continuam respondendo hierarquicamente a uma unidade centralizada. Quando as
unidades, além da descentralização de atividades e autoridade passam a responder hierarqui-
camente às unidades as quais estão vinculadas fisicamente, dizemos que houve descentraliza-
ção funcional.
6.8 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
O sistema centralizado possui diversas vantagens sobre o sistema descentralizado e vice-
versa. A decisão por um ou outro depende de uma série de condições. A seguir são apresenta-
das as vantagens da descentralização.
6.9 ATENDIMENTO MAIS RÁPIDO
As decisões são mais rápidas porque são tomadas pelos próprios executores da ação. Além
disso, como cada unidade possui sua própria infra-estrutura, o processo de decisão é agilizado.
6.9.1 ATENDIMENTO MAIS ADAPTADO ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
o caso da descentralização, via de regra os tomadores de decisão são os que têm mais in-
formação sobre a situação. Assim, o conhecimento de problemas específicos é mais efetivo e as
soluções adotadas são mais adequadas às necessidades dos clientes.
6.10 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “COLEGIADA”

Direção plural ou colegiada : a tomada de decisões pertence ao grupo.
26
A responsabilidade da execução é impessoal.

Situa-se em nível hierárquico superior.
Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam à um único
chefe.
Denominações características : junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.
6.10.2 VANTAGENS
Julgamento impessoal.
Pontos-de-vista mais gerais.
Facilita a participação de especialistas.
Melhoria na manipulação dos processos políticos : conselho administrati-
vo e diretoria executiva.
6.10.3 DESVANTAGENS
Responsabilidade mais diluída.
Decisões mais demoradas.
Dificuldades ou falta de segurança.
6.11 APLICAÇÕES
Cúpula das organizações complexas. Decisões de matérias controvertidas (tri-
bunais).
Exemplo 3.
DIREÇÃO GERAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
COMISSÃO COMISSÃO
CONSULTIVA DE RH
DIRETORIA
EXECUTIVA
ASSESSORES ASSESSORES
27
6.12 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “FUNCIONAL”

A principal característica deste tipo de agrupamento é a natureza das atividades dos trabalho.
Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela dá ênfase
à técnica e à especialização.
6.12.2 VANTAGENS
Promover a especialização e o aperfeiçoamento.
Possibilitar melhores salários e maior rendimento.
Promover a cooperação e o trabalho em equipe.
Tornar a organização da produção bem mais flexível.
É mais econômico à médio e longo prazo.
6.12.3 DESVANTAGENS
Difícil aplicação exigindo grande habilidade gerencial.
Exige maior cuidado no processo de coordenação.
Difícil manutenção da disciplina.
Elevado custo de implantação.
6.12.4 APLICAÇÕES
Organizações de natureza industrial, especialmente em linhas de produção e montagem.
6.13 ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA MATRICIAL
É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem proje-
tos.
Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função
e por projeto.
É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto.
Proporciona a empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para a-
tender as mudanças ambientais.
Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta hori-
zontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que
normalmente se combinam a estrutura com base em função e projetos.
6.13.2 VANTAGENS
Equilíbrio de objetivos tanto pela atenção dispensadas às áreas funcionais quanto às co-
ordenações de projetos.
Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade en-
volvendo riscos, incertezas e conflitos.
Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações.
Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe que se identificam com as me-
tas dos projetos
28
A utilização de mão de obra pode ser flexível, porque se mantém uma reserva de espe-
cialistas nas estruturas permanentes.
O conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro.
6.13.3 DESVANTAGENS :
Sub utilização de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos,
gerando insucesso na obtenção de economias.
O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu
gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posição in-
cômoda em caso de conflito.
O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu território e esse
por sua vez julga que tem pouca autoridade nas áreas funcionais. Para se minimizar es-
tes problemas devem ser bem definidas as áreas de cada gerente. Gerente de Projetos:
Atividade gerencial de direção e avaliação do projeto.
Planejamento, proposição e implementação da política de gerência do projeto.
Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organização. Gerentes
Funcionais
Manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento.
Estabelecer a política funcional, e as normas de procedimento.
Selecionar elementos de direção devidamente capacitados.
Manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seus órgãos.
Exemplo 4.
Presidência
Diretoria de Diretoria de
Diretoria de Projetos Diretoria de Produção
Qualidade Recursos Humanos
Projeto A
Projeto B
6.14 REENGENHARIA
Quando alguém pede uma rápida definição da reengenharia (reengineering) de uma empresa,
dizemos que significa "começar de novo". Não significa reformular o que já existe ou fazer mudan-
ças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos - de retocar
os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa, isso sim, abandonar procedimentos
29
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa
e proporcionar valor aos clientes. Significa se perguntar: "Se eu estivesse recriando hoje esta em-
presa, dados os meus conhecimentos e a tecnologia atuais, qual seria o seu aspecto?" Fazer a
reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e começar de novo. Envolve o
retorno ao princípio e a invenção de uma forma melhor de se trabalhar.
Essa definição informal é uma boa introdução, por transmitir uma idéia do que queremos dizer
por reengenharia de uma empresa. Porém, a aplicação da reengenharia a uma empresa exige res-
postas a algumas questões. Como é que uma empresa faz a reengenharia de seus processos? Por
onde começa? Quem deve estar comprometido? De onde provêm as idéias para a mudança radi-
cal?
6.15 DEFINIÇÃO FORMAL DE REENGENHARIA

Pensemos, portanto, para uma definição melhor. "A reengenharia", propriamente, é "o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade. Essa definição encerra quatro palavras-chave. O processo de reenge-
nharia aponta para uma nova visão para as empresas do século 21, oferecendo-lhes uma maneira
diferente de administração empresarial, voltada para os processos, em lugar de gerência por fun-
ções.
Desta forma, muitas mudanças efetuadas ao nível estrutural da empresa tem sido realizadas,
ultimamente, no empenho de conseguir o que se conhece por rightsizing (tamanho certo ou ideal).
A implementação da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em to-
das as áreas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto.
Para tanto as empresas devem passar por um processo de redesign (redesenho), tendo em vis-
ta os clientes internos e externos. A reengenharia é mais abrangente ainda e tem alcance maior,
além de envolver todos os níveis da empresa, envolve também, fornecedores e clientes na tentati-
va conjunta de causar grandes mudanças nas organizações, ou seja, uma mudança radical nos
velhos métodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produção, prazo
de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais com-
petitiva, operando de forma mais rápida, respondendo rapidamente as exigências do mercado e
não perdendo a qualidade. A reengenharia não é melhoria contínua (Kaizen) pois ela busca alcan-
çar ganhos de 100%, 200% e 1000% e não 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de
melhoria.
A expressão de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael
Hamer publicado na “Harvard Business Review”.
Processo (Princípios Básicos)
30
Entendimento Excelência Compromisso O cliente é

do na com a o arbitro
mercado execução liderança final
O novo processo de redesenho de empresas vem tendo ampla aceitação entre nós, dado o su-
cesso alcançado em outros países mais desenvolvidos. Geralmente, nas empresas de grande por-
te, a dimensão delas e a complexidade de suas operações costumam criar uma série de dificulda-
des: Dois exemplos:
Menos agilidade
Baixa competitividade
Ao implementar o processo de reengenharia, muitas empresas fizeram logo de saída a operação
denominada downsizing , ou seja, redução do tamanho de sua estrutura. Entre outras coisas, hou-
ve redução dos níveis hierárquicos, e diminuição de pessoal em geral. Os motivos apresentados
foram os mais diversos. Exemplos de alguns:
1. Aumentar a produtividade
2. Reduzir os custos
3. Melhorar a qualidade
4. Acabar com os prejuízos
5. Reduzir os estoques
6. Aumentar a competitividade
7. Ter maior eficiência operacional.
Houve quem dissesse que a operação downsizing não teve outro objetivo senão queimar o ex-
cesso de “gordura”, que concorria para a falta de agilidade e causava outros problemas. Mas é
preciso ver o outro lado da questão. O emprego de novos processos administrativos acabaram por
criar novos cargos, como , por exemplo, gerente ou diretor de reengenharia, engenheiro ou geren-
te de qualidade, que obrigaram as empresas a incluí-los em seus organogramas – ou então consi-
derá-los nas estruturas organizacionais na falta desse gráfico.
31
( AULA 02)
1. FLUXOGRAMAS
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações
de entrada, processamento e saída. Esse fluxo envolve, além dessas operações, as áreas da or-
ganização envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o
volume de trabalho, os tempos de execução, a documentação que tramita pelo mesmo e a tecno-
logia de informação utilizada. Todas essas variáveis, que devem ser detectadas por ocasião do
levantamento, constituem objetos da etapa de análise e redesenho do processo, prevista na meto-
dologia. A análise do processo atual deve começar pela análise crítica do levantamento, visando
verificar se nada foi omitido e se todas as questões relativas à atitude interrogativa foram devi-
damente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representação gráfi-
ca, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma visão com-
pleta do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise da situação atual.
1.1 CONCEITO
O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico). Fluxograma é uma téc-
nica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a
descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e rede-
senho, ou seja, é um gráfico destinado a representar fluxos ou movimentos e rotinas de um serviço,
um setor ou um departamento, indicando as diversas operações através de quem faz, o que faz,
como faz, e a quem transfere o procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento.
O fluxograma pode ser de. diversos tipos e de várias formas, dependendo do gênero de ativi-
dades que deverá ilustrar e representar.
O tipo mais comum de fluxograma é o chamado fluxograma de trabalho,
geralmente destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um único departamento da or-
ganização. Os fluxogramas de trabalho se apresentam numa folha quadriculada ou dividida em
colunas, cujas casas quadrangulares assinalarão as diferentes etapas, mediante um código pré-
estabelecido. Na parte superior estão identificados os setores, as seções ou os encarregados de
serviço responsáveis pelas operações, conforne descrição.
A atuação desses setores e encarregados será esclarecida pela leitura e interpretação dos sím-
bolos constantes dos quadrinhos. Do lado direito (ou esquerdo em alguns casos) são descritas su-
cintamente as operações que serão lidas na horizontal, na coluna correspondente ao setor ou en-
carregado responsável por eles.
Os símbolos utilizados são parcialmente consagrados, em termos de uso internacional, poden-
do, todavia, ser alterados, enriquecidos ou aumentados. É um gráfico destinado a representar flu-
xos ou movimentos e rotinas de um serviço, um setor ou um departamento, indicando as diversas
operações através de quem faz, o que faz, como faz, e a quem transfere o procedimento para que
a tarefa ou rotina tenha prosseguimento.
32
O fluxograma pode ser de. diversos tipos e de várias formas, dependendo do gênero de ativi-
dades que deverá ilustrar e representar. O tipo mais comum de fluxograma é o chamado fluxo-
grama de trabalho geralmente destinado a cobrir as diversas etapas de trabalho de um único de-
partamento da organização. Os fluxogramas de trabalho se apresentam numa folha quadriculada
ou dividida em colunas, cujas casas quadrangulares assinalarão as diferentes etapas, mediante um
código pré-estabelecido. Na parte superior estão identificados os setores, as seções ou os encar-
regados de serviço responsáveis pelas operações, conforme descrição.
A atuação desses setores e encarregados será esclarecida pela leitura e interpretação dos sím-
bolos constantes dos quadrinhos. Do lado direito (ou esquerdo em alguns casos) são descritas su-
cintamente as operações que serão lidas na horizontal, na coluna correspondente ao setor ou en-
carregado responsável por eles.
Os símbolos utilizados são parcialmente consagrados, em termos de uso internacional, poden-
do, todavia, ser alterados, enriquecidos ou aumentados
1.2 ASPECTOS
Por intermédio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de pro-
cesso:
a) Quais operações são realizadas;
b) Onde são realizadas as operações;
c) Quem as executa;
d) Quais as entradas e saídas;
e) Qual o fluxo das informações;
f) Quais os recursos empregados no processo;
g) Quais os custos parciais e totais;
h) Qual o volume de trabalho; e
i) Qual o tempo de execução, tanto parcial quanto total.
1.3 VANTAGENS
a) Podemos destacar as seguintes vantagens principais:
b) Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
c) Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado;
d) Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
e) Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos garga-
los, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estu-
do;
f) Não permite a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos que são utilizados;
g) Possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo;
h) Permite fácil atualização.
1.4 TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações.
1.4.1 FLUXOGRAMA VERTICAL
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de pro-
dução, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais simples, com poucas
áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos símbolos, previamente,
estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, também, utiliza-lo em processos administrativos, desde
33
que feitas as devidas adequações. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário
padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais.
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de
um formulário impresso padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de leitura.
FLU X O G R A M A V E R T IC A L
Operação ou análise Cliente:
Execução ou conferência Processo:
Símbolos
Demora Atual ( ) ou Proposta ( )
Totais
Arquivo Provisório Estudado por:
Arquivo Definitivo
Transporte Data:
Unidade
Nº Símbolos Descrição
Organizacional
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.4.2 FLUXOGRAMA HORIZONTAL DESCRITO

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informa-
ções que circulam em um processo, por meio de símbolos padronizados. A elaboração é feita co-
mo se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos e pala-
vras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira clara e precisa.
1.4.3 FLUXOGRAMA HORIZONTAL DE COLUNAS
Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar grafica-
mente as áreas envolvidas no processo. Elas são apresentadas em colunas, o que permite que se
tenha uma visão completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada área, e dela em
relação às demais.
1.5 TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS
Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que rodam
em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na ela-
boração de um fluxo de processo.
1.5.1 DESENHANDO UM FLUXOGRAMA MANUALMENTE
No fluxograma vertical, como se trata de formulário impresso, o desenho do fluxo está restrito ao
preenchimento de alguns campos. A elaboração, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o
descritivo como o de colunas requer algumas regras básicas:
Dispor de gabaritos, que correspondem a réguas que contêm os símbolos convencionais;
34
Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporção entre
si;
O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo,
e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto
lateral como verticalmente;
O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse
escrevendo;
Deve-se utilizar lápis, ou lapiseira, pois permitem alterações mais rápidas, bastando para isso
apagar o que se deseja modificar;
O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma, ou seja: nome da empre-
sa, processo, data, versão e executante.
1.5.2 DESENHANDO UM FLUXOGRAMA COM O USO DA INFORMÁTICA
A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando
ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares:
Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos;
FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas;
Process Chart: software específico para análise e desenho de processos.
Excel, PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o desenho de
fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais;
1.5.3 SÍMBOLOS MAIS USADOS NO FLUXOGRAMA DE TRABALHO
OPERAÇÃO
TRANSPORTE
INSPEÇÃO
ARQUIVO
DEMORA
35
1.5.4 SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS
Terminal - é utilizado para Informação verbal - representa os

representar o início ou fim do contatos mantidos entre os
processo, ou para referir-se a outro participantes do processo.
processo que não seja objeto de
estudo.
Conector - indica onde continua a Processamento/Operação -
seqüência do fluxo. representa qualquer ação para criar,
transformar, conferir ou analisar uma
operação. Numerar dentro o símbolo
e criar uma coluna de descrição.
Arquivo definitivo - representa o Processamento/Operação -
arquivamente definitivo da representa qualquer ação para criar,
documentação inerente ao processo. transformar, conferir ou analisar uma
operação. Dentro do símbolo,
descreve-se o objeto da ação.
Arquivo temporário - representa o Sentido de circulação de
arquivamente temporário da documentos - são seta que servem
documentação inerente ao processo. para interligar os diversos símbolos,
indicando o fluxo do processo.
Decisão - indica um ponto do Sentido de circulação de

processo que apresenta ações informações verbais - são seta que
condicionantes (se). servem para interligar os diversos
símbolos, indicando o fluxo do
processo.
Documento - representa qualquer Material - representa o material que
documento criado ou transformado circula no processo.
no fluxo do processo.
1.5.5 FLUXOGRAMA
SETOR:
DATA:
ASSUNTO:
Fl. nº:
DESCRIÇÃO DOS PASSOS
36
Nº
37
1.5.6 HARMONOGRAMA
Quando o fluxograma contém indicações do elemento tempo, gasto na realização de um deter-
minado serviços, é denominado harmonograma por alguns autores
TEMPO
SETOR:
H M S
DATA:
G
O I
ASSUNTO:
R N Fl. nº:
A
DESCRIÇÃO DOS PASSOS
38
39
O fluxograma também pode ser utilizado para representar o curso percorrido por um docu-
mento através dos diversos órgãos da empresa e as tarefas realizadas em cada um deles. É o
caso do fluxograma abaixo, onde está indicado o destino de uma fatura/duplicata e suas diversas
cópias, bem como o tratamento que este documento recebe nos diversos setores da empresa.
Acima, um outro exemplo deste tipo de fluxograma, que embora extremamente simplificado, ser-
ve de valioso auxiliar ao administrador.
Abaixo mais um exemplo de fluxograma
40
CORTAR O CABELO
NÃO
PRECISA 1
CORTAR ?
SIM
DIRIJA-SE AO
BARBEIRO
NÃO
O
AGUARDE A
É A SUA
SUA VEZ
VEZ ?
SIM
CORTE O CABELO
Mais um exemplo na próxima página
41
CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES
2. APROVAR A REQUISIÇÃO
3. LISTAR CANDIDATOS
4. ENTREVISTAR CANDIDATOS
5. SE APROVADO, IR PARA 10
6. PESQUISAR EXTERNAMENTE
7. SELECIONAR CANDIDATOS
8. ENTREVISTAR CANDIDATOS
9. CLASSIFICAR CANDIDATOS
10. AP. OFERTA DE EMPREGO
11. AG. ACEITAÇÃO OFERTA
12. AP. NOVO FUNCIONÁRIO
FIM
42
Tanto o fluxograma como o organograma devem respeitar uma série de condições e exigên-
cias:
1. Devem ser claros, podendo ser interpretados por qualquer pessoa de razoável discernimen-
to;
2. Devem evitar a identificação de operações. funções ou rotinas desnecessárias, buscando a-
presentar apenas o que é essencial para a avaliação dos administradores;
3. Devem assumir sua verdadeira natureza de um meio para a avaliação e a tomada de deci-
são e não de um fim em si, como obra de arte ou prova de gênio do técnico que o preparou.
Os fluxogramas e organogramas são preciosos auxiliares nas técnicas de controle e planeja-
mento, na avaliação de desempenho de pessoas e de setores ou departamentos, na identificação
de pontos de estrangulamento de serviço, no planejamento de rotinas e procedimentos por parte
dos responsáveis de cada órgão ou setor e no trabalho de racionalização de serviço efetuado atra-
vés de técnicas de O&M (Organização e Métodos).
1.6 IMPORTÂNCIA DOS GRÁFICOS
A ambição e a vaidade humanas são ilimitadas, a humanidade luta desesperadamente por todas
as formas de poder. A disputa da hegemonia é uma constante na atribulada .história das civiliza-
ções, explicando o martírio da espécie humana em sua trajetória, realizada em nome do progresso.
A evolução tecnológica aumenta as necessidades do homem civilizado; ele deseja complicadas e
difíceis utilidades que só podem ser produzidas por trabalhadores especializados e equipamentos
custosos e complexos. A sociedade de consumo exige métodos de trabalho mais precisos e racio-
nais para satisfazer as massas, com a produção em larga escale de utilidades e serviços.
Cada vez mais é necessário elaborar gráficos capazes de transmitir conhecimentos complexos
a homens comuns que trabalham como operários especializados. A capacidade de produzir está
bastante vinculada à capacidade de transmitir, rapidamente, conhecimentos técnicos e, conse-
qüentemente, de utilizar a mão-de-obra disponível. .
O desenvolvimento da ciência da organização tem sido mais lento que o progresso da publicida-
de e dos veículos de comunicação que levam ao conhecimento das massas as utilidades que elas
não podem adquirir porque não sabem fabricar. A ambição tem acrescido mais que a capacidade
de produzir e a sociedade latina, com sua cultura humanística, transforma-se numa grande fábrica
de insatisfeitos e desajustados: conhecem, desejam e não podem adquirir.
Para produzir mais é preciso aumentar a cultura técnica e tornar a tecnologia acessível ao ho-
mem comum. Isto, só pode ser, conseguido através de treinamento e gráficos que sirvam de veícu-
los para a transmissão, de know-how de forma acessível ao nível intelectual dos operários, possibi-
litando oferecer aquilo que os insatisfeitos desejam, segundo J. P. Simeray "a clareza e o rigor da
linguagem constituem a condição primordial de uma comunicação exata de informações na empre-
sa e, em conseqüência, do bom funcionamento". .
O estudo dos gráficos de organização é importante porque permite compensar, em grande parte,
a subjetividade do ensino teórico de disciplina técnica em sala de aula. O problema da aprendiza-
gem está diretamente vinculado ao da percepção e fixação. A percepção é proporcional ao estímu-
lo dos sentidos em decorrência da utilização de recursos pedagógicos e audiovisuais.
Mais de 80% da percepção humana é feita através da vista cabendo aos demais as possibilida-
des restantes A visualização do esquema de raciocínio que equaciona o problema ~ evidencia a
43
solução aumenta, sobremaneira a percepção, e a melhor forma desta visualização é através de um

gráfico.
O gráfico aumenta a possibilidade da formação, aperfeiçoamento e treinamento de técnicos a-
través de equipamentos audiovisuais como: filmes, retroprojetores etc.
FARIA, A. Nogueira. Organização de empresas: organização, estruturas e sistemas.Rio de Ja-
neiro, Livros Técnicos e Científicos, 1978, p. 64 e 65.
1.7 CRONOGRAMA
1.7.1 CONCEITO E FINALIDADE
Tem este diagrama a finalidade de representar graficamente a previsão e a respectiva execução
de um trabalho (projeto, programa etc.), no qual são indicados os prazos (datas ou períodos em
que suas diversas fases (itens, etapas etc.) deverão ser realizadas.
Como se observa, sua construção baseia-se unicamente no fator tempo (em grego temos "chro-
nos", ac vindo daí sua nomenclatura). Apresenta grande utilização tanto em trabalhos administrati-
vos, quanto em trabalhos técnicos (área (e engenharia, produção etc.), a par de sua facilidade de
construção, pois apenas emprega barras horizontais para simbolizar o período alocado a cada fase
do trabalho. Desse modo, o dimensionamento da barra será proporcional às datas de início e de
término de cada fase; assim sendo, uma das maneiras de dar maior precisão aos períodos corres-
pondentes a cada fase é escrever as datas de início e de fim de cada uma delas.
Exemplo 5.
Imaginemos que determinado trabalho fosse representado através de um cronograma, para que
um me lor acompanhamento da realização de suas fases tivesse condições de ser levado I efei-
to.Para a construção deste gráfico, torna-se necessário o pleno conhecimento de três pontos:
as fases ou etapas que compõem o trabalho;
os períodos de tempo que as fases ou etapas deverão consumir;
prazo total para a execução do trabalho.
Desse modo, teríamos a seguinte situação
TRABALHO: Construção de um galpão PRAZO : 12 meses
FASES PERÍODO
Escolha do terreno 01/01/79 à 20/02/79
Compra do terreno 20/02/79 à 20/03/79
Preparo do terreno 20/03/79 à 15/04/79
Fundações 01/04/79 à 30/06/79
Estrutura 01/06/79 à 30/09/79
Instalações 18/08/79 à 15/10/79
Pintura 16/10/79 à 30/11/79
44
Acabamento e limpeza 30/11/79 à 31/12/79
O cronograma representado pela figura da próxima página, retrata a construção do galpão em

temos de previsão. O que deve ser feito quando do início efetivo da construção é acompanhar se o
desenvolvimento de cada fase, detalhe por detalhe, pois é nesse momento que o respectivo contro-
le se processará, evidenciando a utilização desse diagrama, qual seja: comparar a realização com
a previsão, de modo a colher subsídios para as correções e/ou atualizações que se fizerem neces-
sárias, bem como para programações futuras.
Como se observa na figura acima, determinados atrasos no início do programa não serão, ne-
cessariamente, capazes de forçar um atraso final do tempo estimado para o trabalho, uma vez que
o acompanhamento da execução das fases permitirá efetuar correções em tempo hábil, de modo a
tentar evitar que o prazo final seja ultrapassado. Entretanto, caso isso não seja possível, deve o
cronograma ser reprogramado, alocando-se novos períodos de tempo para as fases ainda não
executadas.
2 LAY-OUT OU ARRANJO FÍSICO

Nos últimos anos tem-se observado um crescente interesse por parte das empresas
com referência ao layout de suas instalações, em face do desenvolvimento da tecnologia
nos dias atuais. Assim, uma parte do estudo da organização que andava um pouco ador-
mecida reavivou-se e, hoje em dia, este tópico assumiu papel preponderante quando da
instalação, criação ou ampliação de alguma instituição, seja para fins burocráticos (escritó-
rios) ou industriais (fábricas).
Entre as várias definições para layout, achamos que a fornecida pelo International La-
bour Office, de Genebra, é a mais completa. Segundo aquela instituição, layout" é a posi-
ção relativa dos departamentos, seções ou escritórios dentro do conjunto de uma fábrica,
oficina ou área de trabalho; das máquinas, dos pontos de armazenamento e do trabalho
45
manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção; dos meios de suprimento e

acesso às áreas de armazenamento e de serviços, tudo relacionado dentro do fluxo do
trabalho".
Em face da definição acima, vemos que os objetivos de um layout são bem amplos, lo-
calizando com exatidão em um único plano (planta baixa) ou em uma maquete (plano tri-
dimensional) tudo o que se relaciona com o processo tanto burocrático, quanto técnico de
uma empresa
2.1 PRINCÍPIOS DO LAVOUT
Entre os princípios que podem referenciar-se à filosofia do layout destacam-se os se-
guintes:
1. Principio da Economia do Movimento - Um layout ótimo tende a encurtar a distância
entre os operários e ferramentas, nas diversas operações de fabricação.
2. Princípio do Fluxo Progressivo - Quanto mais contínuo for o movimento entre uma ope-
ração e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto
para os equipamentos, mais correto estará o lavout.
3. Princípio da Flexibilidade - Quanto mais flexível (menos rígido) for o lavout, com o fim
de propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas po-
dem enfrentar (adaptar a produção às mudanças do produto, do volume de produção e
dos equipamentos e processos), mais útil será para a instituição.
4. Princípio da Integração- A integração entre os diversos fatores, indispensáveis a um
lavout ótimo, deve ter preferência.
2.2 OBJETIVOS DA DISTRIBUIÇÃO DE ESPAÇO EM FUNÇÃO DO LAYOUT
Todo planejamento que tenha por finalidade uma correta distribuição do espaço de uma
área de trabalho, intelectual ou manual, deve pretender atingir, entre outros, os seguintes
objetivos, conforme nos diz Kurt E. Weill:
1. Aparência e conforto - o aproveitamento do espaço deve ser feito de modo que pro-
duza melhor aparência, com a finalidade de poder proporcionar aos funcionários, indepen-
dente da posição que ocupem na estrutura, o maior bem-estar possível.
2. Economia nas operações - compreende assegurar economia de tempo, assim como
o esforço despendido nas operações.
3. Facilitar o fluxo de pessoas e de materiais -.com o fim de proporcionar a distribuição
mais racional entre móveis, máquinas e equipamentos de modo geral, objetivando minimi-
zar os atropelos, assim como as distâncias mínimas entre os postos de trabalho.
4. Utilizar da melhor maneira possível a área disponível.
5. Permitir uma futura expansão, através de áreas de reserva, para colocação de novos
prédios, máquinas, equipamentos etc.
6. As linhas de instalações elétrica, hidráulica, ar condicionado, comunicação etc. de-
vem ser traçadas do modo mais econômico possível, de modo a minimizar os investimen-
tos em equipamentos e instalações.
46
7. Permitir um controle qualitativo e quantitativo da produção, reduzindo ao mínimo os

produtos em processo e de modo que facilite a inspeção intermediária e final na linha ou
entre as fases operativas.
8. Propiciar conforto e segurança aos funcionários, de modo que facilite a supervisão
exercida pelas chefias.
9. Dar flexibilidade em caso de modificações, sem necessitar longas paradas do produ-
to e sem recorrer a custosos sistemas de desvio e transporte.
2.3 TIPOS DE LAYOUT
Basicamente o layout se divide em dois tipos:
Burocrático (de escritório)
Industrial
2.3.1 LAYOUT BUROCRÁTICO (DE ESCRITÓRIOS)
Este tipo de layout, muito mais simples do que o industrial tem aplicação geral na re-
forma de escritórios, rearranjo de áreas de trabalho burocrático, de auditórios, salas de
aulas etc.
A técnica, normalmente aceita como padrão na análise da distribuição de espaço, com-
preende as seguintes fases:
a) Cálculo da área de um posto de trabalho
Como visto anteriormente, Posto de Trabalho é o espaço que cada empregado, inde-
pendente de sua função ou cargo, ocupa com todo o equipamento e material necessário
para executar determinado trabalho. Cada Posto de Trabalho apresenta três tipos de su-
perfície:
superfície de circulação ou evolução (SC ou Se)
superfície de utilização ou gravitação (SU ou SG)
superfície estática (SE)
Superfície de circulação ou de evolução
Compreende aquela necessária à circulação de pessoas, materiais etc., variando con-
forme o tipo de transporte do material. É calculada através da seguinte fórmula:
SC= (SE+ SU) K, onde
K= Coeficiente de circulação, que varia em função do tipo de equipamento utilizado.
No caso de lay-out burocrático, nomalmente , se considera “K” de 1,00 a 3,00 m.
Entretanto, tratando-se de lay-out industrial, o Coeficiente de Circulação, segundo di-
versos profissionais que atuam nessa área, pode ser assim estipulado:
47
K (valor em me-
LOCAL DE TRABALHO
. tros)
Grande indústria mecânica, funcionando sem

ponte-rolante
2,00 a 3,00
Indústria mecânica de pequeno porte, sem utili-

zar ponte-rolante
1,50 a 2,00
Indústria de médio porte, mecanizada, com

transporte
aéreo 0,25 a 0,50
Indústria mecânica, altamente mecanizada 0,20 a 0,30
II – Superfície de utilização ou de gravitação
É aquela necessária ao usuário para executar seu trabalho para manutenção do(s)
equipamento(s) e espaço para receber ou enviar aquilo que foi trabalhado, ou seja, é a
área necessária para completa e total utilização do equipamento. É calculada do seguinte
modo:
SU-SE. . N - onde N = número de lados do equipamento que é utilizado.
2.3.2 SUPERFÍCIE ESTÁTICA
Também denominada de Superfície de Projeção, que é representada peã sombra do
equipamento projetada no chão (mesa, arquivo, cadeira, bancada, etc.), ou seja: a largura
e o comprimento do equipamento.
Em função destas três superfícies, tem-se a Superfície Total, que é calculada da se-
guinte maneira:
ST= SC+SU+SE
No que concerne a cálculo para padrões de espaço, Henrique T. Paris, sugere o se-
guinte:
Diretores - 20 m2 p/pessoa
Chefes - 12 m2 p/pessoa
Funcionários - 9 m2 p/pessoa, incluindo espaço para circulação
48
Sala de espera para Diretor - 12 m2

Sala de Conferência para 12 pessoas -15 m2 (1,25 m2 p/pessoa)
Já Kenneth H. Ripmen sugere outros padrões que são:
Diretores - 37 m2
Chefes - 18 m2
Funcionários - 9 m2
Sala de Conferência para
12 pessoas - 55 m2 (4,58 m2 p/pessoa)
Sala de Entrevista - 18 m2
Arquivo Ativo - 0,46 m2 p/arquivo
Arquivo Morto - 0,32 m2 p/arquivo
Obviamente que estes padrões não são e nem poderiam ser fixos ou rígidos, devendo-
se adotar um padrão de espaço de acordo com as peculiaridades próprias de cada órgão.
No cálculo do espaço, tomam-se por base as unidades da organização; quando se trata
de espaço existente e não em construção, a distribuição deve ser planejada tendo como
base de cálculo a área disponível.
49
QUADRO DE SUPERFÍCIES - EXEMPLO
Equipa- Quanti
Área
SE SU se K N ST de
Máqui-
mentos Total
nas
A 2.50 5.00 7.50 1.00 2 15.00 3 45.00
11
B 3.80 3.80 1.50 1 19.00 2 38.00
.40
10.8
C 1.80 3.60 2.00 2 16.20 3 48.60
0
12.0
D 4.00 4.00 1.50 1 20.00 4 80.00
0
E 3.20 3.20 6.40 1.00 1 12.80 2 25.60
10.8 24.3
F 5.40 1.50 2 40.50 1 40.50
0 0
20.7 30.4 72.4 123.5 277

TOTAL / / 15
0 0 0 0 .70
b) Planta baixa do espaço a ser ocupado (Figuras 12. 1 e 12.2).

Nesta planta baixa devem constar os móveis, paredes, janelas, divisórias etc., assim
como as instalações existentes (tantas plantas quantas forem necessárias a uma perfeita
visualização).
O uso da escala é variado; entretanto, a escala 1 :50 é a mais empregada (cada 1 cm
corresponde a 0,50 m)
c) Distribuição do espaço pelos órgãos da empresa
Para se fazer a distribuição de espaço entre os órgãos da instituição, deve-se:
1. determinar- as relações de espaço entre os órgãos e o público;
2. verificar os órgãos cujas necessidades de espaço possam ser satisfeitas sem
grandes modificações na estrutura ou nas instalações do prédio
Estes fatores subordinam-se ao princípio geral de que, na distribuição de espaço entre
diversos prédios ou em .diversos pavimentos no mesmo edifício, deve ser destinada a ca-
da área aquela que melhor corresponder às suas necessidades. Assim, órgãos que te-
nham freqüentes contatos de trabalho devem posicionar-se próximos uns dos outros,
com o fim de diminuir as distâncias e facilitar o bom desenvolvimento do trabalho. Do
mesmo modo, as unidades que mantêm contato direto com o público devem ser localiza-
50
das, de modo a facilitar este contato, evitando perturbar setores que não se encontrem
nestas condições.
Na distribuição do espaço, deve-se considerar as necessidades específicas de cada ór-
gão operacional, assim como o aproveitamento das inovações existentes para atender a
estas necessidades.
1. As pessoas que freqüentemente trocam dados e informações em função do serviço
que executam devem ficar posicionadas o mais próximo possível umas das outras.
2. As máquinas e equipamentos devem ser convenientemente dispostos em relação às
operações, assim como as pessoas que se utilizam da mesma devem ficar reunidas no
mesmo local ou pertencer ao mesmo grupo.
3. De acordo com a técnica, a distância entre mesas ou órgãos por onde tramite o fluxo de
um trabalho deve ser a menor possível. Este princípio é muito observado no layout indus-
trial, pois o movimento dos materiais no processo de fabricação representa grande parte
do custo da produção.
4. Em função das finalidades dos órgãos, os fatores iluminação, ventilação, ruídos e cores
ambientais devem ser considerados com a finalidade de humanizar as condições ambien-
tais do trabalho.
5. Assim, armários e estantes não devem servir de divisórias, com o fim de formar espa-
ços semi-reservados; também não devem ser colocados de modo a formar áreas sombrias
ou obscuras; as mesas não devem ser colocadas de frente a fonte de luz intensa; as pes-
soas que executam trabalhos de alta concentração não devem ser colocadas em áreas de
nível de ruído elevado; as pranchetas de desenho devem, preferencialmente, receber a luz
natural pelo lado esquerdo (caso essa luz seja insuficiente, a luminária da prancheta servi-
rá como complemento) etc.
6. As mesas e os equipamentos devem ser posicionados harmonicamente e funcional-
mente.
7. As pessoas que lidam com o público devem localizar-se próximas às portas, assim co-
mo os órgãos que mantêm um contato direto com o público ("acionistas, demonstradores
etc.) devem estar locados no andar térreo do prédio, sempre que possível.
8. A distância entre uma mesa e as que se posicionam ao seu redor deve ser de, no míni-
mo, 1 m.
9. As salas particulares ou individuais devem ser limitadas ao mínimo possível; a área con-
tínua facilita o controle e a comunicação, proporciona melhor ventilação e iluminação, tor-
nando possível melhorar o fluxo de trabalho e eliminando as possíveis despesas de cons-
trução com paredes.
Observação: Hoje em dia, a colocação de divisórias escamontávels e padronizadas quan-
to à largura (1,25 m) muito tem ajudado nos layout de áreas contínuas, pois, em face da
facilidade de sua retirada e recolocação, os custos diminuíram sobremodo.
Como exemplo, temos o prédio da Administração Central da Petrobrás, na Avenida Re-
pública do Chile, Rio de Janeiro, o qual fez uso das citadas divisórias quando da distribui-
ção de suas áreas contínuas pelos órgãos que a ocupariam.
51
a) Demarcação da extensão e da localização das instalações telefônicas, elétricas e

demais serviços de comunicação.
Utiliza-se para tal fim a(s) planta(s). baixa(s) de Instalações existentes da(s) área(s) de
estudo, na qual são assinalados os itens que interessam ao estudo do layout, ou sejam: os
pontos de luz, de telefone etc.
a) Submeter a distribuição proposta à aprovação dos usuários e distribuir cópia(s) da(s)
planta(s) aos encarregados da colocação dos móveis, equipamentos, instalações telefôni-
cas e demais aparelhos.
A recolocação de móveis na mesma sala não oferece problemas. Entretanto, quando se
trata de mudá-los de sala ou dependência, determinados cuidados deverão ser tomados
para que a mudança e o arranjo dos móveis, equipamentos ~ aparelhos de comunicação
sejam realizados do modo mais preciso possível:
1. Devem ser fornecidas cópias da(s) planta(s) aos profissionais (pintores, encanadores
etc.) encarregados de executar esses serviços, contendo o prazo para execução dos
mesmos.
2. Na véspera da mudança, os empregados devem ser instruídos no sentido de colocarem
em caixas próprias para este fim todo o material de suas gavetas, deixando as caixas so-
bre as respectivas mesas ou ao lado das mesmas. Na tarjeta da caixa, não esquecer de
escrever o nome do funcionário assim como o destino da caixa (andar, sala etc.).
3. Cada mesa, armário, estante, arquivo, cadeira, máquina de escrever etc, deverá ser
marcada com o nome da pessoa a quem pertence o material, identificando os equipamen-
tos através das miniaturas constantes da planta.
4. O chefe do grupo encarregado da mudança deve receber uma ou duas cópias da(s)
planta(s), a fim de colocar os móveis e equipamentos nos lugares predeterminados.
5. Os encarregados da instalação de telefones e pontos de luz também devem receber
cópias da(s) planta(s), a fim de poderem posicionar corretamente os aparelhos e interrup-
tores, assim que os móveis e equipamentos estiverem em seus devidos lugares.
6. Após a mudança, as caixas contendo o material das gavetas, armários, arquivos. etc.,
serão postas novamente sobre as respectivas mesas, a fim de que a própria pessoa reco-
loque seu material nas gavetas, armários, arquivos etc., como de costume.
52
2.4 EXEMPLO DE LAY-OUT BUROCRÁTICO
53
2.5 LAYOUT INDUSTRIAL

O layout industrial é matéria altamente complexa, a qual inclusive foge ao objetivo desta
apostila. Assim, serão fornecidas noções gerais sobre o mesmo; no entanto, aqueles que
desejarem aprofundar-se no assunto, deverão ler compêndios de Engenharia Civil, Industri-
al, de Processo etc.; que sem dúvida fornecerão maior embasamento aos interessados. Es-
te tipo de layout e, em termos teóricos, divididos em dois grupos, de acordo com a caracte-
rística do fluxo do produto e da seqüência das máquinas.
a) 1º grupo - Layout por produto móvel
Quando o "produto" é móvel, a seqüência das máquinas apresenta a seguinte divisão:
I - Layout em linha (layout por produto) - (Figura 12.3)
Neste tipo, as máquinas e processos envolvidos na obtenção ou montagem de um produ-
to ou série de produtos encontram-se agrupados juntos e em seqüência, de modo a propiciar
que os materiais, ao entrarem na fase de produção, sigam sempre a mesma linha entre os
pontos de processamento.
II- Layout funcional (Iayout por processo) - (Figura 12.4)
No layout funcional, todas as operações semelhantes ou máquinas do mesmo tipo são

agrupadas para aproveitar ao máximo sua potencialidade. Possui esta nomenclatura pelo
fato da localização da máquina e/ou equipamento determinar sua função; em outras pala-
vras, a posição das máquinas indicará sua função ou finalidade.
III – LAYOUT AGRUPADO – (Figura 12.5)

Resulta do conceito de “grupos” de peças ou produtos que passam por processos seme-
lhantes. Dentro dos grupos, a fábrica pode apresentar um arranjo por produto ou por pro-
cesso (em linha ou funcional).
Este tipo de layout desenvolveu-se simultaneamente na Rússia, Alemanha e Inglaterra,
pelo fato de economizar meios de transporte interno de matérias-primas e dispositivos para
maquinas e/ou equipamentos. No Brasil, sua divulgação ainda não é grade; entretanto, al-
gumas fábricas já utilizam um início de agrupamento ao redor de certas máquinas operatri-
zes; como exemplo citamos os tornos especiais.
54
b) 2º grupo - Layout por produto imóvel

Caracteriza-se pelo grande peso ou a. inviabilidade de movimentação 'do objeto do traba-
lho. Assim, os operários trabalham em pontos diversos do produto; claro está que nem sem-
pre homens e máquinas têm condições de apresentar um ponto fixo de localização relativo
ao conjunto fabril. Como exemplo citamos trabalhos realizados nas torres das refinarias etc.
2.5.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS
Cada sistema apresenta suas vantagens e conseqüentes limitações ou desvantagens,
como muitos preferem denominar. Entretanto, através de determinadas combinações de sis-
temas, muitas delas podem ser eliminadas. Na fase de escolha preliminar para definir o tipo
de layout, os pontos abaixo; são de capital importância, ou seja, jamais deverão ser negli-
genciados:8
a) O layout por processo permite uma transformação mais fácil para o layout por produto
do que o inverso, pelo fato deste apresentar máquinas mais especializadas.
b) Caso um layout apareça à primeira vista arrojado, mas as máquinas apresentem mobi-
lidade, sendo leves e de fácil ligação, vale a pena experimentar em grande escala, caso rea-
lize economias. Entretanto, se isso não for possível, o tipo de layout deve ser definido antes
da construção do prédio para o qual foi concebido, e do modo mais conservador possível
c) Do mesmo modo, as máquinas e os equipamentos a serem utilizados podem determi-
nar o tipo do prédio (estrutura, instalações etc.) a ser construído.
55
A Figura 12.6 demonstra um exemplo bem simples de grupos de máquinas, seu depósito
próprio de ferramentas e matérias-primas (2) alimentado por (1).
2.6 AMBIÊNCIA
Nos dias de hoje, as empresas dão grande importância às condições ambientais que
cercam seus funcionários. Desse modo, a iluminação, a sonorização e a temperatura atuam
de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho desenvolvido na instituição. Em
face disso, os estudiosos criaram a denominação ambiência para designar o conjunto coor-
denado e altamente atuante de fatores físicos, humanos e políticos.
O esquema da figura 11 oferece uma melhor compreensão do acima descrito
RELAÇÕES AMBIENTE SISTEMA

INFORMAIS FÍSICO ORGANIZACIONAL
O HOMEM
FIGURA 11 . As condições ambientais e sua relação direta com o rendimento do individuo

2.7 A ILUMINAÇÃO
A utilização racional dos índices de luminosidade nos ambientes de trabalho evita doen-
ças visuais, diminui a fadiga ocular, aumenta a eficiência.
Através de estudos, fixaram-se índices de iluminação em função da natureza dos serviços
a serem executados, assim como em função da capacidade visual exigida. De modo geral,
os ambientes classificam-se, quanto à iluminação, em cinco tipos:
56
De 700 a 2.000 luxes – iluminação de ótima qualidade, sendo utilizada para trabalhos
de precisão ou de período prolongado de execução, tais como: ourivesaria, relojoaria,
montagem de microcircuitos, etc.
De 300 a 700 luxes – iluminação de boa qualidade, utilizada para as salas de dese-
nho, máquinas contábeis, etc.
De 100 a 300 luxes – iluminação modesta, sendo empregada em trabalhos de escritó-
rio e oficina, quando a atividade é moderada e interrompida.
De 50 a 100 luxes - iluminação fraca, utilizada em trabalhos de poucos detalhes, que
exigem pouca atenção sem exigir demasiado esforço visual e realizados com inter-
rupção.
De 0 a 50 luxes – iluminação muito fraca e totalmente imprópria para trabalhos, sendo
entretanto, satisfatória para visão de grandes objetos.
Segundo a definição 1 LUX é o iluminamento fornecido por uma vela tamanho padrão co-
locada a 1 metro da superfície iluminada. O iluminamento é facilmente medido através do
aparelho denominado”luxímetro”.
a) Tipos de Iluminação:
No que tange à parte luminosa, a iluminação pode ser:
Natural – quando obtida por luz solar
Artificial – quando obtida de outras fontes incandescentes, sendo a iluminação elétrica a
principal nos dias atuais.
No que concerne à distribuição de luz (Figura 12), a iluminação pode ser dividida em:
1. Iluminação Indireta
Produz luz de alta qualidade nas salas de desenho, salões e gabinetes particulares. Atra-
vés deste sistema, 90 a 100% da luz proveniente das luminárias dirigem-se diretamente para
o teto e para as partes superiores das paredes , de onde se espalham por todo o ambiente.
Desse modo, o teto torna-se fonte luminosa, eliminando as áreas ofuscantes, assim como
as sombras.
O teto passa a ser fator importante neste sistema e, por isso, especial atenção deve ser
dada à cor a ser utilizada no mesmo, pois seu coeficiente de reflexão deverá ser alto.
2. Iluminação Semi-indireta
É definida como o sistema em que 60 a 90% da luz são emitidos diretamente para o
teto ou para as partes superiores das paredes e o restante , 10% a 30%, diretamente para
baixo. O teto, em termos de coloração, também continua a ser fator importante neste siste-
ma; entretanto, atenção especial para com os fatores de ofuscamento direto ou refletido de-
vem ser tomados.
3. Iluminação semidireta
Nesta classe, 60 a 90% da luz emitida pela luminária são essencialmente dirigidos para o
plano de trabalho, havendo, dessa forma, determinada contribuição da luz dirigida para cima
e refletida pelas paredes e teto. Grande parte das luminárias pertencentes a esta classe,
possui as partes inferiores abertas, muito embora algumas sejam fechadas através de vidro
ou plástico.
4. Iluminação direta
As unidades pertencentes a esta categoria poderiam ser definidas como aquelas que diri-
gem praticamente a totalidade da luz –m 90 a 100% - para as áreas a iluminar. A ofuscação
57
direta e refletida é comum, a não ser que os índices de segurança da luminosidade sejam
mantidos.
5. Iluminação difusa
Abrange os sistemas em que a iluminação predominante dos planos horizontais – 40 a
60% - vem diretamente das unidades luminosas, com uma considerável contribuição da luz
refletida no teto e das partes superiores das paredes. Apresentam maior claridade que os
indiretos ou semi-inidretos; as áreas sombrias são muito comuns, podendo inclusive surgir
dificuldades com referência a problemas de ofuscação direta ou refletida. Um tipo caracterís-
tico de unidade deste sistema é o globo comum.
2.8 CORES
De íntima relação com a problemática da iluminação, o estudo das cores evolui muito em
nossos dias e seu estudo se efetua através de três pontos básicos, que são:
O máximo do poder de iluminação e uniformização da luz nos ambientes é obtido

com o aproveitamento racional da reflexão das cores.
Os contrastes de luz que obrigam ao olho um esforço constante de acomodação
devem ser substituídos por contrastes de cor que criam a impressão de relevo,
sem fadiga visual.
Uma impressão de calor ou frio, uma atmosfera com sensação excitante ou de re-
pouso são obtidas através do emprego de cores que se prestam a esta finalidade.
Assim, diversas cores foram classificadas nas categorias: Quente e Fria e, entre
elas, sobressaem-se as seguintes:
Cores Quentes: vermelho, amarelo, laranja, verde-escuro
Cores Frias: azul, cinza, verde-claro
Desse modo, em países de clima tropical ou semitropical, as empresas devem sempre
procurar as cores frias para as paredes e tetos das áreas que abriguem suas unidades ope-
racionais, já que as cores quentes só devem ser empregadas para a motivação do trabalho
u para elevar a temperatura ambiental de um recinto considerado frio.
a) Reflexão das cores (Tabela 12.1)
As cores possuem uma percentagem de reflexão e, assim sendo, algumas delas são mais
utilizadas para determinados ambientes, em função da espécie de trabalho que neles se de-
senvolverá.
A tabela a seguir fornece a reflexão de uma série de cores, que normalmente poderão
ser utilizadas na pintura de paredes e tetos
58
Tabela 6.1 Percentagem de reflexão das cores
tipos de iluminação
Em função destas percentagens, utiliza-se normalmente para o teto e o alto das paredes
(acima da altura dos olhos) uma cor de alto poder de reflexão (branco puro ou branco-gelo).
Já para as partes abaixo da altura dos olhos, as paredes devem ser pintadas com cores de
poder de reflexão entre 55 a 70% (creme, amarelo-palha etc.); para as máquinas, estantes,
arquivos,. mesas etc. entre 15.a 50%.
b) Psicodinâmica das cores
As cores exercem enorme influência no comportamento do ser humano. Uma das técni-
cas utilizadas pelos alemães durante a Segunda Grande Guerra para obtenção de informes
de seus prisioneiros, era encerrá-Ios por determinado período em quartos ou cubículos de
59
determinadas cores, cores estas escolhidas para atuarem psicologicamente naqueles que
sofreriam um certo tipo de interrogatório, em face do tipo de in formação que esperavam ob-
ter.
Com a evolução do estudo o sobre o tipo de comportamento que as cores exercem sobre
o homem, diversos autores afirmam que estas são capazes de refletir a mentalidade e o
nível cultural de um povo. Desse modo, observaram que as pessoas que possuem nível
mais elevado têm acentuada preferência pelas cores pálidas, de um tom pastel ou areia. Já
outro tipo de pesquisa levada a efeito nos EUA, provou que 80% das pessoas entrevistadas
davam preferência às cores quentes, que as levassem aos estímulos emocionais.
Na França, a AFNOR (Association Française de Normatization) procurou normalizar os
contrastes de cores entre máquinas e paredes através da criação da norma FDX nº 08.004,
que, de acordo com o Quadro abaixo estabelece:
PAREDES MÁQUINAS
Camurça-claro Verde-claro
Bege-creme Azul, verde-claro
Ocre, amarelo-pálido Azul-escuro
O quadro da próxima página, fornece a ILUSÃO FÍSICA e os EFEITOS PSICOLÓGICOS

que determinadas cores são capazes de causar no ser humano. Assim, em função do tipo
de trabalho a ser desenvolvido, especial atenção deverá ser dada às cores que comporão o
ambiente.
2.9 PSICODINÂMICA DAS CORES
COR ILUSÃO FÍSICA EFEITOS PSICOLÓGICOS
Vermelho Aumento de volume, Estimulante, envolvente, excitante,

de peso, de calor inclina à violência (sangue)
Azul Refrescante, diminui- Repousante, acalma os nervos (céu)

ção de peso
Amarelo Impressão de calor e Incita à ação, ao esforço (sol, fogo)

de aumento de volume
Laranja Impressão de calor e Tonificante, leva à euforia, inspira a-

de aumento de volume legria (fogo)
Verde Impressão de frescura Sensação de paz (natureza)

e leveza
60
Violeta Diminuição de volume Leva à melancolia
Preto Aumento de peso e Repousante, porém deprimente (noi-

calor, diminuição de vo- te)
lume
Cinza Diminuição de volume Conduz à depressão e à apatia (mau

tempo)
Marrom Diminuição de volume Leva à depressão e à melancolia

(caverna)
2.10 RUÍDOS
Um dos fatores que mais transtornos causa nos dias de hoje ao ser humano: é o ruído,
sendo, por tal motivo, razão de profundos estudos.
Os ruídos, com sua intensidade e duração, afetam e prejudicam sobremodo o rendimento
humano na execução de qualquer tarefa. A "poluição sonora", termo usualmente emprega-
do para designar os ruídos acima do normal, é capaz de levar o homem à surdez e à neu-
rastenia; assim sendo, as empresas têm procurado evitar a propagação e a reflexão das
ondas sonoras, empregando materiais. acústicos nas janelas, paredes e tetos, sem falar em
determinadas máquinas e equipamentos que tiveram seu nível de ruído diminuído sensivel-
mente, após pesquisas desenvolvidas por seus fabricantes. O som possui determinadas ca-
racterísticas físicas, que são:
Freqüência - Os sons audíveis situam-se na faixa de 100 a 1 300 Hz.
Intensidade -É mensurável através dos efeitos produzidos sobre o organismo humano,
utilizando-se para tal uma unidade denominada DECIBEL-db. Através de experiências
provou-se que ruídos que ultrapassam a 80 db afetam o ritmo da respiração, o pulso,
causam aumento da pressão sangüínea, além de contrair o estômago.
Altura - É medida pelos sons graves e agudos, sendo estes últimos os que causa efeitos
mais negativos sobre o homem.
.Duração - O prolongamento dos ruídos ou a continuidade de vibrações pelo solo geram
conseqüências irreversíveis ao ser humano, tais como: varizes, problemas circulatórios, dis-
função dos órgãos femininos etc.
Determinadas precauções técnicas deverão ser tomadas quando se tem por objetivo au-
mentar a produtividade de um grupo situado em determinado local de trabalho. Assim sendo,
um estudo sobre o posicionamento das. máquinas e equipamentos deverá ser levado a efei-
to de modo que se consiga uma diminuição no nível de ruídos e das vibrações.
As providências mais normalmente utilizadas quando se, deseja obter redução do nível de
ruído existente em áreas sujeitas a grandes variações de intensidade do som, são:
paredes paralelas não devem estar a mais de 17 m, pois acima desta distância a pro-
pagação do eco se processa com mais facilidade;
as máquinas e os equipamentos não devem-se localizar nos cantos ou próximos às pa-
redes, para que a reflexão do som seja a menor possível;
61
o piso deve conter material acústico isolante, as janelas poderão ter cortinas e o teto,
forro de gesso.
Dentro de uma escala logarítmica de ruídos, mensurada através do Decibelímetro (apare-
lho para medir os decibéis existentes), temos, entre outros, os seguintes exemplos clássicos:
2.11 NÍVEL DE RUÍDO
2.11.1 TEMPERATURA E VENTILAÇÃO
Através da Física, sabemos que dois corpos com diferentes temperaturas trocam calor
entre si, em busca do equilíbrio térmico, gerando o fenômeno denominado Entropia. Desde
que este equilíbrio se faça sem esforço fisiológico, o homem experimenta uma sensação de
conforto físico; caso contrário, será obrigado a despender ou poupar energia calorífica, de
modo a contrabalançar este desnível término, causando-lhe uma impressão de desconforto.
Desse modo chega-se à conclusão que tanto o homem quanto a máquina possuem
uma temperatura ideal para funcionamento. No Brasil, em face de seu clima tropical, tem-se
temperaturas na faixa de 18 a 20 graus centígrados para trabalhos muito ativos e de 20 a 22
graus centígrados para trabalhos de escritórios. Estas temperaturas: são normalmente con-
seguidas através de aparelhos de ar condicionado, os quais permitem regular a temperatura
e a umidade do ambiente.
As empresas que possuem prédio próprio (Petrobrás, Furnas, Caixa etc.), têm uma uni-
dade central de refrigeração dimensionada para colocar em suas áreas de trabalho a tempe-
ratura mais adequada àquelas.
As instituições que se localizam em prédios que não possuem tais recursos são obrigadas
a utilizar aparelho de ar condicionado individual, de tantos B.T.U. quantos forem necessários
para refrigerar os ambientes para os quais se destinam. Observação: As parte de ilumina-
ção, temperatura e ventilação são normalmente projetadas e calculadas por engenheiros
eletrotécnicos. Entretanto, nada impede que o profissional técnico possua conhecimentos
sobre o assunto, fato esse que o credenciará sobremodo quando do debate ou emissão de
opinião sobre os temas acima citados.
Símbolos normalmente utilizados
62
( AULA 03)
1 RACIONALIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

É toda ação reformadora que visa substituir processos rotineiros e arcaicos por medidas
e métodos baseados em raciocínios sistemáticos (igual ao lógico). Se baseia no fato de que
conhecendo: o "por que" e o "como" de qualquer tarefa, e ,desejando tomá-la mais fácil,
mais rápida e mais econômica é possível encontrar um método melhor de trabalho, pois so-
mente quando conhecemos o objetivo e a mecânica de execução de trabalho podemos
conscientemente encontrar uma forma mais fácil de realizá-lo.
Fazer um bom trabalho é produzir:
1. Em menos tempo;
2. Com menor esforço;
3. Com menor custo;
4. Em mais quantidade;
5. Com mais qualidade;
6. Com mais segurança;
7. Com mais interesse;
8. Sem precipitação;
9. Não fazendo nada inútil.
1.1 A RACIONALIZAÇÃO OU SIMPLIFICAÇÃO DO TRABALHO PRESSUPÕE:
1 ° - "Há sempre uma maneira melhor . de se executar uma tarefa".
2° - "A única maneira melhor jamais; é verdadeiramente conseguida, pois, é a meta pela
qual tende se lutar sob determinada série ie condições".
3° - "Pode ser aplicada a quase totalidade dos trabalhos se houver interesse em econo-
mizar tempo, esforço e dinheiro".
4° - “O tratado sistemático e ordenado dos problemas do trabalho produzirá melhores re-
sultados do que o trato casual ou impossível”
5° - “A atitude é essencialmente indagadora, aberta e imaginativa, não cabendo as con-
cepções de:
Que não pode ser feito assim ou que sempre foi feito desta maneira".
No processo de racionalização ou simplificação do trabalho é preciso dispensar adequada
consideração ao fator humano, pois o êxito do resultado do processo só é obtido quando os
empregados envolvidos compreendem e principalmente participam do processo.
Para a empresa alcançar seus objetivos através de instrumentos como:
Melhor qualidade, melhor preço, melhor prazo é necessário que os empregados, princi-
palmente aqueles que possuem responsabilidades de supervisão considerem a idéia do me-
lhor como parte integrante de sua: atribuições, pois o corpo social da empresa é a melhor
fonte de idéias que proporciona quando implementados maior eficiência na realização dos
objetivos da organização.
Só é possível conseguir uma simplificação mais proveitosa quando se proporciona a to-
dos os membros da organização os seguintes pontos:
63
1. Completa compreensão:
a) de seus objetivos mútuos
b) das obrigações básicas da organização de seus deveres individuais para com a organi-
zação.
2. Compreensão do significado da simplificação do trabalho e de como esta ajudará que
eles e a organização realizem seus objetivos mútuos.
3 -Atmosfera própria para estímulo do interesse pelos problemas do trabalho e para enco-
rajar o emprego das melhorias obtidas.
4 -Reconhecimento de que o pessoal é responsável pela realização do trabalho e que os
processos podem ser melhorados quando esse pessoal reconhece essa necessidade. Por-
tanto, o processo de simplificação do trabalho pressupõe, além de uma atividade mental crí-
tico (aberta, indagadora e imaginativa) e do envolvimento amplo do pessoal, a utilização de
uma técnica específica de análise do trabalho, que é baseada num processo lógico de con-
jugar fatos a procura de suas relações de causa e efeito, que no ocidente são os princípios
ou preceitos cartesianos expostos por Renê Descartes em sua obra: "Discurso do Método. "
1.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e controle
do setor de produção de uma empresa.
1.2.1 CLASSIFICAÇÃO DAS INDÚSTRIAS
Quando falamos em produção do ponto de vista econômico, tanto podemos nos referir as
empresas que produzem mercadorias como aquela que produz serviço de consumo. Admi-
nistração de produção é uma especialização técnica que vem se desenvolvendo acentua-
damente no campo da produção industrial, ou seja, nas empresas que transformam a maté-
ria-prima em produtos acabados (prontos para o consumo) ou semi-acabados (prontos para
utilização de outras indústrias).
1.2.2 SLSTEMAS DE PRODÇÃO
Quanto a forma ou modo de produção
Producão Contínua ( ou por processo = em série)
A matéria-prima (ou insumo) passa por várias fases de produção, sofrendo transforma-
ções contínuas até o acabamento final do produto ou mercadoria. As quantidades à produzir
são grandes, quase sempre iguais e a produção se repete continuamente..
Ex.: Indústria de tecidos e me: Indústria de papel
Producão Descontínua
Os produtos se constituem em partes (peças ou componentes) separáveis e distintas. As
partes são montadas para obter :finalmente as mercadorias ou produtos. A produção
assim obtida atende aos pedidos dos clientes, ou é estocada no almoxarifado ou depósito de
produtos acabados.
Ex.: Indústria automobilística e Indústria locomotiva.
Producão Combinada
Certas indústrias agrupam os dois sistemas, produzindo alguns módulos em série (= pro-
dução contínua ou por processo) de acordo com um programa pré-fixado e, ao mesmo tem-
po atendendo à pedidos de produtos especiais por encomenda.
64
Ex.: Indústria de máquinas e Indústria de armamento.

Controle de produção
Nas Indústrias de Produção Contínua
O controle de produção de desenvolve através do fluxo ou do movimento fabril O fluxo
tem início quando a unidade fabril recebe a "autorização de fabricação". Conseqüentemente,
fica informada do que deve ser produzido, bem como a quantidade e o tempo previsto na
programação. Esse controle revela o grau de produtividade da unidade fabril
Nas Indústrias de Producão Descontínua
O controle de produção toma por base a existência de um pedido resultante de encomen-
da (ou compra) do cliente. Convém esclarecer, que nem sempre os produtos dessas indús-
trias são padronizados (iguais), como acontece, por exemplo, com fabricantes de balcões
frigoríficos, pois o cliente pode ser domo de uma casa de carne, de uma lanchonete ou de
uma sorveteria.
Nas indústrias de produção descontínua com produtos padronizados ou não, a fabricação
deve começar com um pedido chamado "ordem de fabricação". Nesta ordem de fabricação
consta o que deve ser produzido, além da quantidade e da data para entrega.
*custos industriais = custos de fabricação = gastos de fabricação*
Custo de um produto ou mercadoria é o valor total de tudo quanto a indústria despendeu
(gastou) para produzir '.
classificação dos custos industriais
* Custo Primário: Compreende a utilização de materiais ou insumos diretos e mais a
mão-de-obra.
* Custos Gerais: Reúne os materiais indiretos, a mão-de-obra indireta e mais as despe-
sas indiretas.
1. Custo primário (ou custos diretos) - Todo material que faz parte do produto acabado,
como por exemplo: (salário: dos operários ocupados diretamente com a produção).
2. Custos gerais (ou custos indiretos) - Materiais secundários, combustíveis, lubrificantes,
Salários do mestres, dos contra-mestres, enfim dos funcionários ocupados apenas indireta-
mente com a produção, aluguel, prêmio de seguro, impostos, força e luz
*materiais diretos + mão-de-obra direta = custo primário*
*materiais indiretos + mão-de-obra indireta + outras despesas indiretas = custo geral*
*custo primário - materiais diretos + mão-de-obra direta*
Materiais diretos - Compreende todo material que faz parte integrante do produto acaba-
do. O valor da matéria prima direta pode ser incluído no cálculo de custo do produto.
Mão-de-obra direta - Corresponde ao pagamento de salários dos operários ocupados di-
retamente com a produção. O valor dos salários desses operários pode ser apropriado dire-
tamente as unidades produzidas pela indústria.
* custo geral - materiais indiretos + mão-de-obra indireta + outras despesas indiretas*
Materiais indiretos - Diz respeito ao material necessário à conclusão do produto. O valor
desses materiais secundários recai insignificantemente sobre cada unidade produzida, razão
pela qual ele é rateado pela produção global.
65
Mão-de-obra indireta - Compreende o valor dos salários pagos aos empregados que de-
sempenham funções que não afetam diretamente à produção ou os produtos. Salários dos
mestres, contra-mestres, supervisores, apontadores e outros são responsáveis por toda pro-
dução, e não pelas unidades produzidas.
Outras despesas indiretas - São todas as despesas que não estão diretamente relacio-
nadas com a produção: aluguel, seguros, impostos, luz, depreciação e outras, também são
incorporados ao custo industrial, de forma indireta, pois elas abrangem a produção como um
todo e não de forma individual, ou seja, por unidade produzida.
1.3 ÁREAS DE PRODUÇÃO
O administrador da produção responde por um dos setores mais importantes das empre-
sas industriais: O setor de Produção.
1.3.1 O DESEMPENHO DO ADMINISTRADOR DA PRODUÇÃO DEPENDE DOS
SEGUINTES FATORES:
1º - As instalações dos equipamentos industriais;
2º - O processo de produção vigente;
3º - A procura ou demanda do produto;
4º - As exigências dos consumidores;
1.3.2 PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES E FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DA
PRODUÇÃO
*O seu desempenho depende*:
1. Produção mercadorias ou produtos de acordo com as instalações existentes e proces-
so de produção estabelecido;
2. Produção das quantidades exigidas pela procura ou demanda do mercado consumidor;
3. Produção dentro dos prazos estabelecidos e padrões de qualidade satisfatórios;
4. Redução dos custos da produção
1.3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS ÁREAS DE PRODUÇÃO
1 ° - Planejamento da produção;
2° - Controle da produção;
3° - Controle de qualidade.
1.4 O&M ( ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS)
É o setor da empresa que, estuda qual é a melhor forma de produção, estudando técnicas
para racionalizar o trabalho . Para determinar o melhor processo de trabalho, o setor neces-
sita de mão-de-obra especializada que faça este tipo de avaliação e julgue os princípios
considerados ideais.
1.4.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar um :fim desejado. Este faz o
planejamento da produção e decidir sobre a produção a ser efetivada pela empresa industri-
al Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:
1 ° - Previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias.
2° - Previsão dos insumos ( matéria-prima ), da mão-de-obra e dos equipamentos de pro-
dução.
66
3° - Previsão dos custos decorrente:s da alocação dos recursos materiais e humanos.

No primeiro caso, o planejamento visa atender satisfatoriamente o mercado consumidor.
Já no segundo caso, o planejamento tem por finalidade dispor, com antecedência, os dados
relativos à quantidade. e qualidade dos insumos, dos empregados necessários à produção,
bem como da maquinaria apropriada à produção em causa. Como toda produção tem
um custo, deve-se saber quanto será gasto para se obter o produto final.
1.5 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
*Just ln time (jit)*
Visa produzir as unidades necessárias, em quantidade necessária e no tempo necessário.
* just on time (jot)*
Reunindo a mecânica e a eletrônica, permite o abastecimento unitário na hora exata de
sua necessidade pelo setor de produção.
Um dos meios para administrar o JIT e a JOT, consiste no emprego do "Sistema Kan-
ban" (técnica desenvolvida na Toyota Motor Company no Japão).
O Sistema Kanban compreende um meio de informações (com uso de cartões) para con-
trolar de forma equilibrada as quantidades de produção e reduzir estoques em processo de
produção.
1.6 SISTEMA KANBAN
É uma forma de controlar o sistema de produção, ou seja, o que entra e o que sai.
2 A LOGÍSTICA
Outro sistema que visa otimizar o movimento de materiais e informações, vem sendo apli-
cado nas grandes empresas no setor de suprimentos (ou armazenamento de materiais) e no
setor de distribuição de insumos. Esse sistema vai além da produção, alcançando também a
distribuição física dos produtos para o mercado consumidor.
2.1 CONTROLE DA PRODUÇÃO
Verificar se o que foi planejado está sendo realmente executado, daí a necessidade de
um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operações industriais.
Compete, pois, ao controle da produção acusar as falhas e distorções e estabelecer
as medidas corretivas, visando a racionalidade do processo produtivo. Para tanto o retorno
de informações (feedback) constitui prática salutar para a racionalidade do processo. Entre
outras coisas, o controle da produção deve responder as seguintes questões:
1º - Os insumos de produção estão sendo entregues dentro dos prazos certos?
2º - A mão-de-obra está sendo bem empregada?
3º- Os equipamentos de produção são adequados eficientemente?
4º- Os estoques de produtos acabados ou semi-acabados estão em níveis planejados?
5º- O ritmo de produção está sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?
2.2 CONTROLE DE QUALIDADE
A administração da produção também responde pela qualidade do produto, pois não bas-
ta pensar em quantidades produzidas e dentro dos prazos previstos, se a qualidade deixa a
desejar.
67
*Significado da palavra qualidade*

Condição que atribuímos às mercadorias e serviços, pois todos os bens econômicos pos-
suem características intrínsecas e extrínsecas.
Ex.: Forma, composição, cor, embalagem, marca, segurança, gosto, medida.
*Finalidade do cqntrole de qualidade*
Determinar as causas relevantes da variação da qualidade.Ex.: Ferrugem que ataca a la-
taria de alguns automóveis.
*Diferença entre inspeção e controle de qualidade*
Inspecão - objetiva separar os produtos bons dos ruins.
Controle de qualidade - Visa descobrir os defeitos e suas causas, afim de evitar a pro-
dução de produtos de qualidade inferior.
* Técnicas modernas de controle de qualidade *
Cep - Controle estatístico de processo.
Criado pelo norte-americano W. Edwards Deming à partir do 1950, visa prevenir as falhas
que ocorrem durante um processo e assim, conseguir maior qualidade e produtividade.
CCQS - Círculos de controle de qualidade.
São grupos de pessoas que se reúnem a fim de propor soluções para as falhas já existen-
tes no processo. O CCQ é um processo de gestão de qualidade que foi criado no Japão em
1960 e somente nesses últimos tempos começa o ser debatido e aplicado no Brasil. Além do
aumento dos CCQ nosso parque industrial conta com um programa brasileiro de qualidade e
produtividade e o código de defesa do consumidor.
Este código estabelece normas de proteção e defesa do consumidor, que é toda pessoa
física ou jurídica compradora ou usuária de bens econômicos (produto ou serviço). Por outro
lado aumentam as responsabilidades dos produtores, principalmente no que diz respeito à
qualidade dos bens produzidos por eles. O código atende aos dispositivos da última Consti-
tuição brasileira de 05/10/88, que atribui ao Estado a obrigação de promover a defesa do
consumidor (artigo 5° inciso XXXII e outros).
Em países desenvolvidos este problema de qualidade dos bens já está resolvido, mas
sempre surgem novas normas ou técnicas de melhoria de qualidade e de produtividade. Em
1987 surgiu uma série de normas, em número de 5, conhecida por ISO 9000 (a 1ª série).
Esse conjunto de normas, numeradas de ISO 9000 à ISO 9004 foi criada por uma entidade
internacional - A ISO - International Organization for Standardization, com sede em Genebra,
na Suíça. A ISO tem por fim promover o desenvolvimento de padrões mundiais para maxi-
mizar (tornar o máximo) o rendimento da produção, sem perder a qualidade e reduzir os cus-
tos industriais. A ISO surgiu em 1946, em substituição ao comitê coordenador de nor-
mas das Nações Unidas em 1944 e da ISA - Internatjonal Standard Association de 1926.
A série de normas foi traduzida para o português pela Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas (ABNT), uma das filiadas da ISO, onde os interessados poderão adquiri-la.
Em 2000, a norma ISSO 9000 sofreu uma revisão, consistindo hoje em quatro normas prin-
cipais ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 10011. Os requisitos da norma ISO 9001 foram
reorganizados em cinco itens básicos que seguem uma abordagem de processos. De-
pois das normas ISO 9000, sobre a qualidade dos bens produzidos, surgiu a série de nor-
mas ISO 14000, a respeito da conservação do meio ambiente. Com a adoção dessas nor-
mas, pretende-se pôr um fim às ameaças à vida. Ou seja: diminuir ou eliminar a poluição
68
atmosférica; evitar os ataques à água e ao solo; e combater as ações que provocam a extin-
ção das espécies. São normas de procedimentos não só par as empresas, como também
para os produtos causadores de males ao meio ambiente – tanto na produção como em seu
consumo.
Esse é o novo desafio que as empresas – principalmente as exportadoras – deverão
enfrentar na atualidade, caso desejem obter o certificado ISO 14000. Caso contrário encon-
trarão dificuldades nas negociações com empresas do exterior, destacadamente com aque-
las que se negam a negociar com firmas poluidoras do meio ambiente.
2.3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS E PEÇAS
Em todas as indústrias, durante o período de trabalho, ocorre a movimentação de materi-
ais e peças ou partes componentes dos produtos finais. Durante essa movimentação, muitas
vezes a produção sofre interrupções ou, então, o seu ritmo diminui. Naturalmente, essas
ocorrências influem nos custos industriais, daí o cuidado que deve merecer a movimentação
interna não só dos materiais como também das peças. Por isso, toma-se necesssário procu-
rar os meios mais eficientes para essa movimentação.
*Alguns cuidados devem ser lembrados tais como*
1º - Os materiais e as peças deve m estar nos lugares certos, no tempo marcado e nas
quantidades exatas.
2° - Os movimentos devem ser feitos pelo caminho mais curto e sempre que possível em
linha reta.
3° - As peças e mesmo as ferramentas, devem ser devidamente adequadas ao tipo de
operação em curso.
4° - Os materiais e as peças devem ser movimentadas uma vez e não mais que isso.
Esses quatro princípios são suficientes para provar como é importante a movimentação
ou fluxo de materiais em uma indústria. Como "essa movimentação se processa den-
tro das unidades de produção, torna-se evidente que podemos fazer um gráfico comumente
chamado de fluxograma de processo. O fluxograma de processo representa todas as opera-
ções para se obter um produto e quais as unidades (ou departamentos) estão encarregados
de fabricá-los por meio da transformação de materiais.
O fluxograma mais simples e tradicional tem grande serventia para mostrar a movi-
mentação de materiais nas indústrias de pequeno porte. Nas grandes indústrias, com a mo-
vimentação e materiais em larga escala podem ser elaborados outros tipos de fluxograma,
como por exemplo, fluxograma interdepartamentais e fluxograma de maquinaria instalada.
Convém destacar que não devemos esquecer da mão-de-obra, ou melhor, da movimen-

tação do homem Seus movimentos devem ser relacionados porque o desperdício físico, a-
lém de representar um custo elevado para indústria, causa um desgaste muito grande para o
trabalhador. Falando em geral, a preocupação com os movimentos do homem data de mui-
tos anos atrás.
Acontece, porém que o desenvolvimento de seus estudos ocorreu no século XIX, com a
contribuição de grande fisiologista. Um deles foi o fisiologista francês Alfred Chaveau
(1827/1917). A fisiologia, como subciência da biologia estuda os aspectos da vida em ativi-
dades realizadas pelos organismos.
69
Fisiotécnica (fisiologia do trabalho) - estuda os fatos fisiológicos no trabalho, ou seja, no

corpo humano onde se localiza em destaque o aparelho locomotor compreendendo o siste-
ma ósseo (esqueleto), o sistema muscular (executor do trabalho) e sistema nervoso (dá or-
dens para ação humana). "
2.3.1 DESTACAMOS 4 PRINCÍPIOS DOS MOVIMENTOS HUMANOS NO TRABALHO
1° - As mãos devem iniciar e completar, ao mesmo tempo, os movimentos;
2° - Os movimentos dos braços devem acontecer ao mesmo tempo, em direções contrá-
rias e simétricas.
3° - As duas mãos não devem estar paradas ao mesmo tempo, a não ser no período de
descanso
4°- A melhor maneira de executar uma tarefa consiste em escolher a seqüência apropria-
da e minimizar os movimentos elementares.
Obs.: Este último principio é considerado como o fundamento que deu origem aos estu-
dos dos movimentos humanos no trabalho
O casal GILBRETH - Lílian e Frank Gilbreth (1878-1972) -autores de diversos livros sobre
estudos de tempos e movimentos humanos no trabalho - é considerado pioneiro nos estudos
dos movimentos humanos na organização do trabalho. É deles a conhecida expressão
“Therbligs” (terbligues em português), originária do sobrenome do casal pronunciado ao con-
trário. A palavra therbligs significa a divisão de uma tarefa (ou operação) em seus elementos
fundamentais.. Se dividirmos uma tarefa, digamos, consertar uma bomba hidráulica em cin-
co elementos, iremos ter , portanto cinco therbligs: planejar, desmontar, examinar, utilizar
ferramentas e montar. No dizer dos Gilbreths, a ciência do movimento consiste em conse-
guir encontrar a melhor seqüência de therbligs para cada tipo de trabalho ou operação. Nos
dias atuais, muitas pessoas em todo mundo estão ficando incapacitadas por doenças tanto
nos braços como nas mãos devido aos movimentos repetitivos no trabalho.
Alguns são portadores de uma doença chamada Tenossinovite, a qual provoca fortes do-
res e dificuldades progressivas nos movimentos. Não é menos verdade que temos nor-
mas dessas atividades expedidas pelo Ministério do Trabalho, mas elas nem sempre são
obedecidas. Um detalhe que chama a atenção das leis ou princípios citados anteriormente,
pelo menos nos 3 primeiros é a referência ao tempo. Isso nos leva a concluir que aí está a
razão pela qual os estudiosos do movimento também abordem o fator tempo em seus estu-
dos.
O estudo do tempo na organização do trabalho também vem de longa data. Pelo que se
sabe tal estudo teve seu início com o norte americano Frederik Winslow Taylor (1856/1915)
considerado o fundador da teoria da organização racional do trabalho.
Na área do estudo dos tempos e movimentos, o que se deseja saber é justamente qual o
tempo que leva um trabalhador para executar una tarefa, obedecendo a certo método. Logo
percebemos que fazer esse cálculo é muito fácil:
1°: Porque queremos medir uma grandeza física (tempo).
2°: Porque dispomos de um instrumento conhecido por cronômetro.
Uma vez decomposta uma tarefa em therbligs cada um deles passam a ser cronometra-
dos por um encarregado
70
2.3.2 LAY-OUT
É um esquema espacial onde se encontra o arranjo físico dos postos de trabalho, e-
quipamentos e instrumentos de um departamento ou unidade de produção. Anteriormen-
te dissemos que o custo de um produto ou mercadoria é o valor total de tudo quanto a indús-
tria gastou para produzi-los.
Acontece que os custos industriais dependem da maneira como estão localizados os de-
partamentos ou centros de produção, bem como do arranjo dos equipamentos no interior de
cada um deles. É lógico que a distribuição racional dos departamentos e a instalação ade-
quada dos equipamentos possibilitam maior e melhor produção, o que significa, em última
análise, o aumento da produtividade e redução dos custos. O Lay-out se parece com uma
planta de engenharia, (planta baixa) e é chamada de planta humanizada por alguns autores,
este também serve para: fazer modificações no interior das fábricas e escritórios quando se
pretende racionalizar ou disciplinar mais eficientemente o andamento ou fluxo do trabalho.
2.3.3 CONTROLE DE ESTOQUE
Não existindo o controle de estoque, ou quando não é bem executado, pode-se afirmar
que os custos vão mal. O desperdício de recursos materiais torna-se grande pela falta de
controle e, os prejuízos que isso acarreta na economia da empresa são fatos incontestáveis.
Portanto por menor que seja uma empresa industrial o controle de estoque deverá existir.
Quando a empresa industrial tem maior dimensão então se faz necessário mais de
um Almoxarifado e um serviço de entrada e saída mais complexo.
Algumas empresas mantém um almoxarifado para estocagem de matéria-prima e outro
para os produtos acabados.
Indústrias muito grandes possuem, além desses dois almoxarifados, mais alguns depar-
tamentos ou dependências destinadas à guarda de produtos semi-acabados, armazenamen-
to de ferramentas, a conservação de peças sobressalentes e até depósitos para arquivos
dos desenhos e estudos de sua linha de produção. O controle de estoque é, pois, uma ne-
cessidade na vida das empresas, mas varia de varia de indústria para indústria. A expressão
controle de estoque tem duplo significado:
1º- controle de materiais ou insumos;
2° - controle de produtos fabricados ou acabados.
Em fase dessa duplicidade do controle, não está fora de propósito dizermos que é grande
a responsabilidade do administrador de produção em decidir qual deve ser o nível satisfató-
rio dos materiais (ou insumos) e dos produtos acabados e prontos para o consumo
2.4 ESTUDO DO TRABALHO
Quando o trabalhador produz mais e melhor dentro se seu horário de trabalho (aumenta a
sua produtividade), o que se verifica é a redução dos custos unitários dos produtos.
O contrário se dá quando ele leva mais tempo para ser produzido. O que acabamos de
dizer, tanto vale para mão-de-obra direta (que entra no custo primário) como para mão-de-
obra indireta (que entra nos custos gerais).
Contudo, a culpa dessa situação não cabe ao trabalhador ou operário, mas a seu supervi-
sor ou chefe. A este cumpre a obrigação de exercer o controle da mão-de-obra, muitas ve-
zes por delegação do administrador da produção.
O administrador da produção deve estar familiarizado com as técnicas desenvolvidas no
campo das ciências do comportamento humano, como a psicologia, a sociologia, antropolo-
gia etc. (ou da ciência do comportamento na indústria especificamente, como disciplina au-
71
tônoma), além das práticas resultantes de engenharia de produção e métodos. Com a apli-
cação dessas técnicas e práticas procura-se atender não só as exigências da indústria como
também as necessidades sociais e pessoais do trabalhador. Para ilustrar, vejamos dois e-
xemplos de práticas ou técnicas para melhor desempenho do trabalhador:
1º- Salário Prêmio: é o pagamento feito ao trabalhador ou operário que realiza o trabalho
em tempo mínimo ou que tenha produzido além da quantidade fixada.
2º- Rotação de Serviço: o trabalhador ou operário troca de serviço com seu colega a fim
de evitar a sua automatização devido f repetição da mesma tarefa.
O estudo do trabalho empresarial continua até hoje desafiando os estudiosos em geral,
desde o desaparecimento da teoria da organização do trabalho com base científica a partir
de 1900. Hoje existe melhor compreensão da relação do homem no trabalho, principalmente
devido a contribuição dos modernos cientistas do comportamento humano cujas teorias es-
tão baseadas nas chamadas ciências sociais.
No que diz respeito a política salarial deve se ressaltar que na prática diária ou mensal de
nossas indústrias, a política salarial se desdobra em dois aspectos:
Política salarial obrigatória - Política legal que decorre dos direitos dos trabalhadores,
previstos na Constituição brasileira {Art.7 cap.2), que entre outros, garante um salário míni-
mo para que os trabalhadores possam atender suas necessidades.
Política salarial facultativa - Como observamos pela própria expressão, é de livre e es-
pontânea vontade do empresário ou administrador. Trata-se de uma Política Salarial de in-
centivos a produção ou um complemento salarial para corrigir a defasagem entre o salário
nominal (salário fixado no contrato de trabalho) e o salário real (o poder de compra no mer-
cado).
Este último como se sabe, decorre da desvalorização da moeda ou do dinheiro em face .
da elevação dos preços em geral
A prática da política salarial facultativa trás reais benefícios tanto para o empregador co-
mo para os trabalhadores. Isso para falar dos benefícios para ordem social. Para os empre-
gadores alguns benefícios podem ser citados, entre eles: Maior rendimento ou eficiência dos
trabalhadores e conseqüentemente aumento da produção. Já para os trabalhadores os be-
nefícios podem ser: A condução gratuita, convênios médicos e odontológicos, vale refeição e
até mesmo participação dos lucros.
O conjunto desses benefícios é chamado: Salário indireto, pois representa um aumento
do rendimento dos trabalhadores, ou seja, dos salários registrados em carteira.
2.5 MANUTENÇÃO
Esta é uma área de atividade que existe em muitas indústrias, principalmente nas grandes
e algumas de médio porte. A área ou departamento de manutenção tem por finalidade pres-
tar alguns serviços que poderíamos chamar de "serviços auxiliares" do processo de produ-
ção.
Exemplos de serviços auxiliares
Quais seriam, por exemplo, esses serviços auxiliares? Vamos mencionar 2 exemplos:
1° -conserto de máquina avariada durante a produção.
2° -reparo de instalação elétrica defeituosa.
72
Não precisamos salientar que nos 2 casos a produção sofre interrupção (totalmente ou
em parte) causando, por conseguinte enormes prejuízos. Aí entram em função os "serviços
auxiliares", a cargo da manutenção da indústria.
Classificação dos serviços auxiliares
1°- Mecânicos (manutenção e conserto dos equipamentos mecânicos).
2° - Elétricos (manutenção e reparos na instalação e equipamentos elétricos).
3° - Construção (renovação, reparos e melhorias de prédios, edifícios, vias de acesso,
jardins, etc.).
4° -Gerais (outros não enquadrados nos itens anteriores como, por exemplo, os casos de
atendimento de urgência em decorrência de acidentes na área de produção.
Técnicas de manutenção de equipamentos
Os japoneses desenvolveram uma técnica aplicada à administração participativa de suas
empresas, sempre com a finalidade de obter maior produtividade da maquinaria industrial
Essa técnica (como as outras mencionadas antes JIT e JOT), é denominada "Total QuaIity
ControI" (TQC), que faz parte do sistema de produção "Total Produtive Maintenance"
(TPM),já adotada por algumas grandes empresas brasileiras. O TQC tem por fim conseguir
ótima produtividade dos equipamentos de produção, bem como das instalações industriais,
evitando-se, por outro lado, as interrupções inesperadas da maquinaria e conseqüentemen-
te da produção.
Técnica TPM
A técnica TPM antes referida foi criada no Japão em 1983 e vem tendo ampla aceitação
em muitos países, inclusive no Brasil. Para os autores da técnica de manutenção e conser-
vação dos equipamentos de produção ou maquinaria industrial, 10 que se pretende atingir é
justamente zerar tanto as falhas como as quebras dos instrumentos de produção industrial
Ao implantar essa técnica TPM procura-se, também, zerar os defeitos dos produtos fabrica-
dos e das perdas geradas durante o processo de produção.
Para conseguir o objetivo proposto pelos especialistas em TPM, ou seja: para se aproxi-
mar do limite mínimo zero, os responsáveis pela manutenção industrial devem levar em
conta alguns princípios, dentre os quais apontamos: .
1°- Respeitar as instções e as condições de uso dos equipamentos
2°-Cuidar constantemente da manutenção da maquinaria, com realização de serviços de
limpeza, lubrificação e reajuste do que for necessário.
3°- Recuperar as perdas das qualidades originais dos equipamentos.
4°- Desenvolver a capacidade técnica dos serviços de manutenção e também dos opera-
dores.
5° - Revisar o plano de manutenção e conservação industrial para excluir o desnecessário
e impraticável, dadas as circunstâncias da organização ou da indústria.
73
2.6 ORGANOGRAMA SETORLAL DA ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Baseada em conceitos da Racionalização e qualidade, a administração de produção tem
sob sua responsabilidade a transformação dos pedidos de venda em produtos acabados
destinados ao mercado consumidor.
74

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Organização e normas

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1.1.2 RESULTADOS ALCANÇADOS PELAS EMPRESAS

1.2.1 TIPOS DE ENTIDADES:

2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E NORMAS OU ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL:

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Ênfase nos meios Ênfase nos resultados e fins

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização de recursos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados e agregar valor

Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos subordinados

Manter as máquinas Máquinas disponíveis

Presença nos templos Prática dos valores religiosos

Rezar Ganhar o céu

Jogar futebol com arte Vencer o campeonato

3 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

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Sociedade por firma ou nome coletivo

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3.2.1 TIPOS DE COOPERATIVAS

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Função Administrativa - trata do planejemnto, organização, direção, coordenação e controle

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entre superiores e subordinados; que através de um trabalho integrado possibilitam o funciona-

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Departamento Contabilidade Compras Produção

Almoxarifado Tesouraria Vendas Manutenção 2º nível

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se fundem. Um exemplo poderia ser a fusão de dois fabricantes de máquinas/ferramentas. Essa

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Apresentação - A empresa vendedora elabora um documento inominado sobre suas ativida-

Assinatura da carta de intervenções - Descrevendo as linhas mestras de como serão desen-

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Supervisor Supervisor Supervisor

Organização linha-staff ou Assessoria e Linha

c) O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.

6.2 LINHA E ASSESSORIA

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6.2.4 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE CONCORRENTE

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reconhecer o mérito pelo trabalho fruto da delegação.

6.10 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “COLEGIADA”

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A responsabilidade da execução é impessoal.

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6.12 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “FUNCIONAL”

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6.15 DEFINIÇÃO FORMAL DE REENGENHARIA

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Entendimento Excelência Compromisso O cliente é

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Demora Atual ( ) ou Proposta ( )

1.4.2 FLUXOGRAMA HORIZONTAL DESCRITO