1.

Introdução

No presente trabalho irei abordar sobre os paradigmas da administração e gestão e sobre os

paradigmas de administração e gestão organizacional, onde as empresas devem ser capazes
de fornecer flexibilidade aos seus colaboradores, equilíbrio saudável entre vida profissional e
vida familiar e se adaptar aos avanços tecnológicos para envolver melhor seus activos
principais.

Este ensaio busca-se realizar uma exploração da temática proposta sustentando-se na

compreensão de que dado a necessidade crescente de se empreender maior agilidade, elevar a
qualidade de intervenção e melhorar o desempenho do público, o sector público tem vindo
actualmente a ser pressionado a adoptar mudanças estruturais e organizacionais e a fazer o
uso de tecnologias gerências na área de RH.

O ensaio se baseou em uma abordagem qualitativa, tendo se apoiado em uma revisão

bibliográfica e um estudo feito na Escolas Primárias Completas do Lingamo sendo esta uma
instituição pública sobre materiais que abordam o tema proposto. A revisão da literatura e o
estudo efectuado serviu para oferecer o embasamento necessário à exploração da realidade
por nós estudada.

2. Descrição do local

Escolas Primárias Completas do Lingamo, sita na Avenida União Africana Matoal A.

O Escolas Primárias Completas do Lingamoé uma instituição pública que presta serviços às
comunidades. Está instituição presta os seus serviços durante os dias úteis da semana, sendo
que e da Segunda a Sexta-Feira. Esta Instituição leciona alunos de primeira a seta classe de
orno, conta com algumas salas anexa de sétima a oitava classe de orno e noturno.

A Escolas Primárias Completas do Lingamo tem um efectivo mais de 130 trabalhadores entre
Funcionários e Agentes do Estado assim sendo as actividades desta instituição decorre
normalmente sem ao seu normal.

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3. Paradigmas de administração e gestão
3.0 Diminuição de tamanho das organizações ( dawnsizing)

Downsizing é uma ferramenta de gestão que surgiu no final do da década de 1970, com o
objectivo de promover a redução de custos ou pessoal nas empresas para, assim torna-las
mais competitivas. É uma técnica de administração contemporânea com o objectivo de
diferenciar a competitividade entre as organizações.

A sua meta global é construir uma organização eficiente e eficaz. A curto prazo, o processo
envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de
custos e racionalização.

3.1 Downsizing como estratégia organizacional: é aplicado principalmente em

organizações que almejam mudanças corporativas, tais como, fusões, riscos de
falência, terceirizações, eficiência de recursos humanos, entre outros. O objectivo
central é construir uma organização o mais eficiente e capacitada possível, que
consequentemente a manterá mais enxuta.
4 Competitividade e interdependência
O termo “competitividade” pode ser bastante abrangente. Porém, quando diz respeito aos
negócios, normalmente se trata do potencial de empresas produzirem soluções que sejam,
simultaneamente, lucrativas e conquistem a preferência dos clientes.

4.0 Importância da competitividade nas organizações

Considerando que a competitividade representa a capacidade das companhias em ter

relevância diante da concorrência, isso é benéfico para todo o mercado, pois estimula a
inovação constante.
Além de se transformar em uma referência no ramo, uma organização competitiva também
retém mais clientes, já que fideliza e atrai novos consumidores. O efeito disso é o aumento da
rentabilidade, promovendo o crescimento saudável da companhia.

4.1 Competitividade na administração pública Moçambicana

É a que promove a melhoria contínua de sua operação ( buscando aprimorar e incrementar

seus processos, projectos e recursos) e as comprove por meio do avanço de seus indicadores

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finalísticos baseados em dados – bons índices educacionais, diminuição das mortalidades,
geração de emprego e renda, melhoria na segurança pública, dados fiscais.

5. Empregabilidade e interdependência

A empregabilidade está relacionada a capacidade de conseguir um emprego e de se manter

empregado. Ou seja diz respeito a um conjunto de técnicas aplicadas para conquistar uma
oportunidade de trabalho e a aptidão para proteger a carreira de riscos do mercado.

5.0 Empreendedorismo

pode ser visto como uma força criativa destrutiva, no centro de uma agenda de
transformações que envolve quebrar velhas mentalidades, criando visões de longo prazo e
derrubando velhos pensamentos, processos, programas, ou até mesmo as organizações, a fim
de instituir algo, que se espera seja, mais eficaz em seu lugar. Nesse cenário, o
empreendedorismo público apresenta três características genéricas principais: estar alerta às
oportunidades; ter habilidade de tomar decisões em momentos de incerteza; e inovar de
forma ousada e criativa.

6. Foco no cliente ou consumismo

O consumismo é caracterizado por uma compra em excesso e, muitas vezes, de produtos ou

de serviços que não são necessários para a pessoa. O conceito também está relacionado com
maneiras inconscientes e alienadas de comprar, sem avaliar o impacto social e ambiental.

Também é possível que o consumismo evolua, em algumas pessoas, para um quadro clínico,
como a síndrome de Diógenes. Nessa situação o indivíduo, tem tal apego pelos bens materiais
adquiridos que não consegue parar de comprar nem se desfazer de produtos antigos.

As empresas públicas estão mais interessadas na satisfação do público

Enquanto as empresas privadas estão mais interessadas em atrasar mais clientes para ganhar
mais lucros.

Tanto as empresas públicas e privadas devem ter o foco nos clientes ou no público para que a
empresa deles desenvolvimentos

O marketing e a publicidade, somados aos padrões veiculados na mídia, foram, por muito
tempo, responsabilizados por essa intensificação do consumo. Entretanto, profissionais da

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área têm mostrado que novos caminhos são possíveis, incluindo essas profissões em
campanhas para um consumo mais ético e consciente.

6.0 Tipos de Consumo

O consumo pode ser classificado de acordo com as necessidades do indivíduo ou do grupo.

 Consumo essencial e supérfluo: diz respeito às necessidades primárias do indivíduo

como a alimentação, vestuário e lazer. Já o supérfluo é tudo aquilo que não é
prioritário a nossa existência.

 Consumo individual e colectivo: é aquele exercido por uma só pessoa, quando esta
adquire bens para uso exclusivo. Por outro lado, o consumo colectivo abarca os
serviços que são utilizados por todos como saúde, educação e transportes.

 Consumo intermediário e final: significa o destino que terá um bem. Uma empresa
adquire tecidos para fazer roupas é um exemplo de consumo intermediário, pois o
tecido ainda será transformado. Por sua parte, quando se compra uma roupa já pronta,
será para o consumidor final.

 Consumo sustentável: é aquele que respeita o meio-ambiente. O consumidor tem um

papel activo, pois só vai adquirir itens que sejam produzidos sem prejudicar a
natureza.

7. Emergência do terceiro sector

Refere-se a mudanças que ocorreram, e estão ocorrendo, velozmente, causando impactos

directos nas organizações, nos seus processos, nas suas estruturas, no seu gerenciamento.

É composto por associações e fundações que geram bens e serviços públicos, mas sem fins
lucrativos, que suprem as falhas deixadas pelo Estado. É uma junção do sector público com o
sector privado, ou seja, dinheiro privado para fins públicos tem a função de activar buscar o
interesse público e privado proporcionando melhores serviços a comunidade. E o objectivo e
constituir uma organização privada , sem fins burocráticos que geram bens , serviços públicos
e privados tem como objectivo o desenvolvimento político e económico , social e cultural ,
no meio em que actuam.

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Emergência do terceiro sector torna referendo se a mudança que encontram e estão
ocorrendo velozmente, causando impostos directos nas organizações .nos seus processos, nas
suas estruturas , no seu gerenciamento .

O terceiro sector é composto por associações e fundações que geram bens e serviços
públicos, mas sem fins lucrativos, que suprem as falhas deixadas pelo Estado. É uma junção
do sector público com o sector privado, ou seja, dinheiro privado para fins públicos.

a. Characteristics do terceiro sector

 Diminuição de desigualdades;

 Projectos de impacto social;

 Compreensão do contexto social e político do país;

 Responsabilidade social e voluntariado;

 Criação de mudanças;

 Engajamento de causas.

8. Gerir na base de talentos e competências

A gestão de talentos vai muito além de olhar o trabalhador como uma ferramenta produtiva
que precisa ser lapidada. Existe uma preocupação genuína com o factor humano,
considerando as particularidades de cada profissional e suas potencialidades que podem ser
atreladas aos objectivos estratégicos da organização.

Hoje em dia, as organizações entendem que, para manter a competitividade nos negócios e
crescer de forma inovadora, é preciso investir na formação de equipes de alto desempenho, o
que só é possível quando se conta com grandes talentos dispostos a vestir a camisa da
empresa.

9. Evolução da gestão de talentos

O papel dos profissionais de Recursos Humanos mudou muito ao longo dos anos. Vamos
acompanhar um pouco dessa evolução, de meramente administrativa para altamente
estratégica, fundamental nas organizações.

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 10. RH Tradicional

O RH tradicional se restringia a postos administrativos, actuando em tarefas como

contratações, folha de pagamento, gestão de benefícios e demissão de pessoal. A gestão das
equipes de trabalho era feita individualmente, por cada líder, sem uma estratégia em conjunto
para a obtenção de resultados.

11. Gestão de talentos

As estratégias de gestão são planejadas a longo prazo e englobam não apenas profissionais de
recursos humanos, mas todos os gestores, que precisam trabalhar juntos para garantir a
atracção, o desenvolvimento e a manutenção de equipes de alto desempenho, alinhadas com a
cultura organizacional e que se sintam encaixadas e motivadas a darem seu melhor para
colaborar com o crescimento do negócio.

12. Gestão de pessoas

A gestão de pessoas olha não apenas para a parte administrativa dos colaboradores de uma
empresa, mas também se preocupa em treinar e desenvolver suas habilidades para que eles
alcancem um bom desempenho em favor da organização.

Aqui, gestores de diferentes áreas começam a trabalhar junto aos profissionais do RH para
desenvolverem estratégias eficientes de recrutamento e desenvolvimento de pessoas.

13. Factores que influenciam à gestão de talentos:

a. Mapear talentos

O Mapeamento de talentos consiste em saber onde estão os talentos que a organização

necessita, estejam eles disponíveis no mercado ou a trabalhar em outras organizações.

b. Atrair talentos

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Trata-se de desenvolver estratégias para atrair os talentos mapeados, apresentando a empresa
de modo competitivo para aqueles que precisarão optar por ela. Aqui, os gestores podem
apostar em boas práticas de Employer Branding para obter sucesso.

c. Recrutar talentos
É o processo de contratação de novos colaboradores, quando os profissionais atraídos e
previamente triados são convidados para o processo selectivo da empresa.

d. Seleccionar talentos

Diz respeito a descobrir, entre os talentos recrutados, aqueles que estão mais alinhados com
as necessidades da empresa, levando em consideração a descrição do cargo, a cultura
organizacional e o perfil da equipe de trabalho, entre outros factores.

e. Treinar e desenvolver talentos

É a fase de acolher o novo colaborador, prepará-lo para as suas funções na organização desde
o primeiro dia, considerando aspectos formais e informais, e planear o seu desenvolvimento
para que ele se sinta parte da empresa e conquiste
bons resultados em seu favor.

f. Reter talentos

Essa é uma das principais metas da gestão de talentos. Sistema de remuneração e benefícios,
ambiente e desafios do trabalho, reconhecimento, alinhamento cultural e ajuste entre trabalho,
aspirações pessoais e crescimento profissional são condições que precisam ser favoráveis
para um bom índice de retenção de talentos.

g. Promoção de talentos

As pessoas não ficarão na empresa se não puderem crescer com ela. É importante preparar os
colaboradores e, em momento oportuno, dar a eles a possibilidade de assumir cargos mais
elevados e novas responsabilidades.

14. Avaliar o desempenho

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Finalmente, é de fundamental importância avaliar o desempenho dos talentos
organizacionais. É uma forma de saber se as estratégias de gestão são eficazes e o quanto
cada colaborador tem crescido e está apto a cooperar com o crescimento da empresa.

14.0 Gestão por competências: é uma metodologia utilizada em RH para

gerenciar e desenvolver ao máximo as habilidades técnicas e
comportamentais dos profissionais. O objectivo do método é identificar as
expectativas das empresas para os colaboradores, bem como desenvolver os
colaboradores e, ao mesmo tempo obter o máximo de retorno para o um
negócio por meio de competências individuais e colectivas. Um modelo de
gestão de competência sempre terá um viés conceitual e deverá ser de difícil
mensuração, mas na medida em que o processo de identificação dos perfis for
avançando, melhor será conduzir o gerenciamento.
14.1 Mudança Organizacional

A mudança é um processo natural para que as empresas sobrevivam e se adaptem às

exigências internas e externas de mercado. Trata-se de toda alteração realizada na estrutura de
uma empresa com algum objectivo, para responder às pressões externas ou internas. Ações
para atender demandas do mercado, estratégias para atingir resultados melhores ou
planeamento para conquistar vantagens competitivas também são consideradas mudanças
organizacionais.

Em outras palavras, podemos dizer que a mudança organizacional acontece quando uma
empresa altera seus processos internos para atingir certos propósitos. Ainda, que serve para
revisar e modificar estruturas, seja de gerenciamento ou processos de negócios.

15. Papel da área de recursos humanos na implementação e estabilização de

mudança organizacional

As mudanças organizacionais estão apresentando novos desafios à gestão das empresas e ao

gerenciamento de Recursos Humanos (RH). Com a constante valorização dos processos de
transformação organizacional, centrados na competitividade e na produtividade, as políticas
de RH vivenciam novos desafios relacionados com as competências e a motivação dos
funcionários para o trabalho. A visão estratégica da área de RH é essencial para que uma
empresa se expanda globalmente.

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É a função do RH desenvolver a capacidade da empresa em aceitar a mudança contínua e
desenvolver-se por meio delas. Nesse processo, cabe a essa área desenvolver a capacidade de
a organização melhorar continuamente a concepção e a implantação de iniciativas variadas
que garantam o seu melhor desempenho

16. Administração informatizada

A tecnologia de informação oferece entre outras coisas: maior capacidade competitiva,
melhor gerenciamento de dados, agilidade e eficiência em processos. Para os gestores actuais,
criatividade são segmentos inteligíveis na condução da tecnologia da informação, pois, essa
ferramenta pode alterar radicalmente a perspectiva de competitividade organizacional.

As mudanças ocorrem muito rápidas, numa política global que transforma seus mercados e
fontes de serviços, do comércio físico ao virtual. Diante dessa problemática, surgem
necessidades das organizações se planearem e criarem estratégias voltadas para o futuro,
tomando como base a tecnologia da informação constante.

17. Análise e apresentação de resultados do ensaio feito Escolas Primárias

Completas do Lingamo.
a. Nesta fase são apresentados os resultados da entrevista e questionários
aplicados.

No que concerne a diminuição de tamanho (Downsizing), a Escolas Primárias Completas

do Lingamo usando essa ferramenta para promover a reestruturação da, para a redução dos
custos e eliminar processos desnecessários que podem vir a lesar a escola, aumentando assim
a produtividade dos funcionários.

Quanto a competitividade, a empresa procura ser mais competitiva possível no que concerne
a confiança transmitida aos clientes, pois a competitividade garante que a empresa seja
conhecida pela qualidade dos seus produtos e serviços.

Interdependência global, existe uma relação de dependência mútua e reciprocidade entre as

empresas Moçambicanas em política mundial. Pois a uma dependência para o
desenvolvimento do país.

Gerir na base de talentos e competências, a empresa tem investido na Gestão de base de

talentos, pois acredita que ao desenvolver às habilidades dos seus funcionários, eles irão

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desempenhar melhor o seu trabalho, fazendo o mesmo com mais eficiência e eficácia, e assim
diminuir os custos em novas contratações.

Emergência do terceiro sector, a emergência do terceiro sector tem sido crucial para o
auxílio da empresa nas mudanças impondo novas directrizes para o seu melhor
funcionamento.

Foco nos cliente, a empresa tem focado nos seus clientes para saber o nível de satisfação dos
seus clientes no que concerne ao atendimento e a qualidade dos serviços oferecidos pela
empresa, de modo a saber se há alguma reclamação ou se a empresa está a prestar bem os
seus serviços.

Estabilizar a mudança organizacional, a mudança organizacional tem sido um desafio para

a empresa porque nem todos os funcionários lidam de boa forma com às mudanças
organizacionais, pelo facto de alguns funcionários se sentirem ameaçados pela mudança de
posto e pensarem que não mais terão os benefícios que tinham quando ocupavam outros
postos, e com o avanço da tecnologia a empresa vai adoptar novas tecnologias para o melhor
funcionamento do mesmo, proporcionando assim um crescimento e melhor produtividade da
empresa.

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Conclusão

O propósito deste ensaio foi analisar e discutir sobre os diferentes temas inerentes a mudança
e globalização relacionando-as com o ambiente de gestão de RH nas instituições públicas
Moçambicanas. No entorno dessas mudanças, a gestão de recursos humanos têm assumido
novos papéis estratégicos para o melhor desenvolvimento da empresa, visando uma maior
competitividade no mercado de trabalho e melhoria do processo de produção além-fronteiras.

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