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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
EMPRESAS
Simultaneamente dar-se-á uma visão transversal do conteúdo das principais áreas funcionais do
universo empresarial.
PROGRAMA
1. GENERALIDADES
1) Que são Organizações?
a) As empresas, sua constituição e criação
b) Outras entidades
i. Objectivos das Organizações
ii. Recursos das organizações
iii. As empresas como sistemas
iv. Os Níveis das empresas
v. Ética na Gestão e responsabilidade social nas organizações
1.2. A gestão através dos tempos
1.2.1. Antecedentes históricos
1.2.2. Da Revolução Industrial à actualidade
1.2.3. Perspectivas futuras da Gestão
BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO
Empresa é uma organização, que difere de outras organizações como: escolas, hospitais, bancos,
livraria etc., porque a empresa tem características e objectivos diferentes. Empresa é um conjunto
de recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnológicos) reunidos para atingir um
determinado objectivo: produzir e vender bens e serviços.
As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante
apresentarão diferenças ainda maiores.
As empresas são organizadas e estruturadas de acordo com as suas tarefas e as tecnologias
utilizadas para executá-las, através do trabalho de pessoas que compõem os diversos níveis
hierárquicos da organização empresarial, no sentido de operar em um determinado ambiente
No nosso país, a criação de empresa é regulada pela Lei nº 1/04, de 13 de Fevereiro, Lei das
Sociedades Comerciais e do Livro Primeiro do Comercio em Geral, do Código Civil, Capitulo II
Artigo 13º
a) Quem é Comerciante
- São comerciantes:
1) As pessoas que, tendo capacidade para praticar actos de comércio, fazem desta
profissão;
2) As sociedades;
3) Ou sujeitos dotados de personalidade jurídica quando exercem uma actividade
mercantil.
Toda sociedade deve celebrar um contrato e regista-lo cujo conteúdo é: os nomes ou firmas de
todos os sócios e os outros dados de identidade destes; o tipo de sociedade, a firma da sociedade,
o objecto da sociedade, a sede da sociedade, o capital social, salvo nas sociedades em nome
colectivo em que todos os sócios contribuam apenas com a sua indústria, a quota de capital e a
natureza da entrada de cada sócio, bem como os pagamentos efectuados por conta de cada sócio, a
descrição e o valor dos bens diferentes de dinheiro com que tenha sido realizada a entrada.
Públicas
Quanto à Forma Privadas
Nacionais
De Propriedade
Redimensionadas
Mistas
Cooperativas
De capital intensivo
Quanto a predominância dos
Factores de produção
De mão de obra intensiva
Local
Quanto ao âmbito Regional
Nacional
Territorial de actividade
Internacional
Nacional
Quanto a nacionalidade
Internacional
Simples
Mecanicista
Quanto a classificação Profissionalizada
Orgânica Inovadora
Missionaria
Politizada
Há uma diferença fundamental entre as organizações criadas com o fim específico de optimizar
meios para cumprir uma tarefa ou realizar objectivos, chamadas organizações instrumentais, e
os sistemas organizacionais que encarnam padrões sociais relevantes para a sociedade, chamadas
As decisões nas organizações instrumentais, empresas privadas, são voltadas para a divisão
racional e económica do trabalho e a fluência das estruturas como forma de incremento à
produtividade e o controle. Nelas os relacionamentos são impessoais e as lealdade desejáveis,
desde que sejam organizadas e facilitem a tomada de decisão da autoridade. A cooperação é
consciente, deliberada e dirigida para os fins propostos. Há o desenvolvimento de uma deliberada
flexibilidade para atender as demandas ambientais.
As instituições por sua vez, são organizações que incorporam normas e valores considerados
valiosos para seus membros e para a sociedade. São produto de necessidades e pressões sociais
valorizadas pelos seus membros e pelo ambiente, preocupados não apenas com lucros ou
resultados, mas com a sua sobrevivência e perenidade. São guiadas pelo senso de missão. Nas
Instituições as forças e pressões sociais actuam como vectores que moldam o comportamento das
pessoas. Procuram ser eternas e procuram formas de evitar sua extinção, por meio de uma espécie
de fusão de interesses individuais com os objectivos institucionais. “As instituições são como
úteros: protegem as pessoas, mas tolhem a sua mobilidade além dos limites previstos”( Pereira e
Fonseca). Nesse sentido as instituições despersonalizam, manipulam e dirigem o comportamento
de seus membros.
1. A dimensão temporal ou história da instituição: Conforme Salznick (1972), citado por Pereira,
“estudar uma instituição é prestar atenção à sua história e lembrar como ela foi influenciada pelo
meio social”.
2. O papel e a dimensão da liderança: Selznick identifica três compromissos da liderança
institucional:
ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO
Sistema sociotécnico destinado a optimizar Sistema organizacional com funções sociais
meios para alcançar objectivos consideradas relevantes pela sociedade e pelos
seus membros
Organizações (lucrativas ou não lucrativas) Organização infundida de valor
baseadas na divisão racional e económica do intrínseco( mística, identidade, carácter).
trabalho.
Instrumento perecível e descartável, voltado Organismo vivo, perene, adaptável, receptivo,
As instituições públicas não são empresas. As decisões estratégicas tomadas pelos órgãos
públicos são baseadas em ideologias e valores. São decisões únicas, variam de organização
para organização e contêm diferenças fundamentais:
· Nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que adoptam
· Nas pressões políticas que recebem
· Nas habilidades decisórias de seus dirigentes
E, por fim, aparecem as organizações virtuais que são também chamadas de organizações
em rede ou modular. Tem estrutura altamente centralizada com pouca ou nenhuma
departamentalização e grande recurso à terceirização para muita das principais funções. Essas
organizações criam rede de relações que lhes permitem terceirizar a fabricação. As despesas
burocráticas são minimizadas e não há nada intrinsecamente rígido. O protótipo da estrutura
virtual é a organização atual da indústria cinematográfica. A enorme estrutura verticalizada de
Hollywood, deu lugar a inúmeras empresas pequenas, que projecto a projecto fazem os filmes.
Esta forma estrutural permite que cada projecto disponha de pessoal com talento mais adequado a
Organização
Planeamento FUNÇÕES DE
GESTÃO Direcção
Controlo
1.1.1.11. Planeamento
É definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como
fazê-lo. Planeamento e previsão não são sinónimos, embora o planeamento inclua a previsão. O
planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é
diferente esperar que aconteça o que se previu.
Os planos estabelecem a forma como as empresas irão desenvolver-se no futuro. Há que
definir quem vai actuar para que isto aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com
que meios, etc. è necessário organizar.
1.1.1.12. Organização,
1.1.1.13. Direcção
É entendida como processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento
dos outros. Esta envolve: motivação, liderança e comunicação.
Motivação: É o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos
da organização. Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder
quer que eles façam. Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos
ou sentimentos entre pessoas.
1.1.1.14. Controlo
É o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards
previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
A função organização depende não só do planeamento efectuado mais também do estilo de
direcção e do tipo de controlo. A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organizativa, etc.
RECURSOS
OBJECTIVOS
- HUMANOS
-MATERIAIS
-PROCESSOS DE
-FINANCEIROS TRANSFORMAÇÃ
-PRODUTOS
O
-INFORMAÇÃO
-SERVIÇOS
- DIVISÃO DO
-ESPAÇO TRABALHO
-TEMPO
As empresas como organizações sociais que são, não fogem à regra. Constituem-se par
atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez
implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais
Os objectivos das EMPRESAS em forma geral traduzem no fornecimento de produtos e
serviços. Toda organização, existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e
serviços e na obtenção de lucros.
Ex: uma empresa montadora de Geleiras, produz e comercializa, geleiras de vários
tamanhos, peças e componentes e presta serviços como assistência técnica e treinamento do
pessoal de suas concessionárias.
Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as
suas estratégias, o que , em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo a
globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As
estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mais também
como deverá ser feito.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade
Proporcionar emprego produtivo para todos factores de produção
Aumentar os bens estar da sociedade através do uso económico dos factores de
produção;
Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (imputs)
Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.
Os objectivos de uma empresa são anunciados normalmente nos seus estatutos ou termos
da sua constituição, nas actas das assembleias, nos relatórios de balanço e de contas ou ainda
pronunciamento público de seus dirigentes. Os objectivos da empresa não são estáticos e
encontram-se em constante interacção com o meio ambiente
OBJECTIVOS
Estratégias
ESTRATÉGIAS
Tácticas
PLANOS
Operações
POLITICAS Eficiência
REGRAS E PROCEDIMENTOS
RESULTADOS
Eficácia - Pressupõe o bom funcionamento de todos os factores. Também, é a medida em
que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quando
menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia.
Eficiência - É a capacidade da empresa de utilizar todos os recursos e meios para atingir
os seus objectivos. A eficiência é maior quando a mesma quantidade de produtos se consegue
com menor quantidade de factores respectivos: Ex. Mão-de-obra. Também podemos dizer ainda
que eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de imputs e a qualidade e
a quantidade de outputs produzidos. Assim quanto maior for o volume da produção conseguido
com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficiência é a relação
AMBIENTE
GERAL Variáveis
Variáveis Politicas
Tecnológicas
AMBIENTE
DE TAREFAS
Fornecedores
Clientes
EMPRESA
Variáveis Variáveis
Económica Grupos Legais
Concorrentes Reguladores
INSTITUCIONAL
INTERMEDIARIO
OPERACIONAL
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma dos diversos
níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento (sobretudo
no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á o inverso com a
direcção e até com o controlo.
Num sentido amplo, a actividade empresarial existe pelo menos desde os antigos sumérios
que há cerca de seis mil anos (de acordo com Samuel Noah Kramer) levavam a cabo uma grande
quantidade de trocas comerciais, mantendo registos. Mas o comércio nem sempre foi visto como
uma actividade fundamental e respeitável, tal como acontece nas sociedades modernas, e a
perspectiva ética sobre o comércio ao longo da maior parte da história tem sido quase totalmente
negativa. Aristóteles, que merece ser reconhecido como o primeiro economista (dois mil anos
antes de Adam Smith) distinguia dois sentidos diferentes daquilo a que chamava «economia»; o
oikonomikos ou economia doméstica, que ele aprovava e considerava essencial para o
funcionamento de qualquer sociedade ainda que pouco complexa, e a chrematisike, a troca que
tem como objectivo o lucro. Aristóteles acusou esta actividade de ser completamente destituída de
virtude e chamou "parasitas" àqueles que se entregavam a tais práticas puramente egoístas.
As guildas medievais, por exemplo, tinham estabelecido os seus próprios códigos de "ética
empresarial", específicos para cada ofício, muito antes de o comércio se tornar a instituição
fundamental da sociedade. Mas a aceitação geral do comércio e o reconhecimento da economia
como uma estrutura fundamental da sociedade dependeu de uma maneira completamente nova de
pensar acerca da sociedade que exigiu não apenas uma mudança na sensibilidade filosófica e
religiosa, mas também, e subjacente a ela, um novo sentido da sociedade e até da natureza
humana. Esta transformação pode ser explicada parcialmente em termos de urbanização, de
sociedades maiores e mais centralizadas, da privatização de grupos familiares enquanto
consumidores, do rápido desenvolvimento tecnológico, do crescimento da indústria e do
concomitante desenvolvimento de estruturas, necessidades e desejos sociais.
Os gestores das empresas têm obrigações para com os seus accionistas, mas também têm
responsabilidades para com outras partes interessadas (stakeholders). Em particular, têm
obrigações para com os consumidores e também para com a comunidade circundante, assim como
para com os seus próprios funcionários (ver secção 8).
O objectivo da empresa é, afinal de contas, servir o público, seja fornecendo produtos e
serviços desejados e desejáveis, seja não prejudicando a comunidade e os seus cidadãos. Não se
pode dizer, por exemplo, que uma empresa está a cumprir o seu objectivo público se está a poluir
o ar ou as reservas de água, se está a estrangular o trânsito ou a açambarcar recursos comuns, se
está (ainda que indirectamente) a promover o racismo ou o preconceito, se está a destruir a beleza
natural do ambiente, ou se está a ameaçar o bem-estar financeiro ou social dos cidadãos locais.
Em relação aos consumidores, a empresa tem a obrigação de fornecer bens e serviços de
qualidade. Tem a obrigação de garantir que os seus produtos e serviços são seguros, através de
investigação e de instruções adequadas, de avisos contra eventuais utilizações incorrectas.
Os produtores são e devem ser responsáveis pelos efeitos perigosos e pela má utilização
previsível dos seus produtos, por exemplo, a probabilidade de uma criança engolir uma peça
pequena e facilmente destacável de um brinquedo feito especialmente para o grupo etário a que
ela pertence; e hoje alguns grupos de defesa do consumidor sugerem que tal responsabilidade não
deve ser excessivamente qualificada pela alegação de que "se trata de adultos que sabiam ou
deviam saber os riscos do que estavam a fazer".
Esta última exigência aponta, no entanto, para uma série de preocupações problemáticas
correntes, especificamente, a presunção geral de maturidade, inteligência e responsabilidade por
parte do consumidor e a questão dos limites razoáveis da responsabilidade por parte do produtor.
(É óbvio que às crianças se aplicam considerações especiais.) Em que medida deve o produtor
tomar precauções contra utilizações dos seus produtos que sejam claramente idiossincráticas ou
idiotas?
Que restrições devem ser impostas a produtores que vendem e distribuem produtos
comprovadamente perigosos, por exemplo, cigarros e armas de fogo — ainda que haja uma
Ouvimos muitas vezes empregados (e até mesmo executivos de alto nível) queixarem-se
de que os seus "valores empresariais estão em conflito com os seus valores pessoais". O que isto
normalmente significa é que, sugiro eu, certas exigências feitas pelas empresas são anti-éticas ou
imorais. Aquilo a que a maior parte das pessoas chama os seus "valores pessoais" são de facto os
valores mais profundos e amplos da sua cultura.
E é neste contexto que devemos compreender a já familiar figura trágica da vida
empresarial contemporânea — o denunciante. Este não é simplesmente um excêntrico que não
consegue adaptar-se à organização que ameaça denunciar.
O denunciante reconhece não ser capaz de tolerar a violação da moral ou da confiança
pública e sente-se na obrigação de fazer alguma coisa. As biografias da maior parte dos
denunciantes não são uma leitura agradável, mas a sua existência e ocasional sucesso
testemunham amplamente as obrigações interligadas das empresas, dos indivíduos e da sociedade.
Aliás, talvez o resultado particular mais importante da emergência da ética empresarial no espaço
público tenha sido chamar a atenção para esses indivíduos e dar uma nova respeitabilidade àquilo
que os seus empregadores vêem incorrectamente como nada mais do que falta de lealdade.
Mas quando a exigência de fazer negócio entra em conflito com a moral ou o bem-estar da
sociedade, são os negócios que têm que ceder, o que é, talvez, o fundamental da ética empresarial.
Uma solução é o respeito pela legalidade. As empresas devem remeter-se para o estrito
cumprimento do que o Governo enquanto representante da sociedade organizada lhes exige. O
pagamento das contribuições para a segurança social e a manutenção da poluição dentro dos
níveis exigidos são exemplos disto.
As empresas podem assumir a sua responsabilidade social, limitando-se a respeitar a
legalidade ou tentando aperceber-se para além das imposições legais quais as consequências
nefastas da sua actividade e a forma de as reparar.
Em suma, a responsabilidade social da empresa deve ser por esta encarada como o meio de
que dispõe para actuar face às pressões e potenciais do seu meio envolvente e, cada vez mais, tem
Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis, Jean Valjean
rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São Bernardo do Campo, no
final de 1005.
Questões:
Habilidades Específicas:
2.1 Conceito
O meio ambiente representa todo o universo que envolve extremamente uma empresa
tomada como ponto de referência: é tudo aquilo que está situado fora da empresa
Ambiente de Tarefas
A principal força do ambiente externo de uma organização são os clientes que ela tem de
satisfazer,
- Os concorrentes com os quais tem de competir eficazmente pelos clientes,
- Os fornecedores que lhe proporcionam os recursos essenciais e os recursos
humanos
– As pessoas do ambiente externo a partir das quais a organização tem de criar uma
força de trabalho com desempenhos eficazes.
Variáveis Variáveis
POLITICO LEGAIS ECONOMICAS
Estabilidade do Governo PIB
Legislação Comercial Tx de Juros
Leis de protecção ambiental Tx de inflação
Legislação laboral Nível de desemprego
Custo ( e disponibilidade) de energia
Variáveis Variáveis
SOCIOCULTURAIS TECNOLOGICAS
Distribuição do rendimento Investimento do Governo
Tx de crescimento da população Foco no esforço tecnológico
Distribuição etária da população Velocidade de transferência da
Estilo de vida (e actuação) tecnologia
Tipo de consumo Protecção de patentes
Mobilidade social Aumento das produtividades (através
da automação)
FIGURA - Analise PEST
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para
adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorado permanentemente.
Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser
monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados,
satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de
renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da
organização, flexibilidade da organização, etc.
Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos, como no
exemplo abaixo:
Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos
mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada
organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao
público-alvo.
O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em
relação aos objectivos da organização. Na mesma tabela pode-se colocar avaliações em relação à
importância de cada item, como neste exemplo hipotético:
O exemplo acima mostra como este tipo de análise ajuda na priorização das actividades, o
que é muito útil na administração dos recursos das organizações (normalmente bastante escassos).
Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são
consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados
os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.
aceitáveis? Etc.
2.3.1. Ambiente Externo
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da
organização podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de actuação.
As mudanças no ambiente externo, sempre afectam de maneira homogénea TODAS as
organizações que actuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma,
representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na
legislação, por exemplo, todas as organizações são afectadas.
Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de
pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afectou todas as organizações de
maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que
pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situação e o
impacto que esta mudança pode ter gerado para cada organização.
Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o
crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma
vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudança no
ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta
oportunidade da mesma maneira.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade
para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado
como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se
concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito
dinâmico e está sendo alterado constantemente
Em cada uma das intersecções do quadro deve a empresa colocar quais as sugestões
relevantes. Neste ponto, um reparo é importante: Muitos gestores confundem oportunidades e
pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. É preciso recordar que as oportunidades e as ameaças
referem-se à envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos têm a ver com a situação
actual da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.
Forças Fraquezas
Formulação de metas
3.1. Conceitos
3.1.1.1. Missão
A missão duma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções
fundamentais da gestão global – de nível superior – da empresa, proporcionando orientações para
o seu desenvolvimento futuro.
A Missão é comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios
como podemos ver no exemplo a seguir.
COMUNICAÇÃO DA MISSÃO
Identificação Investimento
Escolha de Filosofia
actividades Valores Nome
Imagem
Ética Conceito M Consumo
Próprio Cultura I Slogans
S
S
Nível de Ã
Planeament Legitimação
Significad
o
O Declaração Filiação
o Declaração Pública
Pública
3.1.2 Alternativas
Como falamos em outros capítulos, objectivos são resultados desejados numa qualquer
actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que
“metas” e alvos são sinónimos de objectivos.
Hierarquia
Consistência
Características
Mensurabilidade
Dos Objectivos Tipos de Objectivos
Calendarização
Desafios atingíveis
Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio
52
Revisto por: Mário Muginga
A sobrevivência é, sem sombra de dúvidas, o objectivo prioritário numa organização. Mas
as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via obter lucros. O prazo,
é indispensável a existência duma organização que sistematicamente não ultrapassa o “ponto
crítico de vendas”, ou seja, o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos
custos. Muitas vezes a melhor forma da empresa competir no mercado é atingir uma determinada
dimensão que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam
directamente das economias de escala. Deve observar-se que crescimento só por si, o crescimento
pelo crescimento, pode não ser um bom objectivo estratégico, pois há circunstancias na vida das
empresas em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes.
No que respeita à criança de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o número
dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em
que se encontram.
Muitas empresas vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou
serviços desejados pela sociedade. Por outro lado, as organizações são constituídas por pessoas
que têm personalidade, experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a
empresa, ou relacionado
GRUPOS OBJECTIVOS
Organização Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus
Empregados Aumento de salários e bónus
Governo Adesão da empresa à legislação e à politica global
Concorrência Aumentar a quota de mercado
Clientes Produtos de qualidade ao baixo preço
Accionistas/Sócios Maiores dividendos
Sindicatos Maior influencia dos seus membros
Sociedade Protecção do ambiente
Marketing
Inovação
Responsabilidade
Elaborado pelos Docentes: Luís Augusto da Costa Catembo e Isabel Octávio
53
Revisto por: Mário Muginga
Proveitos
3.2. Planos
Planos são documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os
planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de
actuação, pois a simples determinação de um objectivo não garante que este seja cumprido. A
elaboração de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um
plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:
Politicas
Procedimentos
Regulamentos
Tipos de Planos
Programas
Orçamentos
Planos de contingência
POLITICAS são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecido para
orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto
podem estar relacionadas com uma função como com um projecto (de um produto ou nova
especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor a
mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos gerais.
Por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever todos acontecimentos
importantes relacionados com a matéria a que se refere.
Os planos podem dividir-se ainda em rígidos e flexíveis. São rígidos aqueles que como o
próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua
construção. As relações entre diversas peças são de tal forma que mesmo as pequenas alterações
numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Também pode ter que ver com
o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno
inviabiliza totalmente a sua prossecução. Os flexíveis admitem ser alterados durante a sua
execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer.
Níveis de Planeamento
Planeamento
estratégico
Desdobramento dos planos tácticos ao
nível departamental
Planeamento
Táctico
Quando se trata duma organização diversificada isto é com vários negócios que exigem
estratégias diferentes, o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento
estratégico de nível máximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócio.
A estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar
aqueles objectivos empresariais, o planeamento estratégico procura especificar como fazer para
alcançar aqueles objectivos.
Definição da Missão
Análise do
ambiente externo Análise do
ambiente interno
Objectivos
Estratégia
Peter Druker descreveu a gestão por objectivos em 1954, no seu livro “ The practice of
management”. Trata-se de uma filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de
objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos
assim definidos como base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo.
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
Acções correctivas
À gestão por objectivo têm sido atribuídas várias vantagens. Para além de se traduzir num
efectivo planeamento global (uma vez que é um processo que envolve toda a organização),
“força” os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e padrões mensuráveis, estimula a
motivação e a participação dos empregados e gestores, proporcionam uma clarificação de
funções, responsabilidade e autoridade e aumenta a capacidade da empresa para responder com
mais rapidez e flexibilidade às alterações do seu ambiente. Pode ainda revelar-se uma
oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de níveis intermédios
como para seus subordinados.
Mas a GPO não pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte de
problemas de Gestão. Há quem considere que a GPO pode também levantar alguns problemas nas
empresas. Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tentaram a sua
implementação e não foram bem sucedidas têm que ver fundamentalmente com a falta de
indispensável suporte de empenhamento dos gestores de topo. Por outro lado, tem-se verificado
que a pratica da GPO conduz algumas vezes a uma tendência para concentrarem esforços no curto
prazo em prejuízo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores também acham que os
programas de GPO consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas
reuniões a que dão lugar, e podem criar excessiva burocracia, com inúmeros regulamentos e
produção de relatórios, se não forem tomadas as devidas precauções.
A característica mais importante é o elevado grau de especificação, que na maior parte das
vezes (sempre possível) significa quantificação. Uma definição de objectivos do género “reduzir
os custos ao mínimo”, aumentar a produtividade do desempenho”, estar alerta às alterações do
mercado” não só não tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu
controlo e avaliação.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Definição da missão
Analise do
ambiente externo Analise do ambiente
interno
Objectivos
Estratégia
ESTRATEGIAS GENERICAS
Desenvolvimento de mercado
Concentração Desenvolvimento de produto
Integração vertical
De crescimento
Integração a montante
vertical
a jusante
Diversificação
De estabilidade
Turnaround
Defensivas Desinvestimento
Liquidação
Combinadas
Turnaround, que à letra significa “dar a volta” (ao problema), é o conjunto de acções
estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio;
habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela
redução da dimensão da actividade. O desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela venda de
parte dos activos do seu negócio. Liquidação ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou
dissolvida.
Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado,
produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais
reduzidos d que os dos seus concorrentes. A diferenciação do produto ou serviço) consiste em
concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente
como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes: Foco é a estratégia desenvolvida
dirigindo todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser
definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica,
etc.
Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que
resultam da combinação de actuações em produtos e ou mercados actuais ou novos.
Matriz Produto/Mercado
Produtos Novos
PRODUTOS
Actuais Produtos
MERCADOS
Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do
produto
Novos mercados Desenvolvimento do Diversificação e integração
mercado vertical
Tendo como base de que o planeamento estratégico acompanha e serve de base para
definição da estratégia, e, por conseguinte, algumas das fases que atrás referimos como elementos
integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formulação da
estratégias.
Estas quatro fases, verificam-se de um modo geral em todos produtos com excepções em
relação a alguns bens essenciais (pão, as casas de habitação, etc.), sendo particularmente notórias
nos bens duráveis que envolvem inovações tecnológicas.
Crescimento Maturidade
Iniciação
Declínio
Vendas
Lucro
Tempo
POSIÇÃO
COMPEITIVA
LIDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)
FASES
INTRODUÇÃO Investir em pesquisa e Ir no “vácuo” da empresa líder
desenvolvimento
Lançar novos produtos
Numa empresa diversificada – com vários negócios com estratégias independentes – uma
das formas de análise e formulação da estratégia é análise de carteira. Analise de carteira ou
portfolio é a analise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários
negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilíbrio em termos
financeiros (nomeadamente de cash-flow e em termos de risco, tendo presente os diferentes
estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.
A matriz BCG consiste numa grelha bidimencionada com quatro divisões como mostra. O
eixo xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado
a qual representa a proporção do respectivo mercado, não em relação ao mercado total, mais sim
em relação ao concorrente mais próximo. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes
negócios crescem da direita para a esquerda.
O eixo yy, refere-se à taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios em
causa concorre. Assim, um negocio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer
mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os
dois quadrantes superiores em dois inferiores. Cada negócio é representado por um circulo
colocado na matriz numa posição relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo com a
forma de cálculo. O tamanho do círculo é em função do volume de vendas de cada negócio em
relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade
Assim o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume de
vendas é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o segundo
negócio em volumes de vendas quando comparado com outros negócios da empresa.
?
Evolução normal dos fluxos financeiros
Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado
cujo crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco significativos ou a prejuízos.
Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por
conseguinte, em princípio devem ser abandonados. Excepcionalmente pode acontecer que existam
razões para manter um cão rafeiro tendo em conta por exemplo, uma esperada alteração na taxa de
crescimento do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança.
As vacas leiteiras são negócios saturados em mercado com taxas de crescimento reduzidas
mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não
têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala
e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser mugidos para
obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas estrelas e nas
interrogações.
ESTRELA OPORTUNIDADE
Fases Crescimento Introdução
Variáveis financeiras Crescendo Perdas
Lucros
Dividendos Pequeno crescimento Nada
Caixa
Alavancagem financeira Alta Alta
VACA LEITEIRA "PET"
Fases Maturidade Declínio
Variáveis financeiras Decrescendo Decrescendo
Lucros Perdas
Dividendos Crescendo Grande
Matriz da GE/McKinsey
Para obviar algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional
de consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma nova
matriz que é um refinamento da anterior.
Esta matriz consta de nove células (contra apenas quatro na matriz BCG) sendo agora a
atractividade da indústria (eixo yy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinados em
função de um conjunto de várias devidamente ponderadas.
A área dos círculos continua a corresponder à dimensão relativa dos respectivos negócios
na empresa, mas agora cada círculo apresenta também um segmento sombreado que representa a
sua parcela de mercado.
Carteira equilibrada
Alta
Flexibilidade Controle
Baixa
Quando uma empresa for ao mesmo tempo flexível e controlável, ela não é nem jovem
nem velha, possui as vantagens da flexibilidade e da controlabilidade. A este estágio Adizes
(2002, p. 3) denomina de Plenitude, onde a organização é capaz de controlar o que quer fazer.
Sendo o objectivo gerir a flexibilidade e o controle de modo a atingir e permanecer na Plenitude.
O crescimento esta directamente ligado à capacidade de lidar com problemas maiores e mais
complexos.
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“Jovem significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá fazer. Uma
organização velha significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é inflexível, com pouca propensão à mudança” (ADIZES, 2002, p. 2).
O empresário tem que estar preparado para implementar mudanças sempre que a
circunstância assim requisitar. Tem que ser flexível, rápido e a eficaz o suficiente para
desenvolver sistemas de adaptação a novos contextos, novas situações, tendo a criatividade,
espírito inovador, habilidade para se sair bem, preparado para aprender sempre e acima de tudo
ser capaz de conduzir a organização ao crescimento e a consequente Plenitude, estágio em que
toda organização almeja atingir e se manter.