Fascículo de Gestão

Gestão e Administração de Empresas – 1º Ano Introdução à Gestão de Empresa
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO INTERNACIONAL DE ANGOLA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS
Plano de Curso – I/2023-2024

Curso: Gestão e Administração de Turma: 1º Ano/Noite
Empresas
Discplina: Introdução à Gestão de Carga Horária: 45 Tempos

Empresa
Docente: Lendo Longo Carga Horária Semanal: 4

(Professor Assistente) aulas/semana
I – Ementa/Programa
Organização. Gestão. Gestor. Habilidades do gestor. Papeis do gestor. Empresa e o

meio envolvente. Estrutura organizacional. Responsabilidade social das empresas.
II – Objectivo geral da disciplina:
 Desenvolver competências na área da gestão das organizações.
III – Objectivos específicos

 Conceituar a gestão e a organização;
 Analisar as ferramentas úteis para a prática da gestão nas organizações;
 Abordar a empresa, sua estrutura e classificação.
 Analisar o contexto em que desenvolvem as organizações.
IV – Metodologia
 As aulas serão conduzidas por métodos explicativos e interro-expositivos.
V – Recursos: Artigos de revistas e jornais, Livros, manual do professor.
VI – Critérios de Avaliação
O processo de avaliação realizar-se-á em conformidade com as regras definidas no

Regulamento de Ensino, Frequência e Avaliação de Conhecimentos do Instituto
Superior Politécnico Internacional de Angola , que consagra as avaliações contínuas
e sumativas. Assim exige-se aos estudantes, assiduidade, participação nas aulas,
bem como frequências obrigatórias em exame final.
Ponderação: Na avaliação final, a média das avaliações contínuas tem um peso de

40% e o exame 60%.
Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [1]

VIII – Conteúdo Programático
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO

1.1. Conceito da Organização
1.2. Conceito da Gestão
1.3. Recursos da organização
1.4. Funções da Gestão
1.5. Níveis de Gestão e tipos de Gestores
1.6. Habilidades e papeis do Gestor
1.7. Avaliação do desempenho do Gestor
CAPÍTULO II – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.1. Conceito
2.2. Tipos de Estrutura Organizacional
2.3. Departamentalização
CAPÍTULO III – EMPRESA E O MEIO ENVOLVENTE

3.1. Conceitos da Empresa
3.2. Funções da Empresa
3.3. Tipos de Empresas
3.4. Empresa como sistema aberto
3.5. O Meio Envolvente
3.5.1. Estratificação do Meio Envolvente
3.5.2. Análise do Meio Envolvente
3.5.2.1. Análise SWOT
3.5.2.2. Análise ESCEPT

3.6. Responsabiçlidade Social da Empresa
VIII – Bibliografia
VIII.I – Básica
CHIAVENATO, Idalberto ; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos
e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes de. Visão e ação estratégica:

os caminhos da competitividade. 3. ed. São Paulo: Manole, 2009.
JOÃO, Lisboa et al. Introdução à Gestão das Organizações. 3. ed. Porto: Vida
Económica, 2011.
TAMO, Kiamvu. Introdução à Gestão das Organizações: Conceitos e Estudos de

casos. 3. ed. Luanda: CAPATÊ, 2012.
VIII.II – Complementar
ANGOLA. Lei n.º 10/17, de 30 de Junho, Lei de Alteração à Lei n.º 30/11, de 13 de
Setembro – Lei das Micro, Pequenas e Médias Empresas.
BILHIM, J. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: Instituto Superior

de Ciências Sociais e Políticas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.
CARVALHO, José Eduardo. Gestão de Empresas: Princípios Fundamentais. 2. ed.

Lisboa: Edições Sílabo, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

2000.
____________. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São

Paulo: Makron Books, 1995.
DRUCKER, Peter. Factor Humano e Desempenho: o melhor de Peter Drucker sobre

administração. 3.ed. São Paulo: 1997

AYRAL, Suzanne et. al. Introdução à Gestão. [s.l.]: Tito Lyon de Castro, 2000.
KWASNICKA, Eunice Lacana. Introdução à GEstão. 6. ed. São Paulo: 2009.
LOPES, Celestino Matondo. Manual de apoio à Cadeira de Introdução à Gestão.

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DO CAZENGA, 2015.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora, 2011.
THOMSON, A.; YOUNG, R. The evolution of modern management, Bristol:

Themmes Press, 2002.
Vanderlei MIG, Almeida MCPA. Concepção e prática dos gestores e gerentes da

estratégia de saúde da família. Revista Ciência da Saúde Coletiva, 2007, p. 443.
Assinatura do Docente: Lendo Longo(Professor Assistente) Data: 23 de Outubro 2023

Apresentação
O presente manual foi elaborado a partir de literaturas de vários autores, as

quais fornecem uma visão de muitas questões relacionadas com a gestão das
organizações.
Trata-se de um manual de apoio de Introdução à Gestão de Empresa, no qual

procuramos explicar com clareza todos os conteúdos, de forma que os
estudantes possam ter melhor compreensão e competências na área da
gestão das organizações.
É dirigido exclusivamente aos estudantes do 1º ano dos cursos de Gestão e

Administração de Empresas do Departamento de Ciências Económicas do
Instituto Superior Politécnico Internacional de Angola.
O referido manual contém três (3) Capítulos:
O primeiro capítulo trata da organização e a gestão. Aqui procuramos

conceituar a organização e a gestão e, em seguida, analisamos as ferramentas
úteis para a prática da gestão nas organizações.
O segundo capítulo aborda a estrutura organizacional, onde enfatizamos o seu

conceito, o tipo e, também, como as actividades são agrupadas dentro das
organizações.
O terceiro Capítulo trata da Empresa e o meio envolvente. Neste capítulo

procuramos abordar a empresa, sua estrutura e classificação, bem como
analisamos o contexto em que se desenvolvem.

Comentários e sugestões para lendoquim007@hotmail.com
CAPÍTULO I
A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO
1.1. Conceito da organização
A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho

daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se
divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. As organizações são
extremamente heterogêneas e diversificadas de tamanhos diferentes. Existem
organizações lucrativas chamadas empresas e organizações não lucrativas
como igrejas, exército (Chiavenato 2000:1).
Chiavenato (2000:44) define as organizações como “unidades sociais (ou

agrupamentos humanos), intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim
de atingir objectivos específicos.”
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de

fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo
em vista a realização de objectivos (Bilhim, 2006:21)
Podemos definir a organização como um conjunto de pessoas que trabalham

juntas de modo estruturado com vista a atingir um propósito específico
(objectivo (s)).

1.2. Conceito de Gestão
A gestão é o processo de se conseguir obter

resultados com a utilização de todos ou de
(Tamo, 2012:39)
uma parte dos recursos da organização.
A gestão é a actividade social que consiste em
utilizar os recursos numa organização, da
(Ayral, 2000:7)
forma mais rentável possível, com o fim de
melhor atingir os resultados pré-estabelecidos
Gestão é o meio pelo qual as organizações
definem e atingem os seus objectivos; sem
(Thomson & Young, 2002:13).
ela, não existiriam a civilização moderna nem
os processos de criação de riquezas
Gestão é uma actividade complexa,
envolvendo a combinação e a coordenação de
recursos humanos, físicos e financeiros, para
que se produzem bens ou serviços que sejam
(Druker 1997:40) simultaneamente procurados e que possam
ser oferecidos a um preço que possa ser pago,
tornando ao mesmo tempo agradável e
aceitável o ambiente de trabalho de todos os
envolventes.
A gestão é o processo de planear, organizar,

dirigir e controlar o uso dos recursos
(Chiavenato 2000:3) organizacionais para alcançar determinados
objectivos de maneira eficiente e eficaz
(Teixeira 2011:3) A gestão é “o processo de se conseguir obter

resultados (bens e serviços) com o esforço dos
outros”. Segundo este autor, que para que
possa haver gestão, tem que existir uma
organização ou várias pessoas que
desenvolvem uma actividade em conjunto
para atingirem objetivos comuns.
A gestão é a utilização de modo eficiente e
tendo em vista a realização dos objectivos de
(Reis 2007:58)
uma organização, dos recursos (humanos e
materiais) disponíveis ou angariáveis e
desenvolve-se através de um processo que
abrange o exercício de determinadas funções.

A gestão pode ser definida como o conjunto de acções e estratégias traçadas

pelas instituições, de maneira holística, visando atingir seus objectivos
previamente definidos.
1.3. Recursos da organização
Os recursos da organização compreendem o conjunto de bens e meios que a

organização possui ou necessita a fim de produzir bens e serviços destinados
ao mercado.
Os recursos utilizados pela organização englobam:
 Recursos Humanos: são indivíduos que operam para a organização,

disponibilizando principalmente os esforços físicos ou musculares, ou
as suas capacidades intelectuais e o tempo.
 Recursos Materiais: Conjunto de elementos que têm uma existência
física e que fazem parte de inventário periódico e de amortização.
Exemplo: máquinas, edifícios, computadores, automóveis, etc.
 Recursos Financeiros: é o conjunto de recursos de valor monetário que
a organização possui. Exemplo: depósitos bancários, cheques, valores
monetários na caixa, etc.
Os meios acima enumerados tornam-se verdadeiros recursos quando são

mobilizados e eventualmente combinados a fim de atingir um ou vários
objectivos da organização.
1.4. Funções da Gestão

As principais funções da gestão foram inicialmente formuladas por Henry

Fayol. Fayol formulou cinco grandes funções da gestão: planear, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Actualmente, essas funções foram
resumidas em quatro.1
Segundo Tamo (2012:129) “as funções da gestão são: o planeamento, a

organização, a direcção e o controlo”.
a) Planeamento
Consiste em desenvolver planos que determinem os objectivos que uma

organização irá procurar atingir e na preparação dos meios indispensáveis
para a sua realização.
Planeamento é a função administrativa que define objectivos e decide sobre

os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Ou seja,
traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente
o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como
fazê-lo”.
Planear significa que os gestores pensam antecipadamente em seus

objectivos e acções, e que seus actos são baseados em algum método, plano
ou lógica, e não em palpites.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009:30) “existem três níveis distintos de

planeamento:
 Planeamento Estratégico: é o planeamento que abrange toda a

orgnização. É feito ao nível institucional e projectado a longo prazo;
1
As funções Comandar e coordenar foram transformadas numa só função, que é dirigir (ou liderar).

 Planeamento Táctico: É o planeamento que abrange cada

departamento ou unidade da organização. É definido ao nível intermédio
e projectado a médio prazo;
 Planeamento Operacional: É o planeamento que abrange cada tarefa
ou actividade específica. É definido ao nível operacional e é projectado
a curto prazo.
Figura 1 – Os três níveis de planeamento na organização
Planeamento Horizonte Abrangência Conteúdo Definição

temporal
Estratégico Longo prazo Macro-orientado. Aborda Genérico Definido em

a organização como um nível
todo institucional
Táctico Médio prazo Aborda cada unidade da Detalhado Definido em

organização nível
separadamente intermediário
Operacional Curto prazo Micro-orientado. Aborda Específico Definido em

cada tarefa ou operação nível
apenas operacional
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2009:31).
b) Organização
Engloba o desenho da estrutura organizacional e a reunião dos meios

necessários ao funcionamento da organização. Inclui a determinação do que
deve ser feito, como deve ser feito e por quem.
C) Direcção ou Liderança

A Direcção é um processo por meio do qual um indivíduo influencia um grupo

de indivíduos a alcançar um objectivo comum.
Isto quer dizer que o Gestor deve influenciar da forma positiva os outros
membros da organização, motivando-os, para que o seu desempenho permita
atingir os objectivos de forma rápida e eficiente.
Segundo Nelson e Economy (2006:12) “a liderança (direcção) é considerada

por muitos o ingrediente mais importante para o sucesso de um gestor”.
Os três estilos básicos de liderança são:
 Autocrática: O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os

subordinados não têm qualquer liberdade de escolha. O líder
autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e
cega dos subordinados. A liderança autocrática enfatiza somente o
líder;
 Liberal (laissez-faire): O líder permite total liberdade para a tomada de
decisões individuais ou em grupo, delas participando apenas quando
solicitado. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. A
liderança liberal enfatiza somente o grupo.
 Democrática: O líder democrático é extremamente comunicativo,
encoraja a participação das pessoas e preocupa-se igualmente ao
trabalho e o grupo. O líder funciona como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções,
coordenando actividades e sugerindo ideias.
Os gestores devem escolher o estilo de liderança mais adequado para cada

situação em que se encontram. O desafio está em saber quando aplicar cada

estilo com quem e dentro de quais circunstâncias e tarefas a serem

desenvolvidas.
d) Controlo
O controlo consiste na avaliação dos resultados obtidos pela organização

através da comparação do resultado actual da organização com os padrões
de desempenho previamente estabelecidos com vista a tomar medidas
correctivas, caso houver desvios ou falhas nos resultados alcançados pela
organização.
É de salientar que, essas quatro funções, interligam-se, formando aquilo que

se pode chamar o ciclo da gestão.
No início há que planear e definir os objectivos, para se proceder à organização

e direcção das pessoas tendo em vista esses objectivos, e de modo a que se
possa proceder ao controlo dos objectivos definidos. Com base na informação
proporcionada pelo controlo, volta-se a panear e a definir novos objectivos,
iniciando-se novo ciclo da gestão.
Figura 2 – Funções ou ciclo da Gestão
Planear
Controlar
OrganizaOr Organizar
ganizaO
Dirigir

Fonte: Elaboração Própria.
Embora estas funções clássicas ainda são válidas, as novas funções da gestão
que tiram proveito do potencial de todos os funcionários são as seguintes
(Nelson e Economy 2006:13):
 Estimular;
 Capacitar;
 Apoiar;
 Comunicar.
a) Estimular
Esta função significa que o gestor deve encorajar os funcionários a agir com
base nas visões criadas.
b) Capacitar
Capacitar os funcionários significa conceder-lhes a autoridade necessária para

desempenhar as tarefas que lhes foram incumbidas e atingir os objectivos.
c) Apoiar
Apoiar os funcionários é ajudar os funcionários e guiá-los ao longo do seu

percurso.
d) Comunicar
Comunicar é implementar sistemas e processos de comunicação eficazes nas

organizações.

1.5. Níveis de Gestão e tipos de Gestores
1.5.1. Níveis de Gestão
Níveis de Gestão são os diferentes níveis hierárquicos ocupados pelos

gestores na estrutura da Organização.
De uma forma geral, existem três níveis de gestão, que são: Institucional,
intermédio e operacional.
Figura 3 – Níveis de gestão
Nível
Institucional
Nível
Intermédio
Nível
Operacional
Fonte: Elaborção própria.
O nível Institucional, conhecido também como o nível estratégico é o nível

mais elevado da organização, ou seja, corresponde à gestão de topo da

organização. É neste nível onde são definidas as políticas gerais da

organização.
O nível intermédio é o nível que articula internamente o nível institucional com

o nível operacional da organização. Este nível recebe as decisões globais
tomadas no nível institucional e as transforma em programas de acção para o
nível operacional.
O nível operacional é o nível que administra a execução e realização das

tarefas e actividades quotidianas.
1.5.2. Tipos de Gestores
O Gestor é aquele indivíduo dotado de autoridade e capacidades na

mobilização e utilização dos meios postos à sua disposição pela organização
(Tamo, 2012:39).
Os gestores podem ser classificados com base a vários critérios. É comum

classificar os gestores de duas formas básicas: pelo nível que ocupam na
organização e quanto ao âmbito ou amplitude das actividades
organizacionais.2
1. Pelo nível que ocupam na organização os gestores classificam-se por:
 Gestores de primeira linha ou operacionais: são aqueles que

supervisionam a execução e realização das tarefas e actividades
quotidianas. Estão directamente envolvidos com a produção e criação
dos produtos da organização.
2
Celestino Matondo Lopes. Manual de apoio à Cadeira de Introdução à Gestão. INSTITUTO SUPERIOR
POLITÉCNICO DO CAZENGA, Abril de 2015, p. 13-14.

 Gestores Intermédios: São gestores situados entre os gestores de

Primeira Linha e os Gestores de topo. Gerem os gestores de primeira
linha.
 Gestores do topo: São responsáveis pelas decisões que envolvem toda
a organização e pelo estabelecimento dos planos e dos objectivos para
a totalidade da organização. Têm a responsabilidade máxima na
empresa.
2. Quanto ao âmbito das actividades organizacionais os gestores podem

ser:
 Gestores funcionais: são responsáveis por apenas uma actividade da

organização, como finanças, marketing, recursos Humanos, produção,
etc. Os gestores funcionais comandam pessoas envolvidas numa
mesma cadeia de actividades.
 Gestores gerais: São responsáveis por todas as actividades.
1.6. Habilidades e papeis do gestor
1.6.1. Habilidades do Gestor
Habilidades são capacidades para realizar determinadas tarefas.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. Os gestores precisam

demonstrar que são bons através das acções.
As habilidades que todo o gestor deve possuir são as seguintes: habilidade

técnica, habilidade humana, habilidade conceptual e habilidade de
comunicação.
a) Habilidade técnica

A habilidade técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou

técnicas específicas no trabalho concreto.
b) Habilidade humana
A habilidade humana é a capacidade de trabalhar bem com outras pessoas,

individualmente ou em grupo.
Esta habilidade requer que o gestor tenha a capacidade de compreender e

motivar as pessoas dentro da organização. Sendo o Recurso Humano o
recurso mais relevante dentro de qualquer organização, o gestor tem de ter a
capacidade de lidar com as pessoas e de as motivar para as tarefas que têm
de desempenhar.
c) Habilidade Conceptual
A habilidade conceptual é a capacidade para “aprender” ideias gerais e

abstratas e aplicá-las em situações concretas. Significa que um gestor terá de
ter a capacidade de análise abrangente, não só da organização como um todo,
mas fundamentalmente de todas as variáveis que afectam a actividade
organizacional.
d) Habilidade de comunicação
O gestor deve ter o domínio da comunicação escrita (elaboração de relatórios,

instrutivos) verbal (contactos pessoais, reuniões) e não verbal.
1.6.2. Papeis do gestor
Um papel é o conjunto de comportamento organizado que se espera de

alguém dentro da organização

O gestor das organizações assume determinados papeis em função das

condições do meio envolvente e de um ou vários componentes da gestão
(Tamo, 2012:49).
Segundo Mintzberg citado por Tamo (2012:50) existem três conjuntos de

papeis do gestor:
1. Papeis interpessoais
 Símbolo ou figura de proa: os gestores são a imagem da organização.

Este papel obriga-o a cumprir algumas obrigações de natureza
cerimonial, responder fisicamente aos convites internos e externos.
Exemplo: casamento, funeral, inaugurações, etc.
 Líder: o gestor é o chefe, responsável do desempenho de seus
subordinados. Assim, deve ter a capacidade de influência ou motivação
sobre eles. Exemplo: Instaurar um sistema de prémio que recompense
um desempenho destacado.
 Agente de ligação: O gestor representa um elo de ligação ao exterior e
dentro da organização. Assim, o gestor deve trabalhar com todas as
pessoas, internas e externas da organização, que possam ajudar a
alcançar os objectivos.
2. Papeis informacionais
 Observador activo: o gestor é a pessoa mais informada. Assim, os

gestores devem buscar constantemente as informações dentro e fora
das organizações.
 Agente de difusão: o gestor difunde as informações importantes aos
subordinados.

 Porta-voz: os gestores transmitem as informações alusivas à

organização ao exterior, sobre seu desempenho junto das entidades
influentes que lidam com a organização.
3. Papeis de decisão
O gestor está na base do processo de tomada de decisão e de elaboração das

estratégias. Esses papeis encontram-se repartidos em quatro:
 Empreendedor: o gestor toma decisões de implementação dos

projectos. Ele é um inovador.
 Regulador (ou solucionador de problemas): o gestor procede aos
ajustes, soluciona os problemas.
 Negociador: o gestor deve apresentar capacidades em negociar os
contratos e outros aspectos; ter capacidade de tirar vantagem nesses
processos.
 Alocador de recursos: o gestor distribui os recursos segundo uma
determinada ordem de prioridade.
1.7. Avaliação do desempenho do Gestor
A responsabilidade primeira do gestor é a realização dos objectivos da

organização utilizando os seus recursos. Portanto, julga-se o gestor pelos
resultados alcançados.
A avaliação do desempenho do gestor é medida através da eficácia e a

eficiência.
A eficácia é a relação entre os resultados obtidos e os objectivos visados.

Podemos considerar que a eficácia organizacional é uma resultante da

conjugação da eficácia dos indivíduos com a eficácia dos grupos.
A eficência diz respeito à relação entre os resultados obtidos e os meios

utilizados.
Numa visão estratégica, consideramos como gestor performante aquele que

consegue a sinergia da associação entre a eficácia e a eficiência.

CAPÍTULO II
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Conceito
A Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades desenvolvidas

por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
A estrutura organizacional é o elemento que assegura a coordenação racional

de pessoas e tarefas, partindo de uma divisão do trabalho em tarefas
elementares e da definição de uma hierarquia (Lisboa et al. 2008:223).
Segundo Bilhim (2008:23) a Estrutura Organizacional refere-se às relações

formais, tais como são desenhadas num organigrama, e as obrigações dos
membros da organização, como estão especificadas na definição de funções.
É a forma como as tarefas devem estar destinadas, especifica quem depende

de quem e estabelece os mecanismos formais de coordenação e controlo.
Para Mintzberg citado por Bilhim (2008:25) a estrutura organizacional pode

também ser simplesmente definida como o total da soma dos meios utilizados
para dividir o trabalho em funções distintas, e em seguida assegurar a
necessária coordenação entre as mesmas.
A estrutura organizacional tanto pode ser de aspecto formal, sendo uma

estrutura que é planeada, é oficial e sujeita ao controlo da direcção e pode
crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. Ou pode ser de
aspecto informal, onde são identificadas com a interacção social
estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no
momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente

não surgem no organigrama. São comportamentos pessoais e sociais que não

são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros
organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Os três principais componentes de uma estrutura organizacional são:
 A complexidade;
 A formalização;
 A centralização
A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, a divisão do

trabalho, os níveis hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que
possa ter.
A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as

organizações têm para orientar o comportamento dos seus membros, e pelas
suas normas escritas.
A Centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão.
2.2. Tipos de Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é apresentada sob forma de organigrama, que é a

representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Existem muitos tipos de estruturas organizacionais:
 Estrutura hierárquica (ou Line);

 Estrutura funcional (ou Staff);
 Estrutura Hierárquica-funcional (ou Satff and Line).

a) Estrutura Hierárquica ou Line
É uma estrutura piramidal do tipo militar que repousa sobre uma unidade de
comando, através da qual o superior hierárquico tem autoridade única e
exclusiva sobre os seus subrdinados. É comum nas pequenas empresas.
A estrutura hierárquica é caracterizada por:
 Existência de apenas dois ou três níveis hierárquicos;

 Controlo total por parte do proprietário;
 Centralização de decisões.
Figura 4 – Estrutura hierárquica ou Line
Proprietário
Empregados Empregados Empregados Empregados
Fonte: Adaptada de Lisboa et al. (2008:243).
b) Estrutura funcional ou Staff
É uma estrutura constituída a partir das principais funções da organização, ou

seja, é uma estrutura que aplica o princípio de especialização das funções.
Isto é, trata-se de agregar as tarefas de acordo com as funções desenvolvidas
pela organização.
A estrutura funcional é caracterizada por:
 Divisão do trabalho por funções;

 Delegação de responsabilidades e de autoridade;

 Chefia funcional efectuada por especialista na área.
Figura 5 – Estrutura funcional
Direcção Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

de Recursos de Produção das Finanças Comercial
Humanos
Fonte: Tamo (2012:189).
c) Estrutura hierárquica-funcional ou Staff and Line
É uma estrutura que permite a existência dentro da mesma estrutura

globalmente hierárquica dos serviços funcionais. É uma combinação das
estruturas Line e funcional.
As principais características da estrutura Staff and Line são:
 Fusão da estrutura line com a estutura funcional;

 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e os órgãos de apoio
e suporte (assessores).

Figura 6 – Estrutura Staff and Line
Direcção Geral
Assessoria
Departamento Departamento
de Administração e de Pesquisa e
Finanças Produção
Ass. Jurídica Ass. Técnica
Sec. Pessoal Sec. Assessoria Sec. Pesquisa Sec. Produção

Geral
Fonte: Celestino Matondo Lopes, op. cit., p. 31.
 Estutura matricial
A Estrutura Matricial é uma estrutura que coexistem duas linhas de

autoridade, a vertical e a horizontal, onde o empregado responde a dois
responsáveis (Tamo, 2012:191).

Figura 7 – Estrutura matricial
Direcção
Direcção Direcção Direcção

operativa Financeira Comercial
Produto A Operações A Finanças A Comercial A
Produto B Operações B Finanças B Comercial B
Produto C Operações C Finanças C Comercial C
Fonte: Lisboa et al. (2012:193).
2.3. Departamentalização
A Departamentalização é um processo que conduz ao agrupamento das

funções semelhantes ou afins, ou das actividades principais, em unidades de
gestão a fim de aumentar a eficácia e a eficiência (Tamo, 2012:188). Ou seja,
é o processo organizacional de determinar como as atividades devem ser
agrupadas.

De forma resumida podemos definir a departamentalização como a divisão do

trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.
A departamentalização resulta da diferenciação vertical (criação de níveis

hierárquicos) ou horizontal (criação de Departamentos ao mesmo nível).
A departamentalização de uma organização depende de várias razões,

nomeadamente, o tamanho, a complexidade das tarefas, o meio envolvente, a
estratégia, etc.
Existem vários tipos de departamentalização, podendo destacar os seguintes:

Departamentalização por função ou funcional, por produtos ou serviços,
geográfica ou territorial, por clientela, por processo, por projecto, etc.
a) Departametalização por função
A departamentalização por função ou Departamentalização funcional, consiste

no agrupamento das funções comuns ou actividades semelhantes para formar
uma unidade organizacional.
Vantagens
As vantagens principais da departamentalização funcional são:
 Cria eficiência através dos princípios da especialização;

 Mantém o poder e o prestígio das funções principais;
 Centraliza a perícia da organização;
 Permite maior rigor no controlo das funções pela alta administração;
 Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
Desvantagens:

Existem também muitas desvantagens na departamentalização funcional.

Entre elas podemos dizer:
 Cada gestor fiscaliza apenas uma função estreita;
 O treinamento de gestores para assumir a posição no topo é limitado.
Figura 8 – Departamentalização por função
Direcção Geral
Departamento
Departamento Departamento Departamento
de Recursos
de Produção das Finanças Comercial
Humanos
Fonte: Tamo (2012:189).
b) Departamentalização por produtos ou serviços
Esta departamentalização caracteriza-se pelo agrupamento de actividades de

acordo com o produto ou serviço da empresa.
Vantagens
Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos ou serviços são:
 Pode-se dirigir atenção para linhas específicas de produtos ou serviços.

 A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se
melhor.

 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a

coordenação de resultados.
 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto.
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar

duplicação desnecessária de recursos e equipamento;
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de actividade
nos vários grupos de produtos;
 Pode criar uma situação em que os gestores de produtos se tornam
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
Figura 9 – Departamentalização por produtos
Direcção Geral
Produto A Produto B Produto C
Fonte: Elaborção própria.
C) Departamentalização geográfica ou territorial
Busca reunir as actividades de acordo com a área geográfica em que são

desenvolvidas. Esse método de departamentalização é frequentemente usado
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas.

Figura 10 – Departamentalização geográfica ou territorial
Director
Região Norte Região Centro Região Sul
Bié Huambo Namibe Cunene

Cabinda Uíge
o
Fonte: Adaptada de Celestino Matondo Lopes, op. cit., p. 35.
d) Departamentalização por clientela
Esse tipo de departamentalização é usado quando as diferenças de clientela

são substanciais e os modelos específicos do comportamento do cliente estão
presentes, como idade, sexo, tipo de consumidor, nível sócioeconómico, etc.
Figura 11 – Departamentalização por clientela
Direcção Geral
Departamento Departamento Departamento

feminino Infantil masculino
Secção de Secção de Secção de Secção de Secção de Secção de

calçados vestuário calçados vestuário calçados vestuário
Fonte: Elaboração própria.
e) Departamentalização por processo ou equipamento

A departamentalização por processo ou equipamento é o agrupamento de
actividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento.

Vantagens
 Maior especialização de recursos alocados;

 Possibilidade de comunicaçãomais rápida de informações técnicas.
Desvantagens
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;

 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Figura 12 – Departamentalização por processo ou equipamento
Direcção Fabril
Departamento
de montagem e
de perfuração de soldagem
acabamento
f) Departamentação por projecto
A departamentalização por projecto consiste no agrupamento das actividades

de acordo com o (s) projecto (s) da empresa.
Nesse tipo de departamentalização as pessoas recebem atribuições

temporárias, uma vez que o projecto tem data de início e término.

Figura 13 – Departamentalização por projecto
Direcção Geral
Departamento
de
de Produção de Comercial
Administração
Projecto A Projecto B Projecto C

CAPÍTULO III
EMPRESA E O MEIO ENVOLVENTE
3.1. Conceitos da Empresa
A palavra empresa provém do verbo latino prehendere que significa tomar,

atingir, chegar a, e se encontra também na etimologia de aprender,
compreender e empreender. Por isso no seu significado próprio, empresa
pressupõe iniciativa, decisão, dificuldade, esforço, risco (Carvalho, 2011:19).
A empresa é um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios

humanos, materiais e financeiros para produzir bens ou serviços com o
objectivo de obter o lucro.
Para Carvalho (2011:19) a empresa é um conjunto de actividades humanas,

colectivas e organizadas, regidas por um centro regulador, com a finalidade de
adaptar constantemente os meios disponíveis aos objectivos predefinidos,
tendo em vista a produção ou comercialização de bens ou serviço.
3.2. Funções da Empresa
A Empresa procura combinar, de forma eficiente e eficaz, factores de

produção, como recursos financeiros, materiais e humanos, sob o controlo de
um ou mais indivíduos, com vista a produção de bens ou prestação de serviços
que vão de encontro às necessidades das comunidades onde se encontra
inserida e dos que nela participam.
Numa empresa, podemos encontrar as seguintes funções:

 Função Aprovisionamento: Abarca as funções relacionadas com a

gestão material, económica e administrativa dos produtos. É
responsável para assegurar aos diversos sectores da empresa, o fluxo
de materiais ou serviços necessários, em devido tempo, ao mínimo
custo e nas qualidades e quantidades requeridas.
 Função Produção: É a função responsável pela produção dos bens e
serviços e pela parte relativa dos factores necessários ao seu
funcionamento: capital, matérias-primas, trabalho.
 Função Comercial: É responsável pela venda e pelos estudos do
mercado, para melhor adaptar as características do produto em si com
as características potenciais do consumidor.
 Função Pessoal: É responsável pelas tarefas relacionadas com a
gestão dos Recursos Humanos, como recrutamento e Selecção,
formação de pessoal, proporcionar prêmios de produtividade, sempre
tendo em vista, o melhor aproveitamento da energia humana.
 Função Financeira: É responsável pela obtenção e aplicação dos
meios financeiros necessários à actividade da empresa. Preocupa-se
com o equilíbrio financeiro, evitando dependência perante terceiros e,
portanto, perda de autonomia da empresa.
 Função Administrativa: Engloba todos os serviços que contribuem
para a consecução dos objectivos particulares e da empresa como um
todo.

3.3. Tipos de Empresas
As empresas podem ser classificadas quanto à forma jurídica, quanto à

localização geográfica, quanto ao sector de actividade económica, quanto à
propriedade de capital e quanto à dimensão.
a) Quanto à forma jurídica
Quanto à forma jurídica as empresas classificam-se em:
 Empresa em nome individual: o capital pertence à uma só pessoa,

cujo património é constituído por dois grupos de bens: os bens
particulares (ou individuais) e os bens comerciais (afectos à actividade
económica). A sua responsabilidade é ilimitada, ou seja, todo o seu
património individual responde pelas consequências da sua actividade
empresarial. A empresa deverá ser constituída pelo nome civil completo
ou abreviado do proprietário, seguido ou não da actividade a que dedica.
Exemplo: Floriento Lubamba Cláudio, FLC Gestores, etc.
 Sociedade em nome colectivo: é uma empresa caracterizda pela
responsabilidade solidária e ilimitada de todos os sócios, isto quer dizer
que pelas dívidas da sociedade respondem os bens afectos a actividade
económica e, os bens particulares de cada sócio, caso que as dívidas
não forem cobertas pelos bens afectos à empresa. Essa firma pode
incluir o nome de todos os sócios ou apenas o nome de um deles,
seguido do aditamento - & Companhia. Exemplo: Maya & Companhia.
Entre as sociedades em nome colectivo podem-se destacar:
 Sociedade por quotas: é aquela em que o capital social está

dividido em quotas e os sócios respondem apenas pelo capital

investido. Esta sociedade deve terminar sempre com a palavra

«limitada» ou a sua abreviatura «Lda.».
 Sociedades anónimas (S.A.): são aquelas cujo capital social está
representado por acções. A responsabilidade dos sócios ou
accionistas é limitada ao capital com que entraram.
 Sociedades em comandita: são aquelas empresas que têm a
existência de sócios com responsabilidades diferentes: os sócios
comanditários, aqueles que entram para a sociedade com o capital,
têm uma responsabilidade limitada e não interferem na gestão da
sociedade e os sócios comanditados que entram para a sociedade
com o seu trabalho e têm a responsabilidade ilimitada. A firma nas
sociedades em comanditas deve conter pelo menos o nome de um
dos sócios da responsabilidade ilimitada. Exemplo: Priscila Cláudio,
em comandita, M. Cláudio & comandita.
 Cooperativas: são empresas constituídas para satisfazer as
necessidades ou interesses socioeconómicos dos sócios. É uma
empresa com finalidade não exclusivamente lucrativa. O capital
social deste tipo de empresa varia em função de entrada e saída dos
sócios e pode ser constituído por bens e serviços. Exemplo:
cooperativa agrícola, de produção, etc.
b) Quanto à distribuição geográfica
Quanto à distribuição geográfica as empresas podem ser:
 Empresas nacionais: são aquelas que só operam dentro do território

nacional.
 Empresas internacionais: São aquelas que operam em vários países.

c) Quanto ao sector de actividade económica
Quanto ao sector de actividades em que actuam, as empresas agrupam-se em

três tipos:
 Empresas do sector primário: São as empresas cuja actividade deriva

directamente da natureza. Exemplo: empresa ligadas à agricultura, à
pesca, extracção, etc.
 Empresas do sector secundário: agrupa as empresas de
transformação das matérias-primas. Exemplo: empresas de cimento,
empresas de refrigerantes, etc.
 Empresas do sector terciário: agrupa as empresas de prestação de
serviço. Exemplo: os bancos, hospitais, escolas ou universidades,
agência de viagens, etc.
d) Quanto à propriedade de capital
Quanto à propriedade de capital as empresas podem ser:
 Empresas privadas: São aquelas cujo capital pertence a um privado;

 Empresas públicas: são empesas colocada sob autoridade ou tutela
do Estado que guarda o poder de gestão através da nomeação dos seus
dirigentes;
 Empresas mistas ou semi-públicas: são aquelas que resultam de
capitais mistos entre o Estado e o privado.
e) Quanto à dimensão3
3
Devido a pluralidade de critérios se pode concluir que não existe um padrão consensual de
classificação, pois cada órgão, Estado ou país, tem a sua própria conceituação resultante do uso
dos critérios que melhor atendem aos seus objectivos. Mas, a União Europeia apresenta a
mesma classificação.

Quanto à dimensão as empresas classificam-se em:4
 Micro empresas: são empresas que empregam de 1 a 10

trabalhadores e cuja facturação bruta anual vai de 1 a 250 mil USD.
Pequenas empresas: são aquelas empresas que empregam de 11 a
100 trabalhadores e cujo volume de negócios anual vai de 251 mil a 3
milhões de USD.
 Médias empresas: são aquelas empresas que empregam de 101 a 200
trabalhadores e cujo volume de negócio vai de 3.000.001-10 milhões de
USD.
 Grandes empresas: Acima destes números.
3.4. Empresa como sistema aberto
As organizações não são, nem auto-suficientes, nem independentes. Em vez

disso, trocam recursos com o meio envolvente, mantendo-se com ele uma
relação de interdependência. Todas as empresas estão inseridas num meio
com o qual estabelece relações permanentes, do qual obtêm os recursos
necessários ao seu funcionamento (inputs) e onde colacam os seus produtos
e serviços (outputs). Estas relações são necessárias para que se processe o
seu funcionamento e se alcancem os seus objectivos.
A empresa recebe inputs (matérias-primas, dinheiro, trabalho, energia, etc.) do

meio envolvente, transformando-os em produtos ou serviços que devolve ao
mesmo ambiente.
A empresa é influenciada pelos elementos do ambiente exterior que a rodeiam

(concorrentes, fornecedores, as restrições legais, a sociedade, etc.), mas
4
Classificação apresentada em Angola, de acordo com a Lei nº 10/17, de 30 de Junho.

afecta igualmente esse mesmo ambiente (trabalhadores, clientes, accionistas,

Estado, etc.).
Figura 14 – A empresa como um sistema aberto
Banca Accionistas
EMPRESA
Fornecedores Inputs Processo Output

s Clientes
Trabalhadores Concorrentes Legislação
Fonte: Lisboa et al., (2008:130).
3.5. O Meio Envolvente
A empresa está inserida num ambiente que lhe é alheio e que é composto por
muitos factores que a empresa não pode controlar. Muitos desses factores
têm, ou podem ter, uma influência positiva ou negativa sobre a empresa,
podendo ter uma enorme relevância para a definição da sua estratégia
empresarial.
O meio ambiente (envolvente) é o conjunto de elementos externos que

actuando fora de uma organização, são relevantes para o seu funcionamento.
São normalmente considerados dois níveis de meios envolventes:

 O meio envolvente transaccional;

 O meio envolvente contextual.
a) O meio envolvente transaccional
O meio ambiente transaccional é o conjunto de entidades e indivíduos ou

organizações que entram em contacto directo com a organização através de
uma relação de troca.
As entidades ou indivíduos que entram em contacto directo com a organização,

designadas também por stakeholders5, podem ser internos e externos.
Stakeholders internos são os que actuam no interior da organização –

trabalhadores e accionistas.
Stakeholders externos são os que actuam no exterior da organização –

sindicatos, fornecedores, clientes, concorrentes, Governo, bancos.
b) O meio envolvente contextual
O meio envolvente contextual é o conjunto de características que constituem

o exterior da organização e que possui capacidade para condicionar as
possibilidades de actuação da mesma, ao mesmo tempo que lhe concede o
essencial para sua razão social.
O meio envolvente contextual abrange um conjunto de factores ou variáveis

que afectam o clima geral de todas as organizações, nomeadamente:
 Factores sócio-culturais: Demografia, estilo de vida, valores sócio-

culturais, etc;
 Factores económicos: Taxas de juro, de inflação, desemprego, etc;
5
Stakeholders: detentores de um interesse.

 Factores políticos: legislação, estabilidade política, económica, etc.

 Factores tecnológicos: Inovações tecnológicas, protecção de patentes,
etc.
3.5.1. Estratificação do meio envolvente
O carácter complexo do meio envolvente permite diferenciar os seus estratos.

Assim, distinguimos três níveis do meio envolvente: macro-ambiente, meso-
ambiente e micro-ambiente.
a) Macro-ambiente
Agrupa factores sociais, nomeadamente, culturais, políticos, regulamentares,

geográficos, etc.
 Factores culturais: aspectos religiosos;

 Factores políticos: decisões do governo, instituições políticas, etc.
 Factores regulamentares: leis, decretos, etc.
 Factores geográficos: clima, relevo, etc.
 Factores demográficos: distribuição da população, taxa de crescimento,
etc.
b) Meso-ambiente
É o conjunto de bens, serviços, actividades e entidades entre o macro e o micro

ambiente proporcionando uma concorrência e tem como componentes:
 Produtos substituíveis fabricados pela empresa e pelos concorrentes;

 Inputs no processo de produção (matéria-prima, bens intermédios e de
equipa);

 Contexto local (actividades associativas locais, distrito industrial).
c) Micro-ambiente
É o conjunto de parceiros directos da organização, nomeadamente, redes de

fornecedores de bens e serviços, bancária e financeira, comercial
(distribuidores), accionistas, etc.
3.5.2. Análise do meio envolvente
A análise ao meio envolvente é, assim, uma análise a todos os factores

externos à empresa, no sentido de tentar determinar essas influências
positivas ou negativas sobre as actividades da empresa e, com isso, permitir o
estudo e a adopção das respostas mais adequadas às mesmas (Lisboa,
2008:193).
Existem instrumentos que permitem estudar as potencialidades favoráveis ou

desfavoráveis que os meios envolventes interno e externo proporcionam, tais
como: análise SWOT e análise ESCEPT.
3.5.2.1. Análise SWOT
Segundo Teixeira (2011:83) designa-se análise SWOT a análise relacionada e

sistematizada das oportunidades e ameaças do ambiente externo e dos pontos
fortes e pontos fracos do ambiente interno da empresa. SWOT é um acrónimo,
pois resulta da junção das quatro letras iniciais das palavras em língua inglesa:
pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats).

Os pontos fortes referem-se a qualquer coisa que a empresa tem de positivo,

em que é melhor que os seus concorrentes, isto é, um ponto forte pode ser
uma aptidão, uma competência, um activo ou recurso especial, ou ainda
qualquer coisa que a empresa consegue fazer que a coloca numa situação
vantajosa no mercado (como ter um produto de melhor qualidade, uma marca
reconhecida, tecnologia superior ou melhor serviço de atendimento dos
clientes).
Os pontos fracos, pelo contrário, referem-se a algo que falta na empresa ou

que a empresa faz deficientemente, ou uma condição que a coloca numa
situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes.
As oportunidades reflectem os impactos positivos do ambiente que a

empresa pode ter proveito para manter vantagens competitivas, ou explicitar a
possibilidade de melhorar o desempenho do negócio prosseguido.
As ameaças são os aspectos negativos do ambiente externo, a negativa

situação e evolução de algumas das variáveis que o caracterizam. Pode dizer-
se que são desafios externos que a empresa tem de enfrentar

Figura 15 – Exemplo das variáveis da Matriz SWOT
Análise Interna da Organização
Pontos fortes (Strenghts) Pontos fracos (Weaknesses)
 Adequados recursos financeiros;  Fraca imagem no mercado;

 Boa imagem junto dos clientes;  Falta de competências em áreas-
 Capacidade de inovação; chave;
 Vantagens de custos;  Incapacidade para financiar
 Gestão experiente; necessárias alterações de
 Elevada aptidão para concorrer estratégia;
no mercado.  Problemas internos e
operacionais.
Oportunidades (O) Ameaças (T)
 Aceleração do crescimento do  Facilidade de entrada de novos

mercado; concorrentes;
 Diminuição da rivalidade entre  Incremento de vendas de
firmas existentes; produtos substitutos;
 Grande poder de compra dos  Vulnerabilidade às recessões e
consumidores ciclos económicos
. .
Análise Externa da Organização
Fonte: Adaptada de Teixeira (2011:76 e 85).
Desta visão conjunta e relacionada dos pontos fortes e fracos da empresa com
as oportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente, deve ser
gerado um conjunto de possíveis medidas estratégicas que permitam à
empresa:

 Tirar o máximo partido dos seus pontos fortes, tentando maximizar o

aproveitamento das oportunidades do ambiente externo (estratégia
maxi-maxi);
 Minimizar o efeito negativo dos pontos fracos e simultaneamente
aproveitar as oportunidades emergentes (estratégia mini-maxi);
 Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das
ameaças detectadas (estratégia maxi-mini);
 Minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer
face às ameaças (estratégia mini-mini).
3.6.2. Análise ESCEPT
A Análise ESCEPT é uma análise do meio envolvente geral, nomeadamente

do ponto de vista das variáveis sociais, culturais, económicas, político-legais,
tecnológicas e ecológicas.
Figura 16 – Variáveis da Matriz ESCEPT
Variáveis Implicações Exemplos
Determina as trocas de bens e Produto Interno Bruto, taxa de

serviços, dinheiro e informações inflação, de juros, de câmbio, de
na sociedade. desemprego, de poupança, política
Económica de credito, Balança Comercial, etc.
Reflecte os valores, costumes e Estilos de vida, valores sociais, taxa

tradições da sociedade. de natalidade, de analfabetismo,
estrutura etária, nível educacional,
Sócio-cultutal etc.

Condiciona a alocação de poder Estabilidade política e económica,

e providencia o enquadramento legislação laboral, Restrições ao
legal da sociedade. comércio, Leis anti-monopólios,
Político-legal Respeito de direitos humanos, etc.
Traduz o progresso técnico da Inovações tecnológicas, protecção

sociedade de patentes, incentivos do Governo,
Tecnológica
Normas de qualidade, etc.
Motiva o respeito e promoção do Sensibilidade aos fenómenos de

ecossistema poluição à biodiversidade.
Ecológica
Fonte: Adaptada de Schernerhorn citado por Tamo (2012:126).
3.6. Responsabilidade Social da Empresa
Com o surgimento de novas teorias e o próprio desenvolvimento técnico e

científico do mundo, as pessoas que contribuem de alguma forma, quer como
consumidores ou fornecedores desses produtos, quer como parte do processo
produtivo desses produtos, passaram a ter uma importância se não maior, pelo
menos diferente.
Com isso, surgiu paralelamente ao objectivo de crescimento e

desenvolvimento das organizações, o objectivo social, ou seja, as empresas
passaram também a ter uma responsabilidade social junto a seus empregados,
consumidores, accionistas e toda a comunidade em que elas actuam.
A responsabilidade social representa uma obrigação moral das organizações

perante a sociedade em geral (Lisboa, 2008:140).

Segundo Carrol citado por Kwasnicka (2008:323) a responsabilidade social

das organizações diz respeito às expectativas económicas, legais, éticas e
sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinado
período de tempo.
As empresas devem tomar suas decisões, considerando as consequências

sociais que elas podem acarretar.
As organizações têm responsabilidade social perante os consumidores, os

empregados, o ambiente e a sociedade.
 Os consumidores
Os consumidores são a razão que justifica a existência da empresa. Assim,

podem destacar-se neste domínio como políticas socialmente responsáveis as
que estimulem a segurança e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos,
a prática de preços justos e o recurso a publicidade clara e verdadeira para
promover esses produtos.
 Os empregados
As pessoas que trabalham numa empresa são a força viva que permite que
ela permaneça activa e se desenvolva. Considerando-se, neste âmbito, acções
de responsabilidade social as preocupações com a higiene e a segurança no
local de trabalho, a prática de políticas justas de remuneração e de incentivos,
a não discriminação dos trabalhadores com base no sexo, na raça ou na
religião, a implementação de políticas activas de formação e desenvolvimento
dos empregados.
 O ambiente

Esta dimensão respeita à qualidade do meio envolvente da empresa e dos

espaços afectados pela sua acção. Neste campo, destacam-se as
preocupações com a higiene e segurança dos processos, as políticas de
combate à poluição, o recurso a embalagens biodegradáveis ou recicláveis e
o tratamento de resíduos e produtos perigosos.
 A Sociedade
A sociedade representa a comunidade envolvente na qual os efeitos das

práticas empresariais se vão reflectir. São habitualmente consideradas acções
de responsabilidade social as que estão ligadas ao apoio às artes, à educação,
à saúde, ao desenvolvimento social e a participação em acções comunitárias,
assim como a intervenção em acções sociais voluntárias, a prática de doações
e o envolvimento em campanhas de sensibilização com vista a auxiliar a
resolução de um determinado problema social.
3.6.1. Princípios clássicos da responsabilidade social
Os princípios da responsabilidade social foram estabelecidos por Andrew

Carnegie em 1899, baseando-se a sua perspectiva em duas dimensões que
deveriam orientar a actuação das organizações em sociedade:
 O Princípio da Caridade: segundo este princípio, os membros mais

privilegiados de uma sociedade devem prestar assistência aos mais
carenciados, como sejam os desempregados, os deficientes, os
doentes ou idosos desprotegidos.
 O Princípio do Mecenato: este princípio advoga que as organizações
e os indivíduos mais abastados, enquanto guardiões das suas

propriedades, devem zelar para que essa riqueza reverta a favor da

sociedade em geral, ou pelo menos que a não prejudique.
O conflito que frequentemente existe entre a finalidade lucrativa de uma

empresa e a exigência de um comportamento social responsável e
interventivo, constitui a razão principal da dificuldade em definir de forma
concreta os limites que devem respeitar essa intervenção social. Mas, é
reconhecida, no entanto, uma evolução favorável durante as últimas
décadas da percepção dos gestores de empresas no sentido de uma maior
aceitação da responsabilidade social como actividade prioritária (Lisboa,
2008:140-141).

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Gestão e Administração de Empresas – 1º Ano Introdução à Gestão de Empresa

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO INTERNACIONAL DE ANGOLA

Plano de Curso – I/2023-2024

Discplina: Introdução à Gestão de Carga Horária: 45 Tempos

Docente: Lendo Longo Carga Horária Semanal: 4

Organização. Gestão. Gestor. Habilidades do gestor. Papeis do gestor. Empresa e o

II – Objectivo geral da disciplina:

 Desenvolver competências na área da gestão das organizações.

III – Objectivos específicos

 As aulas serão conduzidas por métodos explicativos e interro-expositivos.

V – Recursos: Artigos de revistas e jornais, Livros, manual do professor.

O processo de avaliação realizar-se-á em conformidade com as regras definidas no

Ponderação: Na avaliação final, a média das avaliações contínuas tem um peso de

Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [1]

VIII – Conteúdo Programático

CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO

1.2. Conceito da Gestão

1.3. Recursos da organização

1.4. Funções da Gestão

1.5. Níveis de Gestão e tipos de Gestores

1.6. Habilidades e papeis do Gestor

1.7. Avaliação do desempenho do Gestor

CAPÍTULO II – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.2. Tipos de Estrutura Organizacional

CAPÍTULO III – EMPRESA E O MEIO ENVOLVENTE

3.2. Funções da Empresa

3.3. Tipos de Empresas

3.4. Empresa como sistema aberto

3.5. O Meio Envolvente

3.5.1. Estratificação do Meio Envolvente

3.5.2. Análise do Meio Envolvente

3.5.2.1. Análise SWOT

3.5.2.2. Análise ESCEPT

Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [2]

3.6. Responsabiçlidade Social da Empresa

CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, Francisco Gomes de. Visão e ação estratégica:

TAMO, Kiamvu. Introdução à Gestão das Organizações: Conceitos e Estudos de

BILHIM, J. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: Instituto Superior

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

CARVALHO, José Eduardo. Gestão de Empresas: Princípios Fundamentais. 2. ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

____________. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São

DRUCKER, Peter. Factor Humano e Desempenho: o melhor de Peter Drucker sobre

Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [3]

KWASNICKA, Eunice Lacana. Introdução à GEstão. 6. ed. São Paulo: 2009.

LOPES, Celestino Matondo. Manual de apoio à Cadeira de Introdução à Gestão.

TEIXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora, 2011.

THOMSON, A.; YOUNG, R. The evolution of modern management, Bristol:

Vanderlei MIG, Almeida MCPA. Concepção e prática dos gestores e gerentes da

Assinatura do Docente: Lendo Longo(Professor Assistente) Data: 23 de Outubro 2023

Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [4]

O presente manual foi elaborado a partir de literaturas de vários autores, as

Trata-se de um manual de apoio de Introdução à Gestão de Empresa, no qual

É dirigido exclusivamente aos estudantes do 1º ano dos cursos de Gestão e

O referido manual contém três (3) Capítulos:

O primeiro capítulo trata da organização e a gestão. Aqui procuramos

O segundo capítulo aborda a estrutura organizacional, onde enfatizamos o seu

O terceiro Capítulo trata da Empresa e o meio envolvente. Neste capítulo

Docente: Lendo Longo (Professor Assistente) [5]

Comentários e sugestões para lendoquim007@hotmail.com

1.1. Conceito da organização

A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho

Chiavenato (2000:44) define as organizações como “unidades sociais (ou

organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de