IPEMO

Instituto Politécnico de Educação Profissional de Moçambique

CV3 de Gestão e Contabilidade

Ano Lectivo de 2023

Módulo: Identificar e Classificar as organizações e as suas Funções Internas

Resultado de aprendizagem nº 1: Compreender conceitos básicos de organização e

Gestão

Maputo, 2023

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PJM, Msc.
Introdução

Para qualquer gestor ou contabilidade é importante que conheça as organizações e suas

funções, pois, elas fazem parte da sociedade e ajuda a sociedade a angariar meios de
subsistência.

As organizações servem para atingir objetivos e metas específicos, alcançados através da

divisão do trabalho, da especialização das tarefas e da coordenação de esforços. Elas podem
ser usadas para alcançar objetivos comerciais, sociais, políticos, culturais, educacionais, entre
outros.

Outro conceito não menos importante é de empresa que podemos definir como: Empresa é uma
instituição jurídica despersonalizada, caracterizada pela atividade econômica organizada, ou
unitariamente estruturada, destinada à produção ou circulação de bens ou de serviços para o
mercado ou à intermediação deles no circuito econômico, pondo em funcionamento o
estabelecimento a que se vincula, por meio do empresário individual ou societário, ente
personalizado, que a representa no mundo negocial.

1. Conceito Organização

Organização é a forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos.

Normalmente é formado por uma, duas ou mais pessoas que executam funções de modo
controlado e coordenado com a missão de atingir um objetivo em comum com eficácia.

Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal,

organização de eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas aplicações, o sentido de
organização se baseia na forma com as pessoas se inter-relacionam entre si e na disposição e
distribuição dos diversos elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.

Por exemplo, a organização do lar refere-se ao modo como este está organizado, ou seja, como
os diversos elementos que o compõe estão coordenados e dispostos no espaço.

Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio,
órgão ou aquilo com que se trabalha.

1.1. Organização empresarial

Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por
duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente
externo visando um objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de
responsabilidades.

Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas
funções de liderança, planeamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos
materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na empresa.

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PJM, Msc.
A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é
planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações
geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da
empresa.

1.2. Organização social

No âmbito do Direito e com base nos conceitos sociológicos, consiste numa associação
particular, sem fins lucrativos, com personalidade jurídica e que recebe capital do Estado
para prestar serviços que sejam do interesse público.

Todas essas instituições sociais devem ser identificadas por um propósito social, abrangendo os
indivíduos de determinado grupo, seja de natureza humana ou animal, por exemplo.

Resumo dos principais objectivos das organizações

Os objetivos das organizações variam de acordo com seu tipo, estrutura e cultura, e dentre eles
estão:

 Lucro: muitas empresas comerciais têm como objetivo principal a maximização de lucros
para seus acionistas ou proprietários.
 Satisfação do cliente: as organizações também podem ter como objetivo fornecer
produtos e serviços de alta qualidade para atender às necessidades e expectativas dos
clientes.
 Crescimento e desenvolvimento: outro objetivo comum das organizações é expandir
sua base de clientes e ampliar sua participação no mercado.
 Responsabilidade social: algumas organizações têm como objetivo contribuir para a
sociedade e para o bem-estar dos seus funcionários, clientes e comunidade em geral.
 Assistência social: garantir a proteção social aos cidadãos, ou seja, apoio a indivíduos,
famílias e à comunidade no enfrentamento de suas dificuldades, por meio de serviços,
benefícios, programas e projetos.
 Inovação: outras organizações buscam inovar em sua área de atuação, seja por meio de
novos produtos, processos ou tecnologias.

Resumo das principais características de uma organização

 Finalidade definida: As organizações têm objetivos claros e bem definidos que orientam
suas atividades.
 Estrutura formal: As organizações possuem uma estrutura hierárquica e formal que
define as relações de autoridade e responsabilidade.

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PJM, Msc.
  Coordenação de recursos: As organizações coordenam e alocam recursos, incluindo
pessoas, materiais, finanças e tecnologia, para alcançar seus objetivos.
 Divisão do trabalho: As organizações tendem a especializar as tarefas entre seus
membros para aumentar a eficiência.
 Comunicação: As organizações estabelecem canais de comunicação internos e
externos para garantir a troca de informações e a colaboração entre seus membros.
 Controle: As organizações implementam processos de controle para monitorar seu
desempenho e avaliar se estão atingindo seus objetivos.
 Cultura: as organizações têm sua própria cultura, que inclui valores, crenças e
comportamentos compartilhados pelos membros.

Resumo da importância das organizações

 As organizações produzem e fornecem bens e serviços que atendem às necessidades e

desejos dos consumidores.

 As organizações são uma fonte importante de empregos e renda para a sociedade,

especialmente em economias desenvolvidas.

 As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento, inovação e expansão, o que

contribui para o crescimento econômico de uma região ou país.
 As organizações desenvolvem e fornecem tecnologias e serviços que melhoram a
qualidade de vida das pessoas, como saúde, educação e comunicações.

 Algumas organizações têm como objetivo não apenas gerar lucro, mas também fazer
uma contribuição positiva para a sociedade e para o meio ambiente.
 A concorrência entre organizações incentiva a inovação e a melhoria contínua na
qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

1.3. Diferenças entre organizações

Sector Características
Organização privada

São organizações criadas com recursos próprios (dos proprietários

em forma de capital social) e também com recursos de terceiros,
como fornecedores e credores em geral (como empréstimos e
financiamentos). O seu resultado é distribuído aos sócios e o
restante é mantido como reservas de lucros para a empresa.

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 São Organizações do Governo, que são administradas pelo
governo e têm como objetivo prestar serviços à comunidade em
geral, e são mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e
contribuições. Exemplos:

 Organizações Militares;

Organização pública  Escolas Públicas;

 Serviços de Saúde;

 Organizações ligadas a Segurança Pública;

 etc.

Organização da sociedade
As organizações civis são aqueles agrupamentos cidadãos criadas
civil
para cobrir alguma necessidade social, como os partidos políticos,
as ONGs, sindicatos, clubes, entre outras. É uma instituição privada
sem fins lucrativos, que presta um serviço com finalidade social. A
Lei nº 13.019 estabelece o regime jurídico das parcerias entre a
administração pública e as organizações da sociedade civil. Ela
define como organizações civis três diferentes tipos de estruturas.

 Entidade privada sem fins lucrativos;

 Sociedades cooperativas; e

 Organizações religiosas.

Exemplo de Organizações

 Empresas comerciais: são as empresas que visam obter lucro através da venda de
bens e serviços.
 Organizações governamentais: são organizações controladas pelo governo, cujos
objetivos incluem fornecer serviços públicos e regular a economia.
 Organizações sem fins lucrativos: são organizações que não visam lucro, mas sim
atender a uma necessidade social, cultural ou ambiental.
 Cooperativas: são organizações controladas por seus membros, cujos objetivos incluem
fornecer bens e serviços aos membros a preços razoáveis.
 Organizações de saúde: são organizações que prestam serviços de saúde aos
pacientes.

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PJM, Msc.
  Organizações educacionais: são organizações que fornecem ensino e formação.

 Organizações religiosas: são organizações cujos objetivos incluem a prática e a

promoção de uma religião específica.

1.4. Classificação das organizações

Classificação Características
Regra geral:
1. A empresa é classificada de acordo com o número
de trabalhadores e o volume de negócios nos seguintes termos:
a) micro empresa - a que emprega até dez trabalhadores e cujo
volume de negócios, anual, não exceda 3.000.000,00 de meticais;
b) pequena empresa - a que emprega entre onze a trinta
trabalhadores e tenha um volume, anual, de negócios superior a
3.000.000,00 até 30.000.000,00 de meticais;
c) média empresa - a que emprega trinta e um até cem
trabalhadores e tenha um volume de negócios, anual, superior a
30.000.000,00 até 160.000.000,00
de meticais; d) grande empresa - a que emprega mais de cem
Quanto ao volume de trabalhadores e tenha um volume de negócios, anual, superior a
negócios – Decreto-Lei n.º 160.000.000,00 de meticais.
1/2022 de 25 de Maio 2. O número de trabalhadores a que se refere este artigo
(Código Comercial) corresponde à média dos existentes no ano civil antecedente.
3. Os dados considerados para a determinação do volume de
Artigo 5 negócios são calculados numa base anual entre as datas
de encerramento de contas.
4. Sempre que em dois exercícios consecutivos uma empresa
superar ou ficar abaixo dos limites indicados no número 1, fica
obrigado à mudança para a classificação correspondente.
5. Não é considerada micro, pequena ou média empresa a que,
apesar de se enquadrar nas categorias previstas no n.° 1, detenha
mais de vinte e cinco por cento de participação de grande empresa
ou do Estado.

Quanto ao volume de (Classificação de empresa na actividade industrial)

negócios – Decreto-Lei n.º Para efeitos do exercício da actividade industrial, a classificação de
1/2022 de 25 de Maio empresa obedece aos seguintes critérios:
(Código Comercial) a) micro empresa – cujo investimento inicial seja inferior a
1.500.000,00 Meticais, a potência instalada ou a instalar seja
inferior a 10 KvA e que empregue o máximo de dez trabalhadores;
Artigo 7 b) pequena empresa – cujo investimento inicial seja superior a
1.500.000 Meticais, a potência instalada ou a instalar seja igual ou

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 superior a 10 KvA e que empregue entre onze a trinta
trabalhadores;
c) média empresa – cujo investimento inicial seja igual ou superior
a 150.000.000,00 meticais, a potência instalada ou a instalar seja
igual ou superior a 500 KvA e que empregue entre trinta e um até
cem trabalhadores; e
d) grande empresa – cujo investimento inicial seja igual ou
superior a 600.000.000,00 Meticais, a
potência instalada ou a instalar seja igual ou superior
a 1.000 KvA e que empregue acima de cem trabalhadores.

Outra forma de Classificação das Organizações

As organizações podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios:

 Finalidade (com fim lucrativo e sem fim lucrativo);

 Estrutura (formais e informais)

 Tamanho (pequena, média, grande);

 Localização (local, regional, nacional ou internacional);

 Nacionalidade (nacional ou internacional;

 Tipo de produção (bens ou serviços);

 Propriedade (privada, pública ou mista);

 Atitude frente às mudanças (rígida ou flexível).

Classificação das empresas quanto a forma

a) Individual: Uma organização em nome individual é detida apenas por uma única pessoa.
É uma forma de constituir um negócio que fica a meio caminho entre os trabalhadores
independentes e uma sociedade unipessoal.

b) Colectiva: A sociedade em nome coletivo possui capital social divido em quotas,

podendo ser formado por dinheiro, bens e serviços. A administração da sociedade
compete exclusivamente aos sócios, sendo o uso da firma, nos limites do contrato,
privativo dos que tenham os necessários poderes.

c) Pública: A organização pública também significa o mesmo do que administração pública,

ela é definida como os órgãos e demais entidades que possuem como o principal objetivo
de desempenhar toda a actividade administrativa do Estado.

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 d) Mista: Uma sociedade de economia mista é uma estrutura societária de sociedade
anônima em que as ações são compartilhadas entre o Estado e o mercado, sendo o
Estado o maior detentor das ações com direito a voto.

Classificação das empresas quanto ao sector de actividade

Sector Características
 O Setor Primário é o estágio no qual ocorre a
produção a partir dos recursos naturais existentes
para exploração.
 Normalmente estão ligados à actividades de
agrícolas (lavoura permanente, lavoura temporária,
1. Primário horticultura, etc.), mineração, pesca e silvicultura,
pecuária, extrativismo vegetal, caça e obtenção de
outros produtos sejam eles renováveis ou não.
 Neste setor da economia, as atividades econômicas
irão obter o produto primário por meio de extração
ou produção.
 No setor primário serão obtidas as matéria-primas
para os outros setores. Apesar de ser fundamental,
possui pouco valor agregado e não gera muitas
riquezas aos países que exploram apenas
modalidade econômica.

 O Setor Secundário da economia corresponde ao

momento quando as matérias-primas são
transformadas em produtos industrializados de alto
valor agregado. Isso ocorre devido o emprego de
altas tecnologias.
 Portanto é um setor de considerável riqueza para o
desenvolvimento econômico dos países. No
entanto, é o responsável pela maior parte da
poluição e degradação ambiental do Planeta.
 A matérias-primas são transformadas em produtos
aptos para o consumo ou em maquinários e
ferramentas industriais. Dessa maneira, o setor
alimenta a si próprio e ao setor terciário.
 A indústria, justamente, é a atividade mais
importante deste campo. Especialmente aquelas
que purificam, processam e embalam a matéria-
prima, assim como aquelas que fornecem água, gás
e eletricidade.
 Fazem parte deste setor, indústrias da divisão
automobilística, alimentício, naval, aeronáutica, de
tecnologia avançada, informática, construção civil,
etc.
2. Secundário

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 O Setor Terciário é o campo da economia capitalista que
mais cresce atualmente e onde se encontram os produtos
de maior valor agregado. Caracteriza-se pela inclusão
comercial de tudo aquilo que não abarca os outros setores,
onde o foco está nas relações interpessoais.
Este é também definido como o setor de comércio e
3. Terciário prestação de serviços. Aqui é onde se dá a comercialização
dos bens tangíveis e intangíveis (imateriais), como a oferta
de serviços prestados às empresas ou a particulares.

Neste setor apresenta-se um alto grau de valor agregado e

desenvolvimento económico, típico dos países
desenvolvidos, os quais concentram suas atividades nesta
categoria. Destas nações virão as grandes empresas como
refinarias, automobilística e maquinaria.

Por outro lado, no Setor Terciário é requerido mão de obra

muito mais qualificada, sendo o campo que mais contrata
trabalhadores, muitas vezes na qualidade de profissionais
liberais.

2. Estrutura organizacional ou organigrama

Organograma é um gráfico que representa visualmente a estrutura organizacional de uma
instituição ou empresa. O principal propósito deste modelo estrutural é apresentar a
hierarquização e as relações entre os diferentes setores da organização.

O organograma empresarial pode ser apresentado de diversas maneiras, sendo o

modelo vertical um dos mais populares. Neste caso, cada órgão da instituição é representado
com os respectivos responsáveis pelos setores, organizados de forma hierárquica, sendo os
postos mais altos localizados no topo da estrutura, seguidos por seus respectivos subordinados.

A maneira como essas pessoas estão alocadas dentro da empresa, com divisão de setores,
cargos e tarefas, é chamada de Estrutura Organizacional. Indo um pouco mais além, a
estrutura organizacional trabalha com níveis hierárquicos e determina a relação entre líderes e
seus liderados.

Uma boa Estrutura Organizacional reflete também na produtividade e na excelência da gestão

empresarial. Com a estrutura adequada é possível desenvolver e gerenciar melhor
os indicadores de desempenho, controlar estoques, coletar e analisar diferentes dados, além de
verificar em quais áreas há excesso/escassez de recursos e qual está gastando mais.

Tipos de Estrutura Organizacional

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PJM, Msc.
A Estrutura Organizacional mostra a relação entre empregados e seus líderes, bem como
as responsabilidades de todos os recursos da empresa. Primeiro, quando falamos em
estrutura de uma organização pensamos em:
o Estrutura Vertical
o Estrutura Horizontal

Em uma organização vertical, o CEO encontra-se no topo e, abaixo dele, estão as divisões com
os respectivos diretores. Ou seja, a escada desce até chegar aos departamentos mais baixos.
Na verticalização, a relação líderes e liderados é bem definida. Neste caso, as decisões são
tomadas em níveis hierárquicos. Por ter uma estrutura mais rígida, a comunicação tende a ser
mais lenta.

Já em uma organização horizontal as pessoas são agrupadas com base em conhecimentos

similares. Assim, há também a maior propagação do conhecimento entre as pessoas de uma
mesma área. Por outro lado, enquanto a comunicação entre membros de um setor melhora, à
medida que a empresa cresce a comunicação entre os departamentos fica enfraquecida.

i) Estrutura Funcional

A estrutura mais indicada para pequenas empresas, tem como “dono” o pai da Teoria Clássica
da Administração, Henri Fayol. Na estrutura funcional os recursos estão organizados em
departamentos. Por exemplo: administrativo, contábil, marketing, desenvolvimento, produção,
etc.
Os recursos alocados em cada departamento respondem a um único chefe. Além disso, cada
área tem pessoas que compartilham de conhecimentos e habilidades similares.

Vantagens
o Departamentos formados por pessoas que falam a mesma língua. Com isso, a
comunicação dentro de cada área (intradepartamental) é facilitada.
o A especialização é valorizada.
o Níveis hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador consegue
visualizar qual é o próximo degrau a atingir.
o Incentiva as especializações, pois dentro de cada área há os especialistas.
o Orientação de cada pessoa para atividades que utilizem sua capacidade com
eficácia.

Desvantagens
o Se a comunicação intradepartamental é rápida, o mesmo não ocorre entre as
diferentes áreas (interdepartamental). Por esse motivo, a empresa demora a dar uma
resposta rápida ao mercado. Essa é uma das razões pelas quais empresas
dinâmicas podem ter problema com a estrutura organizacional funcional.
o Não exista a preocupação da empresa com um todo. Cada área se preocupa em
cumprir seus objetivos e prioridades.

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As pequenas empresas tendem a se beneficiar dessa estrutura porque geralmente não têm
problemas de comunicação.

ii) Estrutura Divisional

Mais indicada para empresas que trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes
variada. É formada por divisões separadas e autossuficientes. Cada divisão é responsável por
um produto ou serviço de acordo com os objetivos organizacionais.
A estrutura pode ser por: clientes, produtos ou serviços, localização geográfica, por projetos ou
por processos.

Vantagens
oMaior autonomia para cada unidade.
oMarketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade.
oTomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida
ao cliente.
Desvantagens
o Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de recursos
próprios.
o Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o risco de
a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à região, por
exemplo.

iii) Estrutura Matricial

Lembra da estrutura funcional? Na matricial a regra de Fayol cai por terra e cada colaborador
tem dois chefes: o do departamento ao qual se encontra e o chefe do projeto em que está
alocado.
Portanto, a Estrutura Matricial envolve um pouco da estrutura funcional (chefe do
departamento) e um pouco da divisional (chefe do projeto).
Como cada departamento possui dupla subordinação, aqui o princípio de comando deixa de
existir. Por esse motivo, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e apresenta para a
empresa a necessidade de lidar com ambientes mais complexos.
A Estrutura Matricial tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e
de especialização. Seu objetivo é o de obter o maior rendimento possível. Esta é a forma mais
utilizada especialmente em grandes empresas, pois cada área tem o tipo de estrutura que melhor
se adapta à execução de suas tarefas.
Inclusive, quando falamos de Gestão Orçamentária, temos uma das principais Metodologias
Orçamentárias que é 100% embasada pelo conceito de Estrutura Matricial. Estamos falando aqui
do Orçamento Matricial.

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Vantagens
o Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas
pessoas diferentes.
o Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da
hierarquia.
o Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades
de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos
níveis mais baixos da hierarquia.
o Mais facilidade em controlar os resultados.

Desvantagens
o A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de
interesses.
o Rixas entre chefes de departamentos.
o Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
o Comunicação deficitária.

iv) Estrutura em Rede

Como a Estrutura em Rede permite a contratação de funcionários em estilo home office, a

ligação de cada serviço com a organização é eletrônica. Por esse motivo, as contratações podem
vir de qualquer parte do mundo.
Esta estrutura pode ser utilizada por pequenas empresas, tornando-as mais competitivas
globalmente, pois permite que recursos e fornecedores sejam alocados de qualquer lugar.
Adicionalmente, possibilita a venda de serviços e produtos em todo o mundo.
Vantagens
o Competitividade global.
o Contratação de serviços somente quando necessário.
o Custos administrativos baixos.
o Dois ou três níveis hierárquicos.

Desvantagens
o Sem uma cultura corporativa corre-se o risco dos profissionais não terem o
comprometimento desejado.
o Falhas eletrônicas podem interferir com o andamento do projeto.
o Organização não tem controle imediato de todas as operações da empresa.

v) Estrutura por Projetos

Este tipo é aplicável em construtoras, consultorias e empresas que trabalham por projetos. Dessa
maneira, o tamanho da estrutura vai depender do número de projetos. Como o nome sugere,
aqui o projeto tem importância equivalente às atividades de rotina.
Vantagens

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 oGerente de Projetos tem total autonomia.
oMelhor visão holística do projeto.
oDemandas do projeto são rapidamente atendidas.
oO diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de
resultados positivos.
Desvantagens
o Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um menor
grau de exigência de algumas áreas.
o Insegurança na equipe ao término do projeto.

Exemplos de estruturas organizacionais

1.

2.

3.

13 | P a g e
PJM, Msc.
O principal objectivo do organograma é ajudar a esclarecer dúvidas sobre a organização da
empresa, seja para os próprios membros da empresa, para parceiros, fornecedores ou clientes.

Tipos de organogramas

Organograma funcional ou vertical: como dito anteriormente, no modelo vertical (também

conhecido como funcional) os cargos mais importantes estão no topo do gráfico e a hierarquia
parte de cima para baixo. Usa-se a expressão “organograma funcional” quando a divisão e
hierarquização é referente às funções, caso o gráfico apresente os setores e áreas, por exemplo,
é comum se referir ao organograma como “vertical clássico”.

Organograma horizontal: é igual ao modelo vertical, mas com a diferença de ter os núcleos
hierárquicos mais importantes no lado esquerdo, seguindo uma linha horizontal em direção ao
lado direito.

3. MICRO-ENVOLVENTE e MACRO-ENVOLVENTE
Qualquer empresa que pretenda entrar num novo mercado, seja ao nível de produtos ou
geográfico, deve fazer uma análise profunda do sector de actividade, ou indústria, de forma a
avaliar as suas condicionantes e a sua atractividade. Ainda que muitos empreendedores tenham
uma sensibilidade particular para a detecção de oportunidades de negócio, um estudo formal só
pode ser benéfico para a futura empresa ou negócio. Por outro lado, mesmo para empresas já
estabelecidas no mercado, um estudo deste tipo é importante por duas ordens de razões:

 Para estabelecer uma estratégia coerente;

 Porque os mercados sofrem alterações profundas, como a entrada de novos
concorrentes, e a empresa tem que estar preparada para reagir.

3.1. Macro-envolvente

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A envolvente conjuntural global tem impacto num grande número de sectores de actividade.
Estas forças devem também ser analisadas porque condicionam a posição presente da empresa
e a sua evolução futura. É também de referir que não há nenhuma força que tenha exactamente
o mesmo impacto em todas as indústrias, ou sectores de actividade: mesmo aquelas que
parecem consensuais, serão positivas para alguns sectores, sub-sectores ou mesmo empresas
e prejudiciais para outros. Alguns exemplos:
Um grande aumento das taxas de juro será prejudicial para a maioria das empresas que
pretendem investir mas para as instituições financeiras e também para aquelas que assentam
numa mão-de-obra intensiva é uma boa notícia já que dificulta a vida a empresas concorrentes.

Um abrandamento económico global traz graves inconvenientes à grande maioria dos sectores;
no entanto, é provável que aquelas empresas que se especializam no fornecimento de bens
essenciais não sejam afectados e até possam beneficiar os fabricantes ou os distribuidores de
produtos mais baratos, já que o poder de compra geral diminui.
Existem seis variáveis na envolvente macroeconómica que é importante considerar:

Demografia

São as pessoas que fazem os mercados. É portanto essencial recolher o maior número de
informações possível sobre a população em geral, de forma a avaliar como se distribuem os
clientes reais e potenciais dos produtos e serviços da empresa. Não basta conhecer o número
mas também é útil saber a evolução prevista, tanto ao nível do saldo de nascimentos /
falecimentos como também ao nível da imigração.
Alguns elementos a considerar:

 Número e evolução da população,

 Distribuição geográfica,
 Estrutura etária da população,
 Nível de educação e de cultura,
 Imigração e tamanho das populações estrangeiras residentes.

Envolvente económica

O clima económico do país é um dos factores principais que afecta a actividade económica e,
como tal, deve ser objecto de análise profunda. Os elementos a considerar não são só os
tradicionais: crescimento do PIB e valor da inflação mas também o grau de endividamento das
famílias e as mudanças na estrutura do consumo. Assim, os indicadores relevantes, tanto o valor
actual como sobretudo as sua evolução previsível, são:

 Produto Interno Bruto,

 Taxa de inflação,
 Taxa de desemprego,
 Balança comercial,
 Taxas de juros,
 Taxa de câmbio em relação às principais moedas (dólar, iene, libra, etc.),
 Taxa de poupança.

Meio ambiente

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PJM, Msc.
Nesta rubrica podem-se incluir duas preocupações principais. Por um lado, o recurso às matérias
primas de que a empresa necessita. É preciso avaliar qual a probabilidade de estas virem a sofrer
alterações significativas no preço e quais os instrumentos financeiros (como futuros e opções)
que a empresa pode utilizar para diminuir o seu risco. Ligado a isto há sempre a variável dos
preços do petróleo que é preciso tentar estimar.
Por outro lado, a preocupação cada vez maior com o meio ambiente pode levar a novas regras
impostas pelo Estado ou a União Europeia ou a maiores exigências por parte dos clientes finais
e até da sociedade em geral. Ignorar essas exigências pode sair muito caro pois desfazer uma
má imagem no mercado pode ser muito longo e dispendioso.

Envolvente tecnológica

É ao nível da informática que a taxa de desenvolvimento tecnológico tem sido mais espectacular.
A empresa tem que se manter atenta a qualquer evolução neste campo e tem que avaliar a sua
capacidade de manter um equipamento que lhe permita eficácia e compatibilidade com os
sistemas dos fornecedores e clientes. Cada vez mais transacções vão ser feitas online e a
empresa tem de estar preparada para lidar com o aumento de tecnologia. São de considerar,
neste ponto quais os vários tipos de acordo que se podem fazer com os fornecedores de
tecnologia (não só tecnologia informática), incluindo actualização de software ou de hardware,
assistência técnica, etc. Por outro lado, a envolvente tecnológica do país ou da região pode
influenciar decisivamente o desempenho da empresa fornecendo-lhe com facilidade, ou não, os
recursos tecnológicos de que necessita.

Envolvente institucional / política / legislativa

Qualquer sector de actividade é regulado por uma série de leis e regulamentos cujo número
tende sempre a aumentar. É preciso analisar muito bem todos os textos legais nacionais e no
quadro da União Europeia. Mas isto não chega. O mais importante é antecipar alterações na
própria legislação que regula a actividade e algumas delas são relativamente previsíveis, tais
como a protecção do meio-ambiente ou a protecção dos consumidores, por exemplo. Desta
forma se pode ganhar alguns pontos de vantagem sobre os concorrentes. Além disso, é
importante avaliar a forma como vai evoluir a legislação global em assuntos como:

 a fiscalidade,
 a legislação laboral,
 as restrições ao comércio externo.

Finalmente, a estabilidade / instabilidade política são factores que condicionam fortemente o

clima económico global.

Envolvente socio-cultural

Apesar de haver semelhanças entre os vários países do chamado mundo ocidental em termos
de crenças, valores e normas, existem algumas diferenças nacionais ou regionais que devem
ser tidas em conta. Por um lado, é preciso considerar os valores e práticas de determinada região
e, por outro, saber analisar as alterações no comportamento dos actores sociais: os indivíduos,
as famílias, etc. Saber antecipar, também neste caso, é essencial ainda que ir depressa demais
em questões sociais ou culturais pode ser um erro grave que pode levar a sérios dissabores.

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 3.2. Micro-envolvente

Se a envolvente macroeconómica é relativamente comum à maioria das empresas - ainda que

as diferenças sejam importantes e devam ser consideradas - a envolvente microeconómica é
específica a cada organização, ainda que tenha elementos que são comuns às várias entidades
que operam num mesmo mercado ou indústria.

Fornecedores

O estudo do grupo de fornecedores de determinada indústria é um ponto essencial quando se

avalia um mercado. O maior perigo é o de haver um só fornecedor. Na maioria das vezes, é
preferível ter várias empresas que fornecem bens e serviços. A própria estabilidade dos
fornecedores, ao nível financeiro e não só, são também factores a ter em conta. A importância
de controlar os fornecedores é tal que várias empresas de uma certa dimensão consideram a
hipótese de adquirir uma participação na própria empresa fornecedora, ou seja fazer uma
integração vertical.

Intermediários

Muitas empresas não vendem directamente ao cliente final. Assim, é necessário conhecer os
canais de distribuição dos produtos. É sabido que as grandes cadeias de distribuição têm ganho
um peso considerável na economia. Também aqui, ficar dependente de uma só cadeia de
distribuição pode ser perigoso mas frequentemente a empresa não dispõe de muita margem de
manobra neste campo.

Clientes

Uma análise fina da clientela dos produtos ou serviços fornecidos pela empresa é um prerequisito
obrigatório para qualquer empresa que pretenda lançar um novo produto ou serviço no mercado.
É preciso estimar a dimensão do mercado assim como algumas características específicas, tais
como a sazonalidade. No entanto, mesmo para aquelas empresas que já estão a operar há algum
tempo, existe a necessidade de reavaliar constantemente a sua base de clientes. Esta pode
alterar-se devido a múltiplos factores como sejam:

 Alteração nos gostos e preferências,

 Mudanças de atitude,
 Envelhecimento,
 Mudanças na fidelidade.

Em termos globais, podem identificar-se cinco grandes categorias de clientes. Normalmente,

cada empresa serve um ou vários destes mercados que têm uma forma de funcionar - e de
adquirir bens - muito diferente:

 Mercados de consumidores finais,

 Mercados industriais,
 Mercado de revendedores,
 Mercado estatal e de organizações não lucrativas,
 Mercados internacionais.

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Seria errado, no entanto, limitar-se à análise de um só destes mercados já que estão intimamente
interligados. Por exemplo, uma empresa que só venda para revendedores não pode deixar de
analisar todas as alterações do mercado dos consumidores finais.

Uma forma clássica de fazer a segmentação dos clientes é a seguinte:

 Quem: perfil dos compradores

 O quê: produtos e serviços comprados
 Para quem: perfil dos utilizadores (não necessariamente os compradores)
 Quando: ocasião da compra
 Onde: local da compra
 Como: modo de comprar
 Porquê: razões imediatas ou mais profundas para a compra.

Concorrentes

A análise da concorrência deve ser feita com extremo cuidado e reflectir não só as características
das empresas que fornecem bens e serviços no mesmo sector de actividade mas também as
possibilidades de entrada de novos concorrentes.

Por outro lado, uma questão crucial é a do modo de definir o mercado onde a empresa opera. O
facto de definir o mercado numa perspectiva restrita ou abrangente pode dar resultados
completamente diferentes. Assim, partindo do mais específico para o mais genérico, a empresa
deverá analisar:

O mercado dos produtos idênticos,

O mercado dos produtos semelhantes,
O mercado dos produtos substitutos,
O mercado global do sector (automóvel, alimentação, saúde, banca, etc.),
O mercado dos produtos ou serviços que satisfazem a mesma necessidade (prestígio,
bem-estar, segurança, etc.).

Para cada concorrente, será assim preciso obter um máximo de informações como o seu
posicionamento no mercado, a sua estrutura financeira, os seus clientes mais importantes, etc.,
Nomeadamente:

 Capacidades: forças e fraquezas,

 Objectivos: Metas em termos de rentabilidade, quota de mercado, crescimento,
 Estratégia: quais as medidas tomadas para reagir ao mercado,
 Pressupostos: posicionamento, expectativas.

Sociedade

O impacte que cada empresa tem na sociedade em geral é um factor que ganha peso de dia
para dia. É óbvio que os grupos de pressão estão mais atentos a determinados sectores de
actividade do que a outros mas seria errado ignorá-los, já que existem sempre questões que
podem influenciar a maneira como o público em geral vê a empresa. Recordemos algumas
questões que marcam decisivamente a opinião pública:

 Questões ambientais,

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  Questões morais,
 Relacionamento com o poder político,
 Relacionamento com a envolvente geográfica local,
 Relações com outras empresas nacionais ou estrangeiras,
 Questões de funcionamento interno (forma de remunerar os sócios ou accionistas, forma
de tratar os empregados, etc.),
 Outras.

3.3. Analiise atratividade do sector

Um método de análise da atractividade de uma indústria ou sector de actividade foi desenvolvido

por Michael Porter e é conhecido como o modelo das cinco forças. Através da avaliação
qualitativa dessas forças pode-se ter uma boa perspectiva do sector em análise.

Potencial de novas entradas

Deve-se avaliar qual é a facilidade ou dificuldade com que novas empresas podem entrar neste
mercado. Esta ideia está ligada à existência ou não de barreiras à entrada. Podem definir-se
algumas das mais correntes:

 Economias de escala: ocorrem quando o custo médio de produção decresce com a

quantidade produzida. Desta forma, obrigam os novos entrantes a fazer investimentos
avultados já que só desta forma podem reduzir os custos e assim competir nos preços;
 Diferenciação do produto: se os produtos no mercado já têm um nome e uma marca
forte, é difícil competir com eles;
 Requisitos de capital: se o investimento inicial a fazer é muito elevado, menos serão as
empresas dispostas a entrar no mercado;
 Custos de mudança: se mudar de fornecedor implica custos para o cliente, mais difícil
será convecê-lo a mudar de fornecedor;
 Acesso a canais de distribuição: no caso dos canais de distribuição habituais para o
produto ou serviço serem dominados pelos concorrentes, mais difícil se torna uma
entrada no mercado;
 Economias de aprendizagem: além das economias de escala, o facto de estar presente
num mercado há algum tempo permite frequentemente ter mais facilmente acesso a
fornecimentos ou outros factores de sucesso;
 Política e legislação: o próprio Estado impõe limites à entrada de novos concorrentes
em determinados sectores, por exemplo a televisão, as telecomunicações, os
transportes.

Pressão dos produtos substitutos

Ainda que não se trate de bens ou serviços semelhantes, os produtos substitutos, pelo facto de
satisfazer as mesmas necessidades, são um factor a ter em conta. Se a pressão e a diversidade
destes for elevada, a atractividade de um sector pode ficar seriamente afectada. Nomeadamente,
a pressão dos produtos substitutos vai colocar constrangimentos à política de preços da empresa
já que os clientes estarão mais dispostos a comprar produtos substitutos se o diferencial de
preços for maior.

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Poder negocial dos fornecedores

Quanto maior for o poder dos fornecedores de uma determinada indústria, menos margem de
manobra têm as empresas desse sector. É óbvio que o número de empresas fornecedoras é um
factor que determina o seu poder: um fornecedor que detenha um monopólio tem um poder quase
total sobre os seus clientes. A importância que representa o cliente para o fornecedor é também
importante para definir o poder deste. O poder de negociação do fornecedor vê-se igualmente
aumentado se o cliente tiver que enfrentar custos de mudança elevados, no caso de escolher
outro fornecedor.

A pressão dos fornecedores traduz-se ao nível:

 Dos preços de venda,

 Dos prazos de entrega,
 Da cobrança,
 Da qualidade dos produtos.

Poder negocial dos clientes

Da mesma forma que os fornecedores aumentam o seu poder negocial se o seu número for
reduzido, os clientes também podem afectar a atractividade da empresa - nomeadamentre
afectando a sua capacidade de impor os preços - se a empresa estiver fortemente dependente
de um pequeno número de clientes. Os factores onde os clientes podem exercer o seu poder
são:

 O preço de compra,
 As condições de pagamento,
 A qualidade dos produtos,
 Os serviços associados.

Rivalidade entre concorrentes

A última das forças relevantes para a avaliação da atractividade de um sector é o grau de

rivalidade entre a empresa e os seus concorrentes. Existem mercados onde a competição é
feroz, com guerras de preços frequentes e campanhas publicitárias de grande impacto e caras
ou ainda através de extensões dos termos de garantia. Noutros sectores, as relações entre os
concorrentes, sem chegar a situações de cartel, proibidas por lei, podem ser muito mais
pacíficas, o que acontece nomeadamente quando existe uma introdução frequente de inovações,
um posicionamento de diferenciação ou a prestação de serviços complementares. Um dos casos
onde a rivalidade entre concorrentes é mais elevada é quando as barreiras à saída são elevadas.
Pode haver várias razões, económicas, estratégicas ou até mesmo emocionais ou legais, que
dificultam o abandono da empresa ou negócio, mesmo se a rentabilidade destes for negativa.

4. Cadeia de valor genérica para uma empresa industrial e de prestação de serviços

Uma Cadeia de Valor é um conjunto de atividades realizadas por uma organização com o
objetivo de criar valor para seus clientes. O modelo foi desenvolvido por Michael Porter (por isso
também é conhecido como Cadeia de Valor de Porter) e basicamente descreve um processo

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que as empresas podem seguir para examinar suas atividades e analisar a conexão entre elas
(chamados de elos).
De acordo com a Cadeia de Valor a maneira como as atividades da cadeia são realizadas
determina os custos e afeta os lucros. Este é o principal motivo pelo qual a ferramenta pode
ajudar a empresa a entender quais são suas fontes de valor.
Quando falamos em custos, temos que lembrar que são todos e quaisquer gastos relativos
à aquisição ou produção de mercadorias. Entram na lista matéria-prima, mão-de-obra e
gastos gerais de fabricação (GGF), bem como depreciação de máquinas e equipamentos,
energia elétrica, manutenção, materiais de conservação e limpeza para fábrica, viagens de
pessoas ligadas a fábrica etc.

Para iniciar, um dos maiores pontos positivos da Cadeia de Valor de Porter é por ela ser
uma ferramenta de estratégia muito flexível para analisar o negócio, seus concorrentes e
os respectivos locais no sistema de valores da empresa. Além disso, pode ser utilizada para
diagnosticar e criar vantagens competitivas tanto no custo quanto na diferenciação (mais adiante
falamos sobre isso). Isso faz com que a empresa inteira foque sua atenção nas atividades
necessárias para entregar a criação de valor.

Elementos da Cadeia de Valor

Ao invés de focar em departamentos ou tipos de custos contábeis, a Cadeia de Valor de Porter
se concentra em sistemas, além de como as entradas são transformadas em saídas que, por
sua vez, são compradas pelos consumidores. Partindo desse princípio, Michael Porter descreveu
uma cadeia de atividades comuns a todas as empresas e as dividiu em atividades primárias e
de apoio, como mostramos abaixo:

Independentemente da empresa indústria, são cinco as atividades primárias:

o Logística interna ou de entrada: relacionamento com fornecedores é decisivo para
a criação de valor;
o Operações: maquinário, embalagens, montagem, manutenção de equipamento,
testes e demais atividades de criação de valor que transformam as entradas em
produto final;

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 o Logística Externa ou de saída: atividades associadas com a entrega do
produto/serviço ao cliente;
o Marketing e vendas: processos utilizados para convencer os clientes a comprarem
os seus produtos/serviços;
o Serviços: atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos/serviços após a
compra.
Já as atividades de apoio dão suporte às atividades primárias. Sua classificação genérica é
feita em quatro categorias.
o Infraestrutura: sistemas de apoio para manter as operações diárias. Inclui a gestão
geral, administrativa, legal, financeira, contábil, entre outras;
o Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao recrutamento,
desenvolvimento, retenção de talentos e compensação de colaboradores e gestores.
Como as pessoas são uma fonte de valor importantíssima para qualquer negócio,
empresas podem criar grandes vantagens ao utilizarem boas práticas de RH;
o Desenvolvimento tecnológico: atividades que apoiam as atividades da cadeia de
valor, como automação de processos, por exemplo;
o Aquisição/compras: processos realizados com o objetivo de adquirir os recursos
necessários para manter a empresa em operação: aquisição de matérias-primas,
serviços etc. Aqui também inclui a busca por fornecedores e a negociação dos
melhores preços.

Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter

Para fazer uso desta ferramenta, é preciso seguir algumas etapas, conforme definimos
a seguir:

1 - Identifique as subatividades para cada atividade primária: determinar as

subatividades que criam valor significa otimizar ainda mais os resultados. As
subatividades podem ser:
o Diretas: criam valor por si próprias;
o Indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem normalmente;
o De garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumpram com
os padrões necessários.
As subatividades devem estar descritas em uma planilha.

2 - Identifique as subatividades para cada atividade de apoio: primeiro deve-se

determinar as subatividades que criam valor em cada atividade de apoio (lembrando que
as atividades de apoio dão suporte para as atividades primárias). Por exemplo: como a
gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações,
logística de saída etc. Em seguida, identifique as subatividades que criam valor na
infraestrutura da empresa.

3 - Identifique as ligações: na Cadeia de Valor processos e atividades são ligados como

se fossem elos. Ao encontrar as ligações de cada atividade ficará mais fácil conduzir os
processos da empresa de forma mais estratégica e organizada. Para exemplificar:
o setor financeiro pode estar ligado aos fornecedores, já que os mesmos entram como
despesa ou custo no Balanço Patrimonial.

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4 - Procure por oportunidades para aumentar o valor: aqui é importante rever cada
uma das subatividades e ligações identificadas (os elos) e analisar como elas podem ser
mudadas ou melhoradas a fim de maximizar o valor aos clientes. Lembre-se que o
valor percebido pelo consumidor é a qualidade, utilidade e a satisfação que o
produto/serviço proporciona. Em outras palavras: vai muito além do preço. Como
sabemos que a definição do valor do produto é algo essencial nessa estratégia de gerar
valor, elaboramos um artigo intitulado O que é Markup, por que é importante conhecer
sobre precificação e como realizar a formação do preço de venda de produtos e
serviços? falamos melhor sobre isso. Também elaboramos um Guia completo para o
cálculo do Preço Ideal de Venda dos produtos, mercadorias e serviços de sua empresa.

Como realizar a Análise da Cadeia de Valor

A Análise da Cadeia de Valor pode ser realizada de duas maneiras, de acordo com o tipo de
vantagem competitiva que a empresa deseja criar: vantagem competitiva de
custo ou vantagem competitiva de diferenciação. A escolha por uma opção em detrimento da
outra deve basear-se nas estratégias da empresa, suas metas e planejamento estratégico.
Vantagem Competitiva de custo: como você deve imaginar, esta abordagem é utilizada
quando as empresas tentam competir em custos e precisam entender as fontes da vantagem de
custo (ou desvantagem) e quais fatores geram esses custos. Cinco etapas devem ser seguidas:
1. Identifique as atividades primárias e de apoio da empresa;
2. Estabeleça a importância relativa de cada atividade no custo total do produto/serviço;
3. Identifique fatores geradores de custo para cada atividade;
4. Identifique os elos de ligação entre atividades (lembre-se que a redução de custos
em uma atividade pode levar a novas reduções de custos nas atividades
subsequentes);
5. Identifique oportunidades de redução de custos.

Vantagem Competitiva de diferenciação

Esta abordagem é utilizada por empresas que se esforçam para criar produtos ou serviços
superiores. As etapas seguem conforme abaixo:
1. Identifique as atividades de criação de valor para os clientes (por exemplo, o sucesso
dos produtos da Apple não é pelos recursos de seus produtos, pois outras empresas
também possuem ofertas de alta qualidade também, mas sim de bem-sucedidas
estratégias de marketing);
2. Avalie as estratégias de diferenciação para melhorar o valor do cliente (aqui podem
ser utilizadas estratégias como adicionar mais features ao produto, aumentar a
personalização ou melhorar o atendimento ao consumidor);
3. Identifique a melhor diferenciação sustentável.

O papel do departamento financeiro na Cadeia de Valor

Para operar de forma eficaz e buscar melhorias na Cadeia de Valor as empresas devem
estabelecer metas de rentabilidade e lucratividade. O orçamento empresarial é fundamental

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nessa definição, bem como a Margem de Contribuição, que representa o quanto o lucro
da venda de cada produto contribuirá para a empresa cobrir todos os seus custos e
despesas fixas e ainda gerar lucro.

Ao estabelecer a Margem de Contribuição é possível definir a quantidade mínima de produtos

que a empresa precisará vender para que metas de rentabilidade e lucratividade sejam atingidas.
Além disso, lembra que falamos que a maneira como as atividades da Cadeia de Valor são
realizadas determina os custos e afeta os lucros?
Pois bem, ao analisar a Cadeia de Valor é possível alterar a Margem de Contribuição, já que
serão identificadas maneiras para entregar o valor máximo pelo menor custo total possível e criar
vantagem competitiva.

Conclusão

A Cadeia de Valor descreve o processo pelo qual as empresas recebem matérias-primas,

relacionam-se com fornecedores, agregam valor às matérias-primas para criar um produto
acabado e, em seguida, comercializam o produto final aos clientes.
A análise da Cadeia de Valor é realizada observando todas as etapas de produção necessárias
para criar um produto, bem como para identificar maneiras de aumentar a eficiência da cadeia.
O objetivo geral é entregar o valor máximo pelo menor custo total possível e criar vantagem
competitiva. Trata-se, portanto, de criação de valor para o cliente.

Por meio da Cadeia de Valor é possível avaliar a rentabilidade das operações. A partir dessa
avaliação mudanças são propostas a fim de que custos sejam diminuídos e o lucro aumentado.
O controller exerce um papel importante, já que ele é o profissional indicado para analisar como
o orçamento empresarial está sendo impactado por cada etapa do processo produtivo. Com essa
informação, a empresa tem uma maneira muito mais certeira de atuar na Cadeia de Valor.

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