Tomada De Decisão E Resolução De Problemas

Estrutura
tomada de de um
decisão líder para
de David J. Snowden e Mary E. Boone
Da revista (novembro de 2007)

Resumo.   Reimpressão: R0711C Muitos executivos ficam surpresos quando

abordagens de liderança anteriormente bem-sucedidas falham em novas
situações, mas diferentes contextos exigem diferentes tipos de respostas. Antes de
abordar uma situação, os líderes precisam reconhecer qual ... mais

Ler em português
Em janeiro de 1993, um atirador assassinou sete pessoas em um
restaurante fast-food em Palatine, um subúrbio de Chicago. Em
suas funções duplas como executivo administrativo e porta-voz
do departamento de polícia, o subchefe Walter Gasior de repente
teve que lidar com várias situações diferentes ao mesmo tempo.
Ele teve que lidar com as famílias enlutadas e uma comunidade
assustada, ajudar a dirigir as operações de um departamento de
polícia extremamente ocupado e responder a perguntas da mídia,
que inundou a cidade com repórteres e equipes de filmagem.
“Havia literalmente quatro pessoas vindo até mim com problemas
de logística e mídia ao mesmo tempo”, lembra ele. “E no meio de
tudo isso, ainda tínhamos um departamento que tinha que
continuar funcionando rotineiramente.”

Embora Gasior tenha conseguido conciliar várias demandas, nem

todos os líderes alcançam os resultados desejados quando
enfrentam situações que exigem uma variedade de decisões e
respostas. Com muita frequência, os gerentes contam com
abordagens de liderança comuns que funcionam bem em um
conjunto de circunstâncias, mas falham em outras. Por que essas
abordagens falham mesmo quando a lógica indica que elas
deveriam prevalecer? A resposta está em uma suposição
fundamental da teoria e prática organizacional: que existe um
certo nível de previsibilidade e ordem no mundo. Essa suposição,
fundamentada na ciência newtoniana que fundamenta a
administração científica, encoraja simplificações que são úteis em
circunstâncias ordenadas. As circunstâncias mudam, no entanto,
e à medida que se tornam mais complexas, as simplificações
podem falhar. Uma boa liderança não é uma proposição de
tamanho único.

Acreditamos que chegou a hora de ampliar a abordagem

tradicional de liderança e tomada de decisão e formar uma nova
perspectiva baseada na ciência da complexidade. (Para saber mais
sobre isso, consulte a barra lateral “Entendendo a
Complexidade”.) Nos últimos dez anos, aplicamos os princípios
dessa ciência a governos e a uma ampla gama de setores.
Trabalhando com outros colaboradores, desenvolvemos a
estrutura Cynefin, que permite aos executivos ver as coisas de
novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e abordar
problemas e oportunidades do mundo real. ( Cinefin , pronuncia-
se kunev-in, é uma palavra galesa que significa os múltiplos
fatores em nosso ambiente e nossa experiência que nos
influenciam de maneiras que nunca poderemos entender.)
Usando essa abordagem, os líderes aprendem a definir a estrutura
com exemplos da história de sua própria organização e cenários
de sua futuro possível. Isso melhora a comunicação e ajuda os
executivos a entender rapidamente o contexto em que estão
operando.

Entendendo a Complexidade

Complexidade é mais uma forma de pensar sobre o

mundo do que uma nova forma de trabalhar com
modelos matemáticos. Há mais de um século, Frederick
Winslow Taylor, o pai da administração científica,
revolucionou a liderança. Hoje, os avanços na ciência
da complexidade, combinados com o conhecimento das
ciências cognitivas, estão transformando o campo mais
uma vez. A complexidade está preparada para ajudar os
líderes atuais e futuros a entender a tecnologia
avançada, a globalização, os mercados intrincados, a
mudança cultural e muito mais. Em suma, a ciência da
complexidade pode ajudar a todos nós a enfrentar os
desafios e oportunidades que enfrentamos em uma
nova época da história humana.
Um sistema complexo tem as seguintes características:
Envolve um grande número de elementos em
interação.
As interações são não lineares e pequenas
mudanças podem produzir consequências
desproporcionalmente maiores.
O sistema é dinâmico, o todo é maior que a soma
das partes e as soluções não podem ser impostas;
ao contrário, eles surgem das circunstâncias. Isso
é frequentemente referido como
emergência
.
O sistema tem uma história e o passado está
integrado ao presente; os elementos evoluem
entre si e com o ambiente; e a evolução é
irreversível.
Embora um sistema complexo possa, em
retrospectiva, parecer ordenado e previsível, a
retrospectiva não leva à previsão porque as
condições externas e os sistemas mudam
constantemente.
Ao contrário de sistemas ordenados (onde o
sistema restringe os agentes), ou caóticos (onde
não há restrições), em um sistema complexo os
agentes e o sistema restringem um ao outro,
especialmente ao longo do tempo. Isso significa
que não podemos prever ou prever o que vai
acontecer.
Uma das primeiras teorias da complexidade é que
fenômenos complexos surgem de regras simples.
Considere as regras para o comportamento de bando
das aves: voe para o centro do bando, iguale a
velocidade e evite colisões. Essa teoria de regra simples
foi aplicada à modelagem e produção industrial desde o
início e prometia muito; mas não entregou
isoladamente. Mais recentemente, alguns pensadores e
praticantes começaram a argumentar que os sistemas
humanos complexos são muito diferentes daqueles da
natureza e não podem ser modelados da mesma forma
por causa da imprevisibilidade e do intelecto humanos.
Considere as seguintes maneiras pelas quais os
humanos são distintos de outros animais:
 Eles têm múltiplas identidades e podem alternar
fluidamente entre elas sem pensamento
consciente. (Por exemplo, uma pessoa pode ser
um membro respeitado da comunidade e também
um terrorista.)
Eles tomam decisões com base em padrões
anteriores de sucesso e fracasso, em vez de regras
lógicas e definíveis.
Eles podem, em certas circunstâncias, alterar
intencionalmente os sistemas nos quais operam
para estados de equilíbrio (pense em um projeto
Seis Sigma) para criar resultados previsíveis.
Os líderes que desejam aplicar os princípios da ciência
da complexidade em suas organizações precisarão
pensar e agir de maneira diferente do que faziam no
passado. Isso pode não ser fácil, mas é essencial em
contextos complexos.

A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa dos EUA

aplicou a estrutura ao contraterrorismo e atualmente é um
componente-chave do programa de Avaliação de Risco e
Varredura do Horizonte de Cingapura. Ao longo do tempo, a
estrutura evoluiu por meio de centenas de aplicações, desde
ajudar uma empresa farmacêutica a desenvolver uma nova
estratégia de produto até auxiliar um governo provincial
canadense em seus esforços para envolver os funcionários na
formulação de políticas.

A estrutura classifica os problemas enfrentados pelos líderes em

cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e
efeito. Quatro deles — simples, complicado, complexo e caótico —
exigem que os líderes diagnostiquem as situações e ajam de
maneira contextualmente apropriada. O quinto – desordem –
aplica-se quando não está claro qual dos outros quatro contextos é
predominante.

O uso da estrutura Cynefin pode ajudar os executivos a perceber

em que contexto estão, para que possam não apenas tomar
decisões melhores, mas também evitar os problemas que surgem
quando seu estilo de gerenciamento preferido os leva a cometer
erros. Neste artigo, focamos nos quatro primeiros contextos,
oferecendo exemplos e sugestões sobre como liderar e tomar
decisões adequadas em cada um deles. Uma vez que o domínio
complexo é muito mais prevalente no mundo dos negócios do que
a maioria dos líderes percebe - e requer respostas diferentes,
muitas vezes contra-intuitivas - nos concentramos
particularmente nesse contexto. Líderes que entendem que o
mundo é muitas vezes irracional e imprevisível acharão a
estrutura Cynefin particularmente útil.

Contextos Simples: O Domínio das Melhores Práticas

Contextos simples são caracterizados por estabilidade e relações
claras de causa e efeito que são facilmente discerníveis por todos.
Muitas vezes, a resposta certa é evidente e indiscutível. Neste
reino de “conhecidos conhecidos”, as decisões são inquestionáveis
​porque todas as partes compartilham um entendimento. Áreas
pouco sujeitas a mudanças, como problemas com processamento
e atendimento de pedidos, geralmente pertencem a aqui.

Contextos simples, devidamente avaliados, requerem gestão e

monitorização simples. Aqui, os líderes percebem, categorizam e
respondem. Ou seja, eles avaliam os fatos da situação,
categorizam-nos e então baseiam sua resposta na prática
estabelecida. Situações fortemente orientadas a processos, como o
processamento de pagamentos de empréstimos, geralmente são
contextos simples. Se algo der errado, um funcionário geralmente
pode identificar o problema (quando, digamos, um mutuário paga
menos do que o necessário), categorizá-lo (revisar os documentos
do empréstimo para ver como os pagamentos parciais devem ser
processados) e responder adequadamente (não aceitar o
pagamento ou aplicar os fundos de acordo com os termos da
nota). Como tanto os gerentes quanto os funcionários têm acesso
às informações necessárias para lidar com a situação nesse
domínio, um estilo de comando e controle para definir
parâmetros funciona melhor. As diretivas são diretas, as decisões
podem ser facilmente delegadas e as funções são automatizadas.
Aderir às melhores práticas ou reengenharia de processos faz
sentido. Comunicação exaustiva entre gerentes e funcionários
geralmente não é necessária porque discordância sobre o que
precisa ser feito é rara.

No entanto, problemas podem surgir em contextos simples.

Primeiro, os problemas podem ser classificados incorretamente
dentro desse domínio porque foram simplificados demais.
Líderes que constantemente pedem informações condensadas,
independentemente da complexidade da situação, correm
especialmente esse risco.

Em segundo lugar, os líderes são suscetíveis ao pensamento

aprisionado , uma resposta condicionada que ocorre quando as
pessoas ficam cegas para novas formas de pensar pelas
perspectivas que adquiriram por meio de experiências passadas,
treinamento e sucesso.

Em terceiro lugar, quando as coisas parecem estar indo bem, os

líderes muitas vezes se tornam complacentes. Se o contexto
mudar nesse ponto, é provável que um líder perca o que está
acontecendo e reaja tarde demais. Na exposição “The Cynefin
Framework”, o domínio simples fica ao lado do caótico – e por um
bom motivo. Os colapsos mais frequentes no caos ocorrem porque
o sucesso gerou complacência. Essa mudança pode resultar em
falhas catastróficas – pense nas muitas tecnologias anteriormente
dominantes que foram repentinamente interrompidas por
alternativas mais dinâmicas.

A Estrutura do Habitat

A estrutura Cynefin ajuda os líderes a determinar o

contexto operacional predominante para que possam
fazer escolhas apropriadas. Cada domínio requer ações
diferentes. Contextos simples e complicados
pressupõem um universo ordenado, onde as relações de
causa e efeito são perceptíveis e as respostas certas
podem ser determinadas com base nos fatos. Contextos
complexos e caóticos são desordenados – não há
relação imediatamente aparente entre causa e efeito, e
o caminho a seguir é determinado com base em
padrões emergentes. O mundo ordenado é o mundo da
administração baseada em fatos; o mundo desordenado
representa o gerenciamento baseado em padrões.
A própria natureza do quinto contexto — desordem —
torna particularmente difícil reconhecer quando alguém
está nele. Aqui, múltiplas perspectivas disputam
proeminência, líderes de facções discutem uns com os
outros e a cacofonia impera. A saída desse reino é
dividir a situação em partes constituintes e atribuir cada
uma a um dos outros quatro reinos. Os líderes podem
então tomar decisões e intervir de maneiras
contextualmente apropriadas.

Os líderes precisam evitar o microgerenciamento e permanecer

conectados ao que está acontecendo para detectar uma mudança
no contexto. Em geral, os trabalhadores de linha em uma situação
simples são mais do que capazes de lidar de forma independente
com quaisquer problemas que possam surgir. Na verdade, aqueles
com anos de experiência também têm uma visão profunda de
como o trabalho deve ser feito. Os líderes devem criar um canal de
comunicação – anônimo, se necessário – que permita aos
dissidentes fornecer alertas antecipados sobre complacência.

Finalmente, é importante lembrar que a melhor prática é, por

definição, a prática passada. Usar as melhores práticas é comum e
geralmente apropriado em contextos simples. Dificuldades
surgem, no entanto, se os membros da equipe são desencorajados
a resistir ao processo, mesmo quando ele não está mais
funcionando. Uma vez que a retrospectiva não leva mais à
previsão após uma mudança no contexto, uma mudança
correspondente no estilo de gerenciamento pode ser necessária.

Contextos complicados: o domínio dos especialistas

Contextos complicados, ao contrário dos simples, podem conter
várias respostas certas e, embora haja uma relação clara entre
causa e efeito, nem todos podem vê-la. Este é o reino dos
“desconhecidos conhecidos”. Enquanto os líderes em um
contexto simples devem sentir, categorizar e responder a uma
situação, aqueles em um contexto complicado devem sentir,
analisar e responder. Essa abordagem não é fácil e muitas vezes
requer experiência: um motorista pode saber que algo está errado
com seu carro porque o motor está batendo, mas ele precisa levá-
lo a um mecânico para diagnosticar o problema.

Como o contexto complicado exige a investigação de várias

opções – muitas das quais podem ser excelentes – a boa prática,
em oposição à melhor prática, é mais apropriada. Por exemplo, a
abordagem usual para projetar um novo telefone celular pode
enfatizar o recurso A em detrimento do recurso B, mas um plano
alternativo - enfatizar o recurso C - pode ser igualmente valioso.

Outro exemplo é a busca de jazidas de petróleo ou minerais. O

esforço geralmente requer uma equipe de especialistas, mais de
um local potencialmente produzirá resultados, e a localização dos
locais certos para perfuração ou mineração envolve análise
complicada e compreensão das consequências em vários níveis.

O pensamento aprisionado também é um perigo em contextos

complicados, mas são os especialistas (e não os líderes) que estão
propensos a isso e tendem a dominar o domínio. Quando esse
problema ocorre, sugestões inovadoras de não especialistas
podem ser negligenciadas ou descartadas, resultando em
oportunidades perdidas. Afinal, os especialistas investiram na
construção de seu conhecimento e dificilmente tolerarão ideias
controversas. Se o contexto mudou, no entanto, o líder pode
precisar de acesso a esses conceitos independentes. Para
contornar esse problema, um líder deve ouvir os especialistas e,
ao mesmo tempo, acolher novos pensamentos e soluções de
outras pessoas. Os executivos de um fabricante de calçados
fizeram isso abrindo o processo de brainstorming para novos
estilos de calçados para toda a empresa. Como resultado,

Outro obstáculo potencial é a “paralisia da análise”, onde um

grupo de especialistas chega a um impasse, incapaz de chegar a
um acordo sobre qualquer resposta por causa do pensamento
aprisionado de cada indivíduo – ou ego.

Trabalhar em ambientes desconhecidos pode ajudar líderes e

especialistas a abordar a tomada de decisões de forma mais
criativa. Por exemplo, colocamos profissionais de marketing de
varejo em vários ambientes de pesquisa militar por duas semanas.
As configurações eram desconhecidas e desafiadoras, mas
compartilhavam uma semelhança primária com o ambiente de
varejo: em ambos os casos, os profissionais de marketing tinham
que trabalhar com grandes volumes de dados dos quais era
fundamental identificar pequenas tendências ou sinais fracos.
Eles descobriram que havia pouca diferença entre, digamos, lidar
com clientes insatisfeitos e antecipar a entrada de mísseis
balísticos. O exercício ajudou o grupo de marketing a aprender
como detectar uma possível perda de lealdade e agir antes que um
cliente valioso mudasse para um concorrente. Ao melhorar sua
estratégia,
Os jogos também podem encorajar novos pensamentos. Criamos
um jogo jogado em um planeta fictício baseado na cultura de uma
organização cliente real. Quando os executivos “pousaram” no
planeta alienígena, eles foram solicitados a abordar problemas e
oportunidades enfrentados pelos habitantes. As questões que eles
encontraram foram disfarçadas, mas projetadas para espelhar
situações reais, muitas das quais eram controversas ou delicadas.
Como o ambiente parecia tão estranho e remoto, no entanto, os
jogadores acharam muito mais fácil ter novas ideias do que de
outra forma. Jogar um jogo metafórico aumenta a vontade de
experimentar dos gerentes, permite que eles resolvam questões
ou problemas com mais facilidade e criatividade e amplia o leque
de opções em seus processos de tomada de decisão.

Chegar a decisões no domínio complicado geralmente pode levar

muito tempo, e sempre há uma troca entre encontrar a resposta
certa e simplesmente tomar uma decisão. No entanto, quando a
resposta certa é indescritível e você deve basear sua decisão em
dados incompletos, sua situação provavelmente é mais complexa
do que complicada.

Contextos complexos: o domínio da emergência

Em um contexto complicado, existe pelo menos uma resposta
certa. Em um contexto complexo, no entanto, as respostas certas
não podem ser encontradas. É como a diferença entre, digamos,
uma Ferrari e a floresta tropical brasileira. Ferraris são máquinas
complicadas, mas um mecânico experiente pode desmontá-las e
montá-las novamente sem alterar nada. O carro é estático e o todo
é a soma de suas partes. A floresta tropical, por outro lado, está em
constante fluxo – uma espécie se extingue, os padrões climáticos
mudam, um projeto agrícola redireciona uma fonte de água – e o
todo é muito mais do que a soma de suas partes. Este é o reino dos
“desconhecidos desconhecidos”, e é o domínio para o qual muitos
dos negócios contemporâneos mudaram.

A maioria das situações e decisões nas organizações é complexa

porque alguma mudança importante - um trimestre ruim, uma
mudança na administração, uma fusão ou aquisição - introduz
imprevisibilidade e fluxo. Nesse domínio, podemos entender por
que as coisas acontecem apenas em retrospecto. Padrões
instrutivos, no entanto, podem surgir se o líder conduzir
experimentos seguros para falhar. É por isso que, em vez de tentar
impor um curso de ação, os líderes devem pacientemente permitir
que o caminho a seguir se revele. Eles precisam sondar primeiro,
depois sentir e então responder.

Há uma cena no filme Apollo 13 em que os astronautas encontram

uma crise (“Houston, temos um problema”) que move a situação
para um domínio complexo. Um grupo de especialistas é colocado
em uma sala com uma mistura de materiais - pedaços de plástico
e bugigangas que refletem os recursos disponíveis para os
astronautas em vôo. Os líderes dizem à equipe: isso é o que você
tem; encontre uma solução ou os astronautas morrerão. Nenhum
desses especialistas sabia a priori o que funcionaria. Em vez disso,
eles tiveram que deixar uma solução emergir dos materiais
disponíveis. E eles conseguiram. (As condições de escassez
geralmente produzem resultados mais criativos do que as
condições de abundância.)

Outro exemplo vem do YouTube. Os fundadores não poderiam ter

previsto todas as aplicações para a tecnologia de streaming de
vídeo que existem agora. Assim que as pessoas começaram a usar
o YouTube de forma criativa, no entanto, a empresa pôde oferecer
suporte e aumentar os padrões emergentes de uso. O YouTube se
tornou uma plataforma popular para expressar opiniões políticas,
por exemplo. A empresa desenvolveu esse padrão patrocinando
um debate para candidatos à presidência com feeds de vídeo do
site.

Como nos outros contextos, os líderes enfrentam vários desafios

no domínio complexo. A principal preocupação é a tentação de
voltar aos estilos tradicionais de gerenciamento de comando e
controle - exigir planos de negócios à prova de falhas com
resultados definidos. Os líderes que não reconhecem que um
domínio complexo requer um modo de gerenciamento mais
experimental podem ficar impacientes quando parecem não estar
alcançando os resultados que almejavam. Eles também podem
achar difícil tolerar o fracasso, que é um aspecto essencial da
compreensão experimental. Se eles tentarem controlar demais a
organização, eles aproveitarão a oportunidade para o surgimento
de padrões informativos. Os líderes que tentam impor ordem em
um contexto complexo falharão, mas aqueles que preparam o
cenário, recuam um pouco, permitem que os padrões surjam e
determinam quais são os desejáveis, terão sucesso.

Ferramentas para gerenciar em um contexto

complexo

Dadas as ambiguidades do domínio complexo, como os

líderes podem liderar de forma eficaz? Abra a
discussão. Complexo...

Contextos Caóticos: O Domínio da Resposta Rápida

Em um contexto caótico, a busca por respostas certas seria inútil:
as relações entre causa e efeito são impossíveis de determinar
porque elas mudam constantemente e não existem padrões
administráveis ​- apenas turbulência. Este é o reino dos
incognoscíveis. Os eventos de 11 de setembro de 2001 se
enquadram nessa categoria.

No domínio caótico, a tarefa imediata de um líder não é descobrir

padrões, mas estancar o sangramento. Um líder deve primeiro
agir para estabelecer a ordem, então perceber onde a estabilidade
está presente e de onde está ausente, e então responder
trabalhando para transformar a situação de caos em
complexidade, onde a identificação de padrões emergentes pode
ajudar a prevenir futuras crises e discernir Novas oportunidades.
A comunicação do tipo mais direta de cima para baixo ou de
transmissão é imperativa; simplesmente não há tempo para pedir
informações.
Infelizmente, a maioria das “receitas” de liderança surgem de
exemplos de boa gestão de crises. Isso é um erro, e não apenas
porque situações caóticas são misericordiosamente raras. Embora
os eventos de 11 de setembro não fossem imediatamente
compreensíveis, a crise exigia uma ação decisiva. O prefeito de
Nova York na época, Rudy Giuliani, demonstrou eficácia
excepcional em condições caóticas ao emitir diretrizes e tomar
medidas para restabelecer a ordem. No entanto, em seu papel
como prefeito — certamente um dos cargos mais complexos do
mundo — ele foi amplamente criticado pelo mesmo estilo de
liderança de cima para baixo que provou ser tão eficaz durante a
catástrofe. Ele também foi criticado posteriormente por sugerir
que as eleições fossem adiadas para que ele pudesse manter a
ordem e a estabilidade. De fato,

Além disso, líderes altamente bem-sucedidos em contextos

caóticos podem desenvolver uma autoimagem exagerada,
tornando-se lendas em suas próprias mentes. Quando eles geram
adoração semelhante a um culto, liderar na verdade se torna mais
difícil para eles porque um círculo de admiradores os isola de
informações precisas.

No entanto, o domínio caótico é quase sempre o melhor lugar

para os líderes impulsionarem a inovação. As pessoas estão mais
abertas à novidade e à liderança diretiva nessas situações do que
em outros contextos. Uma técnica excelente é administrar o caos
e a inovação em paralelo: no minuto em que você enfrentar uma
crise, nomeie um gerente confiável ou uma equipe de gestão de
crises para resolver o problema. Ao mesmo tempo, escolha uma
equipe separada e concentre seus membros nas oportunidades de
fazer as coisas de maneira diferente. Se você esperar até que a
crise passe, a chance terá desaparecido.

Liderança em vários contextos

Uma boa liderança requer abertura para mudanças em um nível
individual. Líderes verdadeiramente adeptos saberão não apenas
como identificar o contexto em que estão trabalhando em um
determinado momento, mas também como mudar seu
comportamento e suas decisões para corresponder a esse
contexto. Também preparam sua organização para entender os
diferentes contextos e as condições de transição entre eles. Muitos
líderes lideram de forma eficaz – embora geralmente em apenas
um ou dois domínios (não em todos eles) e poucos, se houver,
preparam suas organizações para diversos contextos.

Decisões em vários contextos: um guia para

líderes

Líderes eficazes aprendem a mudar seus estilos de

tomada de decisão para corresponder aos ambientes de
negócios em constante mudança. Contextos simples,
complicados, complexos e caóticos exigem diferentes
respostas gerenciais. Ao identificar corretamente o
contexto de governo, ficar atento aos sinais de perigo e
evitar reações inadequadas, os gerentes podem liderar
com eficácia em várias situações.
Durante os assassinatos do Palatino de 1993, o subchefe Gasior
enfrentou quatro contextos ao mesmo tempo. Ele teve que tomar
medidas imediatas por meio da mídia para conter a onda de
pânico inicial, mantendo a comunidade informada (caótica); ele
tinha que ajudar a manter o departamento funcionando
rotineiramente e de acordo com o procedimento estabelecido
(simples); teve que chamar especialistas (complicado); e teve que
continuar acalmando a comunidade nos dias e semanas seguintes
ao crime (complexo). Essa última situação provou ser a mais
desafiadora. Os pais tinham medo de deixar seus filhos irem à
escola e os funcionários estavam preocupados com a segurança
em seus locais de trabalho. Se Gasior tivesse interpretado mal o
contexto como simples, ele poderia ter dito apenas “Continue”, o
que não teria feito nada para tranquilizar a comunidade. Se ele
tivesse lido errado como complicado, ele poderia ter chamado
especialistas para dizer que era seguro - arriscando uma perda de
credibilidade e confiança. Em vez disso, a Gasior criou um fórum
para proprietários de empresas, alunos do ensino médio,
professores e pais para compartilhar preocupações e ouvir os
fatos. Foi a abordagem certa para um contexto complexo: ele
permitiu que as soluções surgissem da própria comunidade, em
vez de tentar impô-las.• • •

As escolas e organizações de negócios equipam os líderes para

operar em domínios ordenados (simples e complicados), mas a
maioria dos líderes geralmente deve confiar em suas capacidades
naturais ao operar em contextos não ordenados (complexos e
caóticos). Diante de uma maior complexidade hoje, no entanto, a
intuição, o intelecto e o carisma não são mais suficientes. Os
líderes precisam de ferramentas e abordagens para guiar suas
empresas por águas menos familiares.

No complexo ambiente do atual mundo dos negócios, os líderes

muitas vezes são chamados a agir contra seus instintos. Eles
precisarão saber quando compartilhar o poder e quando exercê-lo
sozinhos, quando buscar a sabedoria do grupo e quando seguir
seu próprio conselho. Uma profunda compreensão do contexto, a
capacidade de abraçar a complexidade e o paradoxo e a disposição
 de mudar com flexibilidade o estilo de liderança serão necessários
para os líderes que desejam fazer as coisas acontecerem em um
momento de crescente incerteza.

Uma versão
Harvard deste Review
Business artigo foi. publicada na edição de novembro de 2007 da

DS
David J. Snowden ( snowded@mac.com ) é o
fundador e diretor científico da Cognitive Edge,
uma rede internacional de pesquisa. Ele está
baseado principalmente em Lockeridge,
Inglaterra.

MB
Mary E. Boone ( mary@maryboone.com ) é
presidente da Boone Associates, uma empresa
de consultoria em Essex, Connecticut, e autora
de vários livros e artigos, incluindo Managing
Interactively (McGraw-Hill, 2001).

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