FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

AS EMPRESAS

As empresas representam um tipo de organização focada no lucro.

Não há duas empresas semelhantes, pois a principal característica das empresas é sua enorme
diversidade. As empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. As
empresas apresentam uma incrível complexidade, pois, como se não bastasse serem diferentes entre
si, elas enfrentam uma variedade de impactos e influências em seu contexto de atuação.

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizações das quais
depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter os
produtos e serviços de que necessita, entre outras coisas.

A organização é o meio mais eficiente de satisfazer grande número de necessidades humanas. As

organizações surgem da necessidade primária de cooperação. Toda organização é composta de duas
ou mais pessoas que interagem entre si, por intermédio de relações recíprocas, para atingir objetivos
comuns.

Razões que explicam a existências das organizações:

Razões Sociais;

Razões Materiais (aumento de habilidades, compressão do tempo, acumulação de conhecimento);

Efeito Sinergístico (multiplicador).

À medida que a organização é bem-sucedida, isto é, consegue atingir seus objetivos, ela tende a
ampliá-los ou a crescer seja em tamanho, seja em participação no mercado. As organizações não
colocam seus objetivos em si mesmas, pois nenhuma organização existe apenas por existir, mas
para atingir certos objetivos para os quais foi constituída. Um dos principais objetivos das
organizações é produzir algo necessário à sociedade. Se a sociedade absorve e aceita o que é
produzido porque dele necessita, então a organização está prestando uma função social.

Conceito de organização: As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos),

intencionalmente construídas e reconstruídas, com o fim de atingir objetivos específicos. Uma
organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito
continuamente a mudanças.

Organizações formais são caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por
estruturas de posições e hierarquia que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos
componentes; e são geralmente altamente burocratizadas.

Organizações lucrativas visam o lucro, enquanto, as não-lucrativas são voltadas para o bem-estar
social, para comunidade, etc; como por exemplo, empresa pública, clubes desportivos, ONGs, etc.

História das organizações:

- Fase artesanal, antiguidade até 1780;

- Fase do artesanato para industrialização, 1780 – 1860 (1ª Rev. Ind.);

- Fase do desenvolvimento industrial, 1860 – 1914 (2ª Rev. Ind.);

- Fase do gigantismo industrial, 1914 – 1945 (tecnologia bélica);

- Fase moderna, 1945 – 1980 (presença da automação e computação);

- Fase da globalização, após 1980 (3ª Rev. Ind. A revolução do computador e o surgimento da
internet. Era da Informação).

Era industrial modelo shareholder (focado no acionista). Era da informação modelo stakeholder
(focado nos grupos de interesses envolvidos no negócio). A Era industrial e da agricultura não
deixaram de existir porém foram absorvidas pela vitalidade da era da informação.

Características da empresa: são orientadas para o lucro, assumem riscos, são dirigidas pela
filosófica de negócios (princípios e valores fundamentais para as empresas), geralmente são
avaliadas sob um ponto de vista contábil, geralmente são avaliadas sob um ponto de vista social,
devem ser reconhecidas como negócios, constituem propriedade privada.

A empresa constitui um sistema (conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que

desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos).

Para poder funcionar o sistema precisa de:

1- Entradas ou Insumos (Inputs);

2- Operação ou Processamento;

3- Saídas ou Resultados (outputs);

4- Retroação ou Realimentação (feedback).

Tipos de sistema: Aberto (tem muitas entradas e saídas que permitem intensas transações com o
ambiente externo, pouca previsibilidade de comportamento) e Fechado (tem poucas e limitadas
entradas e saídas, previsibilidade, ex: orçamentos).

Uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos
desejados. Assim, para Weber, a racionalidade baseia-se no conhecimento científico e é atingida
pela elaboração de regras e regulamentos que servem para dirigir todo comportamento dos
participantes rumo à eficiência. Esta é também é a concepção da racionalidade que fundamenta a
Administração Científica de Taylor, a qual almeja a descoberta e a aplicação da melhor maneira
(the Best way) de desempenho e de trabalho industrial.

Níveis organizacionais:

Nível Institucional: é o nível estratégico, corresponde ao mais elevado nível da empresa, composto
por diretores, proprietários ou acionista e os altos executivos (assim como as pessoas proporcionam
suporte direto para o pessoal do topo). Envolve tanto as pessoas e os órgãos que definem os
objetivos empresariais quanto as estratégias globais necessárias para atingi-los adequadamente. Este
nível é o responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais
decisões empresariais (funciona como um sistema aberto, abordagens das modernas teorias da
administração fundamentadas na teoria de sistemas [teoria estruturalista, comportamental e da
contingência]).

Nível Intermediário: É também chamado mediador ou gerencial; está colocado entre o institucional
e o operacional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis e também da escolha e da captação
de recursos necessários, bem como da distribuição e da colocação do que foi produzido pela
empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação
das decisões tomadas no nível institucional com as operações realizadas no nível operacional. O
nível intermediário geralmente é composto por pessoas ou órgãos que transformam as estratégias
elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação.

Nível Operacional: É também denominado nível técnico ou núcleo técnico; é o nível no qual as
tarefas são executadas e as operações realizadas, envolve o trabalho básico relacionado diretamente
com a produção dos produtos ou serviços da empresa. (funciona como um sistema fechado,
abordagem da administração científica, teoria clássica e teoria da burocracia).

Não bastam somente os níveis organizacionais em termos de estrutura. As empresas requerem uma
cojunção de crenças, ideias, princípios e valores que lhes dão consistência e identidade própria.
Todo negócio deve ter uma missão a cumprir; deve ter uma visão do futuro que norteie e deve
definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos os parceiros
saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como missão, visão, valores e
objetivos globais são fundamentais para nortear os rumos do negócio.

A missão significa a razão de ser do próprio negócio. Porque foi criado e para que e para quem ele
existe (o que fazer, como fazer e para quem fazer).

Princípios e valores organizacionais: Os códigos de ética costumam identificar os comportamentos

esperados em termos de cidadania, boas relações com os clientes, atendimento estrito à legislação
vigente, prevenção de atos ilegais e clareza absoluta nos negócios.

Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro
que deseja alcançar, o que ela pretende vir a ser. Do conceito de visão organizacional decorrem os
objetivos globais da empresa.

Os objetivos básicos de um negócio pode ser assim expresssos:

 O lucro é a força motivadora do empreendedor;

 O serviço ao cliente e a oferta de valores econômicos desejados (bens e serviços) justificam

a existência do negócio;

 A responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e morais estabelecidos pela

sociedade na qual a empresa opera.

Muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com suas prioridades e importâncias
relativas. Normalmente, as empresas definem três tipos de objetivos: globais ou estratégicos (são os
objetivos mais importantes da empresa); táticos ou departamentais (são objetivos de cada divisão ou
departamento da empresa) e objetivos operacionais (são os objetivos de cada tarefa ou atividade da
empresa).

Toda empresa precisa de recursos para poder funcionar e alcançar objetivos, são eles: recursos
físicos ou materiais; financeiros; humanos; mercadológicos e administrativos .

Papéis da empresa: satisfazer uma necessidade da sociedade, do mercado ou do cliente; gerar

riqueza e agregar valor; distribuir a riqueza gerada; e respeitar a natureza e colaborar com a
comunidade.

As empresas são organizações sociais onde ocorre o fenômeno da produção de bens ou serviços.
As empresas são organizações sociais que visam o lucro. Elas funcionam como sistemas abertos,
importando insumos do ambiente externo e que são convertidos em saídas ou resultados que
retornam ao ambiente e que proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de
como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. As empresas perseguem uma
multiplicidade de objetivos e utilizam recursos físicos ou materiais, financeiros, humanos,
mercadológicos e administrativos, que são administrados por diferentes áreas de especialidade da
empresa (respectivamente, administração da produção ou de operações, administração financeira,
administração de recursos humanos, administração mercadológica e administração geral). Além
disso, a empresa pode ser desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível institucional
(no nível mais alto da empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma
racionalidade empresarial); nível operacional (no nível mais baixo da empresa, atuando como um
sistema fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo o nível intermediário como
intermediador ou como um “sanduíche” entre ambos.
O ADMINISTRADOR

Hoje, na era da informação, o administrador é muito mais do que um mero supervisor de

atividades do negócio ou de pessoas. Na verdade, ele é o condutor do negócio e o navegador em
um oceano de oportunidades e ameaças que constituem o entorno do negócio. As atividades do
administrador, mesmo quando colocado em diversas posições com diferentes responsabilidades,
levam a um foco único e principal: proporcionar resultados. O papel do administrador é
extremamente multivariado e contingencial. Quanto mais o administrador se preocupar em saber
ou aprender a fazer as coisas (habilidade de executar), mais ele estará se preparando para atuar
no nível operacional da empresa. Quanto mais se preocupar em desenvolver conceitos
(habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele estará se preparando para atuar no nível
institucional da empresa.

O administrador precisa reunir e desenvolver certas competências fundamentais:

- Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a maior riqueza do

mundo moderno. Para tanto, o administrador deve ter capacidade de aprender cada vez mais e
mais rapidamente. Além disso, aprender continuamente, fazendo com que toda experiência
pessoal seja convertida em conhecimento. Contudo, o conhecimento só tem valor quando pode
ser aplicado por meio das habilidades. Este é o aspecto pragmático do conhecimento: ser útil
para ter valor.

- Habilidades: é o saber fazer. A capacidade de aplicar o conhecimento adquirido na solução de

problemas, na melhoria da situação ou na inovação. Torná-lo rentável e agregar valor por ele.

- Julgamento: é saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e ter espírito
crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito.

- Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de sair da
zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou resultado. É o
que faz um administrador defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabeça dos outros
e impor seu estilo pessoal. Por ela, o administrador torna-se um formador de opinião e um
agente de mudança na organização.

Basicamente, as habilidades básicas para uma administrador são:

- Habilidades Técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos

necessários para realização de tarefas específicas com base em seus conhecimentos e
experiência profissional. É a habilidade de fazer coisas concretas e práticas, como desenhar um
projeto, compor um cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.

- Habilidades Humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com

pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivações e
desenvolver uma liderança eficaz. A habilidade de lidar com pessoas significa educá-las, ensiná-
las, orientá-las, liderá-las e motivá-las continuamente. Isso envolve liderança, comunicação,
motivação, construção de talentos e equipes. Sem tais habilidades, o administrador nada
conseguirá, pois, ele faz uso das pessoas para conseguir resultado.
 - Habilidades Conceituais: consistem na capacidade de lidar com ideias e conceitos abstratos. A
habilidade conceitual proporciona ideias globais e conceitos, valores e princípios que permitem
saber onde chegar, a fim de definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da
capacidade de diagnóstico (para resolução de problemas) e de visão futura e antecipatória (para
geração de novas ideias e inovação).

As atividades do administrador é extremamente complexa. Em suma, o administrador assume

um amplo espectro de atividades que envolvem necessariamente os seguintes componentes:

1- O administrador cuida de uma empresa ou de uma área funcional da empresa;

2- O administrador cuida de processos;

3- O administrador utiliza tecnologias;

4- O administrador lida com pessoas (o administrador não executa tarefas, nem realiza
diretamente o trabalho. Ele o faz por intermédio de pessoas que dirige, comunica, lidera,
motiva, orienta e impulsiona);

5- O administrador serve aos clientes (foco no cliente sempre);

6- O administrador está focado em objetivos;

7- O administrador formula estratégias e planos de ação;

8- O administrador entrega os resultados (resultados concretos sejam na forma de lucro,

inovação em produtos e serviços, excelência, qualidade, produtividade, satisfação do cliente,
aumento na participação no mercado, etc).

Um estudo feito por Mintzberg sobre a natureza do trabalho do administrador salienta os seguintes
aspectos:

1- Embora haja diferenças em função do nível hierárquico, o trabalho administrativo apresenta

certas características comuns.

2- A função do administrador se compõe de obrigações regulares e programadas além de

atividades imprevistas e não-programadas.

3- O administrador é tanto especialista quanto generalista.

4- A informação é seu principal insumo para a tomada de decisão, principalmente a que recebe
verbalmente.

5- As atividades do administrador são caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentação.

6- Sensibilidade, atenção e prontidão são aspectos importantes. Pois, para Mintzberg o trabalho
administrativo se baseia muitas vezes em processos intuitivos e não explícitos.

7- O trabalho administrativo é cada vez mais complexo e cheio de paradoxos. Ele precisa ser
estrategista sem deixar de cuidar do cotidiano operacional; precisa enfatizar processos sem
deixar de ser humano e humanista; precisa focar externamente no cliente e internamente nas
 pessoas com quem trabalhar; precisa mirar a longo prazo sem deixar de preocupar com o
curto prazo.

O administrador desempenha vários papéis na empresa. Esses papéis podem ser divididos dentre de
três categorias:

- Papéis interpessoais: interage com as pessoas e influencia seus subordinados;

- Papéis informacionais: comunica-se com outras pessoas, mostra como o administrador

intercambia e processa informação;

- Papéis decisórios: utiliza a informação como base para tomar decisões.

O administrador pode atuar como empreendedor, gerente ou líder:

Empreendedores: são criadores de negócios, pessoas que quebram barreiras para criar algo
inteiramente novo e excitante, por serem dotados de criatividade, engenhosidade, perseverança e
firme determinação. Elas quebram regras, assumem riscos e botam a imaginação para jambrar.

Gerentes: são os organizadores de negócios, pessoas impulsionadas por disciplina, estrutura e

organização. São administradores focados em alocar recursos, alinhar elementos organizacionais,
aproveitar eficiências de escala e escopo, bem como alcançar previsibilidade de resultados
superiores de negócios. São hábeis em criar organizações eficientes e bem-sucedidas.

Líderes: são os agentes de mudança e transformação que buscam incessantemente alcançar

resultados impossíveis. Essas pessoas veem possibilidades e oportunidades de negócios que outros
abandonaram ou não conseguem enxergar. Reinventam, revigoram e reengendram organizações,
dando-lhes uma nova direção e um novo propósito.
O CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM

O AMBIENTE DAS EMPRESAS

Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto no qual ela está inserida. O
ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa; é tudo aquilo situado
fora dela. O ambiente é a própria sociedade que, por sua vez, é constituída de outras empresas e
organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras, etc. As empresas não
vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de
um contexto do qual dependem para sobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtêm recursos
e informações necessários para subsistência e funcionamento e no ambiente elas colocam os
resultados de suas operações. Conforme o ambiente muda todo o quadro habitual das operações das
empresas é tremendamente influenciado, haja vista as condições ambientais externas às empresas
contribuírem fortemente para o que sucede dentro delas.

As empresas constituem organizações inventadas pelo homem para se adaptarem continuamente às

mutáveis circunstâncias ambientais e, assim, alcançarem objetivos. Se essa adaptação é conseguida
e os objetivos são alcançados, então a empresa será considerada eficaz e terá condições de
sobrevivência e crescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e serviços deve
ser maior do que o volume despendido na obtenção e na aplicação dos recursos e competências.

As empresas precisam tatear, explorar e discernir o ambiente ao seu redor para reduzir a incerteza a
seu respeito. Em outros termos, a empresa precisa mapear seu espaço ambiental com frequência. O
mapeamento ambiental, porém, esbarra em três dificuldades:

1- Seleção Ambiental: Apenas uma pequena porção de todas as inúmeras variáveis ambientais
possíveis participa realmente do conhecimento, da compreensão e da experiência da
empresa. Em razão, das empresas não serem capazes de absorver e compreender todas as
condições mutáveis e variáveis do ambiente de uma só vez.

2- Percepção Ambiental: É uma construção, um conjunto de informações selecionadas e

estruturadas em função da experiência anterior, das necessidades e intenções da empresa em
uma dada situação. A percepção ambiental depende muito do que cada empresa considera
relevante no seu ambiente.

3- Limites e Fronteiras: As linhas imaginárias definem o que é a empresa e o que é o ambiente.

Os limites e fronteiras entre a empresa e ambiente podem ser definidos tanto em espaço
físico, de tempo, de valores e atitudes dos empregados, em termos legais, fiscais, quanto por
meio de uma afinidade de outras abordagens diferentes. De fato, os limites que separam a
empresa do seu ambiente são muitas vezes ambíguos ou pouco definidos.

O ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos

que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas. Não é uma entidade concreta com a
qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e
externas às empresas. Além disso, esse ambiente contribui significativamente com o que ocorre
dentro de cada empresa, com as estratégias adotadas e com as consequências das ações
empresariais.
O ambiente geral é constituído por um conjunto complexo de variáveis que atuam de forma
dinâmica e interativa, formando um dinâmico campo de forças:

1- Variáveis Tecnológicas: a tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais críticos

devido à profunda influência e ao forte impacto que exerce sobre as empresas, sua
administração e principalmente sobre suas operações. A tecnologia é ao mesmo tempo uma
variável ambiental que influencia o comportamento das empresas e uma variável interna por
meio da qual a empresa influencia seu meio ambiente e as demais empresas nele inseridas.

2- Variáveis Políticas: decorrentes de políticas e dos critérios de decisão adotados pelo governo
federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros quando as decisões
destes exercem influência relevante sobre as atividades da empresa.

3- Variáveis Econômicas: decorrentes do contexto econômico geral (podem ser permanentes

ou temporárias). O efeito das variáveis econômicas sobre as empresas é muito grande e
determina o volume de atividade econômica, nível de preços e lucratividade potencial,
facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, mecanismos de oferta e procura
do mercado em geral, etc.

4- Variáveis Legais: referem-se ao contexto das leis e normas legais que regulam, controlam,
incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento empresarial.

5- Variáveis Sociais: como a empresa é ao mesmo tempo uma organização social e uma
unidade econômica, ela está sujeita a pressões sociais e a influências do meio social e
cultural onde está situada.

6- Variáveis Demográficas: referem-se às características da população, raça, religião,

distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade, etc. A mudança populacional é um
dos aspectos mais significativos.

7- Variáveis Ecológicas: referem-se ao quadro físico e natural que rodeia externamente a

empresa.

Ambiente tarefa: é o ambiente próprio da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral

mais imediato e próximo da empresa. É constituído de empresas, instituições, grupos e indivíduos
com os quais a empresa mantém interface e entra em interação direta para pode operar.

O ambiente tarefa da empresa é constituído de quatro setores principais:

1- Consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da empresa (clientes);

2- Fornecedores de recursos (capital humano, dinheiro, etc);

3- Concorrentes;

4- Grupos reguladores, ou agências reguladoras, incluindo o governo, sindicatos, associações

entre empresas, de classe, ONGs e outros órgãos. São instituições que de algum modo
impõe controle, limitações e restrições às atividades da empresa.
É no ambiente tarefa que a empresa estabelece o seu domínio. O domínio significa a área de poder e
de dependência de um empresa em relação ao seu ambiente tarefa. A estratégia empresarial busca
maximizar o poder (as decisões da empresa influenciam o ambiente tarefa) e minimizar a
dependência (a empresa é influenciada pelas decisões do ambiente tarefa) em relação ao seu
ambiente tarefa.

A dinâmica ambiental é como o ambiente se comporta. Algumas forças provocam influências

positivas sobre a empresa e, em consequência, facilitam suas operações, enquanto outras impõem
influências negativas e acabam por dificultar suas atividades.

Logo, o ambiente apresenta continuamente uma série de restrições, coações, contingências,

problemas, ameaças e oportunidades às empresas. Quais são as diferenças entre tais influências
ambientais?

 Restrição: é uma limitação causada pelo ambiente, que reduz o grau de liberdade da
empresa.

 Coação: é a imposição coercitiva do ambiente, à qual a empresa não se pode furtar. (ex.
falência)

 Contingência: é um evento futuro provável (mas não certo) que pode afetar seriamente o
trabalho de uma empresa. (ex. greve, guerra, etc)

 Problema: é um evento corrente que afeta desfavoravelmente o desempenho empresarial.

 Oportunidade: é uma situação potencialmente favorável.

 Ameaça: é um evento que produz alguma forma de perigo ou cerceamento da atividade

empresarial.

O rastreamento feito pela empresa em seu ambiente tarefa lhe proporciona uma ideia do existente
fora dela, do que ela pode aproveitar positivamente e do que ela deve neutralizar ou evitar. Isso faz
parte da visão periférica do negócio.

Ambiente de tarefa estável e estático: permite razões padronizadas (estandartizadas) e rotineiras

(repetitivas) da empresa já que seu comportamento é conservador e previsível. E a empresa pode
utilizar o modelo burocrático de organização (também chamado mecanístico), estabelecendo regras
e regulamentos de rotinas para as atividades de seus departamentos. Predomina o conservantismo.

Ambiente de tarefa mutável e dinâmico: impõe reações diferentes, novas e criativas da empresa, já
que o seu comportamento é dinâmico, mutável, imprevisível e turbulento. Desse modo, a empresa
precisa utilizar o modelo adhocrático (também chamado orgânico) de organização, capaz de
proporcionar reações adequadas às coações ambientais que a empresa precisa enfrentar e às
contingências que ela não consegue prever. Predomina a inovação.

Ambiente de tarefa homogêneo: permite à empresa pequena diferenciação de atividades e, portanto,

uma estrutura organizacional simples e com poucos departamentos para lidar com eventos
ambientais homogêneos (ou uniformes) e, ao mesmo tempo, centralizada.
Ambiente de tarefa heterogêneo: impõe à empresa a necessidade de unidades ou órgãos
diferenciados para corresponderem aos respectivos segmentos diferenciados do ambiente de tarefa,
cada um deles funcionando em uma base descentralizada para planejar e controlar as reações em
seu específico segmento do ambiente de tarefa.

A empresa só consegue sobreviver e crescer conforme se adapte às circunstâncias ambientais e,

mais que isso, aproveite as oportunidades e amorteça as coações e contingências que lhes são
impostas pelo ambiente de tarefa.

Análise ambiental é o estudo das diversas forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus
efeitos e potenciais efeitos sobre a organização. A atividade principal nos níveis mais elevados
(nível institucional) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à
empresa. Portanto, o conhecimento objetivo acerca do ambiente é fundamental para o processo
estratégico, no sentido de obter uma adequada compatibilização entre a empresa e as forças externas
que afetam, direta ou indiretamente, seus objetivos, estratégias, estrutura, recursos, planos,
procedimentos, operações, entradas, saídas, etc.

O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde ao primeiro passo de uma análise ambiental,

ou seja:

- Quais são os clientes (reais e potenciais) da empresa?

- Quais são os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos?

- Quais são os concorrentes para suas entradas e saídas?

- Quais são as agências regulamentadoras (reais e potenciais)?

Se é relativamente fácil para uma empresa estabelecer seu domínio, não é fácil para ela conhecer o
seu ambiente de tarefa, pois o domínio é uma opção dela, enquanto o ambiente de tarefa é uma
consequência dessa opção.

Cenários são estudos do futuro para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis
ou desforáveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações. Os cenários também ajudam o
administrador a aprender a construir imagens alternativas de futuro e não constituem simples
extrapolação de tendências atuais. Além disso, existem cenários de primeira e segunda geração:

 Cenários de primeira geração: são exploratórios e utilizados para melhorar o entendimento a

respeito do mundo real dos negócios e das variáveis ambientais. São conhecidos como
cenários ambientais.

 Cenários de segunda geração: são conhecidos como cenários estratégicos e proporcionam a

base de julgamento sobre como o mundo real opera para alicerçar a tomada de decisão
estratégica focada no futuro.

Lawrence e Lorsch, ao adotarem o modelo de sistema aberto para caracterizar as empresas

procuravam verificar que características devem ter as empresas para enfrentar com eficácia
diferentes condições ambientais. E concluíram que existem dois problemas organizacionais básicos:
- diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual
desempenhando uma tarefa especializada em contexto ambiental também especializado. Cada
subsistema ou departamento tende a reagir unicamente à parte do ambiente, na medida em que esses
ambientes específicos diferem quanto às demandas feitas à empresa, ocorrem modificações na
estrutura e no comportamento dos subsistemas e departamentos;

- integração: é o oposto da diferenciação e corresponde ao processo gerado por forças ambientais

para alcançar a unidade de esforços e a coordenação entre os vários subsistemas ou departamentos
da empresa.

As empresas precisam ser constante e sistematicamente ajustadas às metas coletivas, aos objetivos
individuais e ao ambiente que as envolve.

O ambiente representa o contexto, isto é, o meio no qual as empresas existem e operam. Para
viver em seu meio ambiente, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis
ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância
em relação ao que percebem em seus ambientes. O ambiente geral ou macroambiente é
constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam
difusamente todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas,
econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o
meio específico de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante
(englobando os consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes quanto a
consumidores e a fornecedores, além de grupos regulamentadores). É neste ambiente de tarefa que
a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece o seu domínio (relações de poder e
dependência). Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e,
consequentemente, o seu ambiente de tarefa. Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente
impõe restrições, coações, contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas e
se manifesta em uma dinâmica ambiental que pode variar da placidez (estática e previsibilidade)
à turbulência (dinâmica e incerteza), ao mesmo tempo em que também pode variar da
homogeneidade (simplicidade) à heterogeneidade (complexidade e diferenciação). Daí a
necessidade de análise ambiental por meio de fontes primárias ou secundárias para melhor mapear
o ambiente de tarefa. Para alguns autores, existe um “imperativo ambiental”: se o ambiente é
complexo, ele impõe diferenciação e integração à estrutura e ao comportamento da empresa. Daí a
Teoria da Contingência: não existe uma única melhor maneira de estruturar e organizar as
empresas. Tudo depende da situação ambiental. As organizações mecanísticas (burocratizadas)
são mais adequadas para um ambiente estável, enquanto as organizações orgânicas (adhocráticas)
são mais adequadas para um ambiente instável.
A TECNOLOGIA E A SUA ADMINISTRAÇÃO

As Empresas precisam utilizar uma certa tecnologia para executar suas operações e realizar sua
tarefa. A tecnologia pode ser rudimentar ou sofisticada . Todavia, uma coisa é certa: todas as
empresas dependem de algum tipo de tecnologia ou conjunto de tecnologias para funcionar e
alcançar seus objetivos.

A tecnologia é, simultaneamente, uma força externa e ambiental que impõe desafios e problemas à
empresa, e uma força interna que também lhe impõe desafios e problemas, mas permite maior
eficiência na utilização de seus recursos disponíveis para efetivo alcance de seus objetivos quando
dominada.

A tecnologia pode ser:

 Física ou concreta: pode envolver aspectos físicos e concretos (hardware).

 Conceitual e abstrata: pode envolver aspectos conceituais e abstratos (software)

Por outro lado, existem tecnologias de:

 Capital intensivo: baseia-se na utilização intensiva de máquinas e equipamentos com forte

ênfase na mecanização ou automação.

 Mão de obra intensiva: baseia-se na utilização intensiva de pessoas com habilidades manuais
ou físicas e com forte ênfase em manufatura.

A tecnologia pode estar:

 Incorporada: está contida em bens de capital, matérias-primas básicas, componentes, entre

outros.

 Não incorporada: encontra-se na cabeça das pessoas, sob forma de conhecimentos

intelectuais ou operacionais, competências, habilidades mentais, etc.

Todas as empresas utilizam alguma forma de tecnologia para produzir seus produtos ou prestar
seus serviços. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos utilizáveis para alcançar
determinados objetivos e se compõe tanto de aspectos físicos e concretos (hardware) como de
aspectos conceituais e abstratos (software), podendo estar ou não incorporada em máquinas,
equipamentos ou produtos. É basicamente o conhecimento de como fazer as coisas para alcançar
objetivos humanos. Se ela presta serviços ao homem, também traz consequências profundas sobre o
seu comportamento e sobre as empresas. A tecnologia precisa ser administrada por meio de
critérios de racionalidade técnica para produzir eficiência. A tecnologia pode ser classificada
conforme seu arranjo na empresa (em elos em sequência, mediadora e intensiva), podendo ser fixa
ou flexível para produzir um produto concreto e abstrato. Alguns autores professam o chamado
“imperativo tecnológico”, ou seja, é a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento da
empresa. Do ponto de vista da maneira de produzir, a tecnologia pode ser classificada em
produção unitária ou oficina, produção em massa ou mecanizada e produção em processo
contínuo ou automatizada. Cada um desses tipos de tecnologia provoca profundas influências não
só na estrutura e no comportamento da empresa, como também no próprio estilo de administração
da empresa.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Como o contexto ambiental muda dinamicamente a cada instante, cada empresa procura
desenvolver seus negócios e operações de um modo coerente e consistente por meio de padrões
distintos e personalizados de estratégia.

A estratégia empresarial é o primeiro e o principal passo para a empresa atingir a capacidade

manobra diante de um contexto extremamente mutável, cujos atores e protagonistas se caracterizam
por estratégias igualmente inovadoras e imprevisíveis. Estratégia é movimento integrado, é
capacidade de manobra, é mudança, ação, reação e pro ação; tudo isso junto e direcionado para
alvos a serem atingidos ao longo do tempo.

A noção de estratégia surgiu da atividade militar desde os tempos de Sun Tzu, 2500 anos atrás.
Lodi define a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global,
visando atingir objetivos a longo prazo. A tática é um esquema específico de emprego de alguns
recursos a partir de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática
dentro de uma estratégia mais ampla, no plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de
investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer
uma ou mais estratégias: cada estratégia leva à proliferação de táticas. O planejamento para cinco
anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido
nesse período”. Assim, a estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas capazes de guiar e
orientar o comportamento da empresa a longo prazo.

A estratégia consiste em selecionar entre várias alternativas existentes a hipótese aceitável (teoria)
sobre aspectos internos e externos da empresa e tomar decisões com base nessa hipótese escolhida.
A maneira como se escolhe uma hipótese de trabalho varia enormemente de acordo com cada
estrategista. Cada escola de administração tende a visualizar a estratégia sob um prisma diferente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel apresentam uma classificação das escolas sobre estratégia
empresarial, a saber:

1- Escola do Planejamento – estratégia como um processo formalizado e documentado em que

o planejamento estratégico é desdobrado em planos táticos e cada qual destes é desdobrado
em planos operacionais.

2- Escola de Design – estratégia como um processo de concepção no qual o executivo principal

assume o papel de liderança estratégica para tentar a compatibilização entre as ameaças e
oportunidades ambientais (diagnóstico estratégico externo) e as forças e fragilidades
organizacionais (diagnóstico estratégico interno).

3- Escola do Posicionamento – estratégia como um processo analítico em que o estrategista

analisa a situação do ambiente externo para tomar dois tipos de decisão estratégica: a
decisão de portifólio de produtos/serviços e a decisão de posicionamento.

4- Escola do Empreendedorismo – estratégia como um processo visionário. O executivo

principal define uma visão de futuro que funciona como inspiração do processo e age como
o líder estratégico para lograr seu alcance. Missão e visão são dois conceitos básicos dessa
abordagem.
5- Escola Cognitiva – estratégia como um processo mental em que a realidade ambiental dos
negócios é interpretada subjetivamente para proporcionar modelos de decisão. Os
executivos são processadores de informações vindas do ambiente externo e tomam decisões
estratégicas a respeito delas.

6- Escola do Aprendizado – estratégia como emergente de aprendizagem e de gradativa

construção incremental. A empresa aprende coletivamente com o tempo e passa a
implementar mudanças que a tornam cada vez mais competitiva com o aumento das
competências essenciais.

7- Escola do Poder – estratégia como um processo de negociação política. Envolve persuasão,

negociação, barganha para buscar equilíbrio interno de poder entre seus principais atores ou
para buscar equilíbrio externo com as demais empresas que disputam o mesmo mercado. No
fundo, a empresa é uma coalização de vários indivíduos ou grupos de interesse e a formação
da estratégia é modelada pelo poder e pela política.

8- Escola Cultural – estratégia como um processo coletivo e social que se baseia na cultura e
nos valores internos da organização. Mudanças na estratégia devem ser respostas a
mudanças na cultura organizacional. As empresas bem-sucedidas são as que se baseiam em
uma forte cultura corporativa responsável por definir sua estratégia.

9- Escola Ambiental – estratégia como processo reativo e contingente em função das demandas
ambientais. A estratégia representa uma gradativa adequação aos eventos ambientais.

10- Escola da configuração – estratégia como um processo de transformação, seguida de um

período de configuração até que uma nova transformação seja implementada. Portanto, toda
empresa passa por estados sucessivos de estabilidade, seguidos por outros de crise e
transformação para retornar à estabilidade e assim por diante. Estabilidade e crise,
revolução, renovação e estabilidade forma esse ciclo vital das empresas. A estratégia
significa o ponto de ruptura do status quo para lograr um novo patamar nos negócios que, no
futuro, terá outro ponto de ruptura para um outro patamar.

Cada escola administrativa trata a estratégia segundo uma abordagem própria e que privilegia
certos aspectos considerados vitais em detrimento de outros. A razão disso é a complexidade do
conceito. Estratégia representa um dos conceitos mais sofisticados na literatura administrativa.
Na verdade, cada escola citada mostra uma ponta do iceberg e privilegia um aspecto específico
e particular da estratégia. Contudo, estratégia é muito mais do que um planejamento global, uma
tentativa de compatibilização, uma decisão global sobre posicionamento e portfólio, um
processo visionário, empreendedor, cognitivo ou cultural, ou mesmo um processo de
aprendizagem ou de disputa pelo poder ou de ciclos de estabilidade, crise e renovação. Ela é
muito mais do que todos esses aspectos em seu conjunto. Essa é a dificuldade de se lidar com a
estratégia empresarial em função de sua complexidade, conectibilidade, mutabilidade,
prontidão, ação-reação, proação e criatividade. O importante é que uma empresa sem uma
estratégia definida é um barco perdido ao acaso no meio do imenso oceano.

As principais características da estratégia empresarial são:

1- A estratégia é um comportamento global e sistêmico da empresa. A estratégia se inicia com
os objetivos globais e com seu desdobramento em objetivos táticos e operacionais. Uma
verdadeira cascata ou hierarquia de objetivos a partir dos objetivos estratégicos da
organização com uma totalidade.

2- A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante de seu ambiente externo.

No fundo, a estratégia indica a resposta empresarial em face dos estímulos, pressões,
contingências, ameaças e oportunidades vislumbradas e interpretadas no ambiente de tarefa.
Estratégia significa o comportamento organizacional em seu contexto ambiental para fazer
ao seu ambiente de tarefa e sob as influências genéricas do macroambiente. A estratégia está
voltada mais para fora – no negócio da empresa – do que para dentro dela.

3- A estratégia está focada no futuro, no longo prazo. Embora formulada no presente, a

estratégia focaliza o futuro da empresa, o que ela pretende ser ou o que ela pretende fazer
dentro de um lapso de tempo. Quase sempre, o horizonte temporal está dimensionado para
dois oi mais anos pela frente. Porém, esse horizonte pode ser de 20 anos ou mais quando se
trata de mpresas de tecnologia intensiva, como siderúrgicas, cimenteiras, químicas,
petroquímicas ou usinas hidroelétricas. Ou pode ser de meses, quando se trata de empresas
relacionadas com moda, costumes ou tecnologia de ponta, como é o caso dos telefones
celulares. A estratégia significa a construção do futuro que a empresa pretende criar.

4- A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível institucional da empresa,

ela é igualmente apresentada, comunicada e cobrada intensamente de todos os níveis
empresariais. Como a estratégia é um comportamento global da empresa, todos os níveis e
participantes precisam estar de acordo e inteiramente convencidos de sua adequação. Mais
do que isso: totalmente engajados e imersos em sua execução e em seu sucesso. O consenso
a respeito da estratégia é fundamental para que ela seja bem-sucedida. A estratégia não deve
ficar restrita à cabeça dos executivos principais; ela precisa estar nas mãos, nas mentes e nos
corações de todas as pessoas da organização.

5- A execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os níveis e participantes da

organização. Para que ele proporcione um efeito global, sistêmico e holístico. A execução
ou implementação da estratégia é a tarefa de todos e não apenas de alguns. Isso significa que
todos os participantes dela devem ter pleno conhecimento a fim de poderem contribuir para
seu sucesso. Um dos aspectos mais problemáticos da estratégia é se a sua execução não for
adequadamente realizada na prática e no cotidiano dos negócios da empresa. Em geral, as
estratégias empresariais falham – não por sua formulação – principalmente por sua execução
e implementação no cotidiano da empresa.

6- A estratégia significa sempre um movimento de mudança organizacional. Mesmo sendo

uma estratégia simplesmente defensiva e utilizada para manter o status quo dos negócios da
empresa e defender seu domínio dos concorrentes, ela sempre representa uma mudança e
transformação no sentido de criar novos e diferentes mecanismos para ficar na crista da
onda. Estratégia significa movimento, mudança, ação conjunta, capacidade de manobra,
flexibilidade, alcance de resultados globais.
 7- A estratégia deve ser definida em um planejamento estratégico. A estratégia visa o alcance
de objetivos globais e o planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos
(para o alcance de objetivos departamentais), cada um dos quais deve ser igualmente
desdobrado em planos operacionais (para o alcance das metas operacionais).

A estratégia representa integração, adequação e compatibilização. Os três componentes básicos da

estratégia empresarial são:

1- Ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especificamente no

mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele
existentes.

2- Empresa: a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela dispõe ou pode
utilizar como vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que
precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados), compromissos e
objetivos.

3- Adequação ente ambos: que postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus
objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações com as condições ambientais
no sentido de extrair ao máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às
ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve necessariamente
produzir alguma vantagem competitiva diante dos concorrentes.

Como se trata de uma atividade integrada, a estratégia deve incluir um arranjo interno, um
mapeamento externo do ambiente, uma formulação estratégica, uma execução primorosa e uma
constante avaliação de resultados por intermédio de intensa retroação. Isso tudo envolve produtos,
serviços, processos, estrutura organizacional, cultura corporativa, valores e, obviamente, conceitos
como missão, visão de futuro e princípios básicos de atuação para orientar a ação global e integrada
da empresa.
Como compatibilizar todas Objetivos Globais
as variáveis envolvidas? da Empresa

O que há no
Análise Análise O que temos na
ambiente? Ambiental Organizacional empresa?

Oportunidades e ameaças, Pontos fortes e pontos fracos,

restrições, coações e recursos disponíveis, talentos,
contingências. habilidades e competências.

Estratégia
Empresarial

O que fazer?
A essência da estratégia reside na criação de uma posição única e valiosa, que envolve a escolha de
um arranjo interno nas atividades. Tal arranjo permitirá à empresa diferenciar-se de seus
concorrentes para oferecer algo que eles não conseguem fazer. Para Porter, a estratégia competitiva
significa escolher um diferente arranjo de atividades para entregar um composto de valor único,
marcando uma posição estratégica competitiva. Assim, o posicionamento estratégico deve ser feito
com base em três fontes distintas que não são mutuamente excludentes:

1- Variedade de produtos e serviços: oferecer um leque de produtos e serviços e desenvolver

atividades que permitam produzi-los da melhor forma possível;

2- Atendimento as necessidades de um determinado grupo de consumidores: é fundamental as

atividades da empresa que permitem tal atendimento específico serem diferenciadas;

3- Particularidades de modalidades de acesso: diferenças em termos de acessibilidade ao

cliente.

Logo, o posicionamento – que é a escolha de uma posição adequada no ambiente de tarefa – deve
buscar uma definição de quais atividades a empresa deve executar, como também quais não deve
executar.

Porter alega que a busca de sinergia precisa ser feita em Três níveis de compatibilização:

1- Consciência entre a estratégia empresarial e cada atividade no âmbito funcional. Isso serve
para criar uma visão única da estratégia, que facilita sua implementação, sua comunicação
para todas as pessoas envolvidas e transmissão para os clientes e acionistas.

2- Reforço mútuo das atividades. Fazer com que cada atividade dê impulso às demais para o
resultado não ser uma simples soma de atividades, mas um resultado alavancado e
sinergístico.

3- Otimização dos esforços. Fluxo de informações e intensa coordenação para eliminar

redundâncias e minimizar desperdícios e outras formas mais sofisticadas de perda.

Porter salienta que é o conjunto das atividades – e não cada atividade em si – o mais importante
para o estabelecimento e a manutenção da vantagem competitiva. A eficiência em atividades
individuais (eficiência operacional) pode ser facilmente copiada pelos concorrentes, enquanto a
integração dessas atividades da empresa dificilmente poderia ser imitada.