O programa de formação da Escola Nacional de Administração de Angola

10/06/2020 O PROGRAMA DE FORMAO E CAPACITAO DA ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO (ENAD) DE ANGOLA
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XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 nov. 2008
O programa de formação e capacitação

da Escola Nacional de Administração de Angola
Vera Lúcia de Almeida Corrêa

Aniceto dos Santos Novais Novais
1. APRESENTAÇÃO
O presente artigo relata a experiência de concepção, planejamento e implementação inicial
do Programa de Formação e Capacitação da Escola Nacional de Administração (ENAD),
instituída pelo Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS)
da República de Angola. O texto está estruturado em três partes, além desta apresentação.
Na primeira abordar-se o processo de fortalecimento institucional, descrevendo a evolução
do Instituto de Organização e Administração do Estado (INORADE), criado em 1986 e
transformado no Instituto Nacional de Administração Pública (INAP), em 1994, até chegar-se
à ENAD, refletindo-se sobre o papel desempenhado por estas organizações na formação e
capacitação dos profissionais que atuam no setor público de Angola. A segunda parte
resgata os principais conceitos utilizados para concepção do Programa da ENAD,
principalmente os de formação, capacitação e gestão por competências. A terceira parte
relata o processo de concepção e implementação do Programa de Formação da Escola,
trazendo algumas contribuições para a reflexão desta desafiadora tarefa.
2. A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO EM

ANGOLA
A criação da Escola Nacional de Administração (ENAD) é reconhecida como um processo de
desenvolvimento institucional das organizações que a antecederam e que tinham como
objetivo precípuo formar os quadros e carreiras do Estado de Angola. A ENAD foi precedida
por duas organizações. A primeira foi criada em 1986, tomando a denominação de Instituto
de Organização e Administração do Estado - INORADE. A segunda foi o Instituto Nacional
da Administração Pública – INAP, constituído em 1994. Uma contextualização sobre as
motivações deste processo podem ser encontradas em artigo de Lourenço (2008). Antes de
apresentarmos a evolução destas duas organizações e seu papel para a formação dos
quadros do setor público de Angola é importante destacar o conceito de fortalecimento
(desenvolvimento) organizacional.
2.1 Revisitando o conceito de desenvolvimento institucional

A literatura americana, nos anos de 50, denominava o assunto, aqui tratado, como Institution-
Building. O termo inglês foi traduzido, inicialmente, como desenvolvimento de instituições e,
posteriormente, derivou outras terminologias. O objetivo, aqui, não é o de realizar uma ampla
revisão das terminologias associadas ao tema, mas sim, esclarecer a essência do conceito
de desenvolvimento (ou fortalecimento) institucional.
Loureiro Pinto(1969) usou a expressão institucionalização organizacional, em sua tese de

doutorado, na Escola de Administração Pública, da Universidade do Sul da Califórnia, tendo
como estudo de caso o Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM). A partir da
constatação de que estratégias de mudanças, baseadas em indivíduos, eram lentas, caras e
imprevisíveis, assumiu a orientação estratégica de que, para modernizar e desenvolver
organizações, era necessário institucionalizá-las. Por institucionalização entendia "o
processo pelo qual organizações servem de veículos para a criação, difusão, perpetuação de
elementos e mecanismos inovadores, criados para induzir mudanças sociais" (Loureiro Pinto,
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1969: 8). À época, o modelo de desenvolvimento institucional foi concebido dentro do

Programa Inter-Universitário de Pesquisa em Institucionalização Organizacional, patrocinado
por quatro universidades americanas – Pittsburgh, Michigan, State Indiana e Syracuse. A
partir de pesquisas empíricas, realizadas no âmbito do Programa, cunhou-se o conceito de
desenvolvimento institucional como:
[...] o planejamento, estruturação e orientação de organizações novas ou

reconstituídas que (a) incorporam, promovem e protegem relações e cursos de
ação, (b) realizam funções e serviços que são valorizados no ambiente, e (c)
facilitam a assimilação de novas tecnologias físicas e sociais. (Loureiro Pinto,
1969: 12).
Em síntese, pode-se afirmar que as pesquisas empíricas de desenvolvimento institucional

procuravam descobrir as razões pelas quais algumas organizações são capazes de
sobreviver e expandir, continuamente, sua influência sobre indivíduos e outras organizações
em seu meio ambiente, enquanto outras declinam e acabam por desaparecer.
Neste sentido, Selznick (1957) deu importante contribuição para diferenciar instituição e
organização. Para este autor, a organização seria, simplesmente, um instrumento técnico,
racional, destinado a atingir objetivos prefixados, visto como um arranjo neutro por seus
participantes e por outras organizações. Assim, a sobrevivência da organização dependeria,
exclusivamente, de sua capacidade de atingir, de forma eficaz, os objetivos programados, de
adaptar-se às mudanças ambientais e atualizar-se para evitar a obsolescência técnica. Em
contrapartida, a instituição não é vista como um elemento neutro pelos indivíduos e pelo
ambiente. As instituições procuram, por intermédio da introjeção de suas crenças, valores e
competências técnicas, influenciar indivíduos e outras organizações, atingindo um alto grau
de normatividade em seu meio.
Em outras palavras, para que uma organização se transforme em instituição, é necessário

que mantenha um equilíbrio favorável com o seu meio e exerça influência normativa sobre
ele. Influência esta, constantemente explicitada, reforçada e aceita. Para tanto, é
imprescindível que a instituição avalie constantemente (processo de feedback) suas relações
com seus elos declarados e latentes, em uma tentativa de antecipar-se a problemas ainda
difusamente presentes no ambiente. Esta análise permanente, tanto interna como externa,
permite que as instituições desenvolvam estratégias flexíveis de forma a manterrem-se em
posição de liderança no seu meio.
Sintetizando, poderíamos dizer que os processos de desenvolvimento institucional

pretendem ser uma resposta às aceleradas mudanças dos tempos atuais, uma complexa
estratégia educacional que tem por finalidade transformar as crenças, as atitudes, os valores
e as estruturas de organizações. O desenvolvimento institucional, principalmente na área
pública, tem por objetivo que as organizações possam adaptar-se às novas exigências da
sociedade, tecnologias, desafios e ao próprio ritmo das mudanças.
Para além da revisão destes conceitos é importante destacar que a concepção utilizada na
atualidade para desenvolvimento institucional deve incorporar outras categorias igualmente
relevantes. Como ensina Fleury (1996), os processos de modernização, fortalecimento e
desenvolvimento das organizações públicas devem transcender a concepção dos
parâmetros exclusivamente administrativos (eficiência, eficácia, qualidade e
responsabilidade). Os novos paradigmas do desenvolvimento institucional devem incorporar,

de forma integrada e coordenada, um conjunto de aspectos administrativo-institucionais
imbricados com a dimensão política. Neste sentido, questões relativas à igualdade básica,
redistribuição de riqueza, representação dos interesses, controle social, soberania,
consolidação dos processos democráticos, arranjos públicos-privados devem estar presentes
nas discussões. Conseqüentemente, a equipe responsável pelo desenvolvimento
institucional deverá abrigar, obrigatoriamente, a multidisciplinariedade.
Conforme constataram Mezzomo e Laporta(1994: 5-17) em sua pesquisa sobre a evolução

do campo de administração pública no Brasil, analisando os artigos da Revista de
Administração Pública (RAP), editada pela Fundação Getulio Vargas, "o paradigma
emergente parece apontar para a necessidade de pensar em termos de uma teoria de
governo que, aliando a ciência política à administrativa (com especial ênfase na analise
organizacional), corresponda às necessidades sociais de um Estado democrático e
eficiente”.
Tomando como referência o conceito de fortalecimento institucional, pode-se inferir que a
evolução do INORADE para INAP e, agora, ENAD, é um processo natural em organizações
públicas, principalmente em países onde há a necessidade de alinhar e buscar o
aperfeiçoamento dos instrumentos jurídico-institucionais e, ao mesmo tempo, consolidar uma
base de Governo para o desenvolvimento sustentável.
Na seqüência, passamos a refletir sobre a trajetória destas organizações e o seu papel na

formação e capacitação dos quadros públicos de Angola.
2.2 O caminho percorrido: do INORADE à ENAD1

O INORADE surge em um momento (1986) no qual o sistema político era constituído por um
partido único. As primeiras ações de formação foram dirigidas aos membros do governo e
governadores provinciais, distinguindo-se daqueles que estavam na macro-estrutura. Os
programas de formação subseqüentes foram destinados aos responsáveis e aos diretores
nacionais e, posteriormente, houve a preocupação com a formação dos quadros locais.
Desde o primeito momento ficou claro que o objetivo principal do INORADE era o de
capacitar, formar e aperfeiçoar os quadros dirigentes e responsáveis do aparelho central e
local do Estado.
O caráter inovador do INORADE como uma Escola do Estado colaborou para a formação
dos membros do governo da época. Os ministros eram convidados a uma reflexão sobre um
determinado tema de governo. Desde o período da sua inauguração até aproximadamente
1992, as formações tinham sua carga horária dividida entre Lógica e Política Ideológica.
Os temas eram escolhidos de forma compartilhada entre a direção do INORADE, o corpo de

docentes e o Conselho Científico Pedagógico do instituto, cujos componentes, nestas duas
últimas instâncias, em sua grande maioria, estavam ligados à docência universitária. Tanto o
Conselho quanto os técnicos, eram assessorados pela Academia de Ciência e Estado de
1
Esta parte do texto é fruto de entrevistas realizadas no período de novembro e dezembro de 2007, no âmbito do Projeto de
planejamento e implementação da ENAD. Agradeço a Professora Nancy Franco pelo apoio na realização das entrevistas e
respectivas transcrições, que auxiliaram na elaboração do texto, assim como a todos os entrevistados que contribuíram para
o resgate histórico desta trajetória.
Direito, da Alemanha. Essa academia ajudou inclusive a estruturar a Faculdade de Direito de

Angola. O INORADE, com a preocupação da formação, abriu vários convênios de
cooperação educacional com diversas instituições internacionais.
O INORADE era um instituto tutelado pelo Chefe do Governo (Presidente da República,

cabendo ao Secretário do Conselho de Ministros exercer o papel executivo, convocando
seus participantes, cuja freqüência nas formações era obrigatória. A modalidade de ensino
utilizada nas formações exigia o regime de internato dos participantes, o que implicava em
um esquema logístico bastante complicado para sua operação. O transporte das províncias,
de onde alguns formandos e capacitandos eram provenientes, até Luanda, era pago pelo
Governo Provincial e, no período das formações, os membros do governo ficavam sobre os
auspícios do INORADE.
Com as eleições realizadas em 1992, algumas estruturas de manutenção do Estado

sofreram transformações, naturais frente à evolução do país. A partir deste cenário, inicia-se
em Angola, um conjunto de ações no âmbito do Programa de Reforma Administrativa
(PREA), com os objetivos de reformar e modernizar o aparelho estatal, visando construir uma
Administração orientada para os cidadãos e o desenvolvimento. Neste sentido, foram
implementadas ações, das quais cabe destacar:
▪ Definição dos princípios a observar, pela Administração Pública;

▪ O regime jurídico de emprego público;
▪ O regime disciplinar dos funcionários e agentes administrativos;
▪ O regime de recrutamento e seleção;
▪ O regime geral de carreiras;
▪ A reconversão de carreiras;
▪ O sistema retributivo da Função Pública;
▪ O regime jurídico e as condições de exercício de cargos de direção e de chefia;
▪ As normas sobre o procedimento e a atividade administrativa;
▪ O procedimento e o contencioso administrativo;
Decorrente desta iniciativa de reforma e modernização do Estado, consolidada por

intermédio do PREA, em julho de 1994, foi criado o Instituto Nacional da Administração
Pública (INAP). O INAP atuou sob a tutela do Ministério da Administração Pública, Emprego
e Segurança Social (MAPESS, buscando parcerias que pudessem consolidar sua atuação.
Uma das mais profícuas parcerias do INAP foi com o Ministério da Administração do
Território (MAT). A parceria distribuía as atribuições relativas à qualificação dos servidores
públicos entre o MAPESS, que assumiu a questão técnica da formação, e o MAT, que
responsabilizou-se pela logística de funcionamento e operacionalização das formações nas
instalações do INAP.
Na transição do INORADE para o INAP, os dirigentes e o corpo técnico, debruçaram-se

sobre o desafio de inovar a grade de cursos oferecidos ao serviço público, a partir da
identificação das necessidades formativas da administração pública da época. O INAP
beneficiou-se das parcerias internacionais realizadas anteriormente pelo INORADE e
direcionou o programa de formação para a ciência administrativa, contando com um corpo
docente oriundo dessas várias instituições, dentre elas, pode-se destacar o Instituto Nacional
de Administração (INA), de Portugal.
A abrangência de atuação do INAP ampliou-se, consideravelmente, principalmente pelo fato

do perfil do administrador público exigir novas competências, que atendessem às
expectativas de desenvolvimento de Angola.
A partir de 2000, o Governo de Angola, por intermédio do MAPESS, inicia a implantação do

Plano Geral de Carreiras, quando ocorre uma significativa mudança cultural e estrutural na
área pública, a qual mobilizou todos os funcionários do chamado Plano Geral de Formação
dos Funcionários Públicos. Este Plano pretendia dar seqüência à reconversão das carreiras
do Governo, no âmbito da reforma administrativa no Estado. O Plano estava alicerçado no
Projeto Prima, financiado pelo Programa das Nações Unidades para o Desenvolvimento
(PNUD). Os técnicos do PNUD, em conjunto com os dirigentes do INAP, identificaram três
áreas como prioritárias para formação e capacitação: Gestão de Pessoas, Jurídica e
Tecnologia da Informação. Assim, o INAP amplia sua grade de cursos para atender a classe
intermédia das chefias e o pessoal operacional.
Os funcionários das empresas públicas foram inseridos no Plano Geral de Carreiras. Para
que tais administradores pudessem também se beneficiar das formações oferecidas pelo
INAP, as empresas foram agrupadas de acordo com as suas necessidades. Porém, a
demanda era muito grande, alguns temas eram demasiadamente específicos para que o
INAP pudesse dar conta e gerar impacto positivo na gestão pública. Após quatro anos do
lançamento do Plano, começam a surgir em Angola cursos de gestão para empresas
públicas, oferecidos por outras organizações, além do INAP.
Em 2001, a estrutura de funcionamento do INAP sofre alterações. Houve uma ruptura formal
entre MAPESS e MAT. O MAT cria seu próprio Instituto, o Instituto Nacional de Formação da
Administração Local (INFAL), contando com o Instituto Brasileiro de Administração Municipal
(IBAM), do Brasil. Com o desafio de consolidar o INFAL, o MAT direciona seus recursos para
esta finalidade e retira o apoio logístico que viabilizava as formações do administrador
público local, no INAP. O MAT passou a operar diretamente estas capacitações, e em
algunas ocasiões, estabeleceu parceria com o INAP, para realização das ações.
Tomando como referência a perspectiva de educação continuada, pode-se inferir que os 325
municípios existentes em Angola, necessitam de programas de formação específicos,
direcionados às competências necessárias no âmbito local, pois o rompimento da aliança
entre INAP-INFAL fragmentou as formações e dificultou tanto a expansão dos cursos quanto
a ampliação no atendimento às províncias, principalmente pelo fato dessas serem gratuitas.
Com grande esforço, o INAP conseguiu congregar 18 províncias e capacitar até quatro
representantes de cada uma delas para formar formadores locais e, somente em 2006,
consegue-se oferecer um núcleo de formadores para todas as províncias. Atualmente,
somente duas províncias possuem capacidade econômica e infra-estrutura para que a
formação continuada ocorra.
As metas estabelecidas no Plano Geral de Carreiras, previsto por lei para o período de 2000
até 2008, foram parcialmente alcançadas. O Plano focava três vertentes: a formação em
sala, a auto-formação e a formação à distância. O INAP atingiu satisfatoriamente a formação
em sala; passaram por ele mais de 24 mil profissionais. Para auto-formação foram criados
manuais e textos de apoio para oito disciplinas, com a colaboração dos professores. Quanto
à formação à distância, que facilitaria o alcance das províncias e administradores locais, as
metas não foram atingidas, devido, principalmente, às dificuldades de se contar com uma
5
rede de comunicação eficiente que permitisse a introdução do ensino à distância para

incrementar o público-alvo que atua no interior do país. Destaque-se, porém, que há um
esforço considerável do país para equacionar estas limitações, podendo vislumbrar-se que,
dentro de pouco tempo, haverá condições de se estender e se ampliar os programas de
qualificação, por intermédio de tecnologias de comunicação e informação.
O INAP sempre contou com recursos orçamentários para cumprir positivamente com o seu
papel formador, mas por uma questão de recursos físicos, logísticos e humanos, não pode
formar todo o corpo de funcionários da administração pública. Tarefa esta que é um desafio
para qualquer nação, e não seria diferente para Angola, um país em reconstrução.
Estima-se que, atualmente, o corpo de funcionários públicos abrange mais de 80 mil

pessoas. Diante dos desafios a serem enfrentados pela República de Angola, na
reconstrução do país e no aprimoramento contínuo da capacidade de gestão, nos setores
público e privado, em uma concepção de desenvolvimento sustentável, surge a idéia da
Escola Nacional de Administração – ENAD. Para enfrentar tais desafios, a ENAD deve
consolidar sua atuação para colaborar com a promoção das carreiras públicas, mas também
abrindo novas vertentes de atuação junto aos setores público, empresarial e privado. Esta
perspectiva foi amplamente discutida durante a concepção do plano estratégico da ENAD e
está contemplada em seus direcionadores e objetivos estratégicos.
Enfatize-se, no entanto, que a idéia de criar a ENAD não é recente em Angola. Em 2004, no
período compreendido entre 29 de março a 1º de abril, promoveu-se um workshop intitulado
"Fortalecimento do Sistema de Formação da Administração Pública em Angola: a
transformação do INAP em Escola de Governo". O evento foi organizado pelo MAPESS com
a colaboração do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU e Cooperação
Italiana. Esta iniciativa, pelo que se pode depreender da justificativa do evento, esteve
fortemente associada ao movimento internacional que se denominou Nova Administração
Pública ou New Public Management. Este movimento, apoiado por agências internacionais
de fomento, apregoava processo de reformas estruturais em escala nacional, principalmente
na redefinição do papel do Estado.
A criação da ENAD cumpre, agora, o papel de interlocução entre as diversas áreas e órgãos
da administração pública, procurando atender a maior parte dos extratos do funcionalismo,
mas também, colaborando na formação e capacitação de profissionais que atuam no setor
privado.
Diante da experiência acumulada pelo INORADE e pelo INAP, onde as parcerias

internacionais foram de grande valia para o desenvolvimento de suas missões, acresce-se a
necessidade de dotar a ENAD de um marco legal consistente, que lhe permita atuar como
principal articuladora, planejadora e executora das políticas de recursos humanos, baseadas
em competências a desenvolver e alinhadas com as metas de desenvolvimento do país.
Neste sentido, o próximo item aborda alguns conceitos fundamentais para formular as ações
estratégicas ENAD, tais como os próprios conceitos de formação e capacitação, bem como
aqueles envolvidos na gestão por comptetências e orientados para resultados.
3. FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO: OS ASPECTOS CONCEITUAIS

Esta parte do texto procura identificar o arcabouço teórico que apoiou a concepção do
Programa de Formação e Capacitação da ENAD. A abordagem conceitual direcionou-se
para dois temas. O primeiro relativo aos próprios conceitos de formação e capacitação; o
segundo relaciona-se à gestão por competências.
3.1 FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Falar de aprendizagem corporativa é um desafio, por envolver diferentes facetas dos
sistemas social e organizacional e, muito além disto, por referir-se ao próprio processo de
ensino-aprendizagem de adultos, que propicia múltiplas abordagens, estratégias e
metodologias. O objetivo aqui não é tratar exaustivamente destes temas, mas sim, tentar
diferenciar formação de capacitação.
Um primeiro desafio, colocado no projeto da ENAD, foi equalizar o uso dos termos formação,
capacitação, treinamento e desenvolvimento. Em Angola, a denominação formação e
capacitação são termos consagrados e partem da cultura das organizações que
antecederam à ENAD e, por isto, a exigência de alinhar estes conceitos com a terminologia
usada no Brasil: capacitação e desenvolvimento (ou, em uma versão mais conservadora:
treinamento e desenvolvimento).
O treinamento foi bastante utilizado entre as décadas de 1950 e 1980, com o objetivo
principal de capacitar tecnicamente os empregados para atender demandas internas, em
uma época que as organizações definiam seus produtos como valores tangíveis e em um
ambiente de pouca competitividade. As profundas alterações introduzidas pela globalização
e pelas novas tecnologias de informação e comunicação, fizeram com que as organizações
repensassem a dinâmica do trabalho e da educação, direcionando-se para estratégias de
aprendizagem corporativa, com o objetivo de gerar inovação,criatividade, eficácia e
orientação por resultados. (Pacheco et alli, 2005).
O termo capacitação passa, então, a ser usado em um sentido mais abrangente, embora os
autores não apresentem consenso a este respeito. Borges-Andrade e Abbad (1996)
consideram que a capacitação engloba um esforço despendido pelas organizações para
propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus servidores e, tradicionalmente, está
associada à idéia de identificar e superar deficiências no desempenho dos servidores,
prepará-los para novas funções e possibilitar adaptação dos indivíduos à introdução de
novas tecnologias no trabalho. Pacheco et alli (2005: 21), embora refiram-se ao caráter
instrumental da capacitação, constituindo-se como uma ação de “instrução e transmissão de
informações técnicas, de natureza imediatista (...) de caráter puramente finalista”, também
reconhecem às mudanças ocorridas e a evolução do conceito para uma visão mais
abrangente. Atribuem esta nova concepção aos aportes de autores como Paulo Freire e
Malcom Knowles e a introdução dos princípios da andragogia. Enfatizam, também, a
contribuição de Senge, a partir do conceito de organizações que aprendem, baseadas em
cinco disciplinas:
▪ Domínio pessoal (ampliação da capacidade pessoal);

▪ Modelos mentais (percepção do mundo e quebra de paradigmas);
▪ Visão compartilhada (visão comum e coletiva da empresa, com foco no
alinhamento das diferentes atividades);
▪ Aprendizado em equipe (desenvolver inteligência e capacidade maiores que a
soma dos valores individuais);
▪ Pensamento sistêmico (capacidade de estabelecer relações). (Senge, apud
Pacheco, 2005: 24).
A formação (ou desenvolvimento), na literatura clássica da área (Nadler, 1984), é concebida

como mais abrangente que a capacitação, incluindo ações organizacionais que estimulam o
livre crescimento pessoal de seus membros e que não visam, necessariamente, à melhoria
de desempenhos atuais ou futuros.
Deve-se enfatizar que as rápidas e drásticas mudanças tecnológicas, econômicas, culturais e

sociais, que caracterizam o atual mundo do trabalho e das organizações, vêm aproximando
estes termos, cunhando-se a associação entre capacitação e formação, em algumas
organizações, ainda cunhadas tradicionalmente pela sigla T & D (treinamento e
desenvolvimento). A noção de crescimento pessoal, inicialmente adotada como um assunto
de decisão pessoal, tornou-se uma estratégia organizacional, ao enfatizar o desenvolvimento
de competências pessoais diversificadas.
Neste sentido, Pacheco et alli (2005) agrega importante ajuda para reflexão sobre o tema ao
afirmar que, o processo de desenvolvimento vai além da capacitação, incorpora o
autodesenvolvimento, que é inerente a cada indivíduo; e mais, abrange a formação integral
do ser humano, abrangendo diferenciadas formas de aprendizagem, onde um dos ambientes
pode ser o de sala de aula ou o das organizações, mas também, diferentes espaços sociais
e de mídias que estão ao alcance de todos.
Assim, qualquer programa de formação e capacitação deve ser visto como um sistema sócio-
técnico, integrado pelo ambiente corporativo, mas também, pelo ambiente social do aprendiz.
Isto sugere, portanto, que programas de formação e capacitação não devem ser
considerados panacéias para resolver todos os problemas organizacionais e, sim, apenas
um dos componentes que o profissional lança mão para o seu desenvolvimento.
Outros conceitos
associados importantes
à gestão para o entendimento
por competências, da questão
que serão abordados dizem respeito aos conceitos
a seguir.
3.2 O CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para a identificação das competências a desenvolver, para os diferentes públicos-alvo da
ENAD, foi necessário contar com um nivelamento sobre os conceitos disponíveis nesta área,
com o objetivo de alinhar o conhecimento da equipe de dirigentes e técnicos da Escola com
o dos profissionais que apóiam a formulação das ações de formação, a implementar a partir
de 2008. Neste sentido e com o objetivo de fornecer subsídios para o entendimento comum
dos diferentes conceitos de competências que permearam a concepção do Programa de
Formação e Capacitação da ENAD, foram exaustivamente discutidos e reforçados os
conceitos de competências. Na seqüência é apresentada uma síntese da base conceitual
que suportou este trabalho.
Apesar da literatura sobre o tema ser ampla e contar com diversas concepções, tomaremos
emprestado o conceito de competência formulado por Fleury e Fleury (2000), com as devidas
adaptações para a área pública. Assim, competência para a ENAD deve ser conceituada
como um saber agir responsável e reconhecido por seu público-alvo, que implica em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, de forma a agregar valor
social, econômico e de desenvolvimento para a própria ENAD, para suas organizações-
clientes e para as pessoas envolvidas com a Escola.
Devemos compreender competência a partir dos seus elementos formadores (Swieringa;

Wierdsman, 1992), isto é:
▪ o saber – relacionado ao conhecimento.

▪ o saber-fazer – relacionado às habilidades.
▪ o saber-agir – correspondente às atitudes.
Uma vez que, as competências somente terão validade para a organização se forem
aplicadas. Considere-se, também, que é necessário haver um equilíbrio entre estes três
elementos, de forma a adotar uma visão sistêmica do processo de aprendizagem, no
cruzamento entre o que o indivíduo conhece, o que pratica e como se comporta no cenário
organizacional.
Da mesma forma, a literatura é ampla quando trata das diferentes competências a

desenvolver. Aqui adotaremos uma divisão clássica de competência, ou seja, utilizada pela
maioria dos autores, a saber:
▪ Competências essenciais.
▪ Competências gerenciais.
▪ Competências básicas.
Competência essencial é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação um conjunto

de recursos com a finalidade de atingir o desempenho esperado, de acordo com os objetivos
estratégicos da organização, sendo este percebido pelos diferentes públicos-alvo. Segundo
Goddard (1997), as competências essenciais apresentam as seguintes características:
▪ Constituem-se no diferencial da organização, o que a distingue das demais

organizações.
▪ São definidas, sempre, em relação à competência de todas as outras
organizações.
▪ Estão incorporadas no funcionamento da organização, expressam-se no
cotidiano.
▪ São percebidas pelo público-alvo como a capacidade da organização em
agregar valor excepcional frente às demais organizações.
▪ São flexíveis o suficiente para viabilizar a atuação em várias funções do
negócio (missão), produto, processo ou tecnologia, mas não se confundem com
estes.
▪ São raras, ou seja, uma organização terá entre três a cinco competências
essenciais a desenvolver.
Como exemplo de competências essenciais podemos citar, dentre outras, as seguintes: lidar
com a complexidade, gerar inovação, gerar soluções para os problemas da pobreza, entre
outras. Para Boterf (1999), a competência gerencial é a capacidade de mobilizar e combinar
os recursos
situação pessoaisEsta
específica. e os competência
recursos de seu ambiente,
envolve de maneira
os recursos adequada,
pessoais em uma
(conhecimento,
habilidades, aptidões ou qualidades pessoais, experiências acumuladas) e os recursos do
ambiente (informações, rede de relações, articulação, instalações, materiais, recursos
financeiros, etc.).
Devemos compreender as competências gerenciais como a capacidade dos principais

públicos-alvo da ENAD, definidos no planejamento estratégico – titulares de cargos políticos,
diretores e chefias do setor público, bem como gestores do setor público empresarial e
privado – de mobilizar, integrar e colocar em ação os seus conhecimentos, habilidades e
atitudes (e de seus colaboradores e parceiros também, no sentido de integrar todos os
stakeholders), a fim de atingir os objetivos organizacionais. Como exemplo de competências
gerenciais, pode-se citar: liderança, persuasão, determinação, criatividade, trabalho em
equipe, negociação, tomada de decisão, planejamento e organização, gestão de recursos
orçamentários e financeiros, dentre outras.
Considerou-se que estas duas categorias de competências (essenciais e gerenciais) devem

ser o foco de atuação da ENAD, para atender aos direcionadores estratégicos formulados no
âmbito do projeto. No entanto, não podemos deixar de captar as competências básicas a
desenvolver, pois apesar de ter-se, como pressuposto, que estas serão desenvolvidas pela
rede de parceiros da ENAD, pode acontecer da rede necessitar de um tempo para se
estruturar e, neste caso, talvez deva-se pensar em uma solução alternativa para atender às
competências básicas.
A competência básica é a capacidade dos profissionais de fazerem uso de instrumentos e

ferramentas básicas para o desempenho de suas atividades. Compreendem competências
no uso de aplicativos como editor de texto, planilha eletrônica, banco de dados; comunicação
oral e escrita; lógica matemática; procedimentos administrativos, conhecimento e
interpretação do marco legal que regula as atividades de sua área de atuação, dentre outras.
4. A CONCEPÇÃO DO PROGRAMA DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ENAD
4.1 Aspectos metodológicos

Para a elaboração do Programa de Formação e Capacitação da ENAD, privilegiou-se a
metodologia participativa, com o objetivo de que sua concepção e, consequente, validação
fosse acompanhada, permanentemente, pela equipe de dirigentes e técnicos da Escola. A
intenção era possibilitar aos profissionais, que futuramente estarão envolvidos com a
atualização e manutenção do programa, vivenciar e refletir sobre as facilidades e limitações
do processo. Para isto, foi constituída uma estrutura ad hoc, composta por equipes do
governo de Angola e da instituição que apóia o projeto, que compartilharam as
responsabilidades na concepção do Programa.
A primeira atividades desenvolvida na componente ora descrita, foi a realização de análise

documental e telematizada sobre as atividades de formação e capacitação desenvolvidas por
organizações e instituições em Angola, com ênfase nas atividades do Instituto Nacional de
Administração Pública – INAP. Para identificar o perfil e as expectativas dos públicos-alvo da
ENAD, assim como uma primeira aproximação das competências a desenvolver, foi
realizada uma rápida pesquisa de campo, aplicando-se 103 questionários a uma amostra dos
dirigentes e técnicos do setor público administrativo de Angola e 13 entrevistas estruturadas
com atores-chave no processo de planejamento e execução das ações de formação e
capacitação realizadas nos últimos anos em Angola. Os resultados desta pesquisa de campo
são explicitados mais a frente no texto.
A partir das informações levantadas, foi elaborada uma proposta preliminar do Programa de
Formação e Capacitação da Escola, abrangendo o período de 2008-2009. Esta proposta
10
preliminar foi refinada em sucessivas apresentações e validações, que se constituíram como

testes de consistência das propostas de aprendizagem e seu respectivo alinhamento com os
direcionadores estratégicos da Escola, das orientações para o desenvolvimento sustentável
do país, das atuais tendências internacionais de qualificação para a administração pública.
Além do alinhamento estratégico, procurou-se verificar as possibilidades e limitações para a
realização das ações formativas, questionando-se constantemente as diretrizes e princípios
do Programa e da sua operacionalização. Com este objetivo procurou-se incorporar a análise
de diferentes atores, tais como os dirigentes e funcionários do MAPESS e ENAD,
especialistas em administração pública e com ampla experiência em ações de aprendizagem
na área, coordenadores acadêmicos e professores das áreas contempladas no Programa.
Ao final de abril de 2008, pouco antes da inauguração das instalações físicas da Escola, o
Programa foi validado em sua versão final, criando condições para que as ações fossem
planejadas para sua operacionalização, o que ocorreu a partir do mês de julho deste ano.
Enfatize-se, no entanto, que há a necessidade de analisar-se permanentemente os
resultados alcançados nas ações, o que será realizado pelo modelo de avaliação2 concebido
para o Projeto, introduzindo assim a visão sistêmica e integrada do processo de
aprendizagem.
4.2 O perfil do público-alvo e as competências a desenvolver

A breve pesquisa de campo realizada com a intenção de levantamento o perfil do público-
alvo da ENAD e uma aproximação das competência a desenvolver, revelou os seguintes
aspectos.
Área de atuação e escolaridade:

▪ Mais da metade dos respondentes atua nos Ministérios e nos respectivos
órgãos tutelados3 do Governo angolano.
▪ Metade ocupa cargos de direção e chefia no setor público.
▪ Um terço possui ensino superior e cerca de 10% curso de pós-graduação (lato
ou stricto sensu).
▪ Metade da amostra tem o ensino médio ou está cursando o ensino superior.
▪ Metade dos respondentes fala outro idioma, além do português, destacando-se
o inglês e o francês.
Áreas de interesse e competências a desenvolver:

▪ Metade da amostra tem interesse na área de administração pública e em
aprender outro idioma, além do português;
▪ Finanças públicas e sistemas de informações gerenciais destacaram-se como
subáreas de interesse;
▪ Os temas vinculados à administração de empresa também são destacados por
cerca de dois quintos dos respondentes;
▪ Mais da metade da amostra julga que contribuirá para o seu aprimoramento
profissional a aquisição de competências de desenvolvimento gerencial,
instrumentos e técnicas de gestão e maior conhecimento técnico na área em que
atua.
2 Sobre o modelo de avaliação da ENAD ver o artigo apresentado por Aline Barranco e Flávia Oliveira no XIII Congreso
Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública.
3 Órgãos tutelados são semelhantes às autarquias e fundações brasileiras (administração pública indireta).
11
▪ Um quinto da amostra afirma necessitar competências mais estratégicas e

orientadas para resultados.
▪ Um décimo da amostra destacou as habilidades comportamentais como
competência a desenvolver.
Outros aspectos:
▪ Mais de três quintos não usa ou acessa raramente a internet.
▪ Dos que fazem uso constante da internet, metade acessam no local de
trabalho.
▪ Há pré-disposição para o ensino a distância por parte de 70% da amostra, no
entanto, a principal dificuldade para concretizar esta ação relaciona-se à
dificuldade de acesso à internet.
▪ Mais da metade da amostra afirma ter pelo menos uma hora diária para
estudar.
A análise das informações remete a dois grandes desafios a serem enfrentados pela Escola.
O primeiro, diz respeito à dificuldade para introduzir a modalidade de ensino a distância,
como uma alternativa de formação e capacitação dos quadros angolados. No entanto, como
já afirmamos anteriormente neste texto, Angola está passando por um intenso investimento
na sua reconstrução, o que inclui, dentre outros, o setor de comunicações. Cabe à ENAD
ficar atenta e tomar a iniciativa para implementar o ensino on-line, no momento que a infra-
estrutura estiver equacionada, ampliando o seu escopo de atuação e a interiorização das
ações formativas.
O segundo, nos remete a uma grande equação. Considerando que metade do público-alvo
não conta com ensino superior e que a ENAD constitui-se como a principal organização para
a formação e capacitação dos quadros públicos angolanos, o desafio está em conceber
programas que atendam às expectativas daqueles que almejam acrescer em sua titulação
uma pós-graduação, mas sem frustar àqueles que necessitam desenvolver competências
gerenciais, mesmo sem contar com o ensino superior. Por conseqüência, na elaboração do
Programa de Formação e Capacitação da ENAD, estes aspectos são constantemente
reafirmados, como provocações instigantes e que desafiam nossa criatividade.
4.3 A modelagem do Programa

A modelagem do Programa toma como principais elementos os direcionadores estratégicos
formulados para a Escola e o desafio de atender, de forma efetiva, às expectativas dos
formandos e capacitandos. Neste sentido, as ações de aprendizagem devem considerar os
seguintes princípios:
▪ Estruturação lógica que possibilite aos participantes percorrer, de forma

progressiva e de acordo com os seus interesses, uma grade de eventos para
aquisição de competências essenciais, gerenciais e técnico-administrativas.
▪ Flexibilidade da grade de eventos, de forma a permitir aos participantes
selecionarem eventos de nível básico, intermediário ou avançado.
▪ Compromisso com a inovação do processo de ensino-aprendizagem, de forma
a garantir atualização constante e condição de vanguarda do conhecimento em
gestão.
▪ Atuação por intermédio de parcerias e em rede para a consecução dos
propósitos da ENAD.
12
▪ Oferecimento de eventos aos diferentes públicos-alvo da ENAD, mas de forma

gradual e progressiva, para consolidar sua excelência no campo da gestão.
Chega-se, então, à seguinte tipologia de eventos a serem oferecidos pela ENAD, no primeiro
período de implementação:
➢ Cursos de formação e capacitação profissional – Evento de ensino, por meio de aulas,

palestras ou outros formatos, onde os participantes buscam o aprendizado específico e o
desenvolvimento de competências para o exercício profissional. Os Cursos de formação e
capacitação profissional poderão ser:
▪ De iniciação na carreira – desenvolvidos em fase anterior à admissão, como

parte do processo de recrutamento e seleção, ou imediatamente após à
admissão, como parte integrante do período probatório ou de experiência para
a nomeação definitiva.
▪ De desenvolvimento continuado – com o objectivo de atualização,
aperfeiçoamento ou especialização na área de gestão organizacional e temas
correlatos.
➢ Os cursos são dirigidos a um público relativamente homogêneo, previamente

selecionado e inscrito. O Curso pode ser composto por uma ou um conjunto de
disciplinas, integrando um eixo comum de conhecimentos, onde se busca, de forma
detalhada, abordar conceitos, práticas, instrumentos e ferramentas de gestão, aliado a
diferentes técnicas de ensino, como aulas expositivas, dinâmicas de grupo, exercícios
individuais ou em grupo para fixação do conteúdo, jogos, simulações, estudos de
caso, análise de melhores práticas, dentre outras.
➢ Os cursos a serem oferecidos pela ENAD podem ser de4:
▪ Extensão – eventos livres e abertos, que visam a complementação ou a

aquisição de conhecimentos, destinados a uma clientela bastante variada, uma
vez que, os requisitos para a matrícula variam caso a caso. Os eventos são de
curta duração, situando-se entre oito e 40 horas-aula.
▪ Atualização – eventos com duração entre oito e 120 horas-aula (curta e média
duração), que têm por objectivo atualizar e disseminar novos conhecimentos,
desenvolver competências de gestão e alinhamento com os progressos
científico e tecnológico.
▪ Aperfeiçoamento – eventos com duração entre 120 e 360 horas-aula (média
duração), para o aprofundamento de determinadas áreas do conhecimento,
com o objetivo de melhoria das capacidades gerenciais existentes ou o de
preparar profissionais para assumirem funções gerenciais.
▪ Especialização – eventos de longa duração, com carga horária acima de 360
horas, destinados a portadores de diploma de ensino superior (licenciatura),
com o objetivo de desenvolver e especializar para o exercício profissional em
determinados domínios de área de administração.
4 A tipologia de cursos da ENAD apresentada neste documento considera a experiência e a legislação de ensino de diversos
países, uma vez que, as diretrizes para o sistema de ensino superior de Angola estão a ser elaboradas. Por conseguinte, os
conceitos aqui adotados deverão ser revistos e adequados à legislação pertinente quando de sua edição.
13
➢ Jornadas – Reunião periódica, de determinado grupo de profissionais, que têm por

objetivo discutir um ou mais assuntos. Para o planejamento e a organização do evento
é eleita uma comissão organizadora. As sessões de trabalho poderão incluir mesa-
redonda, reuniões, debates e painéis, dentre outros formatos.
➢ Projetos especiais – Eventos de formação ou capacitação, desenvolvidos de forma
inovadora, com o objetivo de atender a uma demanda específica, a partir de
solicitações dos públicos-alvo da ENAD ou da identificação de temas e assuntos que
agregam valor ao fortalecimento institucional e para o desenvolvimento da República
de Angola.
Obedecendo a estes direcionados estratégicos e princípios, e sem prejuízo de outros

eventos que possam ser formatados e oferecidos no período, privilegiam-se, na ação inicial
da ENAD, prevista para ocorrer no ano de 2008 e 2009, as áreas de atuação que possam
contribuir para o desenvolvimento sustentado e a promoção da cidadania em Angola,
notadamente o setor público administrativo. Mais especificamente, a programação deve
atender aos seguintes quadros, carreiras e especialidades:
▪ Quadros dos setores fiscal, aduaneiro, de inspeção e de polícia econômica;

▪ Quadros dos órgãos de fiscalização e inspeção pública;
▪ Quadros das áreas de estudo e planejamento;
▪ Quadros da área de estatística;
▪ Especialistas e gestores de investimentos públicos;
▪ Especialistas em elaboração e gestão de políticas sociais;
▪ Especialistas em planejamento do território;
▪ Especialistas em políticas e programas de extensão e desenvolvimento rural;
▪ Quadros dos setores de infra-estrutura;
▪ Gestores de serviços administrativos de tribunais e órgãos legislativos.
▪ Candidatos a formadores da ENAD.
▪ Outros profissionais que desejem se preparar para assumir funções gerenciais
do setor público.
Para atender ao público acima definido, procedeu-se o agrupamento das competências a

desenvolver em áreas de conhecimento, que serão priorizadas pela Escola neste primeiro
momento. As áraes são as seguintes:
▪ Gestão pública
▪ Políticas públicas
▪ Investimentos públicos
▪ Desenvolvimento rural
▪ Gestão do território
▪ Gestão da infra-estrutura
▪ Auditoria e controle
▪ Sistemas de informações gerenciais
▪ Gestão de serviços administrativos
E, por fim, o planejamento das ações formativas ganharam o contorno que é apresentado no
Quadro 1, englobando três grande categorias: (1) cursos de formação e capacitação
profissional; (2) jornadas de estudo e (3) projetos especiais.
14
Os cursos serão oferecidos nas modalidades de atualização, aperfeiçoamento e

especialização, os quais foram estruturados de forma a permitir aos participantes
progredirem gradualmente até alcançarem o grau de especialização, em nível de pós-
graduação. Para atingir a titulação de especialista, o participante deverá contar com o grau
de licenciado, antes de ingressar na primeira disciplina e totalizar uma carga horária de 360
horas, distribuída em 12 disciplinas. Deve, também, submeter-se a avaliações formais em
cada disciplina, obtendo o grau mínimo para aprovação, frequentar 80% da carga horária de
cada disciplina (30 horas) e apresentar um trabalho de conclusão de curso individual, ao final
do programa. Ainda atenta ao desafio de não frustrar as expectativas de gestores públicos
que desejem aperfeiçoar as competências gerenciais, a Escola não restringe a participação
daqueles que não contam com o grau de licenciado, mas exige atuação mínima de três anos
na função pública. A figura 1 espelha a dinâmica de progressão dos alunos na grade de
disciplinas e cursos planejadas pela ENAD.
Uma outra ação importante da ENAD será o projeto especial que engloba ações de
capacitação, pesquisa e divulgação de estudos e pesquisas sobre os públicos-alvos da
Escola, que é denominado “Desenvolvendo a Gestão por Competências”. Este projeto tem
por objetivo disseminar a cultura de gestão por resultados nas organizações angolanas e, ao
mesmo tempo, constituir uma rede de parceiros para levantar as competências a
desenvolver, de forma a manter e atualizar a oferta de ações formativas da ENAD. Para isto
o projeto requer conteúdos de gestão estratégica de pessoas, mas também, a capacitação
dos participantes em metodologia científica e elaboração de relatórios de pesquisa. Está
previsto, ainda, um acompanhamento por parte de monitores para apoiar a coleta, tratamento
e análise das informações.
Fiel ao conceito de desenvolvimento institucional que orientou o planejamento e

implementação da ENAD, o programa prevê um componente de repasse de metodologias e
tecnologias educacionais utilizadas pelos parceiros da Escola, que se estrutura em duas
ações. A primeira, reflete-se no curso de metodologia avançada para a formação de
formadores, englobando aspectos de didática, andragogia, dinâmicas de grupo e
enriquecimento das aulas por intermédio do uso intensivo da tecnologia de informação e
comunicação. A segunda, prevê que os professores dos conteúdos substantivos deverão
realizar orientações aos talentos existentes ou identificados em sala de aula. Estas
orientações acontecerão em atividades extra-classe, onde será possível, ao professor,
detalhar os métodos e técnicas de ensino, a revisão do plano de aula, a indicação de
bibliografia e prestar outras informações pertinentes para que os talentos angolanos possam,
gradativamente, assumir as ações formativas, principalmente com o objetivo de ampliar o
escopo e a abrangência de atuação da ENAD.
A modelagem do programa, a primeira vista, parece indicar que a ENAD conseguiu dar uma
resposta ao desafio de atender às expectativas do seu público-alvo. No entanto, isto somente
será comprovado se houver acolhimento e procura dos eventos pelos profissionais que
atuam em Angola. A modelagem é apenas uma das facetas do desafio imposto à Escola.
Muitos outros se colocam nas etapas seguintes de implementação e avaliação, dentre os
quais podemos destacar:
▪ Tomar medidas efetivas para divulgar sua programação e atrair a atenção do

público.
▪ Cuidar da excelência dos cursos em todos os aspectos (perfil dos alunos,
15
titulação e experiência do corpo discente, qualidade do material didático, biblioteca

que disponibilize referências bibliográficas clássicos e atualizados nas áreas,
ambiente e infra-estrutura que ofereça conforto e tranquilidade para o aprendizado,
atendimento gentil e personalizado aos envolvidos no processo de ensino-
aprendizagem, etc.)
▪ Implementar o modelo de avaliação da formação e capacitação, consolidando
os aspectos positivos e redirecionando aqueles que não deram bons resultados.
▪ Alinhar as ações de formação, pesquisa e divulgação.
▪ Disseminar os valores que se propôs no planejamento estratégico.
5. PALAVRAS FINAIS
O planejamento do Programa de Formação e Capacitação da Escola Nacional de
Administração de Angola produziu rica experiência aos profissionais envolvidos, além do
encontro
que ocorredeno
culturas
segundoe busca incensante
semestre de 2008,por inovação.
inicia A implementação
uma outra da programação,
etapa, que certamente estará
crivada de novas e instigantes provocações.
Esperamos que os atores envolvidos na construção desta nova organização já estejam

contaminados por este virus que move o mundo, faz as organizações transformarem-se em
instituições e nos realizam pessoal e profissionalmente. Estamos nos referindo à “motivação
pelo desafio”. Ao contemplar a ENAD hoje, plena na sua atividade acadêmica, com os
espaços ocupados pelos alunos, professores, técnicos, dirigentes e público em geral, temos
a certeza de que projetos desafiadores são a nossa força-motora.
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SWIERINGA, J. & WIERDSMAN, A. (1995). La organización que aprende. Wilmington (USA):
Addison-Wesley.
RESENHA BIOGRÁFICA
Aniceto dos Santos Novais Novais. Licenciado em ciências de educação, pós-graduação em
gestão de escolas de governo. Atualmente é Chefe do Departamento de Formação da
Escola Nacional de Administração (ENAD), em Angola. Em sua experiência profissional
destacam-se: Director de Escola do II ciclo, Director de Escola do Ensino Médio, professor
de matemática, lecciona informática de base, chefe de departamento para os assuntos
científico e pedagogico do Instituto Nacional de Administração Pública, durante 8 anos. Tem
formação em gestão da formação, liderança e trabalho de equipa. Participou de vários
eventos internacionais com destaque o CLAD realizado em Madrid.
Vera Lúcia de Almeida Corrêa é licenciada em ciências pela Pontificia Universidade Católica
do Rio Grande do Sul. Curso de graduação em Administração de Empresas, pela Faculdade
Portoalegrense de Ciências Administrativas e Contábeis. Mestre em Administração Pública
pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação
Getulio Vargas. Curso de Doutorado em Educação – Planejamento e Avaliação da
Educação, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Atualmente é professora da
EBAPE/FGV, atuando também em projeto de consultoria na área pública. Suas áreas de
interesse incluem: Planejamento e Avaliação de Projetos, Educação Corporativa,
Metodologia Científica, Processos de Mudança e Modelagem Organizacional,
Desenvolvimento Institucional.
17
TIPOS DE PROGRAMADOS PARA DURAÇÃO PÚBLICO-ALVO

MODALIDADES PROGRAMADOS PARA 2008 OBJECTIVOS
EVENTOS 2009 (horas) PREFERENCIAL
▪ Línguas
Livre e aberto. Critérios de
▪ Línguas ▪ Tecnologia da Complementação ou aquisição
Extensão 8 a 40 ingresso definidos no ato
▪ Tecnologia da Informação Informação de conhecimentos
da matrícula
Atualizar e disseminar novos

▪ Gestão de
conhecimentos, competências de
▪ Gestão de Organizações Organizações Dirigentes, Chefias,
Actualização gestão e alinhar com os 8 a 120
Públicas Públicas (conforme Técnico Superior e Técnico.
progressos científicos e
demanda)
tecnológicos
▪ Políticas Públicas
▪ Políticas Sociais
▪ A ser programado
▪ Investimentos Públicos
conforme demanda Aprofundar determinadas áreas
Cursos de ▪ Desenvolvimento rural Dirigentes, Chefias,
do conhecimento, melhorar as
formação e ▪ Gestão do território Técnico Superior e Técnico,
Aperfeiçoamento capacidades gerenciais ou 120 a 360
capacitação ▪ Gestão da infra-estrutura com três anos na função ou
preparar profissionais para
profissional ▪ Auditoria diploma de licenciatura
assumirem funções gerenciais
▪ Controle Interno
▪ Sistemas de informações gerenciais
▪ Gestão de serviços administrativos
▪ Políticas Públicas Dirigentes, Chefias,

▪ Desenvolvimento Técnico Superior,
Socioambiental portadores de diploma de
▪ Auditoria e Controle Desenvolver competências licenciatura.
Especialização
estrat[egias e especializar para o Acima de 360 Gestores de nível
(Pós-graduação)
exercício profissional estratégico e superior do
▪ Gestão Empresarial setor empresarial,
portadores de diploma de
licenciatura.
▪ Políticas Públicas,
Regulação do Estado
▪ Políticas Públicas, Regulação
e Parcerias Público-
do Estado e Parcerias Discutir um ou mais assuntos
Privadas
Público-Privadas contemporâneos que contribuam
▪ Desenvolvimento
Jornadas de Estudos - Eventos ▪ Desenvolvimento Econômico, para o fortalecimento das 6 a 12
Econômico, Social e Livre e aberto.
trimestrais Social e Urbanistico instituições e para o (trimestral)
Urbanistico
▪ Função Pública desenvolvimento sustentado do
▪ Função Pública
▪ Gracioso e Contencioso País.
▪ Gracioso e
Administrativo
Contencioso
Administrativo
▪ Metodologia Avançada
de Formação de Atendimento de demandas
Formadores específicas, a partir de
▪ Metodologia Avançada de
Projetos Especiais ▪ Desenvolvendo a solicitações do público-alvo ou Variável Conforme demanda.
Formação de Formadores
Gestão por identificadas pelo corpo de
Competências dirigentes e técnicos da ENAD.
▪ Coaching
18
Quadro 1 – Programa indicativo de formação da ENAD. Disponível em http://www.enad.gv.ao.
Figura 1 – Modelo de progressão nos cursos de atualização, aperfeiçoamento e especialização oferecidos pela ENAD.
19

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10/06/2020 O PROGRAMA DE FORMAO E CAPACITAO DA ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO (ENAD) DE ANGOLA

O programa de formação e capacitação

Vera Lúcia de Almeida Corrêa

2. A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO EM

2.1 Revisitando o conceito de desenvolvimento institucional

Loureiro Pinto(1969) usou a expressão institucionalização organizacional, em sua tese de

1969: 8). À época, o modelo de desenvolvimento institucional foi concebido dentro do

[...] o planejamento, estruturação e orientação de organizações novas ou

Em síntese, pode-se afirmar que as pesquisas empíricas de desenvolvimento institucional

Em outras palavras, para que uma organização se transforme em instituição, é necessário

Sintetizando, poderíamos dizer que os processos de desenvolvimento institucional

responsabilidade). Os novos paradigmas do desenvolvimento institucional devem incorporar,

Conforme constataram Mezzomo e Laporta(1994: 5-17) em sua pesquisa sobre a evolução

Na seqüência, passamos a refletir sobre a trajetória destas organizações e o seu papel na

2.2 O caminho percorrido: do INORADE à ENAD1

Os temas eram escolhidos de forma compartilhada entre a direção do INORADE, o corpo de

Direito, da Alemanha. Essa academia ajudou inclusive a estruturar a Faculdade de Direito de

O INORADE era um instituto tutelado pelo Chefe do Governo (Presidente da República,

Com as eleições realizadas em 1992, algumas estruturas de manutenção do Estado

▪ Definição dos princípios a observar, pela Administração Pública;

Decorrente desta iniciativa de reforma e modernização do Estado, consolidada por

Na transição do INORADE para o INAP, os dirigentes e o corpo técnico, debruçaram-se

A abrangência de atuação do INAP ampliou-se, consideravelmente, principalmente pelo fato

A partir de 2000, o Governo de Angola, por intermédio do MAPESS, inicia a implantação do

rede de comunicação eficiente que permitisse a introdução do ensino à distância para

Estima-se que, atualmente, o corpo de funcionários públicos abrange mais de 80 mil

Diante da experiência acumulada pelo INORADE e pelo INAP, onde as parcerias

3. FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO: OS ASPECTOS CONCEITUAIS

3.1 FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO

▪ Domínio pessoal (ampliação da capacidade pessoal);

A formação (ou desenvolvimento), na literatura clássica da área (Nadler, 1984), é concebida

Deve-se enfatizar que as rápidas e drásticas mudanças tecnológicas, econômicas, culturais e

3.2 O CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Devemos compreender competência a partir dos seus elementos formadores (Swieringa;

▪ o saber – relacionado ao conhecimento.

Da mesma forma, a literatura é ampla quando trata das diferentes competências a

Competência essencial é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação um conjunto

▪ Constituem-se no diferencial da organização, o que a distingue das demais

Devemos compreender as competências gerenciais como a capacidade dos principais

Considerou-se que estas duas categorias de competências (essenciais e gerenciais) devem

A competência básica é a capacidade dos profissionais de fazerem uso de instrumentos e

4. A CONCEPÇÃO DO PROGRAMA DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ENAD

4.1 Aspectos metodológicos

A primeira atividades desenvolvida na componente ora descrita, foi a realização de análise

preliminar foi refinada em sucessivas apresentações e validações, que se constituíram como

4.2 O perfil do público-alvo e as competências a desenvolver

Área de atuação e escolaridade:

Áreas de interesse e competências a desenvolver:

▪ Um quinto da amostra afirma necessitar competências mais estratégicas e

4.3 A modelagem do Programa

▪ Estruturação lógica que possibilite aos participantes percorrer, de forma

▪ Oferecimento de eventos aos diferentes públicos-alvo da ENAD, mas de forma

➢ Cursos de formação e capacitação profissional – Evento de ensino, por meio de aulas,

▪ De iniciação na carreira – desenvolvidos em fase anterior à admissão, como

➢ Os cursos são dirigidos a um público relativamente homogêneo, previamente

▪ Extensão – eventos livres e abertos, que visam a complementação ou a

➢ Jornadas – Reunião periódica, de determinado grupo de profissionais, que têm por

Obedecendo a estes direcionados estratégicos e princípios, e sem prejuízo de outros

▪ Quadros dos setores fiscal, aduaneiro, de inspeção e de polícia econômica;

Para atender ao público acima definido, procedeu-se o agrupamento das competências a

Os cursos serão oferecidos nas modalidades de atualização, aperfeiçoamento e

Fiel ao conceito de desenvolvimento institucional que orientou o planejamento e