O CONTRIBUTO DA LIDERANÇA NA MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

BENILDO ANDRÉ WAISSONE

Licenciado em ensino de Língua
Portuguesa pela Universidade Católica de
Moçambique (UCM) - Delegação de
Nampula/ Moçambique e Mestrando em
Formação, Trabalho e Recursos Humanos
pela Academia Militar Marechal Samora
Machel-Nampula/Moçambique, MBA em
Gestão de Recursos Humanos pela
Universidade Fernando Pessoa-Portugal

Resumo

Analisar o contributo da liderança na mudança da cultura organizacional dos serviços prestados pelos funcionários das instituições, associa-
se a identificação no estilo de liderança adoptada pelos gestores das Repartições, o perfil ético-profissional dos gestores que pode avaliar a
estrutura organizacional da instituição.
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Palavras – Chave: Gestão, Liderança, Organização, Cultura Organizacional
Summary
Analyzing the contribution of leadership in changing the organizational culture of the services provided by the institutions' employees is
associated with the identification of the leadership style adopted by the managers of the Departments, the ethical-professional profile of the
managers that can assess the organizational structure of the institution.

Keywords: Management, Leadership, Organization, Organizational Culture

Management, Leadership, Organization, Organizational Culture

Introdução
O conceito de liderança tem sido objecto de incontáveis estudos não só ao nível dos fenómenos sociais em
geral mas também ao nível dos comportamentos humanos em particular. Ainda que a investigação seja
substancialmente mais significativa no contexto nacional, o estudo da liderança tem ocupado progressivamente
os investigadores internacionais no âmbito das várias ciências sociais e humanas.
Atendendo que qualquer organização é formada por um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam
tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação
eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, 1
organizar, liderar e controlar, centrando-se ao Contributo da Liderança na Mudança da Cultura Organizacional.
O não incremento da cultura comunicativa organizacional que catapulte a produtividade e um ambiente sã das
nas organizações.
Conforme ALVES, FILHO, SOARES (2014), um gestor, é um verdadeiro artista e consequentemente sabe escolher a
sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o subordinado sonhe, que seja criativo e que se sinta
responsável pela sua carreira, desempenhando sua função cada vez melhor, pois ele não está castrado pelo gestor, ele
acredita nas ideias do mesmo e compartilha os resultados com o gestor.

Organização

Segundo VALLET (1998), etimologicamente, a palavra organização provém do grego “Organon”, que
significa órgão, referindo-se a empresas, instituições ou entidades.

Actualmente, o seu conceito pode ser perspectivado em vários sentidos, mas para o nosso estudo, será
abordado como instituição. Vista nessa perspectiva, a Organização pode ser definida de várias maneiras,
segundo diversos autores.
A organização é um “conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado e
coordenado para alcançar os objectivos da organização” (MEGGINSON, ET ALL, 1988).

CHIAVENATO (2004), define organização como “um sistema de actividades conscientemente coordenadas
de duas ou mais pessoas”. Afirma ainda Chiavenato que uma organização, somente existe quando há pessoas
capazes de se comunicarem; e que estão dispostas a contribuir com acção; a fim de cumprirem um propósito
comum.

Assim, uma empresa, escola, igreja, equipa de futebol, etc, são organizações, pois existem porque neles se
associam pessoas, que trabalham juntas para alcançarem um objectivo que é comum.
Segundo CHIAVENATO (2000), a organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, depois
do planeamento. É função administrativa que se incumbe do agrupamento dos órgãos e das actividades
necessárias para atingir os objectivos da empresa.

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 os autores nos oferecem um caminho que nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem
sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto. Adiantam ainda que é necessário ter noção clara de que
tudo que nos cerca e nos oferece bens e serviços se constitui numa organização.
Para TEIXEIRA (2005), as razões que explicam a existência das organizações são essencialmente três:

I. Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se pela necessidade de relacionamento
com outras pessoas.

II. Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três coisas, que isoladamente jamais
conseguiriam: 2
➢ Aumento de habilidades: através das organizações, as pessoas conseguem fazer as coisas
mais eficientemente do que se estivessem a trabalhar sozinhas.
➢ Redução de tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de reduzir o tempo
requerido para alcançar um objectivo.
Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as pessoas desfrutem da
experiência e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e armazenado
para uma efectiva comunicação aos demais membros
Objectivos organizacionais

CHIAVENATO (2004) afirma que um objectivo é uma situação desejada que uma organização deseja
alcançar, por isso, a sua razão de ser é servir esses objectivos. Para esse autor, os objectivos de qualquer
organização, geralmente são:
➢ Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
➢ Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção (natureza, capital e
trabalho).
➢ Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção e de
recursos.
➢ Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.
➢ Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades
humanas normais.

Características das organizações

ROBBINS e DECENZO (2004) identificam três características, que consideram ser comuns e que todas as
organizações compartilham, que são:
➢ Toda a organização tem um propósito e é composta por pessoas agrupadas de determinada maneira.
➢ Nenhum propósito ou meta pode ser alcançado sem pessoas tomando decisões para estabelecer o
propósito e desempenhar várias actividades a fim de transformar a meta em realidade

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 ➢ Todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o comportamento
dos seus membros.

Tipos de organizações
Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), as organizações podem possuir várias classificações, mas as que
interessam para o nosso estudo são as que se seguem:
a) Organizações formais e informais:
i. A organização formal tem uma estrutura bem definida que é descrita em termos de relações de
autoridade, poder, subordinação e responsabilidade. A estrutura define os canais pelos quais a comunicação
flui. Os cargos são claramente especificados para cada membro e há uma hierarquia de objectivos, etc. 3

ii. A organização informal é frouxamente estruturada, mal definida e espontânea. A participação dos seus
membros pode ser consciente ou inconscientemente e, muitas vezes é difícil determinar o exacto tempo em
que a pessoa vem a ser membro da organização.

b) Públicas e privadas:
i. As organizações públicas são criadas e geridas pelo Estado e existem para satisfazer as necessidades
colectivas da sociedade. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado.
ii. As organizações privadas são de propriedade particular, ou seja, de indivíduos (pessoas físicas) ou de
grupos (pessoas jurídicas). O seu objectivo é produzir bens e serviços para obter lucro.

c) Simples e complexas:
➢ As organizações simples são de dimensão reduzida, com uma estrutura linear, onde
normalmente o dono assume a chefia da empresa.
➢ As organizações complexas são as que, pela sua dimensão, possuem uma estrutura complexa
e vários níveis hierárquicos, resultante do número elevado dos seus membros e da própria
complexidade das instalações, que em alguns casos se localizam em áreas geográficas diferentes.
➢ Estrutura do funcionamento da organização.

A estrutura organizacional é a maneira pela qual os órgãos e os cargos estão distribuídos nos diversos
níveis hierárquicos e nos diversos departamentos (CHIAVENATO, 2000).

Princípios de organização, como função administrativa

No dizer de CHIAVENATO (2000), são seguintes os princípios de organização como função administrativa:
➢ Princípio de especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que
provoca a especialização das pessoas em determinadas actividades;
➢ Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a actividade de cada órgão e as
relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por

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 escrito. As empresas utilizam o organograma, a descrição de cargos ou o manual da empresa para
atender a este princípio.
➢ Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: deve haver uma correspondência entre
o volume de autoridade e de responsabilidade atribuída a cada pessoa ou órgão. Esta equivalência
visa evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária
responsabilidade.
➢ Princípio escalar: cada pessoa deve saber exactamente a quem exigir a prestação de contas e
a quem prestar contas.
➢ Principio das funções de linha e de staff: definir claramente, não só a quantidade de autoridade
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atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Ou melhor dizendo, este
princípio leva à distinção entre a autoridade de linha (órgãos que perseguem os objectivos da empresa)
e a de staff (órgãos não directamente ligados ao alcance dos objectivos da empresa).

Estruturas organizacionais

TEIXEIRA (2005) indica que a estrutura organizacional é a disposição, arranjo das partes que constituem
um todo, dos órgãos e cargos.

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
empresa. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas
unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organograma ou organigrama.

A estrutura que uma empresa adopta tem influência muito grande no comportamento e nas atitudes dos
trabalhadores, havendo por isso diversas formas de estruturar as organizações. Qualquer um dos diversos
tipos de estrutura está dentro de dois grandes tipos de organização: a mecanicista e a orgânica.

➢ A organização mecanicista: é caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal,

relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e
elevada centralização das decisões.
➢ A organização orgânica: caracteriza-se por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção
das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da
autoridade.
Mudanças nas organizações

Mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre de inúmeros fenómenos ou factos,
circunstâncias e situações, controláveis ou não controláveis.
Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferença
entre actividades bem-sucedidas e as que não são (Chiavenato, 2000)

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 A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do sistema, se usam determinados processos,
certos passos indispensáveis, certas competências de liderança, que fazem acontecer as coisas, existindo
subjacente uma cultura organizacional de mudança.

A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:

➢ Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia;
➢ A coordenação interna e a reorganização dos processos de trabalho;
➢ A assunção de novos valores e princípios;
➢ A Adopção de novos comportamentos e atitudes.
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A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao longo do tempo:
➢ Diagnóstico: identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas. Pode
abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir sobre método e processos de trabalho,
sistemas operacionais, estruturas, distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas,
comportamento, valores, etc.
➢ Intervenção: estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais ou plano de acção. As
organizações podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a realização
de reuniões de análise e soluções de problemas.
➢ Avaliação: analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o
grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria das Relações entre as pessoas e ou
relativamente ao exterior, designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se
melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc. Porém, durante a
realização da mudança surgem certas dificuldades previsíveis que designamos como resistência a
mudanças por considerar ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho, insegurança,
perda de controlo. Incertezas, surpresas.

1.1. Cultura e Clima Organizacional

Alguns autores como Tylor, Linton, Boas e Malinowski consideram a cultura como sendo ideias, Kroeber,
Kluckhohn, Beals e Hoijer olham a cultura como sendo abstracções de comportamento, Keesing e Foster
concebem esta como sendo Comportamento Apreendido, enquanto White olha a cultura como Mecanismo de
Controlo do Comportamento.
A partir destas diferentes visões, podemos então definir a cultura como sendo um todo da vida g lobal de
povo e que como tal comporta formas de ser, sentir, pensar e agir peculiar a um povo, e que são transmitidas
socialmente de geração a geração. Portanto, ela porta simultaneamente ideias, comportamento, crenças e

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artefactos, ou seja, ela é simultaneamente mente factos (coisas não palpáveis tais como ideias, crenças,
comportamento, etc.) e artefactos (objectos físicos).
Localização da Cultura
Os elementos que constituem a cultura podem ser localizados no tempo e espaço, isto é, podem ser vistos
como partes de uma sociedade concreta e num determinado tempo. Assim, podemos agrupar e classificar
estes em três grandes grupos que são: intra-orgânico, inter-orgânico, e extra-orgânica. Ao nível Intra-orgânico
vemos que a cultura se encontra dentro dos organismos humanos sob a forma de crença, conceitos emoções e
atitudes.
Ao nível Inter-orgânico, a cultura se encontra nos processos de interacção social entre os diferentes seres
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humanos. No nível Extra-Orgânico a cultura se localiza fora dos seres humanos e se encontra nos objectos
materiais tais como machados, catanas, vasos, etc.

Essência da Cultura
A cultura não possui uma essência entanto que, em virtude desta não ser pré-determinada, pelo contrário
feita a partir dos diferentes elementos que a compõe tais como ideias, abstracções, comportamento e
artefactos/objectos as ideias, correspondem as concepções mentais de coisas concretas e abstractas, isto é,
ela engloba os vários conhecimentos crenças filosóficas, científicas, históricas entre outras.
Abstracções consistem em coisas que se encontram apenas ao nível das ideias da nossa mente, por
conseguinte todas as coisas materiais são automaticamente excluídas deste grupo; ou seja, só tem a ver com
as coisas e acontecimentos não palpáveis e observáveis.

Comportamento, refere-se a modos de agir que sejam comuns aos grupos humanos, isto é, conjunto de
atitudes e reacções dos indivíduos em relação ao meio social em que se encontrem. Daí que alguns
antropólogos olhem a cultura como um comportamento aprendido em sociedade e que é próprio dos homens,
revelando deste modo que esta se torna possível graças a aprendizagem e comunicação.
Estrutura da Cultura
Falar da estrutura da cultura é essencialmente buscar os elementos caracterizadores desta tais como
traços, padrões, complexos, áreas culturais, entre outros, que nos ajudam a melhor entender a cultura de
grupos sociais ao longo dos tempos.

Traços culturais, constitui o menor elemento que permite a descrição de determinada cultura. São
elementos mínimos mais acima de tudo significativos da cultura e que mesmo isolados da sua cultura ainda
nos ajudam a ter um conhecimento sobre o seu contexto de origem. Regra geral os traços podem ser materiais
(caneta, vaso, loiça, tecidos, etc.) e imateriais (ideia, crença, atitude, aperto de mão, beijo, etc.).

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 Complexo Cultural: entende-se como um conjunto de características culturais ou traços associados de
determinada área cultural. Este representa um sistema interligado, interdependente e harmónico, organizado
em torno de um foco de interesse central. Por exemplo, o casamento entanto que uma prática social, envolve
diferentes etapas ou fases anteriores até a consumação do acto solene em si.

Padrões Culturais: considera-se como formas de ser adquiridas pelos membros de uma cultura, ou ainda
coincidência de condutas individuais manifestadas pelos elementos de uma sociedade. Assim, os padrões
consistem em normas comportamentais estabelecidas para membros de determinada cultura. Assim, a partir da
educação os homens e mulheres de uma sociedade passam a manifestar um determinado comportamento
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específico para cada um deles na sua sociedade.

Área Cultural: podem ser vistos como sendo espaços físicos/territórios geográficos onde as culturas se
assemelham, o que faz com que pessoas diferentes possam partilhar os mesmos padrões de comportamento,
embora se encontrem em locais geográficos político-administrativos diferentes. Por exemplo as zonas
fronteiriças do nosso país em que os indivíduos acabam tendo hábitos e costumes dos países vizinhos.

Subcultura: entende se como sendo uma variação da cultura geral, ou seja, ela não uma cultura inferior,
mais sim uma variante relativamente a cultura central, daí que ela seja diferente devido a forma de organização
e estrutura dos seus elementos. É o modo de vida peculiar de um grupo menor dentro da sociedade maior.

Mudança Cultural: representa qualquer alteração da cultura, quer seja dos traços, complexos, padrões ou
de toda cultura como um todo. Esta mudança pode ocorrer devido a diferentes motivos tais como as migrações,
contacto com outros povos, inovações científicas, catástrofes, etc. Normalmente esta ocorre devido a factores
internos (descoberta ou inovação) ou externos (difusão cultural).

Difusão Cultural: entende se como sendo um processo em que os elementos de uma cultura ou complexos
culturais se difundem de uma determinada sociedade para uma outra sociedade.
Aculturação, é o processo de fusão de duas culturas diferentes, criando mudanças nos padrões de ambas
as culturas em maior ou menor grau para uma delas. Representa a mudança de padrões, complexos e traços
culturais, ajustando este aos de uma outra cultura diferente que tende a dominá-la. Contudo, apesar destas
mudanças a cultura dominada mantém a sua própria identidade.

Desculturação: é o processo de perda de cultura por parte de um indivíduo, que se dá através da

substituição dos traços, complexos e padrões culturais, por outros novos. Portanto, em termos reais a
desculturação pura, ou seja, a perda total de cultura é que impossível quanto mais crescida for a pessoa.

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 Endoculturação/Inculturação: processo de aprendizagem da cultura de origem da pessoa, ou seja, é
aprendizagem dos valores do grupo de pertença do indivíduo, adquirindo as suas crenças, valores e
comportamento aceite pelo grupo logo a nascença e que permite a sua aceitação como membro da sociedade.

Funções da Cultura

Segundo (Silva, 2011 p. 21), “Cada organização tem a sua própria e distinta cultura. Esta cultura é uma
combinação dos fundadores, lideranças passadas, lideranças presentes, crises, eventos, história e tamanho”.

Ainda de acordo o mesmo autor, “tudo isto resulta em ritos: nas rotinas, rituais, e “a maneira como fazemos
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as coisas”. Estes ritos têm um impacto no comportamento individual, nas normativas, e orientam o
comportamento apropriado para cada circunstância” p. 21.

Estas actividades influenciam a motivação e a satisfação individual bem como da equipa.

O clima organizacional está directamente relacionado com a liderança e o estilo de gestão do líder, baseado
em valores, atributos, capacidades e acções assim como as prioridades do líder.

A cultura é um fenómeno complexo a longo prazo que representa as expectativas partilhadas e a imagem
própria da organização. A cultura influencia as características do clima.

1.2. Liderança
Conforme Dornelas (2012), Empreendedores muitas vezes são definidos ou vistos como líderes e vice-
versa. Na verdade, nem todo empreendedor tem na liderança a sua principal virtude. Mas aqueles que
conhecem e sabem exercer a liderança sobre uma equipe conseguem montar uma equipe também de
empreendedores, multiplicando os talentos por toda a organização.

O papel da liderança vem sendo debatido desde a antiguidade clássica. Autores como Platão e Aristóteles
debruçaram-se sobre a sociedade e procuraram fornecer receitas sobre a melhor forma de governação da
mesma.

Platão defendia que a liderança deveria possuir qualidades excepcionais, sobretudo na erudição provinda
de uma educação bem dada. Na sua óptica, só os filósofos deveriam ser líderes, pois esses possuíam
conhecimentos que lhes permitiriam ver as coisas deforma diferenciada em relação aos restantes cidadãos.
Nos tempos contemporâneos há uma crescente preocupação de melhorar os termos de referências do papel
do líder.

Segundo House e Baetz (1979), existem características invariáveis nas situações de liderança: em 1º lugar,
a liderança implica sempre relações interpessoais e, nessa medida, qualidades como a fluência verbal e traços
como a cooperação e a sociabilidade ou a simpatia; em 2º lugar a liderança exige predisposição para

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influenciar e portanto, traços como a ascendência e a dominância e motivos como o motivo de poder estarão,
muito provavelmente, associados à capacidade de liderança, em 3º lugar a liderança diz respeito à realização
de objectivos específicos duma tarefa ou de uma organização e, por consequência, traços de personalidade
como o motivo de sucesso, iniciativa, sentido de responsabilidade, energia, afirmação pessoal, e competências
específicas deverão igualmente, por hipótese, estar associados à liderança.

De acordo com (Dornelas, 2012), “Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado. Liderar, é
inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na
empresa”. Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá
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deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de comando”. Líderes inspiradores são
pessoas talentosas que mostram aos outros como o trabalho e a atitude correctos podem trazer resultados
pessoais e profissionais.

Um líder desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de
trabalho. Lembrando, no entanto, que outros elementos devem estar presentes em uma equipe para que apresente um
desempenho de excelência. Além da presença, o líder deve ter certas características e comportamentos. (Souza, 2014,
p.13)

Um gestor na equipe de trabalho facilita a integração do grupo, pois geralmente ele usa estratégias de
motivação e de valorização de cada membro que ocupa uma função na instituição. Ele actua como um
facilitador, melhorando com isto a maneira de actuação dos liderados. O gestor também identifica as
necessidades de seus companheiros, levando até os gestores estas necessidades para que sejam sanadas.

Ainda segundo (Souza 2014, p.11) “ser líder significa educar, passar valores, induzir a atitudes e orientar
acções a objectivos comuns”

Segundo MIRADOR INTERNACIONAL, (1987, p. 6790) citando (Santiago, 2007 P. 31), a palavra liderar:
A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir,
guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. O primeiro registo dessa
palavra está datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim,
ducere, que significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semântico
influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”,
aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to
lead, traduzido por “acção de conduzir”. Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou
posição de guia, de condutor, de chefe.

Neste sentido, percebe-se que para ser líder a pessoa deve ter um perfil específico, e que não importa se
ela já nasceu com este perfil ou foi se aprimorando com o tempo, o importante é que o gestor é uma peça

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chave nas organizações. Ele consegue convencer o desenvolvimento das tarefas, mantendo a equipe
motivada, querendo cada vez mais apresentar um trabalho de qualidade.

Na verdade, este conjunto de definições encerra um conjunto de ideias transversais que percorrem o
conceito de liderança, nomeadamente no que respeita à existência de líderes e liderados ou seguidores que
aceitam o primeiro, ajudando-o a definir as suas posições permitindo ao mesmo tempo que o processo da
liderança se operacionalize. Acresce, ainda, a distribuição desigual de poder entre os líderes e os restantes
indivíduos da organização, factor a usar para influenciar as condutas dos seguidores. Na verdade, a essência
da liderança passa pela influência que é exercida sob os seguidores.
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As definições acima indicadas têm em comum os seguintes elementos: existência de duas ou mais pessoas;
influência sobre pessoas; processo de comunicação como meio de liderança e existência de um objectivo
comum.

De acordo com (Alves, Filho, Soares 2014 p. 8), “O gestor não pode ser escolhido aleatoriamente, não basta
ter apenas conhecimento para gerir pessoas, a arte tem que estar aliada a esta função e portanto este
profissional além de competência, deve ter talento para retirar de sua equipe o melhor que ela pode oferecer”.

Desta forma, o gestor jamais pode ser um daqueles trabalhadores que acreditam que o trabalho é um
castigo, que sofre aos domingos por saber que terá que trabalhar no outro dia pela manhã. Um líder deve ser
também um gestor.

Assim, dentro das organizações, encontra-se gestores com perfis diferenciados. Alguns já aderiram as
novas proposições exigidas pelo mercado que está em constante mudanças e outros ainda insistem em velhas
práticas aprendidas nos cursos de administração de outrora.

Para (Bergamini 1994 p. 108), o papel do líder é “ dar apoio e acender a chama poderosa da auto liderança
que já existe dentro de cada um, acreditando que a principal função do líder é levar os outros a liderarem-se a
si mesmos”.

De acordo com Mintzberg (1973), o papel do líder seria um dos papéis de natureza interpessoal, consistindo
em acções directas, como por exemplo o recrutamento e o treino, mas também em acções indirectas, como a
motivação e encorajamento dos subordinados, por forma a reconciliar a suas necessidades individuais com os
objectivos da organização. Este autor sublinha, ainda, que a comunicação é a actividade mais importante e
mais frequente do gestor.

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 Em Bergamini (1994) notamos a menção a duas visões predominantes, na maioria das definições de
liderança: liderança como um fenómeno grupal, com o envolvimento de mais de uma pessoa e liderança como
um processo de influência exercida de forma intencional pelo líder sobre os seus seguidores.

Em Ronchi (2007:4) é mencionada a liderança como um acto colectivo. O líder tem que estar atenta à
importância da mudança de modelos mentais:“Então pode-se entender o motivo de liderar não ser algo
individual, pois o líder precisa estimular a participação dos demais, envolver-se com as pessoas com as quais
divide a visão, valores, metas e estratégias”.

Assim, Alves, Filho, Soares (2014), exemplifica esta afirmativa demonstrando três perfis diferentes de
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gestores que actuam nas empresas e instituições de ensino: o gestor autocrático, o gestor participativo e o
gestor líder.
➢ O Gestor autocrático
De acordo com a visão de Gaudêncio (2009) citado por (Alves, Filho, Soares 2014, p. 11) “tem como
pressuposto fazer com que os subordinados alcancem um objectivo, mas o gestor faz esta acção de maneira
autoritária e geralmente opressora”.

O gestor autocrático é quase um militar, centralizador do poder e se mantem no cargo pela força do mandar
e obedecer, o que torna a equipe passiva, incapaz de ter novas ideias e contribuir para o crescimento da
instituição.

Para Pistarini, (2012) Na gestão autocrática o líder é autoritário, toma decisões individuais, desconsidera a
opinião dos liderados, ele determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, qual será o
companheiro de trabalho, além de dominador é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada pessoa.

➢ O gestor Participativo
A gestão participativa apresenta características diferentes da gestão autocrática. Para entender esta
modalidade, o pensamento de Luck (1998), elucida com propriedade este conceito:
O entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a ideia de participação, isto é, do trabalho associado de
pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas em conjunto. Isso porque o êxito
de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante
reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade colectiva. (LUCK, 1998, p.37)

Neste modelo de gestão, o colaborador pode ter seu trabalho vinculado à arte, pois quando ele participa das
decisões, tem responsabilidade com o processo em si, ele pode desenvolver sua capacidade criativa, inovando
e apresentando ideias coerentes com o processo de produção. Uma equipe neste modelo de gestão, não tem
como ser passiva, desta forma é mais fácil manter os colaboradores motivados para o desempenho de suas
funções, ele se sente mais valorizado e com isto se sente parte da instituição.

➢ Gestor líder

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 “O gestor líder assume uma importância dentro das organizações que tem suas metas centradas nas
pessoas, na contratação de equipas talentosas, motivadas e com potencial inovador”. ( Alves, Filho, Soares
2014, p. 13)

Conforme Alves, Filho, Soares (2014), este tipo de gestor é um verdadeiro artista e consequentemente sabe
escolher a sua equipe visando o crescimento da empresa. Ele permite que o subordinado sonhe, que seja
criativo e que se sinta responsável pela sua carreira, desempenhando sua função cada vez melhor, pois ele
não está castrado pelo gestor, ele acredita nas ideias do mesmo e compartilha os resultados com o gestor.

De acordo com (Sousa, 2014, PP. 20 -29), São condições essenciais para o gestor líder:
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a) “Saber delegar: conhecendo sua equipe, as forças e as fraquezas de seu pessoal, o gestor
pode estabelecer um programa racional de formação ou de desenvolvimento para a delegação”.
b) “Conhecer os subordinados: é fundamental para a produtividade que o gestor conheça as
potencialidades de sua equipe, os talentos a serem desenvolvidos, as limitações e deficiências”.
c) “Relacionamento humano: todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem
aceitos, prestigiados”.
d) “Avaliar e valorizar as forças da equipe: para o gestor, a avaliação é uma excelente
oportunidade para o exercício de sua função educativa”.
e) “Saber dizer não: justificar ao rejeitar ideias, para não bloquear colaborações criativas”.
f) “Saber ouvir: saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito mais
condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser de nosso interesse”.
g) “Criticar em particular e elogiar em público: muitas injustiças se tornam irreparáveis por
julgamentos precipitados”.

1.3. Estilos de liderança

Existem três (3) tipos básicos de liderança: liderança autoritária, democrática e permissiva (Piletti, 2004). O
mesmo autor descreve os estilos da seguinte maneira:
➢ Liderança autoritária: tudo o que deve ser feito é determinado pelo líder. Os grupos de trabalho
também são formados pelo líder, que determina o que cada um deve fazer. O líder não diz aos
liderados quais os critérios da avaliação e as notas podem ser discutidos. O que o chefe diz é lei. O
líder não participa das actividades da turma. Apenas distribui as tarefas e dá ordens.
➢ Liderança democrática: tudo o que for feito será objecto de discussão e de decisão da turma. Todos
são livres para trabalhar com os colegas que quiserem, cabendo a todos a responsabilidade pela
condução das actividades. O líder deve discutir com todos os elementos os critérios de avaliação e
participar das actividades do grupo.
➢ Liderança permissiva: o líder desempenha um papel bastante passivo, dando liberdade completa ao
grupo de indivíduos, a fim de que estes determinem suas próprias actividades. O líder não se preocupa

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 com qualquer avaliação sobre a actividade do grupo, permanecendo alheio ao que estava
acontecendo.
Chiavenato (1994) afirma que os estilos de liderança dependem da existência de um padrão recorrente de
comportamento exibido pelo líder baseado em quatro variáveis, que são: tomada de decisões, programação
dos trabalhos, divisão do trabalho e participação do líder.

Assim, de acordo com este autor, existem três (3) estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática e
caracteriza de acordo com as suas variáveis:

Tabela no 1. Estilos de liderança e suas variáveis

Variáveis
Tomada de decisões
Programação dos trabalhos
Divisão de trabalho
Participação do líder
Fonte: Chiavenato (1994)
Liderança autocrática
Apenas o líder decide e fixa as
directrizes sem qualquer participação do
grupo
Determina as providências para a
execução das tarefas, cada uma por sua
vez, a medida que se tornam necessárias
e de maneira imprevisível para o grupo
Determina qual a tarefa que cada um
deverá executar e qual o seu
companheiro de trabalho
O líder é pessoal e dominador nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro
Liderança liberal
Total liberdade para a tomada
de decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do grupo
A participação do líder é
limitada, apresentando apenas
alternativas variadas ao grupo, e
esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos colegas ficam
totalmente por conta do grupo.
Absoluta falta de participação do
líder
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou regular o
curso das coisas. Somente faz
comentários irregulares sobre as
actividades, quando perguntado
13
Liderança democrática
As directrizes são
debatidas e decididas pelo
grupo que estimulado e
assistido
O próprio grupo esboça as
providências e técnicas para
atingir o alvo, com
aconselhamento técnico do
líder, quando necessário. As
tarefas ganham novas
perspectivas com os debates
A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher os seus colegas
O líder procura ser um
membro formal do grupo, em
espírito, sem se encarregar
muito pelas tarefas. É objectivo
e limita-se os factos em seus
elogios e críticas

A liderança assim como o empreendedorismo podem ser desenvolvidos. Ninguém nasce um líder nato.
Porém é notório que algumas pessoas possuam tais características mais exibíveis do que outras. Devido
muitas vezes a experiências adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional que acabam tornando esses
traços parte da sua personalidade. Uma coisa importante a falar, é que não basta ter uma equipe e já se
considerar um líder. Existe a diferença entre chefiar e liderar

1.4. Liderança institucional

Muito além de gerentes, as instituições por excelência necessitam de verdadeiros líderes que possam
impulsiona-las e desenvolve-las. Por serem distintas, as instituições, necessitam de líderes institucionais
adaptados às suas estruturas e funcionamentos, que possam conduzi-las a um futuro determinado, tendo em
vista uma missão específica e a busca da perenidade institucional.

A liderança institucional, como salienta Selznick citando (Xausa (1993), transcende a eficiência,
diferenciando-se da simples liderança interpessoal para, alem das ciências humanas e administrativas, centrar
seu domínio na politica. Pois, para este autor “é no domínio da politica que a liderança institucional é

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encontrada (…). É na qualidade de estadista que lida com problemas actuais, não por si mesmo, mas de
acordo com suas implicações a longo prazo para o papel e significado do grupo que é necessário às
instituições” P. 304.

Ainda (Xausa 1993 P. 305), acrescenta:

Os líderes institucionais são estadistas, buscam a perpetuação das instituições. Ao invés de se
deterem em resultados a curto prazo, trabalham estrategicamente, não se contentando em fazer a
engrenagem funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela deseja e pode se tornar.
Assim, além da eficácia e da eficiência, buscam a efectividade. Além de fluxogramas e burocracias,
preocupam-se com valores, como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e
para a comunidade na qual se insere. São eles que definem e redefinem a missão da institucional,
fazendo com que a instituição venha a encarna-la plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade
para o qual foi construída. 14

Assim, de acordo com Xausa (1993), os líderes institucionais antes de se preocuparem com o fazer
trabalhar, preocupam-se com o fazer compreender, fazer sentir, compartilhar. Antes de medirem resultados de
balanços, avaliam o significado e a penetração social na comunidade. Não que não se preocupam com o
trabalho e com os resultados, mas os consideram como consequentes, como decorrentes de uma
compreensão mais ampla e de um significado compartilhado.

Dai que segundo a autora em destaque nesse capítulo, considera os líderes institucionais de “políticos e
não são gerentes; são estadistas e não somente administradores”. (P. 305)

1.5. Liderança institucional e organizacional

De acordo com Xausa (1993), na medida em que as organizações transformam-se em instituições quando
são infundidas em valores, a liderança das mesmas, também sofrem de alterações, incorporando as
habilidades e funções às organizações, porem, as ultrapassando e as transcendendo, para assumir o carácter
político necessário ao contexto institucional. Trata-se, portanto, de uma diferença de graduação e intensidade,
bem como de qualidade.

Conforme Xausa (1993), pelo facto de ambas se constituírem em lideranças, exercem influências sobre o
comportamento de pessoas. A diferença entre ambos encontra-se em um plano mais útil. É na função de
estadista e na missão de definir a finalidade institucional e de inculcar valores que o líder de instituições se
diferencia daquele de organizações.

Nas organizações, o que importa são as habilidades pessoais, é a capacidade de congregar

pessoas e motiva-las, de estabelecer um bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na
realização de tarefas para o alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades
interpessoais, ainda que necessárias, passam a um segundo plano, cedendo lugar às habilidades
políticas e estratégicas. Mais do que congregar pessoas, cabe aos líderes institucionais dar uma
finalidade às mesmas. (Xausa 1993, p. 312).
Portanto, percebe-se que já não é mais no terreno de congregar pessoas que se situa a liderança
institucional, mas no definir objectivos, de inculcar valores e de trabalhar ao nível das aspirações sociais.

1.6. Correntes de liderança nas organizações

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 1.6.1. A Teoria dos Traços de Personalidade
Esta teoria dá ênfase às características pessoais do líder. Os líderes deverão possuir certas características
de personalidade especiais que serão basicamente, as principais facilitadoras do papel de liderança. Assim, os
líderes são vistos como seres diferentes das demais pessoas pelo facto de possuírem alguns traços de
personalidade considerados como profundos, responsáveis não só por fazê-los emergir como tal, como
também por mantê-los em suas posições. Este conceito permite concluir que os líderes já nascem como tal,
não havendo possibilidade de serem feitos posteriormente, por meio do uso de técnicas de desenvolvimento
pessoal. (Bergamini, 1994 p.28)

Esta teoria defende que o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o 15
distinguem das outras pessoas. Assim, o líder pode influenciar o comportamento dos outros, por possuir
características marcantes de personalidade.

A abordagem dos traços apresenta algumas limitações. Primeiramente, pelo facto de não existir um único
traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação, pois os traços não prevêem a liderança em
todas as situações em que existem rígidas normas comportamentais, fortes incentivos a tipos específicos de
comportamento e claras expectativas em relação aos comportamentos punidos ou recompensados.

1.7. Teorias de traços de comportamento

Tem o seu foco nas características de personalidade do líder. Segundo esta teoria o ser ou não líder
depende das características físicas, mentais, sociais e psicológicas do indivíduo. Advoga ainda que os líderes
tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidas, mais auto confiantes, mais inteligentes e
que estas já nascem líderes.

A teoria peca por considerar apenas os traços de personalidade para explicar a liderança, deixando de lado
os factores situacionais.

“Outros traços pessoais que parecem ajudar a eficácia do líder, na perspectiva dessa teoria são os
seguintes: capacidade de manipular os outros; capacidade de satisfazer as necessidades dos outros e forte
motivação para alcançar um objectivo do grupo”. (Silva 2011)

Empresas que possuem ou desenvolvem líderes tendem com certeza a alcançar o sucesso. O líder tem um
papel extremamente importante nos processos de qualquer organização, o líder é alguém que veste a camisa
da empresa e se torna a própria organização em pessoa. Líderes são importantes por estarem ligados a gestão
de pessoas. Já que são responsáveis em repassar a cultura da empresa e engajar a equipe, para que a
missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objectivos da equipe.
3. Análise, discussão e interpretação de resultados

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 Alguns embora tenham formação profissional, estes funcionários não têm formação em matérias de Gestão,
mas que estão a gerir uma instituição de grande nível. No nosso entender, esse facto pode levar a imensos
problemas na instituição em matérias de como efectuar uma boa administração tanto de recursos humanos
assim como de recursos materiais. Em última análise estamos querendo afirmar que a falta de formação
específica dos gestores pode influenciar na forma de liderança adoptada.

3.1. Envolvimento de funcionários na planificação de actividades

Grafico no 1: Envolvimento de funcionarios nas instituiçoes na planificação de actividades

16
todos são envolvidos alguns são escolhidos Ninguem participa

20%

60%
20%

Fonte: Autores (2023)

O gráfico ilustra os resultados obtidos no inquérito dos gestores das instituições sobre o envolvimento de
técnicos ou funcionários da instituição na elaboração dos planos de actividades da instituição bem como a
tomada de decisões sobre um determinado assunto inerente ao funcionamento normal da instituição e ilustram
que 60% dos inquiridos responderam que todos os funcionários da instituição ou repartição são chamados para
fazerem parte, 20 % responderam que nem todos participam, ou seja, alguns funcionários são convidados para
a planificação e 20% disseram que não envolvem ninguém, ou seja, apenas o chefe é quem senta sozinho e
planifica aquilo que achar pertinente para o funcionamento mediante as propostas dos técnicos.

Deste modo, percebeu-se que nem todos os gestores da instituição são participativos ou mesmo gestores
líderes, que na opinião de Luck (1998),

“o êxito de uma organização depende da acção construtiva conjunta de seus componentes, pelo
trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade colectiva.
Desta forma é mais fácil manter os colaboradores motivados para o desempenho de suas funções, eles
se sentem mais valorizados e comisto se sente parte da instituição.”

Pode-se afirmar conforme na categoria anterior (falta de formação em matéria de gestão dos gestores), a
não integração de outros funcionários na planificação das actividades pode estar motivado com o
desconhecimento da necessidade da sua integração.

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 Tabela no 2: Metodologias usadas na planificação de actividades em cada caso
Método usado Características
Envolvimento de todos Cada um é incumbido a missão de planificar actividades da sua área e senta-se em conjunto
para se discutir as prioridades.
Envolvimento de alguns O chefe planifica as actividades para o sector e solicita alguns técnicos para avaliar e dar
certas sugestões.
Não envolvimento O chefe orienta os sectores para apresentarem suas propostas de actividades a serem
desenvolvidas;
Senta sozinho para compilar o plano final para o sector
Fonte: Autores (2023)
Com base nos dados apresentados, chega-se a conclusão que existem na instituição, aqueles gestores que
para a planificação dos trabalhos determinam as providências para a execução das tarefas, cada uma por sua 17
vez, a medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo, que são características de
líderes autoritários.

3.2. Qualidade de Serviços prestados

Para Dornelas (2012), Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria até se sentir segura e poder
decidir o que deve ser feito na empresa”.Para este autor, O líder “é aquele que vislumbra um dia não ser mais necessário,
pois assim terá deixado seu legado e a empresa terá conseguido sobreviver à mudança de comando”.
No nosso entender sobre a questão aliado ao pensamento de Dornelas, (2012), um líder desempenha um
papel fundamental, tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de trabalho. O gestor deve ter
certas características e comportamentos.
Assim, o ambiente na instituição é favorável ao trabalho, pois os líderes têm a cultura de dar conselhos aos
seus subordinados antes de tomarem medidas pois isso permite a tranquilidade e correcção de certos erros
que qualquer um poderia cometer sem ter em conta. Todos funcionários são seres humanos que estão sujeitos
a erros, um líder deve ser aquele que percebe essa questão.

3.3. O papel dos Gestores na instituição

Conforme Xausa (1993), é no domínio da política que a liderança institucional é encontrada (…). Os líderes institucionais são
estadistas, buscam a perpetuação das instituições. Ao invés de se deterem em resultados a curto prazo, trabalham
estrategicamente, não se contentando em fazer a engrenagem funcionar, mas em transforma-la e conduzi-la para aquilo que ela
deseja e pode se tornar. Assim, além da eficácia e da eficiência, buscam a efectividade. Além de fluxogramas e burocracias,
preocupam-se com valores, como o que a instituição significa e pode significar para os seus membros e para a comunidade na
qual se insere. São eles que definem e redefinem a missão da institucional, fazendo com que a instituição venha a encarna-la
plenamente ao traduzir sua estrutura na finalidade para o qual foi construída.

Deste modo, constata-se haver uma diferença no funcionamento de qualquer organização e instituição.
Como referiu Xausa (1993) que “nas organizações, o que importa são as habilidades pessoais, é a capacidade de congregar
pessoas e motiva-las, de estabelecer um bom elo de comunicação para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o
alcance dos objectivos organizacionais. Já nas instituições as habilidades interpessoais, ainda que necessárias, passam a um
segundo plano, cedendo lugar às habilidades políticas e estratégicas. Mais do que congregar pessoas, cabe aos líderes
institucionais dar uma finalidade às mesmas”.

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 Conclusões
Liderar não é chefiar, mandar fazer ou dizer o que está errado. É inspirar a equipe a crescer e agir por conta
própria até se sentir segura e poder decidir o que deve ser feito na organização. Assim, o líder é aquele que
vislumbra um dia não ser mais necessário, pois assim terá deixado seu legado e a organização terá
conseguido sobreviver à mudança de comando.

Assim, face aos resultados obtidos e apresentados, chega-se a conclusão final de que o contributo da
liderança para a mudança da cultura na organização é limitada, pois: o plano de acção da instituição não é
apenas local, é influenciado directamente pelos desafios e objectivos do Estado, ou seja, todas actividades que
melhoram a qualidade dos serviços prestados e que motivam os funcionários, como por exemplo, Progressões, 18
promoções, e mudanças de Carreiras, nomeação em comissões de serviço dependem do Governo. Não é a
instituição que planifica e executa todas as actividades desenvolvidas durante o ano.

Sugestões
Diante do constatado na presente pesquisa e das conclusões apresentadas, sugere-se que:
➢ Que o governo descentralize as acções para o nível distrital ou institucional para facilitar medir
as competências das pessoas indicadas para assumir cargos de chefia em instituições do Estado, bem
como deixar esses responsáveis cada vez mais seguros nas respostas que dão aos utentes quando
solicitam qualquer questão como por exemplo, quantas pessoas vão beneficiar da mudança de carreira
no ano de 2018, onde a resposta credível só pode ser dada pelo ministro da tutela, ou governador da
província ou mesmo o Ministro da administração Estatal e função pública.
Que os gestores:
➢ Criem um ambiente amigável com os técnicos, através da promoção do diálogo contínuo e
saber ouvir como forma impulsioná-los e desenvolver as suas habilidades pessoais, para estabelecer
um bom elo de comunicação e para conseguir sua cooperação na realização de tarefas para o alcance
dos objectivos da instituição
➢ Devem saber delegar, conhecer os subordinados ter um bom relacionamento humano pois
todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem aceitos, prestigiados para permitir
também que os funcionários se sintam parte da instituição.
➢ Devem avaliar e valorizar as forças da equipe, saber dizer não e justificar ao rejeitar ideias,
para não bloquear colaborações criativas, saber ouvir e criticar em particular e elogiar em público para
permitir que os funcionários se sintam cada vez mais valorizados.

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Referências bibliográficas

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Bergamini, C.W. (1994). Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (1994). Gerindo Pessoas – O Passo Decisivo Para a Administração Participativa, 3.ed. São
Paulo, Makron Books,
Dornelas, J. (2012) Liderar é inspirar a equipe a crescer e agir por conta própria - Colunista do UOL, em São 19
Paulo disponível em https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/colunistas/2012/11/26/liderar-e-inspirar-a-
equipe-a-crescer-e-agir-por-conta-propria.htm
Florianópolis, 2009.
Libânio, J.C. (2004)Organização e Gestão da Escola: Teoria Prática. 5ª ed. Goiânia. Editora Alternativa.
Luck, H. (1998) A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 2ª ed. Rio de Janeiro: DP&A.
Piletti, C. (1991), Didáctica Geral, 23ª ed, editora Ática, São Paulo.
Pistarini, S. A prática do exercício entre gestão autocrática e gestão democrática. Disponível in:
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em: 13 de Fevereiro de 2023.
Préve, A. D. (2009). Organização, processo e tomada de decisão. Apostila EaD. UFSC:
Souza, F. (S.D.) As regras da liderança. Disponível in: www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/regras-
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Souza, R. R. S. A (2014). Liderança e as relações humanas. Programa de pós graduação. Caderno de estudos.
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