Apostila Fundamentos Da Administração

Introdução
A disciplina de Introdução à Administração tem como objetivo apresentar os principais fundamentos

e conceitos da Administração a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores,
supervisores em seu dia-a-dia, ou seja, é voltada a todos que tenham como atividade a gestão de
recursos físicos e de pessoas.
Administração: definição e contextualização
O que é Administração?
A palavra administração tem sua origem etimológica no latim, (ad- tendência, direção para; e
minister. aquele que serve ou ministra, subordinação ou obediência) com o significado de "para
servir", subordinação ou que presta serviço a outro.
Administração é uma atividade de natureza complexa que envolve a conjugação dos esforços das
pessoas, dentro das organizações, para que se atinjam os objetivos estabelecidos para as mesmas, ao
mesmo tempo em que se satisfazem as necessidades humanas.
Pode-se, de forma objetiva e sintetizada, definir Administração como uma ciência social, que reúne
teorias e técnicas para a gestão de recursos humanos, naturais, financeiros e informacionais. Tem
por objetivo gerar riquezas e promover o desenvolvimento econômico e de bem-estar da sociedade.
É uma ciência social aplicada porque estuda o comportamento da sociedade e dos indivíduos que a
compõem, pesquisando e analisando como ela se organiza e atua no esforço de se desenvolver no
aspecto socioeconômico.
Ao longo do século XX, houve notável desenvolvimento do conhecimento humano com aplicação nas
organizações. Os conceitos e práticas administrativas também evoluíram nessa época. Dessa forma, é
possível perceber que a administração é o espelho de sua época.
Conceito de Organização
Organização é um termo que passou a ser utilizado há pouco. Seus primeiros registros vêm do século
XIX, principalmente da França. Mooney e Reiley (1939, p. 1) assim o conceituaram: "É a forma de
toda associação humana para consecução de certo objetivo comum. No sentido formal, significa
ordem; seu corolário, um procedimento sistemático. Organização é esforço associado”.
A partir dessa definição, muitos autores desenvolveram seus conceitos e aplicações, como Hampton
(1992, p. 8): "Organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologias para atingir
um determinado objetivo." Mais recentemente, Daft (2002, p. 11) descreve organização como
"entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”.
Observando esses conceitos, percebe-se que o termo organização é amplo e pode conter vários
sentidos. Etimologicamente, o termo organização vem da palavra grega organon, que significa órgão,
a qual se percebe sua aplicação para os órgãos (governos, empresas e outros) criados pelos homens
para desempenhar determinadas funções e atingir objetivos definidos. As organizações são vistas
como entidades sociais porque são constituídas por pessoas e se voltam para atingir objetivos e
alcançar resultados: proporcionar lucros para as empresas ou satisfação social para os governos. São
estruturadas intencionalmente para dividir o trabalho, sendo que seu desempenho é papel de seus
Segurança do Trabalho 1 Módulo IV

membros. A palavra organização significa um empreendimento humano elaborado e programado
para atingir determinados objetivos.
Esse conceito se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como
empresas, governos, clubes, hospitais e outros.
Tipos de organizações
Há muitas formas de se classificar as organizações. A seguir, é apresentada uma classificação com

base no domínio ou detenção do capital e sua aplicação:
 Organização pública: é a pessoa jurídica de capital público, instituída por uma entidade
estatal, visando ao bem comum. Em função do capital, o governo pode criar empresas de
capital público - como os Correios e a Caixa Econômica Federal - e empresas de capital misto,
nos quais uma parte do capital é de investidores privados, cabendo ao Estado, por ser
majoritário, sua direção - como ocorre com a Petrobras e o Banco do Brasil, entre outras;
 Organização privada: é a empresa que tem como objetivo o lucro, formada por
empreendedores e investidores. De acordo com o aporte e objetivos, pode ser individual, de
responsabilidade limitada ou sociedade anônima (com ações na bolsa de valores);
dependendo da legislação, pode ter outras configurações;
 Organização e sociedade sem fins lucrativos: é qualquer associação formada pelo capital de
seus interessados ou associados, e que tenha finalidade de lazer, assistencial ou outra, que
não o lucro; assim, encontramos as ONGs (organizações não-governamentais), as igrejas, os
clubes sociais e as sociedades beneficentes. Diversas dessas organizações são também
chamadas de terceiro setor não confundir com setor primário (agricultura), secundário
(indústria) e terciário (serviços).
O administrador, com base nos objetivos organizacionais, avalia os diversos fatores e desenvolve as
estratégias necessárias para alcançá-los. No entanto, esse profissional não tem apenas função
teórica, ele é responsável pela implantação de tudo o que planejou e, portanto, vai organizar, ou
seja, definir e adequar a empresa, por meio de programas e métodos de trabalho, para executar o
planejado. Porém, para que o processo seja eficiente, é necessário direcionar as pessoas para que
elas ajam segundo procedimentos estabelecidos.
Outra função do administrador é fazer com que a produtividade e os resultados sejam alcançados.
Ele também terá a responsabilidade de controlar os processos e, para isso, é necessário que fiscalize
cada etapa produtiva, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção,
para evitar desperdícios e prejuízos para a empresa.
Após a avaliação e o controle, sempre surgem oportunidades de melhoria e, com isso, o ciclo de
produtividade se inicia novamente. Assim, é importante o estudo e a compreensão de cada uma das
funções administrativas. Como visto, o início desse processo é a avaliação do mercado.
Portanto, esse estudo começará com uma análise das principais tendências atuais de mercado.
Administrar, portanto, consiste em conduzir organizações, tendo como objetivo maior a
produtividade e os resultados.
Por gestão de recursos entendem-se as seguintes funções:

Planejar: com a especificação qualitativa, dimensionamento quantitativo, estimativas
financeiras e previsões temporais dos recursos envolvidos, para a consecução de um
objetivo;
Organizar: com a otimização quantitativa, econômica e temporal da aplicação de recursos,

para obtenção de um produto ou serviço, com zelo pela qualidade do resultado final;
Controlar: com a verificação da correta aplicação dos recursos, e dos requisitos especificados
e obtidos dos produtos e serviços, conforme planejados;
Avaliar: com a comparação dos requisitos especificados e os resultados (recursos aplicados,

produtos e serviços obtidos), com a análise de causas e efeitos de desvios relativos à
qualidade, à quantidade, aos custos e prazos, com o intuito de aprimorar o próprio processo.
Os recursos básicos geradores de riqueza a serem utilizados pelas organizações e empresas e que
devem ser administrados de forma integrada e otimizada são:
Recursos humanos ou mão-de-obra: com a correta utilização de suas habilidades e

competências, tanto físicas como intelectuais, induzindo a motivação ao trabalho;
Recursos naturais: ou matéria-prima e insumos componentes; desde a sua obtenção,

tratamento, transformação, armazenamentos e movimentações, até a obtenção do produto
ou serviço final;
Recursos financeiros: ou capital; necessário para compra e remuneração dos demais

recursos, cuja unidade monetária é utilizada como mensuradora de resultados, no regime
capitalista;
Recursos informacionais: ou tecnologias de informação; para possibilitar a obtenção de

informações dos diversos aspectos referentes à atuação da empresa, construindo o
conhecimento necessário e suficiente para poder tomar as decisões que garantam o sucesso
da organização.
Evolução da Administração
O propósito de compreender a essência da evolução do pensamento administrativo no passar dos

anos, pelos estudos dos principais autores e suas teorias, é o de possibilitar suas aplicações,
devidamente contextualizadas às organizações da Sociedade do Conhecimento, quando as
circunstâncias assim determinarem.
Primórdios
A Administração é a gestão de uma organização composta de indivíduos, aplicando os recursos

disponíveis com a finalidade de atingir determinados objetivos. Sempre foi assim ao longo do tempo.
Quando os homens se associavam, o responsável pela liderança estruturava o grupo e dividia as

atividades complexas em tarefas mais simples, a serem executadas em determinado prazo.
Dos registros antigos, em Êxodo 18, Jethro, sogro de Moisés, teve uma função próxima a um

consultor de administração, na concepção contemporânea do termo, quando recomendou uma
estrutura organizacional de sua tribo, com a divisão de tarefas e de responsabilidades com chefes de
mil, de cem, de cinquenta e de dezenas de indivíduos.
Antes disso, os Sumérios, na Mesopotâmia, 5 000 a. C, registravam e dividiam suas atividades

comerciais. A construção das pirâmides no Egito certamente exigiu um processo de planejamento e
controle da execução sofisticado. Isso também foi necessário na construção das Muralhas da China,
onde também foi implantado um sistema de governo para o império, chamado de Constituição de
Chow (1.100 a.C.), que determinava os serviços e os deveres de todos os servidores do imperador,
desde o primeiro ministro até os criados domésticos, além de estruturar o controle de arrecadação
dos impostos e tributos, e suas aplicações. Também na China, os oito regulamentos das Regras de
Administração Pública de Confúcio já estabeleciam a utilização de princípios para a gestão de um
povo.
Na Grécia, diversos filósofos se preocuparam com a Administração como Sócrates, que a considerou
como habilidade pessoal associada ao conhecimento e à experiência. Platão, em seu texto A
República, propôs uma forma democrática de gestão de uma cidade. Aristóteles, seu seguidor,
escreveu A Política, que falava sobre a pólis e distingue as diferentes formas de gestão pública: a
monarquia ou governo de um só, a aristocracia ou governo da elite e a democracia ou governo do
povo; salientando que as três formas poderiam se deteriorar.
O Império Romano foi um grande exemplo da gestão organizada, pela sua implantação das vias
(estradas) que davam acesso à Roma, além do abastecimento pelos aquedutos de coleta de
distribuição de água e pela organização exemplar de seus exércitos, que possibilitou sustentar o
império por mais de mil anos.
Durante a Idade Média, surgiram as primeiras corporações com estruturas similares às atuais
empresas, exigindo conhecimento cada vez maior e preocupação com a administração delas.
Associados com o crescimento das cidades e o incremento do processo de industrialização,
promovida pela utilização de teares, metalurgia e, principalmente, a máquina a vapor inventada por
James Watt em 1776, foram desenvolvidos processos que ampliavam a capacidade de produção de
bens em série, aumentando a necessidade de gestão.
A partir do final do século XVIII, a industrialização se disseminou no que se chamou Revolução

Industrial, despertando o interesse pelo maior aprofundamento e estudo da Administração,
proporcionando o desenvolvimento do pensamento sobre a gestão das organizações.
A história da Administração como ciência inicia com uma abordagem técnica, quantitativa e
impessoal do trabalho e seus resultados, sem maiores considerações com o ser humano que, em um
movimento pendular e reacionário que vai ao outro extremo, é sucedida por outra, em que privilegia
o trabalhador e suas necessidades para, finalmente, se equilibrar em uma visão sistêmica do todo,
considerando todas as variáveis com as suas devidas importâncias.
Nos textos a seguir, os pesquisadores da ciência da Administração de todas as épocas foram

agrupados em três grandes abordagens, com o objetivo de compreender o desenvolvimento
temporal do conjunto e a contribuição de cada autor, permitindo entender e aplicar seus
conhecimentos nas organizações. Esses agrupamentos permitem resumir e simplificar o estudo da
história da Administração, mas os conceitos podem ser encontrados de forma mais detalhada,
reunidos em diferentes critérios e formas, em outras obras. O importante é o entendimento dos
conhecimentos e conteúdos relevantes, desenvolvidos por cada pesquisador a seu tempo.

Abordagens Clássica e Científica
A Era da Industrialização, que provocou uma maior necessidade de gestão, teve duas fases.
A primeira ocorreu entre 1780 e 1860. Foi considerada a fase do carvão e do ferro, pois um era fonte
energética e outro matéria-prima básica. Nesta época, os artesãos se transformaram em operários,
provocando grandes migrações para as cidades com indústrias. Os transportes foram revolucionados
com o vapor em trens, navios e veículos terrestres, e as comunicações se transformaram com o
telégrafo. A segunda fase, entre 1860 e 1919, teve a eletricidade e os derivados de petróleo como
novas fontes energéticas e o aço como nova matéria-prima; as máquinas utilizadas no processo de
fabricação foram automatizadas, exigindo operários mais especializados e menos braçais. As grandes
inovações da época foram o automóvel, o avião, o telefone e o rádio. O capitalismo se consolidou
com o surgimento das grandes corporações como a Ford, Standard Oil, United States Steel, General
Eletric, Siemens, Dupont, Volvo, Renault e outras.
Dentre os estudiosos, destaca-se Frederick Winslow Taylor (1856-1917), engenheiro mecânico norte-
americano que teve como foco principal o estudo do posto de trabalho, as tarefas e a sua
produtividade. Taylor foi um dos pioneiros da Administração Científica, com seus estudos e
publicação de livros, tais como Um Sistema de Pagamento por Peça (A Piece-Rate System), em 1895;
Administração de Oficinas (Shop Management), em 1903; e Princípios da Administração Científica
(The Principies of Scientific Management), em 1911.
As pesquisas de Taylor visavam eliminar os desperdícios e as perdas sofridas pelas indústrias e,

assim, elevar os níveis de produtividade, com a aplicação de métodos e técnicas científicas. Efetuou
estudos sobre racionalização do trabalho do operário mediante observação dos tempos e
movimentos das suas atividades, analisando cada tarefa e decompondo seus movimentos e
processos de trabalho, concluindo que o operário médio produzia menos que potencialmente era
capaz. Esses estudos permitiram:
-Eliminar o desperdício de esforços e de movimentos inúteis, com a adaptação dos operários

à tarefa;
-Definir métodos e estabelecer normas para a execução do trabalho, facilitando o
treinamento dos operários e melhorando a eficiência e o rendimento da produção, pela
especialização das atividades;
-Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou de excesso de
trabalho;
-Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção (TAYLOR,
1970, p. 91).
Propôs também a ampliação da tarefa de gestão, com a definição dos princípios de administração do
trabalho, estabelecendo a divisão de autoridade e responsabilidade dentro da empresa e a distinção
entre técnicas do trabalho e princípios da gestão.
No livro Princípios de Administração Científica, para a coerência da aplicação dos seus enunciados,
estabelece que a racionalização do trabalho operário deve ser acompanhada de uma estruturação
geral da empresa. Propõe substituir a improvisação e o empirismo prático pela ciência, com a
cooperação íntima da administração com os trabalhadores.
Os Princípios de Administração Científica, para Taylor, são:
Princípio do planejamento;

Princípio do preparo;
Princípio do controle;
Princípio da execução
Contemporâneo de Taylor, Henry Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e teórico de gestão, de

origem francesa, nascido em Constantinopla, efetuou estudos com ênfase nas organizações e sua
estrutura como um todo, centrando a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. O
seu trabalho foi importante por introduzir o papel dos gestores como supervisores do trabalho dos
subordinados e por analisar a forma mais eficaz para uma empresa se organizar nos seus diversos
níveis.
Fayol foi o pai da idéia da organização estrutural das empresas por funções, identificando seis
funções ou áreas básicas de uma empresa: produção, comercial, financeira, contabilidade,
administrativa e segurança. Estruturou as atividades gerenciais em: Planejar, Organizar, Comandar,
Coordenar e Controlar (POCCC). Os Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol são:
Divisão do trabalho: produzir mais e melhor, obtendo o máximo rendimento, individual e

coletivo, nos trabalhos, tendo como consequência a especialização das funções e a
separação dos poderes;
Autoridade e responsabilidade: o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Não se
aceita autoridade sem responsabilidade, recompensa ou penalidade, que acompanham o
exercício do poder;
Disciplina: consiste na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais
exteriores de respeito, demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa
e seus agentes;
Unidade de comando: para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens
de um só chefe;
Unidade de direção: um só chefe e um só programa conjunto de operações que visam ao
mesmo objetivo, para a unidade de ação, coordenação de forças e convergência de esforços
de uma empresa;
Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um agente ou um
grupo de agentes não deve prevalecer ao interesse da empresa;
Remuneração do pessoal: é prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto
possível, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e à empresa; deve encorajar o zelo,
recompensando o esforço útil e evitando excessos de remuneração. Em 1907, considerou-se
a participação dos operários no lucro da empresa;
Centralização: a centralização em si não é um sistema de administração, pode ser adotado
ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias, o importante é encontrar o
limite favorável à empresa, seu porte e a ocasião;
Hierarquia: os níveis de chefes, que vão da autoridade superior aos agentes inferiores, por
onde passam todas as comunicações superiores a todos os agentes, orientando os objetivos
e outras informações;
Ordem: um lugar para cada pessoa ou objeto e cada pessoa ou objeto em seu lugar;
Equidade: resultado da combinação de benevolência com justiça;
Estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e
chegar a desempenhá-la bem, admitindo-se que seja dotado das aptidões necessárias;
Iniciativa: possibilidade de conceber e executar um projeto ou ação;
União do pessoal: a harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte da
vitalidade para ela. É necessária para evitar a divisão de pessoal e o abuso nas comunicações.

Outro empreendedor da escola Clássica e Científica foi Henry Ford (1863-1947), que foi seguidor de
Taylor e aplicou a Administração Científica à linha de produção na indústria automobilística,
potencializando a produção em série. O seu primeiro carro, o modelo A, construído em 1896, com
600 unidades vendidas no primeiro ano, viabilizou e deu origem à sua empresa, em 1903. Em 1908,
iniciou a fabricação do modelo T, que vendeu 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os seus
primeiros investimentos em internacionalização foram na França (1908) e no Reino Unido (1911).
Com a aplicação da linha de produção, estabeleceu os seguintes princípios:
a) Princípio de produtividade - o máximo de produção em um determinado período de tempo.

b) Princípio de intensificação - aumentar a velocidade de giro do capital, visando pouca
imobilização.
c) Princípio de economicidade - reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em
transformação, definindo que tempo é energia humana e o estoque inútil representa capital
imobilizado.
Com a filosofia de produção em massa, a preços baixos, pagando altos salários e com organização
eficiente do trabalho, obteve maior rapidez de fabricação, reduzindo o tempo de montagem de cada
carro em sua linha de produção, de 10 a 11 horas para 84 minutos.
Para Ford as condições de trabalho para a Administração científica são:
a) Adequação de ferramentas e equipamentos de produção para minimizar o esforço do

operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
b) Arranjo físico otimizado de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.
c) Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que problemas de ruído, ventilação,
iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
d) Projeto e uso de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, contadores
e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
Concomitantemente, na Europa do início do século XX, surge a escola burocrática, uma teoria
administrativa paralela às demais, aplicada a organizações complexas, tais como governos. Max
Weber (1864-1920) foi seu grande representante, dando ênfase à organização como um todo,
buscando a racionalidade impessoal no sistema administrativo, fundamentado nos tipos de
relacionamentos humanos.
Com formação em Sociologia, elaborou ao estudo da burocracia nas organizações, principalmente

governamentais, considerando o modelo organizacional burocrático como o ideal, com regras rígidas
e estruturado por sistemas de controle e hierarquias em que predominam normas impessoais e
racionais.
Abordagem humanística e comportamental
A abordagem humanística e comportamental da Administração, como reação à ênfase anterior

concentrada apenas nos aspectos técnicos e formais, enfatizou os aspectos sociológicos e
psicológicos do trabalho.
Essa abordagem privilegia o lado humano das organizações e nasceu como oposição à visão
mecanicista e operacional da abordagem Científica e Clássica, evidenciando a existência de outros
aspectos humanos do trabalhador, importantes para a produtividade nas organizações.

Muitos autores consideram a Experiência de Hawthorne, de Elton Mayo (1880-1949), como início da
abordagem humanística e comportamental. Essa experiência consistiu em uma pesquisa
desenvolvida na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne (Chicago-EUA), onde foram
desenvolvidos os principais conceitos e fundamentos da escola humanística. O principal objetivo
desse estudo era estabelecer as ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos
empregados, concluindo que fatores humanos influenciam decisivamente no desempenho das
tarefas.
Outros pesquisadores desenvolveram estudos com base nessas conclusões, dentre eles destacam-se
Abraham Maslow (1908-1970) e Douglas McGregor (1906-1964). Maslow foi um psicólogo
comportamental norte-americano que ficou conhecido pela publicação da Hierarquia das
Necessidades Humanas, em 1943, estabelecendo a existência de uma pirâmide de necessidades no
ciclo de vida das pessoas, constituída por necessidades fisiológicas (calor, abrigo, comida), de
segurança, de socialização, de auto-estima e de auto-realização.
Douglas McGregor, nascido em Detroit, doutor em Psicologia por Harvard, desenvolveu as teorias de
motivação X e Y. A teoria X considera que as pessoas são preguiçosas e necessitam de motivação,
encarando o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A Y diz que as pessoas gostam,
querem e necessitam trabalhar. O argumento contra as teorias X e Y é o fato delas serem opostas e
mutuamente exclusivas. Para contornar isso, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a
teoria Z, que consolida as teorias X e Y nos princípios de emprego para a vida, preocupação com os
empregados, controle informal, decisões por consenso e bom fluxo de informações do topo para
baixo na hierarquia. O seu livro mais conhecido é O Lado Humano da Empresa (The Human Side of
Enterprise).
Abordagem sistêmica e contingencial
A escola científica ou clássica prega uma gestão que concebe o homem apenas como peça de uma
grande máquina, a empresa, através do uso racional da sua força de trabalho. A escola burocrática,
foi caracterizada pela rigidez e a impessoalidade e, por outro lado, a escola das relações humanas
teve como fundamento as pessoas e as relações humanas. Diante dessa ambiguidade, Amitai Etizioni,
Blau e Scott, entre outros, criam uma linha de pensamento para fazer a ligação entre as duas escolas,
gerando o que alguns autores chamam de Escola Estruturalista.
Essa linha de pensamento procurava utilizar os conceitos das escolas anteriores para racionalidade
da divisão do trabalho, considerando a existência de pessoas e grupos informais; surge, a partir
desses conceitos, a utilização do objetivo como fator agregador do pensamento, que seria mais tarde
plenamente utilizado pela Escola Neoclássica.
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi lançada em 1937 por Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), a
partir da constatação de que certos princípios gerais e alguns específicos eram válidos e aplicáveis a
diferentes ramos da ciência. Essa teoria foi aplicada na ciência da Administração na década de 1960,
por sintetizar e integrar as teorias anteriores. São pressupostos da TGS:
a) Há uma afinidade geral em tudo no sentido de integração científica, natural e social.

b) Essa integração parece se basear numa Teoria Geral de Sistemas exata, nos campos não-
físicos da ciência.
c) Com o desenvolvimento de princípios unificadores que atravessam transversalmente o
universo das ciências individuais, essa teoria contribui para a unidade da ciência.
d) A TGS pode levar à integração, fundamental na educação científica. (MAXIMIANO, 2006, p.
354).

Nessa teoria, entende-se como sistema qualquer entidade, conceituai ou física, composta de partes
inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, voltada a realizar determinados objetivos.
A finalidade da TGS na Administração é o de detalhar o sistema organizacional como um todo, com

seu ambiente, sua finalidade, sua estrutura e os recursos disponíveis para as ações empresariais.
O enfoque sistêmico considera três elementos interdependentes no esquema de um sistema

organizacional: entradas, processos e saídas, com realimentações (feedbacks) de informações para
aperfeiçoar o próprio funcionamento, cercados pelo meio ambiente, provocando mudanças que
afetam o sistema como um todo.
A Administração contemporânea
Atualmente, o estudo da ciência da Administração abrange um imenso leque de setores e ramos de

atuação das organizações, analisando e propondo soluções para seus diferentes aspectos e
peculiaridades. Dentro da visão sistêmica em um ambiente altamente diversificado, surgem diversos
pesquisadores especializados e generalistas atuais, como Peter Ferdinand Drucker (1909-2005),
filósofo e administrador austríaco. Ele é o principal pensador das teorias da Administração no século
XX e início do XXI, considerado o pai da Administração Moderna. Sua obra é abrangente, tendo
escrito sobre tudo o que os executivos fazem, pensam e enfrentam, sendo discutida, analisada,
estudada nas empresas e nas universidades. Doutor em Direito Público e Internacional na
Universidade de Frankfurt (Alemanha), Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas:
definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, avaliar e desenvolver pessoas.
Escreveu o primeiro livro, O Conceito de Corporação (Conceptofthe Corporation), em 1946, baseado

em estudos sobre a General Motors, mas foi com Prática da Administração (The Pratice of
Management), em 1954, que propôs a gestão como disciplina.
Com o livro A Era da Descontinuidade (The Age of Discontinuity), publicado em 1969, profetizou a
chegada dos trabalhadores do conhecimento. Todas as teorias da administração atuais partem da
obra de Drucker, mesmo após ele declarar em 1995: "a maioria das organizações está sendo
administrada de modo muito similar ao que eram quando comecei a estudá-las pela primeira vez.
Possuímos muitos instrumentos novos, mas poucas ideias novas" (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2006. p. 237).
Foi um escritor profícuo, destacando e firmando a importância histórica da Administração nos seus
livros mais recentes: Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes
Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista. Nos últimos anos, dedicou-se ao tema da gestão de
organizações não-lucrativas, pois declarava que, em última instância, é a visão e a responsabilidade
moral que definem o administrador. Drucker considerava que o administrador do futuro deve ser
capaz de:
a) Administrar por objetivos.

b) Assumir maiores riscos e por um período mais longo.
c) Tomar decisões estratégicas.
d) Formar uma equipe integrada, com membros que tenham a capacidade de administrar e
medir seu próprio desempenho e os resultados em relação aos objetivos comuns.
e) Comunicar informações de forma rápida e clara.
f) Enxergar a empresa como um todo e de integrar sua função nesse contexto total.
g) Conhecer diversos produtos de diferentes setores

Os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento
As tecnologias de informações digitais geram novos negócios e moldam o cenário econômico atual,
com a computação e telecomunicação permeando todas as atividades humanas, desde a
popularização da telefonia, da televisão e da fotografia até a democratização de acessos à própria
informação promovida pela internet, possibilitada pela convergência dessas tecnologias.
Essa convergência de tecnologias de computação e de telecomunicação e suas diferentes

combinações resultam em ferramentas que amplificam o poder da inteligência individual e coletiva
que, somadas à enorme facilidade de armazenamento e acesso a informações, aceleram o ciclo
virtuoso de geração de novos conhecimentos.
Esse cenário atual de mudanças constantes de contextos político, social, tecnológico e econômico,
obriga os indivíduos e empresas a um aprendizado permanente, somente viável mediante o uso das
próprias tecnologias digitais que originaram esse estado de coisas.
Surgem, então, os novos paradigmas que norteiam indivíduos, empresas e nações, na Sociedade do
Conhecimento:
-Agilidade: todos os acontecimentos se sucedem em velocidade muito superior às épocas

anteriores, muitas vezes de forma simultânea, o que exige uma agilidade de decisão e ação
cada vez maiores;
-Flexibilidade: as estruturas não perduram muito tempo, devido à necessidade de adaptação
a novos contextos e exigência de mercado;
-Qualidade: os níveis de exigência do mercado e dos consumidores crescem com a
comparabilidade possibilitada pela disseminação de informação;
-Produtividade: é obrigatório produzir mais com cada vez menos, decorrente da
competitividade de mercados, reflexo da diminuição de distâncias e barreiras e pelo próprio
aumento quantitativo da população mundial.
O papel das organizações na nova economia
Para assegurarem sua própria sobrevivência e desenvolvimento, as empresas e organizações

moldam-se a essa nova realidade dinâmica e multidimensional, formulando objetivos que
extrapolam o simples resultado econômico-financeiro e desempenhando importantes papéis nos
aspectos técnicos, sociais e até políticos da sociedade.
Aspecto técnico-científico
A pesquisa e o desenvolvimento científico, antes restritos às instituições superiores de pesquisa e

ensino, são patrocinados ou efetuados pelas próprias empresas, pela urgência em obter diferenciais
que lhes promovam a competitividade.
Aspecto social
A responsabilidade social e ambiental passa a ser uma prioridade das empresas que buscam a
permanência em seus mercados de atuação, pois a consciência das pessoas com que se relacionam
aumentou, e elas não admitiriam empresas predadoras, poluidoras e irresponsáveis com o meio
ambiente.

Aspecto político
O poder das organizações e empresas, como agentes de desenvolvimento e de bem-estar de uma

comunidade em que atuam ou venham a atuar, confere-lhes uma importância política ímpar, com
responsabilidade direta sobre índices econômicos e sociais de uma comunidade e até mesmo de
nações.
Na prática: como estão as organizações na Sociedade do Conhecimento
Os impactos promovidos pelas inovações tecnológicas obrigam as organizações a repensar e

remodelar os seus modelos de negócio, em ciclos cada vez menores. Hoje, a agilidade é mais
importante que o tamanho, a inovação se sobrepõe à tradição, pois é melhor ser mais moderno que
mais conhecido; a sobrevivência e a efetividade só podem ser asseguradas pela vigília e atualização
permanente por parte das empresas.
Para as empresas atuais, ter as informações sobre as variáveis e a projeção de seus comportamentos
futuros que interferem em sua atuação, somadas ao domínio das competências essenciais que
garantem a sustentação de seus negócios, determinam sua efetivação ou desaparecimento do
mercado. Autores da administração contemporânea estudam e propõem diversas metodologias e
ferramentas estratégicas para implementar as novas estruturas empresariais, tais como as que
seguem.
Reengenharia
Consiste no uso intensivo das tecnologias de informação para a revisão radical de todos os processos
da empresa, redesenhando-os em vez de simplesmente automatizá-los, com o objetivo de
reformular a maneira de conduzir os negócios. Foi proposta na década de 1980, por Michael
Hammer, e divulgada em seu livro Reengineering the Corporation (1993), em parceria com James
Champy, em que se propõe uma metodologia de implantação da reengenharia.
Houve muitas críticas relativas à sua radicalização de mudanças, principalmente ao uso destas para
simplesmente baixar custos e à perda de identidade e desestabilização da organização. No entanto,
foi considerada válida na proposição do redesenho dos processos, contanto que aplicada de forma
gradual.
Downsizing (redimensionando para menor)
Como o próprio nome indica, foi um conceito inicialmente proposto para a área de informática,
propondo a substituição do uso de grandes e dispendiosos computadores (mainframes), por redes
interconectadas de servidores e microcomputadores, que proporcionariam mais agilidade aos
sistemas de informações e reduziriam custos da área. Esse conceito foi estendido e aplicado para as
empresas e organizações em geral, propondo desmembrar grandes estruturas empresariais, lentas e
dispendiosas, em pequenas unidades de negócios de operação menos custosa e mais ágil, adequada
à realidade atual.
Benchmarking (pesquisa e avaliação das melhores práticas e produtos)
O conceito de benchmarking, concebido na Xerox, em 1979, consiste na pesquisa e avaliação

sistemáticas das melhores práticas utilizadas pelos líderes de mercado, visando aprimoramento e

redesenho do processo produtivo, no intuito de aumentar sua qualidade e produtividade. A prática
da simples cópia ou mesmo de troca mútua de experiências positivas, criando padrões de excelência,
cresce em todos os ramos de atividades empresariais, impulsionada pelo incremento de
competitividade e de exigência dos mercados consumidores.
Balanced scorecard
Em 1990, o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da empresa de consultoria KPMG,

patrocinou o estudo Measuring Performance in the Organization of Future, elaborado por Robert
Kaplan e David Norton. Inicialmente este estudo baseava-se em um conjunto de medidas de
desempenho consolidadas, calculadas a partir da mensuração tradicional de resultados, efetuada
somente pelos dados financeiros, que prejudicava a capacidade das empresas de criar valor
econômico para o futuro.
A partir da construção de um conjunto de indicadores organizados em quatro perspectivas da

empresa, Kaplan e Norton estruturam e propõem um novo sistema de gestão e controle estratégico,
com ênfase na mobilização e exploração de ativos intangíveis. As perspectivas são as que reúnem
indicadores de desempenho de mercado, de processos internos, de resultados econômico-
financeiros e de aprendizagem e inovação.
Inicialmente concebido como uma ferramenta de controle, esse sistema foi expandido e
transformado em um sistema de gestão estratégica, já implantado ou em implantação em diversas
empresas e organizações ao redor do mundo, orientados pela empresa de consultoria dos dois
autores.
Terceirização
É um processo pelo qual uma empresa repassa alguns de seus processos e serviços para terceiros,
liberando-se para se concentrar apenas no que julgar estratégico, ligado às atividades-fim do negócio
em que atua.
O processo de terceirização consiste em estabelecer um relacionamento formal entre a empresa que
contrata e a que fornece o serviço ou atividade, com a sua correta especificação, quantificação e
precificação. As atividades terceirizadas podem ser de:
 Processo secundário ligado às atividades do negócio da empresa - publicidade, venda,

distribuição, assistência técnica;
 Substituição ou complementação de mão-de-obra direta por mão-de-obra indireta ou
temporária, para atender sazonalidades ou processos únicos de prazo determinado - vendas
de Natal, grande encomenda única;
 Processos não ligados à atividade-fim da empresa - segurança e limpeza;
 Operações de suporte à empresa - gestão de recursos humanos, contabilidade e pesquisas;
 Serviços especializados - consultorias em marketing, auditorias financeira, assessorias
jurídicas, projetos especiais de implantação de novos processos e de novas unidades de
negócio.
Conceito de Decisão
A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. E a arte de

tomar decisões é fundamental nessa prática. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de
ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma,
decidir é uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de decisão é o processo de

escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou
oportunidade.
Muitos autores fazem distinção entre tomar decisões e resolver problemas. E que resolver
problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. E a tomada de decisões sempre lida com
problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos
resultados esperados. Um problema surge desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas.
Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma
queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os
processos de produção e melhorar os serviços ao consumidor. Oportunidade é uma situação que
ocorre quando as circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder seus objetivos
estabelecidos. Como os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles
precisam reconhecer realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades. Geralmente,
reconhecer a existência de um problema é o primeiro passo para se reconhecer à existência de uma
oportunidade.
Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização,
independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos
obrigatoriamente levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem
é sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus
concorrentes, aumentando, por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com
que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e
até mesmo globais.
O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação
nas áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à
empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma
vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para
marketing ou manufatura ou operações.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo:
informatização, desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas,
incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização
das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de
seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos
etc.
Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias
e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades
proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranquilidade de que, no final,
estaremos aportando em terras firmes.
O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a
longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um
impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar
que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto

escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas
nos demais níveis hierárquicos da organização.
Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por
parte das organizações, podemos elencar os seguintes:
Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu

verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da

organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto, possam estar levando a
empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão
sonhada e necessária excelência organizacional.
Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São
eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em
última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".
Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel

importante para as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria
entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança
mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.
Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades
apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos
serviços necessários para satisfazer tais necessidades.
Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu

sucesso, tais como:
Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em

ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o
nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as
tomadas de decisões.
O tempo de planejamento no nível tático é a médio prazo. As decisões do nível tático são mais
facilmente revistas, quando necessárias, haja vista a sua menor abrangência e a superficialidade de
seu impacto, comparando-as com as estratégias.
O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de
complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus
planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia
como um todo. Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São
aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.
O tempo de planejamento no nível operacional é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por
serem relativamente fáceis, são revistas a todo momento, quando necessárias, exatamente ao
contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho
político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam, muitas

vezes, podem representar até mesmo a existência da organização. Ex: Levantamento da Necessidade
de Treinamento
Processo decisorial – é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em
todas as decisões, existem certos elementos que sempre estão presentes. Com base nesses aspectos,
podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser
aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional.
Os principais elementos presentes no processo decisorial são:
O estado da natureza - Ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no

ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar;
O tomador de decisão - Que é o indivíduo ou grupo que faz opção entre várias alternativas.
O tomador de decisão sempre é influenciado pela situação em que está envolvido, pelos seus
valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas forças políticas que estão
presentes;
Os objetivos - Ou seja, os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir com
suas ações;
Preferências - São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
A situação - São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos
quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que afetam sua escolha.
Estratégia - É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os
objetivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor.
Resultados - É a consequência ou resultante de uma determinada estratégia.
O Processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo

tomador de decisão está inserido em uma determinada situação, pretende alcançar objetivos, tem
preferências pessoais e segue estratégias (curso de ação) para obter resultados. Com esses
elementos, pode-se considerar um modelo genérico que mostre as relações entre eles.
Desta forma, o processo decisorial é complexo, portanto devemos sempre observar.
 Qual é a essência do problema ou da oportunidade?

Identificar a situação  Quais os sub problemas ou aspectos da oportunidade?
 Veja a situação global e não apenas uma parte dela
 Busque dados, fatos e informações a respeito.

Obter informação  Busque informação interna e externa.
 Envolva o cliente ou usuário.
 Desenvolva várias alternativas de solução.

Gerar soluções
 Use criatividade e inovação.
alternativas
 Avalie a relação de custo/benefício de cada alternativa

 Avalie as alternativas geradas: custo, tempo e eficácia.
Avaliar e escolher a
 Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.
melhor alternativa
 Escolha a alternativa mais adequada para a situação.
 Implemente a solução escolhida.

Transformar a solução
 Pense no globo e não apenas no detalhe.
em ação
 Seja prático para colocar a solução em ação.
 Monitore o andamento das coisas.

Avaliar os resultados  Verifique se o problema foi realmente resolvido.
 Avalie os resultados e as consequências.
Ambientes de decisão
Ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem
eventos futuros que são difíceis de predizer, como comportamento dos consumidores, a reação dos
concorrentes, as taxas de juros para os próximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O
processo decisorial nas organizações ocorre geralmente dentro de três diferentes condições ou
ambientes: certeza, risco e incerteza.
1. Ambiente de Certeza – Existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados

de cada alternativas de curso de ação. O administrador conhece seu objetivo e tem
informação mensurável e confiável sobre as consequências ou resultados das várias
alternativas de cursos de ação para resolver o problema. É a decisão mais fácil de tomar, pois
cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Quando uma
pessoa investe dinheiro em fundo financeiro, ela tem absoluta certeza quando os juros são
prefixados em um dado período de tempo. A certeza é uma condição ideal pra resolver
problemas e tomar decisões. O desafio reside simplesmente em localizar alternativas que
oferece a solução ideal ou satisfatória. Infelizmente, o ambiente de certeza é uma exceção
para o administrador tomar suas decisões. Ele é mais encontrado no nível operacional das
organizações.
2. Ambiente de Risco – O risco ocorre quando não se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de decisão
tem informação suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa
informação e a sua interpretação pelos outros administradores podem variar amplamente e
cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crença ou intuição,
experiência anterior, expectativas, etc. Uma probabilidade é um grau de possibilidade de um
evento ocorrer. As probabilidades podem ser atribuídas através de procedimentos
estatísticos ou de intuição administrativa. O ambiente de risco é comum no nível
intermediário das organizações.
3. Ambiente de Incerteza – Sob condição de incerteza, conhece-se pouco a respeito das

alternativas e de suas resultados. A incerteza existe quando o tomador de decisão tem pouco
ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidade
a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, não é
possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. É o mais difícil dos
três ambientes. A incerteza força o administrador a utilizar sua criatividade individual ou
grupal para a solução dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e novas

para os padrões existentes de comportamento, exigindo intuição, adivinhação, suposições e
muita percepção. É a situação típica com que se defronta o nível institucional das
organizações, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e
flexíveis. A incerteza pode provir de dias fontes principais. A primeira ocorre quando o
administrador se defronta com condições externas sobre as quais tem pouco ou nenhum
controle, como a satisfação do cliente em relação a um produto de sua empresa. A segunda
é quando o administrador não tem acesso à informação, como a falta de pesquisa de
mercado sobre a satisfação dos consumidores.
Níveis de tomada de decisão do administrador
Tomada de decisão estratégica - São as que determinam os objetivos da organização, seus

propósitos e direção. A tomada de decisão estratégica é tarefa exclusiva da alta gerencia.
Pois a mesma tem o quadro geral de todos os elementos de um empreendimento complexo
de negócios e precisa ser capaz de integrar esses aspectos de uma empresa em um todo
coerente. As decisões tomadas nesse âmbito determinam com a empresa se relacionará com
o ambiente externo. Pois a política estratégica afeta a empresa como um todo, elas são
melhores quando tomadas em um nível mais alto da organização. Essas políticas e metas não
são muito específicas, porque se faz necessário aplica-la em todos os níveis e departamentos
de uma empresa. As decisões estratégicas são por natureza decisões não programadas.
Tomada de Decisão Tática - Decisão tática são decisões tomadas em nível mais baixo que a
decisão estratégica. Geralmente são tomadas pela gerencia intermediaria, como o gerente
de departamento. Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para a realização
de metas estratégicas definidas pela alta gerencia. As decisões táticas expressam as metas
organizacionais de uma maneira específica. Assim decisões táticas são mais específicas e
concretas que as decisões estratégicas e mais voltadas para a ação.
Tomada de Decisões Operacionais - As decisões do nível operacional são decisões de nível

mais baixo, ou supervisional de uma empresa e refere-se ao curso de operações diárias. Esse
tipo de decisão determina como as operações devem ser conduzidas. Essa decisão refere-se
à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nível médio.
Desta forma, as “boas decisões” muitas vezes falham devido à implementação deficiente. Por isso,
além de entender como são tomadas, precisamos saber algo acerca de como são implementadas.
Curiosamente, o modelo de decisão racional fala pouco sobre esta questão. Em sua essência, supõe
que as pessoas que precisam levar adiante uma decisão e endossarão e a apoiarão
entusiasticamente. É claro que se trata de uma suposição idealista.
Decisões programadas e não programadas
Os profissionais de administração enfrentam problemas constantemente. Alguns requerem decisões

relativas simples, outros parecem esmagadores. Alguns demandam ação imediata, já outros levam
meses ou até anos para serem desdobrados.
Na realidade, esses profissionais muitas vezes ignoram o problema. Por diferentes razões.
Primeiramente, os administradores não estão certos do tempo, da dificuldade que estão por traz de
um problema. Em segundo lugar, envolver-se é arriscado. Pois lhe dar com problemas sem conseguir
resolve-los, pode vir a prejudicar os registros da carreira do administrador. E em terceiro lugar devido
os problemas poderem ser tão desconcertantes, os mesmos se protegem com atividades que exigem
menos.

É necessário entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora.
A maioria das decisões administrativa carece de estruturas e oferecem riscos, incertezas e conflitos.
Seja qual for a abordagem adotada pelo administrador, para a solução de seus problemas
administrativos, existem dois enormes tipos de problema a serem solucionado, e a natureza dos
mesmos iram influenciar nos métodos aplicados, para que assim sejam almejadas soluções
satisfatórias.
Existem dois tipos de decisões gerenciais, são estas:
PROGRAMADA.
NÃO PROGRAMADA.
Decisões programadas
A decisão programada caracteriza os problemas que são bem compreendida, altamente

estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos.
Com isso, essas decisões são sempre semelhantes.
Quando um processo é produzido e gera soluções aceitáveis todas às vezes, a gerencia cria um
algoritmo, este é um conceito matemático aplicado à administração. Um algoritmo é um calculo
repetitivo.
As decisões programadas, bem estruturadas e compreendidas podem se prestar ao pensamento

linear, mais isso só ocorrerá se forem problemas simples. As decisões programadas apesar de
rotineiras, podem ser bastante complexas e necessitar de uma abordagem sistêmica quando
encontradas pela primeira vez que o problema for resolvido, mas o resultado dessa abordagem para
a solução do problema será uma solução algorítmica, que poderá ser utilizada toda vez que se fizer
necessário.
Decisões não programadas
As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, não
são altamente estruturados, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos
ou rotineiros.
As decisões não programadas contam apenas com a habilidade do gerente em toma-las, já que não
existe uma solução rotineira, os gerentes vão em busca de princípios e soluções que possam ser
aplicados a situação atual, mas devem sempre ter em mente que as soluções pensadas e as
metodológicas de solução podem não ser aplicáveis hoje. Pode haver algo no problema passado que
lhe era singular, fazendo com que seja impossível uma derivação para o problema atual.
Ou seja, diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Assuntos rotineiros e cotidianos
de menor importância, como entrega a clientes, devolução de mercadorias ou pagamentos de
contas, são definidos através de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as
chamadas decisões programadas.
As decisões mais importantes, como a localização de uma nova fábrica, as características de um novo
produto, uma estratégia organizacional diferente, requerem uma decisão não programada, ou seja,
uma solução especifica criada através de processos menos estruturados de tomada de decisão e de
solução de problemas.

Em resumo, existem dois tipos básicos de decisão administrativa que são respectivamente aplicados
para procedimentos rotineiros e não rotineiros: as decisões programadas e as não programadas.
Características das decisões programadas e não-programadas
Decisões Programadas Decisões Não-Programadas

 Baseadas em dados adequados  Baseadas em dados inadequados
 Baseadas em dados repetitivos  Baseadas em dados únicos e novos
 Tomadas em condições estáticas e  Tomadas em condições dinâmicas e
imutáveis mutáveis
 Sob condições de previsibilidade  Sob condições de imprevisibilidade
 Baseada na certeza  Baseadas na incerteza
 Podem ser computacionais  Devem ser tomadas sob julgamento pessoal
Técnicas de levantamentos de dados
Pesquisa
Serve para se obter informações que irão facilitar a utilização das demais técnicas. Compreende a
pesquisa bibliográfica, visitas a empresas que já desenvolveram projetos similares, conversas com
pessoas mais experientes no assunto, busca de conhecimento na internet etc. Auxilia no
desenvolvimento de roteiros para a entrevista e elaboração do questionário.
Entrevista
Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato direto, diálogo entre o pesquisado e
o pesquisador, seguindo-se um roteiro previamente estabelecido.
A entrevista permite que o Entrevistado:
 Se encoraje para apresentar críticas/sugestões para melhorar o desempenho da empresa;

 Exponha suas idéias, oralmente e em clima informal.
A entrevista permite que o Entrevistador / Analista:
 Obtenha uma visão genérica dos problemas e novas diretrizes da empresa, principalmente,
quando efetuada junto à alta administração.
 Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa.
Aspectos Negativos:
 Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera constrangimentos),

perdendo-se assim muitos detalhes.
 Processo caro e demorado, onde para cada entrevista é computado o tempo do
entrevistador e entrevistado.
 Possibilidade do entrevistador se deixar comover por aspectos emocionais ou pessoais do

entrevistado,
 Possibilidade de o entrevistador ser envolvido pela ótica pessoal do entrevistado na
focalização do problema.
Regras básicas que devem ser obedecidas
 Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando:

 Os assuntos a serem abordados;
 A sequência dos assuntos;
 Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo);
 Que informação é desejada; e
 A hora e o local da entrevista.
 Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o
anonimato de suas opiniões;
 Compareça pontualmente a entrevista, procurando fazê-lo dentro na data e no prazo
estipulado.
 Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua, explicando sempre a
finalidade do estudo.
 Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoção, sem se impressionar.
 Comunique-se no mesmo nível do entrevistado.
 Não argumente, nem contradiga e nem exponha suas idéias.
 Anote os dados levantados, desde que não sejam de ordem política e pessoal.
 Anote, após as entrevistas, os dados complementares que julgar necessários.
Questionário
Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de perguntas objetivas e padronizadas
a serem respondidas por um grupo de pessoas.
O questionário deverá ser utilizado quando:

 Número de pessoas a serem inquiridas for elevado;
 Levantamento de dados tiver que ser feito em locais distantes e diversificados;
 For necessário consultas a documentos para complementação;
 Os dados forem tabuláveis.
Aspectos Negativos
 Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de críticas e sugestões
para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação, mesmo quando lhe é
assegurado o anonimato;
 Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram dificuldades em
transmitir suas idéias por escrito;
 Resistência ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na apuração dos
resultados;
 O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o desempenho pessoal.
Precauções ao se utilizar o Questionário:
 Determinar o prazo para o preenchimento do questionário;

 Que o questionário seja acompanhado de instruções, informando a finalidade e como
responder;

 Que seja utilizado novo questionário, entrevista ou observação direta nos casos em que
houverem dúvidas;
 Que seja feito um teste preliminar no questionário, a fim de corrigir dúvidas quanto a
interpretação (varias interpretações para uma mesma pergunta) ou de vocabulário (palavras
de uso restrito de um grupo, palavras com varias interpretações);
 Que se evite aplicar questionários para a alta direção, utilizando neste caso a entrevista onde
a contribuição será maior na parte de diretrizes (decisões não programadas) e críticas.
As perguntas poderão ser do tipo:
 Aberta: representam questões de raciocínio aberto, relativamente livres na forma de

resposta por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulação dos dados.
 Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras, inclusive do tipo
sim/não e de múltipla escolha.
Observação Direta
É a técnica de levantamento de dados, através da constatação dos fenômenos relativos ao

desenvolvimento do trabalho, no próprio local de execução. A observação pessoal é muito útil para
confirmação de informações, obtidas através de outros meios.
Aspectos Negativos da Observação Direta
O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento, de quem está sendo observado. Este pode
modificar o seu comportamento habitual das seguintes formas:
 Executando o trabalho de modo diferente;

 Cometendo erros que normalmente não se deva cometer;
 Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho pessoal.
Para a aplicação desta técnica, o Analista deverá:

 Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação;
 Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais como,
periodicidade, condições, etc.;
 Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir prováveis barreiras ou
tensões decorrentes de constrangimento.
Instrumentos de trabalho
Os instrumentos de trabalho do organizador (Analista de OSM) são:
 Organograma
 Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.D.T.)
 Layout
 Formulários
 Fluxograma
Organograma
Conceitos básicos:

 A organização abrange o conjunto de meios materiais e humanos e a forma de
funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais particularmente, às pessoas em
suas relações de interdependência dentro do sistema.
 Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede de ligações
formais ou informais, de dependência ou cooperação.
 As ligações são estabelecidas em função das responsabilidades e prerrogativas atribuídas
a cada um, através de decisões da autoridade superior.
 Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organização das relações
entre as pessoas que constituem um dado sistema.
 É a representação gráfica da organização formal especificando, linha de autoridade, os
níveis hierárquicos, as posições dos órgãos com suas vinculações e subordinações.
Tipos Principais:
Clássico ou Vertical e Funcional ou Funcionograma.
Vantagens:
- Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização

- Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação
Limitações:
- Representa somente as relações informais
- Necessita de constantes alterações
Cuidados a serem tomados quando da elaboração:

- Clareza - quanto a identificação
- Simplicidade - quanto à compreensão
- Precisão - deve estar sempre atualizado
- Estética - buscar equilíbrio quanto a representação (não obrigatório )
"Layout" ou arranjo físico
Por "Layout" entende-se a distribuição física de elementos em um dado espaço.
A disposição física dos locais de trabalho, assim como as condições ambientais (iluminação, aeração,
ruído, as cores utilizadas e outros fatores), estão intimamente relacionados com o fluxo de trabalho e
a produtividade, daí a necessidade de se projetar o "layout" das instalações. O tipo mais empregado
é de planta baixa, onde são desenhados em escalas apropriadas, e na mesma proporção em que foi
desenhada a área em estudo, os componentes do 'layout'.
Utilizando-se desta representação em planta baixa, pode-se determinar analiticamente a sequência

de uma rotina no próprio local de trabalho, ou seja, representar as fases ou passos de uma rotina
dentro do espaço que lhe for destinado. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o
processo, dando origem ao gráfico de organização conhecido por "Fluxolocalgrama"
Formulários
Conceito

São instrumentos através dos quais a Administração procura:
Uniformizar os procedimentos;
Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos;
Facilitar o controle das operações; e
Possibilitar o fluxo de informações, processamento e análise com o mínimo de custo e
esforço.
Fluxograma
Representa graficamente, através de símbolos convencionais, o fluxo ou sequência normal de um

trabalho ou de um processo de comunicação. Identifica as operações com os agentes executores.
Constitui-se na melhor solução para descrever as informações obtidas, porque permite fácil
visualização das características integradas do sistema, propiciando análises e conclusões mais
eficazes, em menor tempo.
Levantamento do Fluxo de Informações
A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de entrevistas, aliada a observação

direta.
Nesta fase coleta-se também, todos os suportes das informações (formulários principalmente).
O fluxo de informações pode ser apresentado, de três formas diferentes, a saber:
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração. Editora Campos, 2001.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru – Fundamentos da Administração, Editora Atlas, 2007.
SILVA, Adelphino Teixeira da___ - Administração Básica. Editora Atlas, 2007.
SANTOS, Rubens da Costa – Manual de Gestão Empresarial, Editora Atlas, 2006.
D’ ASCENSÃO, Luiz Carlos M. – Organização, Sistemas e Métodos, Editora Atlas, 2007.
Exercicios:
ESTUDOS DE CASOS
Caso nº 1 - CONSELHO DE JETRO
A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do
Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha
contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de
uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que
Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para alar
com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas

pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem
ser incomodados.
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos
esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de
Deus.
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por
que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos
de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes
não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de
100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para
cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os
supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os
chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é
realmente o trabalho de um líder.
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-
os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a
delegar, Moisés.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja
outros e forme a equipe dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa
responsabilidade?
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você
diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para casa.
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria
somente com os que aceitassem?
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
7- Construa o “esquema” proposto por Jetro.
Caso nº 2 - ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão Pessoal e pela Divisão de

Relações Trabalhistas.
A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos, quando o assunto trabalhista passou a ser
mais complexo.

A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração; Recrutamento e Seleção;
Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal; Salários e Segurança.
A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico; Relações Sindicais;
Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência Social.
Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas o Chefe da Divisão de Pessoal vem acumulando o
cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma pessoa capaz, mas por ser julgado de maior
conveniência pelo fato de existir estreita correlação entre uma e outra Divisão. Além disso, o Diretor
do Departamento faz parte da Comissão de Estudos de Relações Industriais e tendo retornado do
exterior, é possuidor de um profundo conhecimento da matéria.
Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão situadas em duas salas diferentes
com a interposição do Gabinete do Diretor do Departamento.
A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade das duas Divisões, está
localizada na sala da Divisão de Pessoal.
O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa da Divisão de Relações
Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os encarregados dos setores da Divisão de
Relações Trabalhistas executam seus trabalhos em contato direto com o Diretor do Departamento.
QUESTÕES:
1. Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste caso?
2. Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se distinguir as
responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão?
3. Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Chefe de Divisão dirigir
12 encarregados de setores?
4. Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados?
5. Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato. Explicar porque a organização
de fato não coincide com a organização formal.
6. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta organização?
7. Quais os critérios de departamentalização utilizados?
Caso nº 3 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO
"Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até chego a pensar, às
vezes, em pedir demissão”.
De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina comigo.
Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas idéias de como solucionar um problema sobre
estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por ponto.
Sobre esse assunto (dar solução ao estoque morto) , até esta data, já apresentei inúmeras sugestões.
Entretanto, cada vez que apresento sugestão, o meu chefe mostra-se completamente desinteressado
a ponto de dizer: "deixe o assunto de lado".
Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o Superintendente chamou a atenção do meu chefe,
interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um assunto como esse.
Então, ele virou-se para mim e diante do Superintendente, disse-me que elaborasse um plano para
solucionar a questão, como se a negligência fosse por minha culpa.
Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas, transcrevi-as e encaminhei-
as ao Chefe do Departamento.
O resultado foi a mesma crítica depreciativa, já comentada antes.
O meu chefe só se contenta com suas próprias idéias, não acolhe se quer uma das sugestões ou
opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre imputa a responsabilidade sobre nós.
Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar aborrecimentos, vêm aplicando o
método "sim, senhor", porém a minha dignidade não me permite aceitar tal situação passivamente.
Se eu penso na Empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá vontade de

"explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o Superintendente.
O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados está certa ou não?
Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso?
QUESTÕES:
1. Qual a causa das alegações do Chefe de seção?
2. Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando satisfeitos, sob a orientação de
Chefe como esse? Por quê?
3. Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se você fosse o Chefe de Seção?
Caso nº 4 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da Empresa "X", ao proceder a uma visita à

Empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa realizada naquela empresa, obtendo
diversas informações sobre a matéria, inclusive modelos de formulários.
Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da empresa para
localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados sobre o clima social.
Pretendeu ele realizar na sua Empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo, para que se realizasse tal
pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria, bem como, elaborar um plano de
execução.
Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da elaboração do plano em
cogitação.
Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do Planejamento.
Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o Planejamento há cerca de dois
meses, não estando ainda integrado em seu novo trabalho.
O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do Chefe Carlos que, pelas próprias
experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço.
Achou o Diretor que, ao invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico da empresa ao Sr. Costa,
por intermédio de um Chefe que ainda não está seguro de si, seria mais interessante dar uma ordem
direta ao Sr. Costa, sem intermediários.
Logo que retornou à Empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos necessários, determinou
que elaborasse o plano dentro de 3 dias.
QUESTÕES:
1. O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr. Costa?
2. De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem?
3. Como se sentirá o Chefe Carlos, nessa situação?
4. Em que circunstância, pode-se dar uma ordem direta?
5. Quais as consequências de atitudes como esta?
6. Que princípios devem ser observados neste caso?
7. Como deveria ter agido o diretor neste caso?
Caso nº 5 - PROBLEMA DOS RELATÓRIOS DE CUSTOS
Segunda-feira fui a uma reunião da Diretoria. O Contador esteve presente, bem como, outros seis
Superintendentes. O Diretor estava zangado pela verificação do registro de despesas e, em certo
momento, perguntou ao Chefe da Contabilidade: "Como poderia ser explicado o fato de não ter
havido aumento no custo de produção referente ao trabalho em dobro de cinquenta homens, no

domingo seguinte à paralisação dos serviços do Departamento 02?" Esse fato despertou minha
atenção ao examinar alguns de nossos registros de custos e, ao mesmo tempo fiquei persuadido de
que nossos cálculos, ainda que bem feitos, estão longe de atingir a estimativa.
Continuou o Diretor: - "As despesas aqui não recebem os cuidados exigidos; certamente não vamos
esperar que um fiscal do governo venha descobrir aquilo que está errado; quero saber o que está
certo e desejo, incontinente, que esse assunto seja posto em ordem.
O Contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade, pois já examinei o problema e pus em dúvida o
acerto dos boletins semanais dos Superintendentes, porém pretendo não me envolver mais com este
assunto, por quanto, esses boletins são tirados dos relatórios diários apresentados pelos mestres."
Os Superintendentes declararam não conhecer a ligação entre os boletins semanais e as outras
operações e lucros da Companhia; informaram, também, que nunca discutiram essa questão com os
mestres. Concluíram, os Superintendentes, que seria melhor se reunirem para que o Contador
discutisse com eles o problema dos custos. Eu, o cantador e trinta mestres participamos dessa
reunião.
Aprendemos muito, sem dúvida.
Cada mestre recebia uma estimativa de custo por trabalho a ser executado em seu Departamento,
todavia, só com autorização prévia ele poderia exceder a 5% a estimativa convencionada, o que não
era muito difícil, porém isto não ocorria porque exigia uma quantidade grande de papéis. Entretanto,
caso economizasse tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato contínuo, a
execução de novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificação das estimativas.
O Contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a seguinte conclusão, de como se
manipulava os custos: - Os mestres tinham sob suas ordens 200 operários; cada operário possuía um
cartão de produção muito complicado em seus registros. A localização da maior parte dos relógios
dificultava o seu uso, além do mais, um mesmo relógio servia a 200 operários. Desse modo não era
dada a devida atenção ao preenchimento legal dos cartões por parte dos operários e dos mestres.
Eles faziam, somente tais registros, após verificar, de acordo com a estimativa, o custo a ser anotado.
Os mestres não compreendiam, até esse momento, a importância dos seus relatórios diários de
produção. Essa informação não foi obtida espontaneamente, mas resultado de observações.
Desejando omitir esse fato básico, argumentavam sobre a mudança dos relógios, bem como, a
elaboração de novos cartões, etc. Os Superintendentes e o Contador responderam a algumas
perguntas e acertaram que as informações dos custos deviam ser registradas.
A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa, sem a concordância do cliente
contratante. A aquisição de novos relógios era difícil. O possível seria estudar uma melhor localização
para os mesmos. A modificação dos cartões poderia ser providenciada, porém requeria algum tempo
para fazê-la.
Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de custos requeria uma correção
imediata.
QUESTÕES:
1. Identifique o problema.
2. Verifique as causas.
3. Que medidas você sugere para a solução deste caso?
Caso nº 6 - ORGANOGRAMA
Fornecidos os seguintes dados:

a. As Diretorias delegam poderes às Divisões da Organização;
b. As filiais subordinadas possuem autonomia para aquisições de materiais de pequena monta
e para admitir / demitir funcionários;
c. Todas as instruções, quanto a procedimentos, são emanadas pelas respectivas Diretorias,

com relação as atividades que lhes competem;
d. A Organização tem corno objetivo final:- a construção de grandes conjuntos imobiliários e a
venda de equipamentos / materiais diversos de aplicação nos mesmos.
- Identifique a Organização quanto aos seguintes aspectos:
1. Decisório;
2. De ordem geográfica;
3. Os tipos de Atividades por Diretoria / Assessoria / Divisão;
4. Os tipos de Autoridades de cada unidade; e
5. O tipo de Estrutura da Organização.
Presidente
Auditoria Controle de
Qualidade
Assessoria de Assessoria
Programação Técnica
Dir. Construção Dir. Dir. Financeira Dir. Comercial

Administrat.
Equipes de Div. de Divisão de Divisão de

Supervisão Recursos Finanças Equipamentos
Humanos
Div. Apoio à Divisão de Divisão FILIAIS

Construção Materiais Contábil

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