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INTRODUO

Existe uma forte e crescente conscincia que o sucesso ou o fracasso das organizaes depende diretamente da liderana efetiva daqueles envolvidos no processo. Neste trabalho ser apresentado um estudo de caso sobre tema gesto escolar na Emef Professor Euclides de Oliveira, abordando o papel do Diretor Escolar, sendo reconhecida a sua fundamental importncia, no apenas como intermediador dos problemas encontrados na escola, nos aspectos jurdicos, mas sobre tudo como dinamizador das atitudes e do comportamento de todos que os cercam. A justificativa pessoal da explorao do referido tema dada pela trajetria, ao longo de 2 anos observando a atuao do gestor escolar o que despertou interesse em saber como esse profissional na sua vivncia com os funcionrios, alunos ,professores e comunidade e em que molde se encaixa o seu estilo de liderana se autocrtica, restritiva, preocupada apenas com assuntos burocrticos ou se sua liderana est voltada para a atualidade sabendo influenciar pessoas e

ouvir seus colaboradores, ou seja, uma liderana servidora. A justificativa acadmica contribuir para novos estudos do tema gesto escolar com material terico contendo informaes adicionais abordando aspectos como: o papel do Gestor Escolar, suas expectativas e necessidades, discutirmos como se deu essa trajetria organizacional no esfera escolar e analisaremos como ocorre as relaes de autoridade e poder no que diz respeito liderana educacional no contexto escolar. O processo de mudana de gesto na escola est vinculado poltica mais ampla dos municpios de descentralizar a gesto educacional e, portanto, consolidar a autonomia cada vez maior da instituio escolar. Diante disso somos tentados a perguntar que modelo de gesto deve ser adotado. A escola na atualidade, constituda pela sociedade, nos moldes com que nos deparamos hoje, fortemente influenciada pela vida scio-poltico-cultural e pelo mundo do trabalho, articulando-se com os conhecimentos produzidos por ela

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prpria,

pela

sociedade

que

so

responsveis

pelo

aprimoramento

desenvolvimento de habilidades e competncias e a formao plena do cidado. Sendo a escola uma instituio de postura conservadora teve certamente que se adaptar nova condio social do pas, e tendo que adotar mecanismos que tornassem a gesto escolar mais participativa, dentro dos parmetros da lei. Diante do contexto apresentado o presente trabalho busca responder de que forma as estratgias de liderana utilizadas pela gesto escolar na EMEF Euclides de oliveira contribuem para a melhoria do desempenho de toda a equipe escolar e do corpo discente? O objetivo geral identificar o modelo de gesto e a influncia de liderana na gesto escolar na Emef Euclides de Oliveira na cidade de So Roque. Para tanto o texto explora os seguintes objetivos especficos:

a) Identificar qual o estilo de liderana existente entre as gestoras e o processo da gesto escolar: b) Verificar as falhas e acertos no processo administrativo e suas influncias na questo pedaggica, constatar pelos pesquisados qual o tipo de liderana ideal reconhecida e descrever o processo de gesto de pessoas da escola.

A hiptese que se busca validar com a elaborao deste trabalho : Contribuir favorecendo um ambiente motivador, construtivo e aprazvel, obtendo resultados satisfatrios na gesto escolar. Ampliando o conceito de liderana, preparando os corpos discente e docente bem como a equipe administrativa, para exercerem com eficincia e eficcia em suas respectivas reas de atuao. Os procedimentos que sero utilizados para realizao da pesquisa sobre o tema escolhido fundamentado nos seguintes autores renomados: Segundo Azevedo (2009), utiliza-se o estudo de caso como estratgia de pesquisa, sendo este um mtodo que compreende o planejamento, as tcnicas de coletas de dados e as abordagens de anlise dos dados. Para realizao deste trabalho ser utilizado o mtodo de pesquisa de estudo de caso para anlise de dados, pesquisa de campo qualitativa como instrumento de pesquisa que ser utilizado: questionrio contendo perguntas fechadas com questes sobre liderana para as duas gestoras, o corpo docente e a equipe

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administrativa, do Ensino Fundamental II da escola Professor Euclides de Oliveira na cidade So Roque. Utilizaremos um formulrio composto de dez perguntas fechadas de mltipla escolha, onde os pesquisados tero trs dias teis para responderem e devolverem o material de pesquisa. Fachin (2006, pg. 26) diz que no questionrio, a informao coletada pelo estudioso, limita-se to-somente s respostas escritas e preenchidas pelo prprio pesquisado. Azevedo; Nohara (2009, pg. 48) relatam que a pesquisa de campo possibilita investigar os indivduos em seus comportamentos naturais ou nas suas situaes naturais. Os sujeitos pesquisados no so o foco da pesquisa, mas as situaes, reaes e circunstncias que os envolvem na qual esto inseridos em sua forma de perceber o mundo na relao profissional estabelecida.

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1. ADMINISTRAO

A Administrao ou Gesto uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios, normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximizao de lucros ou adequada prestao de servios pblicos (FERREIRA, 1981). Pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma organizao constituda de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns (MATTOS, 2009). A Administrao frequentemente tomada como sinnimo de Administrao de Empresas. Porm, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinnimo de organizao, que significa os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. O adequado considerar a Administrao de Empresas subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos (CHIAVENATO, 2003). A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Sculo XIX, levou profissionais de outras reas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim, a aplicao de mtodos de cincias diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Cincia da Administrao (MAXIMIANO, 2000). H autores que consideram a Administrao uma rea interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de mtodos e saberes de diversas cincias, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc. (MATTOS, 2009). No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria, porm emprica, com a administrao de uma instituio. A gerncia corporativa requer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerncia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais (MAXIMIANO, 2000). Motta (1990), mostra como exemplo de dependncia da Cincia da Administrao para funcionar, de forma empresarial, esto as Instituies de Direito

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Pblico ou Instituies de Direito Privado, criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais. Sabe-se que a administrao obteve diversos enfoques e vises atravs do tempo, contudo, apesar dos diferentes tratos da administrao, ela permanece como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Segundo Lacombe (2003, pg.18) um conjunto de princpios e normas que tem por finalidade coordenar, dirigir, planejar, organizar e controlar os empenhos de um grupo de indivduos que se unificam para atingir um resultado comum. Sendo assim administrar o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Henry Fayol (1996), diz que os fundamentos para as vrias abordagens e as escolas da teoria da administrao, surgiram partir de 1940, antes disso fala-se a respeito da pratica e no da teoria da administrao. A necessidade de mais administradores e compreenso dos fundamentos surgiu com a expanso industrial, mudana na natureza da fora do trabalho e a produo em massa. Conforme Lacombe (2003), o pensamento administrativo foi intensamente influenciado pelos filsofos gregos Plato, Scrates e Aristteles entre outros mesmo que empiricamente, j empregavam pensamentos e ferramentas usadas

posteriormente na administrao das empresas trazendo contribuies importantes para o pensamento administrativo do sculo XX . Com o desenvolvimento de maquinas e tcnicas a humanidade comea a precisar de maior conhecimento e habilidade para seguir as tendncias e as demandas do mercado. Maximiliano (2008) relata que a administrao faz as organizaes serem capazes de utilizarem corretamente seus recursos em qualquer escala e atingir seus objetivos. Dependendo da forma como as organizaes so administradas elas podem ser eficientes (utiliza de maneira econmica seus recursos), eficazes (a organizao realiza seus objetivos), sendo assim o papel da administrao assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes. Segundo Odonnell (1974) a administrao essencial em toda a atividade de cooperao organizada e em todos os nveis de organizao empresarial. Desde a Segunda Guerra h uma crescente conscientizao de que a qualidade da administrao fundamental para a vida moderna, resultando em estudos e anlises extensivas do processo administrativo, seu ambiente e suas tcnicas. Sempre se levanta a questo se a administrao uma cincia ou arte. A pratica da administrao como todas as outras artes, medicina, engenharia ou

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contabilidade se utiliza de conhecimento organizado para alcanar um resultado prtico desejado (RODRIGUES, 2003). medida que a cincia avana a arte tambm progride. Odonell (1974), afirma que o executivo que tenta administrar sem uma teoria e um conhecimento organizado por ela ,confia na sorte ,na intuio ou no que fez no passado ,obtendo o conhecimento estruturado tem uma chance maior de solucionar um problema administrativo com uma soluo executvel e bem fundamentada. O autor complementa proferindo que s o conhecimento de princpios ou teorias no garante xito sendo de suma importncia saber usa-los. Mintzberg (1986), refere que as organizaes bem administradas so importantes devido influncia na sociedade e na qualidade de vida das pessoas sendo geradoras de renda e emprego. Com o decorrer dos anos as empresas esto reconhecendo que um dos seus mais valiosos recursos so as pessoas e muitas passaram a incentivar seus colaboradores ao estudo e a busca pela capacitao. Santos (2003) relata que nesse contexto, encontramos uma escola que tem assumido tarefas que se tornam mais complexas e mais diversificadas, ampliando assim a percepo de sua atuao. Uma legislao (LDB 9394/96) no art..14, define que os sistemas de ensino definiro as normas da gesto democrtica do ensino pblico na educao bsica. E no art.15 diz que os sistemas de ensino asseguraro s unidades escolares pblicas de educao bsica que os integram progressivos graus de autonomia pedaggica e administrativa e de gesto financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro. Observando os conceitos citados acima, percebemos que o conceito de administrao em geral sofre transformaes de acordo como a sociedade est organizada, considerando sobretudo, seus princpios, finalidades e funes.

1.1 A Histria da Administrao

Henri Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Alm de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contriburam, com teorias, nos primrdios da Administrao.

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Atualmente, sobretudo, com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalta-se, ento, que, destas funes, as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, so chamadas apenas de "dirigir", ou seja, Liderana (Chiavenato, 2003). Henry Mintzberg contesta esta viso da atuao do Administrador, dividida em funes processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papis, sendo estes interpessoais o papel de lder, de contato e aquele ligado imagem de chefe, e informacionais que o papel de monitor, de disseminador e de porta-voz; e as decisionais que o papel de empreendedor, de manipulador de distrbios, de alocador de recursos e de negociador (MINTZBERG, 1986). Conforme Rodrigues (2003), discute-se se a Administrao pode ser considerada uma disciplina cientfica. Quando assim considerada, um ramo das Cincias Sociais, tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de aplicao nas organizaes. Um dos princpios filosficos da Administrao diz: "A Verdadeira Administrao no visa lucro, visa bem estar social; o lucro mera consequncia A profisso de Administrador , historicamente, recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A Semana do Administrador instituda pelo Adm. Gaston

Schwabacher, comemorada dos dias 2 a 9 de setembro, onde so homenageados feitos administrativos ticos.

1.2 Conceitos de Administrao

De acordo com Juclio Paiva,

"Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da Administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so

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administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos"(JUCELIO PAIVA, 2011, p. 12).

Segundo John W. Riegel, apud Lacombe em 2003:

"o xito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem"(RIEGEL, 1938, p. 74).

Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao profissional da Administrao combinar os meios na proporo adequada, sendo, para isso, necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao dispe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitada. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao (CHIAVENATO, 2003).

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2. LIDERANA E PODER NAS ORGANIZAES O estudo sobre liderana teve incio durante a Escola de Relaes Humanas, mas foi a partir da Teoria Comportamental que teve foco e aprofundamento no indivduo Atualmente algumas qualidades de liderana so reconhecidas como elementos-chave da administrao: conhecimento, habilidade, eficcia e destrezas e tais dominam o lder do sculo XXI. Outrora entendia-se que alguns indivduos j nasciam com caractersticas de lder, assim sendo a liderana no poderia ser desenvolvida ou aprendida. Tempos depois, alguns tericos combateram essa tese, defendendo que as caractersticas agregadas a liderana poderiam ser adquiridas e aperfeioadas. A liderana como a beleza; difcil de definir, mas fcil de reconhecer. (BENNIS, 1996, pag. 26), refletindo sobre esta ideia, Caravantes et al., (2005) concluem que o estudo de liderana tem mais de um sculo e que os livros e publicaes chegam aos milhares, portanto no existe consenso sobre o assunto. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos (LACOMBE, 1999).

2.1 Conceitos de liderana

De acordo com Robbins (2005) h muito tempo, a mdia tem seguidores das teorias do trao de liderana, que diferenciam os lderes dos no-lderes com base nas qualidades e caractersticas pessoais. Cita exemplos como: Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson entre outros, como lderes e os descrevem usando termos como carismticos, entusiastas e corajosos. Lacombe (1999) afirma que a liderana um tema importante para os gestores, devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Acredita que os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.

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Para Bowdich e Buono (1992, pag. 103), a liderana definida como um processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento de metas. Liderana consiste, em uma relao entre pessoas em meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legtima de modo contratual e consensual. Hunter (2004, p. 25) define a liderana como a habilidade de influenciar pessoas trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Chiavenato (1999, p. 49) cita liderana como a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para Silva (2005, p. 252) Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situao. Para Caravantes et al., (2005, p. 505) a liderana definida como um processo de influncia dirigido para modelar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005, p. 258) entende liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Madza sistemtica. J Wheatley (2006, p. 116) fala de liderana como trabalho espiritual. Liderar ajudar as pessoas a se relacionar com a incerteza e o caos. Lderes sempre foram indispensveis para conduzir as pessoas no que e como fazer em diferentes contextos e situaes, est presente praticamente em todas as reas e setores da sociedade, pois, so eles que fazem as coisas acontecerem e por hoje ser uma das exigncias impostas pelo mundo organizacional todos querem desenvolver em si mesmo esta virtude. Sendo assim este tema, seja ele de cunho acadmico ou popular tem estado frente nos ranking das vendas literrias editoriais. O que se espera com isso so pessoas abraando uma causa mobilizando outras para que se torne realidade o contedo dessa causa. E para melhor compreenso desta temtica da liderana x poder utiliza-se diferentes citaes de importantes autores. Bergamini (2006) diz que no h regras para afirmar que o lder nasce lder ou se possvel forma-lo com eficcia, atravs de cursos, treinamentos e programas mais extensos de desenvolvimento de competncia. (2006, p. 8-9) afirma que liderar construir habilidades,

conhecimentos e qualidades pessoais sem a vantagem de uma capacitao

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Segundo Hansey (2008) liderana a habilidade de influncia pessoas a empenha-se voluntariamente a realizao de um objetivo comum numa dada situao, no importando o tipo de organizao, ou seja, onde h algum influenciando o comportamento de outro individuo ou grupo, h liderana. De acordo com vieira (2009) as reflexes feitas sobre lideranas nos tempos atuais e os resultados de pesquisas que procuram encontrar o real significado de sua abrangncia so baseados em estudos das relaes interpessoais efetivadas no ambiente de trabalho e a partir de estudos de caso de administradores bemsucedidos, relata que hoje em dia muito, mas difcil exerc-la do que em tempos passados onde o lder detinha o poder para moldar as organizaes com suas premissas, estilos e valores pessoais, nos tempos atuais o lder moderno precisa convencer , conquistar pessoas envolvendo-as de forma a colarem sua dedicao naquilo que esto realizando e para tal imprescindvel que conhea a forma de liderar. Maximiano (2008) defende a teoria da seguinte forma: Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Ele enfatiza que o lder pela prpria natureza de sua funo em qualquer rea em que atue so pessoas que mudam mentes sejam eles lderes de instituio religiosa, educacional ou de uma nao. Kotler (2002) afirma que devido a globalizao da economia cada vez mais necessrio encontrar profissionais que no tenham capacidade de liderar, mas que tenham o conhecimento das teorias da administrao para aproveitar as constantes transformaes do mercado. O mesmo autor complementa que a liderana tem a funo de determinar em qual direo a organizao deve seguir e ser capaz de inspirar, motivar funcionrios, criar estratgias que apesar dos obstculos esses funcionrios estejam dispostos a seguir a fim de alcanar o sucesso.
Liderana um conjunto de habilidades; quase todas podem ser aprendidas e aperfeioadas. Entretanto esse processo no acontece da noite para o dia. Liderana algo complicado. Tem muitas facetas: respeito, experincia, fora emociona, habilidades pessoais, disciplina, viso, dinamismo, momento certo para agir... e alista continua. Como se v, muitos fatores em jogo na liderana so intangveis. Kotler (2002p. 35)

Kolter

(2002), diz que

analisando

as diversas

teorias, nota-se,

imprescindvel que se conhea a forma de liderar, criando ambientes onde as

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pessoas tenham condies de alcanar o sucesso, possibilitando que o indivduo aumente suas habilidades, conhecimentos, e capacidades, de modo a melhorar seu desempenho. Para ilustrar esta afirmao, traz-se o que diz Maxwell (2008), sobre liderana: Habilidade de influenciar as pessoas para alcanar suas metas de trabalho, porm, Covey (2008) relata que no basta somente influenciar, preciso saber criar e inspirar confiana, a liderana no pode ser forjada tem que vir do corao, da mente, e esse o melhor caminho a trilhar, tornando-se assim lderes mais eficazes e pessoas melhores.

2.2 Poder nas organizaes

Todo profissional deve ter autoridade para o exerccio de suas

responsabilidades e essa autoridade no conquistada pelo cargo, mas sim pela competncia, salientando que o poder concentrado em um nico lder no algo benfico necessrio evitar o excesso de dependncia em um nico lder e colocar o foco no processo. Segundo Hollenbeck (2009) o poder pode ser definido como a capacidade de influencia o comportamento dos outros e ao mesmo tempo resistir s influencia indesejadas. Segundo Robbins (2009) o poder a capacidade de influenciar o comportamento de outro indivduo de acordo com a vontade desse indivduo. Necessariamente o poder no precisa ser exercido a pessoas pode ter o poder e no exerce-lo. Freeman (2009) completa afirmando que o poder exercer a influncia em favor de e no sobre os outros e os gestores que conseguem exercer positivamente essa face do poder conseguem encorajar os membros do grupo a desenvolverem a competncia e a fora necessria para atingirem os objetivos do grupo dentro da organizao. Robbins (2009), faz uma comparao entre liderana e poder e que os dois conceitos esto inter-relacionados:
Os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles atingem os objetivo, e o poder um meio de facilitar suas conquistas. (ROBBINS, 2009, pag. 44)

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O mesmo autor esclarece as diferenas existentes entre o poder e a liderana afirmando que o poder no requer a compatibilidade de objetivos, somente a relao de dependncia, j a liderana requer coerncia entre os objetivos do lder e os dos liderados. Segundo Alarco (2001) a escola como qualquer outra instituio precisa ser administrada para originar a eficincia e a produtividade sendo encarada como uma empresa onde os alunos so seus clientes e a equipe escolar seus colaboradores, surgindo ento necessidade de planejar, organizar, coordenar e controlar o processo educativo para que consiga a objetividade da instituio que formar cidados aptos para viverem em sociedade. A esse respeito Andrade (apud Luck, 2000 pag. 17) afirma que a gesto no deprecia a administrao, mas supera as suas limitaes de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender as exigncias de uma realidade cada vez mais complexa e dinmica.

2.3 As Fontes de Poder

Montana (2008) relata a organizacional:

existncia dos seguintes tipos de poder

Poder legtimo: As organizaes ratificam vrios nveis de poder. O poder legitimo conferido ao indivduo dentro da organizao e sendo associado a um ttulo oficial, como gerente, vice- presidente, diretor dentre outros. Para Freeman (2009) esse poder existe quando um subordinado reconhece que o influenciador tem o direito ou estar legalmente habilidade a exercer este poder, que tambm chamado de poder formal. Poder de recompensa: inerente a estrutura organizacional, pois, os gerentes so dotados de poder administrativo mediante uma serie de recompensas, contudo a tarefa da administrao fazer um uso eficaz desses recursos organizacionais para motivar os desempenhos dos colaboradores. Freeman (2000) defende a ideia de que as recompensas so mais bem usadas, quando refora as aes desejveis dos subordinados, e no como subornos para realizar tarefas. Poder coercitivo: baseado na capacidade do

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gerente para punir um colaborador, desde uma advertncia, passando por uma suspenso chegando at a demisso. O autor alerta que esse tipo de poder no promove o desempenho desejado do colaborador apenas desencoraja suas aes, mais, mesmo assim uma ferramenta gerencial importante. Este o lado negativo do poder de recompensa segundo Freeman (2009) baseado na capacidade que o influenciador tem de punir o influenciado. Poder de especializao: Decorre da competncia possuda pelo gerente, o seu conhecimento, habilidade especiais do colaborador ou at mesmo de sua experincia anterior, conferindo poder porque neste caso a organizao precisa desse indivduo e o valoriza. Freeman (2009) complementa dizendo que esse poder baseado na crena ou na compreenso de que o influenciador possui um conhecimento especifico que o influenciado no tem. Poder carismtico: o poder que um indivduo possui de influncia pela fora do carter, pelo carisma pessoal. Freeman diz que a fora desse poder est relacionada diretamente a fatores como o nvel de prestigio e de admirao que o influenciado atribui ao influenciador. De acordo com as pesquisas com os renomados autores os gestores eficazes so os que conseguem temperar o uso do poder maturidade, seriedade e autocontrole.

2.4 Tipos e Estilos de Liderana

Diversos autores relatam perfis, tipos, teorias e traos de liderana. Por abordar liderana educacional optou-se em destacar trs tipos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica que tem caractersticas diferenciadas, porm, complementares para a qualidade gerencial das instituies.

Liderana autocrtica:

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Blanchard (2008) relata que o lder autocrtico baseia-se na ideia de que o poder do lder decorrente da posio que ocupa. Sua essncia a preocupao excessiva com a tarefa dizendo o que fazer e como fazer e no com os trabalhadores. Esse tipo de liderana est associada com a produtividade, centralizao do poder de deciso est nas mos dos chefes. Hampton (1992) Afirma que neste tipo de liderana h uma preocupao excessiva com a tarefa em si prpria e no com seus colaboradores como pessoas. Hampton sintetiza ainda o resultado de uma pesquisa direcionada aos efeitos desse tipo de liderana voltada para a tarefa que diminui a satisfao e cria alienao quanto ao trabalho e falta de motivao. Sendo este tipo de liderana utilizado apenas em trabalhos repetitivos, rotineiros e simples. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria, onde as decises do grupo so tomadas pelo dirigente pouco importando a opinio da equipe ou dos subordinados, transformando este estilo em autoritarismo, onde a centralizao do poder de deciso est nas mos do chefe. Minicucci (2009) Relata que esse tipo de liderana reconhecido entre os militares e os industriais quando fala de sua famlia empresarial e o gestor da escola destaca o ambiente familiar de sua instituio. O lder autocrtico controla a sua atividade e no explica o objetivo do seu trabalho. O mesmo autor relata que este tipo de liderana cria sentimentos de insatisfao nos colaboradores deixando-lhes faltar motivao e finaliza informando que seja utilizada apenas trabalhos rotineiros, simples e repetitivos.

Liderana democrtica:

Para Hersey (2008) O estilo democrtico supe que o poder do lder lhe atribudo pelo grupo que deve liderar. Neste estilo de liderana os lderes so voltados para as pessoas, sua essncia a sensibilidade aos seguidores. Sendo as tomadas de decises compartilhadas com o grupo e que as pessoas podem dirigirse a si mesmas e so pessoas criativas nos trabalhos, dede que adequadamente motivadas. O autor enfatiza ainda que a motivao um conceito complicado para a maioria dos lderes (...). Na realidade, o que motiva uma pessoa nem sempre motiva outra.

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Complementando esta ideia Hampton, (1992) relata que o lder democrtico orientado para as pessoas e sendo descrito de diferentes formas: permissivo, orientado para seus seguidores, participativo ou atencioso, sua essncia a sensibilidade para com as pessoas e seus colaboradores. Neste tipo de liderana deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis conduzindo a sentimento satisfao participao, e envolvimento pessoal aumentando assim a motivao para resultados. Na liderana democrtica, relata Minicucci que todos trabalham em grupo, nenhum membro considerado lder exclusivo, sendo a liderana distribuda seguindo o princpio do consenso.

Liderana liberal:

Na liderana liberal existe pouca interferncia do lder dando total liberdade para equipe. Tanto a escolha dos colaboradores como a diviso de tarefas fica a cargo do grupo sem a participao do lder, porm, o lder precisa deixar claro que quando solicitada ser fornecida toda informao necessria para a realizao das tarefas. Existem empresas que faz uso deste tipo de liderana e obtm sucesso, onde seus funcionrios no tem hora para sair ou entrar no trabalho. Maximiano (2008) afirma que para ocorrer sucesso neste tipo de liderana necessrio que haja uma equipe de profissionais comprometidos, com alto grau de maturidade e responsabilidade com os objetivos da empresa. Finalizando este captulo de acordo com as pesquisas realizadas o lder necessita ter a conscincia que a liderana um trabalho em constante transformao onde o mundo, as pessoas e a organizao em si mudam e que nem sempre o que funcionou no passado funcionara atualmente, reconhecendo assim a necessidade de se adaptar e repassar para os liderados. Afinal liderana o que somos.

2.5 Fatores de Liderana

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Conforme Chiavenato (1999), existe de liderana, fatores estes que influenciaram na capacidade de Liderar pessoas. Os trs fatores so: a) Posio hierrquica: decorrente da autoridade em relao aos subordinados. Quanto mais alta a posio hierrquica, maior a fora de liderana oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. b) Competncia Profissional: resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e especficos (cultura tcnica) que o administrador possui. Quanto maior a competncia profissional maior a fora de liderana que o prprio administrador possui. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu temperamento, carter, relacionamento humano, inteligncia,

compreenso etc. A personalidade constitui uma base importante para a liderana. Se no houver habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posio hierrquica e a competncia profissional do administrador.

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3. GESTO ESCOLAR

A gesto escolar tem um papel importante na educao, pois, por meio dela que se observam os problemas educacionais. E foi com o impacto dessa observao que durante as dcadas de 80 e 90 com a mudana na economia, novos padres sociais e culturais dentre outros fatores, fez com que houvesse a necessidade de buscar novos caminhos para a compreenso dos conflitos resultantes das mudanas impostas nas organizaes escolares. Casanova (2006) relata que em um passado no muito distante o professor era visto como um transmissor de conhecimentos e o aluno como um receptor desses conhecimentos que deveria ser dado a ele fracionado para apenas ter o bsico de conhecimento para se tornarem operrios subordinados aos princpios industriais e salienta que preciso que os educadores no adormeam e submetam-se a contnua reviso da sua atuao educativa estando abertos a mudana ,pois, as reformas educacionais devem ser sistmicas ,para que os

problemas encontrados no sejam analisados como fato isolado ,mas afetando um conjunto de variveis deixando inalterada a organizao institucional. Completando esta ideia Luck (2009), enfatiza que produzida como objeto de socializao pelo homem, a escola vista como processo de produo, apropriao do saber e organizao, cujas polticas se organizam de forma coletiva ou no, que dependem do comprometimento dos professores e gestores. Assim, entendemos a gesto educacional com caractersticas e especificidades prprias, como uma instituio social que demarcada pelos projetos poltico-pedaggicos. Segundo Lima (2001), a gesto escolar um assunto recente, porm, de grande importncia estratgica para que tenhamos uma escola que atenda as modernas exigncias de uma sociedade cada vez mais evoluda em termos de conhecimento em que os avanos das telecomunicaes da informatizao e das descobertas cientficas tm provocado mudanas rpidas e radicais. A escola por

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sua vez, amarga fracassos que tem levado a excluso de grande parcela de alunos pela ineficcia de seus mtodos e tambm pela distncia que apresenta em relao as reais e urgentes necessidades deles. Hoje se faz necessrio uma escola que utiliza uma prtica pedaggica que d significado prtica de vida permitindo formar cidados integrando-os ao meio, a fim de contribuir para esta comunidade escolar. Dessa forma, vivel que a escola se modernize e agilize seus processos burocrticos e pedaggicos. Os resultados positivos de uma escola s so realmente garantidos mediante um trabalho coletivo que envolva a todos: equipe administrativa, corpos docente e discente, conselho escolar, grmio estudantil e outras instituies que mantm relao direta ou indireta com a escola. De acordo com Colombo (2004):
Por todos os lados, voc pode sentir o sussurrar de um novo paradigma no qual a qualidade de vida, o comprometimento com o autodesenvolvimento nos quatros dimenses (fsica, emocional, mental e espiritual) do ser humano e seu engajamento social so fatores condicionantes de sucesso em sua vida profissional e, consequente, nas empresas que atuam. Dentro das instituies de ensino, consideradas organizaes complexas, que lidam com o ser humano, tanto em seus processos quanto em seus resultados, esse fator deveria ser mais observado (COLOMBO, 2004 pag.44).

Com os diferentes autores renomados foi possvel compreender que a adequao dos tipos de estruturas aos objetivos envolvidos na organizao educacional tem em comum a funo administrativa, observando que a tica da gesto escolar no prescinde a tica da administrao educacional, porm dar um novo significado mais abrangente em relao ao modelo tradicional onde o ensino era fragmentado, cada um responsvel somente pela sua funo, desconhecendo as demais dimenses educativas.

3.1 Resumo da Histria da Gesto Escolar O Decreto Federal n 1331-A, de 17/01/1854, criava nas escolas primrias particulares o cargo de diretor, subordinado ao delegado do Distrito.

As primeiras indicaes do cargo no ensino pblico estadual de So Paulo surgem quando da criao da escola-modelo, junto escola normal. O responsvel pela administrao da escola-modelo era denominado professor diretor, com

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atribuies mais ligadas de coordenao pedaggica, conforme o Decreto Estadual n 27, de 12/03/1890(SANTOS, 2002, p.63). Conforme Santos (2002)
Em 1892, a Lei Estadual n88, determina uma ampla reforma, instituindo trs graus de ensino: primrio, secundrio e superior, e que os trs tipos de escola mais comuns na poca (a escola normal, a escola-modelo e a escola complementar) tivessem um diretor (SANTOS, 2002 pag. 63).

Na poca, o ensino primrio dividia-se em dois cursos preliminar e complementar. O primeiro funcionava com uma nica sala de aula, com alunos de diferentes nveis de aprendizagem, e com apenas um professor. O curso complementar destinava-se aos alunos habilitados nas disciplinas do curso preliminar. A estrutura e o funcionamento do grupo escolar permaneceram mais ou menos inalterados at a grande reforma do ensino, determinada pela Lei Federal n 5.692/71 (SANTOS, 2002, p. 64). A Lei Complementar n 1.14/74, criou o cargo de diretor de escola para o exerccio em escolas de primeiro e segundo graus. Outros tipos de modalidades de escolas existiram no Estado de So Paulo, frutos de inmeras reformas, principalmente da dcada de 1930 at 1961, quando da vigncia da primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, a Lei n4.024/61 (SANTOS, 2002, p.64). Outras instituies para o ensino ginasial e colegial, acadmicos ou profissionalizantes, contavam com a funo de diretor, exercida por professores, secretrios e at por escriturrios, conforme determinavam as Leis especficas ou os regimentos escolares da poca. Hoje as escolas estaduais e municipais so administradas por um diretor de escola, cargo provido geralmente atravs de concurso pblico ou nomeaes. Em 1894, tendo sido institudo o grupo escolar, bem como a figura do diretor e o regimento escolar, surge o tipo de escola que perdurou por quase 80 anos. Na poca, os diretores eram nomeados pelo governador do Estado, em cargos em comisso.

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Em 1896, a legislao exclui o professor complementar (ou seja, aquele no formado por escola normal de nvel mdio) do rol dos candidatos ao cargo de diretor de escola de grupo escolar estadual. a partir de 1920 que surge a preocupao com a formao do diretor de escola primria. Os cargos de diretor de escola da rede estadual deveriam ser preenchidos, preferencialmente, pelos formados na Faculdade de Educao. Em 1931, a escola normal, alm de formar o professor primrio, assume a responsabilidade de preparar tecnicamente os inspetores escolares (hoje

supervisores de ensino), os delegados de ensino (hoje dirigentes de ensino) e os diretores de grupo escolar (hoje diretores de escola) (SANTOS, 2002, p.62/63). At o incio da dcada de 1930, no havia, uma carreira de magistrio no Estado de So Paulo. Desde 1931, porm, havia, por parte do governo federal, a preocupao de formar docentes para o magistrio, especialmente para a educao bsica, conforme Decreto n 19.890, de 18/04/1931 (SANTOS, 2002, p.66). Em 1933, foi regulamentado o provimento dos cargos de delegado de ensino (primrio) e de diretor de grupo escolar, ambos por livre escolha do governo, como cargos de confiana. Havia, no caso do diretor, uma exigncia: o candidato deveria ser professor normalista com pelo menos 400 dias letivos de docncia em escola primria (na prtica, dois anos de docncia). A dcada de 1930 foi uma era de grandes transformaes no campo educacional. O movimento denominado Escola Nova apresentou propostas inovadoras e mesmo revolucionrias para a poca: o direito educao, a escola pblica para todos, a centralizao do ensino no aluno e no mais no professor e nos contedos programticos, to em moda na escola tradicional. Em 20/12/1961, surge a Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB), que dispe, em seu Artigo 42, sem explicitao, sua aprovao ao Parecer n 93/62, que fixava a durao do curso de Pedagogia em quatro anos (SANTOS, 2002, p. 70). O diretor de escola dever ser educador qualificado, tanto para as escolas oficiais como para as pblicas de todos os nveis e ramos de ensino. Pelo Parecer n 93/62, o antigo Conselho Federal de Educao (CFE) define o educador qualificado como aquele que deve reunir qualidades pessoais e profissionais,

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compondo uma fora capaz de infundir escola a eficcia do instrumento educativo por excelncia e de transmitir a professores, alunos e comunidade sentimentos, ideias e aspiraes de vigoroso teor cristo, cvico, democrtico e cultural. O diretor de grupo escolar desaparece a partir da regulamentao da Lei n 5.602/71, devido integrao do antigo curso primrio e ginasial, que passaram a constituir ensino de primeiro grau, e o antigo colegial. Surge, ento, a figura do diretor de escola para atuar no primeiro e no segundo graus. A mesma nomenclatura de diretor de escola permanece nos dias atuais, conforme a LDB, Lei n 9.394/96. Em 1978, j se exigia que os candidatos fossem formados em Pedagogia e habilitados em Administrao Escolar, conforme o Estatuto de Magistrio do Estado de So Paulo, Lei Complementar n 114/74. Conforme Santos (2002):
A exigncia de formao do Administrador Escolar para todos os nveis, em cursos superiores, surge com a Lei Federal n 5.540, de 28/11/1968, regulamentada pelo Conselho Nacional de Educao (Resoluo n 02/69). Em So Paulo, o primeiro concurso de provas e ttulos exigindo formao no curso de Pedagogia e habilitao em Administrao Escolar acorreu apenas em 1978 (SANTOS, 2002, p. 75)

Alguns tericos defendem que a administrao escolar tem origem na administrao capitalista, pois esse modelo de gesto o causador da explorao e do domnio das elites. Conforme Paro (1990),
A problemtica central da escola brasileira, possivelmente da escola em geral, parece situar-se em uma falha de natureza administrativa, qual seja, a sua incapacidade de ajustar-se s exigncias da vida contempornea, ajustamento esse que requer necessariamente ao organizada e planejada, realizada por pessoas qualificadas, a fim de que sejam atendidas as crescentes demandas qualitativas da sociedade atual. (ALONSO, 1978 apud PARO, 1990, p.125).

A gesto escolar se estabelece no contexto escolar como meio para atingir determinados fins na escola, sendo indispensvel para isto romper alguns paradigmas que dirigiam a gesto escolar. Foi com a Constituio Federal de 1988 que a organizao escolar ganha um novo perfil calcado nos pressupostos da Gesto, entendidos como mais democrtico preocupado com a qualidade de ensino, autonomia e participao e no mais nos pressupostos da Administrao que apresentava uma organizao educacional autoritria e centralizadora. Para unir foras com a constituio de 1988 e com o

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mesmo objetivo a lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDBEN) N9.394, de 1996, surge para assegurar o princpio da Gesto Democrtica do ensino pblico e diz respeito a tarefas que esto sob sua esfera e abrangncia. Segundo Alarco (2001) a escola como qualquer outra instituio precisa ser administrada para originar a eficincia e a produtividade sendo encarada como uma empresa onde os alunos so seus clientes e a equipe escolar seus colaboradores, surgindo ento necessidade de planejar, organizar, coordenar e controlar o processo educativo para que consiga a objetividade da instituio que formar cidados aptos para viverem em sociedade. Gesto Escolar segundo Lacerda (1977):
o estudo da organizao e do funcionamento de uma escola ou de um sistema escolar, de acordo com uma finalidade, de modo a satisfazer as exigncias da Poltica de Educao e aos requisitos da moderna pedagogia (LACERDA, 1997 pag. 13).

Com tantas mudanas e avanos na educao, esto provocando reviso de valores tanto nas escolas pblicas como nas particulares, gerando e a diversificao de princpios que proporciona meios para que as atividades sejam desenvolvidas da melhor maneira possvel. Neste contexto a expresso gesto escolar substitui a administrao escolar, trazendo um novo enfoque para a organizao educacional, ancorado nos princpios de participao, autonomia, autocontrole e responsabilidade. A esse respeito Andrade (apud Luck, 2000, pag.13-14) afirma que a gesto no deprecia a administrao, mas supera as suas limitaes de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender as exigncias de uma realidade cada vez mais complexa e dinmica. A gesto escolar tem um papel importante na educao, pois por meio dela que se observam os problemas educacionais. E foi com o impacto dessa observao que durante as dcadas de 80 e 90 com a mudana na economia, novos padres sociais e culturais dentre outros fatores, fez com que houvesse a necessidade de buscar novos caminhos para a compreenso dos conflitos resultantes das mudanas impostas nas organizaes escolares. Casanova (2006) relata que em um passado no muito distante o professor era visto como um transmissor de conhecimentos e o aluno como um receptor desses conhecimentos que deveria ser dado a ele fracionado para apenas ter o

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bsico de conhecimento para se tornarem operrios subordinados aos princpios industriais e salienta que preciso que os educadores no adormeam e submetam-se a contnua reviso da sua atuao educativa estando abertos a mudana ,pois, as reformas educacionais devem ser sistmicas ,para que os

problemas encontrados no sejam analisados como fato isolado ,mas afetando um conjunto de variveis deixando inalterada a organizao institucional. Completando esta ideia Luck (2009), enfatiza que produzida como objeto de socializao pelo homem, a escola vista como processo de produo, apropriao do saber e organizao, cujas polticas se organizam de forma coletiva ou no, que dependem do comprometimento dos professores e gestores. Assim, entendemos a gesto educacional com caractersticas e especificidades prprias, como uma instituio social que demarcada pelos projetos poltico-pedaggicos. Segundo Lima (2001), a gesto escolar um assunto recente, porm, de grande importncia estratgica para que tenhamos uma escola que atenda as modernas exigncias de uma sociedade cada vez mais evoluda em termos de conhecimento em que os avanos das telecomunicaes da informatizao e das descobertas cientficas tm provocado mudanas rpidas e radicais. A escola por sua vez, amarga fracassos que tem levado a excluso de grande parcela de alunos pela ineficcia de seus mtodos e tambm pela distncia que apresenta em relao as reais e urgentes necessidades deles. Hoje se faz necessrio uma escola que utiliza uma prtica pedaggica que d significado prtica de vida permitindo formar cidados integrando-os ao meio, a fim de contribuir para esta comunidade escolar. Dessa forma, vivel que a escola se modernize e agilize seus processos burocrticos e pedaggicos. Os resultados positivos de uma escola s so realmente garantidos mediante um trabalho coletivo que envolva a todos: equipe administrativa, corpos docente e discente, conselho escolar, grmio estudantil e outras instituies que mantm relao direta ou indireta com a escola. De acordo com Colombo (2004):
Por todos os lados, voc pode sentir o sussurrar de um novo paradigma no qual a qualidade de vida, o comprometimento com o autodesenvolvimento nas quatros dimenses (fsica, emocional, mental e espiritual) do ser humano e seu engajamento social so fatores condicionantes de sucesso em sua vida profissional e, consequente, nas empresas que atuam. Dentro das instituies de ensino, consideradas organizaes complexas, que lidam com o ser

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humano, tanto em seus processos quanto em seus resultados, esse fator deveria ser mais observado (colombo, 2004 pag. 44).

Com os diferentes autores renomados foi possvel compreender que a adequao dos tipos de estruturas aos objetivos envolvidos na organizao educacional tem em comum a funo administrativa, observando que a tica da gesto escolar no prescinde a tica da administrao educacional, porm dar um novo significado mais abrangente em relao ao modelo tradicional onde o ensino era fragmentado, cada um responsvel somente pela sua funo, desconhecendo as demais dimenses educativas. Com tantas mudanas e avanos esto provocando reviso de valores tanto pblicos como pessoais, gerando e a diversificao de princpios que proporciona meios para que as atividades sejam desenvolvidas da melhor maneira possvel. Neste contexto a expresso gesto escolar substitui a administrao escolar, trazendo um novo enfoque para a organizao educacional, ancorado nos princpios de participao, autonomia, autocontrole e responsabilidade.

3.2 Conceitos de Administrao Aplicados a Gesto Escolar Gesto Escolar segundo Lacerda(1977) refere que:
o estudo da organizao e do funcionamento de uma escola ou de um sistema escolar, de acordo com uma finalidade, de modo a satisfazer as exigncias da Poltica de Educao e aos requisitos da moderna pedagogia (LACERDA, 1977 pag. 13).

Assim como uma empresa, a escola tambm precisa mostrar resultadosaprendizado dos alunos que nem sempre so positivos. E para enfrentar esse desafio, imprescindvel no mbito escolar a presena de gestores que atuem como lderes. Assim, conhecidos como gestores, os antigos chefes tm um grande desafio na atual conjuntura, ou seja, provocam o deslocamento da viso sobre seus colaboradores e reconhecem neles o potencial de gerir os recursos de uma organizao, e no v-los enquanto recursos. A escola uma organizao humana. Essa dimenso muito importante para compreender a qualidade da educao e da aprendizagem proporcionada pela escola. A gesto precisa ser coerente com o Sistema Nacional de Ensino. O administrador da escola deve conhecer perfeitamente e respeitar a legislao. O diretor cada vez mais obrigado a levar em conta a evoluo da ideia

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de democracia, que conduz o conjunto de professores a uma maior participao e a uma maior implicao nas tomadas de deciso. O papel do diretor enriquece-se tambm com um novo domnio: o das relaes pblicas. O gestor deve desempenhar o papel de conselheiro pedaggico, deve esforar-se para manter um bom relacionamento com os professores, propor e introduzir mudanas e inovaes. Ele um gestor do funcionamento cotidiano da escola, um animador do meio social que deve estimular permanentemente a interao entre a escola e o meio. O gestor, atualmente, deve ser um agente do desenvolvimento comunitrio, sendo a prpria escola um projeto de desenvolvimento social e de cidadania. imprescindvel ao desenvolvimento dos cidados o aprendizado referente ao comportamento. primordial adotar uma atitude receptiva aos pais e comunidade . Conforme Adorno (1998), a gesto democrtica aqui compreendida, ento, como um processo poltico no qual as pessoas que atuam na/sobre a escola identificam problemas, discutem, deliberam e planejam, encaminham, acompanham, controlam e avaliam o conjunto das aes voltadas ao desenvolvimento da prpria escola na busca da soluo daqueles problemas. Esse processo, sustentado no dilogo, na alteridade e no reconhecimento s especificidades tcnicas das diversas funes presentes na escola, tem como base a participao efetiva de todos os segmentos da comunidade escolar, o respeito s normas coletivamente construdas para os processos de tomada de decises e a garantia de amplo acesso s informaes aos sujeitos da escola. A preocupao na construo de conceitos sobre a gesto democrtica compartilhada por outros autores, como o caso de Licnio Lima, para quem a democratizao da gesto escolar :
uma perspectiva conceptual que focaliza intervenes democraticamente referenciadas, exercidas por atores educativos e consubstanciadas em aes de (auto)governo; aes que no apenas se revelam enquanto decises poltico- administrativas tomadas a partir de contextos organizacionais e de estruturas de poder de deciso, mas que tambm interferem na construo e recriao dessas estruturas e de formas mais democrticas de exercer os poderes educativos no sistema escolar, na escola, na sala de aula. (LIMA, 2000, p. 19)

Com o decorrer do tempo, a escola observou a necessidade de rever seus princpios e conceitos, adequar a educao s exigncias da sociedade industrial e

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tecnolgica atendendo s necessidades exigidas por uma sociedade moderna democratizando seu ambiente e organizao escolar. Aranha (1996) relata que com a revoluo industrial a partir da segunda metade do sculo XVIII, a sociedade exigia mo de obra qualificada, forando a escola a adotar princpios empresariais visando um conhecimento tcnico,

fragmentando sua estrutura, revelando assim marcas do Taylorismo e internalizando na organizao educacional os processos funcionais de Fayol, com pequenas mudanas em sua denominao e sua aplicao. Weber contribuiu com essas mudanas estruturando a autoridade e o poder, burocratizando a organizao educacional. Neste contexto, Paro (1999, pag. 23) relata que a escola voltou seu ensino para a profissionalizao esperando que fossem supridas as necessidades do capitalismo que encontrava-se em pleno desenvolvimento, tornando o ambiente escolar burocrtico e formal, fragmentando e especificando suas funes, com isso internalizando os princpios empresarias. Alarco (2001), relata que ao refletir os conceitos fundamentais sobre o princpio constitucional, vemos que a educao tem sido amplamente discutida, examinada e defendida por produes intelectuais no Brasil e no mundo. Assim, tais reflexes nos levam a considerar sobre como a educao tem garantido, a todos, uma formao integral, possibilitando a efetiva participao na sociedade, capazes de usar de forma independente seus direitos no mbito escolar, educacional, e decidir sobre os destinos das instituies. Conforme Faria (2009), muitas empresas se espelham nos paradigmas da administrao cientfica, modelo esse criado pelo americano Frederick Winslow Taylor, que consiste em produzir mais em menos tempo sem elevar o custo de produo. Tal modelo de administrao est impregnado em aes e concepes nas escolas: pensar e fazer dissociados, carteiras enfileiradas, total silncio e o individualismo entre os professores. Segundo Paro (1990, p.18) administrao a utilizao racional de recursos para a realizao de fins determinados, no processo educativo no diferente assim como qualquer outra organizao a escola necessita empregar racionalmente os recursos disponveis para o desenvolvimento do processo educativo

proporcionando meios para que as atividades sejam desenvolvidas da melhor maneira possvel e consiga atingir seus objetivos.

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Para Vieira (2003), o modelo de administrao cientfica consolidou-se h muitas dcadas no mbito escolar, e embora dominante, hoje considerado ultrapassado para as organizaes voltadas para o conhecimento. Diversas concepes de organizao relacionadas gesto, como: planejamento, pessoas, processos, produtos, interaes com o meio externo, dentre outros, so reflexos significativos quando pensamos na organizao do trabalho escolar. O mesmo autor Vieira (2003), diz que diferentemente do que acontecia anos atrs, as instituies de ensino esto mudando seus paradigmas e sendo tratadas como empresas inseridas em um cenrio de negcios. E para que se mantenham vivas, esto tendo que se adaptar s regras do jogo, com respostas cada vez mais eficazes. Dourado, em 2007, avaliou as discusses de polticas de gesto educacionais, que ultrapassam a dinmica educacional interna, portanto, torna-se de suma importncia no negligenciarmos o real papel social, educacional e cultural da escola, por no reduzirmos a anlise das polticas e da gesto educacional, mas por apreend-las no mbito das relaes sociais numa dinmica que permite sua proposio e materialidade. Os sistemas educacionais durante todo o sculo, no permaneceram indiferentes s mudanas de produo e gesto empresarial.
O aparelho escolar inseparvel do modo de produo capitalista, pois se apresenta como um instrumento para a reproduo das relaes de trabalho e dominao existentes entre as classes sociais (VIEIRA, 2003, p. 40)

Nesse sentido Vieira (2003), afirma que o papel sociocultural e as condies em que se efetivam o ensino-aprendizagem, devem ser norteados pelos tipos de regulao subjacentes sob a ao do governo federal e seus programas implementados como, por exemplo, o Plano de Desenvolvimento da Escola, Programa Mais Educao e o Programa Dinheiro Direto na Escola. Segundo Lima (2001), Ao considerarmos os programas disponveis pelo governo federal aos municpios, obteremos a compreenso dos limites e possibilidades de regulao e financiamento propcios escola, contribuindo para a materialidade das polticas educacionais. Assim, Vieira (2003) afirma que a escola vem buscando a interdependncia entre as esferas econmicas e educacionais, por apresentar propostas pedaggicas contribuindo para a flexibilidade dos mercados de trabalho. Termos como

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descentralizao e autonomia dos centros escolares, dentre outros, utilizados nas escolas, similaridade com a descentralizao das grandes corporaes industriais, a autonomia relativa de cada fbrica, a flexibilidade de organizao para ajustar-se variabilidade de mercado e consumidores. Isso um avano na valorizao do ser humano, pois abre possibilidades para um reconhecimento mais amplo de suas capacidades de fazer e pensar, mesmo representando uma forma mais sofisticada de atingir os antigos interesses econmicos: a obteno de lucros. Por serem paradoxais, complexas e ambguas as organizaes escolares no podem ser explicadas ou entendidas por uma nica teoria, pois h uma multiplicidade de reas do conhecimento para compreend-las perfeitamente antes de ostentar uma forma ou modelo de gesto. Segundo Lima(2001),
Os programas de reforma, tomando a iniciativa privada como modelo, foraro a administrao pblica a uma gesto racional, perspectivando-a como um servio dirigido aos cidados enquanto clientes e consumidores, tornando-se estas capazes de uma correta adaptao ao ambiente. o ambiente (o mercado competitivo) que comanda e que dita as mudanas estratgias, estruturais e morfolgicas das organizaes, e assim o sucesso e a sobrevivncia daquela (LIMA, 2001, p. 122).

No Brasil as controvrsias acerca da administrao educacional esto demarcadas pelas diferentes percepes e procedimentos a serem adotados na administrao de ambas. Paro (1999) relata que alguns estudiosos s contradizem a respeito dessa temtica de adotar as mesmas teorias e procedimentos da administrao empresarial na gesto escolar. Os tericos que defendem est ideia alega que os problemas que ocorre nas escolas so ocasionados pela utilizao inadequada ou no das ferramentas administrativas, no atentando para suas especificidades devido a natureza do trabalho pedaggico das instituies educacionais. Outros tericos defendem a ideia da no transposio das teorias da administrao empresarial por entender que tm objetivos diferentes e que no se resume apenas em aplicao de mtodos e tcnicas do sistema administrativo empresarial. Odonnell (1974) afirma que os executivos dos setores no empresariais, afirmam que as metas dos gestores empresarias lucro. Sendo o lucro somente uma medida do excesso da receita da empresa sobre os seus custos. O autor ainda enfatiza que todos os administradores deve ter como meta criar um

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ambiente de trabalho grupal onde os indivduos consigam contribuir para os objetivos do grupo com mnimo de custo possvel, seja ele tempo, materiais, conforto, desconforto. Portanto, os objetivos dos gestores segundo o autor o mesmo em qualquer tipo e nvel de organizao as finalidades podem variar de uma situao para outra, mas sua meta administrativa bsica no varia. Nos estudos bibliogrficos dos diferentes autores renomados foi possvel compreender que a adequao dos tipos de estruturas aos objetivos envolvidos na organizao tem em comum a funo administrativa acrescentando a anexao da teoria geral ao diferentes tipos de organizao existente, porm preciso que haja coerncia e advirta que a tica da gesto escolar no elimina a tica da administrao. Segundo Packard (1962), (1995, p. 41) apud Ribeiro (1995, p. 41) liderana a arte de fazer com que outros queiram fazer alguma coisa que voc est convencido de que deveria ser feito. Contudo, acredito que a mobilizao de uma organizao nos remete realidade por compartilhar objetivos individuais e dos membros. necessrio aprender a liderar a si mesmo. Um profissional no preparado ou no qualificado para tal funo pode prejudicar todos os setores da Instituio, pois trabalha com subordinados. Uma vez que as relaes humanas so pautadas na subjetividade dos indivduos, a ao de um lder ser sentida no ambiente externo, influenciando a cultura e o destino da sociedade. Portanto, os objetivos dos gestores segundo o autor o mesmo em qualquer tipo e nvel de organizao os propsitos podem variar de uma situao para outra, mas sua meta administrativa bsica no varia.

3.3 Liderana Educacional Com a revoluo da educao, a liderana do gestor escolar um fator decisivo para o sucesso ou fracasso da instituio. Segundo Luck (2009),
O trabalho dos diretores escolares se assenta sobre competncia de liderana, que expressa em sua capacidade de influenciar a atuao de pessoas (professores, funcionrios, alunos, pais, outros) para a

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efetivao desses objetivos e o seu envolvimento na realizao das aes educacionais para sua realizao (LUCK, 2009 p. 75).

Segundo Alarco (2001), as escolas tm revelado grandes lderes, e eles esto em todos os nveis do topo, sendo isso de suma importncia para uma escola participativa e democrtica como a que se pretende para os dias atuais, (pag.19). Luck (2009), defende a ideia de liderana compartilhada e co-liderana entre as pessoas que participam da comunidade escolar e a equipe de gesto escolar. Sendo a liderana compartilhada prtica de tomada de deciso e a atuao colegiada no por votao, mas por consenso e a co-liderana atuao articulada de influncia sobre os destinos da escola e seu trabalho, porm de forma planejada. Para alcanar o seu objetivo, este tipo de liderana tem que ser baseado na viso, misso e valores da escola. uma maneira mais aberta de dirigir a instituio com uma liderana exercida em conjunto onde todos os envolvidos assumam e dividam responsabilidades sobre os resultados da escola. Em seu livro Ser professor e dirigir professores Casanova e Urga (2006) relatam que:
Os lderes tm a responsabilidade de jamais perder o controle sobre o futuro da escola que dirigem. Ser lder supe situar-se na primeira linha da frente educativa e dedicar grande parte da energia profissional para impulsionar a mudana e para dirigi-la (CASANOVA E URGA, 2006 p.203).

Este conceito transcende a ideia de que ser um lder se envolver com mudanas e grandes desafios inerentes ao ambiente escolar, que so inevitveis e nem sempre desejados. Constantemente avaliar, reavaliar, entusiasmar sua equipe e extrair o melhor de cada um para conseguir gerir sua instituio educacional rotina e a figura do gestor escolar.

3.4 Valores ticos na Gesto

Existe grande profuso de valores em educao. Eles esto envolvidos em todos os aspectos da prtica escolar; so bsicos para todas as questes ligadas ao planejamento, execuo, avaliao, s escolhas e tomada de decises de (VASCONCELLOS, 2001).

Os estudos e pesquisas sobre a crise de identidade e a atitude de auto depreciao dos educadores e diretore, indicam fatores desencadeadores ligados s

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condies de trabalho, ao contexto em que se exerce docncia, remunerao, s novas exigncias feitas sobre o professor, s polticas educacionais, prpria dinmica da sala de aula e da escola e outros (ZARAGOZA, 1999; CODO, 2000). Sem dvida esses fatores tm relevncia mpar nessa discusso, porque a compreende dentro de uma perspectiva prtica e, de certa forma, at convincente, embora a complexidade do problema nos remeta, necessariamente, a outras questes. Nem sempre colocadas na pauta das discusses educativas, sobretudo por conta de certo ordenamento social, poltico e educacional pouco interessado em dar um passo anterior ao que aparenta ser a causa dos problemas e identificar, pela reflexo crtica, o que realmente constitui o fundamento ou a raiz deles. Para os gestores escolares da ao educativa formal, a questo da teleologia equivale questo axiolgica, relacionada, isto , compreenso crtico-reflexiva, vivncia e interiorizao de valores para o exerccio da cidadania maior ou plena (BOFF, 2000). Despertar a conscincia tico-moral , portanto, um dos objetivos explcitos da educao. Como foi mencionado anteriormente, um ponto de partida para a concretizao desse objetivo a pessoa do educador que, enquanto ser educvel e incompleto (FREIRE, 1996) busca constantemente seu crescimento humano e profissional atravs de diferentes formas, mas, neste caso, mediante a reflexo, o aprofundamento e a apropriao dos valores ticos que balizam sua existncia e sua prtica educativa. Esta tarefa no somente subjetiva ou pessoal, mas coletiva, no sentido que se deve criar espaos e oportunidades, no interior da instituio, para a conquista da autonomia tico-moral, mediante a interao, a partilha e a reflexo entre os profissionais. Rodrigues (2003) aponta para a necessidade de despertar esta sensibilidade para com a formao tica dos educadores. Assim ele se exprime:
A preocupao com a formao tico-moral (na escola) deve ser expressa nas atividades propostas no Projeto Poltico-Pedaggico de cada escola. Uma vez que a escola , em parte, responsvel pelo desenvolvimento deste espao de reflexes sobre as atitudes dos indivduos para consigo e para com os outros, levanta-se a questo da formao dos docentes para tal empreitada (RODRIGUES, 2003 p. 03).

Como a legitimao dos valores acontece na convivncia entre os indivduos e determinada pela dinmica cultural, falar dos valores implica identificar a cultura

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na qual eles se formam para, em seguida, detectar seus reflexos nas posturas e comportamentos individuais e coletivos. A viso meramente administrativa, tecnicista e burocrtica da gesto relega o discurso tico-moral ao plano da legalidade (normas e regras procedimentais e comportamentais) e/ou a alguma abordagem terica, subentendendo a existncia de uma espcie de cdigo de tica, mesmo se implcito, para orientar o trabalho da gesto pedaggica. Perde-se com isso a possibilidade de se construir coletivamente o horizonte tico (concretizado em valores) orientador das aes individuais e coletivas. Os riscos e o carter pernicioso dessa concepo para o processo de gesto podem ser identificados da seguinte forma: O trabalho do gestor (enquanto indivduo ou equipe) exige essa ateno permanente cultura subjacente aos estilos de relacionamento e s prticas profissionais. Revelar essa cultura significa trazer tona, de maneira transparente, os valores que do sustentao ao trabalho que se desenvolve, os quais nem sempre (e infelizmente) so o resultado de decises compartilhadas. Conforme Souza (2004) quando afirma que toda organizao s coerente eticamente quando os sujeitos que a constituem, se decidem, individualmente (com conscincia, liberdade e responsabilidade) a agir de acordo com a tica:
[...] uma organizao tica, s o pela conscincia tica dos seus agentes e no pela fora da obrigao. A conscincia tica repousa na esfera do dever e no no domnio da obrigao. A obrigao faz parte das relaes jurdicas. Reza a nossa constituio que, s em virtude da lei, somos obrigados a fazer ou a deixar de fazer algo. Mas, embora o domnio das relaes jurdicas esteja tambm subordinado aos princpios morais da tica, s agimos eticamente, quando fazemos no o que somos obrigados a fazer, mas o que a nossa conscincia nos diz que bom que seja feito. (SOUZA, 2004 p. 5)

O equilbrio tico e a identidade da escola dependem da sinergia dos atores quanto aos valores bsicos que regem a instituio. O gestor deixa de ser visto como guardio da moral ou como controlador dos comportamentos alheios e passa a ser concebido como o motivador, como um entusiasta dessa sinergia, criador de condies para a integrao, o compartilhamento, a responsabilizao e a coerncia dos atores sociais. Essa discusso nos leva necessariamente a relacionar a personalidade e o estilo de liderana do gestor orientao tica vivenciada na escola.

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4. CONCLUSO

O Brasil atualmente enfrenta avanos e transformaes em diversos aspectos, polticos, econmicos e culturas e na esfera educacional no diferente seja ela pblica ou privada as dificuldades social ou econmica reflete diretamente no objetivo pedaggico desenvolvido na instituio. Um aspecto observado durante as pesquisas que nem sempre o lder o chefe e no existe ainda uma teoria ideal sobre o estudo e a prtica de liderana. Os diferentes autores diversas vezes concordam que ao lder cabe mais do que influenciar pessoas. E preciso desenvolver vrias habilidades independente do sexo, atentando que devido ao cenrio de mudanas importantssimo estar em constante aperfeioamento e desenvolvimento dessas habilidades para atender as expectativas das pessoas e das organizaes. Fica claro que a liderana educacional um grande desafio. Sendo o papel do gestor escolar bem complexo, pois alm de todos os atributos de um lder como, controlar, fiscalizar entre outros ainda preciso, garantir a execuo das normas educacionais impostas pelo Estado. Sendo que a uma distncia considerada entre o que est na proposta pedaggica da escola e o que acontece na instituio no seu dia a dia. Outro aspecto importante considerado e que a preocupao da administrao deixou ter o enfoque somente na produo (lucro), para se interessar mais nas relaes organizaes-funcionrios e que os princpios da administrao podem e devem ser encaixado tambm na gesto escolar.

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5. ANEXO A

Segue em anexo o questionrio realizado aos professores da rede de ensino, totalizando um total de 30 professores que responderam a este questionrio.

QUESTIONRIO-PROFESSOR PREZADO COLABORADOR: Este questionrio tem o objetivo de identificar o perfil de liderana existente das gestoras na referida instituio educacional. Faz parte do Trabalho de concluso de curso do curso de Administrao de empresas. As respostas aqui coletadas sero mantidas em sigilo e auxiliaro para melhor compreender a amostragem do perfil de lideranas das gestoras pesquisadas. Desde j agradeo a sua contribuio.

1)Faixa etria ( ) de 27 a 26 anos ( ) de 27 a 35 anos ( ) de 36 a 43 anos ( ) acima de 44 anos

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2) Tempo de servio na Prefeitura da Estncia Turstica de So Roque- SP ( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) de 16 anos

3) Tempo de srvio na referida instituio ( ) menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 5 anos ( ) acima de 16 anos

4) O lder-gestor da referida instituio, admite total liberdade para tomadas de decises seja ele(a) individual ou em grupos, participando apenas solicitado? ( ) sempre ( ) s vezes ( ) Nunca ( ) Raramente quando

5) O lder-gestor descentraliza as aes e as decises na instituio educacional? ( ) Sempre ( ) s vezes

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( ) Nunca ( ) Raramente

6) Como voc ver o lder/gestor da referida instituio educacional? ( ) Dominador ( ) Liberal ( ) Facilitador ( ) Tarifeiro

7) A forma como o lder- gestor conduz as atividades educacionais satisfatria? ( ) Sempre ( ) s vezes ( ) Nunca ( ) Raramente

8) Existe admirao pelo seu lder? ( ) Sim ( ) No

9) Independente da situao a equipe tem sempre apoio do lder? ( ) Sim ( ) No

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10) De acordo com a sua observao como voc ver o trabalho em grupo de sua instituio? ( ( ( ( ( ) Participativo ) Cordial ) Agressivo ) Manipulador ) Aptico

6. ANEXO B ANLISE DE DADOS Ao realizar este questionrio tive a oportunidade de mensurar a mudana que est acontecendo na liderana escolar atual, se compararmos com a histria do progresso educacional, pude constatar que o professor/educador est tendo um gestor de qualidade, e que procura ver as necessidades como um todo, e por outro lado o administrador escolar possibilita a liberdade de opinio e de trabalho aos colaboradores, mas mesmo com todas essas mudanas, ainda tem muito o que fazer para melhorar.

RESPOSTA DO QUESTIONRIO 1) 50 % das respostas na questo B 20% das respostas na questo C 30 % das respostas na questo D

2) 70% das respostas na questo A 30% das respostas na questo B

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3) 20% das respostas na questo A 80 % das respostas na questo B

4) 50 % das respostas na questo A 50% das respostas na questo B

5) 50 % das respostas na questo A 50% das respostas na questo B

6) 20% das respostas na questo A 10% das respostas na questo B 30% das respostas na questo C 40% das respostas na questo D

7) 50% das respostas na questo A 50% das respostas na questo B

8) 70% das respostas na questo A 30% das respostas na questo B

9) 20% das respostas na questo A 80% das respostas na questo B

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10)

60% das respostas na questo A 40% das respostas na questo B

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