O CONTRIBUTO DA LIDERANÇA NA MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.

BENILDO ANDRÉ WAISSONE

Licenciado em ensino de Língua Portuguesa pela Universidade Católica de Moçambique (UCM) -
Delegação de Nampula / Moçambique e Mestrando em Formação, Trabalho e Recursos Humanos pela
Academia Militar Marechal Samora Machel -Nampula/ Moçambique, MBA em Gestão de Recursos
Humanos pela Universidade Fernando Pessoa -Portugal/ benildoandreandre@gmail.com/
2022121782@ufp.edu.pt.

GULAÇO ANTÓNIO
Licenciado em Gestão Ambiental pela Universidade Católica de Moçambique (UCM) - Delegação de
Nampula / Moçambique e Mestrando em Formação, Trabalho e Recursos Humanos pela Academia Militar
Marechal Samora Machel - Nampula / Moçambique/ gulacoantonio@gmail.com

Resumo
Analisar o contributo da liderança na mudança da cultura organizacional dos serviços prestados
pelos funcionários das instituições, associa-se a identificação no estilo de liderança adoptada pelos
gestores das Repartições, o perfil ético-profissional dos gestores que pode avaliar a estrutura
organizacional da instituição.
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Palavras – Chave: Gestão, Liderança, Organização, Cultura Organizacional

Introdução

O conceito de liderança tem sido objecto de incontáveis estudos não só ao nível dos fenómenos
sociais em geral mas também ao nível dos comportamentos humanos em particular. Ainda que a
investigação seja substancialmente mais significativa no contexto nacional, o estudo da liderança tem
ocupado progressivamente os investigadores internacionais no âmbito das várias ciências sociais e
humanas.

Atendendo que qualquer organização é formada por um conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando
num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as
funções de planear, organizar, liderar e controlar, centrando-se ao Contributo da Liderança na
Mudança da Cultura Organizacional. O não incremento da cultura comunicativa organizacional que
catapulte a produtividade e um ambiente sã das instituições.
 Conforme ALVES, FILHO, SOARES (2014), um gestor, é um verdadeiro artista e consequentemente sabe
escolher a sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o subordinado sonhe, que seja
criativo e que se sinta responsável pela sua carreira, desempenhando sua função cada vez melhor, pois ele não
está castrado pelo gestor, ele acredita nas ideias do mesmo e compartilha os resultados com o gestor.

Organização

Segundo VALLET (1998), etimologicamente, a palavra organização provém do grego “ Organon”,

que significa órgão, referindo-se a empresas, instituições ou entidades.

Actualmente, o seu conceito pode ser perspectivado em vários sentidos, mas para o nosso estudo,
será abordado como instituição. Vista nessa perspectiva, a Organização pode ser definida de várias
maneiras, segundo diversos autores.

A organização é um “conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado e

coordenado para alcançar os objectivos da organização” (MEGGINSON, ET ALL, 1988).

CHIAVENATO (2004), define organização como “um sistema de actividades conscientemente

coordenadas de duas ou mais pessoas”. Afirma ainda Chiavenato que uma organização, somente
existe quando há pessoas capazes de se comunicarem; e que estão dispostas a contribuir com acção;
a fim de cumprirem um propósito comum.

Assim, uma empresa, escola, igreja, equipa de futebol, etc, são organizações, pois existem porque
neles se associam pessoas, que trabalham juntas para alcançarem um objectivo que é comum.
Segundo CHIAVENATO (2000), a organização constitui a segunda etapa do processo
administrativo, depois do planeamento. É função administrativa que se incumbe do agrupamento dos
órgãos e das actividades necessárias para atingir os objectivos da empresa.
os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e
nem sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto. Adiantam ainda que é necessário ter noção
clara de que tudo que nos cerca e nos oferece bens e serviços se constitui numa organização.
Para TEIXEIRA (2005), as razões que explicam a existência das organizações são essencialmente
três:
I. Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se pela necessidade de
relacionamento com outras pessoas.

II. Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três coisas, que isoladamente jamais
conseguiriam:
  Aumento de habilidades: através das organizações, as pessoas conseguem fazer as
coisas mais eficientemente do que se estivessem a trabalhar sozinhas.
 Redução de tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de reduzir o
tempo requerido para alcançar um objectivo.
 Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as
pessoas desfrutem da experiência e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento
produzido seja acumulado e armazenado para uma efectiva comunicação aos demais
membros.
Objectivos organizacionais

CHIAVENATO (2004) afirma que um objectivo é uma situação desejada que uma organização
deseja alcançar, por isso, a sua razão de ser é servir esses objectivos. Para esse autor, os objectivos
de qualquer organização, geralmente são:
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
 Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção (natureza, capital
e trabalho).
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de
produção e de recursos.
 Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.
 Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de
necessidades humanas normais.

Características das organizações

ROBBINS e DECENZO (2004) identificam três características, que consideram ser comuns e que
todas as organizações compartilham, que são:
 Toda a organização tem um propósito e é composta por pessoas agrupadas de
determinada maneira.
 Nenhum propósito ou meta pode ser alcançado sem pessoas tomando decisões para
estabelecer o propósito e desempenhar várias actividades a fim de transformar a meta em
realidade
 Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o
comportamento dos seus membros.

Tipos de organizações
 Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), as organizações podem possuir várias classificações, mas
as que interessam para o nosso estudo são as que se seguem:
a) Organizações formais e informais:
i. A organização formal tem uma estrutura bem definida que é descrita em termos de relações de
autoridade, poder, subordinação e responsabilidade. A estrutura define os canais pelos quais a
comunicação flui. Os cargos são claramente especificados para cada membro e há uma hierarquia de
objectivos, etc.
ii. A organização informal é frouxamente estruturada, mal definida e espontânea. A participação dos
seus membros pode ser consciente ou inconscientemente e, muitas vezes é difícil determinar o exacto
tempo em que a pessoa vem a ser membro da organização.

b) Públicas e privadas:
i. As organizações públicas são criadas e geridas pelo Estado e existem para satisfazer as
necessidades colectivas da sociedade. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado.
ii. As organizações privadas são de propriedade particular, ou seja, de indivíduos (pessoas físicas)
ou de grupos (pessoas jurídicas). O seu objectivo é produzir bens e serviços para obter lucro.

c) Simples e complexas:
 As organizações simples são de dimensão reduzida, com uma estrutura linear, onde
normalmente o dono assume a chefia da empresa.
 As organizações complexas são as que, pela sua dimensão, possuem uma estrutura
complexa e vários níveis hierárquicos, resultante do número elevado dos seus membros e da
própria complexidade das instalações, que em alguns casos se localizam em áreas geográficas
diferentes.
 Estrutura do funcionamento da organização.

A estrutura organizacional é a maneira pela qual os órgãos e os cargos estão distribuídos nos
diversos níveis hierárquicos e nos diversos departamentos (CHIAVENATO, 2000).

Princípios de organização, como função administrativa

No dizer de CHIAVENATO (2000), são seguintes os princípios de organização como função
administrativa:
 Princípio de especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho
que provoca a especialização das pessoas em determinadas actividades;
  Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão
e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente
definidos por escrito. As empresas utilizam o organograma, a descrição de cargos ou o manual
da empresa para atender a este princípio.
 Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: deve haver uma
correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuída a cada pessoa
ou órgão. Esta equivalência visa evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva
responsabilidade sem a necessária responsabilidade.
 Princípio escalar: cada pessoa deve saber exactamente a quem exigir a prestação de
contas e a quem prestar contas.
 Principio das funções de linha e de staff: definir claramente, não só a quantidade de
autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Ou
melhor dizendo, este princípio leva à distinção entre a autoridade de linha (órgãos que
perseguem os objectivos da empresa) e a de staff (órgãos não directamente ligados ao alcance
dos objectivos da empresa).

Estruturas organizacionais

TEIXEIRA (2005) indica que a estrutura organizacional é a disposição, arranjo das partes que
constituem um todo, dos órgãos e cargos.

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que

constituem a empresa. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração
entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organograma ou
organigrama.

A estrutura que uma empresa adopta tem influência muito grande no comportamento e nas atitudes
dos trabalhadores, havendo por isso diversas formas de estruturar as organizações. Qualquer um dos
diversos tipos de estrutura está dentro de dois grandes tipos de organização: a mecanicista e a
orgânica.

 A organização mecanicista: é caracterizada por um elevado grau de diferenciação

horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau
de formalização e elevada centralização das decisões.
  A organização orgânica: caracteriza-se por reduzida diferenciação horizontal, maior
interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de
descentralização da autoridade.

Mudanças nas organizações

Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre de inúmeros fenómenos ou
factos, circunstâncias e situações, controláveis ou não controláveis.
Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a
diferença entre actividades bem sucedidas e as que não são (Chiavenato 2000)
A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do sistema, se usam determinados
processos, certos passos indispensáveis, certas competências de liderança, que fazem acontecer as
coisas, existindo subjacente uma cultura organizacional de mudança.

A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:

 Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia;
 A coordenação interna e a reorganização dos processos de trabalho;
 A assunção de novos valores e princípios;
 A Adopção de novos comportamentos e atitudes.

A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao longo do tempo:
 Diagnóstico: identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas.
Pode abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir sobre método e
processos de trabalho, sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções, estratégias,
objectivos e metas, comportamento, valores, etc.
 Intervenção: estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais ou plano de acção.
As organizações podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a
realização de reuniões de análise e soluções de problemas.
 Avaliação: analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o
grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria das Relações entre as pessoas e ou
relativamente ao exterior, designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se
melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc. Porém, durante a
realização da mudança surgem certas dificuldades previsíveis que designamos como resistência a
mudanças por considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho, insegurança,
perda de controlo. Incertezas, surpresas.

1.1. Cultura e Clima Organizacional

Alguns autores como Tylor, Linton, Boas e Malinowski consideram a cultura como sendo ideias,
Kroeber, Kluckhohn, Beals e Hoijer olham a cultura como sendo abstracções de comportamento,
Keesing e Foster concebem esta como sendo Comportamento Apreendido, enquanto White olha a
cultura como Mecanismo de Controlo do Comportamento.
A partir destas diferentes visões, podemos então definir a cultura como sendo um todo da vida g
lobal de povo e que como tal comporta formas de ser, sentir, pensar e agir peculiar a um povo, e que
são transmitidas socialmente de geração a geração. Portanto, ela porta simultaneamente ideias,
comportamento, crenças e artefactos, ou seja, ela é simultaneamente mente factos (coisas não
palpáveis tais como ideias, crenças, comportamento, etc.) e artefactos (objectos físicos).
Localização da Cultura
Os elementos que constituem a cultura podem ser localizados no tempo e espaço, isto é, podem ser
vistos como partes de uma sociedade concreta e num determinado tempo. Assim, podemos agrupar e
classificar estes em três grandes grupos que são: intra-orgânico, inter-orgânico, e extra-orgânica. Ao
nível Intra-orgânico vemos que a cultura se encontra dentro dos organismos humanos sob a forma de
crença, conceitos emoções e atitudes.
Ao nível Inter-orgânico, a cultura se encontra nos processos de interacção social entre os diferentes
seres humanos. No nível Extra-Orgânico a cultura se localiza fora dos seres humanos e se encontra
nos objectos materiais tais como machados, catanas, vasos, etc.

Essência da Cultura
A cultura não possui uma essência entanto que tal em virtude desta não ser pré determinada, mais
pelo contrário feita a partir dos diferentes elementos que a compõe tais como ideias, abstracções,
comportamento e artefactos/objectos. Ideia, corresponde as concepções mentais de coisas concretas e
abstractas, isto é, ela engloba os vários conhecimentos crenças filosóficas, científicas, históricas entre
outras.
Abstracções, consiste em coisas que se encontram apenas ao nível das ideias da nossa mente, por
conseguinte todas as coisas materiais são automaticamente excluídas deste grupo; ou seja, só tem a
ver com as coisas e acontecimentos não palpáveis e observáveis.
 Comportamento, refere-se a modos de agir que sejam comuns aos grupos humanos, isto é,
conjunto de atitudes e reacções dos indivíduos em relação ao meio social em que se encontrem. Daí
que alguns antropólogos olhem a cultura como um comportamento aprendido em sociedade e que é
próprio dos homens, revelando deste modo que esta se torna possível graças a aprendizagem e
comunicação.

Estrutura da Cultura
Falar da estrutura da cultura é essencialmente buscar os elementos caracterizadores desta tais
como traços, padrões, complexos, áreas culturais, entre outros, que nos ajudam a melhor entender a
cultura de grupos sociais ao longo dos tempos.

Traços culturais, constitui o menor elemento que permite a descrição de determinada cultura. São
elementos mínimos mais acima de tudo significativos da cultura e que mesmo isolados da sua cultura
ainda nos ajudam a ter um conhecimento sobre o seu contexto de origem. Regra geral os traços
podem ser materiais (caneta, vaso, loiça, tecidos, etc.) e imateriais (ideia, crença, atitude, aperto de
mão, beijo, etc.).

Complexo Cultural: entende-se como um conjunto de características culturais ou traços associados

de determinada área cultural. Este representa um sistema interligado, interdependente e harmónico,
organizado em torno de um foco de interesse central. Por exemplo, o casamento entanto que uma
prática social, envolve diferentes etapas ou fases anteriores até a consumação do acto solene em si.

Padrões Culturais: considera-se como formas de ser adquiridas pelos membros de uma cultura, ou
ainda coincidência de condutas individuais manifestadas pelos elementos de uma sociedade. Assim, os
padrões consistem em normas comportamentais estabelecidas para membros de determinada cultura.
Assim, a partir da educação os homens e mulheres de uma sociedade passam a manifestar um
determinado comportamento específico para cada um deles na sua sociedade.

Área Cultural: podem ser vistos como sendo espaços físicos/territórios geográficos onde as culturas
se assemelham, o que faz com que pessoas diferentes possam partilhar os mesmos padrões de
comportamento, embora se encontrem em locais geográficos político-administrativos diferentes. Por
exemplo as zonas fronteiriças do nosso país em que os indivíduos acabam tendo hábitos e costumes
dos países vizinhos.
 Subcultura: entende se como sendo uma variação da cultura geral, ou seja, ela não uma cultura
inferior, mais sim uma variante relativamente a cultura central, daí que ela seja diferente devido a forma
de organização e estrutura dos seus elementos. É o modo de vida peculiar de um grupo menor dentro
da sociedade maior.

Mudança Cultural: representa qualquer alteração da cultura, quer seja dos traços, complexos,
padrões ou de toda cultura como um todo. Esta mudança pode ocorrer devido a diferentes motivos tais
como as migrações, contacto com outros povos, inovações científicas, catástrofes, etc. Normalmente
esta ocorre devido a factores internos (descoberta ou inovação) ou externos (difusão cultural).

Difusão Cultural: entende se como sendo um processo em que os elementos de uma cultura ou
complexos culturais se difundem de uma determinada sociedade para uma outra sociedade.
Aculturação, é o processo de fusão de duas culturas diferentes, criando mudanças nos padrões de
ambas as culturas em maior ou menor grau para uma delas. Representa a mudança de padrões,
complexos e traços culturais, ajustando este aos de uma outra cultura diferente que tende a dominá-la.
Contudo, apesar destas mudanças a cultura dominada mantém a sua própria identidade.

Desculturação: é o processo de perda de cultura por parte de um indivíduo, que se dá através da

substituição dos traços, complexos e padrões culturais, por outros novos. Portanto, em termos reais a
desculturação pura, ou seja, a perda total de cultura é que impossível quanto mais crescida for a
pessoa.

Endoculturação/Inculturação: processo de aprendizagem da cultura de origem da pessoa, ou seja, é

aprendizagem dos valores do grupo de pertença do indivíduo, adquirindo as suas crenças, valores e
comportamento aceite pelo grupo logo a nascença e que permite a sua aceitação como membro da
sociedade.

Funções da Cultura

Segundo (Silva, 2011 p. 21), “Cada organização tem a sua própria e distinta cultura. Esta cultura é
uma combinação dos fundadores, lideranças passadas, lideranças presentes, crises, eventos, história
e tamanho”.
 Ainda de acordo o mesmo autor, “tudo isto resulta em ritos: nas rotinas, rituais, e “a maneira como
fazemos as coisas”. Estes ritos têm um impacto no comportamento individual, nas normativas, e
orientam o comportamento apropriado para cada circunstância” p. 21.

Estas actividades influenciam a motivação e a satisfação individual bem como da equipa.

O clima organizacional está directamente relacionado com a liderança e o estilo de gestão do líder,
baseado em valores, atributos, capacidades e acções assim como as prioridades do líder.

A cultura é um fenómeno complexo a longo prazo que representa as expectativas partilhadas e a

imagem própria da organização. A cultura influencia as características do clima.

1.2. Liderança
Conforme Dornelas (2012), Empreendedores muitas vezes são definidos ou vistos como líderes e
vice-versa. Na verdade, nem todo empreendedor tem na liderança a sua principal virtude. Mas aqueles
que conhecem e sabem exercer a liderança sobre uma equipe conseguem montar uma equipe também
de empreendedores, multiplicando os talentos por toda a organização.

O papel da liderança vem sendo debatido desde a antiguidade clássica. Autores como Platão e
Aristóteles debruçaram-se sobre a sociedade e procuraram fornecer receitas sobre a melhor forma de
governação da mesma.

Platão defendia que a liderança deveria possuir qualidades excepcionais, sobretudo na erudição
provinda de uma educação bem dada. Na sua óptica, só os filósofos deveriam ser líderes, pois esses
possuíam conhecimentos que lhes permitiriam ver as coisas deforma diferenciada em relação aos
restantes cidadãos. Nos tempos contemporâneos há uma crescente preocupação de melhorar os
termos de referências do papel do líder.

Segundo House e Baetz (1979), existem características invariáveis nas situações de liderança: em
1º lugar, a liderança implica sempre relações interpessoais e, nessa medida, qualidades como a
fluência verbal e traços como a cooperação e a sociabilidade ou a simpatia; em 2º lugar a liderança
exige predisposição para influenciar e portanto, traços como a ascendência e a dominância e motivos
como o motivo de poder estarão, muito provavelmente, associados à capacidade de liderança, em 3º
lugar a liderança diz respeito à realização de objectivos específicos duma tarefa ou de uma
organização e, por consequência, traços de personalidade como o motivo de sucesso, iniciativa,
sentido de responsabilidade, energia, afirmação pessoal, e competências específicas deverão
igualmente, por hipótese, estar associados à liderança.

De acordo com (Dornelas, 2012), “Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado.
Liderar, é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que
deve ser feito na empresa”. Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser mais
necessário, pois assim terá deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de
comando”. Líderes inspiradores são pessoas talentosas que mostram aos outros como o trabalho e a
atitude correctos podem trazer resultados pessoais e profissionais.

Um líder desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes
de trabalho. Lembrando, no entanto, que outros elementos devem estar presentes em uma equipe para que
apresente um desempenho de excelência. Além da presença, o líder deve ter certas características e
comportamentos. (Souza, 2014, p.13)

Um gestor na equipe de trabalho facilita a integração do grupo, pois geralmente ele usa estratégias
de motivação e de valorização de cada membro que ocupa uma função na instituição. Ele actua como
um facilitador, melhorando com isto a maneira de actuação dos liderados. O gestor também identifica
as necessidades de seus companheiros, levando até os gestores estas necessidades para que sejam
sanadas.

Ainda segundo (Souza 2014, p.11) “ser líder significa educar, passar valores, induzir a atitudes e
orientar acções a objectivos comuns”

Segundo MIRADOR INTERNACIONAL, (1987, p. 6790) citando (Santiago, 2007 P. 31), a palavra
liderar:
A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. O primeiro registo dessa palavra está
datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa
conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semântico influenciou as derivações de to
lead. Em 1300, documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, aquele que exerce a função de
conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to lead, traduzido por “acção de conduzir”.
Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe.

Neste sentido, percebe-se que para ser líder a pessoa deve ter um perfil específico, e que não
importa se ela já nasceu com este perfil ou foi se aprimorando com o tempo, o importante é que o
gestor é uma peça chave nas organizações. Ele consegue convencer o desenvolvimento das tarefas,
mantendo a equipe motivada, querendo cada vez mais apresentar um trabalho de qualidade.

Na verdade, este conjunto de definições encerra um conjunto de ideias transversais que percorrem
o conceito de liderança, nomeadamente no que respeita à existência de líderes e liderados ou
seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a definir as suas posições permitindo ao mesmo tempo
que o processo da liderança se operacionalize. Acresce, ainda, a distribuição desigual de poder entre
os líderes e os restantes indivíduos da organização, factor a usar para influenciar as condutas dos
seguidores. Na verdade, a essência da liderança passa pela influência que é exercida sob os
seguidores.

As definições acima indicadas têm em comum os seguintes elementos: existência de duas ou mais
pessoas; influência sobre pessoas; processo de comunicação como meio de liderança e existência de
um objectivo comum.

De acordo com (Alves, Filho, Soares 2014 p. 8), “O gestor não pode ser escolhido aleatoriamente,
não basta ter apenas conhecimento para gerir pessoas, a arte tem que estar aliada a esta função e
portanto este profissional além de competência, deve ter talento para retirar de sua equipe o melhor
que ela pode oferecer”.

Desta forma, o gestor jamais pode ser um daqueles trabalhadores que acreditam que o trabalho é
um castigo, que sofre aos domingos por saber que terá que trabalhar no outro dia pela manhã. Um
líder deve ser também um gestor.

Assim, dentro das organizações, encontra-se gestores com perfis diferenciados. Alguns já aderiram
as novas proposições exigidas pelo mercado que está em constante mudanças e outros ainda insistem
em velhas práticas aprendidas nos cursos de administração de outrora.

Para (Bergamini 1994 p. 108), o papel do líder é “ dar apoio e acender a chama poderosa da auto
liderança que já existe dentro de cada um, acreditando que a principal função do líder é levar os outros
a liderarem-se a si mesmos”.

De acordo com Mintzberg (1973), o papel do líder seria um dos papéis de natureza interpessoal,
consistindo em acções directas, como por exemplo o recrutamento e o treino, mas também em acções
indirectas, como a motivação e encorajamento dos subordinados, por forma a reconciliar a suas
necessidades individuais com os objectivos da organização. Este autor sublinha, ainda, que a
comunicação é a actividade mais importante e mais frequente do gestor.

Em Bergamini (1994) notamos a menção a duas visões predominantes, na maioria das definições
de liderança: liderança como um fenómeno grupal, com o envolvimento de mais de uma pessoa e
liderança como um processo de influência exercida de forma intencional pelo líder sobre os seus
seguidores.

Em Ronchi (2007:4) é mencionada a liderança como um acto colectivo. O líder tem que estar atenta
à importância da mudança de modelos mentais:“Então pode-se entender o motivo de liderar não ser
algo individual, pois o líder precisa estimular a participação dos demais, envolver-se com as pessoas
com as quais divide a visão, valores, metas e estratégias”.

Assim, Alves, Filho, Soares (2014), exemplifica esta afirmativa demonstrando três perfis diferentes
de gestores que actuam nas empresas e instituições de ensino: o gestor autocrático, o gestor
participativo e o gestor líder.

 O Gestor autocrático
De acordo com a visão de Gaudêncio (2009) citado por (Alves, Filho, Soares 2014, p. 11) “tem
como pressuposto fazer com que os subordinados alcancem um objectivo, mas o gestor faz esta acção
de maneira autoritária e geralmente opressora”.

O gestor autocrático é quase um militar, centralizador do poder e se mantem no cargo pela força do
mandar e obedecer, o que torna a equipe passiva, incapaz de ter novas ideias e contribuir para o
crescimento da instituição.

Para Pistarini, (2012) Na gestão autocrática o líder é autoritário, toma decisões individuais,
desconsidera a opinião dos liderados, ele determina as providências e as técnicas para a execução das
tarefas, qual será o companheiro de trabalho, além de dominador é pessoal nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada pessoa.

 O gestor Participativo
 A gestão participativa apresenta características diferentes da gestão autocrática. Para entender esta
modalidade, o pensamento de Luck (1998), elucida com propriedade este conceito:
O entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a ideia de participação, isto é, do trabalho
associado de pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em
conjunto. Isso porque o êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes,
pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade colectiva. (LUCK,
1998, p.37)

Neste modelo de gestão, o colaborador pode ter seu trabalho vinculado à arte, pois quando ele
participa das decisões, tem responsabilidade com o processo em si, ele pode desenvolver sua
capacidade criativa, inovando e apresentando ideias coerentes com o processo de produção. Uma
equipe neste modelo de gestão, não tem como ser passiva, desta forma é mais fácil manter os
colaboradores motivados para o desempenho de suas funções, ele se sente mais valorizado e com isto
se sente parte da instituição.

 Gestor líder
“O gestor líder assume uma importância dentro das organizações que tem suas metas centradas
nas pessoas, na contratação de equipas talentosas, motivadas e com potencial inovador”. ( Alves, Filho,
Soares 2014, p. 13)

Conforme Alves, Filho, Soares (2014), este tipo de gestor é um verdadeiro artista e
consequentemente sabe escolher a sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o
subordinado sonhe, que seja criativo e que se sinta responsável pela sua carreira, desempenhando
sua função cada vez melhor, pois ele não está castrado pelo gestor, ele acredita nas ideias do mesmo
e compartilha os resultados com o gestor.

De acordo com (Sousa, 2014, PP. 20 -29), São condições essenciais para o gestor líder:
a) “Saber delegar: conhecendo sua equipe, as forças e as fraquezas de seu pessoal, o gestor
pode estabelecer um programa racional de formação ou de desenvolvimento para a delegação”.
b) “Conhecer os subordinados: é fundamental para a produtividade que o gestor conheça as
potencialidades de sua equipe, os talentos a serem desenvolvidos, as limitações e deficiências”.
c) “Relacionamento humano: todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem
aceitos, prestigiados”.
d) “Avaliar e valorizar as forças da equipe: para o gestor, a avaliação é uma excelente
oportunidade para o exercício de sua função educativa”.
 e) “Saber dizer não: justificar ao rejeitar ideias, para não bloquear colaborações criativas”.
f) “Saber ouvir: saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito mais
condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser de nosso interesse”.
g) “Criticar em particular e elogiar em público: muitas injustiças se tornam irreparáveis por
julgamentos precipitados”.

1.3. Estilos de liderança

Existem três (3) tipos básicos de liderança: liderança autoritária, democrática e permissiva (Piletti,
2004). O mesmo autor descreve os estilos da seguinte maneira:
 Liderança autoritária: tudo o que deve ser feito é
determinado pelo líder. Os grupos de trabalho também são formados pelo líder, que determina
o que cada um deve fazer. O líder não diz aos liderados quais os critérios da avaliação e as
notas podem ser discutidos. O que o chefe diz é lei. O líder não participa das actividades da
turma. Apenas distribui as tarefas e dá ordens.
 Liderança democrática: tudo o que for feito será objecto de
discussão e de decisão da turma. Todos são livres para trabalhar com os colegas que
quiserem, cabendo a todos a responsabilidade pela condução das actividades. O líder deve
discutir com todos os elementos os critérios de avaliação e participar das actividades do grupo.
 Liderança permissiva: o líder desempenha um papel
bastante passivo, dando liberdade completa ao grupo de indivíduos, a fim de que estes
determinem suas próprias actividades. O líder não se preocupa com qualquer avaliação sobre
a actividade do grupo, permanecendo alheio ao que estava acontecendo.

Chiavenato (1994) afirma que os estilos de liderança dependem da existência de um padrão

recorrente de comportamento exibido pelo líder baseado em quatro variáveis, que são: tomada de
decisões, programação dos trabalhos, divisão do trabalho e participação do líder.

Assim, de acordo com este autor, existem três (3) estilos de liderança: autocrática, liberal e
democrática e caracteriza de acordo com as suas variáveis:

Tabela no 1. Estilos de liderança e suas variáveis

Variáveis Liderança Liderança liberal Liderança
autocrática democrática
Apenas o líder Total liberdade para a As directrizes são
Tomada de decide e fixa as tomada de decisões debatidas e decididas
decisões directrizes sem
qualquer participação
do grupo
Determina as
providências para a
execução das tarefas,
cada uma por sua vez,
a medida que se
tornam necessárias e
Programação dos de maneira
trabalhos imprevisível para o
grupo
Determina qual a
tarefa que cada um
deverá executar e qual
Divisão de trabalho o seu companheiro de
trabalho
O líder é pessoal e
dominador nos elogios
e nas críticas ao
Participação do trabalho de cada
líder membro
Fonte: Chiavenato (1994)
grupais ou individuais,
com participação mínima
do grupo
A participação do líder
é limitada, apresentando
apenas alternativas
variadas ao grupo, e
esclarecendo que poderia
fornecer informações
desde que as pedissem
Tanto a divisão das
tarefas como a escolha
dos colegas ficam
totalmente por conta do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder
O líder não faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso
das coisas. Somente faz
comentários irregulares
sobre as actividades,
quando perguntado
pelo grupo que
estimulado e assistido
O próprio grupo
esboça as
providências e técnicas
para atingir o alvo, com
aconselhamento
técnico do líder,
quando necessário. As
tarefas ganham novas
perspectivas com os
debates
A divisão das
tarefas fica a critério do
próprio grupo e cada
membro tem liberdade
de escolher os seus
colegas
O líder procura ser
um membro formal do
grupo, em espírito,
sem se encarregar
muito pelas tarefas. É
objectivo e limita-se os
factos em seus elogios
e críticas

A liderança assim como o empreendedorismo podem ser desenvolvidos. Ninguém nasce um líder
nato. Porém é notório que algumas pessoas possuam tais características mais exibíveis do que outras.
Devido muitas vezes a experiências adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional que acabam
tornando esses traços parte da sua personalidade. Uma coisa importante a falar, é que não basta ter
uma equipe e já se considerar um líder. Existe a diferença entre chefiar e liderar

1.4. Liderança institucional

Muito além de gerentes, as instituições por excelência necessitam de verdadeiros líderes que
possam impulsiona-las e desenvolve-las. Por serem distintas, as instituições, necessitam de líderes
institucionais adaptados às suas estruturas e funcionamentos, que possam conduzi-las a um futuro
determinado, tendo em vista uma missão específica e a busca da perenidade institucional.

A liderança institucional, como salienta Selznick citando (Xausa (1993), transcende a eficiência,
diferenciando-se da simples liderança interpessoal para, alem das ciências humanas e administrativas,
centrar seu domínio na politica. Pois, para este autor “é no domínio da politica que a liderança
institucional é encontrada (…). É na qualidade de estadista que lida com problemas actuais, não por si
mesmo, mas de acordo com suas implicações a longo prazo para o papel e significado do grupo que é
necessário às instituições” P. 304.

Ainda (Xausa 1993 P. 305), acrescenta:

Os líderes institucionais são estadistas, buscam a perpetuação das instituições. Ao invés de se deterem
em resultados a curto prazo, trabalham estrategicamente, não se contentando em fazer a engrenagem
funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela deseja e pode se tornar. Assim, além da
eficácia e da eficiência, buscam a efectividade. Além de fluxogramas e burocracias, preocupam-se com
valores, como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e para a comunidade na
qual se insere. São eles que definem e redefinem a missão da institucional, fazendo com que a instituição
venha a encarna-la plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade para o qual foi construída.

Assim, de acordo com Xausa (1993), os líderes institucionais antes de se preocuparem com o fazer
trabalhar, preocupam-se com o fazer compreender, fazer sentir, compartilhar. Antes de medirem
resultados de balanços, avaliam o significado e a penetração social na comunidade. Não que não se
preocupam com o trabalho e com os resultados, mas os consideram como consequentes, como
decorrentes de uma compreensão mais ampla e de um significado compartilhado.

Dai que segundo a autora em destaque nesse capítulo, considera os líderes institucionais de
“políticos e não são gerentes; são estadistas e não somente administradores”. (P. 305)

1.5. Liderança institucional e organizacional

De acordo com Xausa (1993), na medida em que as organizações transformam-se em instituições
quando são infundidas em valores, a liderança das mesmas, também sofrem de alterações,
incorporando as habilidades e funções às organizações, porem, as ultrapassando e as transcendendo,
para assumir o carácter político necessário ao contexto institucional. Trata-se, portanto, de uma
diferença de graduação e intensidade, bem como de qualidade.

Conforme Xausa (1993), pelo facto de ambas se constituírem em lideranças, exercem influências
sobre o comportamento de pessoas. A diferença entre ambos encontra-se em um plano mais útil. É na
função de estadista e na missão de definir a finalidade institucional e de inculcar valores que o líder de
instituições se diferencia daquele de organizações.
 Nas organizações, o que importa são as habilidades pessoais, é a capacidade de congregar pessoas e
motiva-las, de estabelecer um bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na realização de
tarefas para o alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades interpessoais, ainda
que necessárias, passam a um segundo plano, cedendo lugar às habilidades políticas e estratégicas. Mais do
que congregar pessoas, cabe aos líderes institucionais dar uma finalidade às mesmas. (Xausa 1993, p.
312).

Portanto, percebe-se que já não é mais no terreno de congregar pessoas que se situa a liderança
institucional, mas no definir objectivos, de inculcar valores e de trabalhar ao nível das aspirações
sociais.

1.6. Correntes de liderança nas organizações

1.6.1. A Teoria dos Traços de Personalidade
Esta teoria dá ênfase às características pessoais do líder. Os líderes deverão possuir certas
características de personalidade especiais que serão basicamente, as principais facilitadoras do papel
de liderança. Assim, os líderes são vistos como seres diferentes das demais pessoas pelo facto de
possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por
fazê-los emergir como tal, como também por mantê-los em suas posições. Este conceito permite
concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo possibilidade de serem feitos posteriormente,
por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. (Bergamini, 1994 p.28)

Esta teoria defende que o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que
o distinguem das outras pessoas. Assim, o líder pode influenciar o comportamento dos outros, por
possuir características marcantes de personalidade.

A abordagem dos traços apresenta algumas limitações. Primeiramente, pelo facto de não existir um
único traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação, pois os traços não prevêem a
liderança em todas as situações em que existem rígidas normas comportamentais, fortes incentivos a
tipos específicos de comportamento e claras expectativas em relação aos comportamentos punidos ou
recompensados.

1.7. Teorias de traços de comportamento

Tem o seu foco nas características de personalidade do líder. Segundo esta teoria o ser ou não
líder depende das características físicas, mentais, sociais e psicológicas do indivíduo. Advoga ainda
que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidas, mais auto
confiantes, mais inteligentes e que estas já nascem líderes.

A teoria peca por considerar apenas os traços de personalidade para explicar a liderança, deixando
de lado os factores situacionais.

“Outros traços pessoais que parecem ajudar a eficácia do líder, na perspectiva dessa teoria são os
seguintes: capacidade de manipular os outros; capacidade de satisfazer as necessidades dos outros e
forte motivação para alcançar um objectivo do grupo”. (Silva 2011)

Empresas que possuem ou desenvolvem líderes tendem com certeza a alcançar o sucesso. O líder
tem um papel extremamente importante nos processos de qualquer organização, o líder é alguém que
veste a camisa da empresa e se torna a própria organização em pessoa. Líderes são importantes por
estarem ligados a gestão de pessoas. Já que são responsáveis em repassar a cultura da empresa e
engajar a equipe, para que a missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objectivos
da equipe.
Análise, discussão e interpretação de resultados

Alguns embora tenham formação profissional, estes funcionários não têm formação em matérias de
Gestão, mas que estão a gerir uma instituição de grande nível. No nosso entender, esse facto pode
levar a imensos problemas na instituição em matérias de como efectuar uma boa administração tanto
de recursos humanos assim como de recursos materiais. Em última análise estamos querendo afirmar
que a falta de formação específica dos gestores pode influenciar na forma de liderança adoptada.

3.1. Envolvimento de funcionários na planificação de actividades

Grafico no 1: Envolvimento de funcionarios nas instituiçoes na planificacao de actividades

todos são envolvidos alguns são escolhidos Ninguem participa

20%

20% 60%
 Fonte: A autor (2022)
O gráfico ilustra os resultados obtidos no inquérito dos gestores das instituições sobre o
envolvimento de técnicos ou funcionários da instituição na elaboração dos planos de actividades da
instituição bem como a tomada de decisões sobre um determinado assunto inerente ao funcionamento
normal da instituição e ilustram que 60% dos inquiridos responderam que todos os funcionários da
instituição ou repartição são chamados para fazerem parte, 20 % responderam que nem todos
participam, ou seja, alguns funcionários são convidados para a planificação e 20% disseram que não
envolvem ninguém, ou seja, apenas o chefe é quem senta sozinho e planifica aquilo que achar
pertinente para o funcionamento mediante as propostas dos técnicos.

Deste modo, percebeu-se que nem todos os gestores da instituição são participativos ou mesmo
gestores líderes, que na opinião de Luck (1998),

“o êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus

componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado
por uma vontade colectiva. Desta forma é mais fácil manter os colaboradores motivados para
o desempenho de suas funções, eles se sentem mais valorizados e comisto se sente parte da
instituição.”

Pode-se afirmar conforme na categoria anterior (falta de formação em matéria de gestão dos
gestores), a não integração de outros funcionários na planificação das actividades pode estar motivado
com o desconhecimento da necessidade da sua integração.

Tabela no 2: Metodologias usadas na planificação de actividades em cada caso

Método usado Características
Envolvimento de todos  Cada um é incumbido a missão de planificar
actividades da sua área e senta-se em conjunto para se
discutir as prioridades.
Envolvimento de alguns  O chefe planifica as actividades para o sector e
solicita alguns técnicos para avaliar e dar certas sugestões.
Não envolvimento  O chefe orienta os sectores para apresentarem suas
propostas de actividades a serem desenvolvidas;
 Senta sozinho para compilar o plano final para o
sector
Fonte: a autor (2022)
Com base nos dados apresentados, chega-se a conclusão que existem na instituição, aqueles
gestores que para a planificação dos trabalhos determinam as providências para a execução das
tarefas, cada uma por sua vez, a medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o
grupo, que são características de líderes autoritários.
 3.2. Qualidade de Serviços prestados

Para Dornelas (2012), Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e
poder decidir o que deve ser feito na empresa”.Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser
mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de
comando”.
No nosso entender sobre a questão aliado ao pensamento de Dornelas, (2012), um líder
desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de
trabalho. O gestor deve ter certas características e comportamentos.

Assim, o ambiente na instituição é favorável ao trabalho, pois os líderes têm a cultura de dar
conselhos aos seus subordinados antes de tomarem medidas pois isso permite a tranquilidade e
correcção de certos erros que qualquer um poderia cometer sem ter em conta. Todos funcionários são
seres humanos que estão sujeitos a erros, um líder deve ser aquele que percebe essa questão.

3.3. O papel dos Gestores na instituição

Conforme Xausa (1993), é no domínio da política que a liderança

institucional é encontrada (…). Os líderes institucionais são estadistas, buscam
a perpetuação das instituições. Ao invés de se deterem em resultados a curto
prazo, trabalham estrategicamente, não se contentando em fazer a
engrenagem funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela
deseja e pode se tornar. Assim, além da eficácia e da eficiência, buscam a
efectividade. Além de fluxogramas e burocracias, preocupam-se com valores,
como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e
para a comunidade na qual se insere. São eles que definem e redefinem a
missão da institucional, fazendo com que a instituição venha a encarna-la
plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade para o qual foi construída.

Deste modo, constata-se haver uma diferença no funcionamento de qualquer organização e

instituição.

Como referiu Xausa (1993) que “nas organizações, o que importa são as
habilidades pessoais, é a capacidade de congregar pessoas e motiva-las, de estabelecer um
bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o
alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades interpessoais, ainda
que necessárias, passam a um segundo plano, cedendo lugar às habilidades políticas e
estratégicas. Mais do que congregar pessoas, cabe aos líderes institucionais dar uma
finalidade às mesmas”.

Conclusões
 Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado. É inspirar a equipe a crescer e agir
por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na organização. Assim, o
líder é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a
organização terá conseguido sobreviver à mudança de comando.

Assim, face aos resultados obtidos e apresentados, chega-se a conclusão final de que o contributo
da liderança para a mudança da cultura na organização é limitada, pois: o plano de acção da instituição
não é apenas local, é influenciado directamente pelos desafios e objectivos do Estado, ou seja, todas
actividades que melhoram a qualidade dos serviços prestados e que motivam os funcionários, como
por exemplo, Progressões, promoções, e mudanças de Carreiras, nomeação em comissões de serviço
dependem do Governo. Não é a instituição que planifica e executa todas as actividades desenvolvidas
durante o ano.

Sugestões
Diante do constatado na presente pesquisa e das conclusões apresentadas, sugere-se que:
 Que o governo descentralize as acções para o nível distrital ou institucional para
facilitar medir as competências das pessoas indicadas para assumir cargos de chefia em
instituições do Estado, bem como deixar esses responsáveis cada vez mais seguros nas
respostas que dão aos utentes quando solicitam qualquer questão como por exemplo, quantas
pessoas vão beneficiar da mudança de carreira no ano de 2018, onde a resposta credível só
pode ser dada pelo ministro da tutela, ou governador da província ou mesmo o Ministro da
administração Estatal e função pública.

Que os gestores:
 Criem um ambiente amigável com os técnicos, através da promoção do diálogo
contínuo e saber ouvir como forma impulsioná-los e desenvolver as suas habilidades pessoais,
para estabelecer um bom elo de comunicação e para conseguir sua cooperação na realização
de tarefas para o alcance dos objectivos da instituição
 Devem saber delegar, conhecer os subordinados ter um bom relacionamento humano pois
todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem aceitos, prestigiados para permitir
também que os funcionários se sintam parte da instituição.
 Devem avaliar e valorizar as forças da equipe, saber dizer não e justificar ao rejeitar ideias,
para não bloquear colaborações criativas, saber ouvir e criticar em particular e elogiar em público para
permitir que os funcionários se sintam cada vez mais valorizados.
Referências bibliográficas
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Bergamini, C.W. (1994). Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (1994). Gerindo Pessoas – O Passo Decisivo Para a Administração Participativa , 3.ed.
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Dornelas, J. (2012) Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria - Colunista do UOL,
em São Paulo disponível em https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/colunistas/2012/11/26/
liderar-e-inspirar-a-equipe-a-crescer-e-agir-por-conta-propria.htm
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Libânio, J.C. (2004)Organização e Gestão da Escola: Teoria Prática. 5ª ed.Goiânia. Editora Alternativa.
Luck, H. (1998) A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2ª ed. Rio de Janeiro: DP&A.
Piletti, C. (1991), Didáctica Geral, 23ª ed, editora Ática, São Paulo.
Pistarini, S. A prática do exercício entre gestão autocrática e gestão democrática. Disponível in:
www.pt.scribd.com/doc/95080421/A-pratica-do-exercicioentre-gestao-autocratica-e-gestao-democratica
Acesso em: 23 Mar. 2018.
Préve, A. D. (2009). Organização, processo e tomada de decisão. Apostila EaD. UFSC:
Souza, F. (S.D.) As regras da liderança. Disponível in: www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-
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Souza, R. R. S. A (2014). Liderança e as relações humanas. Programa de pós graduação. Caderno de
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Xausa; M. R. de M. (1993). Importância das Instituições e o Desafio à liderança Institucional – o Caso
VARIG. Dissertação de Mestrado. Faculdade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Ciências
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