FOG apontamentos

Fundamentos de Organização e Gestão

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Fundamentos de Organização e
Gestão
Definição de organização: Instituição ou empresa com ou sem fins
lucrativos. Esta é composta por um conjunto de pessoas (2 ou mais), por
objectivos aos quais a instituição se propõe atingir e uma estrutura hierárquica
dentro da própria organização (exemplo de uma organização a ONU,
Universidades, Grupos de pessoas).

Tipos de recursos: Os recursos que são utilizados pelas organizações para a

realização das suas actividades são os recursos:

 Humanos: Formação contínua e motivação

 Materiais: Matérias-primas, a sede, as suas instalações e a sua

localização.

 Financeiros: O capital da empresa e o seu capital de reserva.

Os recursos, dependem do tipo de actividade a realizar, devendo estas ser

sempre as melhores para o próprio trabalhador.

Definição de gestão: Consiste em Planear, organizar e liderar. Aplicar

todos os recursos no sentido de atingir os objectivos propostos.

Gestores e o que fazem: Estes pensam nos projectos, dão ordens, têm
subordinados e são quem decide.

Gestor de Topo ou Estratégico (TopManager): Define as estratégias e os

planos a seguir pela empresa com vista a atingir os objectivos a que esta se
propõe.

Gestor Intermédio (Midle manager): Tácticos ou intermédios com o

objectivo de concretizar o plano geral, num plano específico para o organismo
que tem sob o seu comando.

Gestor de 1ª linha, base (shop floor): É o responsável pela supervisão do

trabalho dos operacionais, verificando se estes realizam bem ou mal o seu
trabalho.

Operacionais: Tem como função executar as operações de trabalho, são

supervisionados por um chefe e não podem dar ordens a ninguém.

Aptidões para os diferentes níveis de gestão.

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Aptidão Humana: Deve saber relacionar-se, ouvir e ter um bom
relacionamento com os outros, corrigir os erros e saber motivar todos aqueles
que estão sob o seu comando (gestor de 1ª linha).

Organizacionais: O seu relacionamento depende da tarefa que tem para

executar.

Aptidão Técnica: Ter conhecimentos e experiência para trabalhar numa área

concreta, adquirindo conhecimentos e desenvolvendo o seu trabalho da melhor
maneira possível.

Aptidão Conceptual: Conhecimento amplo de toda a organização, visão geral

e uma maior abstracção de todos os pormenores (Gestor de Topo).

Conceitos de eficácia e eficiência.

Eficiência: (Gestão dos recursos disponíveis), Para um determinado nível de
produção utilizar o menor número de recursos possível, com vista a aumentar a
produção, aumentando assim também a rentabilidade. Cumprimento de prazos.

Eficácia: (depende dos objectivos a que a empresa se propõem), Atingir os

objectivos a que se propõem, mas a empresa pode ser eficiente sem ser eficaz

Conceitos organizacionais
Complexidade: Grau de diferenciação dentro da organização. Diferenciação
vertical, define-se pela existência de várias hierarquias. Diferenciação funcional,
define-se pela existência de poucos níveis hierárquicos.

Centralização: Concentração do poder de decisão numa pequena quantidade

de pessoas da organização.

Descentralização: Delegação de poderes.

Formalização: A medida em que a organização assenta o seu funcionamento

em muitas regras e procedimentos. As empresas públicas são muito formais.

Amplitude de Controlo: Número de subordinados que estão sobre a alçada

do mesmo chefe.

A organização e o seu
ambiente/envolvente.
Definição de envolvente: Conjunto de forças exteriores que influenciam a
actividade e os resultados.

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Ambiente geral: É igual para todos, mas este não afecta todas as
organizações da mesma maneira.

Dimensões:
Envolvente Tecnológica: Grau de desenvolvimento científico e tecnológico.

Política e Legal: As leis e normas que regulam a sociedade em muitas

condições como o trabalho, clima político e ideológico (democracia ou
ditadura), condicionam a margem de manobra das organizações, e os impostos
cobrados às empresas.

Económica: Grande desenvolvimento económico de muitas empresas,

relacionamento entre as empresas, distribuição dos rendimentos per capita.

Social e cultural: Divisão da sociedade entre países desenvolvidos e em

desenvolvimento, depende dos costumes, religião e tradições de uma
determinada sociedade.

O tipo de vestuário a ser fornecido depende do gosto e religião e da localização

do país em questão.

Demográfica: A composição da população, taxa de natalidade e idade,

concentração da população, níveis de escolaridade podem afectar os recursos
humanos reduzidos, os serviços dependem da população.

Ecológica e física - Recursos naturais existentes.

Ambiente de tarefa ou específico.

Clientes: São aqueles que vão absorver os produtos que a empresa coloca no
mercado, a sua boa absorção depende do gosto das pessoas e das modas em
vigor naquele tempo. Os contribuintes são os clientes do governo.

Fornecedores: São os que fornecem os recursos humanos, financeiros e

matérias.

Concorrentes: Empresas competem no mercado pelos clientes, pela colocação

de bens e serviços, e também pela aquisição dos melhores recursos.

Grupos de pressão: Instituições que se organizam em volta de um ideal, (ex:

Green Peace, sindicatos e DECO), trabalham na defesa de um ideal.

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Governo: As suas decisões podem afectar directamente uma empresa ou um
sector de actividade.

Instituições financeiras: Banca, o relacionamento com os bancos.

Acontecimentos que permitiram tornarem

a gestão relevante.
Adam Smith defende a divisão do trabalho em pequenas tarefas de modo
lógico e racional e dividir um pequeno número de tarefas para cada indivíduo,
dividindo assim o processo produtivo em partes. Aumentando a produção, torna
a pessoa perita naquela tarefa, poupa-se o tempo na mudança de tarefa.

Com a especialização do trabalho, foi possível dividir as tarefas, poupar o

tempo que é usado em actividades como a medicina, engenharia e ensino.

Revolução Industrial: 1780 Inglaterra

A substituição do homem pela máquina, isto é, deixar de ter uma pessoa só a

fazer o trabalho, substituindo o homem pela máquina, fazendo com que esta
realizasse o trabalho no lugar do homem com maior rapidez obtendo assim de
uma forma mais rápida o produto desejado. Com a existência da máquina há
um reforço na especialização do trabalho por parte do trabalhador para poder
operar com uma determinada máquina.

Abordagem Clássica ao estudo da gestão:

A organização no inicio do século XX era vista como um sistema fechado,
existiam poucas fábricas, falta de bens e pouca concorrência o objectivo era
produzir muito com menos custo, no fundo o importante era ser eficiente.

O trabalhador era visto como uma peça do sistema produtivo, as suas

condições não eram levadas em conta, não existia qualquer preocupação com
as suas necessidades o que importava era a rentabilidade do mesmo.

Método científico: A organização era vista como uma máquina produtiva, não
interessava a sua localização nem o seu número de trabalhadores.

TAYLOR
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 Não se preocupava com a gestão de topo, para ele o mais importante
era a gestão de 1ª linha e as relações entre trabalhador e supervisor.

The one best way: Taylor verificou que a capacidade produtiva das fábricas
estava a 1/3 das suas capacidades. Pois essa mesma gestão era feita ao acaso,
era feita por intuição, não existiam padrões de trabalho claros, não existia
divisão de tarefas, os trabalhadores laboravam de uma forma lenta. Os
trabalhadores e os gestores olhavam-se na fábrica como inimigos, o espírito de
equipa entre os trabalhadores e gestores não existia.

Pilares da Organização Cientifica de Taylor

1-Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Determinar o tempo padrão para a execução de uma dada tarefa, no fundo era
importante estabelecer um ritmo de produção.

2-Padronização na execução de tarefas.

Não só a tarefa devia ter um tempo definido para a sua execução, como
também a sua execução deveria de ser padronizada e feita sempre da mesma
maneira.

3-Estudo da fadiga humana.

Todo o trabalho que fosse desnecessário a execução de uma determinada

tarefa deveria de ser eliminado, evitando assim que o trabalhador realiza-se um
esforço desnecessário.

4-Divisão e especialização do trabalho

Cada trabalhador deveria executar um número mínimo de tarefas possíveis. Se

possível apenas uma e muito básica.

5-Desenho de cargas e tarefas.

Qualquer pessoa podia executar uma tarefa mesmo que não tivesse experiência
assim as empresas poupavam nos custos e em formação, mas por outro lado a
formação dos trabalhadores para além de aumentar a produtividade reduzia o
numero de peças defeituosas e que eram desperdiças.

6-Conceito de “Homo Economicus”.

As pessoas só trabalham porque têm necessidades básicas (fome e frio), senão

ninguém trabalhava, pois necessitamos de satisfazer as nossas necessidades
básicas.

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7-Incentivos salariais e prémios de produção.

Se as pessoas eram pagas por nº de horas ou dias então iriam trabalhar mais
lentamente, devia-se substituir o salário pago há hora pelo salário em função
do número de peças que cada pessoa produzia, assim as pessoas ambiciosas
produziriam mais, para assim o seu salário ser maior.

8-Condições ambientais do trabalho.

Condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho como boas condições de

iluminação conforto e as ferramentas adequadas ajudavam a execução da
tarefa.

9-Supervisão funcional.

Todos os trabalhadores que realizam a mesma tarefa devem ser chefiados pela
mesma pessoa e um mesmo chefe só deveria supervisionar um tipo de tarefa.

Os 4 Princípios Centrais da Gestão Cientifica de

Taylor
Planeamento: A gestão era feita por improviso. Esta deveria de ser
substituída pelo planeamento. As tarefas deveriam ser planeadas (quem faz,
como faz e de que maneira se faz).

Preparação: Todos os recursos necessários devem ser previamente

preparados para que o trabalhador possa realizar a sua tarefa, ter tudo
previamente preparado. Ideia do homem certo para a tarefa mais indicada.

Controlo: Controlo e supervisão muito rigorosa, para garantir que a execução

da tarefa é realizada de acordo com o planeado.

Separação entre concepção e execução do trabalho: Defende a

separação de classes. Uns seriam responsáveis em pensar no trabalho a
realizar, os outros seriam responsáveis pela execução desse trabalho de acordo
com as ordens que recebessem do seu supervisor.

A contribuição de Taylor permitiu aumentar a produtividade em 200%,

melhorar as condições do nível de vida das pessoas, com os aumentos de
produção nas fábricas estas puderam crescer e criar novos postos de trabalho.
Muitas das suas ideias, ainda hoje, com pequenos ajustes, fazem sentido.

Limitações de Taylor: O conceito do “Homo Economicus ” é muito redutor. A

forte especialização do trabalho, levava à monotonia e daí o stress físico e
mental.

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Henry Ford
Prático da gestão aproveitou muitas ideias de Taylor para as aplicar nas suas
fábricas. Só se preocupa com a gestão de base.

1-Padronização de modelos fabricados

Produção em série, todos iguais. Processo produtivo sempre da mesma forma.

Modelo T: Pretendia produzir em massa para sair mais barato, conseguiu

reduzir o tempo de montagem de 12h para 1/5 de horas e reduziu os custos em
1/3. Pois a produção em série permitia um processo padronizado.

2- Trabalho em cadeia e automatizado.

Sempre que possível substituir o trabalho do homem pela trabalho da máquina.

Introdução de mecanismos de transporte dos materiais, que evitava
movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores.

3- Consumo em massa.

Aumentou os incentivos monetários, melhorando a qualidade de vida das

pessoas, visando o aumento do poder de compra. Pois com a produção em
massa o preço dos produtos baixava, e assim as pessoas podiam comprar mais,
como existia escassez tudo o que era produzido era consumido, logo não
existiam stocks.

Fayol
Preocupava-se com a gestão em todos os níveis. Pretendia dotar as empresas
de racionalidade administrativa e eliminar as emoções.

Os princípios gerais da administração de Fayol.

1-Divisão do Trabalho: Dividir o trabalho em pequenas tarefas tornando o

trabalhador perito e mais produtivo.

2-Autoridade e Responsabilidade: O gestor deve ter autoridade para dar

ordens, mas essa autoridade deve vir acompanhada da responsabilidade para
aplicar sanções.

3-Disciplina: Demonstrar disciplina no local de trabalho, o que implicava um

comportamento pontual assíduo e adequado.

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4-Unidade de comando: Um subordinado só deve receber ordens de um
chefe, a dualidade ou múltiplas chefias é fonte de conflito, pois podem dar
ordens diferentes e o trabalhador não sabe o que fazer.

5-Unidade de direcção: O mesmo projecto só deve ter um chefe máximo e o

mesmo planeamento.

6-Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: O

bem comum de uma organização deve estar acima dos bens egotistas de uma
pessoa ou grupo de pessoas, os interesses da organização devem estar sempre
em primeiro lugar, nunca os interesses individuais.

7-Remuneração do Pessoal: Os colaboradores devem receber uma

remuneração adequada ao seu esforço e desempenho deve reflectir o equilíbrio
entre os interesses da gestão e do colaborador.

8-Centralização: Concentração para a tomada de decisão no topo da

hierarquia.

9-Hierarquia: É a linha hierárquica que estabelece relações entre subordinado

e chefia. A comunicação deve ser descendente, mas também pode ser
ascendente. Cada trabalhador só deve receber ordens de um chefe e a
comunicação de um trabalhador só deve ser feita directamente com um chefe.

10-Ordem: Uma pessoa só pode ter uma função concreta, que deve ser bem
definida.

11-Equidade: O gestor deve ser justo, aplicar ordens, sanções de uma forma
justa e equilibrada para todos os colaboradores.

12-Estabilidade do pessoal: Deve ser promovida a continuidade do

trabalhador na empresa, para que este possa ganhar experiencia e melhorar o
rendimento.

13-Iniciativa: Admite espírito de iniciativa no trabalhador. Este no campo do

trabalho tem outra perspectiva sobre vários aspectos.

14-União do pessoal: Defende o trabalho em equipa. Deve ser fumentado o

espírito de grupo.

Contribuição de Fayol.

A sua principal contribuição foi elevar a gestão a categoria de profissão, algo

que possa ser ensinado. Teor de disciplina. Deu algumas orientações da
maneira como os gestores deveriam de ser formados, para serem bons
profissionais.

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Limitações de Fayol.

Encarava as empresas como organizações fechadas. E os seus 14 princípios

são demasiado rígidos e formais.

Weber
Organização Burocrática: Seria na sua óptica a organização ideal, sendo que
esta óptica assenta na autoridade formal e racional, capacidade de dar ordens
que são interpretadas pelo público como legitimas.

Formal e racional: A autoridade e a sua forma são iguais, dependem da

função que a pessoa ocupa na hierarquia.

Poder: Capacidade de obrigar alguém a fazer alguma coisa, através da

imposição da sua autoridade, mesmo contra a vontade.

Características: A sua principal característica é o formalismo, na medida em

que a organização assenta o seu funcionamento em regras previamente
definidas, explicadas e interiorizadas. Visa eliminar os sentimentos e tornar os
trabalhadores “tipo máquinas”. Todas as decisões devem ser
despersonalizadas. Weber desconsidera a organização informal.

Contributos de Weber: As ideias de Weber visam eliminar a injustiça e

discriminação pessoal. Este enfatiza o mérito das pessoas.

Disfunções da organização burocrática

segundo Robert Merton.
Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos: Os
funcionários estão preocupados em tornar as regras parte do seu interior. Desta
forma as regras em vês de servirem para optimizar, passam a ser um objectivo
a atingir, uma obsessão.

Excesso de formalismo: Tudo tinha que estar devidamente escrito,

documentado, leva a um excesso de papelada.

Resistência a mudança: O apego a regras e regulamentos é tão grande que

começam a acreditar que nada nunca mudará. Qualquer mudança é
interpretada como uma ameaça à sua integridade e segurança.

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Despersonalização do relacionamento: A estrutura formal é o mais
importante, ou seja, a função desempenhada é que é importante e não a
pessoa que a desempenha. As pessoas deixam de saber o nome uns dos
outros, mas sim sabem a sua função.

Categorização com base no processo de decisão: Quem toma as decisões

é quem ocupa a posição formal para tal, não importa se tem conhecimentos
específicos sobre o assunto.

Conformidade às rotinas e aos procedimentos: O apego é de tal ordem às

rotinas e aos procedimentos que as pessoas se tornam inflexíveis. Se não
estiver previsto nos regulamentos, não o fazem.

Exibição de sinais de autoridade: Demarcação de autoridade. Por exemplo,

lugares de estacionamento cativos, gabinetes e viaturas que possuem. Pessoas
agarradas aos títulos.

Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público:

Habituados a regras, parece que os clientes estão a incomodar. Preocupam-se
mais em cumprir as regras do que atender bem o cliente.

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Escola comportamental e Humanista
Mary Parker Follet, defendeu pela primeira vês o trabalho em equipa. Follet
achava não ser possível dissociar os sentimentos pessoais do trabalho. Surgem
nessa altura os movimentos sindicais e começam a germinar as ideias da
humanização nas empresas.

Estudos de Howthorne
Pretendiam avaliar em que medida as condições de trabalho afectavam a
produtividade dos trabalhadores. Quais as medidas a adoptar pelas
organizações, no sentido de melhorar as condições dos trabalhadores visando o
aumento da produtividade.

O estudo pretendia medir de que forma a intensidade luminosa afectava os

níveis de produtividade dos trabalhadores. Foram criados dois grupos.

Grupo Experimental: Trabalhadores que eram afectados por intensidades

luminosas variáveis.

Grupo de Controlo: Trabalhadores com intensidade luminosa normal.

Resultados controversos, pois a variação de produtividade aumentou em

ambos os grupos. No grupo experimental mesmo quando a o nível de
iluminação foi reduzido abaixo dos níveis normais a produtividade aumentou.

Conclusão do Engenheiros: A intensidade luminosa não afecta a

produtividade, mas não conseguiram explicar os resultados obtidos.

Foi então que Elton Mayo em 1927 se juntou às experiencias. Este

implementou várias alterações, tais como: o redesenho dos cargos e tarefas,
alteração na duração do dia de trabalho, introdução de períodos de descanso e
variação no tipo de pagamento. Mesmo com todas estas alterações, os níveis
de produtividade continuaram a aumentar.

Conclusões de Mayo: Os trabalhadores sentiam-se importantes por fazer

parte de uma experiencia, sentiam-se mais motivados e a sua produtividade
aumentava pois estavam a ser observados pelos professores. Como os
trabalhadores operavam em grupos, sentiam contentes e motivados, como tal
tentavam espontaneamente não deixar mal o grupo e desta forma trabalhavam
mais.

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As principais conclusões foram:

 Os comportamentos dos trabalhadores estão associados aos seus

sentimentos

 O grupo onde está inserido influencia o seu desempenho individual, a

sua aplicação depende do grupo onde esta inserido.

 Homo sociológicus: As pessoas são mais influenciadas pela parte

social.

MC Gregor
Tinha duas visões distintas da natureza humana:

1ª Visão ou Teoria X: Baseada na escola clássica, onde afirma que o ser

humano é preguiçoso, egoísta, não gosta de trabalhar não gosta de mudanças,
nem de assumir riscos e responsabilidades. Este deve ser um mero executor e
não deve ter opinião.

Estilo administrativo X: É preciso controlar, punir e ou compensar o ser

Humano.

2ª Visão ou Teoria Y: Baseada na escola Humanista, onde se afirma que o

ser Humano gosta de trabalhar, é criativo, assume os riscos e
responsabilidades, controla o seu desempenho e não é estranhas às mudanças.

Estilo administrativo Y: As pessoas devem ser chamadas a participar na

organização, os gestores devem garantir boas condições de trabalho em
detrimento de apenas se preocuparem em controlar o trabalhador.

Contributos da escola humanista para a

gestão:
 Veio chamar a atenção para dimensão informal das organizações.

 Veio mostrar que as pessoas são seres humanos, não máquinas.

 Mostrou que os seres colaboradores têm comportamento social dentro

das organizações.

 Os trabalhadores não são só motivados por dinheiro, Homo Economicus,

mas também pelo tipo de trabalho e função que desempenham, Homo
Sociologicus.

Limitações da abordagem humanista:

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  Concepção ingénua e romântica do trabalhador.

 Foram apenas desenvolvidos os estudos em empresas industriais,

problema de amostragem. Os resultados foram extrapolados para as
restantes organizações.

 Carácter manipulativo da gestão humanista. Controlavam os sentimentos

dos funcionários para obterem maior produtividade mas não ajustavam
os seus salários.

Abordagem Sistémica
Bertallanfy
Conceito de sistema (importado da biologia): O sistema é um conjunto de
elementos interdependentes e interligados, que se unem para formar um todo
e cujo resultado é superior aqueles que as partes produziriam caso agissem de
modo isolado.

Parâmetros do sistema: Aspectos fundamentais num sistema.

1-Entradas (input): Força ou energia de arranque, necessária para o sistema

funcionar.

2-Saída ou produto (output): Resultado ou finalidade para a qual se

reuniam os elementos do sistema. Os produtos devem estar em sintonia com os
objectivos do sistema.

3-Processamento ou transformador: Mecanismo que converte as entradas

em saídas. Fenómeno que produz uma mudança.

4-Retroacção (feedback): Mecanismo que permite comparar as saídas com

um padrão ou critério previamente estabelecido.

5-Ambiente: Tudo o que rodeia o sistema aberto.

Sistema aberto vs Sistema fechado.

Sistema aberto: Todas as organizações são abertas, influenciam e são

influenciadas pelo ambiente.

Sistema fechado: São herméticos, não estabelecem relações com o exterior,

por isso o resultado da sua execução é sempre o mesmo, não influenciam nem
são influenciados pelo ambiente.

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Organização como sistema aberto: Precisam de recursos, entradas que são
transformadas e depois vendidas para o exterior.

As investigações do Instituto Tavistock.

As organizações deveriam ser vistas como um sistema sócio técnico.

Teoria Sócio Técnica: Divide-se em dois subsistemas, o técnico e social.

Técnico: Tecnologia disponível, máquinas, recursos energéticos, tecnologia em

geral.

Social: Pessoas e as suas características físicas, psicológicas e os seus

relacionamentos dentro das organizações.

Ambos os sistemas se influenciam mutuamente e a tecnologia influencia o perfil

das pessoas.

Contribuição da abordagem sistémica para a gestão: Veio sublinhar o

facto de as organizações serem sistemas abertos, que dependem do ambiente
pois estão sempre com trocas. Tem muitos parâmetros, que se unem para
alcançar objectivos. Sublinha ainda a necessidade das organizações terem um
sistema técnico e social e que se influenciem mutuamente.

Limitação da abordagem sistema para a gestão: Teoria demasiado

conceptual e abstracta.

Abordagem Contingêncial
Definição de contingência: Variáveis, factores que determinam o resultado
que á partida é impossível de prever, devido às diversas contingências.

Pressupostos gerais da abordagem Contingêncial: Contrário à

abordagem clássica, esta diz que as técnicas de gestão dependem do ambiente.

Origens da teoria contingêncial: Estudos visavam descobrir para cada tipo

de industria, qual seria o modelo de gestão mais adequado.

Conclusões da teoria contingêncial: As organizações são sistemas abertos,

fortemente dependentes do seu envolvente, logo não há a melhor forma de
gestão.

Visão Contingêncial: As acções de gestão apropriadas dependem da situação

específica.

Visão Universal: Os mesmos princípios aplicam-se a qualquer situação.

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Burns & Stalker
Dois sistemas opostos de práticas de gestão.

Sistema Mecanicista: Quando o ambiente (politico e social) organizacional é

estável e conhecido. Estrutura rígida, metáfora da máquina. Tudo sempre igual,
não muda.

Sistema Orgânico: É adequado a ambientes opostos, instáveis e incertos.

Metáfora do átomo. É flexível e adaptável.

Sistema Orgânico:

1. É um sistema flexível e
existem regras fundamentais
básicas e outras que são
ajustáveis e flexíveis.

2. Cargos mutáveis que podem

ser alterados
constantemente,
trabalhadores polivalentes.
Sistema Mecanista:
3. Descentralizado, mais
1. Organização burocrática,
pessoas tem o poder de assenta em normas e regras
tomar decisão.
rígidas.
4. Comunicação horizontal, mais
2. Cargos ou funções são
livre, com trocas de
estáveis, definidos e
conselhos.
ocupados por especialistas.
5. Ênfase nas comunicações
3. Centralização do topo, a
informais e nos
tomada de decisão está
conhecimentos.
restrita apenas aos que estão
6. Adequado ao ambiente no topo.
instável
4. Comunicação vertical e
7. Organização achatada. descendente só se dá ordens
aos subordinados directos.
8. Identificação com a
abordagem humanista. 5. Ênfase nas regras
regulamentos e posição na
hierarquia.

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 6. É adequado ao ambiente
estável.

7. É uma organização com

muitos níveis hierárquicos

8. Identificação com a
abordagem clássica.

Charles Perrow
Sociólogo Americano que enfatiza o ambiente tecnológico. Para cada tipo de
trabalho há uma tecnologia.

Tecnologia (elementos): Equipamentos, matérias-primas, ferramentas, o

saber fazer (know how) e os meios de comunicação.

Pressupostos básicos: Para cada tipo de trabalho tem um tipo de tecnologia,

logo cada tipo de tecnologia deve ter um tipo de modelo organizativo.

As tecnologias variam em 2 critérios.

1-Grau de variabilidade das matérias-primas a transformar: As
matérias-primas vão variando de trabalho para trabalho.

2-Grau de pesquisa que é necessário para se levar a cabo um processo

transitivo: Em todas as indústrias se pode continuar a pesquisar para obter
melhorias. Mas em algumas, as perspectivas de melhorias são maiores.

Modelos Organizativos.
Rotina: Estrutura formal e visão centralizada assente em regras e
procedimentos.

Artesanato: Estrutura descentralizada. O artesão coloca na peça a sua marca

o seu pensamento ou ideia, partilha de opiniões, decisões.

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Engenharia: Há alguma centralização da tomada de decisão, supervisão mais
flexível.

Ausência de rotina: Estrutura flexível e poli centralizada, varias pessoas têm

poder de decisão, há partilha de informação, sugestões e ideias.

Estruturas Organizacionais
Definição da estrutura organizacional: Forma de representar
esquematicamente como as áreas de uma organização estão divididas,
coordenadas e esquematizadas. Indica também os canais formais de
comunicação.

Tipos de estrutura organizacional.

Estrutura Simples: Estrutura em forma de sol, onde só há um gestor. A
organização e comunicação são centralizadas onde o poder de decisão está
numa só pessoa. Pequena organização.

Estrutura funcional: Poderes de decisão menos centralizados, mais directores

com poderes de decisão. Estrutura para grandes organizações, com produção
de diversos produtos, mas semelhantes na sua produção. Há maior dificuldade
para cumprir objectivos, pois existem diversos sectores que se preocupam mais
com objectivos individuais e não com o todo.

Estrutura Divisionalizada: Poder ainda mais descentralizado. Mais difícil de

alcançar objectivos como um todo. Estrutura divisionalizada que se divide em 3
pontos:

 Por produto.

 Por cliente/consumidor.

 Por área geográfica.

Lawrence & Lorsh

Pesquisa realizada na década de 60, com uma amostra de 10 empresas em 3
sectores diferentes. O seu objectivo era descobrir que atributos as organizações
deveriam fomentar para alcançar o sucesso.

Problemas básicos nas organizações.

Diferenciação: Divisão da organização em várias funções, departamentos
actividades e outros. Gerar objectivos particulares, e modos de agir diferentes.

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Integração: Necessidade de coordenar, harmonizar todos os esforços em prol
do alcance dos objectivos comuns, para a organização ser uma entidade, ter
mais sucesso e ser mais competitiva.

No entanto estes estados são contraditórios pois quanto mais diferenciação

existe maiores são os esforços para atingir a integração.

Conclusões:

1. As organizações para serem competitivas têm que se ajustar ao seu

ambiente externo.

2. Quanto mais complexo e inserto for o ambiente externo, mais importante

se tornam os conceitos de integração e diferenciação.

3. Não existe um modelo organizacional óptimo, ideal. O mais competitivo é

aquele que se adapta às continências ambientais, através do jogo
contínuo entre diferenciação e integração.

Contributo e limitações:

1. Vem mostrar que as organizações são sistemas abertos que dependem

do seu ambiente externo.

2. As estruturas organizacionais resultam dos esforços da adaptação da

organização ao seu ambiente externo.

3. Não existe nenhum melhor modelo que garanta a eficácia e eficiência de

qualquer tipo de organização. Não existe o “the one best way”.

4. Trata-se de uma abordagem diversificada. Agrupa o melhor de cada um

dos modelos anteriormente referidos. Pois na gestão nada é absoluto e
tudo depende do ambiente externo.

Limitação: A abordagem Contingêncial pode ser percebida como bastante

abstracta para os gestores, pois falha ao não dar indicações precisas de gestão.

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FOG 2º Teste
A abordagem Ambiental Sociológica

É focada na abordagem da dependência dos recursos, relação com a

envolvente externa, no seguimento da abordagem sistémica.

A envolvente é importante para a sobrevivência da organização, saber lidar

bem com a envolvente externa será importante para dependência da empresa
no mercado.

Teoria da dependência de recursos

Pfeffer e Salancik

 A organização está dependente da envolvente, para ter recursos e

depende dos recursos, ou seja dos Inputs, para garantir a sua
sobrevivência.
 O grande objectivo para se poder ter sucesso é garantir o acesso aos
recursos que a organização necessita.
 A organização usa estratégias para reduzir a sua dependência da
envolvente face há obtenção dos recursos.
3 Factores que condicionam o grau de dependência face aos recursos

- Importância ou centralidade do recurso:

O recurso é tanto mais importante, quanto maior for a dificuldade da

organização de conseguir continuar a operar se não obtiver esse recurso.

- Poder discriminatório sobre afectação e utilização do recurso:

É o Grau em que a organização pode garantir a posse ou acesso a um recurso

(contrato com os fornecedores ou a produção do mesmo pela organização).

- Grau de dispersão do recurso

Nº de alternativas possíveis de acesso ao recurso, a dependência do fornecedor

é importante quando apenas existe um só fornecedor.

2 Pilares da teoria de dependência dos Recursos

- Dilema “Certeza versus Autonomia”

A organização passa a desenvolver relações com outras organizações,

reduzindo assim a incerteza face à envolvente.

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  Concepção ingénua e romântica do trabalhador.

 Foram apenas desenvolvidos os estudos em empresas industriais,

problema de amostragem. Os resultados foram extrapolados para as
restantes organizações.

 Carácter manipulativo da gestão humanista. Controlavam os sentimentos

dos funcionários para obterem maior produtividade mas não ajustavam
os seus salários.

Abordagem Sistémica
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Bertallanfy
Conceito de sistema (importado da biologia): O sistema é um conjunto de
elementos interdependentes e interligados, que se unem para formar um todo
e cujo resultado é superior aqueles que as partes produziriam caso agissem de
modo isolado.

Parâmetros do sistema: Aspectos fundamentais num sistema.

1-Entradas (input): Força ou energia de arranque, necessária para o sistema

funcionar.

2-Saída ou produto (output): Resultado ou finalidade para a qual se

reuniam os elementos do sistema. Os produtos devem estar em sintonia com os
objectivos do sistema.

3-Processamento ou transformador: Mecanismo que converte as entradas

em saídas. Fenómeno que produz uma mudança.

4-Retroacção (feedback): Mecanismo que permite comparar as saídas com

um padrão ou critério previamente estabelecido.

5-Ambiente: Tudo o que rodeia o sistema aberto.

Sistema aberto vs Sistema fechado.

Sistema aberto: Todas as organizações são abertas, influenciam e são

influenciadas pelo ambiente.

Sistema fechado: São herméticos, não estabelecem relações com o exterior,

por isso o resultado da sua execução é sempre o mesmo, não influenciam nem
são influenciados pelo ambiente.

13

11 0
Organização como sistema aberto: Precisam de recursos, entradas que são
transformadas e depois vendidas para o exterior.

As investigações do Instituto Tavistock.

As organizações deveriam ser vistas como um sistema sócio técnico.

Teoria Sócio Técnica: Divide-se em dois subsistemas, o técnico e social.

Técnico: Tecnologia disponível, máquinas, recursos energéticos, tecnologia em

geral.

Social: Pessoas e as suas características físicas, psicológicas e os seus

relacionamentos dentro das organizações.

Ambos os sistemas se influenciam mutuamente e a tecnologia influencia o perfil

das pessoas.

Contribuição da abordagem sistémica para a gestão: Veio sublinhar o

facto de as organizações serem sistemas abertos, que dependem do ambiente
pois estão sempre com trocas. Tem muitos parâmetros, que se unem para
alcançar objectivos. Sublinha ainda a necessidade das organizações terem um
sistema técnico e social e que se influenciem mutuamente.

Limitação da abordagem sistema para a gestão: Teoria demasiado

conceptual e abstracta.

Abordagem Contingêncial
11 0

Definição de contingência: Variáveis, factores que determinam o resultado

que á partida é impossível de prever, devido às diversas contingências.

Pressupostos gerais da abordagem Contingêncial: Contrário à

abordagem clássica, esta diz que as técnicas de gestão dependem do ambiente.

Origens da teoria contingêncial: Estudos visavam descobrir para cada tipo

de industria, qual seria o modelo de gestão mais adequado.

Conclusões da teoria contingêncial: As organizações são sistemas abertos,

fortemente dependentes do seu envolvente, logo não há a melhor forma de
gestão.

Visão Contingêncial: As acções de gestão apropriadas dependem da situação

específica.

Visão Universal: Os mesmos princípios aplicam-se a qualquer situação.

14

11 0
Burns & Stalker
Dois sistemas opostos de práticas de gestão.

Sistema Mecanicista: Quando o ambiente (politico e social) organizacional é

estável e conhecido. Estrutura rígida, metáfora da máquina. Tudo sempre igual,
não muda.

Sistema Orgânico: É adequado a ambientes opostos, instáveis e incertos.

Metáfora do átomo. É flexível e adaptável.

Sistema Orgânico:

1. É um sistema flexível e
existem regras fundamentais
básicas e outras que são
ajustáveis e flexíveis.

2. Cargos mutáveis que podem

ser alterados
constantemente,
trabalhadores polivalentes.
3. Descentralizado, mais
pessoas tem o poder de
tomar decisão.
4. Comunicação horizontal, mais
livre, com trocas de
conselhos.
5. Ênfase nas comunicações
informais e nos
conhecimentos.
6. Adequado ao ambiente
instável
7. Organização achatada.
8. Identificação com a 11
abordagem humanista.
Sistema Mecanista:
1. Organização burocrática,
assenta em normas e regras
rígidas.
2. Cargos ou funções são
estáveis, definidos e
ocupados por especialistas.
3. Centralização do topo, a
tomada de decisão está
restrita apenas aos que estão
no topo.
4. Comunicação vertical e
descendente só se dá ordens
aos subordinados directos.
0
5. Ênfase nas regras
regulamentos e posição na
 hierarquia.

15

6. É adequado ao ambiente
estável.

7. É uma organização com

muitos níveis hierárquicos11 0

8. Identificação com a
 abordagem clássica.

Charles Perrow
Sociólogo Americano que enfatiza o ambiente tecnológico. Para cada tipo de
trabalho há uma tecnologia.

Tecnologia (elementos): Equipamentos, matérias-primas, ferramentas, o

saber fazer (know how) e os meios de comunicação.

Pressupostos básicos: Para cada tipo de trabalho tem um tipo de tecnologia,

logo cada tipo de tecnologia deve ter um tipo de modelo organizativo.

As tecnologias variam em 2 critérios.

1-Grau de variabilidade das matérias-primas a transformar: As
matérias-primas vão variando de trabalho para trabalho.

2-Grau de pesquisa que é necessário para se levar a cabo um processo

transitivo: Em todas as indústrias se pode continuar a pesquisar para obter
melhorias. Mas em algumas, as perspectivas de melhorias são maiores.

Modelos Organizativos.
Rotina: Estrutura formal e visão centralizada assente em regras e
procedimentos.

Artesanato: Estrutura descentralizada. O artesão coloca na peça a sua marca

o seu pensamento ou ideia, partilha de opiniões, decisões.

16

11 0
Engenharia: Há alguma centralização da tomada de decisão, supervisão mais
flexível.

Ausência de rotina: Estrutura flexível e poli centralizada, varias pessoas têm

poder de decisão, há partilha de informação, sugestões e ideias.

Estruturas Organizacionais
Definição da estrutura organizacional: Forma de representar
esquematicamente como as áreas de uma organização estão divididas,
coordenadas e esquematizadas. Indica também os canais formais de
comunicação.

Tipos de estrutura organizacional.

Estrutura Simples: Estrutura em forma de sol, onde só há um gestor. A
organização e comunicação são centralizadas onde o poder de decisão está
numa só pessoa. Pequena organização.
11 0
Estrutura funcional: Poderes de decisão menos centralizados, mais directores
com poderes de decisão. Estrutura para grandes organizações, com produção
de diversos produtos, mas semelhantes na sua produção. Há maior dificuldade
para cumprir objectivos, pois existem diversos sectores que se preocupam mais
com objectivos individuais e não com o todo.

Estrutura Divisionalizada: Poder ainda mais descentralizado. Mais difícil de

alcançar objectivos como um todo. Estrutura divisionalizada que se divide em 3
pontos:

 Por produto.

 Por cliente/consumidor.

 Por área geográfica.

Lawrence & Lorsh

Pesquisa realizada na década de 60, com uma amostra de 10 empresas em 3
sectores diferentes. O seu objectivo era descobrir que atributos as organizações
deveriam fomentar para alcançar o sucesso.

Problemas básicos nas organizações.

Diferenciação: Divisão da organização em várias funções, departamentos
actividades e outros. Gerar objectivos particulares, e modos de agir diferentes.

17

11 0
Integração: Necessidade de coordenar, harmonizar todos os esforços em prol
do alcance dos objectivos comuns, para a organização ser uma entidade, ter
mais sucesso e ser mais competitiva.

No entanto estes estados são contraditórios pois quanto mais diferenciação

existe maiores são os esforços para atingir a integração.

Conclusões:

1. As organizações para serem competitivas têm que se ajustar ao seu

ambiente externo.

2. Quanto mais complexo e inserto for o ambiente externo, mais importante

se tornam os conceitos de integração e diferenciação.

3. Não existe um modelo organizacional óptimo, ideal. O mais competitivo é

aquele que se adapta às continências ambientais, através do jogo
contínuo entre diferenciação e integração.

Contributo e limitações:

1. Vem mostrar que as organizações são sistemas abertos que dependem

do seu ambiente externo.

2. As estruturas organizacionais resultam dos esforços da adaptação da

organização ao seu ambiente externo.

3. Não existe nenhum melhor modelo que garanta a eficácia e eficiência de

qualquer tipo de organização. Não existe o “the one best way”.

4. Trata-se de uma abordagem diversificada. Agrupa o melhor de cada um

dos modelos anteriormente referidos. Pois na gestão nada é absoluto e
tudo depende do ambiente11
externo.
0

Limitação: A abordagem Contingêncial pode ser percebida como bastante

abstracta para os gestores, pois falha ao não dar indicações precisas de gestão.

18

11 0
FOG 2º Teste
A abordagem Ambiental Sociológica

É focada na abordagem da dependência dos recursos, relação com a

envolvente externa, no seguimento da abordagem sistémica.

A envolvente é importante para a sobrevivência da organização, saber lidar

bem com a envolvente externa será importante para dependência da empresa
no mercado.

Teoria da dependência de recursos

Pfeffer e Salancik

 A organização está dependente da envolvente, para ter recursos e

depende dos recursos, ou seja dos Inputs, para garantir a sua
sobrevivência.
 O grande objectivo para se poder ter sucesso é garantir o acesso aos
recursos que a organização necessita.
 A organização usa estratégias para reduzir a sua dependência da
envolvente face há obtenção dos recursos.
3 Factores que condicionam o grau de dependência face aos recursos

- Importância ou centralidade do recurso:

O recurso é tanto mais importante, quanto maior for a dificuldade da

organização de conseguir continuar a operar se não obtiver esse recurso.

- Poder discriminatório sobre afectação e utilização do recurso:

É o Grau em que a organização pode garantir a posse ou acesso a um recurso

(contrato com os fornecedores ou a produção do mesmo pela organização).

- Grau de dispersão do recurso

Nº de alternativas possíveis de acesso ao recurso, a dependência do fornecedor

é importante quando apenas existe um só fornecedor.

2 Pilares da teoria de dependência dos Recursos

- Dilema “Certeza versus Autonomia”

A organização passa a desenvolver relações com outras organizações,

reduzindo assim a incerteza face à envolvente.

19
11 0
Estabelecer um contrato com um fornecedor, reduz a incerteza; Mas em
contrapartida também reduz a autonomia, pois se encontra um fornecedor mais
barato não pode mudar de fornecedor sem custos.

- Envolvente: fonte de recursos e fonte de constrangimentos e

incertezas

Será simultaneamente uma fonte de recursos, fonte de constrangimento e

incerteza, porque tudo está constantemente em mudança. A envolvente pode
ditar o fim de uma Organização.
11 0
Os elementos estruturais da envolvente e dependência da organização