INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE TETE

DIVISÃO DE ENGENHARIA
CURSO de EM & EPM Docente: Almeida Ismael de Albuquerque (MBA)
Gestão de Recursos 1 - 2° Ano 1° Semestre

Unidade I

1.1 Conceito de Organização

Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de
duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma
coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir
um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios
e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções
de planear, organizar, liderar e controlar.

Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua
adequada compreensão, nomeadamente:

1. Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de
pessoas actuem com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas
pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de
forma coordenada econtrolada para atingir determinados resultados.
Esta coordenação e controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se
muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membro em
conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e

necessários à realização das suas actividades/tarefas. Neste recursos incluem-se
os recursos humanos, osrecursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos
financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.

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 3. Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por
definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente por forma a
que a probabilidade de atingir os objectivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui
que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.

4. Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter

no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as
medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir.

5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma directa ou

indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente
externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e
ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações
sindicais, a comunicação social, entre outros.

1.2 Conceito de Empresas

Empresa é um organismo composto por meios humanos financeiros e patrimoniais que se
dedicam a qualquer actividade económica seja de produção, venda e distribuição de
bens ou serviço ou

Empresa é uma unidade productora de bens ou serviço tendo em vista o desenvolvimento de

um ramo de actividade económica objectivando o lucro .

1.3 Conceito de Gestão

Gestão é a coordenação e supervisão de trabalho de outrem para que suas actividades sejam
desempenhadas de forma eficiente e eficaz ou

Gestão é o processo de planear controlar organizar e dirigir.

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1.4 Gestão de Pessoas – é associação de habilidades, métodos, politicas, técnicas e practicas
definidas com objectivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o
capital humano.

1.5 PESSOA
Pessoa - Uma pessoa é um ser social dotado de sensibilidade, com inteligência e vontade
propriamente humanas. Ou

Pessoa – um ser social éticos doptado de inteligência e que responde pelos seus actos.

1.6 Relação entre pessoas e Organizações

As pessoas precisam das organizações para suas realizações pessoais e profissionais e por sua
vez as organizações precisam das pessoas para produzirem seus bens e serviços, atender sua
clientela, competir no mercado e atingir seus objectivos

2 EVOLUÇÃO HISTORICA DAS ORGANIZAÇÕES

A evolução historica das organizações compreende as seguintes fases:

2.1 Fase primitiva (que compreende o homem pre historico, a fase do paleolitico, e a
ultima fase o neolitico).

Homem pre historico um dos grandes triunfos do homo sapiens era a capacidade de divisão de
tarefas. Em suas comunidades os homens ocupavam se da caça, enquanto as mulheres se
encarregavam da agricultura e da criação da prole.

Esta é a fase do homem da idade polida, garantida pelo cultivo da terra e pela manutenção das
manadas, houve aqui nesta fase um grande aumento da população, e o nascimento das primeiras
instituição social “ a família”. O homem levou milhares e milhares de anos, para passar da
técnica da pedra lascada para a pedra polida.

Paleolítico: período da pedra primitiva (pedra lascada). Nesse período o homem ainda não
possuia inteligência, para desenvolver a técnica de acabamento e do polimento da pedra para
desenvolver ferramentas mais sofisticadas

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Neolitico : Desenvolveu a técnica de tecer panos, de fabricar cerâmicas e construir as primeiras
moradias, constituindo-se os primeiros arquitectos do mundo. Conseguiu ainda produzir o fogo
mediante o atrito e deu ainda o inicio ao trabalho com metais.

O sucesso desse modelo de organização não foi por acaso, em geral a cooperação entre os
indivíduos torna mais fácil a satisfação das suas necessidades comuns e proporciona a qualidade
de vida.

2.2 SÉCULO XIX ERA DAS REVOLUÇÕES

Continuando na linha histórica dos processos organizacionais, chegamos ao seculo XIX quando
a partir de administração cientifica, implementada por Fiedrick Taylor, as organizações,
iniciaram uma nova era

Dentre os principais pontos de modelo de Taylor alguns podem se destacar:

 Desenvolvimento de um método cientifico para o trabalho dos operários ;

 Estabelecimento de processo cientifico de selecção e treinamento dos operários;
 Cooperação entre a gerência e os operários
 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização.

Visão holistica de Fayol ou Contribuição da Teoria Clássica

A administração era uma função distinta das demais realizada por meio dos processos básicos:
planeamento, organização , direcção e controle.

 Definiu os princípios e deveres dos gerente;

 Separou o pensar do fazer (os gerentes que planejavam, organizavam, dirigiam e
controlavam e os trabalhadores operacionais que executavam as actividades.

Henry Ford – que se preocupou com a economia de tempo e trabalho

A Burocracia de Weber

 Divisão de mão de obra – os cargos são quebrados em tarefas simples rotineiras e bem
definidas;

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  Hierarquia de autoridade – as salas ou posições são organizadas em uma hierarquia,
sendo que cada posição mais baixa é supervisionada ou controlada pela mais alta;
 Selecção formal – todos os membros organizacionais são seleccionados com base nas
qualificações técnicas, base ou treinamento e ou exame formal.
 Regras e regulamento – para garantir a uniformidade e para regulamentar as acções dos
funcionários, os gerentes dependem das regras organizacionais formais.
 Impessoalidade – as regras e controle são aplicados uniformemente, evitando o
envolvimento com a personalidade e as preferências pessoais dos funcionários;
 Orientação de carreira – os gerentes são profissionais oficiais e não proprietário das
unidades que eles administram, trabalham em troca de um salario fixo e perseguem suas
carreiras dentro da organização

2.3 Seculo XX Visão Humanística

Entre o finais do seculo XIX e inicio do seculo XX muitos foram os defensores da abordagem
das relações humanas nas organizações, tendo em vista a necessidade de humanizar as relações
no mundo de trabalho.

As suas principais acçõe em prol do trabalhadores foram, a regulamentação da jornada de

trabalho para todos, lei para trabalho infantil, ensino publico, ferramentas e equipamento
fornecidos pela empresa e o envolvimento destas em projectos comunitários.

Destaque vai para a contribuição de Mustanberg com a psicologia do trabalho, onde analisa dois
aspectos fundamentais :a adaptação do trabalhador ao trabalho e analise e adaptação do trabalho
ao trabalhador com objectivo de:

 O melhor homem possível

 O melhor trabalho possível
 O melhor resultado possível

Com objectivo de aumentar a motivação e reduzir a fadiga

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Elton Mayo com a pesquisa de Hawthorne onde identificou que os trabalhadores não são
motivados pelos factores externos – ambiente físico e salario. Ou seja o volume de produção de
um operário depende das restrições do grupo a que ele trabalha.

2.4 NIVEIS DE GESTÃO

Gestores são todos aqules , que numa organização conseguem coisas feitas com o trabalho dos
outros, planeando, organizando, controlando e dirigindo.

Embora a divisão não seja bsolutamente indiscutivel, consideram-se geralmente três niveis de
gestão: inmstitucional, intermedio e operacional.

No nivel institucional a gesão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente

estratégica, ou seja envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do
rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de medio e longo prazo)e pela
formulação de politicas gerais, isto é que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda
empresa.

No nivel intermedio predomina uma componente tactica que se caracteriza pela movimentação
de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a
área ou função do respectivo gestor.

No nivel operacional predomina a componente tecnica e a actividade destes gestores traduz-se

fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos.

Mas gerir implica, acima de tudo decidir, que objectivos prosseguir e qual é a sua hierarquia em
termos de relevância; depois quais os caminhos a seguir, para atingir, isto “e que estratégia e
tacticas aplicar; como organizar os recursos materiais disponiveis.

3 EMPRESA E O SEU AMBIENTE

3.1 A empresa como organização social
Ambiente- é o terreno onde a empresa actua.

Recursos da empresa – são os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os
seus objectivos.

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O ambiente da empresa também chamado envolvente ou contexto, é, por assim dizer, o terreno
onde as empresas actuam e costumam dividir-se em ambiente geral e da tarefa.

Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condições e factores internos que
envolve e influencia difusamente todas empresas. É constituído pelas seguintes variáveis:

 Tecnologicas: as invenções técnicas, aplicada ao desenvolvimento;

 Politicas : o clima politico e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade politica, a
politica economia, fiscal, de emprego, saúde publica, educação, habitaçào, etc.;
 Economicas: o nível de actividade económica de um pais, nível de desenvolvimento
económico de uma região, a distribuição de rendimento per capita, a tendência
inflancionista ou deflacionista;
 Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras, ou que restringem
determinado tipo de comportamento empresarial;
 Sociais: as tradições culturais de um pais e ou região, a estrutura do orçamento familiar,
as atitudes quanto ao trabalho e a profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e a poupança
etc,
 Demográfica- as características da população, seu crescimento, raça, religião,
distribuição geográfica, por sexo e ou idade,
 Ecológicas – as condições físicas e geográficas – clima terreno e vegetação e a sua
utilização pelo homem

O ambiente da tarefa – corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo a

empresa. E constituído por quatro sectores principais:

 Consumidores/clientes,
 Fornecedores (de recurso), capitais, materiais, mão de obra, equipamento,
 Concorrentes,
 Grupos regulamentadores – governo, sindicatos associações de empresa.

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que a empresa opera (domestico ou global) os gestores
terão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviço que
satisfacam da melhor maneira as necessidade dos consumidores.

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A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande numero de necessidades
humanas. Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
através de relações reciprocas, para atingirem objectivos comum. Essencialmente são três as
razoes que explicam a existência das organizações:

 Razões sociais: as pessoas são seres gregários, e organizam-se pela necessidade de

relacionamento com outras pessoas;
 Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz ao
aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, a redução de tempo
necessário para alcançar um objectivo, a acumulação de conhecimento e ao conhecimento
acumulado e armazenado para passagem aos vindouros;
 Efeito de sinergia: isto é o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se
que existe sinergia quando duas ou mais causa produzem – actuando conjuntamente.

3.2 A empresa como sistema aberto

O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir dos estudos dos seres vivos e da sua
dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se a outras disciplinas cientificas, chegando a
gestão. Um sistema pode-se definir como um conjunto de elementos dinamicamente inter-
relacionados desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.

Um sistema sistema apresenta os seguintes parametros:

 Entradas: os insumos ou intputs – constituem os recursos que vão permitir o

funcionamento do sistema. No caso das empresa são as matérias primas, os recursos
financeiros e humanos
 Operação ou processamento: consiste na transformação dos inputs (os recursos) tendo em
vista a obtenção dos outputs desejados de acordo com os objectivos que se procura atingir
e que em ultima analise são a razão do ser do sistema ou da organização. No caso da
empresa traduz se no próprio processo productivo.
 Saidas ou resultado ou outputs – são os productos finais.

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  Retroacao ou realinhamento ou feedback – tem em vista controlar o funcionamento do
próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser
positiva ou negativa.
 Entropia – significa que o sistema tende a desintegração, a desorganização, a
deterioração.

O sistema pode ser aberto ou fechado. O sistemas abertos tem muitissimas entradas e saidas em
relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e
e afectada por factos externos ao próprio sistema). Os sistemas fechados tem pouquíssimas
entradas e saídas.

Importa desde já reter a ideia que a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a
rodeia, mas afecta esse mesmo ambiente. O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral
e ambiente da tarefa. Assim como a organização, como um todo, e rodeado por uma envolvente
externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc) também cada sub unidade da
organização e rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação a
organização. Há no entanto vários factores que na envolvente interna, os afectam particularmente
como sejam:

 O estilo de gestão chefe – isto e se o chefe e autocrático ou não

 As orientações escritas isto e as normas e regulamentos existentes na empresa
 Os empregados isto e a sua formação, a sua educação, a sua idade, personalidade
 Estrutura organizacional, o trabalho de um gestor numa organização flexivel e achatada
será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto e com muitos níveis
hierárquico,
 A organização informal – ou seja o conjunto de relações que se estabelecem entre as
diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não tem ver com a sua posição
hierárquica formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivência
exterior ao funcionamento da empresa,
 As relações com outros departamentos, nomeadamente ao que precede e o que se lhe
sucede no fluxo do processo, por exemplo a relação produção/aprovisionamento.

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4 ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
NO DESPONTAR DO SÉCULO XX, DOIS engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos
pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da
indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e
desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por
meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases
científicas.

A Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até

certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:
 De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a
partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação básica era aumentar a produtividade da
empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos
operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as
tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse
sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima
(do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo
(organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os
movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado
para sua execução.
Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o
reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada
Organização Racional do Trabalho (ORT).Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias
desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro

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 de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da
Administração Científica.

 De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida

na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria
Clássica. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma
e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-
relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento)
da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma
abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a
execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes
(departamentos).Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os
elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a
departamentalização. A ênfase na estrutura é a sua principal característica.

4.1 ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas

tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da
ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial.
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e
não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a
Ciência da Administração.

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observação dos companheiros vizinhos. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e
rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).

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4.1.1 A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e de tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de homo economicus;
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.

4.1.2 Conceito de homo economicus

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem

econômico.
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho
não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho
proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver.

4.1.3 Princípios da Administração Científica

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador

levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser
aplicados a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma
determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela
situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica,
os mais importantes são:

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 1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual do operário, a
improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de
trabalho;
2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional;
3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado
de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível;
4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do
trabalho seja disciplinada.

4.1.4 Apreciação Crítica da Administração Científica

As principais críticas à Administração Científica são as seguintes:

Mecanicismo da administração científica

A Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o
cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca
atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como "um arranjo rígido e estático de
peças", ou seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina como um conjunto
de peças e especificações também construímos uma organização de acordo com um projeto. Daí
a denominação "teoria da máquina" dada à Administração Científica.

Superespecialização do operário

Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a especialização do operário por

meio da divisão e da subdivisão de toda operação em seus elementos constitutivos. As tarefas

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mais simples – o resultado daquela subdivisão - podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia
do operário pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcança- se uma respeitável
padronização no desempenho dos operários, pois na medida em que as tarefas vão se
fracionando, a maneira de executá-las torna-se padronizada.

Visão microscópica do homem

A Administração Científica visualiza cada empregado individualmente, ignorando que o
trabalhador é um ser humano e social. A partir de sua concepção negativista do homem - na qual
as pessoas são preguiçosas e ineficientes - Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador:
"A aceleração do trabalho só pode ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos,
da adoção obrigatória de instrumentos e das condições de trabalho e cooperação obrigatórias.

Ausência de comprovação científica

A Administração Científica é criticada por pretender criar uma ciência sem o cuidado de
apresentar comprovação científica das suas proposições e princípios. Em outros termos, os
engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para
comprovar suas teses. Seu método é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado
pela evidência e não pela abstração: baseia-se em dados singulares e observáveis pelo analista de
tempos e movimentos relacionados com o como e não com o porquê da acção do operário.

Abordagem incompleta da organização

A Administração Científica é incompleta, parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos
formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos humanos da organização.
Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da organização. As
pessoas são tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades
pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas variáveis críticas,
como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organização, o conflito
entre objetivos individuais e organizacionais etc.

Limitação do campo de aplicação

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AAdministração Científica também ficou restrita aos problemas de produção na fábrica, não
considerando os demais aspectos da vida da organização, como financeiros, comerciais,
logísticos etc.

Abordagem prescritiva e normativa

A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos
que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador
possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder
prescrever a maneira como elas deverão ser administradas.
É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que
regem o como fazer as coisas dentro das organizações.

Abordagem de sistema fechado

A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo ou como
se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda
de fora delas. É uma abordagem de sistema fechado que, como veremos em capítulos
posteriores, se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma
organização, sem levar em conta o meio ambiente em que ela está situada.
Outra característica da abordagem de Sistema fechado é a maneira de ver tudo o que acontece
dentro de uma organização sob o ponto de vista de algumas variáveis mais importantes apenas,
omitindo- se outras cuja influência não seja bem conhecida no conjunto.

4.2 TEORIA CLASSICA DE ADMINISTRAÇÃO

4.2.1 Origem
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados
Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada
pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a
busca da eficiência das organizações.
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4.2.2 As funções básicas da empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com compra,venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários,registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando
sempre acima delas.

4.2.3 Conceito de Administração

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As
funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do
administrador, a saber:

1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

4.2.4 Princípios gerais de Administração para Fayol

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência.

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2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o
princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a
organização em termos de retribuição.
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função
do princípio do comando.
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11. Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.

4.2.5 Conceito de linha e de staff

Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização,

seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Para que os órgãos de linha
possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tornam-se necessários outros
órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Esses
órgãos prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de assessorial - fornecem aos

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órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que esses órgãos
não têm condições de prover por si próprios.

Assim, os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de
comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade - chamada autoridade de staff - é
autoridade de especialista e não autoridade de comando.

Por outro lado, os autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff.
Autoridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes têm o poder formal de dirigir e
controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos
especialistas de staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços.
A autoridade de staff é mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A
autoridade de staff é uma relação de comunicação. Os especialistas de staff aconselham os
gerentes em suas áreas de especialidade.

4.2.6 Elementos da Administraçáo segundo fayol

Ao definir o que é Administração, Fayol definiu os elementos que a compõem: previsão,
organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas
funções do administrador.

4.2.7 Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As principais críticas à Teoria Clássica são:

1. Abordagem simplificada da organização formal
Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos,
sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Limitam-se à
organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as
organizações devem ser construídas e governadas.

2. Ausência de trabalhos experimentais

A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência de Administração para estudar e tratar a
Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, os
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autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é
empírico e concreto, baseado na experiência directa e no pragmatismo e não confrontam a teoria
com elementos de prova.

3. Extremo racionalismo na concepção da Administração

Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições
sacrifi-cando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são criticados por
levarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação e à falta de realismo.

4. "Teoria da máquina"
A Teoria Clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de considerar a
organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações
ou causas decorrem determinados efeitos ou conseqüências dentro de uma correlação
determinística.

5. Abordagem incompleta da organização

Tal como aconteceu com a Administração Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas
com a organização formal descuidando-se da organização informal.

6. Abordagem de sistema fechado

A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de
algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são
manipulados por meio de princípios gerais e universais. Contudo, apesar de todas as críticas, a
Teoria Clássica é a abordagem mais utilizada para treinamento de neófitos em Administração,
pois permite uma abordagem sistemática e ordenada.

5 ABORDAGEM HUMANISTICA DE ADMINISTRAÇÃO

COM A ABORDAGEM HUMANÍSTICA, A TEORIA Administrativa passa por uma revolução

conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e

19
na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou
que participam nas organizações.

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de
trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração cedam
prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais - dos aspectos técnicos e
formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos
Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências
sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.

5.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados
Unidos, como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração.

5.1.1 As Origens da Teoria das Relações Humanas

ATeoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando- a aos novos padrões de vida do povo
americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua
crescent influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências
humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin"

foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola.

20
Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção.3 A sociologia de Pareto foi
fundamental.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação
de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da
Administração.

5.1.2 DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o
repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização
do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração etc. passam a ser
contestados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o reverso da medalha.
O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina
perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um
ângulo diferente, pois o homo economicus cede o lugar para o homem social.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o
homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores.

O comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma
conseqüência de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga
psicológica, redução dos níveis de desempenho etc.
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O
supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo
lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.

21
 4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento
dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do
grupo. Esse controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.)
como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.).

A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial – mesmo

quando efetuada em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da
motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos
salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.

5.1.3 Necessidades humanas básicas

O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A

Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O
comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio
entendimento e controle da pessoa.
Essas causas são necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a
pessoa a determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado
por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.

5.1.4 Moral e clima organizacional

Para os autores humanistas. a motivação é o impulse de exercer esforço para o alcance de
objetivos organizacionais desde que também tenha condição de sa-tisfazer a alguma necessidade
individual. Daí decorre o conceito de moral.
O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível Na verdade, é uma
decorrência do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfação ou não das suas
necessidades individuais. Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela
organização, ocorre elevação do moral.

22
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O clima representa o ambiente
psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus
membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e agradável,
enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.

5.1.5 Comunicação
A Teoria das Relações Humanas enfatiza os grupos e não o comportamento individual. A
comunicação é tratada como fenômeno social.

5.1.6 A Dinâmica de Grupo

A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas. Kurt
Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio "quase-
estacionário" nos processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro dos
grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio.

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e
dinâmicos.
O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas elwolve a interação dinâmica entre pessoas
que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se
comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é
influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o grupo apresenta as seguintes
características: uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura dinâmica de
comunicações e uma coesão interna.

Dinâmica de grupo é a "sorna de interesses" dos componentes do grupo e que pode ser "ativada"
por meio de estímulos e motivações no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento
humano. As relações interpessoais entre os membros de um grupo recebem o nome de relações
intrínsecas.
As relações extrínsecas são relações que o grupo ou membros dele mantêm com os outros grupos
ou pessoas. Como um ser social, o homem tem necessidade de estabelecer relações com outras
pessoas. Para a Escola de Relações Humanas, a produção tende a aumentar quando há contatos
sociais entre as pessoas que executam determinada operação. As pessoas desejam mais do que
23
ter apenas amigos, elas desejam fazer parte, isto é, participar de um papel dentro da organização
ou de um grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho
situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfação no trabalho. Os grupos formam todas as
facetas da vida organizacional. O conhecimento da dinâmica grupal ajuda o administrador a ser
bem-sucedido.

5.1.7 A Apreciação Crítica da Teoria das Rélações Humanas

1. Oposição cerrada à teoria clássica

Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração
Científica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados
pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.

2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais

Elton Mayo, em particular, e a Escola das Relações Humanas, em geral, são criticados pela
interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais, seja da compreensão
do problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da organização, seja da
própria localização das causas e das implicações desse conflito.

3. Concepção ingênua e romântica do operário

Outro aspecto dessa inadequada visualização dos problemas das relações industriais é
exatamente a concepção ingênua e romântica do operário desenvolvida por essa teoria. Os
autores das décadas de 1940 e 1950 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no
ambiente de trabalho.

4. Limitação do campo experimental

Os autores da escola de Relações Humanas – pelo menos os do grupo de Elton Mayo -
limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.
Deixaram de verificar outros tipos de organizações - como bancos, hospitais, universidades etc. -
o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. Além disso, "a Escola das Relações

24
Humanas só examina as relações entre pessoa x grupo na área da empresa mas não as
ultrapassa".

5. Parcialidade das conclusões

Enquanto a Teoria Clássica se restringiu à organização formal revelando "escassez de variáveis",
isto é, abrangendo um pequeno número de variáveis, para explicar seus pontos de vista, a Teoria
das Relações Humanas também se mostra pareialista, restringindo- se à organização informal e
sofrendo da mesma escassez de variáveis, enfatizando os aspectos informais da organização e
relegando os aspectos formais a um plano inferior.

6. Ênfase nos grupos informais

ATeoria das Relações Humanas concentra-se no estudo dos grupos primários como seu principal
campo de atuação. Supervaloriza a coesão grupal como condição de elevação da produtividade.

7. Enfoque manipulativo das relações humanas

Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado com o
bemestar e com a felicidade dos trabalhadores, esquecendo- se de que essa preocupação não é a
função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar lucros.

6 ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

Contudo, é somente a partir da década de 1950 que se desenvolve nos Estados Unidos uma nova
concepção de Administração, chamado abordagem comportamental - também chamada
behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das
ciências do comportamento na teoria administrative e a busca de novas soluções democráticas,
humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a
respeito da natureza e características do ser humano, a saber:

 Homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades humanas

sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamentos

25
 cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações
sociais e conviver com outras pessoas;
 Homem é um animal dotado de um Sistema psíquico. O ser humano tem capacidade de
organizer suas percepções em um todo cognitivo integrado;
 Homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o
homem tem capacidade de abstração da realidade e de comunicação com as outras
pessoas;
 Homem éum animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu
comportamento e atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e
eficazes;
 Comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais são
complexos e mutáveis. Daí a importância dos objetivos humanos básicos a fim de
compreender claramente o comportamento das pessoas;
 Homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar
como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser
alcançados por meio do esforço comum coletivo;

Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca

para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas
na organização para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a ênfase nas
pessoas – inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, - mas dentro de um contexto
organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo.

6.1 TEORIA COMPORTAMENTALISTA

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova
concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a
adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do
contexto organizacional mais amplo.

26
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de
conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não
somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua
natureza.

6.1.1 Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:

 A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e
na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria
Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da
organização formal com o enfoque das relações humanas;
 A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa.
 Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração:
O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon. O livro constitui um ataque aos
princípios da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos reparos e correções - das
principais idéias da Teoria das Relações Humanas. O livro constitui o início da Teoria
das Decisões.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam,
torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da
Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria
administrativa recebeu volumosa contribuição.
Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

27
6.1.2 Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realização).

 Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades

humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação
(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc.
As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com
a preservação da espécie;
 Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São
necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e
fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas;
 Necessidades Socais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as
necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente,
antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam;
 Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade
de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração;

 Necessidades de auto-realização. São as necessidades humanas mais elevadas e que

estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a
pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

28
As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam conforme o indivíduo. A
intensidade das necessidades e sua manifestação são variadas e obedecem às diferenças
individuais entre as pessoas. Apesar disso, a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow se
fundamenta nos seguintes aspectos:

 Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível

imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa;

 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas

chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam nas
necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras
ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem
que consigam satisfazê-las adequadamente;

29
  Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos
níveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento, enquanto gerar tensão no organismo;

 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam
conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas,
desde que essas estejam satisfeitas;

 O comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são

expressas ou satisfeitas;

 A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a

ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência
no comportamento humano.

6.1.3 Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

A contribuição da Teoria Comportamental é importante, definitiva e inarredável. Uma visão

crítica da Teoria Comportamental mostra os seguintes aspectos:

 Ênfase nas pessoas: ATeoria Comportamental marca definitivamente a transferência da

ênfase na estrutura organizacional (influência da Teoria Clássica, Neoclássica e da Teoria
da Burocracia) para a ênfase nas pessoas (influência da Teoria das Relações Humanas).
Ao transferir o foco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos
comportamentais e dinâmicos, a Teoria Comportamental realinha e redefine redefine os
conceitos de tarefa e de estrutura sob uma roupagem democrática e humana. Contudo, em
muitos aspectos, os behavioristas pecam pela "psicologização" de certos aspectos
organizacionais, como é o caso da Teoria das Decisões, ao considerer os participantes em

30
 termos de "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeitos e
insatisfeitos". Esse exagero é passível de críticas;
 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva: A análise descritiva (que mostra o
que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspectos importantes no
estudo do comportamento organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria Clássica, da
Neoclássica e da Teoria das Relações Humanas era prescritiva e normativa (preocupação
em prescrever como lidar com os problemas administrativos, ditando princípios ou
normas de atuação, o que deve e o que não deve ser feito), a abordagem da Teoria
Comportamental é descritiva e explicativa (preocupação em explicar apenas, sem ditar
princípios ou normas de atuação);
 Profunda reformulação na filosofia administrative: O antigo conceito de organização
baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferenciação de poder (autoridade x
obediência) é bastante criticado;
 Dimensões bipolares da Teoria Comportamental Os principais temas da Teoria
Comportamental são abordados em dimensões bipolares, como: a)Análise Teórica x
Empírica. O estudo do comportamento organizacional volta-se tanto para os aspectos
empíricos (como pesquisas, experiências, investigações etc.) como para os aspectos
teóricos (especificação de proposições ou conceitos a respeito das variáveis envolvidas);
 A Relatividade das Teorias de Motivação: A Teoria Comportamental produziu as
principais teorias da motivação que influenciaram a teoria administrativa. As teorias de
motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são relativas e não absolutas. Pesquisas
recentes apontam resultados que poem dúvidas à sua validade;
 Influência das ciências do comportamento sobre a Administração: A Teoria
Comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do comportamento na
Administração, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas motivações ou
sobre a organização e seus objetivos. A Teoria das Organizações precisa, de um modelo
de homem para explicar e justificar seus conceitos;
 A organização como um Sistema de decisões: A Teoria das Decisões refere-se mais aos
efeitos dos processos formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado os processos
interpessoais que não estão incluídos na organização formal. Até parece que a

31
 organização tem um único e exclusivo objetivo: enfrentar e resolver problemas que
surgem e na medida em que surgem;
 Análise organizacional a partir do comportamento: A Teoria Comportamental analisa
a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu comportamento e está preocupada
com o indivíduo como indivíduo;
 Visão tendenciosa: A escola comportamentalista também incorreu no equívoco de
padronizar as suas proposições não levando em conta as diferenças individuais de
personalidade das pessoas.

32