UNIVERSIDADE GREGÓRIO SEMEDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

CURSO DE GESTÃO COMERCIAL E MARKETING

CADEIRA DE
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE EMPRESAS

Ano Lectivo 2014

Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto Catembo e Isabel Octávio.

Revisto e actualizado pelo Docente João Lando.

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 INTRODUÇÃO
Na sociedade moderna em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado
através de organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita. Mas
porque temos organizações? Porque são mais eficientes do que indivíduos agindo
independentemente.

1. -O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES

1.1.1 Definição
Em administração de Empresas, organização é uma companhia, corporação, firma,
empreendimento ou instituição, ou parte ou combinação de uma dessas, seja
incorporada ou não, pública ou privada, que têm suas próprias funções ou
administração, e que tenham um ou mais objectivos finais em comum ( Wikipédia, a
enciclopédia livre).

Uma organização pode também ser definida como uma combinação intencional de
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objectivo. Uma empresa é uma
organização.

Organizações são entidades que surgem para operar tecnologias que são impossíveis ou
inviáveis de serem utilizadas por individuos ou por outras organizações – Thompson
(1967)

Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na

organização.

Outro ponto fundamental sobre organizações é que elas existem dentro de um meio
ambiente. Hoje em dia não vivemos sem as organizações. Tanto nós precisamos das
organizações como elas precisam de nós para sobreviver.

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Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes,
bem como uma grande variedade de condições legais económicas , sociais e
tecnologicas.

Nas nossas vidas, podemos concluir que as organizações invandem tanto a sociedade
como a nossa vida particular. No nosso dia dia estamos em contacto directo com as
organizações. Desde o nosso nascimento até a morte estamos em contacto com as
organizações ou como utilizadores das organizações, ou como fornecedores ou como
ainda trabalhadores dessas organizações. ( maternidade, hospital, igreja, escolas,
seguradoras, bancos, empresas, bar restaurantes, museus, supermercados, livrarias,
discotecas . etc)

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só

podem ser alcançadas mediante a acção convergente de grupos de pessoas. Neste
sentido qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição
de um candidato ou construção de um campo de futebol) as organizações caracterizam-
se por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objectivo. Isto é,
perseguem metas e objectivos que podem ser alcançados de modo mais eficaz e
eficiente pela acção conjunta de individuos.

Concluímos: As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações

nos campos da Industria, educação, saúde e interesses nacionais resultam em enormes
aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das
organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o
vasto poder económico, social e político que possuem separadamente.

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 1.1.1.2.Características Comuns das Organizações
São três as características comuns a todas as organizações: Comportamento, estrutura e
processos.

O que são O que Têm O que Fazem

Têm Pessoas Comportamento Satisfazem necessidades
humano Desenvolvem atitudes
Motivam
Comandam
Desenvolvem grupos
São Organizadas Estrutura Crescem
Ampliam-se
Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Fazem Pessoas exercendo Processo Comunicam
algumas Tomam decisões
actividades

OS QUATRO TIPOS DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO BLAW E SCOTT

BENEFICIÁRIO TIPOS DE ORGANIZAÇÕES EXEMPLOS
PRINCIPAL

OS PRÓPRIOS -Associações de Beneficiários mútuos -Cooperativas -Associações de Classe

PARTICIPANTES - Sindicatos - Fundos mútuos
- Consórcios etc
OS PROPRIETÁRIOS -Organizações de interesses comerciais - Empresas Privadas
OU ACCIONISTAS DA - Sociedades anónimas
ORGANIZAÇÃO
OS CLIENTES OU Organizações de Serviços - Hospitais, - Universidades
USUÁRIOS - Organizações Filantrópicas
O PÚBLICO EM GERAL Organizações de Estado Organizações militares; - Instituições
Jurídicas: e Penais; -Segurança Pública; -
Saneamento básico; - Correios e telégrafos.

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1.1.1.3. As Empresas. Conceito

Empresa é uma organização, que difere de outras organizações como: escolas, hospitais,
bancos, livrarias etc, porque a empresa tem características e objectivos diferentes.
Empresa é um conjunto de recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnológicos)
reunidos para atingir um determinado objectivo: produzir e vender bens e serviços.

As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro

distante apresentarão diferenças ainda maiores.

As empresas são organizadas e estruturadas de acordo com as suas tarefas e as

tecnologias utilizadas para executá-las, através do trabalho de pessoas que compõem os
diversos níveis hierárquicos da organização empresarial, no sentido de operar em um
determinado ambiente

1.1.1.4. O que é a Gestão de Empresas?

Para que a empresa atinja os seus objectivos (maximizar os proveitos e minimizar os
custos) é indispensável que todos os seus recursos (materiais, humanos, tecnológicos e
financeiros) funcionem em perfeita coordenação.
Assim surge a necessidade da Gestão de Empresas
Gestão de empresas é a arte de gerir bem os recursos da empresa de maneira a que eles
sejam rentáveis, com o objectivo de satisfazer os interesses de todos os que estão
envolvidos na empresa

4
Para que a empresa atinja os seus objectivos (maximizar os proveitos e minimizar os
custos) é indispensável que todos os seus recursos (materiais, humanos, tecnológicos e
financeiros) funcionem em perfeita coordenação.

1.1.1.4.1 Empresa, sua Constituição e Criação

Os primeiros negócios realizados pelo homem remontam desde os primórdios da

humanidade. O homem primitivo começou os seus negócios, quando apercebeu-se que
tinha um bem de que não precisava e que podia trocar por outro de que ele tinha
necessidade. Este foi o primeiro negócio- Troca Directa o Escambo. O sistema de trocas
foi-se tornando cada vez mais complexo, até que atingimos a situação actual
- Empresas que produzem bens e põem `a disposição dos consumidores;
- Consumidores que trabalham para as empresas e compram os bens e serviços que
aquelas produzem.

No nosso país, a criação de empresa é regulada pela Lei nº 1/04, de 13 de Fevereiro, Lei
das Sociedades Comerciais e do Livro Primeiro do Comercio em Geral, do Código
Civil, Capitulo II Artigo 13º - Quem é Comerciante- São comerciantes: (1) As pessoas
que, tendo capacidade para praticar actos de comércio, fazem desta profissão; (2) As
sociedades; (3) ou sujeitos dotados de personalidade jurídica quando exercem uma
actividade mercantil.

Segundo o Artigo 18º da lei acima mencionada, são obrigações especiais dos
comerciantes: - Os comerciantes são especialmente obrigados: (1) A adoptar uma firma;
(2) A ter escrituração mercantil; (3) a fazer inscrever no registo comercial os actos a
ele sujeitos; (4) A dar balanço e a prestar contas:
Queremos salientar que aqui está incluindo o comerciante em nome individual.

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1.1.1.5. Classificação das Empresas

Grandes

Medias
De acordo com a
Dimensão Pequenas

Micro

Económicas
De acordo com os Serviços
Religiosas
objectivos Governamentais
Não governamentais

Formais

Informais
De acordo com a estruturação

Públicas
Privadas
Quanto à Forma de Propriedade Mistas

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1.1.1. 6. Características das Empresas

1.- São orientadas para o lucro.

2.- Assumem riscos: os riscos envolvem tempo , dinheiro, recursos e esforços;

3.- São dirigidas por uma filosofia de negócios: A Administração de cúpula toma
decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, planos e
regulamentos do governo, legislação, além de assuntos internos relativos à estrutura e
ao comportamento da empresa;

4.- São geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil: os investimentos e

retornos são registrados, processados e analisados em termos de dinheiro (resultados).

5.- São reconhecidas como negócios pelas demais organizações e pelas autoridades
governamentais: São consideradas como produtoras de bens ou de serviços e como tal
passam a ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs, consomem
seus outputs ou, ainda, concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e impostos.

6.- Constituem uma propriedade que deve ser controlada e administrada pelos
respectivos proprietários ou accionistas ou por administradores profissionais.

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1.1.1.8. Outras entidades

Há uma diferença fundamental entre as organizações criadas com o fim específico de

optimizar meios para cumprir uma tarefa ou realizar objectivos, chamadas organizações
instrumentais, e os sistemas organizacionais que encarnam padrões sociais relevantes
para a sociedade, chamadas organizações institucionalizadas, ou simplesmente
instituições. A maioria das empresas se enquadra no primeiro grupo enquanto as
grandes corporações, órgãos públicos, hospitais e universidades fazem parte do
segundo.
(Ex: A Universidade, a ONU, a IBM, o McDonald’s, o DCE, a Igreja, os
Sindicatos, as Organizações Virtuais).

As decisões nas organizações instrumentais, empresas privadas, são voltadas para a

divisão racional e económica do trabalho e a fluência das estruturas como forma de
incremento à produtividade e o controle.
Nelas os relacionamentos são impessoais e a lealdade desejáveis, desde que sejam
organizadas e facilitem a tomada de decisão da autoridade. A cooperação é consciente,
deliberada e dirigida para os fins propostos. Há o desenvolvimento de uma deliberada
flexibilidade para atender as demandas ambientais.

As instituições por sua vez, são organizações que incorporam normas e valores
considerados valiosos para seus membros e para a sociedade. São produto de
necessidades e pressões sociais valorizadas pelos seus membros e pelo ambiente,
preocupados não apenas com lucros ou resultados, mas com a sua sobrevivência e
perenidade. São guiadas pelo senso de missão. Nas Instituições as forças e pressões
sociais atuam como vectores que moldam o comportamento das pessoas. Procuram ser
eternas e procuram formas de evitar sua extinção, por meio de uma espécie de fusão de
interesses individuais com os objectivos institucionais.

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 DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÃO E INSTITUIÇÃO
ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO
Sistema sociotécnico destinado a Sistema organizacional
optimizar meios para alcançar objectivos com funções sociais consideradas
relevantes pela sociedade e pelos
seus membros
Organizações (lucrativas ou não Organização infundida de
lucrativas) baseadas na divisão racional e valor intrínseco( mística,
económica do trabalho. identidade, carácter).
Instrumento perecível e descartável, Organismo vivo, perene,
voltado para a realização de tarefas, adaptável, receptivo, produto de
optimização de meios e uso racional de pressões e necessidades sociais
tecnologias ,destinadas ao alcance de metas relevantes.
estabelecidas.

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 FUNÇÕES DE GESTÃO
Gestão é um processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com
esforço dos outros. São várias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto
para melhor atingirem objectivos comuns.
Na maior parte dos casos a gestão implica orientação, coordenação de pessoas,
afectação e o controlo de recursos financeiros e materiais. Podemos dizer que a tarefa de
gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial
através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos esforços realizados.

Organização

Planeamento FUNÇÕES DE Direcção

GESTÃO

Controlo

1.1.1.9. Planeamento é definido como o processo de determinar antecipadamente o que

deve ser feito e como fazê-lo. Planeamento e previsão não são sinónimos, embora o
planeamento inclua a previsão. O planeamento tem implícita a ideia de acção a
desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente esperar que aconteça o que
se previu.

Os planos estabelecem a forma como as empresas irão desenvolver-se no futuro. Há que

definir quem vai actuar para que isto aconteça, quem são as pessoas, como se
relacionam, com que meios, etc. è necessário organizar.

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1.1.1.10. Organização, consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e
entre estas e os recursos para atingir os objectivos propostos. Um dos objectivos
fundamentais é assegurar que a pessoa certa com as qualificações certas, está no local e
no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

1.1.1.11. Direcção é entendida como processo de determinar, isto é, afectar ou

influenciar o comportamento dos outros. Esta envolve: motivação, liderança e
comunicação.
Motivação: É o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os
objectivos da organização. Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam
aquilo que o lider quer que eles façam. Comunicação é o processo de transferencia de
informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

1.1.1.12. Controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização

com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

A função organização depende não só do planeamento efectuado mais também do estilo

de direcção e do tipo de controlo. A função direcção depende do tipo de planeamento e
controlo desejado e da estrutura organizativa, etc.

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 OS PRINCIPAIS COMPONENTES DAS EMPRESAS

RECURSOS OBJECTIVOS

- HUMANOS

-MATERIAIS
-PROCESSOS DE
-FINANCEIROS TRANSFORMAÇÃO -PRODUTOS

-INFORMAÇÃO - DIVISÃO DO -SERVIÇOS

TRABALHO
-ESPAÇO

-TEMPO

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1.2 OBJECTIVOS DAS EMPRESAS

As empresas como organizações sociais que são, não fogem à regra. Constituem-se par
atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua
vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os
fundamentais

Os objectivos das EMPRESAS em forma geral traduz no fornecimento de produtos e

serviços. Toda organização, existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de
produtos e serviços e na obtenção de lucros.

Ex: uma empresa montadora de Geleiras, produz e comercializa, geleiras de vários

tamanhos, peças e componentes e presta serviços como assistência técnica e treinamento
do pessoal de suas concessionárias.

Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as

suas estratégias, o que, em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo a
globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As
estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mais
também como deverá ser feito.

Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:

 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade

 Proporcionar emprego produtivo para todos factores de produção
 Aumentar os bens estar da sociedade através do uso económico dos factores
de produção;
 Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (imputs)
 Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas
normais.

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Os objectivos de uma empresa são anunciados normalmente nos seus estatutos ou
termos da sua constituição, nas actas das assembleias, nos relatórios de balanço e de
contas ou ainda pronunciamento público de seus dirigentes. Os objectivos da empresa
não são estáticos e encontram-se em constante interacção com o meio ambiente

- Objectivos da Sociedade
- Objectivos da Produção
- Objectivos de sistemas
- Objectivos de produtos
Categoria de Objectivos - Objectivos derivados
Organizacionais

Objectivos da Sociedade: cujo ponto de referência é a sociedade em geral. Procura-se

preencher as necessidades da sociedade.

Objectivos de Produção: aqui tem-se o público como ponto de referência, visão que são
eles que entram em contacto com a organização.
Ex: bens de consumo, serviços à empresas, educação (tudo isso é definido em
função do consumidor)

Objectos de Sistemas: tem como ponto de referência o estado ou maneira de funcionar

da organização, independentemente dos bens e serviços que se produz ou dos objectivos
que se alcançam.
Ex. Enfâse nos lucros, o crescimento e a estabilidade da organização.

Objectivos de Produtos. Tem-se como ponto de referência as características dos bens e

serviços produzidos.
Ex: enfâse sobre a qualidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade,
originalidade ou inovação dos produtos.

Objectivo Derivados: cujo ponto de referência são os usos que a organização faz do
poder originados na execução de outros objectivos. Objectivos que derivam de outros
objectivos.

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 Ex: metas políticas, serviços comunitários, políticas de investimento e
localização das instalações.

Eficácia- Pressupõe o bom funcionamento de todos os factores. Também, é a medida

em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos.
Isto é, quando menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau
de eficácia.

Eficiência- É a capacidade da empresa de utilizar todos os recursos e meios para atingir

os seus objectivos. A eficiência é maior quando a mesma quantidade de produtos se
consegue com menor quantidade de factores respectivos:

Ex. Mão-de-obra. Também podemos dizer ainda que eficiência é a relação proporcional
entre a qualidade e a quantidade de imputs e a qualidade e a quantidade de outputs
produzidos. Assim quanto maior for o volume da produção conseguido com o mínimo
de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.

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1.3 Recursos das Empresas

Uma Organização é um sistema de recursos que procura realizar objectivos. Os recursos

da empresa são os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os
seus objectivos.

Tradicionalmente, teríamos: Terra, capital e trabalho. Outras classificações podem ser

apresentadas como materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e
administrativos; ou os Materials and machinery; Money, Men, Marketing e
management – os cinco M dos americanos.

As pessoas são o principal recurso que as empresas utilizam para realizar seus
objectivos. De facto, as organizações são principalmente grupos de pessoas que utilizam
recursos. Além das pessoas, as empresas empregam dinheiro, tempo, espaço, e recursos
materiais, como: instalações, máquinas, móveis e equipamentos

1- Recursos Físicos ou Materiais: recursos necessários para as operações básicas da

empresa, seja para prestação de serviços especializados, seja para produzir bens ou
produtos. Compreendem:
1. Espaço físico – (Prédios, instalações, edifícios e terrenos)
2. Máquinas, equipamentos e ferramentas
3. Processo produtivo, a tecnologia, os, os métodos e procedimentos de trabalho
4. Matérias-primas

2.- Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de:

a) Capital
b) Fluxo de Caixa
c) Empréstimos
d) Financiamentos
e) Créditos
f) Receitas

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3.- Recursos Humanos: são as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o
seu nível hierárquico ou sua tarefa.

4.- Recursos Mercadológicos: constituem os meios pelos quais a empresa influência os

seus clientes ou usuários. Incluem:

5.- Recursos Administrativos: constituem os meios através dos quais as actividades

empresariais são planeadas, organizadas, dirigidas e controladas.

Cada um desses Recursos exige uma área de especialização dentro da empresa:

a) Recursos Administrativos- Área: Administração Geral
b) Recursos Financeiros – Área: Financeira
c) Recursos Humanos – Área: RH
d) Recursos de Materiais – Área: Produção
e) Recursos Mercadológicos - Área: MKT

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1.3 As empresas como sistemas
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente interligados com fronteiras e
limites, desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.
Também se pode definir um sistema como:
 Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é,
os subsistemas;
 Dinamicamente interrelacionados formando uma rede de comunicações e
relações, em função da dependência recíproca entre eles;
 Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou
processo do sistema;
 Para atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria
finalidade para qual o sistema foi criado.

Para poder funcionar, todo sistema apresente os seguintes parâmetros:

 Entradas, ou insumos, ou imputs- constituem os recursos que vão permitir o

funcionamento do sistema: no caso das empresa, são as meterias primas, os
recursos financeiros e humanos, etc.
 Operação ou processamento: consiste na transformação dos imputs (os recursos)
tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos
que se procuram atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou
da organização.
 No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no próprio processo
produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habitações, etc..
Saídas ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas.
 Retroacção ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o
funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a
ser cumpridos. Pode ser positivo ou negativo.
 Entropia: significa que o sistema tende à desintegrar, à desorganização, à
deterioração.

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Os sistemas podem ser Abertos ou fechados
Sistemas abertos têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por
exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por
factores externos ao próprio sistema).

Sistemas Fechados têm pouquíssimas entradas e saídas como por exemplo os sistemas
mecânicos – o motor de um carro – ou as organizações que não afectam nem são
afectadas por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados.

De acordo com estas definições podemos chegar á conclusão que as empresas são
sistemas abertos porque:
 Engaja-se em transacções com a sociedade
 Existem entradas, absorvências na forma de pessoas, materiais, dinheiro, forças
politicas e económicas, vindas do sistema maior, a sociedade;
 Existem resultados na forma de produtos, serviços, recompensa aos membros.

Rockber, refere que as empresas são sistemas fechados porque são obedientes as suas
regras e leis, mas são sistemas abertos porque estão sensíveis e disponíveis as
mudanças.

Também podemos dizer que as empresas podem ser sistemas abertos porque:

a) Têm limites e fronteiras

b) Têm capacidade de auto-crescimento
c) Existem através de intercâmbio de materiais energia e informação
d) O seu propósito fundamental é a estabilidade interna e sobrevivência
e) A empresa consiste num número de subsistemas interdependentes e a mudança de
uns podem intervir noutros;
f) A empresa é um sistema sócio técnico constituído por sistemas básicos: Social e o
tecnológico.
g) As empresas enfrentam incertezas do mercado e reage as suas influencias

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Quanto a interacção com o ambiente, as empresas podem ser exógenas ou endógenas

Endógenas – quando as interacções se situam dentro da própria empresa, e inclui a

organização, a estrutura, o comportamento organizacional, as tarefas, as pessoas, as
tecnologias utilizadas, etc..

Exógenas – compreendem a interacção com o ambiente que envolve externamente a

empresa, tais como a sociedade, os fornecedores, os clientes, consumidores,
concorrentes.

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 O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente das empresas também é chamado envolvente ou contexto, é, por assim dizer,
o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral e de tarefas.

Ambiente geral é o conjunto amplo e complexo de condições e factores que envolve e

influencia difusamente toda as empresas. É constituído pelas seguintes variáveis:
 Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.
 Politicas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade
política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação,
habitação, etc..
 Económicas: O nível de actividade económica do país, o nível de
desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização do país ou da
região, a distribuição do rendimento per-capita, a tendência inflacionista, etc.;
 Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que
restringem determinado tipo de comportamento empresarial;
 Sociais: As tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao
dinheiro e à poupança, etc..
 Demográficas: as características da população, o seu crescimento, raça, religião,
distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc..
 Ecológicas: As condições físicas- clima, terreno, vegetação – e a sua utilização
pelo Homem.

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 Ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e
próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais:
a) Consumidores/clientes
b) Fornecedores (de recursos), capitais, mão-de-obra, equipamento
c) Concorrentes;
d) Grupos regulamentadores: Governo, sindicatos, associação de empresas, etc..

AMBIENTE
GERAL
Variáveis
Tecnológicas Variáveis
Politicas
AMBIENTE DE
TAREFAS
Fornecedores
Variáveis
Económicas Clientes EMPRESA

Grupos
Concorrentes Reguladores
Variáveis
Legais
Variáveis
Sociais
Variáveis
Variáveis Demográficas
Ecológicas

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1.4. OS NÍVEIS DAS EMPRESAS
Quando ás vezes fala de gestão pensamos também no conselho de administração, o
Presidente do Conselho de Administração que são as pessoas que levam a cabo a
gerencia da empresa. No entanto nem todos os gestores têm responsabilidade pela
empresa no mesmo tamanho e medida. Gestores são todos aqueles que numa
organização, conseguem coisas feitas com trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando.

INSTITUCIONAL

INTERMÉDIO

OPERACIONAL

- As empresas podem ser analisadas sob o prisma de 3 diferentes partes ou níveis

hierárquicos:
a) nível institucional ou estratégico;
b) nível gerencial ou intermediário,
c) nível operacional ou técnico

Nível Institucional ou Estratégico

A gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratégica ou
seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a
seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela
formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem
respeito a toda empresa. Corresponde ao nível mais elevado da empresa, constituído de

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presidentes, directores, accionistas membros do Conselho de Administração e dos altos
executivos.

Nível Intermédio ou Gerencial

Predomina a componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos a
curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou
função do respectivo gestor. È desempenhada pelos directores de divisão, departamento,
de áreas, funcionais, etc. Também chamado nível mediador/Intermediário; está colocado
entre o nível institucional (topo) e o nível operacional. (base).

É responsável por:

- Cuidar da articulação interna entre os dois níveis, fazendo o trabalho de meio-de-

campo;
- Escolher e captar recursos;
- Distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado;
- Adequar as decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao
nível operacional;
- Transformar as estratégias elaboradas para atingir os objectivos empresariais em
programas de acção;
- Administrar o nível operacional;
- Cuidar das decisões aos níveis departamento relacionadas com o dimensionamento e
alocação de recursos necessários às actividades da empresa.

Nível Operacional ou Técnico

Predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores traduz-se
fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes
de serviço, chefes de secção, etc.
É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa, onde as tarefas e as
operações são executadas.
É composto geralmente pelas áreas encarregadas de programar e executar as
operações básicas da empresa. É nelas que estão as máquinas e equipamentos, as
instalações físicas, as linhas de montagem, etc.

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 a) Verifica e analisa alternativas operacionais;
b) Analisa, planeja e replaneia a acção diária;
c) Implementa a operação do dia-a-dia;
d) Avalia os resultados diários, comparando-os com os padrões estabelecidos.

A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma dos diversos
níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior enfâse no planeamento
(sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á o
inverso com a direcção e até com o controlo.

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 1.5 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

"O público que se dane. Eu trabalho para os meus accionistas."

William Vanderbilt

1.5.1- Uma história concisa da ética empresarial

Num sentido amplo, a actividade empresarial existe pelo menos desde os antigos
sumérios que há cerca de seis mil anos (de acordo com Samuel Noah Kramer) levavam
a cabo uma grande quantidade de trocas comerciais, mantendo registos.

Mas o comércio nem sempre foi visto como uma actividade fundamental e respeitável,
tal como acontece nas sociedades modernas, e a perspectiva ética sobre o comércio ao
longo da maior parte da história tem sido quase totalmente negativa.

Aristóteles, que merece ser reconhecido como o primeiro economista (dois mil anos
antes de Adam Smith) distinguia dois sentidos diferentes daquilo a que chamava
«economia»; o oikonomikos ou economia doméstica, que ele aprovava e considerava
essencial para o funcionamento de qualquer sociedade ainda que pouco complexa, e a
chrematisike, a troca que tem como objectivo o lucro.

Jesus expulsou os vendilhões do templo, e os moralistas cristãos de S. Paulo a S. Tomás

de Aquino e Martinho Lutero seguiram o seu exemplo, condenando rotundamente a
maior parte daquilo a que hoje prestamos homenagem como "o mundo dos negócios".

Mas se a ética empresarial como condenação foi levada a cabo pela filosofia e pela
religião, o mesmo aconteceu com a dramática viragem em relação ao comércio que teve
lugar no início da idade moderna.

Calvino e, em seguida, os Puritanos Ingleses, pregaram as virtudes da poupança e da

iniciativa, e Adam Smith canonizou a nova fé em 1776 na sua obra-mestra, A Riqueza
das Nações. A nova atitude em relação ao comércio não surgiu, claro está, da noite para
o dia; ao invés, baseou-se em tradições com uma longa história. As guildas medievais,

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por exemplo, tinham estabelecido os seus próprios códigos de "ética empresarial",
específicos para cada ofício, muito antes de o comércio se tornar a instituição
fundamental da sociedade.

Podemos facilmente compreender como a liberdade do mercado pode sempre ser uma
ameaça aos valores tradicionais e hostil ao controlo governamental, mas já não
concluímos de forma tão sofística que o próprio mercado não tem valores ou que os
governos servem melhor o bem público do que os mercados.

1.5.2 A empresa na sociedade: a ideia de responsabilidade social

O conceito central na maior parte da ética empresarial mais recente é a ideia de

responsabilidade social. É também um conceito que tem irritado muitos dos entusiastas
do mercado livre tradicional e promovido alguns argumentos incorrectos ou
enganadores.

O mais famoso será talvez a diatribe do prémio Nobel da Economia Milton Friedman,
no New York Times (13 de Setembro de 1970), intitulada "A responsabilidade social dos
negócios é aumentar os seus lucros".

Neste artigo, Friedman chamava aos homens de negócios que defendiam a ideia de
responsabilidade social da empresa "fantoches involuntários das forças intelectuais que
estão a minar as bases de uma sociedade livre" e acusava-os de "pregar um socialismo
puro e duro".

O argumento de Friedman consiste essencialmente em afirmar que os gestores de uma

empresa são empregados dos accionistas e, enquanto tais, têm uma "responsabilidade
fiduciária" de maximizar os seus lucros.

Dar dinheiro para caridade ou outras causas sociais (excepto enquanto actividades de
relações públicas visando aumentar os negócios) e envolver-se em projectos
comunitários (que não aumentem os negócios da empresa) é equivalente a roubar os
accionistas.

27
Algumas das falácias presentes neste raciocínio têm a ver com a perspectiva redutora do
comércio como se estivesse orientado para o lucro, e com o retrato unidimensional e
muito pouco lisonjeiro do accionista que foi mencionado anteriormente; outras
("socialismo puro e duro" e "roubar") são simplesmente excessos retóricos.

A resposta geral a argumentos do tipo do de Friedman que recentemente se tornou

popular na ética empresarial pode ser sintetizada num modesto jogo de palavras: em vez
do "accionista" (stockholder), os beneficiários das responsabilidades sociais da empresa
são as partes interessadas (stakeholders), de que os accionistas são apenas uma
subclasse. Os stakeholders de uma empresa são todos os que são afectados e que têm
direitos e expectativas legítimos em relação às actividades da empresa, o que inclui os
empregados, os consumidores e os fornecedores, assim como a comunidade envolvente
e a sociedade no seu conjunto.

A vantagem deste conceito é que ele permite expandir muito o enfoque das
preocupações empresariais sem perder de vista as virtudes e capacidades particulares da
própria empresa. Considerada deste modo, a responsabilidade social não é um fardo
adicional sobre a empresa, mas uma parte integrante das suas preocupações essenciais,
servir as necessidades e ser justo não apenas para com os seus investidores ou
proprietários, mas também para com aqueles que trabalham, compram, vendem, vivem
perto ou são de qualquer outro modo afectados pelas actividades que são exigidas e
recompensados pelo sistema de mercado livre.

28
1.5.3. Como é que as empresas podem assumir a sua responsabilidade social

Uma solução é o respeito pela legalidade. As empresas devem remeter-se para o estrito
cumprimento do que o Governo enquanto representante da sociedade organizada lhes
exige. O pagamento das contribuições para a segurança social e a manutenção da
poluição dentro dos níveis exigidos são exemplos disto.

As empresas podem assumir a sua responsabilidade social, limitando-se a respeitar a

legalidade ou tentando aperceber-se para além das imposições legais quais as
consequências nefastas da sua actividade e a forma de as reparar.

Em suma, a responsabilidade social da empresa deve ser por esta encarada como o meio
de que dispõe para actuar face às pressões e potenciais do seu meio envolvente e, cada
vez mais, tem de ser encarada não só como a assunção de custos que de outra forma
poderiam ser evitados mas como um elemento estratégico do seu posicionamento face
envolvente.

29
 ESTUDO DE CASO: Os MISERÁVEIS

Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis, Jean

Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São Bernardo
do Campo, no final de 1005.

Operário X., 50 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São
Bernardo, do grupo SIFCO, Levava dois pãezinhos, que , segundo a empresa eram “três
ou quatro” , furtados da lanchonete. X, foi chamado no dia seguinte ao departamento de
pessoal, para ser demitido. Fazia tempo que se suspeitava de X., o qual, uma vez
apanhado, confessara que sempre levava oa pães , para comer durante o horário de
trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O facto, havia
muito tempo, era de conhecimento de seus coligas e de seu chefe.

X , agora um ladrão desempregado. Seus 25 anos de serviço sem repreensão na SIFGO

transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família,
mulher e dois filhos.

Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém,

no dia seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram a fazer barulho na porta da
fabrica. Num comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico X.
Cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A directoria da SIFCO,

sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar
quem rouba pão é uma ideia desde que Victor Hugo contou a história de Valejean.

Numa reunião, os directores decidiram voltar atrás, por causa da publicidade negativa.
Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a
demissão do agora sr. X. “um fato isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendo
reabilitado e chamado de volta ao emprego.

Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o sr. X.,

30
- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja
prejudicada.

Questões:

1.- Comente a decisão de demitir o Sr. X. É certa ou errada? Por quê?

2.- Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.
3.- Se você fosse director da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o Sr. X.
4.- Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que ele
deveria fazer agora que a directoria modificou a sua decisão?*
5.- Comente os aspectos éticos e comportamentais desse caso.

31
 2 – ANÁLISE DO CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM

2.1 Conceito

O meio ambiente representa todo o universo que envolve extremamente uma empresa
tomada como ponto de referência: é tudo aquilo que está situado fora da empresa

Ambiente de Tarefas
Ambiente
Ambiente Geral

2.2. Análise do Meio ambiente Interno e Externo das empresas

2.2.1 O ambiente interno

Inclui as forças do dia-a-dia, dentro da organização em que os gestores desempenham as

suas funções.

Por exemplo, o nível da organização em que a gestão é praticada tem implicações no

desempenho da gestão: - os gestores de topo fazem coisas diferentes dos gestores

intermediários; estes, por sua vez, fazem coisas diferentes dos gestores de primeiro

nível.

Enfrentar as exigências da gestão no ambiente interno, requer que aos gestores tenham

aptidões diferentes e que representem diferentes papéis.

32
As exigências de aptidões e o desempenho de papéis são forças importantes no
ambiente interno, como se vê na abordagem que se segue.

INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO

Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização
Tecnologias Equipamento Rede de Comunicação
Lançamento de novos Layout Motivação do pessoal
produtos Acesso a matérias-primas
Patentes
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de Produtos Liquidez
Lealdade /Rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distribuição e força de Autonomia financeira
vendas Acesso a capitais
Serviço
Figura – Analise Interna

2.2.2 O ambiente externo- inclui todas as forças vindas de fora que actuam sobre a
organização. Clientes, concorrentes, fornecedores e recursos humanos são algumas das
forças óbvias do ambiente externo da organização.
Outras forças Externas não tão óbvias são designadamente as tecnologias, económicas,
políticas, legais, reguladoras, culturais, sociais e internacionais.

As principais forças directas do ambiente externo de uma organização são os clientes

que ela tem de satisfazer, os concorrentes com os quais tem de competir eficazmente
pelos clientes, os fornecedores que lhe proporcionam os recursos essenciais e os
recursos humanos – as pessoas do ambiente externo a partir das quais a organização tem
de criar uma força de trabalho com desempenhos eficazes.

A principal força do ambiente externo de uma organização são os clientes que ela tem
de satisfazer, - os concorrentes com os quais tem de competir eficazmente pelos
clientes, - os fornecedores que lhe proporcionam os recursos essenciais e os recursos
33
humanos – as pessoas do ambiente externo a partir das quais a organização tem de criar
uma força de trabalho com desempenhos eficazes.

Variáveis Variáveis
POLITICO LEGAIS ECONOMICAS
 Estabilidade do Governo  PIB
 Legislação Comercial  Tx de Juros
 Leis de protecção ambiental  Tx de inflação
 Legislação laboral  Nível de desemprego
 Custo (e disponibilidade) de
energia
Variáveis Variáveis
SOCIOCULTURAIS TECNOLOGICAS
 Distribuição do rendimento  Investimento do Governo
 Tx de crescimento da população  Foco no esforço tecnológico
 Distribuição etária da população  Velocidade de transferência da
 Estilo de vida (e actuação) tecnologia
 Tipo de consumo  Protecção de patentes
 Mobilidade social  Aumento das produtividades
(através da automação)

34
2.3 Modelo SWOT e Modelo das Cinco Froças de Porter

2.3.1 Análise SWOT.

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas
como parte do planeamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e
representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças

2.3.1.1 Ambiente Interno

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência
para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as
ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve
ser monitorado permanentemente.

Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem
ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços
prestados, satisfação do público-alvo com o atendimento, crescimento do número de
contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários,
capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos, como no
exemplo abaixo:

Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos
mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos
que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou
no atendimento ao público alvo.

O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em
relação aos objectivos da organização. Na mesma tabela pode-se colocar avaliações em
relação à importância de cada item, como neste exemplo hipotético:

35
O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil
associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente
as áreas funcionais seguintes:



Produção


Financeira


Recursos Humanos
Marketing / comercial

FORÇAS
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para
gerar vantagens competitivas com relação a seus competidores. Incluem:
Marcas de Produtos
Conceito da Empresa
Participação de Mercado
Vantagens de Custos
Localização
Fontes Exclusivas de Matérias-Primas
Grau de Controlo Sobre a Rede de Distribuição

FRAQUEZAS
Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de
competidores actuais ou em potencial:
Pouca Força de Marca
Baixo Conceito Junto ao Mercado
Custos Elevados
Localização Não Favorável
Falta de Acesso a Fontes de Matérias-Primas
Pouco Controle Sobre a Rede de Distribuição
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes Forças e Fraquezas se confundem.
Uma Força actual pode se transformar em Fraqueza no futuro, pela dificuldade de
mudança que a mesma provoca.

OPORTUNIDADES
Correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa,
tais como:
Necessidades Não Satisfeitas do Consumidor
Aumento do Poder de Compra do Mercado
Disponibilidade de Linhas de Crédito

36
AMEAÇAS
Correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da
empresa, tais como:
Mudanças nos Padrões de Consumo
Lançamento de Produtos Substitutivos no Mercado
Redução no Poder de Compra dos Consumidores

Formulação de metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

 Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados

prioritários e de baixo desempenho;
 Estabelecer metas relacionadas à forma de actuação no que diz respeito ao
aproveitamento de oportunidades;
 Estabelecer quais as acções que serão importantes para evitar os efeitos de
eventuais ameaças.

2.3.2. Modelo das Cinco Forças de Porter

37
Ameaça de novos concorrentes (Barreiras à Entrada) ; Economia de escala,
Diferenciação do Produto, Imagem da marca, Necessidade de Fundos, custos de
mudança, acesso aos canais de distribuição, Know-how (patentes), acesso favorável a
matérias – Primas, curva de experiência, Política do Governo, retaliação esperada.

Determinantes da Rivalidade: Crescimento da indústria, nº de concorrentes, custos

fixos elevados, reduzida diferenciação, custos de mudança, sobrecapacidade
intermitente, Diversidade de concorrentes, importância estratégica. Do negócio,
barreiras de saída (activos específicos, custos fixos de saída, relações estratégicas,
barreiras emocionais e restrições sociais /governamentais

Poder negocial dos fornecedores: Concentração de fornecedores (Inexistência de)

produtos substitutos, diferenciação das entradas, custos de mudança de fornecedor,
importância do volume do fornecedor, custo em relação ao total comprado na industria e
riscos de integração a jusante;

Determinantes do risco de substituição: Relação preço/rendimento (desempenho),

custo de mudança, prospecção do comprador para aquisição de produtos substitutos.

Determinantes do poder dos clientes: Concentração, volume das suas compras,

inexistência de diferenciação, custos de mudança (reduzido para o cliente e elevado para
a empresa), ameaça de integração a montante, informações disponíveis (s/preços,
procura, etc), produtos substitutos

38
 3. ESTRATEGIA, PLANEAMENTO E CONTROLO DA
ACTIVIDADE EMPRESARIAL
3.1.1 Conceitos

A primeira função a ser levada a cabo numa empresa em concepção é o Planeamento,

ou seja de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto,
empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções
a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de
risco na sua obtenção.

O planeamento pode ser vista portanto como a primeira função do nascimento duma
empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente,
nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele que
actualmente vivemos.

Planeamento traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar

antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e
como fazê-lo. O processo de planeamento começa assim com a definição dos objectivos
a atingir.

3.1.1.1. Missão
A missão duma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções
fundamentais da gestão global – de nível superior –da empresa, proporcionando
orientações para o seu desenvolvimento futuro.

A Missão de uma organização traduz-se numa explícita declaração ou num implícito

entendimento de qual é a razão de ser da sua existência.

Quando se traduz numa declaração explícita, esta deve ser: breve e simples, para mais
fácil entendimento, flexível, para durar mais tempo, e distintiva, para diferenciar das
outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre:
39
 

O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;


Os mercados a que se dirige;


A sua filosofia de actuação;


A visão que tem de si própria (autoconceito);
A imagem pública que pretende transmitir.

A Missão é comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos

meios como podemos ver no exemplo a seguir.

COMUNICAÇÃO DA MISSÃO

Sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas , importa

saber então quando deve ser posta a questão “ Qual é o Nosso Negócio?”.

Naturalmente que não deve ser apenas quando a empresa está em crise, pelo contrário,
deve ser posta quando a empresa foi bem-sucedida, pois há que estar atento às
mudanças mais profundas do ambiente que podem introduzir alterações estratégicas
mesmo nas empresas bem-sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra
dos louros conquistados.

Mas acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende definir objectivos. A
definição básica do seu negócio e do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser
traduzida em objectivos específicos.

40
3.1.2
Como falamos em outros capítulos, objectivos são resultados desejados numa qualquer
actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente,
entenderemos que “metas” e alvos são sinónimos de objectivos.

Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os

objectivos devem ser explicados de forma bem concreta. Devem antes de mais serem
escritos.

Hierarquia
Características
Consistência
Dos
Objectivos
Mensuralidade

Calendarização

Desafios atingíveis

Económicos

Serviço

Tipos de Objectivos Pessoal

A sobrevivência é, sem sombra de dúvidas, o objectivo prioritário numa organização.

Mas as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via obter
lucros.

O prazo, é indispensável a existência duma organização que sistematicamente não

ultrapassa o “ponto crítico de vendas”, ou seja, o volume de vendas em que os proveitos
são iguais à totalidade dos custos.

41
Muitas vezes a melhor forma da empresa competir no mercado é atingir uma
determinada dimensão que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as
que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se que crescimento
só por si, o crescimento pelo crescimento, pode não ser um bom objectivo estratégico,
pois há circunstâncias na vida das empresas em que as pequenas têm vantagens sobre as
grandes.

No que respeita à criança de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o

número dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para
com a sociedade em que se encontram.

Muitas empresas vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou
serviços desejados pela sociedade. Por outro lado, as organizações são constituídas por
pessoas que têm personalidade, experiencia e objectivos diferentes. Mesmo dentro do
grupo que é a empresa, ou relacionado

GRUPOS OBJECTIVOS
Organização Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus

Empregados Aumento de salários e bónus

Governo Adesão da empresa à legislação e à política global

Concorrência Aumentar a quota de mercado

Clientes Produtos de qualidade ao baixo preço

Accionistas/Sócios Maiores dividendos

Sindicatos Maior influência dos seus membros

Sociedade Protecção do ambiente

42
 BIBLIOGRAFIA

a) Blanchard, Kenneth e Johnson, spencer; “ O Gestor um Minuto”, Editorial

Presença, Lisboa
b) Breadmore, R.G. “ Organização e Métodos”, Editorial Presença, Lisboa
c) Cardoso, Luís; “Gestão Estratégica das Organizações”, 3ª Ed; Editorial Verbo,
Lisboa, 1990
d) Drucker, Peter F; Inovação e Gestão; Editorial Presença, Lisboa
e) De Sousa, António; Introdução à Gestão – Uma Abordagem Sistemica, Editorial
Verbo, Lisboa, 1990
f) Drucker, Peter F.; As Fronteiras de Gestão; Editorial Presença, Lisboa
g) Grant, Roberyt M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell publishers,
Oxford, 1998.
h) Heller, Robert, Os Novos Gestores; Presença, Lisboa
i) Lawson, Michael K.; Estratégias de Crescimento na Empresa, Editorial
Presença, Lisboa
j) Naisbitt, John e Aburdene, Patrícia, Reinventar a Empresa, Editorial Presença,
Lisboa
k) Naisbitt, John, Macrotendencias, Editorial Presença, Lisboa
l) Peters, Tom, Gestão em tempos de Mudança, Editorial Presença, Lisboa
m) Reddin, Bill; A Organização Orientada para os Resultados, Editorial Presença,
Lisboa
n) Zorrinho, Carlos; Gestão da Informação, Editorial Presença, Lisboa
o) Teixeira, Sebastião, Gestão das Organizações, Editora McGraw-Hill de
Portugal, Liaboas, 1998.
p) Vicente, António, Legislação Comercial, Vol I, Luanda Editora Lda, Luanda,
2004

43
 TEMAS

1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2. A CONTABILIDADE GERAL E SUA IMPORTÂNCIA

3. MARKETING E VENDAS

4. CONTABILIDADE E GESTÃO FINANCEIRA

5. ANÁLISE SWOT VS MATRIZ BCG

6. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E VENDAS

7. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO

8. GESTÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE QUADROS

9. IMPORTÂNCIA DO ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR

10. LOGISTICA E GESTÃO DE STOCKS

11. GESTÃO DA PRODUÇÃO

12. MARKETING E VENDAS

TEMA:

INTEGRANTES DATA DA DEFESA:

1. RESPONSÁVEL
2. RESP. ADJUNTO
3. MEMBRO
4. MEMBRO
5. MEMBRO
6. MEMBRO
DATA DE ENTREGA: SEXTA-FEIRA____ DE ____ 2014

44
 RECOMENDAÇÕES SOBRE OS TRABALHOS DE PESQUISA

 Os estudantes devem incluir os seguintes itens no seu trabalho:

a) Capa: Logótipo da UGS; Nome da UGS em extenso; Nome da Faculdade;
Curso; Tema de pesquisa; Nome dos Integrantes; Nome do Docente…
b) Índice: com todos os pontos e subpontos a serem abordados no trabalho.
c) Página de Introdução;
d) Desenvolvimento por capítulos;
e) Conclusão;
f) Sugestões e recomendações;
g) Bibliografia;
h) Anexos (se aplicável).

 Podem optar por criar um cronograma de actividades para facilitar a coordenação

de acções e divisão de responsabilidades.

45