GESTÃO DA INOVAÇÃO E MUDANÇA – AULAS (TEMAS)

AULA 1 - Apresentação do professor e apresentação dos alunos

AULA 2: 1. Ambientes dinâmicos e a necessidade de mudança.

Definição e contexto de gerenciamento de mudanças

1. Mudança - Definição (O que é mudança organizacional?)

A mudança implica uma série de coisas, nomeadamente resistência, pois as pessoas geralmente não
gostam de lidar com a mudança; assumir riscos e ter a mente aberta, crucial para se adaptar e estar
vinculado ao ajuste organizacional.

A mudança está ligada à evolução, à tomada de riscos e à necessidade de segurança. As realidades das
pessoas não são iguais, isso porque cada indivíduo tem sua própria realidade – tudo é construído por cada
indivíduo de acordo com suas perspectivas e ideias.

A sociedade é constituída por pessoas, com diferentes visões da realidade e comportamentos . No entanto,
as pessoas influenciam umas às outras, seja no ambiente pessoal ou profissional. Política e cultura são
exemplos de variáveis que podem influenciar outras. Também é importante notar que influenciar os
outros não implica em hierarquia; pessoas de níveis inferiores da pirâmide hierárquica podem e
influenciam, de fato, aqueles que estão, no que chega ao poder dentro de uma organização, acima deles.

2. As diferentes perspectivas teóricas sobre a mudança organizacional (Como as organizações mudam?

Quando se trata de hierarquia em uma organização, dois termos são comumente mencionados: liderança e
poder. Simplificando, a liderança deve ser um status que implica seguidores e, consequentemente,
confiança. Ou seja, a liderança se preocupa com os outros, com suas opiniões, e não impõe um
determinado pensamento, ideal ou caminho, ou seja, não se trata de ser coercitivo. Poder, por outro lado,
é um termo muito mais amplo quando se trata de pensar as possibilidades de abuso, agressão, coerção e
violência, mesmo que de forma mascarada. O poder deve ser usado com sabedoria, pois seu abuso é
prejudicial. Outro fato que merece destaque é que poder e autoridade são distintos.

Ser líder está, muito frequentemente, associado a estar numa posição hierárquica elevada. Esses, no
entanto, não estão direta e necessariamente conectados. Liderar uma equipe, por exemplo, pode ser
função de um funcionário de baixo nível. Além disso, tal líder pode ser melhor do que os que estão no
topo da pirâmide. Assim, o status não é e não deve ser uma variante importante na hora de analisar e
escolher líderes. Além disso, liderar pode ser uma forma informal de ter algum tipo de autoridade, o que
significa que não é, necessariamente, uma posição reconhecida dentro da organização.

1
Kanter como afirmou anteriormente que a ideia de poder é como um tabu na sociedade atual, pois as
pessoas geralmente não admitem, ou não gostam de fazê-lo, que são poderosas/têm poder. A verdade,
porém, é que todos, mesmo aqueles que estão na base da escala hierárquica, têm algum tipo de poder.

Os temas citados acima, sobre poder, liderança e pessoas estão todos ligados à mudança, principalmente
porque são parte e razão para que ela aconteça. Embora os humanos não sejam particularmente bons em
lidar com isso, a mudança é inevitável e saber gerenciá-la é, claramente, fundamental. Claro que existem
diferenças entre as sociedades, e Portugal tem sido caracterizado por Hofstede como um país que lida mal
com a mudança e tem um alto nível de preocupação com status e títulos.

A gestão da mudança deve ser vista relacionada com um contrato psicológico.

A gestão da mudança também está relacionada à cultura. O clima da organização muda de acordo com as
pessoas, o contexto e o assunto. A realidade é uma ideia socialmente construída, ou seja, muda de acordo
com as múltiplas características do clima.

Os estereótipos e a preocupação da cultura com o status não são boas representações da realidade.

Uma organização deve ser proativa e se preocupar com o futuro. A exploração, que resulta de más
decisões éticas, pode resultar em um futuro problemático para uma empresa que não se preocupa com o
bem-estar psicológico de seus colaboradores. A infelicidade pode significar, para uma organização, maus
resultados, pois os colaboradores são um fator determinante para o sucesso da mesma.

Discussões e conflitos são normais dentro de uma organização e fazem parte de seu crescimento; abuso
de poder não é.

Devemos ter em consideração, dentro de uma organização, os 3 C's:

1. Competências – habilidades
2. Conflito – Conflito
3. Conhecimento – transformar informação e experiência em conhecimento.

As organizações precisam de líderes transformacionais e pessoas com inteligência emocional.

3. O ambiente dinâmico e a necessidade de mudança (Por que as organizações mudam?

Gestão da mudança: cultura, diversidade e evolução

Em um mundo de globalização, devemos ver a parte oculta do iceberg: devemos olhar para o
ponto de vista estratégico de longo prazo e sermos capazes de ter inteligência emocional. Cultura, clima,
contratos psicológicos são variáveis importantes. As organizações, hoje em dia, precisam de pessoas de
mente aberta.

O modelo de prontidão para mudança ( Armenakis , & Harris, 2009).

2
Contexto externo – PESTEL | Contexto interno – Pessoas.

Cinco crenças-chave de mudança ( Armenakis e Harris, 2009)

• Discrepância: refere-se à crença de que uma mudança é necessária; que existe uma lacuna significativa
entre o estado atual da organização e o que deveria ser

o Comportamento de Cidadania Organizacional: geralmente, as pessoas são mais éticas e

possuem maior inteligência emocional.

• Adequação: reflete a crença de que uma mudança específica projetada para resolver uma discrepância é
a correta para a situação

o Pessoas com maior inteligência emocional

• Eficácia: refere-se à crença de que o destinatário da mudança e a organização podem implementar uma
mudança com sucesso

o Resultados

• Suporte principal: a crença de que os líderes formais (agentes de mudança vertical) em uma organização
estão comprometidos com o sucesso de uma mudança

o Mais líderes transformacionais

3
• Valência: reflete a crença de que a mudança é benéfica para o destinatário da mudança; há algo de
benefício nisso para eles

o Darwinismo organizacional; inteligencia emocional

- O Modelo de Mudança de Três Estágios de Lewin

AULA 3: 2. Como as Organizações Mudam: Os novos cenários competitivos como impulsionadores da

mudança. Múltiplas perspectivas sobre a mudança organizacional: mudança como um processo planejado
ou emergente

4
Como as organizações mudam?

As diferentes perspectivas teóricas sobre a mudança organizacional.

• Teoria da evolução

o Revolução Agrícola, Revolução Industrial e Revolução Tecnológica

• Teoria dialética

o O modelo de mudança de 3 estágios do Lewin

o Destruir, mudar, reconstruir

Teoria do Ciclo de Vida

o Conhecimento, organizações que aprendem

• Teleológico

o Resultados, objetivos, Missão/ Metas, Importância da negociação (negociação formal e

informal). Os objetivos organizacionais e individuais devem estar conectados, o que significa
que os recursos humanos não devem ser vistos apenas como recursos – meios de ganhar
dinheiro.

Em uma organização, a influência não vem apenas daqueles em posições mais altas; pessoas influenciam
quais outras.

5
O ambiente dinâmico e a necessidade de mudança

• Ambiente geral (remoto): longe das pessoas

• Ambiente operacional (específico): ligado às pessoas

• Ambiente de negócios (interno): ambos os anteriores

Essência da Mudança

• os resultados não atendem às expectativas

• mudanças no ciclo organizacional (novas tecnologias, novos mercados...)

• demandas do ambiente externo (clima e cultura e o contrato psicológico)

Influências macroambientais - A estrutura pestel

6
PESTEL: Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ecológico e Jurídico

Atualmente, a tecnologia é a variável que mais muda, por isso pode ser considerada a mais importante.

A lei e a ética devem estar conectadas, e as organizações devem ter mais consideração pela ética do que
pela lei.

Política é diferente de política. O mercado não é o único aspecto importante para uma organização.

O que é uma mudança planejada?

• Corresponde à visão dominante dos estudos organizacionais e de gestão.

• Uma base teleológica - tratando a mudança como responsabilidade da alta administração.

• para que a organização se torne mais adaptada às características do ambiente

• Os gestores devem seguir duas etapas do modelo de Levin: Descongelamento e Recongelamento

A diferença entre uma mudança proativa e uma reativa. Liderança é diferente de gestão.

Os modelos de gestão planejados incluem 3 fases:

• Elaboração: definição dos objetivos e percepção

• Implementação

• Reforço da mudança.

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Modelo Kotter de Mudança (1996)

(não se esqueça de falar sobre liderança e gestão)

Classe 4: 2. Como as Organizações Mudam: Os novos cenários competitivos como impulsionadores da

mudança. Múltiplas perspectivas sobre a mudança organizacional: mudança como um processo planejado
ou emergente - CONTINUAÇÃO

Cinco crenças-chave de mudança ( Armenakis e Harris, 2009):

• Discrepância: refere-se à crença de que uma mudança é necessária; que existe uma lacuna significativa
entre o estado atual da organização e o que deveria ser

• Adequação: reflete a crença de que uma mudança específica projetada para resolver uma discrepância é
a correta para a situação

• Eficácia: refere-se à crença de que o destinatário da mudança e a organização podem implementar uma
mudança com sucesso

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• Suporte principal: a crença de que os líderes formais (agentes de mudança vertical) em uma organização
estão comprometidos com o sucesso de uma mudança

• Valência: reflete a crença de que a mudança é benéfica para o destinatário da mudança; há algo de
benefício nisso para eles

A comunicação é um fator importante na gestão da mudança; trata-se de transformar informação em

conhecimento.

Comunicação – Como transmitimos uma mensagem de mudança? ( Armenakis , & Harris, 2009)
Estes incluem:

(a) comunicação persuasiva (por exemplo, discursos de agentes de mudança e artigos em boletins de
funcionários); é importante para a liderança; inteligência emocional, motivação intrínseca, storytelling.

(b) participação ativa dos afetados (por exemplo, aprendizagem vicária, domínio ativo e tomada de
decisão participativa); participar mais faz com que as pessoas se sintam mais conectadas com a empresa e
tenham um maior carinho e comprometimento com ela.

(c) práticas de gestão de recursos humanos (por exemplo, seleção, avaliação de desempenho,
remuneração e programas de treinamento e desenvolvimento);

(d) atividades simbólicas (por exemplo, ritos e cerimônias);

(e) práticas de difusão (por exemplo, programas de melhores práticas e equipes de transição);

(f) gestão da informação interna e externa; (g) atividades formais que demonstrem apoio a iniciativas de
mudança (por exemplo, novas estruturas organizacionais e descrições de cargos revisadas); Modelo de
Porter.

A comunicação é melhor quando o orador conhece o ouvinte. Além disso, acontece de forma vertical e
horizontal: isso significa que as pessoas no “topo” se comunicam com as pessoas na base/base da
pirâmide de poder.

As condições de trabalho e outras necessidades básicas são importantes, mas outras necessidades sociais e
emocionais são muito importantes para que as pessoas se sintam conectadas à organização.

O Modelo Balance Scorecard

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O que é uma mudança emergente?

Emergente mudar como (Cunha & Rego, 2002)

• Complementar e catalisador da mudança planejada

“Planejar” mudança emergente:

• 1) estruturas mínimas

• 2) Visões organizacionais

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Visão executiva e visão operacional: as pessoas veem as coisas de acordo com sua posição. A visão de
alguém que está no mesmo nível ou que está mais próximo é diferente daquela que está acima; os últimos
têm uma visão operacional do que está acontecendo.

Alinhamento de tarefas: é importante planejar o futuro. Precisamos analisar e fazer um diagnóstico do que
está acontecendo na organização.

As leis são as regras que movem o mundo. No entanto, a ética deve ser a regra a ser seguida.

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Classe 5 : 2. Como as Organizações Mudam: Os novos cenários competitivos como impulsionadores
da mudança. Múltiplas perspectivas sobre a mudança organizacional : mudança como um processo
planejado ou emergente - CONTINUAÇÃO

Ainda falando sobre o processo de seis etapas de Beer, Eisenstat & Spector (1990):

1. Mobilizar o compromisso com a mudança por meio do diagnóstico conjunto dos problemas do
negócio.

“Ao ajudar as pessoas a desenvolver um diagnóstico compartilhado (análise SWOT) do que está errado na
organização e do que pode e deve ser melhorado, um gerente geral mobiliza o compromisso inicial
necessário para iniciar o processo de mudança”.

2. Desenvolver uma visão compartilhada de como organizar e gerenciar para a competitividade.

“Uma vez que um grupo central de pessoas está comprometido com uma análise específica do problema,
o gerente geral pode levar os funcionários a uma visão alinhada às tarefas da organização que define
novos papéis e responsabilidades.

3. Fomentar o consenso para a nova visão, competência para colocá-la em prática e coesão para
levá-la adiante. “O trabalho em equipe exige mais dos funcionários – então eles precisam de mais apoio
da gestão.”

4. Espalhe a revitalização para todos os departamentos sem empurrá-la do topo

“A tentação de forçar novos insights sobre o resto da organização é grande, mas apenas os curtos-
circuitos mudam”.

“É melhor deixar cada departamento “reinventar a roda” – ou seja, encontrar seu próprio caminho para a
nova organização”

5. Institucionalizar a revitalização por meio de políticas, sistemas e estruturas formais.

“a nova abordagem tornou-se enraizada, as pessoas certas estão no lugar e a organização da equipe está
funcionando”.

6. Monitorar e ajustar estratégias em resposta a problemas no processo de revitalização.

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“O objetivo da mudança é criar um ativo que não existia antes – uma organização que aprende, capaz de
se adaptar a um ambiente competitivo em mudança”.

A organização tem que saber monitorar continuamente seu comportamento – na verdade, aprender a
aprender”.

Então – Princípios sobre Mudança:

- a mudança não pode ser programada e, sobretudo, imposta, deve ser construída de forma compartilhada
; é importante criar um ambiente que seja criado por pessoas diferentes, com idiossincrasias diferentes.

- a alta liderança é encarregada de orquestrar o processo; deve haver um equilíbrio na forma como os
gestores atuam na mudança, não é importante apenas ter os melhores mecanismos de gestão: também
deve ser considerado o comportamento e a ética desses indivíduos.

- Criar um mercado para a mudança significa estabelecer padrões para todas as operações,
comprometendo os gerentes com a mudança. Hofstede afirmou que os portugueses não são bons a lidar
com a mudança; eles não são proativos.

- Orientação para os processos, mais do que para os conteúdos; a mudança deve ser vista como um
processo de aprendizagem de unidade para unidade, não como um conjunto de programas; O caminho é
crucial, portanto, o alvo não deve ser a única coisa considerada em uma organização.

- a mudança é um processo de persistência a longo prazo, não um remédio a curto prazo; deve ser
considerado o futuro a longo prazo. Ao lidar com pessoas, é normal que alguns processos, como educar,
demorem mais. Os recursos humanos devem ser vistos como um investimento (numa perspectiva de
longo prazo).

MUDANÇA IMPROVISADA

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Mesmo quando estamos improvisando, precisamos fazer, de alguma forma, uma estrutura para o que será
improvisado.

Depois da improvisação: Diversidade e gestão da qualidade. Depois de cumprir a meta, já existem os

meios e os talentos, por isso devem ser geridos.

A definição de improvisação de Eisenberg como

"se contentar com o mínimo de semelhanças e elaborar estruturas simples de maneiras complexas" (1990,
154; grifo nosso) junto com Weick "fazer algo de qualquer material que esteja atualmente disponível" ( sd
, 21; grifo nosso).

Os humanos são, eles próprios, criaturas bastante complexas.

Tipos de improvisação

1) Deliberado: improvisação consciente

2) Extemporâneo/imprevisto: não é planejado, é reacionário

3) Ação: contexto, situação, cultura, clima.

A improvisação é importante porque:

1) Alto risco : no entanto, pode levar a altos lucros (não apenas economicamente)

14
2) Baseado na necessidade e na intuição: nem tudo em uma organização precisa ser planejado.

3) Funciona melhor com alta especialização/experiência/knowhow

Aula 6: 3. Cultura em mudança e culturas de mudança

Mudança radical ou incremental?

• Nível/foco de análise:

• Tecnologia

• Prática/utilização: know-how

• Organizacional: estrutura, estratégia, cultura; transformando energias em sinergias.

• Ecológico /contextual: cultura, contexto, situação

Precisamos entender e analisar a cultura da organização, como funciona a padronização, como as pessoas
negociam dentro da organização (formais e informais), as habilidades dos colaboradores, o nível de
inteligência emocional, o quanto o contrato emocional é respeitado…

Mudança radical

Reengenharia – “reinventar a organização” (Hammer & Champy , 1993)

Mudando a estrutura, fazendo mudanças.

4 palavras-chave:

✓ Fundamental – mudando a base

✓ Radical – mudando tudo

✓ Dramático – mais do que radical; quando não há outra escolha

✓ Processos – não mudamos toda a estrutura e resultados, mas o processo. Por exemplo,
uma mudança tecnológica pode significar uma mudança em termos de processo, mas os resultados podem
ser os mesmos.

Mudanças radicais e dramáticas exigem líderes bons e proativos.

Às vezes precisamos fazer uma mudança radical porque não fizemos uma mudança incremental.

A) Mudança incremental (Morgan & Zohan , 2001)

• argumentam que os processos de mudança mais bem-sucedidos são incrementais,
• mesmo que produza melhorias “quânticas” nos resultados e desempenho; a maioria dos
programas de mudança "total" (TQM, reengenharia...) falham (70%).
Falhar pode ser uma forma de aprendizado.

15
 • A esfera de influência direta de um indivíduo em uma organização (incluindo gerentes) não é
superior a 15%.
Os líderes, tendo um contato maior com a organização, sentem-se mais conectados a
ela.
• resistência (eles estão assustados, não percebem as consequências para si mesmos ...);
Importante ver as idiossincrasias: se enxergarmos os indivíduos como pessoas diferentes
e respeitarmos suas ideias pessoais, não haverá muita resistência.
• pode ser útil mudar a “escala” de percepção dos problemas, para que cada indivíduo apareça
como “oportunidades para 15% de “pequenas vitórias”,
Se a cultura da organização estimular o pensamento em grupo e as equipes, poderá
aumentar seu nível de mudança bem-sucedida.
• “100% aspirações” devem ser traduzidas em “poderosas alavancas de mudança 15%”
Quando temos poder em uma organização para ter uma visão individual dos
colaboradores. Nem todos os colaboradores têm as mesmas lacunas, dificuldades e necessidades.
Às vezes, um indivíduo precisa de uma certa formação, enquanto outro pode precisar de outra.
• Existem pequenas mudanças (às vezes emergentes e não planejadas) que têm grande potencial
de “contágio”
Se estivermos acostumados a mudanças incrementais, seremos melhores em lidar com
outras formas de mudança.
• resultados “quânticos” alcançados com base em um conjunto sucessivo de 15% de iniciativas.

Liderança transformacional ; estratégias alinhadas com as pessoas; grande inteligência

emocional.

 Deve haver um equilíbrio entre colaboração e competição!

B) Mudança pontuada Tushman & O'Reilly (1996)

• os padrões de sucesso organizacional envolvem: períodos de mudança incremental pontuados
por mudanças descontínuas ou revolucionárias.
• O sucesso de longo prazo é caracterizado pelo alinhamento de estratégia, estrutura, pessoas e
cultura.
• Essas mudanças descontínuas são quase sempre motivadas por problemas de desempenho
organizacional ou mudanças no ambiente, como mudanças competitivas ou tecnológicas.

Resistência à mudança: Por quê? Kotter & Schlesinger (1979)

16
Comportamento de Cidadania Organizacional: a melhor forma de gestão.

A educação é importante – o know-how – mas também é importante comunicar para que as pessoas
possam compreender plenamente a mudança que está a acontecer.

Participação e envolvimento: empoderamento - as pessoas se sentirão parte da organização, então haverá

menos resistência. Dar poder a pessoas que gerenciam outras pessoas é essencial; A responsabilidade
também é crucial e a falta dela é um enorme fator que contribui para a resistência à mudança.

Facilitação e apoio: Deve estar conectado com a negociação dentro dos departamentos.

Manipulação e cooptação: embora a “manipulação” esteja geralmente relacionada com algo negativo, a
verdade é que os líderes devem manipular os outros, tendo sempre em mente as formas éticas de o fazer.

Negociar e barganhar: comunicação intrinsecamente

Coerção explícita e implícita: para quebrar a resistência, temos que pensar no poder informal. Temos que
superar a autoridade.

Resistência à mudança: Por quê? Gil (2003):

• Razões cognitivas : às vezes resistimos porque não sabemos sobre nós mesmos ou não temos algum
tipo de habilidade.

17
 • falta de know-how : embora as soft skills sejam muito importantes, também é crucial ter
hard skills.

• falta de convicção de que a mudança é necessária : temos que ter a convicção de que a
mudança é necessária. Essa é a razão pela qual é importante comunicar e educar as pessoas sobre a
mudança.

• Motivos emocionais:

• a mudança é imposta : a mudança não pode ser imposta; impondo-o, criaremos uma barreira
ainda maior entre o colaborador e a organização.

• falta de autoconfiança ou confiança nos outros : é importante comunicar e comunicar. Além

disso, o poder deve ser distribuído.

• relutância em lidar com questões difíceis (gestão) : por isso é importante ter a mente aberta,
ser flexível e pensar no contrato psicológico.

• perturbação de rotinas, hábitos, relacionamento : às vezes é uma necessidade de uma

mudança drástica, o que implica em líderes transformacionais.

• interesse próprio e mudanças de poder e influência

• falta de respeito ou confiança nos promotores: às vezes, porque já existe uma forma
padronizada de fazer as coisas, as pessoas não querem mudar ou estão abertas a novas ideias. É
importante ter empatia.

Novas visões sobre a resistência à mudança Wadell & Sohal (1998)

• aspectos positivos da resistência : é melhor ter resistência do que não ter opinião.

• a mudança não é inerentemente boa:

• uma resistência pode antecipar erros de mudança

• resistência implica poder/energia valioso (vs. apatia)

• resistência como fonte de inovação

Aula 7: 3. Cultura em mudança e culturas de mudança - CONTINUAÇÃO

Mudança de cultura e cultura de mudança. Diferentes perspectivas sobre a gestão da cultura.

Estratégias de mudança de cultura. Críticas à gestão da cultura organizacional.

18
O que é cultura organizacional?

A cultura profunda é mais difícil de ver; geralmente, as pessoas não estão cientes (é uma parte
inconsciente da cultura) desses aspectos.

Cultura organizacional: de sua natureza à consideração de suas características

- Essência Conceitual:
(1) Sobreposição com outros conceitos, especificamente clima e identidade organizacional.
(2) Diversidade de abordagens e níveis de análise da cultura.

O clima é um tipo de ambiente menor, se comparado com a cultura.

19
A cultura tem uma natureza multidimensional, podendo ser analisada em múltiplos níveis:
individual, grupal, organizacional e nacional.

- Diferentes Definições:
“A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores centrais, normas de
comportamento, artefatos e padrões de comportamento que governam a maneira como as pessoas
interagem em nossa organização e a maneira como realizam seus trabalhos na organização.” (Schein,
1990)
--- Cultura Profunda ---
“A mentalidade coletiva que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros grupos
ou categorias.” (Hofstede, 1991)
“Os valores e crenças firmemente compartilhados pelos membros de uma organização.” (Schneider, Brief
& Guzzo , 1996)

- Fundamentos:
 a cultura organizacional existe;
cada cultura organizacional é única - idiossincrasias
 A cultura organizacional é um conceito socialmente construído; realidade é construída.
 A cultura organizacional permite compreender e dar significado a eventos e símbolos; poder do líder (é
mais importante para eles obter o contrato psicológico)
 A cultura funciona como um mecanismo de controle informal.

__________________________________________________________
- Importância do estudo da Cultura Organizacional:
- Permite a articulação das práticas da organização com os valores da população:
- Facilita a gestão e controlo de dois comportamentos:
- Dá garantia de continuidade
- Promove a identificação do indivíduo com uma organização

- Características:
- Regularidade nacional (características distintivas)
- Influência histórica
- Escopo coletivo
- Caráter dinâmico
- Aprendido
- Partido
- Visível e invisível
- Elementos:
- Cerimônias
- rituais

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- Histórias
- Mitos
- Heróis
- Símbolos
- Linguagem

Cultura organizacional: considera dois níveis diferentes de análise em estudos transculturais - sua
importância para o comportamento organizacional

- Cultura - Perspectivas de Análise

Organizacional: cultura adaptativa, cultura burocrática e cultura de realização
Grupo: menos estudado que o nível transcultural e organizacional, refere -se às subculturas
organizacionais
Individual: ou nível menos estudado, baseado nas percepções da cultura organizacional

21
- Ou o modelo de 3 níveis de Schein (1985):
NÍVEL 1: Artefatos e Criações
NÍVEL 1A: Artefatos
NÍVEL 1B: Padrões de comportamento
Nível 2: Valores
Valores usados (valores em uso): aqueles que explicam e justificam que a organização enfrenta
Valores adotados: aqueles que explicamos e justificamos ou que a organização diz
NÍVEL 3: Orçamentos Básicos
§ Suposições implícitas e crenças fundamentais: ou ambiente, natureza humana, ou tempo, ou espaço,
como relações interpessoais
§ inconsciente

22
Aula 8: 3. Cultura em mudança e culturas de mudança - CONTINUAÇÃO

- ESTUDOS TRANSCULTURAIS: a importância da cultura nacional (Hofstede, 1980)

 Os gestores precisam reconhecer o peso da cultura nacional e assim transformá-la em fontes de
vantagens
 Hofstede (1980) 4 DIMENSÕES:

1. INDIVIDUALISMO VERSUS COLETIVISMO

…em países fortemente individualistas (EUA, Grã-Bretanha , Holanda, Austrália , Canadá) - busca de
objetivos pessoais, competição.
…em culturas fortemente coletivistas ( Colômbia , Venezuela, Guatemala…) - os interesses do grupo e da
comunidade estão em um lugar primordial. Relação trabalhista caracterizada por obrigações mútuas:
proteção em troca de lealdade
2. DISTÂNCIA DE ENERGIA (OU HIERÁRQUICA)
…Portugal caracteriza-se por uma elevada distância hierárquica (desigualdade de
subordinados/subordinados)
…Em países com baixa distância hierárquica (EUA; Grã-Bretanha e países não latino-europeus), a
dependência de dois subordinados face a face é limitada
3. MASCULINIDADE VERSUS FEMINILIDADE
…em sociedades mais masculinas (Japão, Áustria, Venezuela, Suíça), homens e mulheres têm pais
diferentes. Essas empresas prevalecem na orientação para os resultados, ou sucesso e competição
…em sociedades mais femininas (Suécia, Dinamarca, Noruega, Holanda), espera-se que homens e
mulheres tenham os mesmos pais. Essas sociedades valorizam características como o bem -estar e a
qualidade das relações interpessoais
4. EVITANDO INCERTEZAS
…nos países com uma taxa elevada (Grécia, Portugal, Japão...), este sentimento é expresso no stress, na
necessidade de previsibilidade, na procura de regras e segurança.
…em países com baixa taxa de evasão (Singapura, Dinamarca, Suécia), há uma aversão às regras formais
COMO CARACTERIZAMOS PORTUGAL?
 Distância hierárquica média (reverência moderada por figuras de autoridade)
 Equilíbrio entre individualismo e coletivismo
 Baixa masculinidade
 Alta evitação de incerteza

Por que mudar a cultura?

• Orienta as decisões organizacionais

• Facilita a gestão e controle do comportamento

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• Promove a identificação das pessoas com a organização

• Garante estabilidade e continuidade

Mudando a cultura ( Legge , 1994):

• Conformidade resignada (“sinais de superfície”) - internalização

• Se... - reforço contínuo ao longo do tempo - há escolha sobre um novo comportamento - consequências
positivas

• Mas... - layoff - mais programas de mudança

Mudando a cultura – vozes críticas (Wilmott, 1993)

• O objetivo norteador da gestão da cultura (“ culturismo corporativo ”) é: “conquistar os corações e

mentes dos funcionários: definir seu propósito gerenciando o que pensam e sentem, e não apenas como se
comportam”. abordagem totalitária para a gestão

Mudando a cultura – vozes críticas (Ogbonna & Harris, 1998)

• e aqueles que não se encaixam na cultura?

• a mudança de cultura penaliza os formalmente mais alinhados

24
• quando os valores pessoais e organizacionais colidem

25
Pequeno exercício informal sobre um modelo de mudança de cultura estratégica

26
Aula 9: 4. Aprendizagem organizacional e organizações que aprendem .

Aprendizagem Organizacional (Simon, 1991)

• “Todo aprendizado ocorre dentro das cabeças humanas individuais; uma organização aprende apenas de
duas maneiras:

• (a) pelo aprendizado de seus membros, ou

• (b) por novos membros que tenham conhecimento que a organização não tinha anteriormente. (Simão,
1991)

(…) A aprendizagem individual nas organizações é um fenômeno muito social, não solitário.”

Outras definições:

• (OL) “…um sistema que incorporou um processo de aprendizado contínuo e tem uma capacidade
aprimorada de mudar ou transformar” (Watkins & Marsick , 1997).

• “…a capacidade ou processos dentro de uma organização para manter ou melhorar o desempenho com
base na experiência” (Nevis, DiBella & Gould, 1997).

• “A aprendizagem organizacional é definida como o processo pelo qual é desenvolvido o conhecimento

sobre as relações de resultado da ação entre a organização e o ambiente” (Duncan & Weiss, 1979).

Aprendizagem Organizacional versus Organização de Aprendizagem

Aprendizagem organizacional (AO) → A literatura é dominada por pesquisadores acadêmicos e se

concentra na observação e análise de processos de aprendizagem individual ou coletivo nas organizações.

Learning Organization → (LO) A literatura é dominada por consultores (ou acadêmicos em seu papel
de consultores) e se concentra no desenvolvimento de modelos e metodologias prescritivas para
diagnosticar, avaliar e promover as mudanças necessárias para se tornar uma organização de
aprendizagem.

• Existem dois principais:

• um que argumenta que a aprendizagem organizacional corresponde a “ Aprendizagem por indivíduos

nas organizações ”

• o outro é “Aprendizagem pelas organizações” - a organização é uma entidade que aprende; esse
aprendizado não pode ser feito por indivíduos isoladamente.

27
• existem processos de aprendizagem mais ou menos semelhantes aos dos indivíduos que ocorrem ao
nível das organizações; as organizações podem ser tomadas como entidades cognitivas, assim como os
indivíduos.

Aprendizagem Organizacional - Elementos

Huber (1991) • aquisição • distribuição • interpretação (compreender o contexto em que estamos) •

memória organizacional (cultura organizacional)

Dixon (1997) • aquisição • distribuição e interpretação • construção de significado • memória

organizacional • recuperação

O que é conhecimento?

“o fato ou condição de conhecer algo” conhecimento como “crença verdadeira justificada”

• fatos, informações, descrições, habilidades...

• O que sabemos / sabemos fazer / sabemos ser / sabemos saber

Recursos de conhecimento (Nonaka, Toyama & Konno, 2000)

Tipos de Conhecimento (Nonaka, Toyama & Konno, 2000)

A) Conhecimento explícito

• Da racionalização - Consciência discursiva

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 • Tangível, codificado
• Incorporado

B) Conhecimento Tácito

• Da experiência - consciência prática

• Pessoal, não codificado

• Baseado em ação, prática, intuição

Pequeno exercício informal:

Aprendizagem por indivíduos nas organizações

Aprendizagem pelas organizações

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Classe 10: 5 . Criatividade e inovação e. Estratégias de inovação; Aspectos organizacionais da
inovação. Barreiras

O que é Inovação?

Uma ruptura com o passado; coisas que são diferentes; poderia ser conhecido mentalidades

• Novo produto

• Novo conceito

• Novos formatos organizacionais – empoderamento

• Novas ideias

• Novos mercados

• Nova tecnologia

• Novo processo - como obter resultados

•…

Inovação – O que é? (Cunha et al., 2006):

• “Adoção de meios ou fins que são novos para a unidade organizacional que os adota” (Downs & Mohr,
1976).

• “Inovação refere-se à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos

produtos, novos processos de produção e novas estruturas organizacionais ” ( Dosi , 1988).

• “Inovação pode ser qualquer novo produto ou serviço para os clientes, ou qualquer prática, estrutura,
processo, sistema ou mudança organizacional que crie novo valor ou melhorias significativas para a
organização” (Ng, 2004).

A orientação deve ser para resultados e pessoas.

Etapas de inovação:

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Atividades de inovação (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005)

Barreiras à Inovação (Loewe & Dominiquini , 2006)

• foco de curto prazo

• falta de tempo, recursos ou pessoal

• expectativas irreais sobre o retorno

• incentivos não estruturados para recompensar a inovação

• crença de que a inovação é inerentemente arriscada

Aspectos organizacionais da inovação:

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Processo de inovação DESIGN:

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Aula 11: 6. O papel dos líderes na mudança e inovação

- Liderança e gestão:

- Atividade gerencial como aspecto da liderança?

-Liderança como dimensão da gestão?

 ESTRUTURAR UMA ORGANIZAÇÃO CONSISTE EM…

…definir papéis

...Divisão e coordenação de atividades

.... fornecer uma estrutura - os objetivos organizacionais

... definir como os indivíduos devem se relacionar horizontal ou verticalmente

 ESSÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

- Alcançar metas definidas

- A estrutura de cada organização deve ser desenhada de acordo com suas próprias características (em
termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia)

 FUNDAMENTOS (CONDIÇÕES) PARA SUA EXISTÊNCIA

- Controlar a incerteza - evitar ambiguidade

- Especialização - desempenho superior (conhecimento das atribuições)

- A eficácia não é possível sem coordenação e controle

- Problemas organizacionais podem resultar de estruturas que não são adequadas às necessidades

A liderança e direnferente de gestão, há mais jefes que gestores

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Fatores que podem influenciar a Liderança quanto ao grau de Centralização ou Descentralização

 O tamanho e a complexidade da organização: quanto maior a empresa, mais delegação de autoridade os

gerentes devem fazer.

 A taxa de crescimento: quanto mais rápida a taxa de crescimento de uma organização, maior a
probabilidade de delegar autoridade a níveis mais baixos

 Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se torna necessária

Competência do pessoal disponível: quanto mais baseado na competência técnica dos indivíduos, maior a
necessidade de descentralização – mais qualificações e inteligência emocional, mais confiança e
responsabilidade deve ser depoistadas nos colaboradores

 Uso de informação e novas tecnologias: maior flexibilidade nas decisões de descentralização ou

centralização

 Influências ambientais: Determinar o grau de descentralização que a empresa considera adequado – o

ambient epode influenciar o nível de centralização/ descentralização. O clima, em algumas organizações,
é descontraído, pelo que uma liderança mais conservadora não funcionará. Palavras chave de um líder:
flexibilidade,

 Sistema de comunicação adequado: quando os gestores preferem evitar a descentralização, podem

fazê-lo sem perda de eficiência se tiverem um bom sistema de comunicação

 Custos associados a uma determinada decisão: quanto maiores os custos associados a uma determinada
decisão, mais cuidadoso é o gestor na delegação de autoridade e menor a propensão à descentralização

 A cultura organizacional também é importante: por exemplo, uma organização que sempre teve baixo
crescimento sob liderança autocrática pode ter uma estrutura muito centralizada.

 A falta de treinamento e qualificação técnica por parte dos gestores de nível inferior dificulta a
descentralização: Subordinados sem preparo ou falta de vontade de decidir ou participar da decisão,
obviamente desaconselham a delegação.

Liderança e Estrutura

COMPONENTES BÁSICOS DA ESTRUTURA (Mintzberg, 1996)

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- Vértice Estratégico

- Linha Hierárquica

- Centro Operacional

- Tecnoestrutura

- Pessoal de Apoio (funções de Logística)

ALGUNS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTO

- Estrutura Simples

- Burocracia Mecanicista

- Estrutura Horizontal

- Estrutura matriz

- Estrutura Informal

Inovação e liderança

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36
Aula 1 2: 7. Inovação Cimates e Passos do Empreendedorismo

Inovação (Mumford, Hester & Robledo, 2012

(Extra) – Organizacional:

• Turbulência ambiental

• Forças de tração: demanda do mercado

• Exploitation potential – gestão das competências

• Competitive pressure – menos autoridade, mais confiança, melhor gestão dos recursos humanos.

OBJETIVO: ESTIMULAR A CRIATIVIDADE

Climas de inovação

• Sobre a tomada de riscos, tolerância a falhas, gerenciamento de erros

• CV de reprovações de um professor de Princeton

• Programas de graduação em que não entrei – importante entender qual o sentido da inovação

• Prêmios e bolsas que não recebi – más gestões de recompense e a teoria das expetativas, das
recompensas

• Rejeições de artigos de revistas acadêmicas

• Financiamento de pesquisa que não recebi• https://www.theguardian.com/education/2016/apr/30/cv-of-

failuresprinceton-professor-publishes-resume-of-his-career-lows

Criatividade - Obstáculos/Inibidores ( Alencar , 2012)

• protecionismo e paternalismo – demasiado controlo e hierarquização

• falta de integração entre os setores

• falta de apoio a novas ideias e iniciativa individual – Resistencia à mudança

• excesso de controle, burocracia, hierarquia

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• atitudes intransigentes e autoritárias

• atitude conservadora e de baixo risco

• falta de reconhecimento dos esforços – políticas de recompensa

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Class 13:

Síntese de assuntos

Depois de entendermos a gestão da mudança, é importante entender quais as variáveis que mais peso têm
neste ato. A cultura é importante visto que está ligada a idiossincrasias, níveis educacionais, ter
inteligência emocional, ter mais liderança do que gestão, haver flexibilidade, mínimo de distorções
percetivas, sermos menos resistentes à mudança e tomar mais riscos, sermos mais criativos. A
organização é meio de educação, aprendizagem, criatividade. Trabalhar a cultura, aprendizagem
(organizational learning), a mudança. Liderança implica inteligência emocional.

A cultura traz muitos inputs. Para nos adaptarmos à cultura, um conceito mais macro, e o clima (micro) é
importante ler o contexto e entender que tipo de mudança está presente: radical e incremental

Radical: líderes transformacionais; incremental: ter em conta feedbacks contínuos.

Mudança radical ou incremental é ligada à PESTEL. Os diferentes fatores nos ditam se a mudança será
radical ou incremental. A mudança radical está ligada ao conceito de reengenharia (mudar e adaptar). A
mudança incremental tem mais sucesso por ser menos ofensiva.

Cultura: programação coletiva da mente

Cultura nacional, organizacional e individual.

Porque a cultura muda? a liderança junta os objetivos individuais e organizacionais.

Ler a cultura pressupõe um processo continuo de aprendizagem. Saber fazer está sempre ligado ao saber
ser e saber estar.

A inovação, aprendizagem e mudança é centralizada no líder.

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